Estrategia

6plataformas
razones porfalllas que las
por Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, y Sangeet Paul Choudary
Marzo 31, 2016

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El éxito de las empresas de
plataformas como Alibaba,
Airbnb y Uber es tan notable que
la discusión sobre ellas a
menudo pasa por alto lo difícil
que es construirlas. Por cada
plataforma exitosa, hay muchas
más que luchan o simplemente
no lo logran. Apple y Google, dos
de las empresas más valiosas del
mundo, han tenido su cuota de
fallos de plataforma, como
demostraremos. Al estudiar
estos éxitos y fracasos, hemos
identificado media docena de
razones clave por las que las
plataformas fallan, todas las cuales se deben a la mala
interpretación de los gerentes sobre cómo funcionan y compiten
las plataformas.

Las empresas de plataformas reúnen a productores y usuarios en

intercambios de valor eficientes: Uber, por ejemplo, conecta a
conductores y pasajeros del mismo modo que YouTube conecta a
camarógrafos y espectadores. Y aprovechan los efectos de red:
cuantos más participantes haya en la plataforma, mayor será el
valor producido. Los errores de gestión que inhiben el
intercambio de valor o los efectos de la red pueden acabar con una
plataforma. Echemos un vistazo a los errores clave.

1. No optimizar la «apertura»

Como las plataformas dependen del valor creado por los

participantes, es fundamental gestionar con cuidado la «apertura»
de la plataforma, es decir, el grado de acceso que los
consumidores, productores y otros tienen a una plataforma y lo
que pueden hacer allí. Si las plataformas están demasiado
cerradas, lo que mantiene alejados a los participantes
potencialmente deseables, los efectos de la red se detienen; si son
demasiado abiertas puede haber otros efectos que destruyan el
valor, como contribuciones de mala calidad o mal
comportamiento de algunos participantes que haga que otros
deserten.

Steve Jobs fracasó

CENTRO DE CONOCIMIENTOS
estrepitosamente en la gestión
La economía de las plataformas de la apertura en Apple en la
Cómo los mercados en línea están década de 1980. Cobró a los
cambiando la imagen de los negocios
desarrolladores por los kits de
herramientas, inhibiendo a los
mismos productores de software
que debería haber querido en la plataforma de Apple. El resultado
fue que Apple luchó por crear una plataforma sólida que
conectara a los clientes de Apple con los productores de software.
Durante años, la penetración en el mercado de Apple estuvo en
un solo dígito. Desde entonces, Apple ha descubierto este
equilibrio, por supuesto, abriendo las plataformas iOS a los
desarrolladores de aplicaciones. Por el contrario, Bill Gates abrió
Windows a los desarrolladores de software y hardware, lo que
convirtió a Windows en la plataforma de escritorio dominante en
virtud de su capacidad superior para conectar a los productores
de software y hardware con los consumidores.

Sin embargo, las plataformas pueden volverse demasiado

abiertas. Deben mantener un control suficiente sobre los activos
principales para mantener el control del ecosistema y ganar
dinero. Google aprendió esta lección cuando Amazon y Samsung
fragmentaron («bifurcaron» en la jerga tecnológica) la plataforma
abierta Android para crear sus propias versiones de código
abierto. Google Android perdió rápidamente cuota de mercado a
causa de las nuevas versiones. Reaccionando rápidamente,
Google recuperó el control del sistema Android al restringir el
acceso a servicios difíciles de replicar, como la cartografía, y al
cambiar importantes interfaces de programación de aplicaciones
(API) a la Google Play Store patentada. La historia de Android
demuestra que la apertura de la plataforma es una de las
decisiones de gestión clave que puede determinar el éxito o el
fracaso de la plataforma.

2. No involucrar a los desarrolladores

Abrir las plataformas la cantidad correcta es necesario, pero no

suficiente. El propietario de la plataforma también debe mostrar a
los desarrolladores de software lo que obtienen si contribuyen. En
2013, Johnson Controls invitó a los desarrolladores a ayudarles a
construir Panoptix, una plataforma de eficiencia energética para
edificios y oficinas. Pero a principios de 2015 dejaron de aceptar
nuevas presentaciones en su mercado abierto y dejaron de
admitir la API para desarrolladores externos. Panoptix no había
atraído suficientes aplicaciones nuevas para justificar invertir
recursos en apoyar este desarrollo externo limitado.

No basta con abrir la puerta y poner la mesa. Las plataformas

exitosas se dedican a la evangelización de plataformas,
proporcionando a los desarrolladores recursos para innovar,
comentarios sobre el diseño y el rendimiento y recompensas por
la participación. Piénselo de esta manera: para organizar un
evento exitoso, debe planificar con cuidado, invitar a las personas
adecuadas, tener la comida adecuada y gestionar la competencia
con la fiesta de al lado. Si Android organiza un luau hawaiano con
un festín de cinco platos, viaje gratis y los asistentes pueden
conocer a Robert Downey Jr. y Sandra Bullock la misma noche en
que Johnson Controls ofrece galletas en Cleveland y pide a los
asistentes que cubran sus propios gastos, ¿a qué fiesta asistirán los
desarrolladores?

3. No compartir el excedente

Tener interacciones valiosas es la razón para participar en una

plataforma. El consumidor, el productor y la plataforma ganan si
la división del valor funciona para todos. Pero si una de las partes
obtiene un valor insuficiente, entonces no tiene motivos para
participar. En 2000, varios fabricantes de automóviles, incluidos
Daimler-Chrysler, Ford, GM y Nissan entre otros, invirtieron en
Covisint, un mercado en línea destinado a conectar compradores
y proveedores de autopartes. Desafortunadamente, la estructura
de propiedad y el formato de subastas de Covisint favorecieron
mucho a las empresas de automóviles (los consumidores en la
plataforma) al tiempo que obligaron a los proveedores a una feroz
competencia de precios, dejándolos con poco o ningún valor
residual. Como resultado, los proveedores de piezas abandonaron
la plataforma y el mercado nunca llegó a ser rentable de manera
sostenible. En 2004, los activos residuales se vendieron por tan
solo 7 millones de dólares, una pequeña fracción de los 500
millones de dólares que los fabricantes de automóviles habían
invertido.

Una regla sencilla para los administradores de plataformas es

aceptar menos valor del que gana y compartir el valor de manera
justa con todos los participantes.

4. No lanzar el lado derecho

Los administradores de las plataformas tienen que determinar
cuidadosamente en qué lado del mercado de plataformas destacar
y cuándo. A veces, en el lanzamiento, es importante centrarse en
atraer a los consumidores antes que a los productores, a veces es a
la inversa y, a veces, ambas partes necesitan la misma atención
desde el principio.

A pesar de la gran fanfarria y de ser un líder de plataforma

experimentado, Google Health fracasó Google Health tenía la
intención de ser el principal lugar para que los consumidores
consolidaran su información de salud. Google probó su estrategia
preferida de centrarse primero en el lado del mercado para el
consumidor, un enfoque que funcionó a la perfección para las
búsquedas, el correo electrónico y los mapas. Pero esta vez,
Google tenía que centrarse primero en los proveedores, la otra
cara del mercado. Los consumidores podrían haber utilizado el
servicio si los médicos y las aseguradoras que tenían su
información estuvieran dispuestos a contratarlo. Pero no
acogieron con satisfacción el escrutinio ni la pérdida de control
sobre los datos que ya poseían. Asegurar su participación será
fundamental para que las plataformas de información sanitaria
tengan éxito.

5. No anteponer la masa crítica al dinero

¿Recuerda Billpoint? Era el sistema de pago digital que eBay

impulsó antes de renunciar y adquirir PayPal. Como conocedor de
una plataforma establecida, Billpoint debería haber ganado. Pero
donde Billpoint hacía hincapié en la prevención del fraude,
PayPal hacía hincapié en la facilidad de uso. Si bien Billpoint
cobraba tarifas de transacción más altas, PayPal regalaba pagos de
5 y 10$ a los usuarios que habían registrado a otros usuarios. La
prevención del fraude puede mantener bajos los costes de la
plataforma a largo plazo, pero genera fricciones en las
transacciones de los usuarios, lo que disuade de las actividades de
creación de valor. PayPal se comió los costes del fraude y destacó
el rápido crecimiento al simplificar las transacciones e incentivar
a los participantes a atraer a otros. Como resultado, PayPal superó
rápidamente a Billpoint como el sistema de pago preferido en
eBay. Admitiendo la derrota en 2002, eBay compró PayPal por
1400 millones de dólares y eliminó Billpoint un año después.
Billpoint cometió el error de hacer hincapié en la generación de
ingresos al principio en lugar de, primero, atraer a una masa
crítica de participantes.

Incluso después de que finalicen las subvenciones, la

monetización de las plataformas, que se produce a expensas de
crear efectos de red, rara vez es sostenible a largo plazo, ya que va
en contra del mecanismo principal mediante el cual las
plataformas crean valor a escala.

6. Fracaso de la imaginación

Quizás el fracaso más atroz de la plataforma sea simplemente no

ver a la plataforma jugar en absoluto. También es uno de los más
difíciles de evitar para las empresas tradicionales. Las empresas
culpables de este descuido nunca dejan pasar la idea de que
venden productos cuando podrían estar construyendo
ecosistemas. Sony, Hewlett Packard (HP) y Garmin cometieron el
error de hacer hincapié en los productos por encima de las
plataformas. Antes del lanzamiento del iPhone en 2007, HP
dominaba el espacio de las calculadoras portátiles de la ciencia y
las finanzas. Sin embargo, hoy en día, los consumidores pueden
comprar aplicaciones de calculadora casi perfectas en iTunes o en
Google Play y a una fracción del coste de una calculadora física.
Apple y Google no crearon estos emuladores; simplemente los
habilitaron proporcionando la plataforma que conecta a los
productores de aplicaciones y los consumidores que necesitan
calculadoras.

Sony ha vendido algunos de los mejores productos electrónicos de

la historia: una vez dominó el espacio de la música portátil
personal con el Walkman. Tenía los primeros y mejores
reproductores de discos compactos del mundo. En 2011, su
PlayStation se había convertido en la consola de juegos más
vendida de todos los tiempos. Sin embargo, a pesar de su destreza
tecnológica, Sony se centró demasiado en los productos y no lo
suficiente en la creación de plataformas. (¿Qué pasó con los
jugadores de Sony? Una plataforma, iOS, se los comió en el
almuerzo.) Garmin, como dispositivo de cartografía a medida,
sufrió un destino similar. En 2012, Garmin había vendido 100
millones de unidades tras 23 años en el mercado. Por el contrario,
el iPhone vendió 700 millones de unidades después de solo ocho
años en el mercado. Más personas obtienen indicaciones desde un
iPhone que desde un Garmin, no solo por Apple Maps, sino
también por Google Maps y Waze. Como plataformas, iOS y
Android tienen ecosistemas de productores, consumidores y otros
que les han ayudado a triunfar sobre productos como la cámara
Cisco Flip, la PSP de Sony, el servicio de fotografía Flickr, la
grabadora de voz Olympus, la Microsoft Zune, la linterna Magnus
y el monitor de actividad Fitbit.

Cuando una plataforma entra en el mercado, los gestores de

producto que se centran en las funciones no solo miden las cosas
equivocadas, sino que piensan mal.

Para ver en profundidad la estrategia de plataformas, consulte el

artículo de HBR de los autores» Tuberías, plataformas y las nuevas
reglas de la estrategia» en la edición de abril de 2016.

Marshall W. Van Alstyne (mva@bu.edu) is the

Questrom Chaired Professor at Boston
University School of Business. His work has
more than 10,000 citations. He co-authored
Platform Revolution (W.W. Norton & Company,
2016), the April 2016 HBR article “Pipelines,
Platforms, and the New Rules of Strategy” and
the October 2006 HBR article “Strategies for
Two-Sided Markets,” an HBR all time top 50.
Follow him on Twitter @InfoEcon.

Geoffrey G. Parker (gparker@dartmouth.edu)

is a professor of engineering at Dartmouth
College and a research fellow at MIT’s Initiative
on the Digital Economy. He co-authored
 Platform Revolution (W.W. Norton & Company,
2016), the April 2016 HBR article “Pipelines,
Platforms, and the New Rules of Strategy” and
the October 2006 HBR article “Strategies for
Two-Sided Markets,” an HBR all time top 50.
Follow him on Twitter @g2parker.

Sangeet Paul Choudary is a C-level advisor to

executives globally on platform business
models and an entrepreneur-in-residence
at INSEAD. He has been ranked among the top
30 emerging business thinkers globally
by Thinkers50 and selected as a Young Global
Leader by the World Economic Forum. He is a
co-author of Platform Revolution (W.W. Norton
& Company, 2016) and the April 2016 HBR
article “Pipelines, Platforms, and the New
Rules of Strategy.” Follow him on Twitter
at @sanguit.

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