PROYECTO INTERNACIONALIZACIÓN SAYE (GRUPO 7) - Compressed

PLAN DE
INTERNACIONALIZACIÓN
GRUPO 7
SAYE
MÉXICO
2024
MÁSTER INTERNACIONALIZACIÓN
ECONÓMICA:
GESTIÓN DEL COMERCIO
INTERNACIONAL
MARKETING INTERNACIONAL
Grupo 7:
María José Arango Pardo
Sergio Daly Terrén
Carmen Madrid Romero
Laura Ramirez Vallejo
Índice de contenido
1. Introducción al Informe Final............................................................................... 6
2. Análisis interno......................................................................................................8
2.1. Empresa.......................................................................................................... 8
2.2. Cultura Organizacional....................................................................................9
2.3. Estrategia...................................................................................................... 10
2.3.1. Misión y visión.......................................................................................10
2.3.2. Objetivos............................................................................................... 10
2.4. Recursos y capacidades............................................................................... 12
2.5. Producto........................................................................................................ 13
2.5.1. Materiales utilizados............................................................................. 13
2.5.2. Modelos................................................................................................ 13
2.5.3. Accesorios............................................................................................ 14
2.5.4. Precio del producto (entre modelos y características)..........................14
2.6. Distribución....................................................................................................15
2.7. Comunicación................................................................................................17
2.8. Desempeño logístico.....................................................................................20
2.9. Fortalezas y debilidades para la internacionalización................................... 20
3. Macro análisis: selección de criterios con su análisis aplicado a cada
posible mercado...................................................................................................... 23
3.1. Tendencias de consumo en el sector del calzado.........................................24
3.2. Capacidad económica del consumidor......................................................... 32
3.3. Diferencias culturales en términos de idioma y comunicación......................33
3.4. Tamaño del mercado objetivo disponible en términos de edad.................... 36
3.5. Existencia de barreras arancelarias y no arancelarias..................................39
3.6. Volatilidad de la moneda local (con respecto a monedas estables)..............42
3.7. Grado de seguridad político-legal................................................................. 43
3.8. Factores logísticos........................................................................................ 48
3.8.1. Factores de infraestructura................................................................... 48
3.8.2. Factores geopolíticos............................................................................50
3.8.3. Factores de competencia logística....................................................... 54
3.8.4. Análisis de los tres potenciales mercados de destino en base a los
factores logísticos........................................................................................... 58
4. Comparación y elección justificada de un mercado........................................ 69
4.1. Ponderación de los 3 mercados respecto al macroanálisis.......................... 69
4.2. Tabla-resumen comparativa de los tres mercados........................................72
4.3. Elección justificada........................................................................................73
5. Análisis del mercado y de la competencia en México..................................... 75
5.1. Factores políticos.......................................................................................... 75
5.2. Factores económicos.................................................................................... 78
5.3. Factores socioculturales................................................................................81
5.4. Factores medioambientales.......................................................................... 87
5.4.1. Huella ecológica (Global Footprint Network)........................................ 87
5.4.2. Informe sobre Desarrollo Sostenible 2023............................................89
5.4.3. Indicadores de Política Gubernamental Medioambiental (FMI)............90
5.5. Factores legales............................................................................................ 91
5.6. Factores logísticos........................................................................................ 98
5.6.1 Desempeño de México en factores de infraestructura logística............ 98
5.6.2. Desempeño de México en factores geopolíticos................................ 109
5.6.3. Desempeño de México en factores de competencia logística............125
5.7. Análisis de la competencia: Benchmarking.................................................130
5.7.1. Selección de las empresas a considerar............................................ 131
5.7.2. Factores de comparación.................................................................. 136
5.7.3. Cuadro-resumen del análisis de benchmarking en el sector de las
zapatillas veganas en México....................................................................... 137
6. Segmentación del mercado mexicano............................................................ 141
6.1. Criterio geográfico....................................................................................... 141
6.2. Criterio demográfico.................................................................................... 143
6.3. Criterio psicográfico.....................................................................................145
6.4. Criterio de comportamiento......................................................................... 146
7. Posicionamiento de la empresa y el nuevo producto en el mercado
mexicano................................................................................................................ 148
7.1. Contextualización previa............................................................................. 148
7.2. Selección de atributos de posicionamiento................................................. 149
7.3. Mapa de posicionamiento de Saye en el mercado mexicano..................... 157
7.4. Propuesta de nuevo producto para el mercado mexicano..........................159
7.5. Caracterización logística del producto........................................................ 168
7.5.1. Características físicas y naturaleza del producto............................... 169
7.5.2. Requerimientos específicos para el embalaje del producto
seleccionado................................................................................................. 174
7.5.3. Estandarización y unitarización de la carga........................................178
7.5.4. Etiquetado para el embalaje............................................................... 179
7.5.5. Características de uso del producto................................................... 180
8. Estrategia de fijación de precios y distribución del nuevo producto...........184
8.1. Factores que influyen en la fijación final del precio.....................................184
8.1.1. Factores Internos..................................................................................... 184
8.1.1.1. Factores a nivel de empresa............................................................185
8.1.1.2. Factores a nivel de producto............................................................187
8.1.2. Factores externos.....................................................................................191
8.1.2.1. Factores del entorno........................................................................ 192
8.1.2.2. Factores del mercado...................................................................... 195
8.2. Selección de los INCOTERMS adecuados y su justificación......................200
8.3. Estrategia y fijación del precio en el mercado de destino........................... 203
1
8.3.1. Selección de estrategia de fijación de precios y su justificación.........204
8.3.2. Fijación del precio final del nuevo producto........................................206
8.3.2.1. Precio de fábrica (EXW) del Modelo ‘86.......................................... 207
8.3.2.2. Fijación de precios en el canal B2C.................................................210
8.3.2.3. Fijación de precios en el canal B2B.................................................214
8.4. Estrategia de distribución minorista............................................................ 219
8.4.1. Estrategia de distribución offline......................................................... 221
8.4.2. Estrategia de distribución online......................................................... 227
8.4.3. Multicanalidad vs omnicanalidad en la estrategia de distribución de
Saye..............................................................................................................234
8.5. Logística de distribución minorista (tender logístico).................................. 236
8.5.1. Origen y destino de la exportación..................................................... 236
8.5.2. Periodicidad de la exportación............................................................238
8.5.3. Modalidad de transporte requerida..................................................... 242
8.5.4. Requisitos y necesidades para el embalaje y transporte....................245
8.5.5. Resumen del tender logístico y notas adicionales..............................252
9. Estrategia de comunicación............................................................................. 254
9.1. Objetivos de la estrategia de comunicación en el mercado mexicano........254
9.2. Mensaje a transmitir.................................................................................... 262
9.3. Selección de medios (online y offline)......................................................... 263
9.4. Acciones comunicativas.............................................................................. 267
9.4.1. Acciones para alcanzar los objetivos a corto plazo............................ 268
9.4.2. Acciones para alcanzar los objetivos a medio plazo.......................... 273
9.4.3. Acciones para alcanzar los objetivos a largo plazo............................ 275
9.5. Métodos utilizados para medir la eficacia de las acciones comunicativas..278
10. Conclusión final...............................................................................................284
11. Anexos.............................................................................................................. 286
Anexo 1. Informe razonado de la selección de empresa................................... 286
Anexo 2. Identificación y análisis de criterios relevantes que caractericen los
sectores económicos desde el punto de vista logístico..................................... 288
Anexo 3. Caracterización logística del sector del calzado................................. 298
Anexo 4. Resultados de la encuesta online realizada........................................364
12. Referencias...................................................................................................... 370
2
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Esquema de los canales de distribución actuales de Saye...................... 17
Gráfico 2: Volumen de ventas de calzado en Brasil (2008 - 2027)............................25
Gráfico 3: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en Brasil (2008 -
2027)..........................................................................................................................25
Gráfico 4: Participación porcentual de empresas en el mercado del calzado en Brasil
2022...........................................................................................................................26
Gráfico 5: Volumen de ventas de calzado en México (2008-2027)........................... 27
Gráfico 6: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en México (2008 -
2027)..........................................................................................................................28
Gráfico 7: Participación porcentual de empresas en el mercado del calzado en
México 2022.............................................................................................................. 29
Gráfico 8: Volumen de ventas de calzado en Sudáfrica (2008 - 2027)..................... 30
Gráfico 9: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en Sudáfrica (2008 -
2027)..........................................................................................................................30
Sudáfrica 2022...........................................................................................................31
Gráfico 11: Evolución y proyección del PIBpc en US$ de Brasil, México y Sudáfrica
(2005 - 2025)............................................................................................................. 32
Gráfico 12: Comparativa en base a las Dimensiones Culturales de Hofstede.......... 34
Gráfico 13: Pirámide de población brasileña en el año 2022.................................... 37
Gráfico 14: Pirámide de población mexicana en el año 2020................................... 38
Gráfico 15: Variación del tipo de cambio respecto al dólar estadounidense............. 43
Gráfico 16: Índice de Libertad Económica de Brasil (2016-2023)............................. 45
Gráfico 17: Índice de Corrupción de Brasil (2012-2022)........................................... 45
Gráfico 18: Libertad Económica de México (2016-2023).......................................... 46
Gráfico 19: Índice de Corrupción de México (2012-2022)......................................... 47
Gráfico 20: Índice de Libertad Económica de Sudáfrica (2016-2023)....................... 47
Gráfico 21: Índice de percepción de la corrupción de Sudáfrica (2012-2022)...........48
Gráfico 22: Índice de desempeño logístico de Sudáfrica.......................................... 66
Gráfico 23: Índice de desempeño logístico de México.............................................. 66
Gráfico 24: Índice de desempeño logístico de Brasil.................................................67
Gráfico 25: Índice de conectividad del transporte marítimo, trimestral (Brasil, México
y Sudáfrica)................................................................................................................67
Gráfico 26: Índice de Competitividad Global de México............................................ 68
Gráfico 27: Índice de libertad política de México....................................................... 77
Gráfico 28: Índice de Percepción de Corrupción de México (2012-2022)................. 78
Gráfico 29: Consumer Confidence Index...................................................................79
Gráfico 30: Ingreso promedio anual por edad 2022 (Datos en dólares
estadounidenses transformados con el tipo de cambio de 17,24 pesos mexicanos
por dólar)................................................................................................................... 80
Gráfico 31: Evolución del tipo de cambio medio anual..............................................81
3
Gráfico 32: Resultados del análisis de dimensiones culturales de Hofstede para
México y España....................................................................................................... 84
Gráfico 33: Huella ecológica y biocapacidad por persona en México....................... 88
Gráfico 34: Activos ecológicos y patrones de consumo entre México y el mundo año
2022...........................................................................................................................88
Gráfico 35: Informe sobre Desarrollo Sostenible México 2023................................. 90
Gráfico 36: Gasto público en protección del medio ambiente México 2009-2020.....91
Gráfico 37: Principales carreteras de México.......................................................... 100
Gráfico 38: Calidad de las infraestructuras viales en México (2016-2019)............. 101
Gráfico 39: Puertos marítimos de México................................................................101
Gráfico 40: Principales aeropuertos de México....................................................... 103
Gráfico 41: Eficacia del transporte aéreo en México (2016-2019).......................... 104
Gráfico 42: Vías férreas de México......................................................................... 104
Gráfico 43: Calidad de la infraestructura ferroviaria en México (2016-2019).......... 105
Gráfico 44: Calidad de las infraestructuras de transporte en México (2010-2023). 106
Gráfico 45: Índice de conectividad del transporte marítimo México (2013-2023)....108
Gráfico 46: Seguimiento, localización y puntualidad logística México (2010-2023) 109
Gráfico 47: Eficiencia en los procesos aduaneros en México (2010-2023)............. 111
Gráfico 48: Balanza comercial de México............................................................... 122
Gráfico 49: Comercio Internacional neto de Calzado.............................................. 124
Gráfico 50: Balanza comercial neta de México y el mundo.....................................125
Gráfico 51: Indicador de gastos en Investigación y desarrollo de México...............127
Gráfico 52: Evolución en la estructura de gastos logísticos.................................... 128
Gráfico 53: Evolución del nivel de competencia y calidad logística.........................129
Gráfico 54: Tendencias en tercerización logística................................................... 129
Gráfico 55: Compras de calzado por Entidad Federativa en México 2022............. 142
Gráfico 56: Promedio de escolaridad por Estados en México 2022........................144
Gráfico 57: Nivel educativo en México 2022-población mayor a 15 años............... 144
Gráfico 58: División de clases sociales en México.................................................. 145
Gráfico 59: Segmentación de mercado Saye Brand............................................... 147
Gráfico 60: Modelos de Zapatillas de Saye y su competencia................................ 153
Gráfico 61: Mapa de posicionamiento del sector del calzado sostenible................ 158
Gráfico 62: Innovación de producto.........................................................................160
Gráfico 63: Materiales de la zapatilla Saye Modelo ‘86...........................................162
Gráfico 64: Modelo de interfaz al abrir código QR...................................................162
Gráfico 65: Modelo de certificado enviado al correo electrónico del cliente............163
Gráfico 66: Modelo de Empaque primario............................................................... 164
Gráfico 67: Diseño del papel envoltorio...................................................................164
Gráfico 68: Diseño de papel que contiene el QR.................................................... 165
Gráfico 69: Diseño de etiqueta................................................................................ 166
Gráfico 70: Diseño de QR........................................................................................167
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Gráfico 71: Dimensiones del producto seleccionado (zapatillas veganas)..............170
Gráfico 72 : Dimensiones del empaque primario de las zapatillas veganas........... 170
Gráfico 62: Peso Volumétrico de las cajas de las zapatillas....................................174
Gráfico 73: Cajas Master requeridas para el embalaje de las zapatillas.................176
Gráfico 74: Euro Pallets requeridos para el embalaje de las zapatillas...................177
Gráfico 75: Estibado requerido de las cajas a manera de "Columna".....................178
Gráfico 76: Ejemplo de etiquetado para las zapatillas en las Cajas Master............180
Gráfico 77: Diagrama de canales de distribución de Saye......................................236
Gráfico 78 : Dimensiones del empaque primario de las zapatillas veganas........... 245
Gráfico 79: Caja Master requeridas para el embalaje de las zapatillas...................246
Gráfico 80: Euro Pallets requeridos para el embalaje de las zapatillas...................247
Gráfico 81: Esquineros de cartón, flejes de plástico y desecantes requeridos para el
embalaje de las zapatillas........................................................................................248
Gráfico 82: Bolsa de seguridad con cierre adhesivo para envío de las zapatillas por
transporte aéreo...................................................................................................... 248
Gráfico 83: Paletizado de las cajas master............................................................. 250
Gráfico 84: Ejemplo de etiquetado para las zapatillas en las Cajas Master............251
Gráfico 85: Diseño de embalaje en contenedor estándar de 20 pies......................252
Gráfico 86: Esquema objetivos de la estrategia...................................................... 262
Gráfico 87: Esquema acciones y periodo de tiempo............................................... 277
Gráfico 88: Esquema acciones relacionadas con sus objetivos..............................278
Índice de Tablas
Tabla 1: Distribución porcentual de la población por grupos de edad de 5 años en
Sudáfrica....................................................................................................................39
Tabla 2: Comparación y valoración de los criterios logísticos analizados................. 58
Tabla 3: Índice de desempeño logístico: Sudáfrica, Brasil y México 2023................ 66
Tabla 4: Pilar de infraestructura y variable de eficacia del control de aduanas......... 69
Tabla 5: Eficacia de los servicios portuarios en México 2019..................................102
Tabla 6: Eficacia de los servicios portuarios en México 2018..................................102
Tabla 7: Variable de conectividad por carretera en México año 2018..................... 107
Tabla 8: Variable de Conectividad por carretera en México año 2019.................... 107
Tabla 9: Eficacia del control fronterizo o de aduanas en México 2019.................... 110
Tabla 10: Balanza comercial México 2023 (hasta septiembre)............................... 123
Tabla 12: Relación comercial México-UE............................................................... 124
Tabla 13: Análisis de benchmarking en el sector de las zapatillas veganas........... 137
5
1. Introducción al Informe Final
Tras proponerse, en el marco de las asignaturas de Marketing Internacional y

Logística, Transporte y Gestión de Operaciones Internacionales, la realización
conjunta de un proyecto de internacionalización para una empresa, tenemos el
placer de presentar, como Grupo 7, el plan de expansión internacional de un nuevo
producto que hemos desarrollado para la empresa de calzado sostenible Saye. En
él, hemos llevado a cabo un proceso detallado de todos los pasos que hemos
seguido para obtener, como resultado, dicho plan integral que comprende varias
fases distintas, todas ellas necesarias para poder ofrecer una estrategia de
internacionalización de nuestra propuesta innovadora de calzado que se considere
completa.
En primer lugar, siempre es importante conocer la empresa para o sobre la cual se

está trabajando, y es por ello que empezamos ofreciendo un exhaustivo análisis
interno de la empresa barcelonesa Saye, contextualizando al lector sobre la misma
en diferentes aspectos, tanto estratégicos como operacionales, financieros,
logísticos o de marketing. Toda esta información resulta clave para entender en qué
posición se encuentra la compañía a la hora de dar el paso a un nuevo mercado,
entendiendo sus fortalezas y debilidades en la actualidad.
Con todo ello en mente, procederemos a dar el siguiente paso, que no es otro que la
selección del nuevo mercado de destino para la empresa. Inicialmente, partiremos
de tres mercados diferentes, los cuáles estudiaremos en base a unos criterios
macroanalíticos que comprenden multitud de aspectos diferentes inherentes a los
propios países objeto del estudio, y con toda esa información, decidiremos cuál se
adecúa más a las necesidades, objetivos y situación actual de la empresa y que, por
tanto, incrementa las probabilidades de éxito de nuestro proyecto.
Una vez escogido, en este caso el mercado mexicano, realizaremos una

investigación a fondo de sus características, así como de la competencia a la que se
enfrenta Saye en su llegada al mismo. Esta nos proporcionará una base sólida para
diseñar los siguientes pasos dentro de esta estrategia de internacionalización, para
de esta manera siempre tener en cuenta y adaptarnos de forma adecuada a las
necesidades y expectativas de los consumidores mexicanos, y detectar al mismo
tiempo oportunidades de crecimiento y posicionamiento en este destino.
En este sentido, comenzaremos por definir nuestro segmento objetivo en base a

todos los datos recopilados anteriormente, para posteriormente presentar una
estrategia de posicionamiento adaptada tanto a la que actualmente utiliza la
6
organización en el resto de mercados como a las circunstancias específicas del
mercado azteca. Con ellas en la mano, presentaremos el producto innovador, junto
con su caracterización logística, que buscaremos introducir en México, el cual
responderá a las necesidades de dicho público target así como a la propuesta de
diferenciación planteada. Se denominará Modelo ‘86.
Una vez revelado dicho producto, entraremos en una última fase más ligada al
desarrollo del Marketing Mix de este proyecto de internacionalización. Dentro de
este, ya conocemos una de sus partes principales, como es el propio producto, pero
nos falta conocer las estrategias de precios, distribución y comunicación (en total
forman las 4 Ps del Marketing Mix, teniendo en cuenta que distribución se entiende
como place y comunicación como promotion).
Respecto a la primera, se elaborará una estrategia justificada y desglosada para fijar

un precio final de venta del producto en cada uno de los canales de distribución
desarrollados, teniendo en cuenta las responsabilidades asumidas por la empresa
dentro de los mismos (que serán fijadas por el establecimiento de unos
INCOTERMS concretos). Respecto a la segunda, desarrollaremos una estrategia de
distribución minorista en la que estableceremos las diferentes vías de
comercialización, así como la operativa logística, que Saye utilizará para poner a
disposición de la nueva audiencia mexicana su nuevo modelo. Y finalmente,
respecto a la última, realizaremos una estrategia de comunicación que buscará
introducir y dar a conocer nuestra innovación de producto en el nuevo destino a
través de un mensaje, unos medios y unas acciones determinadas, cuyo resultado
será medido a través de diferentes métodos una vez hayan sido desarrolladas.
En ese punto, daremos por completo nuestro plan de internacionalización del nuevo
Modelo ‘86 al mercado mexicano, dado que dispondremos de una estrategia sólida
para afrontar un desafío de la magnitud de una operación internacional. Cabe
mencionar, en último lugar, que aunque un procedimiento razonado como el que
encontraremos en este proyecto no siempre suponga una probabilidad completa de
éxito del mismo, debido a múltiples factores de riesgo en diferentes ámbitos que
podrían entorpecerlo, contar con una hoja de ruta integral maximiza las
posibilidades de conseguirlo. Dicho esto, podemos comenzar con el desarrollo de
este proyecto.
7
2. Análisis interno
En este momento, comenzamos la parte del análisis interno de Saye Brand, donde
profundizaremos en las características de la empresa y del producto para poder
conocer todas sus ventajas y posibles inconvenientes a la hora de
internacionalizarse.
2.1. Empresa
Saye Brand (constituida somo We Are Wado S.L) es una marca fundada en el 2017
en Barcelona (donde continúan teniendo sus oficinas centrales) por tres socios:
Marta Llaquet, jefa de operaciones de la empresa, Lizzie Sabin, que ocupa el puesto
de Brand Manager, y Damian Augustyniak, que desde hace unos meses ocupa la
posición de CEO (SAYE, s. f.). Esta nace con la idea de crear un e-commerce de
zapatillas sostenibles con el medio ambiente. Desde entonces se ha desarrollado
hasta convertirse en una marca de zapatillas 100% veganas. Actualmente trabajan
en la empresa unas treinta personas, repartidas entre los distintos departamentos
(LAAGAM, 2023). Esto la clasifica como una pequeña empresa.
En 2018, los tres fundadores utilizaron la plataforma de crowdfunding Kickstarter
para conseguir financiación para comenzar un proyecto. Tras lanzar su campaña y
obtener un gran éxito, consiguieron la financiación necesaria para producir las
primeras zapatillas, e incluso excedieron el objetivo inicial obteniendo un total de
360.000€ (SAYE, s.f). Al principio estas zapatillas se fabricaron en Portugal con piel
animal libre de químicos, donde además se aseguraban de que los trabajadores
tuvieran unas condiciones de trabajo adecuadas. Pero con el paso del tiempo fueron
cambiando a materiales completamente veganos y en noviembre de 2021
consiguieron que todas sus sneakers fueran completamente veganas (SAYE, s. f.).
Finalmente, como dato financiero a destacar, la empresa facturó cerca de 7 millones
de euros este pasado 2022, siendo el mercado alemán el que más ventas otorga a
la empresa (en torno al 30%). (LAAGAM, 2023) (López, 2022).
En cuanto a su responsabilidad con el medioambiente, esta es real y consciente, y

por ello llevan a cabo diversas acciones para colaborar con la causa. En primer
lugar, desde que nació la empresa, se han comprometido a financiar la plantación
de dos árboles por cada par de zapatillas vendidas, y desde 2018 han conseguido
plantar más de 300.000 árboles en países como Zambia, India y Australia mediante
la colaboración con la ONG We Forest. Además, han llevado a cabo otros proyectos
sociales. En segundo lugar, tienen un modelo de transparencia en su cadena de
suministro. La mayoría de la producción se encuentra en España y Portugal, y esta
cercanía es importante para reducir su huella de carbono. Por ello, disponen en su
8
web de indicadores Eco, gracias a los cuales el consumidor puede observar con un
simple vistazo su compromiso real con la naturaleza. Esta política de transparencia
se extiende a otros ámbitos de la marca, sobre todo en la comunicación con sus
clientes (SAYE, s. f.).
2.2. Cultura Organizacional
La cultura organizacional de la empresa se basa principalmente en sus valores ya

mencionados, y estos son:
- La sostenibilidad a través del veganismo: Sus materiales han tenido
desde el comienzo una conciencia medioambiental. Cuando no disponían de
tecnología ni conocimientos suficientes, utilizaban pieles de animales, pero
en 2021 consiguieron, no sin atravesar dificultades, conseguir una producción
de zapatos 100% vegana (polipiel sintética), por lo que siempre han rehusado
utilizar el plástico en sus procesos productivos. Además, continúan buscando
nuevos materiales innovadores para la manufactura de sus zapatillas que se
adapten siempre a esta filosofía. (SAYE, s. f.).
- Innovación. Saye utiliza y promueve la utilización de nuevos materiales
basados en plantas y avalados científicamente, sin utilizar recursos animales
y con energía verde. Además, colaboran en este ámbito con sus proveedores
para reducir su impacto ambiental. (SAYE, s. f.).
- Conciencia social. Desde la empresa tratan de fomentar el consumo
responsable con un producto atemporal (no sujeta a modas muy cíclicas) con
estilo retro que sea lo más duradero posible. (SAYE, s. f.).
- Transparencia. La compañía ha tratado de construir un negocio honesto y
que promueva las relaciones duraderas como base en cualquier acción que
esta emprenda, tanto a nivel interno como de cara al público (comunicaciones
en cuanto a cambios relevantes en la empresa, puntuaciones de impacto
medioambiental en toda la cadena de suministro, etc). (SAYE, s. f.)
Se puede observar una clara fidelidad y cumplimiento por parte de la empresa con
estos valores al analizar su evolución y las decisiones tomadas en estos últimos 5
años, dando un claro ejemplo de enfoque hacia sus clientes pero también a sus
trabajadores. Estos valores generan un ambiente de confianza dentro del equipo,
respaldados de otras acciones como la promoción de la igualdad de género y la no
discriminación en el lugar de trabajo. De sus datos organizacionales extraemos que
el 71% de los empleados son mujeres, que el 57% de las posiciones elevadas están
ocupadas por mujeres y que el 43% de los empleados son nacidos fuera de España.
Asimismo, también llama la atención la reducida edad media de la plantilla, que se
encuentra cercana a los 28 años. Todo esto muestra una intención de generar un
9
desarrollo interno en el que el personal aprenda y progrese dentro de la misma,
aprovechando esos conocimientos inherentes que se generan tras adquirir
experiencia acerca del funcionamiento de la compañía. (SAYE, s. f.).
Pero también vemos reflejada esta cultura hacia el exterior, dada su gran
diferenciación y posicionamiento concreto en el mercado. Por ejemplo, el hecho de
plantar dos árboles por cada par de zapatillas vendidas y la utilización de materiales
veganos es ya un sello de identidad de la marca. Por último, según los cuatro tipos
generales de cultura organizacional que existen, Saye se adapta al tipo de
orientación hacia el poder debido a que tiene definido el rol de cada individuo en la
organización, la estructura de la organización cambia en función de las necesidades
que se tengan en un momento determinado. Generalmente, se da mucha
importancia a la rapidez y a la flexibilidad ante los cambios. La organización busca
cooperación por parte de los empleados en base a los valores y objetivos de la
empresa (Mendoza, E. (2022, 20 junio). 4 Tipos de cultura organizacional - MITSO)
2.3. Estrategia
Para poder desarrollar con éxito la estrategia de Saye, es conveniente establecer

los diferentes elementos a analizar dentro de la misma, para así poder llevar a cabo
un análisis más claro.
2.3.1. Misión y visión
En primer lugar, la misión de la marca es posicionarse como facilitadora del cambio

hacia una mayor sostenibilidad global, inspirando a otras compañías a potenciar
este cambio y animando a los consumidores a iniciar la transición hacia un estilo de
vida más sostenible.(Kickstarter, PBC, 2023 y Minimalism Brand. (2022). SAYE | 5.5
millones vendiendo zapatillas veganas en 120 países [Vídeo]).Y en segundo lugar,
en cuanto a la visión de la marca, podemos destacar el deseo de expandirse en
nuevos mercados todavía inexplorados y mejorar periódicamente la producción y
distribución para mejorar todavía más si cabe su contribución para reducir la huella
de carbono.
2.3.2. Objetivos
En tercer lugar, y como parte fundamental dentro de la estrategia de cualquier

empresa, debemos exponer los objetivos de Saye. Estos pueden subdividirse en
dos apartados:
10
2.3.2.1. Objetivos generales:
● Acelerar el crecimiento de la empresa para el 2024, mejorando las ventas y

reduciendo los costes.
● Lograr rentabilidad de la empresa para el 2024 (actualmente pese a la alta
facturación de la misma continúa sin ser rentable).
● Continuar el desarrollo del canal B2B (Business to Business).
2.3.2.2. Objetivos específicos:
● Trasladar la logística a Alemania para el 2024 (al ser el país que aporta la
mayor facturación para la empresa es necesario el desarrollo de un centro
logístico para abastecer dicho mercado correctamente y a menor coste).
● Reducir la inversión en publicidad online para el 2024 (pay per click, Google
Ads, etc, que representan un gasto enorme en comunicación actualmente.
● Aumentar el peso de las ventas a través del canal B2B para el 2024 (se trata
del canal más rentable de la empresa en años anteriores), con la venta a
retailers seleccionados (Kickstarter, PBC, 2023 y Minimalism Brand. (2022).
SAYE | 5.5 millones vendiendo zapatillas veganas en 120 países [Vídeo]).
2.3.3. Principales competidores
Otro aspecto importante a tener en cuenta al realizar el análisis estratégico de Saye

es analizar a sus principales competidores. Según Similarweb, una página que
analiza los datos online generados por las empresas del mundo, los principales
competidores de SAYE serían:
● Nothing new: Sneakers hechos con materiales sustentables y eco-friendly.
● Lociwear: Zapatillas veganas de lujo.
● Thousandfell: Zapatillas cómodas hechas con materiales sustentables.
● Royo Brand: Empresa productora española de zapatillas veganas y otros
accesorios.
● Kumi Sneakers: Empresa española que produce zapatillas y ropa vegana.
Challenge validation. (s. f.-d).
2.3.4. Estrategia de la empresa
En términos generales, su estrategia se ha basado desde su nacimiento en

potenciar el entorno digital donde nacieron, vendiendo durante sus primeros años a
través de la plataforma de crowdfunding internacional Indigogo. Pero después,
ciertos imprevistos legales de derechos de la propiedad intelectual o
11
comportamientos reaccionarios frente a las actuales circunstancias del mercado
supusieron una reflexión estratégica, especialmente a nivel de marketing y de
posicionamiento, de la cual salieron fortalecidos.
Más concretamente, de cara a este año 2023/2024, la marca desea poner el foco en
la fabricación y ventas de nuevas colecciones que se parezcan al Modelo ‘89, dado
que ha sido el bestseller de la compañía desde su creación. Además, pretende
hacerlo ayudándose, como hasta ahora, del marketing digital, con campañas de
publicidad online, orgánicas, shootings in house y campañas de gifting a micro
influencers con el objetivo de proyectar sus valores y aumentar el caché y
notoriedad de la firma, siempre dirigiéndose a un público objetivo de entre 18 y 35
años. (Mur, V., 2020, Saye Brand: la marca barcelonesa que triunfa por fusionar
estética y sensibilidad ecológica. Metropoli Abierta).
2.4. Recursos y capacidades
Durante sus primeros años, la empresa no disponía de recursos suficientes para

llevar a cabo el proyecto, pero tras lanzar las ya mencionadas campañas de
crowdfunding, superaron sus expectativas de financiación sin tan siquiera perder
accionariado y participaciones dentro de la empresa. Esto les ha permitido, junto a
diversos préstamos bancarios obtenidos con posterioridad a dichas campañas,
seguir adelante con la empresa y hacerla crecer de manera más independiente y sin
interferencia externa. De hecho, según declaraciones de la propia dirección de
Saye, tratarán de evitar por el momento las famosas rondas de financiación muy
comunes entre empresas de reciente creación, las cuáles implican pérdida de poder
interno por parte de los fundadores.
Por otro lado, en cuanto a sus capacidades, la empresa cuenta con 30 empleados,
lo que supone un número nada desdeñable de mano de obra que les permite seguir
desarrollándose. En términos financieros, la facturación de este último año 2022 ha
sido cercana a los 7 millones de euros, lo que supone un crecimiento con respecto a
años anteriores. Sin embargo, como ya hemos señalado, la empresa continúa sin
ser rentable, pero la empresa tiene en mente la necesidad de serlo y se encuentra
trabajando en el desarrollo de distintas fórmulas productivas y de marketing que le
permitan. No obstante, sin ser rentable en la actualidad, Saye dispone de fondos
propios para afrontar los diferentes desafíos futuros. Además, los niveles de
endeudamiento y liquidez han mejorado sustancialmente desde su fundación, lo que
implica una mejora financiera de cara a los próximos años (SABI informa. s. f.).
12
2.5. Producto
Como ya sabemos, Saye es una empresa de zapatillas mayormente de calle o

streetwear, ya que todos los modelos siguen esta línea. Además, están
complementadas con una línea de accesorios. Para realizar el análisis completo del
producto, lo dividiremos en diferentes secciones relacionadas para especificar con
precisión todas las características en cuanto a la oferta de la empresa:
2.5.1. Materiales utilizados
En sus zapatillas podemos encontrar siete materiales distintos. En primer lugar, la

napa de maíz, gracias a la cual se fabrica la piel sintética que vemos en los modelos
básicos. Esta napa es sustituida por la de mango, manzana y cactus en The Greens
Capsulle. Posteriormente, otro material es la napa de manzana, la cual es producida
en Italia con los desperdicios de manzanas de la industria de procesados
alimenticios. A su vez, la de mango se obtiene de un productor localizado en
Rotterdam, el cual los obtiene del descarte de los supermercados porque son
rechazados por motivos estéticos. Otros materiales naturales utilizados son el hilo
de bambú y el algodón 100% orgánico, los cuales no causan un gran perjuicio a la
naturaleza, ya que el primero consume poca agua y crece rápidamente y para el
segundo no se utilizan pesticidas contaminantes.
Por otra parte, se encuentran los materiales reciclados, que son el caucho y los
sintéticos, con el que se hacen la suela de las zapatillas. Además de estos dos,
encontramos el hilo de PET reciclado, que se extrae de botellas de plástico usadas,
poliuretano reciclado, extraído de viejos colchones y utilizado para algunas plantillas
y por último, el hilo de Seaqual, el cual se extrae de plásticos recogidos por
pescadores en el mar. (SAYE, s. f.)
2.5.2. Modelos
Actualmente Saye dispone de siete modelos de zapatillas, los cuales siguen una
línea parecida al modelo principal más vendido, que es el Modelo 89. Este es sin
duda el bestseller de la marca, ya que se trata de un modelo básico y minimalista,
que además está disponible en 19 colores, y aparte está disponible en otros cuatro
diseños de colores adicionales correspondientes a las líneas Greens Capsule. A
partir de este modelo han sacado el 89 Hi, que se trata de la versión en bota del 89,
y es el segundo modelo más vendido, y también está disponible en siete colores
13
más uno extra de la colección Apple. También encontramos el Modelo ‘89 Strap
como última novedad, que es la versión sin cordones, ya que tiene tres cierres de
velcro, y actualmente se encuentra solo en cuatro colores. Los otros modelos son el
Modelo ‘65, el Modelo ‘70, que es un diseño que no tiene polipiel más enfocado a
las estaciones de verano ya que el material principal es el algodón orgánico, y el
Modelo 92 que tiene un diseño más actual y está decorado con una tira de velcro.
Estos modelos están disponibles en menos colores ya que no tienen un porcentaje
de ventas tan grande. Y por último el Modelo ‘95, que solo está disponible en blanco
y rojo, en el que dista el diseño de los anteriores puesto que sigue una línea más
deportiva y menos retro. (SAYE, s. f.)
Por tanto, podemos ver que todos los modelos tienen una gama de colores muy
similar, en los que la mayoría tienen una base en color blanco o crudo y los detalles
están en color verde, amarillo, granate, azul o gris. Esto se debe a que
anteriormente han sacado otros modelos que se separaban de esta línea retro pero
no han tenido casi éxito, al igual que la combinación de colores llamativas. Gracias a
la prueba-error han podido focalizar su producción en lo que sus clientes quieren y
su público objetivo demanda. (Minimalism Brand. (2022). SAYE | 5.5 millones
vendiendo zapatillas veganas en 120 países [Vídeo].)
2.5.3. Accesorios
Adicionalmente, la marca cuenta con dos accesorios complementarios a las

zapatillas, que son una línea de calcetines producidos en Italia que se encuentran
en diferentes colores. También venden un kit de limpieza para zapatillas y diferentes
cordones que te permiten customizar las zapatillas. Finalmente, siguiendo en el
sector de la moda, pero distando de los ya mencionados complementos de las
zapatillas, encontramos dos gorras, una color camel y otra negra, una tote bag,
cinco piezas de ropa, entre las que encontramos sudaderas, polos y una camiseta
con el branding de la marca y por último, un artículo de joyería, que se trata de un
anillo de resina. (SAYE, s. f.)
2.5.4. Precio del producto (entre modelos y características)
En último lugar, en cuanto a la estrategia de pricing de la empresa, podemos

visualizar que el modelo más económico es el 65, en el que los cuatro colores
cuestan lo mismo (99,00€). Por otro lado, el más caro es el 92, que tiene un precio
de 185,00€ en sus seis colores. Por todo ello, observamos que el rango de precio
está acotado entre 100 y 200€, el cual no es muy elevado teniendo en cuenta las
innovaciones materiales y el alto valor añadido del producto en cuanto a su
14
responsabilidad con la naturaleza. El producto más vendido, el Modelo 89, cuesta
entre 135 y 155€, ya que las versiones Green Capsule tienen un precio más
elevado, al estar fabricados con una polipiel con un origen diferente a la de maíz
utilizada en el resto, lo que encarece el precio. Analizando las principales
competidoras en España, como son Royo Brand o Kumi Shoes, estas tienen un
rango de precios similar. (SAYE, s. f.)
2.6. Distribución
En términos de distribución, podemos distinguir dos principales canales de venta

para Saye Brand. El primero de ellos, en orden cronológico dado que fue el que
primero desarrolló la compañía, es el canal directo de venta online, es decir, B2C
(Business to Consumer), el cual gestionan a través de la plataforma de e-commerce
más relevante a día de hoy: Shopify (Minimalism Brand. (2022). SAYE | 5.5 millones
vendiendo zapatillas veganas en 120 países). En su página web, los clientes
visualizan los distintos modelos de zapatillas ofrecidas, añaden el que desean al
carrito, y finalmente tramitan su compra a través del mismo sitio web. Los envíos
son gratuitos a cualquier parte del mundo siempre que contengan un par de
zapatillas (SAYE. (s. f.-b),vegan bio-based sneakers.), y los productos salen en su
gran mayoría desde España y Portugal, aunque los cambios y devoluciones sí que
conllevan un coste para el cliente.
Y el segundo de estos canales, desarrollado recientemente, es el canal B2B, el cual

representa el 30% de la facturación actual de Saye (Minimalism Brand, 2022, 17
octubre, SAYE | 5.5 millones vendiendo zapatillas veganas en 120 países). En
primer lugar, la empresa vende sus zapatillas directamente a determinadas tiendas
multimarca especializadas en calzado (no disponen de tiendas propias), y estas son
las que se dirigen directamente al usuario final, obteniendo en el propio momento de
la venta la propiedad completa de las zapatillas (no se trata de una fórmula de
traspaso y posterior pago solo cuando se efectúa la venta) y gestionando por tanto
todas sus implicaciones (devoluciones, almacenaje, etc.).
Actualmente la marca cuenta con más de 250 puntos de venta (tiendas multimarca
con este tipo de acuerdo) repartidos por multitud de países (SAYE, s. f.) gracias al
desarrollo de este modelo de negocio, y dentro de sus objetivos, como ya se ha
mencionado, está el seguir ampliándolo. Para ello, disponen de un equipo
especializado en el canal B2B para su completa gestión, en la cual uno de los
aspectos claves es la verificación de que los clientes se ajustan a los parámetros
que la empresa busca (ciertos requisitos de imagen, valores similares de
sostenibilidad, etc) antes de establecer la relación comercial. Esto es algo
15
tremendamente importante para lograr la necesaria coordinación dentro de un plan
de marketing internacional (con las otras tres P's: producto, precio y promoción), ya
que, aunque a nivel de facturación de la empresa no es relevante lo que el minorista
hace con su mercancía, si que puede transmitir una mejor o peor imagen, y, en
consecuencia, aumentar o disminuir el valor de marca. Además, la empresa no se
dirige a un público en masa, sino a segmentos más reducidos, por lo que gran parte
del éxito de la empresa pasa por cuidar esos aspectos.
Y en segundo lugar, siguiendo esta misma línea del canal B2B, también debemos
destacar la relación comercial de la marca con poderosos minoristas online, como
es el caso de Zalando. Esto es algo que aporta a la empresa un volumen de ventas
muchísimo mayor y le proporciona un boost para que nuevos potenciales clientes
descubran su producto más allá de las campañas de publicidad online o visitas
orgánicas a la web (hablaremos de esto en el punto 3.7 de comunicación). Sin
embargo, y según las propias palabras al respecto de Marta Llasquet, cofundadora y
CEO de Saye (Minimalism Brand. (2022). SAYE | 5.5 millones vendiendo zapatillas
veganas en 120 países), la empresa no obtiene demasiada rentabilidad de este tipo
de operaciones, dado el reducido margen de rentabilidad unitario con el que operan
en esos acuerdos. La parte positiva es que este retailer les compra en grandes
cantidades y toma posesión de la mercancía directamente, por lo que son ellos los
que a partir de ese momento pasan a gestionar devoluciones o cualquier otro tipo de
problemática que pueda surgir. En resumidas cuentas, se trata de un modelo muy
similar que el que aplican con las tiendas multimarcas, pero con ciertas
implicaciones (márgenes menores) y resultados diferentes.
Por todo ello, podemos hablar, en líneas generales, de una estrategia multicanal,
debido a la gestión de varios canales de manera independiente y dirigidos a
segmentos ligeramente distintos, y también por la imposibilidad del cliente de cruzar
los canales con facilidad durante el proceso de compra, al no emplear métodos de
venta como el click and collect (comprar online y recoger en tienda) por la ya
mencionada no disponibilidad de locales propios (Frasquet, 2022). No obstante, su
actual estrategia de distribución si permite algo parecido al webrooming (informarse
online y comprar en las tiendas multimarca de cada país) y showrooming
(informarse acerca de las zapatillas incluso probárselas en la tienda y
posteriormente comprarlas online para obtener un mejor precio o aprovechar un
descuento). Y si a esto le sumamos la idea que la marca ha planteado de abrir una
pop-up store en Barcelona durante el próximo año (Minimalism Brand. (2022). SAYE
| 5.5 millones vendiendo zapatillas veganas en 120 países), podemos hablar del
comienzo de la implementación de una estrategia omnicanal, aunque quedan
muchos aspectos a desarrollar para lograr la gestión integrada de esos canales
16
diferentes y lograr una experiencia de compra consistente entre ellos (clave dentro
de la omnicanalidad) (Frasquet, 2022).
Gráfico 1: Esquema de los canales de distribución actuales de Saye
Fuente: Elaboración propia
2.7. Comunicación
La comunicación de Saye se ha producido desde su mismo origen en un contexto

muy internacional, dada su orientación más inicial hacia el e-commerce. Por este
motivo la empresa siempre ha tenido que combinar un enfoque global, pero
incluyendo elementos locales diferenciadores para cada región en la que opera (lo
que conocemos como glocalización). Por ejemplo, la empresa siempre ha ofrecido
una traducción al inglés de su página web y la mayoría de sus comunicaciones,
tanto públicas como privadas, se realizan en esta lengua, pero a la vez ha decidido
trabajar con tiendas multimarca locales, quienes son capaces de adaptarse de
manera más efectiva al cliente y su cultura, lo cual debería repercutir positivamente
en la transmisión efectiva de la imagen de marca y, a su vez, en una mejor
percepción de la marca por parte de dicho público.
Pasando a un análisis algo más concreto, debemos estudiar cuáles son las
herramientas de comunicación de las que la empresa hace uso actualmente. En su
gran mayoría, estas son online. Comenzando a analizarlas por orden de relevancia
y utilización por la compañía, destacan dos de ellas, las cuales podemos considerar
protagonistas dentro de su plan de comunicación.
En primer lugar, las redes sociales, dado que la empresa posee perfiles en las
principales plataformas a día de hoy. Quizás el más relevante para ella sea
Instagram por varios motivos como el mayor número de seguidores con respecto al
resto de perfiles y por las características de la propia plataforma (combina
17
posibilidad de subir fotografías, vídeos, etc). Siguiendo la clasificación por orden de
seguidores, en segundo lugar, encontramos a Facebook, una de las redes más
populares del mundo en la que la marca realiza publicaciones muy similares a las
que hace en Instagram, pero dispone de 23.000 seguidores (con respecto a los
180.000 que tiene en Instagram). En tercera posición debemos situar al perfil de
Saye en LinkedIn, que tiene 7.000 seguidores. En ella se publica otro tipo de
contenido más relacionado con el mundo empresarial y el conocer a la empresa y a
las personas que la forman desde dentro. Por último, podemos observar los perfiles
de la compañía en Tik Tok, YouTube y Pinterest, siendo los dos primeros muy útiles
para viralizar contenido aún sin tener una base amplia de seguidores. Pinterest, en
cambio, es una red social no muy masiva, por lo que la empresa no tiene más de
300 seguidores en su perfil dentro de la plataforma. Sin embargo, puede ser útil
debido al segmento al que se dirigen y el valor ofrecido por el producto. La mayoría
de estos perfiles tienen en común una tonalidad en colores blanco y negro en sus
publicaciones, por lo que se entiende que se trata de seguir una estrategia uniforme
en este y otros aspectos de su comunicación.
Y en segundo lugar, la publicidad online, la cual ha sido clave en todo momento para
la empresa, desde sus inicios hasta el momento en el que nos encontramos. Y
parece que lo va a seguir siendo, dada la fuerte orientación de la dirección de la
compañía por el marketing digital. Uno de sus principales costes proviene de las
estrategias de SEM (Search Engine Marketing), con las cuales Saye se publicita en
motores de búsqueda. También ha desarrollado diferentes formas de publicidad
PPC (pay per click) a través de múltiples plataformas ya comentadas como
Instagram o Facebook (Meta Ads), o YouTube y banners derivados en páginas web
(Google Ads). De hecho, según declara la CEO Marta Llaquet, alrededor del 70% de
las actuales ventas de la organización vienen a través de este tipo de publicidad
pagada, mientras que el 30% restante proviene de una estrategia de
posicionamiento orgánico (lo que conocemos como SEO).
Pero además de todas estas herramientas online también debemos señalar el uso
de otra de las herramientas más utilizadas dentro del ámbito del marketing digital,
como los emails de marketing. La empresa dispone de una newsletter en la que
envían a aquellos usuarios interesados o clientes actuales las novedades o
actualizaciones de la marca a través de su correo electrónico. Esto es algo que les
permite estar en constante contacto con la audiencia y recordarles con una cierta
regularidad la presencia de la marca. Adicionalmente, la empresa ofrece incentivos
a los usuarios para que compartan su dirección de email, como códigos de
descuento por suscribirse a la newsletter, por ejemplo.
18
Y como cierre al análisis de las herramientas de comunicación online utilizadas por
Saye, podemos distinguir algunas otras, pero con un rol definitivamente menos
relevante y más secundario que las anteriores, tales como el marketing de
contenidos (se publicó Saye Talks en YouTube, un formato de entrevistas cortas con
personas con otros proyectos de moda sostenible, pero no tuvo mucho éxito:
relaciones públicas online (artículos de prensa en los que se menciona a la marca e
interviene la máxima responsable de la misma, aparición en podcasts, etc) y
promociones online (códigos de descuento por suscripción a la newsletter,
descuentos especiales en Black Friday, etc).
El objetivo de la utilización de todas y cada una de estas formas diferentes de

marketing digital es generar una cierta conciencia e imagen de marca, lo cual es
especialmente importante para una empresa que busca diferenciarse del resto de
marcas de calzado por oferta de valor elevada (basada en la utilización de material
totalmente vegano y de calidad para la producción, lo que constituye el reason to
buy principal) y, a su vez, posicionarse de forma satisfactoria dentro del segmento
de mercado de las zapatillas sostenibles. Otro de los objetivos es subir los niveles
de engagement, creando una comunidad de usuarios lo más leal a la empresa
posible, y para ello se complementan las redes sociales con un equipo
especializado de customer care que se encarga de atender y analizar a todos los
clientes, aunque estos no hayan tenido ningún tipo de problema con la empresa.
Por otro lado, en cuanto a la comunicación offline, la marca no ha explorado

prácticamente ninguna herramienta, salvo dos. La primera es la asistencia a algunas
ferias y eventos temporales para promocionar el producto y establecer relaciones
comerciales fructíferas, pero al parecer no se obtuvieron los resultados esperados.
Y la segunda es un equipo de venta personal, aunque no se clasifica exactamente
como uno tradicional, ya que se trata de un equipo de solamente 2 personas que no
se dedica a la captación en frío de nuevos clientes al uso, sino que gestiona la
actividad B2B de la empresa para generar sinergias entre ambas partes.
Finalmente, y como cierre a este bloque de análisis de la comunicación de Saye, es

remarcable el hecho de que la marca se encuentre desde este mismo momento en
un proceso de construcción de valor de marca en el ámbito global. De hecho, la
propia compañía considera haber hecho mayores avances en este aspecto en otros
países como Alemania que en su propio país natal, España. Sin embargo, quedan
muchos países extranjeros en los que la empresa tiene mucho margen de mejora en
sus acciones comunicativas, e incluso naciones inexploradas, lo que le lleva a
encontrarse todavía en ese proceso de conversión de sí misma en lo que
denominaríamos una marca global. En realidad, cumplen como organización ciertos
19
requisitos para ello, al ser una marca innovadora y diferenciada con el ya
mencionado alto posicionamiento en calidad y valor añadido a través de la gran
sostenibilidad.
2.8. Desempeño logístico
En términos del desempeño logístico de la empresa, ésta gestiona desde su centro

logístico en Barcelona todas sus operaciones de envíos de calzado en la actualidad,
pero ha planteado la posibilidad de, en un futuro no muy lejano, trasladar dicho
almacén general a Alemania, para satisfacer la demanda de ese mercado, el cual
supone un alto porcentaje de su nivel actual de ventas (Niza, 2023c).
Es una empresa que, en su condición de empresa que vende un calzado de gran

valor añadido y realizado con materiales sostenibles, no maneja una gran o
excesiva cantidad de inventarios, teniendo en cuenta asimismo su tamaño mediano.
Además, el producto no presenta, a priori ninguna dificultad logística para su envío y
distribución a través de cualquier modo de transporte (no tiene un exagerado
volumen, ni una desproporción entre peso y volumen, y solo es frágil a la humedad
siendo difícilmente dañable en los trayectos si va bien embalado, no es perecedero,
etc).
Por el contrario, ofrece tiempos de espera bastante reducido, de dos a cinco días
normalmente, lo que sorprende teniendo en cuenta que se trata de un producto de
relativamente baja rotación y que además sin duda pone a prueba la habilidad de la
empresa de reducir al máximo posible su impacto medioambiental, siendo esta una
de las grandes piedras angulares de la propia organización en su conjunto. Sin
embargo, se puede observar en su página web que colabora en sus envíos con
operadores logísticos de gran prestigio como lo son DHL o Fedex (dependiendo del
país de destino de la mercancía, es decir, de dónde sea cada cliente).
Finalmente, no disponemos de más datos específicos sobre la operativa logística

interna de la empresa en cuanto a su desglose de costes, sistemas y tecnologías
utilizadas en ella.
2.9. Fortalezas y debilidades para la internacionalización
Por último, y tras el análisis interno de Saye desarrollado, tratando múltiples

aspectos cuyo conocimiento es de vital importancia antes de emprender cualquier
proyecto que implique una expansión a un nuevo mercado, justo lo que
20
pretendemos con este plan de internacionalización, a continuación, se listan las
fortalezas y debilidades que presenta para el proceso de internacionalización:
Fortalezas:
● Saye, al contar con un producto el cual tiene como valor agregado y

diferencial la sostenibilidad en su proceso de fabricación, tiene amplias
oportunidades de llegar a mercados donde es muy valorado el hecho de que
sean zapatillas ecológicas, como por ejemplo el mercado asiatico donde
apenas están incursionando con ventas en Taiwán a través de tiendas
multimarcas. Con la apertura a nuevos mercados se amplía la cartera de
clientes y, por tanto, aumentan las posibilidades de tener más pedidos y una
mayor facturación (EAE Business School. (s. f.). Ventajas y desventajas de la
internacionalización. Internacionalización.)
● La comunicación efectiva y el dominio de Saye en el área del marketing

digital es una fortaleza y parte importante de su estrategia de
internacionalización, ya que siempre han procurado tener un enfoque global
en su comunicación, pero incluyendo elementos diferenciadores para cada
mercado en los que tiene presencia. Por ejemplo, ofrecen traducción de su
página web en inglés, y planean traducirla al español, alemán, francés y
holandés.
● La empresa planea a corto plazo centralizar su logística en Alemania y la

producción de zapatillas en Vietnam, lo que representa una clara fortaleza
pues va a permitir una mayor competitividad, disminución de riesgos y
optimización de costes al aprovechar una economía de escala como lo es
Vietnam, así como aumentar su productividad y obtener mayores volúmenes
de ventas.
Debilidades:
● Si bien hasta ahora Saye ha concentrado sus ventas a través de los canales
de distribución online y tiendas multimarca, al no contar con tiendas físicas
esto puede suponer mayores esfuerzos y costes en cuanto al proceso
logístico de envío de las zapatillas a los diferentes países donde tienen
presencia.
● Es claro que hasta la fecha Saye ha tenido éxito a nivel internacional a través
de ventas online y tiendas multimarca en diferentes países. Sin embargo, al
21
ser una empresa pequeña, su capital humano es reducido, y actualmente la
empresa cuenta con 22 trabajadores, lo cual puede ser una debilidad si
desean continuar expandiéndose a otros mercados o abrir tiendas físicas. La
internacionalización requiere tener capital humano preparado y capacitado
para lo que supone ese proceso.
● Saye cuenta con una cartera limitada de productos, es claro que de momento
están concentrando todos sus esfuerzos en las zapatillas ecológicas, pero no
cuentan con suficientes modelos o líneas rentables y actualmente el 80% de
sus ventas dependen del ”Modelo 89”. Esto constituye sin duda una
debilidad, ya que deben diversificar su cartera de productos con zapatillas
que se acoplen a cada mercado donde se han internacionalizado.
22
3. Macro análisis: selección de criterios con su análisis aplicado a cada
posible mercado
Para poder llevar a cabo un proyecto de internacionalización dentro de cualquier

empresa, es importante tener en cuenta sus características, sus objetivos e incluso
sus necesidades actuales para poder escoger el nuevo mercado que más se
adecue a ella, ya que esto maximizará las posibilidades de éxito de dicho proyecto.
En el caso de Saye, sabemos que se trata de una empresa que opera en un nicho
muy particular de mercado como es el de las zapatillas sostenibles, y es por este
hecho que no cualquier mercado podría encajar directamente con la filosofía, cultura
y visión de la empresa. Además, debe tratarse de un mercado fuera de la Unión
Europea (requisito del proyecto a nivel global) el cuál, preferiblemente, se encuentre
en pleno crecimiento económico y tenga un amplio margen de desarrollo en
términos de consumición sostenible, es decir, que sea una tendencia algo
desconocida pero que tenga posibilidades de crecer en cierta parte gracias a la
irrupción en el mercado de Saye y su estrategia de internacionalización, la cual es
en este caso totalmente proactiva.
Con estos parámetros generales, se realiza a nivel grupal una “lluvia de ideas” para
encontrar mercados que puedan encajar con esta descripción y, por supuesto, en
los que la empresa no hubiese tenido ningún tipo de actividad previa hasta el
momento. En esta primera fase de criba, menos exigente a nivel de requisitos, se
descartaron los mercados de Arabia Saudí, India y Colombia, al tener ciertas
propiedades a distintos niveles (cultural, político y económico) que no concordaban
parcialmente con la estrategia y los intereses de la empresa, pese a ser países en
enorme crecimiento económico y en constante evolución (especialmente el caso de
India y Arabia Saudí). Sin embargo, decidimos apostar por otras tres posibilidades
muy interesantes que, además de también encontrarse en una buena posición
económica a nivel mundial, cumplían con más requisitos básicos que podrían
conducirnos hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa con mayor
facilidad. Estas son Brasil, México y Sudáfrica, mercados en desarrollo de gran
tamaño, y los cuales adicionalmente se encuentran a una distancia geográfica
relativamente similar (aunque en direcciones diferentes).
Teniendo estos tres ilusionantes mercados para comenzar a profundizar sobre ellos,
debemos pasar a una segunda fase de macroanálisis. En ella, seleccionaremos al
menos 7 criterios de análisis iguales para las tres opciones, justificando de manera
adecuada su selección para poder así realizar una comparación efectiva de estos
tres potenciales destinos y finalmente tomar una decisión justificada en el último
apartado.
23
3.1. Tendencias de consumo en el sector del calzado
Entendiendo que el factor diferencial de SAYE comprende la variable de

sostenibilidad con sus zapatillas veganas, el análisis del grado o tendencia de
consumo de zapatillas y en especial calzado sostenible y/o ecológico en los
mercados objetivo es un criterio importante que nos va permitir comprender el
comportamiento de compra, aceptación y preferencia de los consumidores hacia
este tipo de productos y de esta manera identificar qué país ofrece mejores
oportunidades y que indique una creciente demanda de este tipo de producto que
ofrece SAYE.
De acuerdo a lo anterior y haciendo uso de la base de datos Passport-Euromonitor,

especializada en la investigación de mercados (industrias y productos) y tendencias
de consumo, se analizará cada país en términos de tendencias de consumo en la
industria del calzado, identificando crecimiento en ventas del último año, qué marcas
consumen y si son marcas sostenibles.
Brasil
En los gráficos 2 y 3, se puede observar un crecimiento en el volumen de ventas de
calzado a partir del 2021, con el 1.9% de crecimiento del volumen de ventas al por
menor en el año 2022 como se puede observar en la Gráfica 3, tras los drásticos
descensos del año anterior cuando surgió la pandemia en Brasil, así como una
expectativa positiva para los siguientes años, en respuesta a la demanda de
opciones más cómodas tanto para socializar como para calzado informal como las
“zapatillas” que se llevan en la oficina. El crecimiento en la demanda de calzado
deportivo y casual ha sido impulsado por el creciente interés en estilos de vida más
saludables y la adopción de looks más informales. (Passport-Euromonitor, s. f.-b)
En el gráfico 4, podemos notar la participación porcentual de las principales marcas
en la industria del calzado en el mercado de Brasil en el año 2022, donde
Alpargatas S.A, Nike Ltda y Grendene S.A lideran el grupo con el 17.2%, 9.9% y
9.0% respectivamente. De esta información se puede analizar que Alpargatas S.A y
Grendene S.A son empresas brasileñas, lo cual indica que los consumidores
tienden a comprar en tiendas locales de su país. Por otra parte, el comercio
electrónico minorista ha ganado relevancia en Brasil en los últimos años, lo cual
resulta muy beneficioso para el plan de internacionalización de SAYE.
24
Gráfico 2: Volumen de ventas de calzado en Brasil (2008 - 2027)
Fuente: Footwear in Brazil, Country Report, Passport Euromonitor, 2023
Gráfico 3: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en Brasil (2008 -

2027)
25
Gráfico 4: Participación porcentual de empresas en el mercado del calzado en Brasil
2022
El consumo sostenible es una tendencia que ha ido ganando importancia en Brasil,

al igual que en muchas otras partes del mundo. Los consumidores en Brasil están
volviéndose más conscientes de los impactos ambientales y sociales de sus
decisiones de compra y buscan productos que sean éticos y respetuosos con el
medio ambiente, por lo que el mercado de zapatillas veganas ha experimentado un
crecimiento significativo en los últimos años. (Passport-Euromonitor, s. f.-b)
Según el ICEX, respecto a la distribución del sector calzado en Brasil, este se

caracteriza por su diversidad y dependencia de una infraestructura logística
centrada en importantes puertos como Santos, que es el más grande de
Latinoamérica. La distribución se apoya principalmente en una red minorista robusta
que incluye tanto pequeñas empresas como grandes cadenas y centros
comerciales, con un dominio del segmento minorista (80% de las empresas
comerciales). Las grandes empresas tienden a importar directamente, mientras que
las más pequeñas utilizan intermediarios. Además, existe una creciente presencia
de tiendas departamentales y de lujo, lo que sugiere un mercado en evolución con
oportunidades para marcas internacionales de posicionamiento alto, a pesar de los
desafíos relacionados con la infraestructura deficiente y la logística compleja. La
26
entrada al mercado puede ser más efectiva mediante la implantación directa o
asociaciones con socios locales, adaptándose a las particularidades del entorno
comercial brasileño.
En resumen, el mercado de zapatillas veganas en Brasil está en crecimiento debido

al aumento de la demanda de productos sostenibles y éticos. Las marcas y
minoristas han respondido a esta demanda con una variedad de opciones de
calzado vegano, y los consumidores tienen más accesibilidad a estas zapatillas
gracias a que la comodidad de las compras en línea ha contribuido al crecimiento de
este mercado.
México
En los gráficos 5 y 6, se puede observar, un crecimiento del 3.2% para el año 2022
del volumen de ventas en el sector del calzado en el mercado mexicano, y un
volumen de ventas de 379.031 unidades en el año 2022. Para el mercado
mexicano, ocurre algo interesante y es que el creciente consumo de moda de
diseño, combinado con el contexto socioeconómico débil después de los
confinamientos por el COVID-19, así como la influencia de las redes sociales en los
hábitos de consumo de las nuevas generaciones, se han combinado para dar lugar
a una situación interesante y es que se ha impulsado el consumo de productos
duplicados o “dupes” lo que ha llevado a un crecimiento de ventas sobresaliente en
la industria del calzado de réplicas.(Passport-Euromonitor, s. f.-b)
Gráfico 5: Volumen de ventas de calzado en México (2008-2027)
Fuente: Footwear in Mexico, Country Report, Passport Euromonitor, 2023
27
Gráfico 6: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en México (2008 -
2027)
Aunque el aumento en el consumo de calzado deportivo y casual en México es una

ventaja tanto para marcas internacionales como nacionales gracias a la
asequibilidad de sus precios, este aumento en la demanda se debe al mercado de
réplicas o referencias similares de menor precio. El contrabando y la piratería han
sido durante mucho tiempo desafíos dentro del comercio mexicano y se ha
convertido en una alternativa asequible para los consumidores que no pueden
comprar los modelos originales.
Considerando lo anterior y observando el gráfico 6, se puede analizar que los

consumidores mexicanos, tienden a comprar en marcas locales como Flexi S.A y
Fábrica de Calzado Andrea S.A, que son marcas de precio medio, pero también hay
un nicho de mercado con ingresos altos compran zapatillas de marca.
En el ámbito de distribución, según el ICEX, en México, el mercado de calzado se

caracteriza por una distribución diversificada enfocada en un segmento de renta
medio-alto, utilizando principalmente tiendas departamentales, tiendas de moda y
calzado, establecimientos especializados y plataformas de e-commerce. Las tiendas
departamentales, como Palacio de Hierro, Liverpool y SEARS, varían en su enfoque
de mercado desde el lujo hasta segmentos medios, y las tiendas de moda y calzado
son esenciales para la distribución, incluyendo tanto tiendas monomarca como
multimarca; estas últimas a menudo requieren la colaboración de
importadores/distribuidores, y finalmente, cabe mencionar que el comercio
electrónico ha ganado terreno significativamente, constituyendo el 14% de las
ventas totales, pero suele necesitar stock local para cumplir con las condiciones de
marketplaces como Amazon o Mercado Libre.
28
Teniendo en cuenta lo expuesto, y entendiendo que los consumidores promedio de
México tienden a comprar, SAYE debe centrarse en ese pequeño nicho de mercado
donde los consumidores valoran el hecho de que sean zapatillas veganas y estén
dispuestos a pagar por ellas para entrar a competir en el mercado mexicano.

México 2022
Sudáfrica
Para el caso del mercado de Sudáfrica, se puede observar una clara reducción en la
demanda en el sector del calzado para el año 2022 y un decrecimiento en el
volumen de ventas del -0.5% en el año 2022 (Gráficos 8 y 9). La pandemia y el
aislamiento del hogar redujeron notablemente la demanda de calzado en Sudáfrica,
ya que los consumidores se abstienen de comprar estos artículos cuando estaban
restringidos en términos de movimiento durante los confinamientos.
(Passport-Euromonitor, s. f.-b).
29
Gráfico 8: Volumen de ventas de calzado en Sudáfrica (2008 - 2027)
Fuente: Footwear in South Africa, Country Report, Passport Euromonitor, 2023
Gráfico 9: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en Sudáfrica (2008 -

2027)
En el calzado sudafricano, las marcas mundiales como Nike, Adidas y Reebok son
excepcionalmente populares (Gráfico 10), incluso entre los consumidores de bajos
ingresos. A pesar de las duras presiones económicas en Sudáfrica, muchos
consumidores locales siguen siendo fieles a la marca del calzado deportivo de
nombres globales populares, ya que ofrecen estatus entre los consumidores. La
compra de estas marcas globales es incluso posible para los consumidores que no
necesariamente pueden pagar inmediatamente, ya que muchos minoristas ofrecen
opciones de crédito.
30
Sudáfrica 2022
Haciendo referencia a la distribución y según el ICEX, en Sudáfrica la distribución se

centra principalmente en las tiendas físicas, que abarcan el 95,2% del mercado,
destacando los minoristas especializados y grandes almacenes en zonas urbanas y
comerciales. Las franquicias son efectivas para penetrar en el mercado, mientras
que la implantación local a través de filiales o sucursales es una estrategia
empleada por marcas con un mayor recorrido y que tienen gran experiencia en el
sector. También cabe mencionar a la distribución online, que representa solo un
4,8% y que está creciendo rápidamente, con el calzado liderando las ventas en
e-commerce, y en donde los marketplaces online están emergiendo como un canal
popular, ofreciendo a las empresas un medio eficaz para llegar a los consumidores
sin necesidad de invertir en infraestructura propia de comercio electrónico.
A pesar de que los sudafricanos son bastante leales a la marca, algunos
consumidores sensibles a los precios se han visto obligados a optar por calzado sin
marca, por lo tanto, buscan opciones que ofrecen una mayor relación calidad-precio.
Las importaciones asiáticas son excepcionalmente atractivas para los consumidores
de bajos ingresos en el país, al igual que las falsificaciones que son fácilmente
accesibles en Sudáfrica. Teniendo en cuenta las continuas presiones económicas a
las que se enfrenta Sudáfrica, es probable que esta tendencia siga siendo relevante
31
en los próximos años y suponga una amenaza para los productores de calzado o
nuevas empresas que deseen ingresar a este mercado.
3.2. Capacidad económica del consumidor
Dentro del macroanálisis orientado a la elección de un mercado de destino para

Saye, es importante estudiar los criterios económicos del país y adaptarlos a su tipo
de comercialización. Dado que la empresa tiene un canal de ventas B2B y B2C, es
necesario conocer la capacidad económica de los consumidores de los tres
mercados. Estos datos nos permitirán conocer de manera más próxima al tipo de
cliente al que Saye se dirigiría en cada uno de ellos en términos de su poder
adquisitivo.
Gráfico 11: Evolución y proyección del PIBpc en US$ de Brasil, México y Sudáfrica
(2005 - 2025)
Fuente: Elaboración propia con datos World Economic Outlook database.
Para analizar la capacidad económica de los tres países hemos estudiado la

variable del PIB per cápita. Para poder compararlo sin la percepción de cada
moneda hemos escogido el PIBpc corriente en dólares americanos de cada uno,
para poder comprarlos en “las mismas condiciones”.
Como podemos observar, México es el país con mayor renta per cápita y Sudáfrica
donde la renta es menor, pero los tres mercados muestran una tendencia creciente,
además, en México y Brasil esta tendencia es mucho mayor desde 2020.
32
Conjuntamente, hemos podido añadir la proyección a tres años que hace el Fondo
Monetario Internacional, la cual podemos observar en los puntos negros, ya que los
datos de 2023 están por confirmar.
3.3. Diferencias culturales en términos de idioma y comunicación
Las posibles diferencias culturales entre el mercado de origen y los posibles

mercados de destino pueden constituir una fuente de problemas para una empresa
si estas son muy amplias entre los dos países y no se gestionan correctamente.
Más concretamente, nos centraremos en las diferencias idiomáticas y culturales
entre las tres alternativas que puedan afectar a sus procesos comunicativos.
Para poder ingresar con éxito a nuevos mercados, la marca deberá dirigirse
adecuadamente al público objetivo, preferiblemente en su idioma local, para poder
de esta manera adaptarse culturalmente al destino y poder hacer llegar el mensaje
deseado, siempre teniendo en cuenta las necesidades y preferencias de los
consumidores en esos mercados. Es importante en este nuevo proceso de
comunicación mantener la identidad y cultura de la marca, y para poder hacerlo la
elección de las palabras, los eslóganes y los mensajes publicitarios, entre otros,
pueden influir en la percepción que tienen los consumidores de esta. Además, la
comunicación interna en la empresa necesita de la selección de un idioma para
fomentar la cohesión y la cultura organizativa. También, para poder llevar a cabo
una estrategia de marketing efectiva, se requiere de una comprensión profunda del
idioma y la cultura del mercado objetivo, y esta debe ser capaz de adaptarse a los
matices culturales y lingüísticos del mercado en el que SAYE desee incorporarse
finalmente. Cabe mencionar que la comunicación directa con los clientes (servicio
de atención al cliente, encuestas de satisfacción, toma de datos, etc) es
imprescindible para brindar un nivel de servicio adecuado al mercado objetivo y
reputación de la marca, y conseguir mantener la satisfacción del cliente en todo
momento. Por ello, Saye debe ser capaz de establecer contacto con su nueva base
de usuarios en un contexto en el que estos se sientan cómodos.
Además, en el entorno empresarial internacional, las negociaciones, los contratos y

las relaciones con socios comerciales a menudo involucran comunicación en
diferentes idiomas, y en consecuencia el éxito de ciertas negociaciones y la
maximización de la probabilidad de construir relaciones sólidas con el conjunto del
entorno dependerá directamente de la adaptación al contexto cultural, idiomático y
comunicativo. Por todos estos motivos, la empresa debe analizar el contexto cultural
al que se tendría que enfrentar en cada uno de los tres potenciales mercados, para
saber a cuál podría adaptarse con mayor facilidad y con un menor coste, dada la
33
importancia ya argumentada de una comunicación efectiva a la hora de dar el salto
a un nuevo destino.
El caso de Brasil sería el que más desafíos presentaría en estos dos aspectos,
debido a la diferencia idiomática con respecto al mercado de origen de la empresa
(en el país carioca el idioma oficial es el portugués). La empresa no se encuentra
preparada en estos momentos para hacer frente a este hecho, y para entrar a este
nuevo mercado sería necesario asumir ciertos costes de adaptación, dado el bajo
nivel de inglés de la población brasileña (de acuerdo con una encuesta del British
Council, sólo el 5% de los brasileños sabe hablar inglés y, de ellos, sólo el 1% lo
habla con fluidez, (How many Brazilians speak English? Answered by locals, s. f.).
Por lo contrario, en el caso de México y de Sudáfrica, la empresa podría continuar

utilizando los dos idiomas que ha utilizado hasta el momento en sus
comunicaciones, página web, etc (español en el caso de México e inglés en el caso
de Sudáfrica). En consecuencia, los gastos iniciales de adaptación en términos
idiomáticos serían mucho más reducidos.
En relación a la distancia cultural, las Dimensiones Culturales de Hofstede, nos

permite comparar las culturas en base a los siguientes factores: distancia de poder,
individualismo, motivación hacia el logro y el éxito, rechazo hacia la incertidumbre,
orientación a largo plazo e indulgencia. En el siguiente gráfico podemos ver un
resumen de las principales diferencias entre los tres mercados con respecto al país
de origen de Saye (España):
Gráfico 12: Comparativa en base a las Dimensiones Culturales de Hofstede
Fuente: (Country Comparison Tool, Brazil, Mexico, South Africa and Spain s. f.)
34
Podemos ver grandes diferencias con España, destacando México como país más
diferente a España en la mayoría de las dimensiones. Esto quiere decirnos que, aun
siendo un país con valores, idioma, tradiciones y religión muy similares a España, la
estrategia debe de ser igualmente adaptada al mercado mexicano para maximizar
las posibilidades de éxito. En cuanto a los otros dos países, Sudáfrica y Brasil,
también encontramos diferencias notables, por lo que podemos decir que los tres
mercados también requerirían una adaptación comunicativa.
Ahora bien, centrándonos en el consumidor y en su comportamiento respecto al tipo

de producto que se va a comercializar, que es el calzado sostenible, en el mercado
brasileño y según la revista Fashion Network, el consumidor brasileño refleja una
creciente conciencia ambiental y una preferencia por prácticas sostenibles, como se
evidencia en la encuesta de KPMG donde aproximadamente el 85% de los
consumidores han ajustado su estilo de vida hacia la sostenibilidad, en donde se
observa una alta importancia a la protección ambiental indicada por el 76% de los
encuestados mostrando una tendencia hacia la elección de productos y marcas que
priorizan la responsabilidad ecológica. La certificación "Origen Sostenible" actúa
como un sello de confianza para los consumidores, destacando la responsabilidad
corporativa en términos de prácticas ambientales, sociales y de gobernanza. Esta
tendencia sugiere que las empresas que integren y comuniquen eficazmente sus
compromisos con la sostenibilidad pueden atraer y fidelizar a un segmento de
mercado cada vez más consciente y exigente en cuanto a la responsabilidad
ambiental y ética de los productos que consumen (Litman, s. f.).
En México, teniendo en cuenta datos obtenidos del ICEX, existe una creciente
conciencia ambiental y una demanda diversificada que abarca diversas edades y
géneros, con un liderazgo notable de las generaciones más jóvenes. Cabe
mencionar que la pandemia de COVID-19 ha acelerado esta tendencia, aumentando
la inclinación hacia productos sostenibles en donde los consumidores muestran una
preferencia por este tipo de productos y tienden a ser leales a las marcas
sostenibles.
Finalmente, en el mercado sudafricano, los consumidores muestran una creciente

inclinación hacia productos de calzado sostenibles, como parte de un cambio más
amplio en sus patrones de consumo. Esta tendencia está impulsada por una mayor
conciencia sobre los impactos ambientales y sociales de la industria de la moda y
calzado, reflejándose en un incremento en las ventas de productos sostenibles.
Aunque el mercado online aún no domina completamente, su creciente relevancia y
la preferencia por el uso de smartphones para compras en línea sugieren una
oportunidad para que marcas de calzado sostenible capitalicen esta tendencia y en
35
donde este enfoque en la sostenibilidad, junto con el crecimiento gradual del
comercio electrónico, indica que los consumidores sudafricanos están buscando
opciones de calzado que no solo satisfagan sus necesidades de estilo y comodidad,
sino que también alineen con sus valores de responsabilidad ambiental y social.
3.4. Tamaño del mercado objetivo disponible en términos de edad
Como ya hemos indicado, uno de los motivos por los que hemos preseleccionado a
Brasil, México y Sudáfrica como posibles próximos mercados de entrada para SAYE
es su gran tamaño. Lo son, tanto en cuanto a superficie terrestre como en el número
de habitantes, siendo este segundo aspecto mucho más relevante a nivel comercial.
Pero atendiendo a las necesidades de la empresa, en cuanto a su población,
debemos realizar un análisis demográfico algo más profundo para conocer cuál es
el tamaño de la población joven en estos destinos. Esto es así debido a que el
público objetivo de la marca, en términos de edad, se encuentra en un grupo
bastante concreto de personas entre los 16 y los 35 años, es decir, un público joven
o adulto juvenil, sin distinción de sexo. Por ello, debemos encontrar medidores
concretos que nos permitan obtener datos acerca de cuál de estas tres posibilidades
nos ofrecería una mayor amplitud de mercado juvenil.
Uno de ellos podría ser la edad media del país, ya que cuanto menor sea esta
significa que un mayor número de la población total será joven. Según los últimos
datos disponibles recogidos por la Central Intelligence Agency, Brasil tiene una
media de edad de 33,2 años, situándose en el puesto 101 del mundo en un ranking
de 227 países totales. Asimismo, México y Sudáfrica son países incluso algo más
jóvenes, situándose en el puesto 132 y 142 con 29,3 y 28 años respectivamente
(Median age, s. f.)
Sin embargo, esta variable no nos proporciona una información del todo completa,
ya que una baja edad media de un país puede ser causa de un gran porcentaje de
población infantil dentro del mismo, y nuestro público objetivo no incluye a personas
menores de 15 años. En consecuencia, y con el propósito de encontrar una
estadística que refleje la estructura poblacional de cada uno de estos países,
utilizaremos las conocidas como pirámides de población. Estas son una
representación gráfica de las características, en nuestro caso lo serán de la edad,
de una población de un lugar concreto, en un momento en el tiempo (Ivette, 2022).
Por tanto, mediante barras en formato horizontal, cuya longitud tiene una relación
directa y proporcional al número de individuos de la población con esa
característica, podremos ver con un solo golpe de vista la proporción y la
distribución de la población de nuestros tres países objeto de análisis, así como
36
realizar interpretaciones en cuanto a la evolución de una variable demográfica
concreta (Ivette, 2022). Además, incluso podríamos medir en números concretos el
tamaño de mercado en números absolutos, utilizando los porcentajes obtenidos
sobre el número total de la población del país.
En primer lugar, tenemos la pirámide poblacional de Brasil, extraída de los últimos

datos del Censo de 2022 realizado por el IBGE, el Instituto Brasileño de Geografía y
Estadísticas (Censo, 2022). En ella podemos ver como los porcentajes de población
comprendida entre los 15 y los 34 años son siempre superiores al 3%, y
comprendiendo un total de casi un 30% (29.93%) de la población combinando las
dos gráficas (hombres y mujeres), solo teniendo en cuenta un rango de edad de 20
años. Esto supondría que el tamaño del mercado, en términos absolutos, supera los
60 millones de personas. Esto significa superar los habitantes totales de muchos
países como el propio país de origen de la empresa, España.
Gráfico 13: Pirámide de población brasileña en el año 2022
Fuente: Pirámide de población, Ivette, A. , 2022
En segundo lugar, en el caso de México, también disponemos de una pirámide de

población, extraída del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (De
Estadística Y Geografía, s. f.). En ella también vemos una estructura de población
bastante joven en la que los grupos de habitantes entre los 15 y los 34 años
superan en todos los supuestos el 3,5%, llegando a un total del 32,4%. Además, la
pirámide es todavía más amplia por debajo, lo que significa que posiblemente el
porcentaje de población en el rango de nuestro interés pueda crecer en los próximos
años. Finalmente, este porcentaje de casi un tercio de la población mexicana
37
supone, en números absolutos, un mercado de más de 40 millones de personas
entre las edades objetivo de la empresa.
Gráfico 14: Pirámide de población mexicana en el año 2020
Fuente: De Estadística Y, I. N. (s. f.). Censo de Población y Vivienda 2020.
Y por último, en el caso de Sudáfrica, no disponemos de una tabla con el formato de

pirámide poblacional dividida por géneros en la que se vea directamente la
distribución de los habitantes del país, pero sí disponemos de una tabla que nos
proporciona los porcentajes importantes que hemos extraído en las dos pirámides
anteriores, ofrecida por el Departamento de Estadísticas del Gobierno de Sudáfrica
(Statistics South Africa | Census dissemination, s. f.). En ella, podemos ver como,
aunque la mayoría de la población se encuentra entre los 0 y los 4 años, un 34,8%
de la población se encuentra entre los 15 y los 34 años, siendo el porcentaje más
alto de entre los 3 candidatos, y coincidiendo con el ránking de edad media. Pero en
términos absolutos, el mercado es más reducido que en los dos países anteriores,
ya que la población del país es de un total de unos 62 millones de personas, con
alrededor de 21 millones de habitantes dentro de la población objetivo.
38
Tabla 1: Distribución porcentual de la población por grupos de edad de 5 años en
Sudáfrica
Fuente: (Statistics South Africa | Census dissemination, s. f.-b)
3.5. Existencia de barreras arancelarias y no arancelarias
Al tratarse todas nuestras tres opciones actuales de países que no forman parte del
Mercado Común de la Unión Europea, es también muy importante para Saye
analizar la posibilidad de que existan barreras, tanto arancelarias como no
arancelarias, para la exportación del producto que ofrecen, en este caso
principalmente zapatillas realizadas con materiales veganos.
En primer lugar, debemos averiguar si existe algún tipo de acuerdo comercial de

libre comercio entre la Unión Europea y nuestros tres candidatos, como podría serlo
un acuerdo comercial preferencial (conocido por sus siglas en inglés PTA,
Preferential Trade Agreement), un acuerdo de libre comercio (también conocido por
sus siglas en inglés FTA, Free Trade Agreement) o incluso si existe una unión
aduanera entre ellos. De existir algún acuerdo de este tipo esto conllevaría a la no
existencia de barreras arancelarias (medidas de protección directa frente a la
importación) de parte de estos países, algo que por supuesto nos beneficiaría a la
hora de exportar nuestro producto a un coste inferior al que lo haríamos si existen
aranceles.
En el caso de la nación brasileña, esta forma parte de Mercosur, una unión

aduanera formada por otros 3 países (Argentina, Paraguay y Uruguay). Por tanto,
negocian sus aranceles externos de manera conjunta. En estos momentos existe un
acuerdo entre ambos mercados, pero este todavía debe ser ratificado y aplicado
definitivamente. Es por ello que el arancel actual para la importación de productos
europeos relacionados con el calzado (dependiendo del modelo de zapatillas puede
variar entre una clasificación arancelaria u otra, pero todas están entre las
39
categorías 64 04 y 64 05; (TARIC | Aduanas, Logística y Comercio Internacional, s.
f.) continúa siendo del 35% del valor de la mercancía importada. (EU Trade - the
EU’s single voice in international trade, s. f.-c)
Sin embargo, se espera una eliminación prácticamente total de los aranceles entre
ambas uniones, lo que incluiría al sector del calzado (The EU-Mercosur agreement
explained, s. f.) y reducirá enormemente los costes de importación en los próximos
años.
Después, en el supuesto mexicano ya existe en estos momentos un acuerdo

comercial, muy cercano a un acuerdo de libre comercio, que entró en vigor entre los
años 2000 y 2001 y que eliminó los aranceles en la gran mayoría de las categorías
arancelarias (excepto en el caso de productos de origen agrícola, en especial
productos alimenticios e incluso bebidas). Esta eliminación sí se aplicó en el sector
de la zapatería, que goza desde entonces de un arancel del 0% para la importación
de este tipo de productos hacia el país azteca (EU Trade - the EU’s single voice in
international trade, s. f.-b). No obstante, se ha llegado a un acuerdo para mejorar
este acuerdo anterior, ya que, debido a su actual vigencia de casi 20 años, se
decidió que era momento de reformarlo en línea con una mayor necesidad de
ambas partes de continuar hacia el camino de la liberalización del comercio entre
ellas. En consecuencia, este nuevo pacto reducirá algunas barreras no arancelarias
todavía existentes entre estos dos mercados y reducirá o incluso eliminará en
algunos casos los aranceles directos en los bienes provenientes del sector primario.
(EU-Mexico Agreement explained, s. f.)
Finalmente, en el caso de Sudáfrica, hablamos de un país que forma parte de la

Comunidad de Desarrollo de África Austral junto a otros 15 países de la parte sur
del continente. Este mercado común goza de un acuerdo comercial preferencial en
el que la UE elimina totalmente (es decir, en todos los productos de su clasificación
arancelaria, aunque en el caso de Sudáfrica es el 98,7% del total de bienes) la
imposición de aranceles en las importaciones de estas naciones hacia el mercado
europeo, y en términos generales las naciones del CDAA (más conocido por sus
siglas en inglés SADC, Southern Africa Development Community) también hacen lo
mismo, pero excluyen de este acuerdo a los bienes primarios y materias primas
consideradas bienes sensibles, e incluso se reservan el derecho a aplicar fórmulas
proteccionistas en caso de que las importaciones provenientes de Europa estén
creciendo a ritmos muy altos. Esto resulta en que un 86% de los bienes clasificados
disfruta de una libre entrada a este mercado (EPA SADC - Southern African
Development Community | Access2Markets). Pero realmente, la cuestión importante
para nuestro proyecto es si unas zapatillas de nuestras características pueden ser
40
importadas al país sudafricano, y la respuesta a esta pregunta es no.
Aparentemente, Saye Brand no podría aprovechar ese acuerdo preferencial para
importar sus productos sin coste arancelario, según el Asistente de Comercio
ofrecido por la Unión Europea a los exportadores e importadores de bienes y
servicios originarios de la misma, y tendrían que pagar un 20% del valor FOB o Free
On Board de los bienes (EU Trade - the EU’s single voice in international trade, s. f.),
es decir, del valor de la mercancía en la frontera aduanera del exportador.
(“Glossary:Free on board (FOB) - Statistics Explained”)
No obstante, este no es el único aspecto en materia impositiva arancelaria que

debemos analizar, dado que existen otro tipo de barreras al comercio que pueden
afectar a nuestra actividad, aunque no conlleven el pago de ningún tipo de
impuesto. Son las conocidas como barreras no arancelarias. En ocasiones, como es
el caso de la Unión Europea, pueden existir multitud de obstáculos de este tipo, los
cuales, sin suponer un coste económico, pueden ralentizar o incluso en algunos
casos impedir la actividad internacional a una empresa o producto concreto. Por
tanto, debemos indagar si en el caso de los 3 países candidatos se dan barreras de
este tipo.
Primeramente, el país carioca, dada su pertenencia a Mercosur, comparte algunas

normas con el resto de los países miembros, aunque hablemos de un mercado
común que no ha sido completamente aplicado. En términos generales, el país no
tiene ningún tipo de normativa especial que se deba tener en cuenta a la hora de
importar zapatillas, ya que no es considerado un bien peligroso. Hablamos de un
proceso muy estándar en el que se debe registrar la importación, seguir el proceso
aduanero brasileño (aunque se prevé que próximamente adopten el proceso común
del Mercosur) administrado por Siscomex, y con la posibilidad de solicitar ser un
Operador Económico Autorizado para facilitar los procesos aduaneros (revisiones
de seguridad, etc.). Finalmente, como únicos puntos de dificultad, los documentos
necesarios durante el proceso aduanero deben completarse en portugués, y se
debe indicar la etiqueta de certificado de origen (también escrita en portugués) al ser
un bien de consumo final (debe corresponderse con el origen declarado en los
documentos comerciales) (Comisión Europea, web oficial, Access2Markets, s. f.).
En cuanto a México, y continuando con las reglas de origen de los bienes, es

importante poder demostrar que proceden de la UE para poderles aplicar el
tratamiento arancelario preferencial del 0%. Pero por lo demás, no existe ninguna
norma fitosanitaria específica que dificulte la importación de las zapatillas, más allá
de un proceso estándar de registro aduanero como importador muy parecido al de
Brasil. Como normas especiales, las etiquetas de origen deben estar escritas en
41
español y con precios en la moneda local (pesos mexicanos) (Comisión Europea,
web oficial, Access2 Markets, s. f.).
Por último, en el caso de Sudáfrica, podemos hablar de un proceso aduanero

incluso algo más sencillo, con solo algunos requisitos lingüísticos y también a la
hora de calcular el valor de las mercancías (lo hacen por el valor de las mercancías
a bordo, FOB por sus siglas en inglés provenientes de los Incoterms, por lo que
incluye también cualquier gasto de empaquetado o aduanero en el marco del
embarque de los bienes en un puerto de la UE) (Comisión Europea, web oficial,
Access2 Markets, s. f.).
3.6. Volatilidad de la moneda local (con respecto a monedas estables)
Para una empresa exportadora es fundamental conocer los tipos de cambio de la

moneda del lugar al que exportan con respecto a la suya, o en su defecto, respecto
al dólar, ya que el dólar es la moneda de referencia en cuanto al tipo de cambio,
además es la más utilizada en el mercado de divisas mundial, por lo que, si los
compradores tienen que hacerlo en euros, lo más probable es que cambien su
moneda nacional por dólares y luego estosdólares por euros. Para Saye, dado que
comercian con un producto muy costoso, es importante que los tipos de cambio de
la moneda del país receptor de su producto sean más o menos estables, para que
eso no repercuta en la accesibilidad del cliente al producto. Por ejemplo, si una
moneda es muy volátil, quizás un cliente está pensando en comprarse un par de
zapatillas, y cuando se decide a comprarlas al mirar el tipo de cambio le resulta que
necesita más yuanes para comprarla en euros, por lo que sale de su presupuesto y
decide comprar otra.
Para analizar esta variable estudiaremos la variación del tipo de cambio de las
monedas nacionales de México, Brasil y Sudáfrica con respecto al dólar, para
comprobar su volatilidad respecto al euro, yen japonés y dólar canadiense (que se
consideran monedas más estables), también su evolución anual, desde 2012 (para
evitar los efectos de la crisis del 2008) hasta los últimos datos de 2022.
La selección delas monedas de Japón, Canadá y la Zona Euro se debe a que estas
naciones tienen fuertes lazos económicos con Estados Unidos, además que se trata
de economías desarrolladas con una estabilidad social y económica mayor a la de
los mercados que estudiamos, por lo que las monedas de referencia tienen una
evolución similar entre sí y son menos susceptibles a shocks externos (por lo que
son más estables).
42
Gráfico 15: Variación del tipo de cambio respecto al dólar estadounidense
Fuente: Elaboración propia con los datos de IMF Data
Para ello hemos escogido la media de tipo de cambio anual de las monedas de
estos países respecto el dólar estadounidense, y hemos calculado su tasa de
variación de un año a otro, por ejemplo, de 2012 a 2013 el tipo de cambio directo
disminuyó un 3,26% por lo que el euro se apreció y el dólar se depreció.
Como se puede distinguir, la moneda que varía más es el real brasileño. El rand
sudafricano y el peso mexicano mantienen la tendencia de las monedas que hemos
tomado como referencia (euro, yen, y dólar canadiense).
3.7. Grado de seguridad político-legal
La seguridad política y legal en los mercados candidatos es esencial para la

estabilidad y el crecimiento de SAYE, ya que los cambios en políticas
gubernamentales, regulaciones y condiciones legales pueden tener un impacto
significativo en las operaciones y rentabilidad. Un entorno político y legal estable
proporciona un marco seguro para la inversión y la expansión de la empresa. Para
evaluar el grado de seguridad político-legal, unos indicadores económicos
adecuados podrían ser el "Índice de Libertad Económica" y el “Índice de Percepción
de Corrupción”.
El Índice de Libertad Económica de un país considera factores como la seguridad

jurídica, la protección de la propiedad y la eficacia del sistema legal. Este se califica
43
en una escala de 0 a 100, donde 100 representa la libertad máxima. Este índice se
compone de diez variables agrupadas en cuatro amplias categorías, las cuales son:
estado de derecho, gobierno limitado, eficiencia regulatoria y mercados abiertos.
Por otro lado, el índice de percepción de la corrupción es un ranking global que

clasifica a los países por sus niveles percibidos de corrupción en el sector público.
La puntuación del nivel percibido de corrupción en el sector público de un país se
establece en una escala de 0 a 100, donde 0 significa muy corrupto y 100 significa
muy limpio. (Santander Trade, s. f.).
Considerando lo anterior y haciendo uso de los índices mencionados, se analizará

cada país con el objetivo de evaluar y comparar el grado de seguridad político-legal
teniendo estos dos factores:
Brasil
En el análisis del grado de seguridad político-legal en Brasil, se examinan una serie

de elementos clave que arrojan luz sobre la situación política y legal del país como
son:
➢ Cambio de liderazgo político: En 2023, Brasil ha experimentado un cambio en

su liderazgo político con la elección de Luiz Inácio Lula da Silva como
presidente. Este cambio marca el regreso a la izquierda después de un
período de liderazgo de Jair Bolsonaro, un político de derecha. Esto tendrá
un impacto en las políticas y enfoques económicos del país.
➢ Políticas económicas: Lula ha expresado su apoyo a un papel más activo del

Estado en la economía, incluyendo la participación de los bancos estatales y
la detención de nuevas privatizaciones. En materia fiscal, el gobierno busca
implementar reformas fiscales, incluida la unificación de impuestos al
consumo y una reforma del impuesto sobre la renta.
➢ Relaciones internacionales: Brasil ha fortalecido sus relaciones con países

vecinos y está dispuesto a firmar un acuerdo comercial con la Unión Europea.
Además, cabe aclarar que forma parte de MERCOSUR. Estas relaciones
internacionales pueden influir en la política económica y comercial del país,
incluso inducir una mayor liberalización (Brazil, s. f.).
44
Gráfico 16: Índice de Libertad Económica de Brasil (2016-2023)
Fuente : (Brasil Libertad Económica, Índice general ,s. f.)
Como se puede observar en el gráfico 16, para el año 2023, Brasil presenta un
puntaje de 54 puntos, que es un índice moderado de libertad económica. (Brasil
Libertad Económica, Índice general - datos, tabla | TheGlobalEconomy.com, s. f.).
Gráfico 17: Índice de Corrupción de Brasil (2012-2022)
Fuente: (Corruption Perceptions Index - Brazil’s results, 2023)
En cuanto al índice de percepción de la corrupción, Brasil presenta un puntaje de 38

puntos entre 100 (Gráfico 17), lo que significa que existe una percepción negativa
de corrupción en este país y sigue siendo una preocupación para el país.
México:
En cuanto al panorama político, el presidente Andrés Manuel López Obrador

(AMLO) y su partido Morena han mantenido una alta popularidad. Morena también
ha ganado dominio en varios estados y en el Congreso, aunque no alcanza la
mayoría de dos tercios. Se acercan elecciones generales en 2024, lo que genera
incertidumbre en el panorama político. AMLO no buscará la reelección, y su sucesor
será un tema clave en la campaña.
Finalmente, el país enfrenta otros desafíos en ciertas materias como su alta

dependencia de la economía estadounidense, altos índices de criminalidad,
desigualdad de ingresos, debilitamiento de infraestructuras y la necesidad de
45
inversión en el sector petrolero. A pesar de su sólida posición en cuentas externas y
fiscales, la desaceleración económica y los desafíos estructurales plantean
incertidumbres a corto y largo plazo. El resultado de las elecciones de 2024 y las
decisiones de política interna serán críticos para el rumbo del país en los próximos
años. (Mexico, s. f.).
Observando el indicador de libertad económica, el valor medio para México durante

ese período fue de 64 index points con un mínimo de 57 index points en 1997 y un
máximo de 68 index points en 2010.
Gráfico 18: Libertad Económica de México (2016-2023)
Fuente:(México Libertad Económica, Índice general - datos, tabla |

TheGlobalEconomy.com, s. f.)
En 2023, México tiene una puntuación de 63, esto sugiere que este país tiene un
nivel moderado de libertad económica. Es decir, su economía es relativamente libre
en comparación con otros países, pero no se consideraría un líder en términos de
libertad económica. La puntuación de 63 indica que existen ciertas restricciones y
regulaciones gubernamentales que afectan la economía, pero aún hay espacio para
la actividad económica privada y la competencia. (México Libertad Económica,
Índice general - datos, tabla | TheGlobalEconomy.com, s. f.)
En cuanto al índice de percepción de la corrupción, México se encuentra con una

puntuación de 31, que indica una percepción moderadamente alta de corrupción en
el país. Un puntaje de 31 en una escala de 0 (muy corrupto) a 100 (sin corrupción)
sugiere que la corrupción es un desafío significativo en México.
46
Gráfico 19: Índice de Corrupción de México (2012-2022)
Fuente: (Corruption Perceptions Index - Mexico results, 2023)
Sudáfrica:
En Sudáfrica, ha habido un cambio en el liderazgo político con Cyril Ramaphosa

asumiendo el cargo de presidente. El país ha experimentado una crisis energética
que afecta negativamente a la economía, y también enfrenta problemas de inflación
y desempleo. Sudáfrica mantiene una política exterior enfocada en el
multilateralismo y la solidaridad con los países del Sur (South Africa, s. f.). Para el
indicador de libertad económica, The Heritage Foundation dispone de datos sobre
Sudáfrica desde 1995 a 2023. El valor medio para Sudáfrica durante ese período
fue de 62 puntos indexados con un mínimo de 56 puntos indexados en 2022 y un
máximo de 67 puntos indexados en 2003.
Gráfico 20: Índice de Libertad Económica de Sudáfrica (2016-2023)
Fuente: (Sudáfrica Libertad Económica, Índice general - datos, tabla |

En 2023 se puede observar que Sudáfrica obtiene un puntaje de 56, esto significa
que Sudáfrica se considera un país donde existen regulaciones y restricciones
económicas, pero no son excesivamente restrictivas en comparación con algunos
otros países.
47
En el índice de percepción de la corrupción, Sudáfricaobtiene un puntaje de 43, el
cual no es ni extremadamente bueno ni malo, pero hay que tenerlo en cuenta para
afrontar y mitigar los riesgos.
Gráfico 21: Índice de percepción de la corrupción de Sudáfrica (2012-2022)
Fuente: (Corruption Perceptions Index - South Africa results, 2023)
3.8. Factores logísticos
Las competencias logísticas de un país son un criterio fundamental a analizar y a

tener en consideración a la hora de analizar y finalmente escoger un potencial
mercado de destino. Para poder comprender el desempeño logístico de un país,
debemos tener en cuenta diferentes criterios relevantes en este sentido. Hemos
identificado varios, los cuales hemos decidido agrupar en tres grandes categorías:
factores de infraestructura, factores geopolíticos y factores de competencia logística.
Dentro de cada uno de estos grupos detallaremos los diferentes factores a evaluar,
en primer lugar, y después analizaremos la situación de cada país al respecto de
cada uno de ellos (cambiando un poco la estructura seguida hasta el momento
debido a la gran cantidad de subcriterios existentes dentro de este componente
logístico).
3.8.1. Factores de infraestructura
Los factores de infraestructura logística son fundamentales a la hora de

internacionalizarse por varias razones. En primer lugar, una infraestructura logística
eficiente, como el acceso a carreteras, puertos hub, aeropuertos, redes ferroviarias
y niveles óptimos de conectividad facilita el acceso a mercados internacionales al
permitir el flujo rápido y confiable de bienes lo cual es esencial para expandirse a
nivel global. Para SAYE Brand, estos factores implican un criterio importante al
ingresar a un nuevo mercado, porque estos le harán poder desarrollar de manera
eficiente su cadena de suministro, satisfacer las expectativas de los clientes en ese
mercado y competir más eficientemente. Igualmente, contar con factores de
48
infraestructura óptimos va a permitir reducir los costes, tiempos de entrega y riesgos
de interrupciones en la cadena de suministro.
a) Nivel de infraestructura
El nivel de infraestructura logística se refiere a la calidad y disponibilidad de las

instalaciones, sistemas y servicios que respaldan las operaciones de logística y
transporte en un país. Incluye puertos, aeropuertos, carreteras, ferrocarriles,
almacenes, centros de distribución, sistemas de comunicaciones, aduanas, y otros
componentes que facilitan el movimiento eficiente de bienes. La infraestructura
logística es esencial para el buen funcionamiento de la cadena de suministro y el
transporte de mercancías.
Contar con un país que tenga una buena infraestructura logística va a permitir
mayor competitividad para la empresa, así como entregar los productos a los
clientes en los tiempos previstos. Para analizar y evaluar el criterio de infraestructura
de un país se puede tomar como referencia el componente de Calidad de las
infraestructuras relacionadas con el comercio y el transporte del LPI para comparar
y ver la posición y puntuación a nivel global de un país en cuanto a la calidad de
infraestructura logística de puertos, ferrocarriles, carreteras, tecnologías de la
información, etc. También hay otros indicadores que permiten evaluar este criterio
como lo es Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial,
específicamente el pilar de Infraestructura Apropiada.
b) Nivel de interconectividad
El nivel de interconectividad hace referencia a la medida en que los diversos

componentes de la infraestructura logística de un país están conectados y
coordinados para facilitar el movimiento eficiente de bienes y/o servicios a lo largo
de la cadena de suministro. Esto incluye la forma en que los diferentes modos de
transporte (carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, etc.) se integran y
complementan de manera física, digital y operacional, así como la eficacia de los
servicios logísticos en general.
La interconectividad logística se puede medir en términos de la eficiencia y la

sinergia entre el transporte, y como la red de carreteras, ferrocarriles, vías fluviales,
puertos, aeropuertos y sistemas de transporte público se integran y coordinan tanto
internamente como con el exterior. Igualmente, la existencia de una oferta adecuada
de centros de distribución y puntos de consolidación para optimizar la gestión de
inventario y la entrega de productos.
49
Por otra parte, los sistemas de seguimiento y rastreo (Track & Trace), la gestión de
la cadena de suministro y otros sistemas tecnológicos desempeñan un papel
fundamental en la interconectividad logística, ya que permiten la coordinación de la
cadena de suministro en tiempo real, mejorando el nivel de servicio a los clientes, ya
que hay un incremento en la seguridad con la monitorización en tiempo real (GPS)
lo que permite atender y solucionar cualquier incidencia que se presente. Asimismo,
la armonización de regulaciones y normativas entre diferentes áreas geográficas
contribuye a una mayor interconectividad al reducir la burocracia y los obstáculos
legales para el comercio, haciendo referencia específicamente a la eficiencia de los
sistemas aduaneros.
La interconectividad logística es importante porque una red logística bien conectada

y eficiente puede generar una serie de beneficios, como la reducción de costes, la
mejora de los tiempos de entrega y la mejora de la competitividad de las empresas.
Para este criterio se utilizará el Índice de Conectividad del Transporte Marítimo de la

UNCTAD.
3.8.2. Factores geopolíticos
Los factores geopolíticos enfocados a la logística hacen referencia a las condiciones

y características políticas, geográficas e incluso regulatorias de un país que pueden
influir significativamente en las operaciones logísticas y en la cadena de suministro.
Estos factores son esenciales cuando una empresa considera internacionalizarse,
ya que pueden tener un impacto directo en la eficiencia, costes y riesgos asociados
con la gestión de la cadena de suministro global. Conocer las regulaciones
aduaneras, ubicación geográfica, nivel de desarrollo general y volumen comercial de
los países preseleccionados nos va permitir analizar y comparar cual es la mejor
alternativa para llevar a cabo el proceso de internacionalización de Saye en
términos logísticos.
c) Regulaciones aduaneras
Comprender las regulaciones aduaneras y los procedimientos de importación y

exportación en el país de destino es fundamental para las empresas que buscan
internacionalizarse. Esto incluye aranceles, impuestos, licencias de importación y
otros requisitos legales (barreras no arancelarias). Las regulaciones aduaneras
determinan los impuestos y aranceles que deben pagarse al importar o exportar
mercancías, y estos pueden afectar significativamente la rentabilidad de las
50
operaciones internacionales. Cumplir con las regulaciones aduaneras es necesario
para calcular y presupuestar los costes asociados. Igualmente, al conocer y cumplir
las regulaciones aduaneras de un país, una empresa puede tratar de simplificar sus
procesos de importación y exportación de diferentes formas, y esto puede acelerar
la liberación de mercancías en la aduana y reducir los tiempos de entrega.
Por otra parte, es importante mencionar que este criterio es de gran relevancia en
los procesos logísticos, ya que una aduana eficiente garantiza el cumplimiento legal,
la seguridad, el control de costos y la eficiencia en la cadena de suministro. Por ello,
este criterio está incluido en muchos indicadores globales como el LPI o el Índice de
Competitividad Global del Foro Económico Mundial, específicamente el pilar de
Eficacia del Control Fronterizo o de Aduanas. Con ellos podremos evaluar cada uno
de nuestros posibles destinos.
d) Ubicación geográfica
Por motivos muy diversos, la ubicación geográfica de un mercado al que la empresa

busca internacionalizarse es extremadamente importante en términos logísticos. En
primer lugar, la distancia entre el país de origen y el mercado de destino es
relevante, dado que existe una correlación positiva, en términos generales, entre la
distancia y el coste, aunque no se trata de una correlación perfecta debido a la
influencia de otros factores. De todas maneras, es positivo saber a qué distancia se
encuentra nuestro destino, y esta la mediremos, en nuestro caso, desde el lugar de
producción de la zapatilla final y su puerto/aeropuerto de salida (en nuestro caso
Portugal, y Lisboa, que cuenta con puerto hub y aeropuerto) hasta el destino final
(asumiremos el puerto principal de cada posible país) en kilómetros. No obstante, no
solo debemos centrarnos en la distancia entre el origen y el destino, sino también
analizar si existe algún mercado en el que la empresa ya se encuentre operando o
donde tenga una base logística y que esté cercano al nuevo, ya que esto facilitaría
enormemente la entrada en un ámbito de internacionalización regional. Sin
embargo, en el caso de Saye, no dispone de ninguna en el continente americano.
Después, también se debe estudiar la geografía de un país, en términos de su

topografía y su fachada marítima, ya que estas pueden facilitar, pero también
dificultar, las actividades y operaciones logísticas, especialmente las relacionadas
con el transporte. La primera puede afectar a modos de transporte como el
ferrocarril y la carretera, dado que un país montañoso, muy selvático o incluso
desértico o con áreas muy remotas puede dificultar la llegada de los envíos a su
destino final y hacer estos mucho más caros, mientras que si se trata de un país
más bien llano todo el proceso de distribución será más fácil y accesible. Se trata de
51
una variable la cual, aún pudiendo ser medida con ciertos indicadores técnicos,
mediremos de una manera más cualitativa, simplemente observando si existen
zonas selváticas, desérticas o especialmente montañosas (o muchas zonas de
montañas) dentro del país.
Y la segunda, la cual hace referencia en términos geográficos a las partes de un

país que limitan con un cuerpo de agua, como un océano, mar, golfo o lago, así
como al conjunto de puertos disponibles en caso de disponer de esta, condiciona
también la logística enormemente. Para aquellos países sin salida al mar, ello
conlleva la pérdida de la posibilidad de utilizar el transporte marítimo, y para
aquellos que sí la tienen hay que analizar la longitud de la costa (partes en contacto
con el mar), cómo de escarpada es esta y la importancia de los puertos situados en
esa línea costera (en muchas ocasiones si la costa es excesivamente escarpada es
difícil construir grandes puertos). Existen buenos medidores de la fachada marítima,
como la longitud de la línea de costa (cuanto mayor sea, mejor fachada marítima) o
el número total de puertos comerciales disponibles en un país, pero estos no tienen
una correlación tan directamente proporcional con el desempeño logístico final de
un país. Por ello, aún considerando los anteriores, posiblemente un mejor indicador
en este sentido puede ser el volumen del tráfico de contenedores por año en el país.
Este constituye un medidor más adecuado, al posicionar la cantidad de
contenedores (de 20 TEU) como unidad de referencia y relacionarla en una
proporción directa con la mayor disponibilidad de puertos y su funcionamiento
óptimo. Cuanto más alto sea este, mejor fachada marítima presenta el mercado. En
este análisis no incluimos otros tipos de tráfico marítimo que pueden ser muy
relevantes dentro del sistema portuario de un país, como por ejemplo el tráfico de
graneles, dado que nuestro producto ofrecido, las zapatillas veganas, es un bien
contenedorizable, y por ello, aunque sea un aspecto muy importante en este
sentido, no nos implica de manera tan directa como el tráfico de contenedores.
Y por último cabe estudiar la presencia dentro del posible mercado de destino de
zonas de especial riesgo climático, es decir, zonas susceptibles de sufrir terremotos,
tsunamis, huracanes, tifones o inundaciones periódicas o de gran magnitud. La
relevancia de este aspecto radica en que, si el país al que se dirige la empresa se
encuentra en una zona habitualmente afectada por alguno de estos fenómenos
naturales, los envíos realizados al mismo (pérdida o daños a la mercancía), así
como los tiempos de entrega, pueden verse afectados. Este criterio se mide a través
del Índice de Riesgo Climático Global, el cuál identifica el grado en que los países
se han visto afectados por fenómenos meteorológicos extremos en el pasado
(Startseite | GermanWatch E.V., s. f.). Estos riesgos, además, se deben gestionar de
manera adecuada con anterioridad a que el hecho ocurra, lo cual siempre es
52
incierto, pero por esa misma razón se debe asegurar la mercancía y tener previstas
posibles soluciones ante retrasos causados por estas circunstancias. Los seguros
son la forma más utilizada en este sentido.
e) Nivel de desarrollo general
El concepto de nivel de desarrollo general de un país hace referencia principalmente

a ciertos aspectos básicos que constituyen una nación, tales como su educación,
sanidad, disponibilidad de acceso regular a recursos básicos necesarios como el
agua o la electricidad, su entorno político-empresarial, etc. Todos ellos son
fundamentales para la continuidad y el éxito en el desempeño de las operaciones
logísticas por varios motivos. De todos ellos, son los dos últimos los que más
pueden afectar a las operaciones logísticas. El primero por motivos prácticamente
obvios, ya que si no hay un acceso fácil y regular a la línea eléctrica gran parte de
las actividades necesarias dentro de la gestión logística pueden verse gravemente
afectadas. Y en cuanto al segundo, cabe recalcar la gran importancia de tener un
entorno político estable y seguro a nivel nacional para poder asegurar la continuidad
de las operaciones logísticas. Cuando un país lo tiene, el comercio exterior se ve
enormemente favorecido, así como todas las operaciones relacionadas con la
cadena de suministro.
En resumen, de este modo las empresas tienen una entrada más fácil, previsible,
controlada y segura en términos logísticos, mientras que si un entorno inestable
produce mucha inseguridad, por ejemplo en los envíos, imprevisibilidad e incluso
costes adicionales en algunos casos, tanto en tiempo como en dinero (posibles
sobornos, sanciones impuestas a causa de retrasos, etc.). Al interesarnos
especialmente el entorno nacional, un indicador que podemos utilizar es el Índice de
Percepción de la Corrupción, el cual mide los diferentes mercados por sus niveles
percibidos de corrupción en el sector público, puntuados en una escala de 0 (muy
corrupto) a 100 (sin corrupción) (Transparency International, 2023).
Otro indicador interesante ofrecido por el Banco Mundial es el Índice de Estabilidad

Política y Ausencia de Violencia y Terrorismo, el cual mide la percepción de la
probabilidad de inestabilidad política o violencia en el país por motivos políticos,
incluido el terrorismo, en una distribución de puntuación que varía entre los -2,5 y
los 2,5 puntos, siendo el índice negativo la mayor inestabilidad y viceversa.
(Worldwide Governance Indicators | DataBank, s. f.)
Finalmente, también podemos utilizar como medidor el Índice de Libertad

Económica, ofrecido por la Heritage Foundation. Este entiende el concepto de
53
libertad económica como “el derecho fundamental de todo ser humano a controlar
su propio trabajo y su propiedad” (2023 Index of Economic Freedom | The Heritage
Foundation, s. f.), y lo mide a través de 12 factores cualitativos y cuantitativos, como
por ejemplo la integridad del gobierno, la eficacia judicial, el gasto público, y las
libertades empresarial, laboral, monetaria, comercial, financiera… Estas doce
variables se califican en una escala de 0 a 100, y simplemente se obtiene una media
de las 12 (por tanto, se otorga el mismo peso en el cálculo a cada una de ellas).
f) Volumen comercial actual del país (importaciones e exportaciones)
El volumen comercial actual de un país es esencial para el análisis de las

operaciones logísticas en el mercado, ya que afecta a la planificación de la
capacidad de almacenamiento y transporte, la eficiencia en la cadena de suministro,
el pronóstico de la demanda, los costes operativos, la gestión de inventarios y las
estrategias de expansión y entrada al mercado de las empresas. Además, las
tendencias en el volumen comercial pueden indicar cambios económicos y de
mercado, lo que influye en la demanda de productos y servicios, y las empresas
deben considerar estos factores para operar de manera efectiva y competitiva. Este
se puede medir a través de la balanza comercial de cada país, que es un indicador
que mide la relación entre las exportaciones y las importaciones de un país en un
determinado periodo. La balanza comercial no incluye los servicios prestados a o
desde otros países ni tampoco los movimientos de capitales. Las exportaciones son
los bienes producidos dentro de un país que se venden a clientes en otros países.
Las importaciones, por su parte, son las compras de bienes realizadas en el
extranjero, para ser consumidos dentro del país.
Además de la balanza comercial, analizaremos la balanza de pagos, que

proporcionará información de forma agregada sobre el nivel de imbalance que
presenta el país, teniendo en cuenta que la balanza de pagos es una de las
estadísticas económicas del sector exterior del país, y su evolución es un indicador
de si las exportaciones del país exceden a las importaciones, o si se encuentra en
déficit o bien, en equilibrio. (Balanza de pagos (definición), s. f.)
3.8.3. Factores de competencia logística
Los factores de competencia logísticas hacen referencia a aquellos elementos y

condiciones que influyen directamente en la gestión de la cadena de suministro y la
distribución de productos. La importancia de los factores de competencia logística
radica en su impacto directo en la capacidad de una empresa para satisfacer las
54
demandas del mercado de manera oportuna y rentable. Una gestión logística
eficiente puede reducir costos, mejorar la satisfacción del cliente, aumentar la
competitividad y contribuir al crecimiento y éxito de la empresa en un entorno cada
vez más globalizado y competitivo. Por lo tanto, el desarrollo de estos factores en
nuestro potencial mercado de entrada es esencial para mantener la ventaja
competitiva durante el desarrollo de un proyecto de internacionalización como el que
Saye se dispone a desarrollar.
g) Tecnología y automatización
Este criterio investiga sobre el nivel de tecnología y automatización del que

podemos disponer para realizar las operaciones logísticas necesarias en cada país.
La tecnología avanzada puede mejorar la eficiencia y la trazabilidad en la cadena de
suministro. Este factor es esencial para el análisis de las operaciones logísticas en
el mercado, ya que contribuye a la eficiencia operativa mediante la optimización de
tareas, reducción de costos y minimización de errores. Además, proporciona mayor
visibilidad y seguimiento en tiempo real a lo largo de la cadena de suministro, facilita
la optimización de la cadena, la adaptación a los posibles cambios en el mercado y
mejora la experiencia del cliente a través de opciones de seguimiento, comunicación
en tiempo real y servicios personalizados. En un entorno comercial en constante
evolución, la tecnología desempeña un papel fundamental para mantener la
competitividad y la eficacia de las operaciones logísticas. Decidimos utilizar el
Indicador de Gasto en Investigación y Desarrollo (I+D), basándonos en las
estadísticas proporcionadas por el Banco Mundial.
h) Costes logísticos
El coste logístico es la suma de los costes que componen todo el proceso logístico
de un bien, desde que se produce hasta que llega al comprador final. (Morales,
2022). Actualmente, los costes logísticos son uno de esos factores que pueden ser
determinantes en establecer si resulta rentable exportar un producto a un país o no,
dado que la logística es una pieza clave de la cadena de valor, desde la producción
de los materiales con los que se confeccionarán las zapatillas, hasta que el producto
le llega al cliente final. Por ello, los costes logísticos del país objetivo, los cuales
queremos estudiar para saber la viabilidad de la exportación, son tan importantes,
dado que están estrechamente relacionados con la rentabilidad de la empresa,
debido a que, si los costes son muy elevados estos reducirán el margen de
beneficio y, por tanto, la viabilidad de la empresa para poder operar sin incurrir en
pérdidas, etc.
55
Los costes logísticos están compuestos por los costes de transporte,
almacenamiento, aprovisionamiento, mano de obra, embalaje, distribución, retornos
(logística inversa), etc. En el caso de Saye, estos costes pueden ser algo más
elevados debido a su compromiso ético en cuanto a la sostenibilidad y la reducción
de emisiones. Tienen una política de transparencia en cuanto a su cadena de
suministro, incorporando incluso una puntuación eco de manera voluntaria. Además,
siempre están buscando nuevos métodos de envío con el fin de reducir sus
emisiones durante ese proceso, por lo que este compromiso real a todos los niveles
con el medio ambiente definitivamente repercutirá en un coste más elevado del
factor logístico. Esto es algo que puede suponer un gran problema, ya que el valor
del producto es de por sí elevado, y si se quieren incluir estos costes logísticos en el
precio la demanda puede bajar considerablemente (la demanda dentro del sector
del calzado es bastante elástica).
En los países menos desarrollados, los costes logísticos suponen un mayor

porcentaje del PIB que en los países desarrollados, y esto se debe a su menor
inversión en infraestructuras y a un desarrollo menor de estos servicios (lo que
afecta a su eficiencia dado que las redes que existen son escasas). Podemos
observar el precio relativo de los costes de transporte respecto al precio con la ratio
International Transport and Insurance Costs of Merchandise Trade de la OECD.
Dado que la mayoría de la producción se hace en Portugalhemos visto estos datos
respecto Portugal y los países estudiados. Las exportaciones desde Portugal a
Sudáfrica utilizando el código TARIC 6405 (Other footwear) obtiene una ratio de
0.085, lo que significa que el coste de transporte respecto el coste total de los
zapatos exportados supone el 8,5% del coste total. Desde Portugal a Brasil es del
7,5% y por último desde Portugal a México supone el 6,4%. Por lo que concluimos
que los costes de transporte hasta México son relativamente menores. (International
Transport and Insurance Costs of Merchandise Trade (ITIC), s. f.-b)
i) Almacenamiento y distribución local
Dentro de la logística se encuentran las actividades de almacenamiento y

distribución. Ambas actividades tienen una gran importancia dentro del proceso,
dado que su buen funcionamiento es esencial para que el consumidor reciba el
producto rápidamente yno se produzcan roturas de stock. El almacenamiento es un
servicio fundamental para que la disponibilidad del producto sea continua, y además
es necesario un buen manejo de éste para optimizar el espacio, poder atender a
aumentos repentinos de demanda, reducir los costes asociados al almacenamiento,
etc. Por otra parte, hay productos que necesitan unas condiciones específicas en su
almacenamiento para que no se deterioren o desgasten, lo que incrementa el coste.
56
La distribución es el servicio por el que se entregan las mercancías al consumidor
final o a un distribuidor minorista (finalmente), por lo que es necesario tener una
extensa red que sea eficiente (son cortes en el proceso o cuellos de botella) con la
que se pueda entregar el producto en perfectas condiciones y en el período de
tiempo prometido. Muchas empresas, para recortar costes, mejorar la eficiencia del
proceso o agilizar los envíos, establecen un punto de almacenamiento en el país al
que exportan, también pueden establecer este centro en un país al cual distribuir a
ese mismo y a los países cercanos. Por ello, es necesario conocer las posibilidades
que nos ofrecen en este aspecto México, Brasil y Sudáfrica.
Relacionado con esto, es necesario establecer una red de distribuidores locales

mediante los cuales completar el proceso logístico. Asimismo, es importante para la
empresa que se añada el servicio al cliente y la obtención de información para poder
responder a las necesidades del mercado de manera ágil. Estos son servicios
necesarios en una empresa que se ofrecen y obtienen de manera más rápida y
segura operando con una empresa local con amplia experiencia en ese mercado.
En este caso, dado que las zapatillas, tanto por su embalaje como por su formato,
se transportan vía marítima, por lo que lo vamos a medir mediante el número de
servicios de los envíos por container.
j) Red de proveedores y socios logísticos
Este último criterio se basa en la necesidad para cualquier empresa exportadora de

establecer una red de proveedores y socios logísticos en el mercado de destino.
Esto es clave para reducir costes, adaptarse al mercado de destino y ser más
eficiente, así como para entablar relaciones comerciales, poder aprender de la
experiencia de dichos socios y asegurarse de que todo el proceso funciona
fluidamente. En el caso de Saye, al tratarse de un producto con unos materiales de
producción muy concretos y difíciles de encontrar, sus proveedores están
localizados alrededor de Europa, donde trabajan con la tecnología adecuada que les
permite transformar y reciclar los materiales biodegradables en materiales
resistentes y duraderos propios de unas zapatillas.
Para valorar a cada destino en este sentido utilizaremos el Índice de Competencia

Logística e Igualdad, que está incorporado dentro del LPI y nos da una visión
general sobre el nivel de competitividad en el negocio local (de cada país) en
materia logística.
57
3.8.4. Análisis de los tres potenciales mercados de destino en base a los
factores logísticos
Una vez identificados todos los criterios a tener en cuenta a nivel logístico, es el
momento de ponerlos en práctica para poder, de este modo, determinar cuál sería
para el mejor mercado de destino disponible para Saye. Como sabemos, partimos
de tres mercados concretos: Brasil, México y Sudáfrica, sobre los cuáles
aplicaremos estos criterios logísticos desarrollados y mediremos el desempeño de
cada uno de ellos utilizando las diferentes métricas disponibles (si las hay), tanto
cuantitativas como cualitativas.
Resumiremos toda la información encontrada para cada país en base a los

elementos desarrollados en el punto anterior en una tabla-resumen (2), en la que
clasificaremos a cada nación por colores, otorgando el color verde si pensamos que
puede ser una opción viable utilizando como criterio de elección dicho factor, el color
amarillo si se encuentra en un punto intermedio y finalmente el rojo si no se trata de
una opción conveniente para la empresa en ese aspecto.
Tabla 2: Comparación y valoración de los criterios logísticos analizados
BRASIL MÉXICO SUDÁFRICA
Factores de Infraestructura
Nivel de Considerando el En el componente de En el componente de

infraestructura componente de infraestructura del LPI, infraestructura del LPI,
infraestructura del LPI México tiene una Sudáfrica tiene una
Brasil tiene un puntaje de puntuación de 2.8, muy puntuación de 3.6
2.9, siendo este un nivel similar a Brasil. Sin
aceptable en cuanto a embargo, este país cuenta Cuenta con algunos de
infraestructura. con una extensa red de los puertos más
carreteras (pavimentadas importantes de África,
Sin embargo, este en su totalidad), incluidos el Puerto de
componente presenta ferrocarriles, puertos y Durban, el Puerto de
ciertos desafíos que aeropuertos que conecta Ciudad del Cabo y el
pueden afectar a Saye, las principales ciudades y Puerto de Port Elizabeth.
ya que la infraestructura centros de producción en
de las carreteras aún es todo el país. Tiene una red de
precaria con solo el 12% carreteras que conecta
de ellas pavimentadas Los principales puertos ciudades y regiones en
considerando que el incluyen el Puerto de todo el país, pero no
58
transporte terrestre es el Lázaro Cárdenas, el están pavimentadas en su
principal modo de Puerto de Veracruz y el totalidad. Cuenta con una
transporte de carga en Puerto de Manzanillo. red ferroviaria extensa
este país. Como valor añadido, que se utiliza para el
cuenta con una red transporte de mercancías
ferroviaria que desplaza a lo largo y ancho del
una gran cantidad de país.
carga, especialmente
hacia Estados Unidos.
Nivel de En cuanto al Índice de En cuanto al Índice de En cuanto al Índice de

interconectividad Conectividad del Conectividad del Conectividad del
Transporte Marítimo, Transporte Marítimo, Transporte Marítimo,
donde 100 corresponde a donde 100 corresponde a donde 100 corresponde a
un país muy un país muy un país muy
interconectado, Brasil interconectado, México interconectado, Sudáfrica
tiene una puntuación de tiene una puntuación de tiene una puntuación de
42.01. (UNCTADStat, s. 51.53 para el último 42.78. (UNCTADStat, s.
f.-c) trimestre del año 2023. f.-c)
(UNCTADStat, s. f.-c)
59
Factores geopolíticos
Regulaciones Considerando el En el componente de En el componente de

aduaneras componente de Aduanas Aduanas del LPI tiene una Aduanas del LPI tiene una
del LPI Brasil tiene una puntuación de 2.5 siendo puntuación de 3.3, siendo
puntuación de 2.9, lo cual la más baja entre los la más alta de los países
es un resultado aceptable países analizados, comparados, lo cual
entendiendo que la entendiendo que en este indica la facilidad y
escala es hasta 5. país la corrupción y la transparencia de los
burocracia en este tipo de procesos aduaneros en
Sin embargo, para el trámites también se Sudáfrica.
caso específico de Saye, presenta como un desafío.
los aranceles para Pero como desafío,
zapatos y costes de Sin embargo, también hay aunque este país goza de
importación están entre que considerar que en un acuerdo comercial
los más altos del mundo, estos momentos hay un preferencial en el que la
además, de otros acuerdo comercial que UE elimina totalmente la
"cargos" informales entró en vigor entre los imposición de aranceles
derivados de un exceso años 2000 y 2001 y que en las importaciones de
de burocracia y eliminó los aranceles en la estas naciones hacia el
corrupción. gran mayoría de las mercado europeo, Saye
categorías arancelarias. no podría aprovechar ese
Otra dificultad es que los Esta eliminación se aplicó acuerdo preferencial para
documentos necesarios en el sector de la importar sus productos sin
durante el proceso zapatería, que goza desde coste arancelario y
aduanero deben entonces de un arancel tendrían que pagar un
completarse en del 0%. 20% del valor FOB de los
portugués, y se debe bienes, lo cual resulta
indicar la etiqueta de El proceso aduanero en muy costoso.
certificado de origen México implica la
(también escrita en presentación de
portugués) al ser un bien documentos detallados,
de consumo final. que puede requerir tiempo
y esfuerzo adicional.
Ubicación La distancia aproximada La distancia aproximada La distancia aproximada

geográfica entre el puerto de Lisboa entre el puerto de Lisboa entre el puerto de Lisboa
(a priori nuestro posible (a priori nuestro posible (a priori nuestro posible
puerto de salida) y el puerto de salida) y uno de puerto de salida) y los dos
principal puerto brasileño los principales puertos de principales puertos
(el de Santos) es de México con salida al sudafricanos (el de
8.100 km. Es similar al de Atlántico (el de Veracruz) Ciudad del Cabo y el de
los otros dos mercados. es de 8.500 km. Es similar Durban) es de 9.500 y
60
a la de los otros dos 10.800 km
Alberga un tráfico mercados. respectivamente. Es algo
portuario superior que el superior a la de las
resto de las alternativas, Alberga un tráfico alternativas disponibles.
pero se trata de un país portuario superior al de
muy selvático, Sudáfrica, pero inferior al Alberga el menor tráfico
especialmente en el de Brasil. Se trata de un portuario de las tres
interior, aunque no país predominantemente opciones. Se trata de un
presenta grandes montañoso, pero con país con algunas zonas
cordilleras. El país tiene zonas de altiplanos que desérticas al norte, sin
37 puertos comerciales facilitan el transporte a casi impacto en el acceso
disponibles, incluyendo través de ellas. El país a las ciudades del país. El
algunos puertos de río cuenta con un total de 65 país, asimismo, cuenta
(debido al paso del puertos comerciales (Tlw, con el menor número de
Amazonas por gran parte 2023). puertos comerciales
de su territorio) (Tlw, disponibles de entre las 3
2023). Finalmente, el riesgo opciones (sólo 8)
climático durante los (SeaRates, s. f.).
Finalmente, el riesgo últimos 20 años ha sido
climático durante los similar al de Brasil y Finalmente, el riesgo
últimos 20 años ha sido Sudáfrica. climático durante los
similar al de México y últimos 20 años ha sido
Sudáfrica. similar al de Brasil y
México.
Nivel de Brasil se sitúa en un nivel México es el país peor Sudáfrica es la mejor

desarrollo intermedio en la escala situado entre las tres opción en cuanto a este
general de percepción de alternativas en materia de criterio, ya que sin estar
corrupción mundial, con percepción de la situado ni siquiera en el
ciertos cambios políticos corrupción con una Top 50 de países con una
ocurridos recientemente puntuación de 31 sobre menor percepción de
que dejan un entorno 100, por lo que tiene corrupción (ocupa el
político y de seguridad trabajo por hacer para puesto 72), es la mejor de
algo mermado y le situarse al nivel de los entre las 3 alternativas
otorgan una puntuación otros posibles mercados disponibles con una
de 38 sobre 100 (100=sin de destino en este puntuación de 43 sobre
corrupción)(2022 aspecto (2022 Corruption 100 (2022 Corruption
Corruption Perceptions Perceptions Index - Perceptions Index -
Index - Explore Brazil’s Explore Mexico’s results, Explore South Africa’s
results, 2023b). 2023). results, 2023).
Además, su Índice de En cuanto a su Índice de Sin embargo, en materia

Estabilidad Política del Estabilidad Política, el de estabilidad política,
61
pasado año 2022 nos país también presenta un nuestro indicador
arroja un resultado que, resultado bastante seleccionado le otorga al
aunque sea mejor en negativo, empatando con país sudafricano una
comparación con las dos Sudáfrica con una puntuación similar a la de
opciones rivales (-0,3), no puntuación de -0.7, por lo México (-0,7), y por tanto
resulta positivo para que podemos hablar de también se detecta una
considerar al país como una incertidumbre e cierta inestabilidad
políticamente estable inestabilidad política política.
(Worldwide Governance mayor que la de Brasil.
Indicators | DataBank, s. Por último, el Índice de
f.-b) Finalmente, como Libertad Económica se
indicador que rompe una encuentra en un punto
Por último, y reforzando lanza a favor de México medio entre el de México
esta idea, observamos un en cuanto a su nivel de y el de Brasil (con un
Índice de Libertad desarrollo, encontramos el 55,7), aunque más cerca
Económica de 53,5 sobre Índice de Libertad del segundo que del
100, siendo el peor de los Económica, el cual con primero, y por ello obtiene
tres países en este una puntuación de 65,5 se la misma consideración
aspecto (Index of encuentra 10 puntos por que Brasil en este sentido
Economic Freedom, s. f.). encima del segundo de (país “mayoritariamente
Además, dentro del entre nuestros tres no libre” en el aspecto de
marco de referencia de posibles destinos, y libertad económica)
este estudio de libertad además se le considera (Index of Economic
económica, lo describe como un país Freedom, s. f.-c).
como un país “moderadamente libre
“mayoritariamente no económicamente” (a
libre”. diferencia de Brasil y
Sudáfrica (Index of
Economic Freedom, s.
f.-b).
62
Volumen El volumen comercial de En 2012, México exportó La balanza comercial de
comercial actual Brasil se considera alto, bienes y servicios por Sudáfrica es positiva, con
ya que es uno de los 30 USD 522 mil millones e un superávit de 8.102,5
mayores exportadores e importó por USD 561 mil millones de euros en
importadores del mundo. millones, resultando en un 2021, lo que representa
El país exporta una déficit comercial de USD aproximadamente el
variedad de productos y 22 mil millones. El país 2,29% de su PIB. Este
tiene socios comerciales depende en gran medida superávit es superior al
importantes como China y de su comercio con registrado en 2020 y ha
Estados Unidos. A pesar Estados Unidos. A pesar llevado al país a ganar
de tener una balanza de un superávit comercial posiciones en el ranking
comercial positiva, ha reciente, se espera que de balanza comercial con
disminuido en los últimos las exportaciones respecto al PIB. La
años debido a diversos disminuyan en 2023 balanza comercial de
factores. En resumen, según el FMI, en Sudáfrica se considera
Brasil tiene un importante conclusión, el volumen de alta, ya que el país
volumen comercial en la exportación es alto. registra un superávit
economía mundial. En la balanza de pagos significativo en relación
En la balanza de pagos, hay un equilibrio entre las con su PIB. Su balanza
Brasil presenta más importaciones y de pagos es positiva, hay
exportaciones que exportaciones en 2023. más exportaciones que
importaciones. importaciones.
Factores de competencia logística
Tecnología y Ha avanzado en México está avanzando en Para Sudáfrica, según el

automatización tecnología y la adopción de tecnologías indicador de gasto y
automatización en sus y automatización en el desarrollo, tiene el 0,60%
operaciones logísticas, ámbito logístico y de su PIB destinado a
pero todavía enfrenta minorista y estas están en esto, lo que se considera
desafíos para alcanzar un desarrollo y muestran un un rango medio-bajo.
nivel similar al de países potencial positivo en el
altamente desarrollados. sector logístico, aunque
Según el indicador de por el momento invierten
gasto y desarrollo del el 0,30% de su PIB, algo
Banco Mundial, tiene un que podría considerarse
1,17% , que invierte en en un rango bajo.
esta, que podría
considerarse en un rango
medio.
63
Costes En Brasil los costes Los costes han El coste de la logística es
Logísticos logísticos son muy aumentado recientemente muy elevado para las
elevados, debido a su a causa del aumento de empresas debido a la falta
falta de inversión (tanto los combustibles. Los de infraestructuras y a
pública como privada) y a costes en México son una red poco desarrollada
que el sector tiene una elevados y sus cadenas de socios y compañías
baja concentración de de suministro ineficientes. logísticas.
mercado, por lo que la Estos costes están dados En 2020 los costes
falta de competencia el 40% por el transporte y logísticos de Sudáfrica
permite establecer tarifas el 60% por los inventarios fueron de 33 millones de
más altas. y almacenamiento dólares estadounidenses.
En 2020 en Brasil los (aproximadamente).
costes logísticos En 2020 en México los
supusieron un total de costes logísticos
166 millones de dólares supusieron un total de 129
estadounidenses. millones de dólares
estadounidenses.
Almacenamiento El número de servicios en El número de servicios en El número de servicios en

y distribución 2022 de los envíos de 2022 de los envíos de 2022 de los envíos de
local. containers son de 33. containers son de 49. containers son de 26.
Red de En Brasil tienen En México operan Sudáfrica también opera

proveedores y operadores nacionales e operadores logísticos con operadores
socios logísticos. internacionales (como tanto internacionales internacionales como
DHL y FedEx). Las (FedEx, DHL) como FedEx y DHL pero las
mayores empresas del nacionales (Grupo principales compañías
mercado son Sada Portero). En el LPI logísticas son nacionales,
Transportes y Brapress podemos encontrar el como Transnet o
Transportes. índice Logistics Barloworld Logistics.
En el LPI podemos Competence and Equality En el LPI podemos
encontrar el índice y México obtiene una encontrar el índice
Logistics competence and puntuación de 3.0. Logistics competence and
equality y México obtiene equality y México obtiene
una puntuación de 3.3. una puntuación de 3.8.
Considerando los criterios analizados que han sido resumidos en la tabla anterior,
consideramos que México es el mercado que reúne las condiciones logísticas
óptimas para el plan de internacionalización de Saye. En términos de infraestructura
cuenta con una extensa red de carreteras, ferrocarriles y puertos que conectan todo
el país, a diferencia de Brasil y Sudáfrica que, aunque tienen buenas redes de
transporte, aún falta mejorar ciertos aspectos de infraestructura como el gran
64
porcentaje de carreteras que no están pavimentadas. Para ello se analizó en
concreto el componente de Infraestructura del Índice de Desempeño Logístico que
se explicará a continuación.
En cuanto al Logistic Performance Index (LPI) o Índice de Desempeño Logístico,

este es un indicador desarrollado por el Banco Mundial y se utiliza para evaluar la
calidad de la infraestructura y los servicios logísticos que facilitan el movimiento de
mercancías a través de las cadenas de suministro en diferentes países. El LPI se
basa en encuestas realizadas a empresas y profesionales de la logística, y consta
de varios componentes. En primer lugar, la eficiencia aduanera, evaluando los
procedimientos aduaneros y la facilidad con la que las mercancías pueden entrar o
salir de un país. En segundo lugar, la calidad de la infraestructura que incluye la
calidad de los puertos, aeropuertos, carreteras, ferrocarriles y vías navegables
interiores. En tercer lugar, la facilidad de seguimiento y rastreo, así como la
competencia y calidad de los servicios logísticos, que evalúa la disponibilidad y
calidad de los servicios prestados por operadores logísticos y empresas de
transporte. Y finalmente, la puntualidad en las entregas, y facilidad para realizar
envíos internacionales. Este índice se mide en una escala del 1 al 5, donde 1
representa el desempeño más bajo y 5 el desempeño más alto.
Si bien este índice no es un determinante como tal del nivel de desempeño logístico
de los países, es una herramienta que podemos utilizar para ver el posicionamiento
de México a nivel global en relación a otros países. No hemos tomado como
referencia el puntaje global, sino cada componente que nos permitió un análisis más
detallado para la decisión final.
Considerando lo anterior y observando la tabla 3 y gráficos 22, 23 y 24 de los tres

posibles mercados que analizamos para el proceso de internacionalización,
Sudáfrica, en este caso, aunque presenta el mayor puntaje global en este índice, y
un puntaje promedio aceptable para todos los componentes, pero para nuestra
elección ponderamos otros criterios, y si bien la logística es una condición necesaria
e importante, no es determinante y excluyente para la elección de un mercado.
Asimismo, profundizando individualmente en los componentes del LPI, este país

tiene buena puntuación en competencia y calidad logística, puntualidad, seguimiento
y localización con 3.0, 3.5 y 3.1 puntos respectivamente, lo cual es de gran
importancia para Saye. En cuanto a los componentes de infraestructura y aduanas
México tiene una puntuación de 2.8 y 2.5 respectivamente, que son puntajes
promedio indicando que en estos componentes se presentan algunos desafíos a
superar en México por parte de Saye.
65
Tabla 3: Índice de desempeño logístico: Sudáfrica, Brasil y México 2023
Fuente: Connecting to Compete 2023.” Logistics Performance Index, 2023, World Bank.
Gráfico 22: Índice de desempeño logístico de Sudáfrica
Gráfico 23: Índice de desempeño logístico de México
66
Gráfico 24: Índice de desempeño logístico de Brasil
En cuanto al criterio de interconectividad, como referencia discriminante se utilizó el

Índice de Conectividad del Transporte Marítimo de la UNCTAD, que es una medida
que sirve para evaluar la eficiencia y eficacia de las conexiones de transporte
marítimo entre puertos, regiones o países. Este índice se utiliza para analizar cómo
los puertos y las rutas marítimas están conectados y cómo esta conectividad afecta
el comercio y la economía. Este índice está fijado en 100 para el valor máximo de
conectividad de los países. Como se puede observar en el Gráfico 25, México, para
el tercer trimestre del año 2023, presentó una puntuación de 51.52 y una media de
46 puntos desde el 2022, lo que indica un desempeño aceptable en este indicador a
comparación de Sudáfrica y Brasil que tienen menor puntuación. Este valor es
predecible debido a su posición geográfica estratégica y su acceso a los océanos
Pacífico y Atlántico.
Gráfico 25: Índice de conectividad del transporte marítimo, trimestral (Brasil, México
y Sudáfrica)
Fuente: (UNCTADStat, s. f.)
Finalmente, como herramienta adicional, tomamos como referencia el Índice de

Competitividad Global (ICG) del Foro Económico Mundial, que se encarga de
comparar la competitividad de los países, en términos de instituciones, políticas, y
factores que determinan el nivel de productividad de una economía, lo que a su vez
67
establece el nivel de prosperidad que el país puede lograr. El ICG está compuesto
por 3 subíndices, 12 pilares y 114 variables.
Para el caso de México como mercado seleccionado, este índice es una

herramienta interesante para analizar específicamente el Pilar 2 de infraestructura, y
el Pilar 7 en la variable de Eficacia del control fronterizo o de aduanas. Para el caso
del Pilar 2, (gráfico 26) que básicamente hace referencia al nivel de integración de
mercados por medio del transporte y comunicaciones. México tiene una puntuación
global de 72.4 de 100 puntos, y una puntuación buena en algunas de las variables
que componen este pilar como lo son la conectividad y calidad de carreteras, así
como en la conectividad y eficiencia de los aeropuertos y transporte aéreo.
Pasando al Pilar 7, y específicamente la variable de eficacia del control de aduanas,
México tiene una puntuación de 2.8 de 5 puntos (Tabla 3) ubicándose en una
posición 54 de 141 países, lo cual indica que en esta variable este país tiene un
desempeño medio-bajo comparado con otras economías del mundo.
Los puntajes analizados en el Índice de Competitividad Global específicamente en

cuanto a la infraestructura y eficacia del control de aduanas no difieren mucho con
los resultados del LPI en estos dos componentes, por lo cual estas dos
herramientas se complementan y se ajustan con puntajes similares en los criterios
analizados.
Gráfico 26: Índice de Competitividad Global de México
Fuente: (Global Competitiveness Report 2019, 2023)
68
Tabla 4: Pilar de infraestructura y variable de eficacia del control de aduanas
Fuente: (Global Competitiveness Report 2019, 2023)
4. Comparación y elección justificada de un mercado
Una vez tenemos toda la información, obtenida en el apartado anterior, que

necesitamos con respecto a los criterios del macroanálisis seleccionados, vamos a
realizar una comparación entre los tres potenciales mercados en base a ella. Por
supuesto, el comparar a los países sobre los mismos factores es algo que nos
permitirá llevar a cabo un estudio más igualitario, y obtener una decisión final acerca
del nuevo destino de Saye aún más sólida y respaldada.
4.1. Ponderación de los 3 mercados respecto al macroanálisis.
Por tanto, entendiendo que cada mercado (Brasil, México y Sudáfrica) tiene sus
propias ventajas y desafíos específicos gracias al macroanálisis realizado en el
punto anterior, podemos decir que hemos adquirido una comprensión más profunda
de las oportunidades y amenazas potenciales de cada mercado, lo que nos
permitirá ponderar y comparar las tres opciones disponibles para finalmente escoger
el mercado objetivo en función de los objetivos y recursos de la empresa.
Comenzando con este estudio comparativo, en cuanto al primer criterio, las

tendencias de consumo, dentro del sector del calzado en los tres mercados
69
objetivos, es evidente y claro que Sudáfrica no es una opción a considerar, teniendo
en cuenta la baja demanda en el sector del calzado para el año 2022 (decrecimiento
en el volumen de ventas del -0.5%) y la baja proyección para los próximos años a
comparación de Brasil y México, quienes presentan volúmenes positivos de ventas
en el sector. Si bien es cierto que entre estos dos países no hay un país que sea
intrínsecamente mejor que otro para internacionalizarse, si tomamos en cuenta los
crecimientos porcentuales de ventas, México presenta un mejor desempeño, razón
por la cual también consideramos que puede ser la mejor opción en cuanto a este
criterio se refiere. Este mercado podría representar una buena oportunidad para
SAYE, dada la creciente demanda de zapatillas y calzado de estilo urbano en el
país, en parte influenciada por las redes sociales, y su instauración en los hábitos de
consumo de las nuevas generaciones.
Por otro lado, dado que las zapatillas de Saye se tratan de un producto con un
precio medio-elevado dentro del mercado, es necesario escoger un mercado cuya
capacidad económica de los consumidores sea óptima para el consumo de este tipo
de productos.Por ello, y como podemos observar en las distintas variables, México
es el país cuya capacidad económica es mayor. En Brasil el PIB per cápita no dista
mucho, pese a que su población es mayor. Sin embargo, en Sudáfrica el nivel es
muy inferior al del resto de países, por lo que siguiendo este criterio el mercado
sudafricano sería el menos deseable y el mexicano el más deseable.
En cuanto a las diferencias culturales, México podría ser la mejor elección para
Saye debido principalmente a la similitud del idioma español, lo que facilitaría la
comunicación sin costes adicionales de traducción, manteniendo la identidad de la
marca. Sin embargo, y aunque hemos señalado que existen otras similitudes
culturales, también existen diferencias, por lo que sería necesario de todas maneras
adaptar las comunicaciones al nuevo mercado. En el caso de Sudáfrica, podríamos
considerarlo una opción atractiva por el uso del inglés en el país, pero también
presenta muchas otras diferencias culturales. Finalmente, Brasil requeriría una
adaptación idiomática y cultural, por lo que basándonos en este aspecto en concreto
sería la opción menos favorable.
Después, en términos de disponibilidad de mercado dentro del rango de edad que

es objetivo de la empresa (entre los 16 y los 35 años), los tres países presentan
buenos porcentajes (por tanto, indicador relativo) de población que cumple con este
requisito de edad, siendo Sudáfrica el país con el más alto de las tres opciones. Sin
embargo, si llevamos esta comparación a un indicador absoluto, como el número de
personas dentro de ese rango de edad en ese mismo país (y que por tanto
conforman el mercado objetivo de Saye), vemos que Sudáfrica pasaría a ser la
70
última de las tres opciones, al ser un país con más o menos con casi la mitad de
población que México en el segmento demográfico analizado (21 millones y medio
Sudáfrica versus 40 millones de México) y un tercio de la de Brasil (60 millones). Por
tanto, y comparando estas cifras con la situación del mercado de origen, el español,
ninguna de las tres opciones sería en absoluto desfavorable, pero Brasil y México
presentan el mismo tamaño solo en un segmento de población que prácticamente el
conjunto completo de la sociedad española, y por ello destacan sobre el mercado
sudafricano, que se quedaría algo más pequeño.
Otro criterio que hemos tenido en cuenta dentro de nuestro macroanálisis ha sido la
existencia de barreras arancelarias y no arancelarias. Y aunque se ha realizado una
extensa búsqueda de las que todos aquellos obstáculos comerciales que pueden
afectar a Saye y su producto, los resultados se pueden resumir de forma muy
simple: mientras que Sudáfrica y Brasil imponen aranceles a la importación de
productos de calzado (alrededor del 20 y del 35%, aunque no se obtienen del mismo
valor de producto), México disfruta de un acuerdo comercial con la Unión Europea
en virtud del cual el producto con el que Saye comercia, incluido en la categoría 64
dentro de la nomenclatura mundial de bienes, puede ser importado al país azteca
sin coste arancelario alguno. Por tanto, es obvio que México dispone de una ventaja
inicial con respecto a los otros dos candidatos. No obstante, cabe destacar que
existen acuerdos comerciales con la SADC (Comunidad de Desarrollo del África
Austral) y con Mercosur (aún se debe adoptar y ratificar) que podrían llevar a una
reducción o eliminación de los aranceles, por lo que la selección de México en base
a este criterio es una conclusión que podría cambiar en un futuro no tan lejano,
teniendo en cuenta además que en términos de barreras no arancelarias el producto
ni los países implican una dificultad extra añadida.
En cuanto a criterios económicos hemos estudiado la volatilidad de la moneda de

cada país. Como se puede observar la moneda más volátil es el real brasileño, por
lo que según este criterio se desaconseja el mercado brasileño. Por otra parte, el
peso mexicano y el rand sudafricano mantienen una volatilidad menor y una
evolución similar a la de las monedas seleccionadas como referencia.
Analizando el grado de seguridad político-legal, comparando los mercados de

México, Brasil y Sudáfrica, el mercado de México parece ser la opción más
favorable porque tanto el Índice de Libertad Económica como el Índice de
Corrupción sugieren un entorno económico moderadamente libre y una percepción
moderadamente alta de corrupción. México tiene una economía fuertemente
vinculada a Estados Unidos, lo que puede proporcionar oportunidades comerciales y
de inversión. A pesar de los desafíos políticos y económicos, México mantiene una
71
posición relativamente sólida en cuentas externas y fiscales, por lo tanto, ofrece una
combinación de oportunidades comerciales y estabilidad política y legal en
comparación con Brasil y Sudáfrica, lo que lo convierte en la elección más óptima.
Finalmente, en cuanto a los factores logísticos, si bien es cierto que, como hemos
visto, es un análisis que cuenta con múltiples aristas, creemos que México también
constituye, en este sentido, la mejor opción al interpretar que éste, aun no siendo
superior a Brasil y Sudáfrica en muchos de los aspectos, presenta un buen
desempeño logístico en términos generales que nos permitiría operar de manera
adecuada en términos logísticos. Por ejemplo, hemos visto que Sudáfrica presenta
un mayor puntaje en el Índice de Desempeño Logístico que Brasil y México, pero la
infraestructura logística todavía de este se encuentra en desarrollo y a pesar de que
tiene una extensa red de carreteras y ferrocarriles, gran parte de esta red no está
pavimentada. Una situación similar sucede en Brasil, donde solo el 12,4% de las
carreteras están pavimentadas y la gran mayoría de ciudades ubicadas en el interior
de los Estados son de difícil acceso y, dada la gran superficie de este mercado,
pueden presentarse dificultades relacionadas con las largas distancias que deben
ser cubiertas. Por todo ello, en cuanto a este criterio, como decimos México
representa la mejor alternativa para SAYE, ya que tiene una infraestructura logística
relativamente desarrollada con puertos, carreteras y ferrocarriles que facilitan el
comercio en todo el país. Asimismo, la distancia entre México y los principales hubs
logísticos de Europa lo coloca en una posición estratégica, lo cual resulta
beneficioso para la empresa pensando en la facilidad para envíos a este país.
4.2. Tabla-resumen comparativa de los tres mercados
A modo de resumen, ofrecemos esta tabla para poder ver de un solo vistazo las
aptitudes de cada país con respecto a los diferentes criterios establecidos.
Utilizamos el color verde en caso de existir una concordancia completa o
prácticamente completa entre las características, necesidades y objetivos de la
empresa con respecto a cada factor, y el color rojo en caso de que haya una difícil
afinidad entre el mercado objetivo y la empresa en cuanto al criterio analizado. Los
colores amarillo y naranja (siendo amarillo más cercano a verde y por tanto más
adecuado, y naranja más cercano a rojo y por tanto menos adecuado) hacen
referencia a situaciones más intermedias, en las que existen motivos tanto a favor
como en contra para considerar que el potencial mercado se adapta de manera
adecuada a la empresa en el aspecto objeto de estudio.
72
México Sudáfrica Brasil
Competencia logística.
Tendencias de consumo en el
sector del calzado.
Capacidad económica del

consumidor.
Diferencias culturales en
términos de idioma y
comunicación.
Tamaño del mercado objetivo

disponible en términos de edad.
Existencia de barreras
arancelarias y no arancelarias
Volatilidad de la moneda local.
Grado de seguridad político-legal
4.3. Elección justificada
Considerando la información obtenida hasta el momento, la cual ha sido resumida

de manera visual en la tabla anterior, creemos que México es el mercado al que
Saye debería dirigirse en su plan de internacionalización. Es un país con buenas
competencias logísticas, sin barreras arancelarias que limiten la obtención de
rentabilidad desde el principio (algo muy importante para la empresa en estos
momentos al ser su objetivo principal), que presenta una tendencia de consumo
favorable en el sector del calzado y que tiene una población objetivo a la que ofrecer
su producto, tanto en términos económicos como demográficos.
Como se muestra en la comparativa, se ha decidido elegir este mercado porque

presenta más ventajas a comparación del en muchos aspectos, y con ayuda de la
tabla de comparación observamos de manera visual que es el mercado óptimo para
la elección. No obstante, y como posiblemente sea el caso en cualquier elección de
nuevo mercado para cualquier empresa, no todos los aspectos en México son
perfectos. Hablamos de un país con un grado de seguridad político-legal con
muchísimo margen de mejora, al cual además tendremos que adaptar de manera
73
adecuada la comunicación de la empresa ya que, aunque compartamos idioma y
ciertas tradiciones (incluso hasta religión mayoritaria) con él, hay diferencias
culturales en ciertos aspectos que deberemos tener en cuenta. Asimismo, si bien
hemos destacado al inicio que se trata de un mercado en pleno crecimiento
económico, el país se encuentra todavía en proceso de repartir dicho crecimiento
entre toda la población. Es necesario que los salarios medios en la nación azteca
sean lo suficientemente altos a nivel general para que un mayor porcentaje de la
población pueda acceder, o al menos tenga la posibilidad de hacerlo, a un producto
de alto valor como lo es el nuestro, y poder de esa manera crear una tendencia
sostenible dentro del sector del calzado.
Por último, cabe también destacar el hecho de que el resto de las opciones, Brasil y
Sudáfrica, presentaban ciertas debilidades bastante relevantes. Por ejemplo, la gran
diferencia cultural, destacando el idioma, y las bajas competencias logísticas
(especialmente en el interior del país) en el caso brasileño, y el bajo poder
adquisitivo en el caso sudafricano, nos han parecido desventajas claves frente a las
que tenía México, que eran menos destacables y creemos que pueden neutralizarse
de una manera relativamente sencilla.
Por todo ello, y a modo de conclusión, podemos decir que nuestra elección del
mercado mexicano no se ha realizado al azar, y asumiendo el hecho de que dentro
de un proceso de internacionalización siempre existirán aspectos fuera de nuestro
control, apostamos por México como el nuevo destino al que Saye se expandirá
dentro de este plan de internacionalización.
74
5. Análisis del mercado y de la competencia en México
Después de tomar la decisión estratégica de expandirnos a México, es imperativo

llevar a cabo un análisis exhaustivo del mercado local y entender a fondo el
panorama competitivo de este. Este análisis proporcionará una base sólida para
tomar decisiones informadas y diseñar estrategias efectivas que nos permitan
destacar y prosperar en este entorno comercial específico. En este contexto, nos
proponemos llevar a cabo un análisis detallado del mercado mexicano, desglosando
sus componentes esenciales para obtener una comprensión integral. Examinaremos
factores políticos, legales, económicos, medioambientales y socioculturales, y este
estudio nos permitirá adaptar nuestras operaciones y estrategias de marketing para
alinearnos eficazmente con las necesidades y expectativas de los consumidores
mexicanos. Además, dedicaremos una sección específica a analizar a nuestros
competidores en el mercado mexicano. Entender sus fortalezas y debilidades nos
proporcionará información crucial para diferenciarnos e identificar oportunidades de
crecimiento, amenazas potenciales y áreas donde podemos innovar para obtener
una ventaja competitiva.
5.1. Factores políticos
El marco político de México juega un papel fundamental en el análisis de mercado,

ya que influye en la estabilidad, las políticas económicas y las oportunidades de
negocios. Actualmente, Andrés Manuel López Obrador (AMLO) lidera el país desde
diciembre de 2018, rompiendo la hegemonía bipartidista y promoviendo reformas
económicas y sociales. Bajo su liderazgo, el gobierno se ha centrado en reformas
económicas, priorizando la equidad en la distribución de ingresos. Sin embargo, ha
enfrentado críticas por la aparente falta de estímulo económico tras la pandemia del
COVID-19. A pesar de ello, AMLO mantiene una sólida popularidad, en gran parte
gracias a su compromiso contra la desigualdad. En las elecciones intermedias de
2021, el partido gobernante, MORENA, fortaleció su posición al ganar 11 de las 15
gubernaturas en juego. En noviembre de 2022, el Congreso rechazó una
controvertida reforma electoral propuesta por Obrador, desencadenando protestas
masivas. Posteriormente, logró la aprobación con mayoría simple en diciembre de
2022. El panorama político se caracteriza por un sistema multipartidista que incluye
al PAN (centroderecha), PRI (centroizquierda), MORENA (centroizquierda), y otros
partidos con diversas orientaciones políticas.
México, como república federal, tiene un sistema presidencialista, con el presidente

ejerciendo tanto el papel de jefe de Estado como de jefe de Gobierno. El Congreso
de la Unión, compuesto por la Cámara de Diputados y el Senado, desempeña un
75
papel clave en el poder legislativo. Mediante un sistema de elecciones regulares se
renuevan ambos cuerpos, siendo la última en julio de 2021, donde se eligió a
MORENA como el partido vencedor.
Después, en materia de política exterior por parte de México, esta se ha centrado

tradicionalmente en la relación bilateral con los Estados Unidos, enfocada en
asuntos políticos, económicos, de seguridad y migración. y las relaciones
multilaterales con Iberoamérica. Aunque históricamente siempre ha tenido una
política exterior basada en relaciones multilaterales, bajo el gobierno de AMLO se
ha redimensionado, priorizando los desafíos internos antes que los externos. Las
relaciones con la Unión Europea se definen a través de acuerdos como el Acuerdo
Global y la Asociación Estratégica. Aunque México es considerado un país
"graduado" por la UE desde 2014, las relaciones comerciales siguen siendo
significativas, con la UE siendo un importante socio comercial.
Este análisis integral del factor político en México proporciona una visión clave para
evaluar riesgos y oportunidades en el mercado. Decisiones legislativas, estabilidad
política y relaciones internacionales son elementos importantes que se deben tomar
en cuenta a la hora de analizar el mercado, para así a la hora de penetrar en el
mercado hacerlo de la manera más eficiente posible.
Podemos utilizar como indicador general para este análisis el índice de libertad
política que existe en México (Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y
Cooperación, s. f.). Este proporciona una evaluación anual de la situación de la
libertad en un país, tal como se vive por los individuos. La encuesta mide el grado
de libertad a través de dos grandes categorías: la libertad política y las libertades
individuales. El proceso de calificación se basa en una lista de 10 preguntas sobre
derechos políticos (sobre el proceso electoral, el pluralismo político, la participación
y el funcionamiento del gobierno) y 15 preguntas relativas a las libertades
personales (libertad de expresión, de creencia, libertad de asociación, autonomía
organizacional e individual). Las notas se asignan a cada pregunta en una escala de
0-4, donde 0 representa el menor grado de libertad y 4 el mayor grado de libertad.
La calificación global de un país es un promedio de las notas de cada pregunta. Va
de 1 a 7, siendo 1 el grado más alto de libertad y 7 el más bajo. (Política y economía
México - Santandertrade.com, s. f.).
76
Gráfico 27: Índice de libertad política de México
Fuente: Índice de Libertad en el mundo 2019, Freedom House, s. f.
Según el estudio, México es parcialmente libre al obtener un Freedom rating de 3/7

(libertad política) y un puntaje de libertad de 63/100 (donde 100 representa el mayor
grado de libertad) (Índice de Libertad en el mundo 2019 vía Freedom House, s. f.).
La puntuación sugiere limitaciones significativas en la esfera política, señalando
desafíos en la protección de derechos fundamentales y la participación ciudadana.
Este escenario puede estar influenciado por diversos factores, incluyendo la
presencia persistente de cárteles de drogas y el crimen organizado, que socavan la
estabilidad y el funcionamiento efectivo de las instituciones gubernamentales. La
corrupción sistémica, como se mencionó anteriormente, también puede estar
contribuyendo a esta evaluación, ya que mina la confianza en el sistema y afecta la
aplicación imparcial de la ley. La conexión entre la situación política y el crimen
organizado resalta la necesidad de abordar no sólo las cuestiones de seguridad,
sino también los problemas estructurales que perpetúan la corrupción.
Los cárteles de drogas en México, aprovechando la pobreza y la desigualdad, han

infiltrado instituciones gubernamentales mediante la corrupción. Su perfil
transnacional se manifiesta en el tráfico de drogas y armas, exacerbando la
violencia. A pesar de detenciones, como la de Joaquín Guzmán Loera, los cárteles,
especialmente el Cártel de Sinaloa, mantienen presencia en más de 50 países. La
conexión entre narcotráfico, corrupción y complicidad bancaria se refleja en casos
de lavado de dinero, involucrando a bancos nacionales y extranjeros. Esta red de
corrupción facilita la entrada y consolidación de cárteles en el mercado mexicano.
La diversificación hacia delitos como la trata de personas busca maximizar
ganancias, siendo este el segundo negocio ilícito más redituable para los grupos
delictivos.
77
Esta corrupción generalizada se correlaciona con el índice de corrupción en México,
afectando la estabilidad interna y la reputación internacional del país. La falta de
medidas efectivas contra la corrupción contribuye a la impunidad de los cárteles,
exacerbando los problemas asociados con el crimen organizado.
Como ya hemos indicado anteriormente, México muestra una puntuación de 31, que
se acerca a 0 ligeramente lo que apunta que e s un país con un índice medio-alto de
corrupción.
Gráfico 28: Índice de Percepción de Corrupción de México (2012-2022)
Fuente: (Corruption Perceptions Index - Mexico results, 2023)
5.2. Factores económicos
En cuanto a los factores económicos, estudiaremos con mayor profundidad la

economía mexicana y la de sus habitantes. Como en el apartado anterior ya hemos
comentado el PIB per cápita (y su evolución), los ingresos medios anuales y el
salario mínimo, en este apartado nos centraremos más en los factores coyunturales
de la economía mexicana.
En primer lugar, observamos, según los datos de la OCDE que la demanda interna
esperada para 2024 crecerá un 2,4% respecto al 2023, esta tasa de crecimiento no
es tan grande como las anteriores debido a que el país aún se estaba recuperando
de los efectos negativos de la pandemia. En 2021 este aumento de la demanda
alcanzó su máximo en el 8,3% y desde 2023 se está estancando en torno al 2%
anual. (OECD (2023), Domestic demand forecast (indicator). doi:
10.1787/cf2732d3-en (Accessed on 12 November 2023))
Además, si observamos el Índice de Confianza del Consumidor, que es el indicador

que prevé el desarrollo del consumo y ahorro de las familias, observamos que los
datos de México son positivos respecto la media de la OECD.
78
Gráfico 29: Consumer Confidence Index
Fuente: OECD 2023, Consumer confidence index CCI indicator. Leading indicators -
Consumer confidence index (CCI) - OECD Data
Como podemos observar, la línea roja corresponde a México y la línea negra es la

media de todos los países de la OECD. Los valores por encima de 100 muestran un
comportamiento positivo de los consumidores sobre el futuro económico del país, el
cual si es positivo llevará a que estos aumenten su consumo y mantengan o
reduzcan su tasa de ahorro. Por otro lado, los valores menores a 100 muestran una
actitud pesimista de los consumidores hacia el desarrollo futuro de la economía, por
lo que su tasa de ahorro aumentará y su consumo se reducirá, ante el miedo o
incerteza de los acontecimientos económicos del futuro.
En segundo lugar, el Centro Mexicano de Investigación en Política Pública realizó un

Índice de Competitividad Internacional en 2022. Este índice tiene en cuenta distintos
aspectos dentro del derecho, el medio ambiente, la sociedad, el gobierno, etc. y la
economía, por lo que analizaremos los resultados económicos sobre México, que
obtiene la posición total de 37 de 43 países analizados, y de 34 en el promedio de la
estabilidad económica del país. Centrándonos en los datos que analizan para
determinar si se trata de una economía estable, y si lo es, en qué medida utilizan
variables como el crecimiento del PIB, el cual es positivo en 2022 y ha crecido un
4,8% aproximadamente. Pero hay otros datos negativos, como la inflación, que fue
del 5,7% en 2022, además aumentó la deuda externa, se redujeron las reservas y el
índice de libertad económica se redujo respecto al 2021. (Índices de competitividad,
s. f.)
En tercer lugar, en el Instituto Nacional de Estadística y Geografía Mexicano, hemos

obtenido los siguientes datos sobre la renta anual por sexo y edad:
79
Gráfico 30: Ingreso promedio anual por edad 2022 (Datos en dólares
estadounidenses transformados con el tipo de cambio de 17,24 pesos mexicanos
por dólar).
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de
los Hogares (ENIGH).
Estos datos nos indican que al aumentar la edad los ingresos aumentan, por lo que
puede incidir sobre la estrategia de la empresa, al orientar el producto a un público
joven pero más maduro.
Por último, analizamos la evolución del tipo de cambio medio anual del peso
mexicano respecto al dólar estadounidense. Como podemos observar la moneda
tiene una tendencia creciente pero sin ser demasiado, esto significa que la moneda
mexicana se deprecia, ya que en 2012 los mexicanos podían comprar un dólar con
13,17 pesos y en 2022 necesitaron (de media) 20,13 pesos, esto afecta
positivamente a las exportaciones mexicanas ya que los estadounidenses con un
dólar obtienen más pesos que antes por lo que pueden permitirse adquirir más
productos que antes, pero afecta negativamente a la capacidad económica de los
mexicanos, a los cuales se les encarece adquirir productos del exterior en dólares.
Aunque el dato positivo es que parece que el tipo de cambio medio mantiene una
tendencia de estar alrededor de 20 pesos, siguiendo una tendencia desde 2018 y
teniendo un pequeño pico en 2020 a causa de los efectos del COVID-19. Por todo
ello, podemos concluir que la estabilidad de la moneda es un factor favorable.
80
Gráfico 31: Evolución del tipo de cambio medio anual
Fuente: Elaboración propia con los datos de IMFData
En conclusión, los resultados son positivos, los indicadores indican una previsión
favorable de la economía mexicana, además la confianza de los consumidores los
respalda, por lo que su consumo futuro crecerá. Teniendo en cuenta la situación
actual a nivel global en la que estamos sufriendo unas tasas altas de inflación, (que
también sufre México), las perspectivas del consumo para la empresa son muy
esperanzadoras.
5.3. Factores socioculturales
En este tercer factor, analizaremos el mercado mexicano en cuanto a su contexto

sociocultural, centrándonos especialmente en aquellos aspectos divergentes con
respecto al mercado de origen de Saye (España) y los cuales, en consecuencia, se
deberían estudiar con especial atención para poder adaptar adecuadamente a la
empresa en su proyecto de internacionalización. Si esto no se hace correctamente,
pueden surgir problemas durante la entrada al nuevo mercado, y es por ello que se
debe realizar una comparación exhaustiva en base a aquellos factores que puedan
influir en todas las fases del proceso de entrada a un nuevo mercado:
negociaciones, comunicación interna y externa, ventas, servicios de atención al
cliente, etc.
En primer lugar, comenzaremos con el factor en el que, a priori, menos diferencias

existen entre ambos mercados: el idioma. El idioma oficial en el país azteca es el
español, por tanto, esto puede suponer una mayor probabilidad de éxito para Saye a
81
la hora de dirigirse a su público objetivo, ya que lo hace en su idioma local y puede
de esta manera hacer llegar exactamente el mensaje deseado, manteniendo la
identidad y cultura de la marca. Además, en caso de que el mercado mexicano
utilizase otra lengua diferente, esto requeriría ciertos gastos de adaptación en este
sentido, como por ejemplo la traducción de la página web, de las comunicaciones de
la empresa en diferentes niveles, etc. Por tanto, el hecho de que el castellano sea la
lengua común para ambos Estados puede suponer un ahorro inicial de costes.
Por otro lado, compartir idioma también puede suponer un buen comienzo para la
construcción de relaciones sólidas en el país, por ejemplo, a la hora de comenzar
una negociación con un operador logístico o tienda especializada, o simplemente
para facilitar la comunicación interna con el nuevo personal en el país de destino
llevando a una mayor cohesión y comprensión de la cultura organizativa de Saye.
No obstante, también existen pequeñas diferencias lingüísticas, aunque se
comparta el idioma, como por ejemplo palabras con distinto significado en el
castellano usado en España y el usado en México, diferencias en el uso de los
pronombres personales para dirigirse a las diferentes personas en cada contexto,
etc. Estos matices pueden traer desenlaces muy negativos aun tratándose de una
diferencia mínima, ya que un error de este tipo en una comunicación de la empresa
puede desatar crisis públicas o incluso suponer la ruptura abrupta de una
negociación.
Pero no toda la comunicación es verbal, de hecho, gran parte de la información que

transmitimos en un mensaje se hace a través de la comunicación no verbal, muchas
veces sin ser conscientes de ello (Forbes, 2020). En cada país, esta comunicación
tiene una importancia mayor o menor, y depende de la importancia que se le dé al
contexto. Este concepto hace referencia a todos los aspectos no verbales de una
situación comunicativa a los que se les pueda dar importancia por parte de las
personas involucradas en dicha situación (extraído de las diapositivas del Tema 4 de
Marketing). Se diferencian dos tipos de sociedades alrededor de este criterio:
aquellas sociedades de bajo contexto, donde la comunicación suele ser más directa
y ligada más estrictamente al mensaje, y las de alto contexto, donde toda esa
comunicación no verbal (miradas, aspecto físico, lenguaje corporal, tonos de voz,
etc.) juegan un papel importante en el acto comunicativo. España se sitúa
levemente por debajo en este contexto no verbal en comparación con los países
latinoamericanos (México incluido) en este sentido, pero ambas son sociedades
más proclives a tener en cuenta este tipo de aspectos.
Adicionalmente, también es importante analizar las costumbres y las tradiciones

dentro de un país, y en qué difieren de las del país de origen. En este caso, México
82
comparte bastantes costumbres en el aspecto empresarial con España. En primera
instancia, se trata de un país que otorga gran importancia a sus tradiciones y
festividades en su agenda social, destacando a nivel internacional la conocida
festividad del “Día de los Muertos” celebrada el día 1 de noviembre. Durante días
como estos, los mexicanos le dan total prioridad a su familia y amigos, y por tanto
no se encuentran disponibles para comerciar. Después, a la hora de negociar, es
importante conocer a tu interlocutor local, su país, cultura, gastronomía, etc. y dejar
que este te conozca para poder lograr así cerrar acuerdos con éxito, los cuales
normalmente requieren más de un encuentro y se suelen producir en lugares en los
que se pueda comer y beber al mismo tiempo. Esto es algo que también ocurre en
nuestro país de origen, pero quizás en México es todavía más destacado.
Asimismo, la puntualidad no es un aspecto tan relevante en el contexto empresarial
como lo es en otros países, especialmente europeos, para poder operar en el país.
Esto no significa que se reduzca el tiempo que se utiliza para comerciar, y es algo
que, aunque quizás en una intensidad algo menor, también ocurre en la nación
española. (LegisComex. Sistema de Inteligencia Comercial., s. f.-b)
Posteriormente, es también clave conocer cuáles son los valores y actitudes dentro
de la sociedad del país al que nos dirigimos, dado que estos pueden afectar
considerablemente los patrones de consumo y nuestras relaciones empresariales en
dicho país. Para poder hacerlo, vamos a utilizar la herramienta de comparación
Hofstede Insights, la cual nos permite comparar a nivel general culturas
heterogéneas en base a seis factores, las dimensiones culturales, desarrolladas por
el psicólogo social holandés Hofstede, las cuales describen a un nivel muy general
las características más relevantes a tener en cuenta de una cultura. Vamos, por
tanto, a definirlas para poder posteriormente llevar a cabo un análisis exhaustivo de
la cultura mexicana en cuanto a estos factores y poder detectar las principales
diferencias con respecto a España:
● Distancia de poder, la cual se define como la medida en que los miembros

menos poderosos de las instituciones y organizaciones de un país esperan y
aceptan que el poder se distribuya de forma desigual. Por tanto, representa la
actitud de la sociedad frente a las desigualdades.
● Individualismo, dimensión la cual mide el grado de interdependencia que una
sociedad mantiene entre sus miembros, es decir, si las personas solo piensan
mayoritariamente en sí mismas y sus familiares más directos o si, en cambio,
se consideran como pertenecientes a grupos sociales a los que les deben
una lealtad.
● Motivación hacia el logro y el éxito, la cual hace referencia a la razón de ser
de una sociedad y su principal motivación, pudiendo estar impulsada por la
83
búsqueda de competencia, los logros y el éxito profesional, o por valores
como el cuidado de los demás o la calidad de vida.
● Rechazo hacia la incertidumbre, la cual tiene que ver con la forma en que una
sociedad afronta el hecho de que el futuro nunca puede conocerse, y la
medida en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por
situaciones ambiguas o desconocidas y tratan de evitarlas.
● Orientación a largo plazo, la cuál describe el grado en el que cada sociedad
trata de mantener ciertos vínculos con su propio pasado a la vez que afronta
los retos del presente y el futuro, es decir, si se trata de una sociedad que se
preocupa por mantener sus tradiciones actuales o por lo contrario busca
mayormente un progreso social a largo plazo.
● Complacencia (o indulgencia), la cual se define como el grado en que las
personas intentan controlar sus deseos e impulsos.
Sabiendo qué mide cada uno de estos criterios, es el momento de presentar, en

forma de gráfica, cómo puntúa el país azteca, el significado de dicha puntuación, y
cómo se compara con el país de origen de Saye, España:
Gráfico 32: Resultados del análisis de dimensiones culturales de Hofstede para

México y España.
Fuente: Country Comparison Tool, Hofstede, s. f.-d)
En el primer indicador, la distancia de poder, México puntúa bastante más alto que
España (81 vs 57 en una escala de 100 que utilizaremos con el resto de los
indicadores). Esto nos indica que la sociedad mexicana es bastante jerárquica, en la
cual las personas aceptan dicho orden jerárquico social en sus relaciones, por
84
ejemplo, dentro de una empresa entre un jefe y su subordinado, y no se lo
cuestionan demasiado. Este comparador también describe a España de esta forma,
pero la puntuación es mucho menor, por lo que siendo ambas sociedades
jerárquicas la mexicana lo es todavía más.
A continuación, observamos el indicador de individualismo, del cual podemos

concluir que la sociedad mexicana es mucho más colectivista (34) que la española
(67, siendo 0 totalmente colectivista y 100 totalmente individualista), siempre
sintiéndose parte de un grupo, en su gran mayoría su propia familia. Esta es la
institución social más importante dentro del país, y los mexicanos tienen un estrecho
compromiso a largo plazo con ella basado en la lealtad como valor principal que
sostiene esta relación. Esto proviene, en parte, de las características religiosas del
país, en el cuál más del 75% de sus habitantes practican la religión católica, cuyos
valores principales se agrupan en torno a la familia.
Después, el tercer indicador mostrado es la motivación hacia el logro y el éxito, por

lo que los mexicanos priorizan antes que los españoles su carrera y éxito
profesional, "viviendo más para trabajar". En este tipo de sociedades, los directivos
suelen ser decisivos y firmes, sin tener en cuenta circunstancias de necesidad y
derivados en el entorno empresarial, y se hace especial hincapié en la
competitividad y el rendimiento.
En cuarto lugar, tenemos el rechazo hacia la incertidumbre, y es en este indicador el

único en el que ambos países realmente coinciden, con una diferencia de tan sólo 4
puntos entre ellos. Por tanto, podemos hablar de una similitud cultural,
considerándose que se trata de sociedades con gran aversión al riesgo, donde sus
miembros buscan establecer varias normas rígidas (aunque luego en la realidad
puedan no funcionar) que guíen y faciliten sus comportamientos en los entornos
empresariales y laborales, y donde se suelen evitan los enfrentamientos, ya que
provocan un gran estrés y escalan muy rápidamente a nivel personal debido a una
gran preocupación por las situaciones cambiantes, ambiguas e indefinidas.
En quinto lugar, podemos observar una puntuación muy baja para la sociedad
mexicana en este quinto indicador, la orientación a largo plazo, aunque no es tan
baja comparada con la de España. Por tanto, hablamos de dos sociedades en las
que se le da gran importancia a vivir cada momento, sin considerar tan importante
las consecuencias a largo plazo de cada decisión (propensión pequeña a ahorrar e
interés en obtener resultados rápidos a corto plazo). Las sociedades con baja
puntuación en este criterio suelen ser, asimismo, sociedades normativas, con un
gran respeto por las tradiciones.
85
En sexto y último lugar, el indicador en el que encontramos una mayor diferencia
entre ambas sociedades, la indulgencia, podemos ver cómo la sociedad mexicana
es tremendamente complaciente con respecto a la española obteniendo una
puntuación cercana al máximo de 100 puntos. Esto significa que los mexicanos
suelen mostrar una gran voluntad de hacer realidad sus impulsos y deseos con
respecto a disfrutar de la vida y divertirse, dando importancia a su tiempo libre y
poseyendo una actitud positiva y optimista de la vida, también con respecto a sus
gastos. (Country Comparison Tool, Hofstede, s. f.-d)
En conclusión, podemos describir a la sociedad mexicana como jerarquizada,

colectivista, familiar, fiel a sus tradiciones, con baja orientación a pensar a largo
plazo y siempre buscando vivir y disfrutar del momento y de los placeres de la vida
con optimismo y en un entorno que sea lo menos cambiante y más normativo
posible, siempre otorgando la debida importancia al trabajo. La sociedad española
guarda cierta similitud con esta descripción, pero no es tan colectivista, rechaza un
poco más las relaciones sociales de poder y se las cuestiona, con algo más de
orientación a largo plazo y una actitud algo más pesimista ante el futuro y un mayor
control propio en cuanto al uso de su tiempo libre y la satisfacción de sus deseos.
Por tanto, estas, quizás leves, diferencias de valores y actitudes societarias deben
ser tenidas en cuenta por Saye durante el proceso de entrada al mercado mexicano.
Por último, como último factor sociocultural relevante para nuestro análisis (hay
algunos más, pero no afectan tanto a nuestro proyecto en particular), son los gustos
en materia de estética de la sociedad, en este caso, mexicana. En todas las
sociedades hay colores, empaquetados o diseños más populares que otros, o que
directamente comportan significados concretos y directos acerca del producto
ofrecido. En nuestro caso, y tratándose de una empresa del sector del calzado,
debemos analizar qué es lo que buscan los mexicanos en unas zapatillas, en este
caso, streetwear, o como las denominan allí, tenis. En este sector, algunas de las
tendencias de este año 2023 en Latinoamérica han sido los sneakers de estilo retro,
con diseños minimalistas y colores atrevidos que realcen looks monocromáticos
(¿Cuál es la tendencia de tenis en 2023?, s. f.). Por tanto, la empresa debe
considerar un producto que ofrezca estas características, a la vez que mantiene su
filosofía sostenible. De hecho, podríamos decir que muchos de los modelos que
actualmente ofrece Saye casan con estas características, por lo que no es
necesario modificar enormemente su oferta en materia estética de cara a su futura
entrada en este nuevo mercado de destino.
86
5.4. Factores medioambientales
Entendiendo la importancia del criterio de conciencia medioambiental, donde

observamos que en México una persona genera en promedio 3.0 toneladas de CO2
al año, lo cual comparando con otros países es un valor relativamente aceptable,
dando indicios de que hay conciencia ambiental en los ciudadanos de este país, y
considerando que la sostenibilidad y otros factores medioambientales cada vez son
más importantes en la toma de decisiones de los consumidores, esto resulta
beneficioso como punto de partida para Saye conociendo que en este país este
factor puede ser clave para ganar la preferencia de los consumidores y la lealtad a
la marca, ya que están dispuestos a elegir productos que tengan un menor impacto
ambiental.
Para ello analizaremos algunos indicadores adicionales, que nos permitan tener una
mayor perspectiva y conocimiento sobre tendencias de consumo sostenible,
regulaciones medioambientales, y cómo está actuando México en cuanto al
cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), para así direccionar
la estrategia de Saye en este mercado.
5.4.1. Huella ecológica (Global Footprint Network)
Global Footprint Network (GFN) es una organización internacional sin fines de lucro
que se centra en la investigación y promoción de la sostenibilidad ambiental. Su
objetivo principal es medir y analizar el impacto humano en el medio ambiente,
específicamente en términos de la demanda de recursos naturales y la capacidad
de la Tierra para regenerar esos recursos. La huella ecológica es la medida de la
cantidad de recursos naturales que una persona de cierto país consume para
mantener su estilo de vida o actividad económica, en comparación con la capacidad
regenerativa de la Tierra. Si la demanda de recursos excede la capacidad de la
Tierra para regenerarlos, se considera que dicho país está viviendo más allá de los
límites sostenibles del planeta.
Considerando lo anterior y analizando el gráfico 33, se observa que México tiene

una estimación de déficit ecológico para el año 2022, ya que la Huella Ecológica
(2.3 hectáreas globales) por persona supera la biocapacidad de este país (1.2
hectáreas globales). Básicamente esto nos da a entender que México está
importando biocapacidad neta a través del comercio, liquidando activos ecológicos
nacionales o emitiendo a la atmósfera más residuos de dióxido de carbono de los
que absorben sus propios ecosistemas, razón por la cual podemos afirmar que sus
ciudadanos no tienen un compromiso real con el cuidado medioambiental.
87
Gráfico 33: Huella ecológica y biocapacidad por persona en México
Fuente : (Open data platform, Footprint Network s. f.)
Por otra parte, y entendiendo que los recursos ecológicos son la base de la riqueza
a largo plazo de todos los países, en el gráfico 34 se puede observar la
comparación de los activos ecológicos y patrones de consumo entre México y el
resto del mundo, analizando que el uso de tierras de cultivo, bosques, pastizales,
etc. para proporcionar recursos y absorber dióxido de carbono procedente de la
quema de combustibles fósiles es muy similar en términos de hectáreas globales
por persona que en el resto del mundo, lo cual es preocupante, porque si bien
México es uno de los países megadiversos del mundo, su población está
consumiendo más recursos de los que tiene disponibles y es poco consciente del
cuidado de estos recursos.
Gráfico 34: Activos ecológicos y patrones de consumo entre México y el mundo año
2022
Fuente: (Open data platform, Footprint Network s. f.)
88
5.4.2. Informe sobre Desarrollo Sostenible 2023
El Informe sobre Desarrollo Sostenible es una publicación anual que evalúa los
avances de los países hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS). El objetivo es proporcionar información sobre los progresos
realizados por los distintos países e identificar las áreas que requieren más atención
y acción. El informe lo elabora la Red de Soluciones para el Desarrollo Sostenible
(SDSN) en colaboración con la fundación Bertelsmann Stiftung. (Sustainable
Development Report 2023, s. f.)
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un conjunto de 17 objetivos globales

establecidos por las Naciones Unidas en 2015 para abordar una serie de retos
sociales, económicos y medioambientales. Estos objetivos incluyen metas como
eliminar la pobreza, garantizar una educación de calidad, promover la igualdad de
género y tomar medidas contra el cambio climático. La puntuación global mide el
progreso total hacia la consecución de los 17 ODS. Una puntuación de 100 indica
que se han alcanzado todos los ODS.
Teniendo en cuenta lo anterior, el gráfico 35 nos muestra que México tiene una
puntuación global de 69.7, y una posición de 80 entre 166 países lo que significa
que aún no logra el cumplimiento total de los ODS. De hecho, en los ODS 7, 11, 12
y 13 que son los relacionados con energías limpias, ciudades sostenibles, acción
por el clima, consumo y producción responsable siguen existiendo retos importantes
que el país debe afrontar para lograr la consecución de estos ODS.
89
Gráfico 35: Informe sobre Desarrollo Sostenible México 2023
Fuente: (Sustainable Development Report 2023, s. f.)
5.4.3. Indicadores de Política Gubernamental Medioambiental (FMI)
Los indicadores de esta categoría del Fondo Monetario Internacional muestran

cómo responden los gobiernos al cambio climático a través de la fiscalidad y el
gasto basados en estadísticas oficiales. Entre ellos se incluyen: (i) los ingresos
públicos procedentes de impuestos medioambientales sobre la energía, el
transporte, la contaminación y el consumo de recursos; (ii) el gasto público en
protección medioambiental, como la reducción de la contaminación, la protección de
la biodiversidad y los paisajes, y la gestión de residuos. Mediante el indicador del
gasto público en protección del medio ambiente podremos analizar el impacto de las
decisiones políticas gubernamentales en México.
El gráfico 36 muestra cuánto dinero gasta el gobierno mexicano en medidas de

protección del medio ambiente, en porcentaje del PIB del país. Estas medidas
forman parte de un conjunto específico de actividades, e incluyen la reducción de la
contaminación, la protección de la biodiversidad, la gestión de residuos, etc. El
gobierno de este país destina la mayor parte de recursos a la gestión de aguas
residuales, Biodiversidad y protección del medio ambiente. Aunque estos recursos
como porcentaje del PIB han sido relativamente bajos en los últimos años, México
está trabajando en iniciativas y proyectos para disminuir el impacto medioambiental.
90
Gráfico 36: Gasto público en protección del medio ambiente México 2009-2020
Fuente: (Government Policy indicators,IMF s. f.)
Finalmente, y de acuerdo con la investigación sobre las preferencias de los

consumidores de 25 economías más relevantes realizada por Deloitte (firma de
servicios profesionales en asesoría y consultoría) en México se está observando
una menor preferencia por los productos y servicios que favorecen la sostenibilidad:
en 2021, 82% de los(as) mexicanos(as) indicó haber realizado compras en beneficio
del medio ambiente; mientras que este porcentaje, en 2022, bajó a 70%
(Sostenibilidad: ¿en juego por las finanzas de los consumidores?,Deloitte, s. f.),
información que sustenta los indicadores analizados, donde podemos concluir que
aunque los consumidores están haciendo esfuerzos conscientes por comprar
productos más respetuosos con el medio ambiente y reducir la cantidad de Gases
de Efecto Invernadero que producen sus actividades, en México esta tendencia no
es tan alta, y los consumidores no tienen una una verdadera conciencia sobre el
impacto que están generando al medio ambiente.
En conclusión y aunque si bien es cierto que México, no tiene una conciencia

medioambiental importante, ni políticas gubernamentales respecto a este tema, y
tampoco están cumpliendo totalmente con los ODS, consideramos que hay margen
de mejora que puede suponer una oportunidad de entrada para Saye en este
mercado, concientizando a los consumidores con las zapatillas veganas.
5.5. Factores legales
La entrada a un nuevo mercado supone la necesidad para la empresa que la lleva a

cabo de comprender el entorno legal del país al que busca expandirse, y por
supuesto esta necesidad también se aplica para Saye y su entrada al mercado
mexicano. Es importante conocer la normativa y leyes mexicanas en sus diferentes
ramas que puedan afectar a las operaciones de la empresa. Por tanto, deberemos
91
analizar en profundidad la legislación azteca enfocándonos en leyes de tipos
comercial, empresarial, contractual, medioambiental, laboral, propiedad intelectual,
etc. El no hacerlo podría suponer incurrir en incumplimientos legales y enfrentar
ciertos contratiempos económicos que pueden entorpecer e incluso frenar el
proyecto de internacionalización que Saye pretende desarrollar.
En primer lugar, es importante conocer la estructura del poder judicial dentro del
país mexicano. En este ámbito, es importante destacar que cuando hablamos de
México lo hacemos a su vez de una unión de Estados Mexicanos, o lo que es lo
mismo: el Estado de México es un sistema federalista. Por eso, hay leyes federales
que son aplicables en todo el país, de la misma manera que ocurre con sus vecinos
americanos, pero, a su vez, cada uno de los Estados de la Federación cuenta
también con su propia Constitución, la cual es válida a nivel de su mismo Estado.
Sin embargo, estas deben siempre respetar como imperativo legal todo aquello que
ordena la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, por lo que,
aunque cada Estado pueda ser gobernado de una manera distinta, siempre existirá
un marco común legal entre ellos y una serie de leyes que deberán ser respetadas a
nivel nacional (Suprema Corte de Justicia de la Nación, s. f.).
Esto implica cierta seguridad política a la hora de extender la actividad de la

empresa en varias regiones del país. Asimismo, en cuanto al sistema judicial de la
Federación (el que es común para todo el país), su Poder Judicial está conformado
por la Suprema Corte de Justicia (el máximo órgano a nivel nacional), el Tribunal
Electoral, los Tribunales de Circuito (Colegiados y Unitarios), los Juzgados de
Distrito y el Consejo de la Judicatura Federal (Suprema Corte de Justicia de la
Nación, s. f.).
Tras conocer a nivel muy general el funcionamiento del sistema legal mexicano,
nuestro análisis se torna hacia los intereses más específicos de Saye,
especialmente a nivel comercial. En este sentido, volvemos a mencionar la
regulación aduanera, tanto en términos arancelarios como posibles barreras
técnicas o fitosanitarias, como comienzo de dicho análisis. Esto es así ya que este
tipo de impedimentos, que a su vez son requerimientos legales, pueden afectar a
cualquier empresa en sus procesos de expansión a un país determinado, y Saye y
su internacionalización al mercado azteca no son una excepción.
En materia arancelaria, ya hemos mencionado la ausencia de cualquier tipo de

impuesto a la importación de productos del sector del calzado provenientes de la
Unión Europea en México. Sin embargo, y aunque pueda parecer la barrera de
entrada más obvia y relevante, existen muchos otros tipos de barreras técnicas,
92
fitosanitarias e incluso administrativas que el Estado Mexicano puede esgrimir para
dificultar e incluso impedir la entrada de los zapatos 100% veganos ofrecidos por
Saye. Tras analizar la estructura aduanera mexicana y los diferentes requisitos
necesarios para poder importar calzado al país, destacamos los siguientes puntos
que pueden realmente afectar y por tanto interesar a Saye en este proyecto de
internacionalización, incluso siendo algunos específicos para el sector:
➢ Todas las importaciones originarias de países con los que México tiene en
vigor acuerdos de libre comercio están sujetas a una tasa fija de 331, 18
pesos mexicanos (en euros, unos 18€) por declaración (EU Trade - the EU’s
single voice in international trade, s. f.-d).
➢ Desde 2016, se requieren ciertas medidas adicionales en materia de
importación de productos textiles y calzado, siendo obligada la notificación
previa automática de dicha importación a través del Permiso Automático de
Importación. Este es un documento que permite la importación efectiva de
ciertos productos controlados por el Ministerio de Economía, por tanto, es
estrictamente para el despacho de aduanas, y desde el año 2016 se
considera al sector del calzado dentro de esta clasificación. Sin embargo, no
se trata de un trámite excesivamente complicado (simplemente requiere un
tiempo adicional de espera, el cual lo estipula la autoridad), ya que este
permiso puede ser solicitado directamente por el importador en formato
electrónico (no es necesario en papel), cumplimentarse en español y
presentarlo también a través del medio digital (solo siendo necesaria la
disposición de una firma electrónica) (EU Trade - the EU’s single voice in
international trade, s. f.-d).
➢ Los operadores económicos que pretendan importar mercancías con fines
comerciales a México deben registrarse como importadores ante el Servicio
de Administración Tributaria (SAT). Para ello, se debe obtener un número
fiscal del Registro Federal de Contribuyentes (RFC), el cual sirve también
como requisito previo para diversos trámites. Para registrarse como
importador ante el SAT, el solicitante deberá además estar en posesión de
una firma electrónica (EU Trade - the EU’s single voice in international trade,
s. f.-d).
➢ Pero, más específicamente dentro del sector del calzado, es necesario
completar un documento adicional: el Padrón de Importadores de Sectores
Específicos, el cual acredita la inscripción de los importadores en el padrón
de importadores de algunas delegaciones que administra el Servicio de
Administración Tributaria (SAT). Esto es un requerimiento para poder
completar el despacho aduanero, y este debe ser solicitado por el importador
ante el ya mencionado SAT y rellenado en español vía electrónica utilizando
el número de RFC y una contraseña o la Firma Electrónica. El tiempo de
93
trámite estipulado es de máximo diez días hábiles, y no supone ningún coste
económico adicional (EU Trade - the EU’s single voice in international trade,
s. f.-d).
➢ Adicionalmente, es posible otorgarles a dichos operadores económicos la
condición de Operadores Económicos Autorizados (OEA), siempre y cuando
estén constituidos bajo las leyes mexicanas pertinentes y cumplan con las
estipulaciones en términos legales y fiscales. Al hacerlo, se ofrece la ventaja
de procedimientos aduaneros simplificados, así como otros incentivos en esta
línea. Por ejemplo, se podrán importar mercancías que estén identificadas
individualmente sin indicar los números de serie en la Declaración Aduanera
de Importación, el Conocimiento de Embarque y otros documentos
correspondientes, siempre y cuando la empresa mantenga un registro
actualizado de esta información en su sistema de control de inventarios. El
registro es de carácter voluntario y generalmente está abierto a todo tipo de
operadores económicos que cumplan con los requisitos establecidos
específicamente por el SAT para cada tipo de operador (EU Trade - the EU’s
single voice in international trade, s. f.-d)
➢ Para la importación de productos a cualquier país, es necesario conocer su
valor en aduana. En el caso mexicano, este es básicamente el valor de
transacción, que es el precio pagado o por pagar por las mercancías cuando
se importan al territorio aduanero de México. Al ser la moneda nacional el
peso mexicano (MXN en notación internacional de monedas internacionales)
y la mayoría de las transacciones internacionales en dólares americanos,
debe tenerse en cuenta que, aunque los operadores económicos podrán
elegir la moneda de pago de las operaciones de comercio exterior, las
posibles tasas e impuestos deberán pagarse en la moneda local (EU Trade -
the EU’s single voice in international trade, s. f.-d).
➢ Al importar los productos al mercado mexicano, además del almacenamiento
temporal de mercancías en depósitos aduaneros como también ocurre y es
posible en la Unión Europea, la legislación aduanera mexicana también
permite colocar las mercancías en depósitos privados bajo el régimen de
depósito aduanero. Las mercancías podrán almacenarse en dichos depósitos
privados bajo supervisión aduanera durante un período estipulado por las
autoridades aduaneras competentes. Sin embargo, en los depósitos
aduaneros las mercancías pueden almacenarse generalmente durante dos
meses (EU Trade - the EU’s single voice in international trade, s. f.-d).
➢ En materia de las responsabilidades asumidas por ambas partes dentro de
un contrato de compraventa, comprador y vendedor, en relación con la
entrega de las mercancías, estas suelen estar definidas por los llamados
Términos Comerciales Internacionales (Incoterms), por lo que supone un
94
marco muy similar al de la Unión Europea en este sentido (EU Trade - the
EU’s single voice in international trade, s. f.-d).
➢ El etiquetado del país de origen es obligatorio para todo tipo de bienes que se
importen a México y estén destinados al consumidor. Por tanto, las zapatillas
deberán llevar en sus etiquetas una mención a su país de origen en español,
y este debe corresponder al origen declarado en los documentos
comerciales. Mientras que los requisitos generales de etiquetado para
productos nacionales e importados (indicación de precios en moneda
nacional, uso de símbolos válidos internacionalmente, declaración de toda la
información requerida en español…) están estipulados por la Ley Federal de
Protección al Consumidor de México (a la cual volveremos a hacer mención
más tarde), los requisitos para mercancías particulares se especifican con
más detalle en las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) correspondientes (EU
Trade - the EU’s single voice in international trade, s. f.-d).
➢ En nuestro caso, para la importación de zapatillas es necesario un
documento adicional, la Constancia de Conformidad de Etiquetado, el cual es
un documento que acredita que la etiqueta de un producto cumple con las
normas mexicanas de etiquetado (es decir, las NOM) y ha sido aprobada
correspondientemente (EU Trade - the EU’s single voice in international trade,
s. f.-d).
➢ Este documento es expedido por las Unidades de Verificación (UVAs), las
cuales son personas físicas o morales que realizan actos de verificación
relacionados con estas normas, y en ellos se evalúa la conformidad de estos
etiquetados(¿Qué significan las siglas UVA o unidad de verificación
autorizada?, s. f.). Además, este documento puede ser requerido para
despacho de aduanas y posterior acceso al mercado (EU Trade - the EU’s
single voice in international trade, s. f.-d).
A continuación, y quizás en relación con la rama comercial de la ley, es importante

conocer la legislación en materia de contratos en México, para saber qué aspectos
se deben de tener en cuenta a la hora de cerrar tratos con futuros socios o clientes
en el país. En términos generales, los contratos de compraventa se rigen en base a
las mismas normas que la legislación española, definiendo el concepto de contrato
de una forma muy similar, requiriendo un consentimiento y un objeto para poder
establecerlo, así como una capacidad legal de las partes para establecerlo sin vicios
u objetos ilícitos o consentimientos no reconocidos por la ley, y permitiendo la
libertad de forma (lo que significa que los contratos pueden celebrarse de forma oral
o escrita) (“DE LAS ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS y PRESTACIÓN DE
SERVICIOS”, s. f.). Para conocer detalles más específicos que puedan afectar a
cada tipo de contrato, se debe analizar de manera detallada el Código Comercial, el
95
cual establece las reglas generales para las transacciones comerciales en México y
contiene multitud de disposiciones relacionadas con la formación de contratos.
No obstante, es posible, en caso de surgir una disputa a raíz de algún tipo de

incumplimiento, cabe destacar que México es uno de los países firmantes de la
Convención de Viena de 1980 (ESNI Business School, s. f.), el cual es un tratado
internacional que establece las reglas para la compraventa internacional de bienes,
proporcionando un conjunto uniforme de normas para los contratos de compraventa
internacional. Esto ayuda a reducir la incertidumbre legal y a crear un marco común
que las partes contratantes pueden utilizar, independientemente de la jurisdicción
nacional específica.
Después, otro aspecto clave en términos legales es la defensa de la propiedad

industrial, más concretamente la defensa de la propiedad intelectual, la cual hace
referencia al derecho exclusivo que posee una persona física o jurídica sobre una
invención, un signo distintivo o un diseño industrial (Portal OEPM, s. f.). Por tanto,
esta puede afectar a los diseños y a la marca Saye en su entrada al mercado
mexicano. Allí, las leyes en esta materia también comparten principios muy similares
a los que se establecen tanto en el derecho nacional español como en el Convenio
de Múnich de 1973, el cual establece un marco legal para el sistema de patentes en
Europa. La encargada de proteger los diseños industriales, los cuales son una de
las figuras jurídicas que este protege (mencionando a los modelos industriales,
marcas y nombres comerciales), es la Secretaría de Economía, y lo hace a través
del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), el cual cuenta con la
autoridad legal para administrar el sistema de propiedad industrial en todo el país
(De Economía, s. f.), y busca proteger la propiedad industrial e impedir toda
utilización no autorizada basándose en los principios de exclusividad, en donde el
titular es el único autorizado para explotar comercialmente lo que ha protegido;
territorialidad, que son los derechos otorgados dentro del territorio nacional y por ello
son independientes a los otorgados en otros países; y la temporalidad, el tiempo
estipulado durante el cual se puede explotar comercialmente lo protegido (De
Economía, s. f.-b).
Esta similitud al marco legal español y europeo se debe, entre otras cosas, a la
obligación por parte de México de cumplir con el TRIPS Agreement (Trade-Related
Aspects of Intellectual Property Rights, un acuerdo en materia de derechos de
propiedad intelectual relacionados con el comercio) Agreement, al ser miembro de la
WTO (World Trade Organisation, OMC en español, Organización Mundial del
Comercio). En este acuerdo se estipula la necesidad de proteger los diseños
industriales, así como otros tipos de propiedades intangibles que puedan ser
96
necesarias para el desarrollo por parte de un negocio de su actividad empresarial
(WTO | Intellectual Property - Overview of TRIPS Agreement, s. f.). Por tanto, si
estos aspectos no fuesen recogidos de ninguna manera en la legislación mexicana,
el país podría enfrentarse a sanciones comerciales a raíz de los conflictos que
derivarían del incumplimiento de este tratado multilateral.
Precisamente volviendo a ese segundo aspecto al que esgrime el Instituto Mexicano

de la Propiedad Industrial (IMPI) en materia de protección de la propiedad industrial,
la territorialidad, debemos saber cuánto costaría a Saye registrarse como propietario
y titular de sus propios diseños y nombre comercial a la hora de ejecutar su entrada
al mercado mexicano. Para registrar un diseño industrial en el país, como por
ejemplo el Modelo 89 de Saye, la empresa deberá, además de seguir un
procedimiento en el que aporte la documentación necesaria, pagar 2000 MXN (más
o menos unos 106 euros al cambio) para comenzar la solicitud de registro (Gob.mx,
s. f.). En cambio, para registrar la marca Saye Brand, la empresa deberá solicitar un
registro de marca ante el IMPI, y por presentarla deberá pagar 2457,79 MXN (unos
130 euros al cambio), presentando también los documentos necesarios (Gob.mx, s.
f.-b).
Y en último lugar, en cuanto a la normativa laboral mexicana, la Ley Federal del

Trabajo establece muchos criterios que también son compartidos en su mayoría con
las sociedades europeas, aunque no existe un salario mínimo único en el país y
este depende de ciertas variables como el lugar geográfico concreto donde este se
desarrolle (existiendo una principal diferenciación entre la zona norte del país
fronteriza con Estados Unidos y el resto del país que ya hemos analizado en el
apartado 3.4) (Trejo, 2023), y el límite del total de horas semanales a trabajar es
superior al de España (48 horas trabajadas versus las 40 horas españolas e incluso
menos en otros países europeos) (Ordóñez, 2023). Otros derechos, como la
disponibilidad de un contrato de trabajo en el que se establezcan de manera clara
las condiciones del mismo, días de vacaciones pagadas (por cada seis días de
labores, el trabajador disfrutará de un día de descanso con goce de salario íntegro,
pagas extras (conocidos como aguinaldos en el país), prestaciones sociales, así
como la posibilidad de establecer o pertenecer a asociaciones de negociación
colectiva sin discriminación alguna y de gozar de condiciones de seguridad en
materia fitosanitaria en el lugar de trabajo son ciertos requisitos básicos que también
se conciben en la Unión Europea (De Protección Al Salario, s. f.). Además, los tipos
de contratos disponibles son bastante similares a los españoles, existiendo los
contratos indefinidos, definidos (de una duración específica en trabajos temporales),
contratos de prácticas (conocidos como Contratos de Capacitación Inicial) e incluso
períodos de prueba (De DocuSign, 2023).
97
A modo de apunte final en este apartado de factores legales, cabe puntualizar que
en este análisis no hemos analizado las normativas medioambientales y éticas,
dando por hecho que es más difícil que puedan afectar a una empresa que
precisamente destaca por una cultura organizativa basada en la sostenibilidad y en
la ética empresarial. Es decir, sería difícil que una empresa como Saye incumpliese
las leyes medioambientales mexicanas, teniendo en cuenta que ofrece un producto
100% vegano y que opera de manera transparente. Además, cumple con la
normativa europea, que es una de las más exigentes en estas dos materias. Este es
otro argumento para creer en que las posibles diferencias que existan entre ambas
legislaciones no deberían suponer motivo de preocupación y, en consecuencia, de
análisis, para Saye.
5.6. Factores logísticos
Como hemos argumentado en el apartado anterior, donde comparábamos nuestras

tres alternativas de mercados, a la hora de analizar un destino (más si es el
definitivo como es el caso en estos momentos), no se puede obviar ni mucho menos
el papel vital que juega la logística en un proceso de internacionalización. Por ello,
para poder estudiar de manera exhaustiva todas las aristas necesarias para
comprender el desempeño de México en este sentido, realizaremos una división
similar a la que seguimos en el Punto 3 (Macroanálisis). 8 (Factores logísticos), lo
que nos servirá para estructurar las ideas de una manera que ya resulte familiar en
el marco de este proyecto y así poder comprender verdaderamente toda la
información que expongamos.
5.6.1 Desempeño de México en factores de infraestructura logística
En esta primera parte del análisis de los factores logísticos, nos enfocaremos en
analizar y profundizar la información sobre la infraestructura logística de México,
concretamente en su acceso a carreteras, puertos hub, aeropuertos, redes
ferroviarias, nivel de interconectividad y disponibilidad y eficiencia de sistemas de
seguimiento y rastreo (Track & Trace). Para ello, tomaremos como referencia el
componente de Calidad de las infraestructuras relacionadas con el comercio y el
transporte del LPI, el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial,
específicamente el pilar de Infraestructura Apropiada y el Índice de Conectividad del
Transporte Marítimo de la UNCTAD.
98
a) Nivel de infraestructura:
Para desarrollar esta primera variable, realizaremos un análisis a detalle de la

infraestructura logística de México por modo de transporte, haciendo uso de los
índices mencionados y analizando la evolución y desempeño en los últimos años.
Transporte terrestre
En México, la red de carreteras nacional se ha desarrollado a lo largo de varias

décadas y comunica casi todas las regiones y comunidades del país. Algunas
carreteras están a cargo del Gobierno Federal, que proporcionan acceso y
comunicación a las principales ciudades, fronteras y puertos marítimos del país.
Otros tramos son libres, es decir, que circular por ellas no tiene coste y el resto son
de cuota (se debe pagar un peaje para utilizarlas). Además de las carreteras
federales, están las carreteras estatales, que son responsabilidad de los gobiernos
de cada entidad federativa e incluyen carreteras pavimentadas, caminos rurales y
brechas (Medios de transporte carreteras, s. f.).
La red de carreteras es la infraestructura de transporte más utilizada para el

transporte de carga y es el medio que mayor participación tiene en la movilidad de
las exportaciones mexicanas. Su participación representa el 49.3% del PIB del
sector. Cuenta con aproximadamente 370 mil kilómetros, de los cuales el 45.1% son
caminos rurales, el 24% son estatales, el 17.9% son de brecha y el 12.9% restante
son caminos federales (Medios de transporte. carreteras, s. f.).
El transporte de carga en este país distribuye el 56% de la carga nacional, en

contraste con el 31.6% del transporte marítimo y el 12.8% del transporte ferroviario,
de acuerdo a las cifras del Reporte de Estadística Básica del Autotransporte Federal
de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México (Didcom, 2021).
99
Gráfico 37: Principales carreteras de México
Fuente: (Medios de transporte. carreteras, s. f.)
Para evaluar el desempeño de las carreteras en este país, actualmente existen

diferentes índices y/o pilares que miden la calidad de la infraestructura logística.
Para el transporte terrestre, analizaremos cómo ha sido el desempeño de México en
los años 2016, 2017, 2018 y 2019 (último año del que se tiene reporte) en el Índice
de Competitividad Global (en inglés: Global Competitiveness Index) del Foro
Económico Mundial. Específicamente, centrándonos en el segundo Pilar de
Infraestructura de Transporte, concretamente la variable “Calidad de las
infraestructuras viales”. En el Gráfico 38 se puede observar que del 2016 al 2019
México no ha tenido una evolución significativa en esta variable y considerando que
la puntuación va de 1 a 7, el desempeño ha sido medio-alto a lo largo de estos
años, y aunque si bien es cierto que el país está muy bien conectado, un porcentaje
de las carreteras presentan problemas como baches, tramos sin pavimentar, falta de
mantenimiento y capacidad insuficiente para manejar el volumen de tráfico.
100
Gráfico 38: Calidad de las infraestructuras viales en México (2016-2019)
Fuente: Elaboración propia con datos del Índice de Competitividad Global (WEF)
En conclusión, podemos afirmar que, si bien el transporte terrestre presenta algunos

problemas, como tramos sin pavimentar o incluso de seguridad, México se
encuentra muy bien conectado a nivel vial, lo cual es importante porque una
conectividad vial eficiente puede ayudar a reducir los costes asociados con el
transporte, así como a disminuir los tiempos de entrega, permitiendo el movimiento
rápido y directo de productos desde centros de distribución a los consumidores.
Transporte marítimo
México posee grandes puertos, tanto en el océano Pacifico como en el Atlántico,
capacitados para recibir embarcaciones, personas y bienes en navegación entre
terminales marítimas nacionales y extranjeras (Gráfico 39). De acuerdo con la
Secretaría de Gobernación de México (Segob), el Sistema Portuario Nacional se
compone de 117 puertos y terminales.
Gráfico 39: Puertos marítimos de México
Fuente: (Medios de transporte. transporte marítimo, s. f.)
101
De acuerdo con estadísticas de la Organización Mundial de Comercio, más del 80%
de las mercancías que se comercializan en el mundo lo hacen a través de esta vía.
En el caso de México, el porcentaje es 21.6%, pues la cercanía con sus principales
socios comerciales facilita el comercio por otras vías. Las instalaciones portuarias
comerciales de mayor relevancia en el país, por el volumen anual de mercancías
que operan son los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas en el litoral del
Pacífico, y los de Veracruz y Altamira en el litoral del Golfo.
Para analizar más a detalle la calidad del transporte marítimo en México, tomaremos
como referencia la variable “Eficacia de los servicios portuarios” del segundo pilar de
infraestructura del Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, que
básicamente evalúa la eficiencia y la calidad de los servicios prestados los puertos
marítimos de este país, incluyendo la rapidez con la que se descargan y cargan las
mercancías de los buques en el puerto, la disponibilidad y el rendimiento de los
equipos utilizados para la manipulación de carga, así como el mantenimiento de la
infraestructura portuaria, incluyendo muelles, almacenes y sistemas de
almacenamiento.
Tabla 5: Eficacia de los servicios portuarios en México 2019
Fuente: (Foro Económico Mundial)
Tabla 6: Eficacia de los servicios portuarios en México 2018
102
Observando las tablas 5 y 6, México para los años 2019 y 2018 presentó un
desempeño medio-bajo de 4.3 puntos, teniendo en cuenta que la puntuación va de 1
a 7, siendo 1 el peor desempeño y 7 el mejor. Lo anterior se debe a que otros
medios de transporte han incrementado su participación en la movilidad de
mercancías en este país, así como la existencia de ciertos desafíos relacionados
con la infraestructura insuficiente, incluyendo muelles, áreas de almacenamiento y
equipo de manejo de carga, lo cual ha limitado la capacidad de los puertos para
manejar volúmenes crecientes de carga.
Transporte aéreo
México cuenta con varios aeropuertos importantes en todo el país (13 nacionales y
64 internacionales). El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México es el más
grande y con mayor tráfico, seguido por los aeropuertos de Cancún, Guadalajara,
Monterrey y Tijuana. Los aeropuertos mexicanos tienen una amplia conectividad
internacional, lo que facilita el tráfico de pasajeros y mercancías. En los últimos años
se han realizado inversiones significativas en la infraestructura aeroportuaria para
mejorar la capacidad y la eficiencia y hacer frente al crecimiento del tráfico aéreo.
Gráfico 40: Principales aeropuertos de México
Fuente: (Medios de transporte. Transporte aéreo, s. f.)
Finalmente, en el Gráfico 41, se puede analizar el desempeño de México en la

variable “Eficacia de los servicios de transporte aéreo” del segundo Pilar de
infraestructura del Índice de Competitividad Global, donde se observa una tendencia
de desempeño bajo desde el 2016 hasta 2019, considerando que la puntuación va
de 1 a 7. Esto se debe principalmente a algunos desafíos relacionados con la
saturación y limitaciones en la capacidad de algunos aeropuertos, así como la
necesidad de mejorar la eficiencia y seguridad operativa.
103
Gráfico 41: Eficacia del transporte aéreo en México (2016-2019)
Transporte Ferroviario
Actualmente México cuenta con 26.914 km de vías férreas. Los ferrocarriles en este
país desempeñan un papel crucial en el transporte de carga, conectando zonas
industriales con puertos y fronteras y facilitando el movimiento eficiente de
mercancías. El sistema ferroviario en México es operado principalmente por dos
empresas ferroviarias: Ferromex y Kansas City Southern de México (KCSM), que
facilitan un importante corredor entre México y los Estados Unidos. (Gráfico 42).
Gráfico 42: Vías férreas de México
Fuente: (Medios de transporte. ferrocarril, s. f.)
En los últimos años se han realizado inversiones significativas en la modernización y

expansión de la infraestructura ferroviaria en México, incluyendo mejoras en las
vías, equipos y tecnologías para aumentar la eficiencia y la capacidad, lo cual se
puede ver en el Gráfico 43. En él se observa claramente una mejora en la evolución
104
de la variable “Eficacia y calidad de la infraestructura ferroviaria” del segundo pilar
de infraestructura del Índice de Competitividad Global, si bien la puntuación del
último año registrado (2019) no supera la media del total de puntos (1 a 7). Por ello,
se entiende que México tiene una eficacia y calidad aceptable en su infraestructura
ferroviaria y que ésta ha mejorado en los últimos años, dado su alto volumen
comercial a través de este modo de transporte con su principal socio que es
Estados Unidos.
Gráfico 43: Calidad de la infraestructura ferroviaria en México (2016-2019)
Finalmente, el Índice de Desempeño Logístico o Logistic Performance Index (en

adelante LPI por sus siglas en inglés), mediante su segundo componente de
“infraestructura”, evalúa la infraestructura en términos de calidad y eficiencia de los
puertos, aeropuertos, carreteras, ferrocarriles y vías navegables interiores, y por
tanto permite analizar de manera general el desempeño de México en cuanto a su
infraestructura de cada uno de los medios de transporte mencionados
anteriormente. Este índice se mide en una escala del 1 al 5, donde 1 representa el
desempeño más bajo y 5 el más alto.
En el Gráfico 44, se puede observar que México, a partir del 2016, no ha tenido una
evolución positiva en la puntuación de este componente, manteniendo una
puntuación media de 2.8. Esto se debe a que se evalúa de manera general la
calidad en la infraestructura de todos los medios de transporte, y aunque como se
mencionó, este país presenta eficiencia y buena calidad en la infraestructura de las
redes viales y ferroviarias, aún presenta desafíos y oportunidades de mejora en los
demás medios de transporte en cuanto a infraestructura se refiere.
105
Gráfico 44: Calidad de las infraestructuras de transporte en México (2010-2023)
Fuente: Elaboración propia con datos del LPI
b) Nivel de interconectividad
La interconectividad logística se refiere a la integración y conexión eficiente de

diferentes elementos y procesos dentro de la cadena de suministro y el sistema
logístico en su conjunto, incluyendo la forma en que los diferentes modos de
transporte (carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, etc.) se integran y
complementan de manera física, digital y operacional, así como los sistemas de
seguimiento y rastreo (Track & Trace) y otros sistemas tecnológicos que permiten la
coordinación de la cadena de suministro en tiempo real.
La interconectividad logística es importante porque una red logística bien conectada

y eficiente puede generar una serie de beneficios, como la reducción de costes, la
mejora de los tiempos de entrega y la mejora de la competitividad de las empresas.
Para el caso del transporte terrestre, en primer lugar, analizaremos cómo ha sido el
desempeño de México en los años 2016, 2017, 2018 y 2019 (último año del que se
tiene reporte) en el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial
específicamente centrándonos en el segundo Pilar de Infraestructura, en la variable
“Conectividad por carretera”.
Como se puede observar en las tablas 7 y 8, para los años 2018 y 2019 en la
variable “Conectividad por carretera”, México presentó una puntuación de 93.5 y
90.3 respectivamente, y considerando que el puntaje máximo es 100 puntos, este
país tiene una puntuación alta en esta variable, lo que apoya la idea mencionada
anteriormente de que México, en términos generales, está muy bien conectado a
nivel de transporte terrestre.
106
Tabla 7: Variable de conectividad por carretera en México año 2018
Tabla 8: Variable de Conectividad por carretera en México año 2019
Pasando al transporte marítimo, evaluaremos el nivel de conectividad con el Índice

de conectividad del transporte marítimo de línea de la UNCTAD, que mide el nivel
de integración de un país en las redes mundiales de transporte marítimo. Este
índice está fijado en 100 como valor máximo de conectividad. Considerando que
este índice se evalúa trimestralmente, para una mejor comprensión y análisis visual
se agruparon los datos sumando las puntuaciones de cada trimestre y dividiéndolos
por 4 para obtener el promedio anual.
El Gráfico 45 muestra que en los últimos años México ha mantenido una puntuación
promedio de 45,1 puntos y no ha tenido una evolución significativa en cuanto a
conectividad marítima, posiblemente debido a falta de inversiones en infraestructura
portuaria, así como los reducidos convenios con compañías de transporte marítimo
que prestan servicios regulares de línea desde y hacia el país.
107
Gráfico 45: Índice de conectividad del transporte marítimo México (2013-2023)
Fuente: Elaboración propia con datos de la UNCTAD
Entendiendo que el nivel de interconectividad no solo incluye la forma en que los

diferentes modos de transporte se integran, evaluaremos dos componentes del LPI
para analizar el nivel de interconectividad en cuanto a sistemas tecnológicos con el
quinto y el sexto componente del LPI: la “Capacidad de seguimiento y localización
de envíos” y la “Puntualidad de los envíos en llegar a destino dentro del plazo de
entrega previsto o programado”. Este índice se mide en una escala del 1 al 5, donde
1 representa el desempeño más bajo y 5 el desempeño más alto.
Observando el Gráfico 46 podemos analizar, en primer lugar, el componente de

“Tracking & Tracing” viendo que México no ha tenido una evolución significativa y
que incluso ha disminuido la puntuación en los últimos años, por lo que inferimos
que México presenta oportunidades de mejora en cuanto a la implementación de
nuevas tecnologías que permitan la trazabilidad y visibilidad en tiempo real de
productos a lo largo de la cadena de suministro.
En cuanto al componente de “Timeliness”, el cual evalúa la capacidad de un país

para cumplir con los plazos y horarios programados en las operaciones logísticas,
podemos observar que México presenta una puntuación mayor y se ha mantenido
durante los últimos años, lo cual indica que este país tiene un rendimiento de
cumplimiento promedio con los plazos de entrega programados para los envíos de
mercancías, así como una eficiencia y puntualidad aceptable en los procedimientos
aduaneros y liberación de mercancías en los plazos establecidos.
108
Gráfico 46: Seguimiento, localización y puntualidad logística México (2010-2023)
5.6.2. Desempeño de México en factores geopolíticos

En este segundo apartado, desarrollaremos todos los criterios referentes a la
situación geopolítica del mercado mexicano. Como hemos podido argumentar en el
Punto 3, existen ciertos factores de este tipo que pueden afectar al rendimiento
logístico de un mercado concreto, y México no es una excepción. Por ejemplo,
condiciones y características políticas y legales del país, regulaciones concretas en
materia aduanera, incluso su propia localización y características geográficas
pueden derivar en un desempeño logístico u otro dependiendo de cómo sean. Por
tanto, estos pueden ser de vital importancia en un análisis de estas características,
en los que una empresa busca internacionalizarse a un mercado en concreto, ya
que es necesario conocerlos en detalle para saber qué impacto tendrán en la
eficiencia, costes e incluso riesgos asumidos por la empresa.
c) Regulaciones aduaneras
En primer lugar, conocer y comprender cómo funcionan los procedimientos

aduaneros en México es fundamental para determinar su desempeño logístico como
mercado de destino. Para ello, tomaremos como referencia el componente de
aduanas (“customs”) del LPI y el Índice de Competitividad Global específicamente el
séptimo pilar de apertura comercial en la variable de “Eficacia del Control Fronterizo
o de Aduanas”, del año 2019 para analizar y comparar con estas dos herramientas
cómo se sitúa México en cuanto a la eficacia del proceso de despacho aduanero. Es
109
decir, analizar la rapidez, simplicidad y previsibilidad de los trámites por parte de los
organismos de control fronterizo, así como la coordinación entre las autoridades
aduaneras y otros actores en la cadena de suministro, como transportistas y
agentes de carga que contribuyen a un proceso más rápido y en menor tiempo.
En cuanto a la variable Eficacia del control fronterizo o de aduanas (“border

clearance efficiency”) del séptimo pilar del Índice de Competitividad Global,
podemos observar que México para el año 2019 presentó una puntuación de 2.8 de
5 puntos posibles (Tabla 9), situandolo en una posición inferior al promedio de
países evaluados en este índice, entendiendo que en este país la corrupción y la
burocracia en este tipo de trámites se presenta como un desafío.
Tabla 9: Eficacia del control fronterizo o de aduanas en México 2019
En cuanto al componente de “aduanas” del LPI, podemos observar que al igual que
en índice de competitividad global México mantiene una puntuación promedio de
2.67 en los últimos años, indicando que, si bien México ha implementado diversas
iniciativas para simplificar y agilizar los procedimientos aduaneros, se siguen
presentando problemáticas asociadas a la corrupción y poca eficiencia en estos
procesos.
110
Gráfico 47: Eficiencia en los procesos aduaneros en México (2010-2023)
d) Ubicación geográfica
En cuanto a su ubicación geográfica, el desempeño logístico del mercado mexicano

se ve claramente afectado por diferentes cuestiones relacionadas con la localización
de México con respecto a otros países (es decir, por su localización en el mundo),
así como otro tipo de características relacionadas con sus circunstancias
geográficas. Esto es algo que ya hemos mencionado en nuestro anterior apartado,
pero ahora es el momento de profundizar en los datos disponibles sobre nuestro
mercado seleccionado y de ver cómo estos afectan positiva o negativamente a
nuestro futuro desempeño logístico.
En primer lugar, el país azteca es, en términos generales, un país amplio en

superficie continental. De hecho, la superficie continental mexicana es más de tres
veces (alrededor de unas 3,4 veces más grande) superior a la superficie de la
Península Ibérica (Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación,
s. f.-b). Esto, por supuesto, no es algo positivo para el desempeño logístico, dado
que implica mayores distancias a recorrer para hacer llegar cualquier producto, en
nuestro caso las zapatillas veganas, a los puntos de venta o domicilios adecuados.
Sin embargo, la relación entre estos dos factores no es tan simple, y existen muchos
factores que pueden afectar a esta relación a priori directa entre distancia y coste,
como son las propias infraestructuras ya analizadas o los modos de transporte
disponibles, por ejemplo.
Siguiendo con este análisis de la distancia, y tomando a la Península Ibérica como

punto de origen de los bienes, es importante analizar la distancia entre el lugar de
111
origen de los bienes y el mercado de destino final de los mismos, en este caso el
mercado mexicano. Como también se ha mencionado, la relación entre la distancia
y el coste logístico es a priori directa (es decir, a mayor distancia, mayor coste),
pero, sin embargo, de nuevo, existen una multitud de factores que pueden modificar
esta relación o reducirla a una mínima expresión. De todas maneras, es importante
apuntar que la distancia entre el puerto de Lisboa (extremo oeste de la Península
Ibérica) y el de Veracruz (uno de los puertos con salida al Golfo de México, una de
las mejores opciones en términos portuarios disponibles como expondremos
posteriormente en este informe) es de unos 8.500 kilómetros (SeaRates, s. f.-a), la
cual podemos describir como una distancia considerable, y a México como en
absoluto un mercado cercano, en el cuál necesitaremos de un modo de transporte
aéreo o marítimo necesariamente, y lo que posiblemente conlleve la necesidad de
utilizar dos modos de transporte (transporte intermodal) en nuestros procesos
logísticos. Esto último no tiene porqué suponer una desventaja logística a la hora de
llevar a cabo nuestro proceso de exportación, pero sí se debe tener en cuenta a la
hora de planificarlo para poder de esta manera obtener la mayor eficiencia posible.
Otro factor relevante en términos de distancias es la existencia de mercados vecinos

(fronterizos con el país, en este caso con México) relevantes (es decir, que sean
mercados importantes a nivel mundial), ya que esto puede facilitar todas las
operaciones logísticas de una empresa que opere en un mercado local determinado,
pero decida apoyar su cadena de suministro en ese país vecino, que sí es relevante
dispondrá de infraestructuras y todo tipo de recursos para acometer esa tarea. En el
caso de México, comparte una gran frontera terrestre con la primera potencia
económica del mundo: los Estados Unidos. Esto puede ayudar a cualquier empresa
que busque exportar productos a México, porque puede complementar cualquier
aspecto logístico que no encuentre en dicho país a través del país vecino para así
poder satisfacer todas sus necesidades a lo largo de la cadena de suministro.
Además, existe el conocido en México como el T-Mec (Tratado de Libre Comercio
entre México, Estados Unidos y Canadá, un “NAFTA 2.0”), lo que facilita todavía
más el tráfico y el tránsito de cualquier tipo de mercancías entre ambos países
(Staff, 2020).
Por otro lado, y desviando nuestro análisis a aspectos topográficos concretos del
país de destino, podemos definir a México como un país montañoso, debido a la
existencia de la denominada Altiplanicie Mexicana. Esta hace que las principales
ciudades del país se encuentren a una altura considerable sobre el nivel del mar,
destacando el caso de Ciudad de México (de aquí en adelante CDMX), capital del
país con unos casi 10 millones de habitantes (De Estadística Y Geografía Inegi, s.
112
f.-b) (aunque contando con las áreas metropolitanas existen estimaciones que se
superan los 20 millones (Luján, 2023) que se encuentra a unos 2.250 metros sobre
el nivel del mar, con grandes montañas y volcanes situados relativamente cerca de
esta ciudad que incluso dificultan la construcción de un nuevo aeropuerto más
desarrollado para esta megaciudad (BBC News Mundo, 2018). Esta meseta ocupa
una gran superficie del país, y la altura sobre el nivel del mar y cadenas montañosas
presentes en los principales Estados del país pueden suponer un gran desafío para
cualquier proceso logístico. Además, excepto en el sur del país (Península del
Yucatán), zonas costeras colindantes con el Pacífico, incluyendo algunas partes del
Estado de Baja California, no existen llanuras destacadas en el país (Gil, 2022).
Continuando con el análisis de otras ciudades mexicanas relevantes y su situación

geográfica como futuros núcleos de venta y, en consecuencia, de operaciones
logísticas para las empresas que deseen introducirse en México, podemos
completar el Top 5 de ciudades mexicanas más pobladas situando en segundo lugar
la ciudad de Tijuana (con 1,8 millones de habitantes), en tercer lugar a León (1,57
millones de habitantes), en cuarto lugar a Puebla (1,54 millones de habitantes) y
finalmente a Ciudad Juárez (1,5 millones de habitantes) (De Estadística Y
Geografía, s. f.-c). Cabe destacar que de este análisis hemos extraído a la ciudad
de Ecatepec de Morelos ya que, aunque en términos legales se considera una
ciudad independiente de CDMX, su proximidad geográfica puede llevar a
considerarla parte de su área metropolitana. De estas 4 ciudades que completan el
ranking, solo Tijuana se encuentra al nivel del mar. Las demás se encuentran todas
a más de 1000 metros de elevación, por lo que podemos decir que 4 de las 5
ciudades más importantes de México se encuentran en zonas montañosas o de
altiplanicie, lo que como ya hemos indicado podría dificultar el transporte por
carretera o por ferrocarril necesario en muchos casos (aquellos en los que las
ciudades se encuentren en el interior del país). Sin embargo, y aun pudiendo extraer
la idea de que México es un país de gran altitud con zonas montañosas (lo cuál
puede ser difícil a priori), siempre es necesario analizar cada ciudad a la que la
empresa busca dirigirse específicamente, para así conocer de manera más
detallada sus circunstancias geográficas.
Sin embargo, a nivel general, si comparamos a México con otros países,

especialmente los sudamericanos con la Selva del Amazonas, en él no existe
ninguna zona selvática verdaderamente importante que imposibilite el tráfico y las
conexiones por carretera con alguna zona del país. Solamente al sur del país, en la
frontera con Guatemala, existe una selva, conocida como la Selva Lacandona,
tradicionalmente asociada con la antigua población maya que la habitaba, pero no
113
aísla ni dificulta el transporte con ninguna ciudad o Estado importante del país al
encontrarse en unos de los extremos sur de la nación mexicana (De Medio
Ambiente Y Recursos Naturales, s. f.).
En cuanto a zonas desérticas, sí que observamos varias en la zona norte del país,
destacando especialmente los Desiertos de Chihuahua y Sonora en los Estados de
Chihuahua y Baja California respectivamente (Soto, 2022). No obstante, al estar
situados en el extremo norte del país (incluso algunas partes del Desierto de Sonora
pertenecen al territorio estadounidense), podemos decir que, como la zona selvática
del sur de la nación, no tienen por qué dificultar las operaciones logísticas entre el
resto de las regiones del país.
Asimismo, es importante destacar en este sentido la existencia de zonas de especial

riesgo climático dentro del país. El 40% del territorio del país está expuesto a un
riesgo catastrófico, y se espera un crecimiento de este porcentaje debido a los
efectos del cambio climático sobre el país (De León R et al., 2022). En primer lugar,
están los terremotos, que según las estadísticas existentes y la configuración de las
placas tectónicas pueden afectar con mayor probabilidad y mayor magnitud a los
Estados de Jalisco, Colima, Michoacán, Guerrero, Oaxaca, Puebla, (Estado de)
México y Veracruz (Secretaría de Protección Civil del DF, s. f.). Y después, como el
segundo fenómeno más grave y que tampoco ocurre es habitual en muchos otros
países, especialmente en Europa, son los huracanes. Existe la denominada
temporada de huracanes, que afecta tanto a la costa atlántica como a la pacífica, y
aunque tienen comienzos y finales ligeramente distintos, se trata de períodos del
año, normalmente alrededor de los meses de verano y los inmediatamente
anteriores y posteriores, en los que se suelen formar un número más elevado de
tormentas tropicales, las cuales pueden llegar a convertirse en huracanes también
con mayor probabilidad durante este período (Lw, 2023). Todas estas zonas que
puedan ser afectadas pueden tener una consecuencia negativa en el desempeño
logístico, no tan solo con la posible pérdida económica generada por la rotura de los
bienes o procesos similares, sino también por los posibles retrasos o incluso
imposibilidad de acceso durante ciertos momentos debido a las inclemencias del
tiempo.
Todos estos aspectos afectan mayormente al transporte por carretera del país
(excepto en este último caso de los huracanes, que también puede afectar al
transporte marítimo), pero también es extremadamente importante conocer las
características geográficas del país relacionadas con el transporte marítimo, que
como hemos dicho, podría ser una alternativa para salvar esa gran distancia con el
114
punto de origen de los bienes. México es un Estado con un amplio acceso a dos de
los océanos más importantes y amplios del mundo, como son el Atlántico y el
Pacífico, por el este y el oeste respectivamente. Con un total de 11.122 km de costa,
unos 3.294 por el lado del Atlántico y 7.828 km por la parte colindante con el
Pacífico (De Medio Ambiente Y Recursos Naturales, s. f.-b), hablamos de un país al
cuál, a priori, se puede acceder con relativa facilidad a través del transporte
marítimo.
Sin embargo, para conocer con mayor detalle la fachada marítima del mercado
mexicano, es importante conocer el número de puertos comerciales disponibles en
el país, así como el tamaño e importancia a nivel mundial de aquellos más
relevantes, y el tráfico de contenedores que manejan. En términos portuarios, y
como hemos indicado anteriormente, México realiza alrededor del 21% de su
comercio internacional a través del transporte marítimo, y dispone de un total de 117
puertos marítimos, de los cuáles 10 tienen terminales que operan contenedores de
forma regular, 6 en la costa del Pacífico y 4 en la del Atlántico (SeaRates, s. f.-b). En
total, y a modo de indicador para cualificar la fachada marítima del país azteca en
términos de la disponibilidad de puertos que operan contenedores (es decir, estos
10) y su capacidad real (es decir, para analizar la eficiencia de dicha fachada
marítima), utilizaremos el volumen de tráfico de contenedores anual en México.
Consideramos que es un medidor adecuado que nos ayuda a posicionar la cantidad
de contenedores a través de una medida equivalente (20 TEU) y de este modo
relacionarla de manera directa con una mayor disponibilidad de puertos con un
funcionamiento óptimo (a mayor disponibilidad de puertos óptimos que operen
contenedores, mejor fachada marítima). México ha tenido un tráfico de 7,8 millones
de contenedores en el año 2021, superando incluso a sus vecinos canadienses y a
Francia en este sentido.
No obstante, y aunque en nuestro caso hablemos de un producto de calzado que en

principio puede ser contenedorizado, al hacer el desarrollo del desempeño logístico
de un país no podemos ignorar el transporte de graneles, tanto líquidos como
sólidos. En el caso de México, no hemos encontrado datos específicos para el
propio país, pero sí para su región geográfica (Centroamérica), en la cual es el
principal importador y exportador de mercancías, y vemos cifras de tráficos bastante
inferiores en comparación con las del continente europeo (todos los países del
continente). Mientras que el total de comercio (en millones de toneladas) del primero
es de 65 millones entre cargas y descargas de crudos y de 55 millones de otros
tipos de materiales líquidos, en el caso europeo superan los 600 en ambos tipos.
Por tanto, existe margen de mejora en este tipo de comercio, pero en nuestro caso
115
particular no afecta al desempeño logístico del mercado seleccionado.
Volviendo a las diez terminales de contenedores mencionadas, y con el objetivo de

enfocar nuestro análisis en instituciones portuarias más concretas y evaluar su
rendimiento, podemos destacar los puertos de Manzanillo (considerado el puerto
hub del Pacífico mexicano) y Lázaro Cárdenas con salida al Pacífico, y el de
Veracruz (considerado el hub del Atlántico mexicano) y Altamira con salida al
Atlántico. Solo ellos absorben el 90% del total de tráfico de contenedores (los 7,8
millones ya mencionados) de las diez terminales. Adicionalmente, y centrando
nuestro análisis en los últimos dos, los cuales son más relevantes para nuestro caso
(puertos con salida al Atlántico serán los receptores naturales de mercancía
europea al país), estos albergan el 25% del tráfico del país, con un total de 2
millones de contenedores en el año 2021. Por todo ello, podemos hablar de una red
portuaria eficiente en ambas costas (especialmente interesante en el caso de la
costa atlántica, receptora a priori de productos europeos), con presencia de grandes
puertos capaces de manejar un gran tráfico de contenedores.
A modo de resumen, podemos calificar al mercado mexicano como lejos de ser uno
sencillo en términos geográficos: montañoso, con ciudades importantes a gran
altura, amplia superficie que aumenta las distancias, la propia distancia con el
mercado de origen (asumiendo que este es Europa) e incluso la existencia de zonas
de riesgo climático declarado, entre otras. Todas estas características podrían
reducir la eficiencia en el desempeño logístico de este mercado. Sin embargo,
presenta muchas otras ventajas claves para poder lograr combatir todos estos
“defectos”, siendo las principales la gran disponibilidad de puertos comerciales y
terminales de contenedores que operan de un modo eficiente y se encuentran
actualmente en crecimiento en términos de tamaño, y la existencia de un mercado
vecino líder a nivel mundial como los Estados Unidos, para complementar a la
cadena de suministro de un producto en culturizar punto que sea necesario.
e) Nivel de desarrollo general
El concepto de nivel de desarrollo general de un país hace referencia

principalmente, como apuntábamos anteriormente, a ciertos aspectos básicos que
constituyen una nación, tales como su nivel de desarrollo en términos de educación,
sanidad y economía, la disponibilidad de acceso regular a recursos básicos (agua,
electricidad, etc) e infraestructura (no la analizaremos, al haber sido analizada por
separado en el primer apartado debido a su extrema importancia directa con la
logística), la existencia de un entorno político-legal y empresarial estable, etc (hay
116
más aspectos que forman parte de este nivel de desarrollo, pero estos son los más
destacados).
Todos ellos nos pueden aportar información muy interesante para contextualizar el
país. No obstante, no todos ellos son relevantes para caracterizar el desempeño
logístico del mismo, al no afectar de manera directa a este tipo de operaciones. Por
ello, descartamos del análisis el nivel de desarrollo en materias sanitaria y
educativa, dado que un mejor servicio en estos dos no implica ninguna ventaja o
desventaja para lograr un rendimiento logístico más eficiente. Este segundo es algo
más difícil de descartar, dado que sí podría afectar a la actividad logística al ser
necesarios trabajadores formados en este sentido en el mercado de destino para
llevar a cabo muchas de las diferentes tareas que componen una cadena logística,
pero al ser una variable ciertamente concreta (no nos servirían datos de nivel
educativo general) sería más complicado encontrar información y establecer la
relación directa de causalidad con un mejor desempeño logístico.
En consecuencia, comenzaremos con el estudio del nivel de desarrollo económico

del país, entendiendo que, sin tener en cuenta muchos otros factores de los cuales
analizaremos en este mismo apartado, a un mayor desarrollo y potencial económico
de un país, mejor será su desempeño logístico. El medidor más básico que
podemos utilizar para saber esto es el Producto Interior Bruto (PIB) de un país, y en
el caso de México este es de 1410 mil millones de dólares americanos en este
último año 2022 (World Bank Open Data, s. f.-b), situándose en la posición 13 del
ranking global (incluso por delante de España) y en la tercera del continente
americano (tomando en cuenta Norte, Centro y Sudamérica, solo por detrás de
EE.UU y Canadá) (World Bank Open Data, s. f.-b). Por tanto, podemos hablar de
una potencia a nivel mundial y regional, que además se encuentra en pleno
crecimiento económico, con un porcentaje de crecimiento de su PIB de 4.7 y 3.1 en
los dos últimos años (2021 y 2022) (World Bank Open Data, s. f.-b).
Por otro lado, es importante asegurarse, aunque muchas veces se pueda dar por
hecho de antemano en ciertos continentes, el acceso y la disponibilidad regular de
recursos básicos, principalmente de agua y electricidad, y también de fuentes de
energía (renovables, combustibles fósiles, gas, etc.). Esto es de vital importancia en
multitud de tareas logísticas que requieren su uso para ser ejecutadas, y si no existe
dicha regularidad en su servicio o abastecimiento en un país, podría suponer una
gran complicación de todas las operaciones logísticas. Nos centraremos en el
acceso a agua y electricidad en el mercado mexicano como recursos más básicos, y
en el acceso al petróleo y al gas como fuentes de energía más utilizadas para
117
producir electricidad (aunque en nuestro caso particular la empresa que llevará a
cabo el proyecto de internacionalización trate de huir de su utilización en sus
operaciones, consiguiéndolo hasta el momento y intentando seguir haciéndolo).
Según los datos ofrecidos por la Base de Datos del Banco Mundial (World Bank
Open Data, s. f.-b), el 100% de la población mexicana tiene acceso a electricidad, lo
cual es un gran síntoma en este sentido, y su mayoría (alrededor del 80%, datos
(World Bank Open Data, s. f.-b), procede del petróleo, el gas y el carbón (lo que
significa que tienen acceso regular a estos recursos naturales que les permite
abastecer de manera total a su población). Del mismo modo, México es uno de los
líderes mundiales (séptimo en el ranking) en extracción anual de agua dulce (datos
de 2020 en billones de metros cúbicos (World Bank Open Data, s. f.-b) con 89,5
billones (mil millones en notación europea), aunque utilizando una proporción alta
del agua total disponible (proporción del 44.82%, (World Bank Open Data, s. f.-b).
Dejando atrás este entorno más económico y relacionado con la disponibilidad de

recursos, hemos mencionado la importancia de un entorno político-legal, así como
empresarial, estable. Como ya se ha planteado, el tenerlo puede mejorar
enormemente el desempeño logístico, haciéndolo más seguro, previsible y
controlado, pero el no tenerlo también puede generar el efecto contrario, es decir,
empeorar de manera significativa el rendimiento de las actividades logísticas que la
empresa debe desempeñar.
Es momento de analizar la estabilidad de este entorno en el país azteca, y

comenzaremos por contextualizar brevemente su situación política y legal. México
es una República Federal, democrática y representativa dividida en 32 Estados
libres (incluyendo al Estado de Ciudad de México, previamente Distrito Federal y no
considerado Estado), unidos por un pacto federal (el país se denomina en realidad
Estados Unidos Mexicanos) (Embamex, s. f.). Existe además una Constitución
vigente en el país que data de hace más de 100 años (1917), aunque por supuesto
ha sufrido modificaciones durante este tiempo pero que sigue contemplando la
división de Poderes (aunque cada gobierno estatal cuente también con sus propios
poderes). En primer lugar, el Poder Ejecutivo reside en el Presidente de la Nación,
actualmente Andrés Manuel López Obrador, quién es elegido directamente por
sufragio universal para un período de seis años, no renovables (Páginas - Ministerio
de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación, s. f.). Después, el Poder
Legislativo reside en el Congreso de la Unión, el cuál es bicameral (Senado y
Congreso). Por último, el Poder Judicial lo ostenta la Suprema Corte de Justicia de
la Nación (Información general sobre México, s. f.).
118
Además, y a modo de equiparación para poder comprender realmente el grado de
desarrollo del país en el contexto internacional, podemos decir que México ha
suscrito, y por tanto es parte, de muchos tratados y organizaciones internacionales
principales en diferentes ámbitos (legales, comerciales, etc.). Por ejemplo, la
Organización Mundial del Comercio (OMC), y multitud de convenios (Convención de
Viena sobre la compraventa internacional) y declaraciones (Declaración Universal
de los Derechos Humanos, promovida por la Organización de las Naciones Unidas).
Sin embargo, continúa siendo un país bajo la sombra (enorme) del narcotráfico, con
diferentes carteles presentes operando dentro del país y con gran poder sobre la
sociedad y en algunos casos incluso sobre los cuerpos y fuerzas de seguridad del
Estado, algo a lo cuál el Gobierno ha intentado poner remedio pero no ha
conseguido eliminar ni mucho menos de manera completa, ni siquiera en estos
últimos primeros años de siglo (Narcotráfico y corrupción: las formas de la violencia
en México en el siglo XXI | Nueva Sociedad, 2015).
Podemos reflejar la situación general del país a través de diferentes índices que
tratan de calificar numéricamente la situación político-legal dentro de las fronteras
de la nación tricolor. En primer lugar, podemos utilizar el Índice de Percepción de la
Corrupción, el cuál otorga una puntuación de 0 (percepción de país muy corrupto) a
100 (percepción de país en absoluto corrupto) para medir los niveles percibidos de
corrupción en el sector público. Este medidor es interesante porque nos indica la
confianza, tanto del propio mercado local como de los mercados internacionales, en
el sector público de cada país, y al fin y al cabo para ejecutar operaciones logísticas
internacionales con éxito es imprescindible pasar por dicho sector. En el caso de
México, podemos decir que su puntuación es relativamente baja, con 31 puntos
sobre 100 y en la posición 126 de un ranking total de 180 países (2022 Corruption
Perceptions Index - Explore ’s results, 2023). Por tanto, podemos afirmar que
hablamos de un país percibido como corrupto por su propia sociedad y por los
mercados internacionales, lo que podría comportar dificultades a la hora de
establecer relaciones sólidas y estables con el sector público como empresa
extranjera en aquellos casos donde sea necesario hacerlo.
Siguiendo con la caracterización del entorno político-legal mexicano, otro medidor

también ya mencionado como posible reflejo de la estabilidad del país en este
sentido es el Índice de Estabilidad Política y Ausencia de Violencia y Terrorismo, el
cuál trata de medir el grado de inestabilidad política y violencia existente (incluyendo
actos terroristas) en los diferentes países del mundo. Este índice se mide a través
de una distribución de puntuación que oscila entre los -2,5 puntos (mayor
inestabilidad y violencia posibles) y los 2,5 puntos (menor inestabilidad y violencia
119
posibles). Según este índice, México obtiene una calificación bastante negativa de
-0,7, por lo que no podemos describir al país como uno políticamente estable y
ausente de violencia. Es algo que podíamos intuir desde la pequeña introducción a
este punto político-legal, cuando mencionamos la presencia importante en el país de
organizaciones relacionadas con el tráfico de drogas, quienes contribuyen
enormemente a bajar la puntuación del país en este medidor. Otro aspecto a
mencionar, quizás común con el resto de los países latinoamericanos, es la gran
polarización política de la población, creando un entorno más inestable y pudiendo
generar violencia derivada de la misma. Todo esto afecta sin duda alguna
negativamente al desempeño logístico de la nación y lo hace más imprevisible e
inseguro.
Y en último lugar, como punto final de estudio en relación con la situación

político-legal mexicana, quizás más relacionada con el ámbito empresarial (algo
muy interesante al ser el objetivo principal de las exportaciones, hacer negocio),
encontramos un medidor muy interesante ofrecido por la Heritage Foundation: el
Índice de Libertad Económica. Con este concepto hacen referencia al derecho de
todo ser humano, sin importar su procedencia ni origen, de controlar su propio
trabajo, propiedades, etc. Como el primer índice analizado, se mide a través de una
escala de 0 a 100, siendo 0 un país totalmente restringido, sin libertad económica, y
100 un país con total libertad económica. Además, dentro del mismo se tienen en
cuenta diversas variables cualitativas y cuantitativas, doce en concreto, relacionadas
en términos generales con la integridad del gobierno, la eficacia judicial (un
concepto más legal), el gasto público, las libertades laborales, empresariales,
monetarias, financieras, etc.
En el caso de México, observamos una puntuación de 65,5 puntos, considerándolo

dentro del espectro de este estudio y en comparación con el resto de países del
mundo como un país “moderadamente libre económicamente”. Buscando una
explicación simple de esta puntuación, también podemos encontrarla en la
introducción a esta última parte, dado que la estructura legal del país (con una
Constitución asentada y aceptada), la suscripción de los principales tratados
internacionales y su correcta aplicación en forma de leyes laborales (generando un
Estado de Derecho), económicas y financieras, y sus políticas económicas y
comerciales, las cuales tratan de favorecer el comercio exterior del país, pueden ser
algunas de las principales razones de esta buena puntuación.
Como conclusión, podemos considerar a los Estados Unidos Mexicanos como una
potencia económica a nivel mundial que, a su vez, continúa en pleno crecimiento
120
tras la recesión mundial experimentada a raíz de la pandemia, y la cual tiene una
disponibilidad amplia a todos los recursos necesarios para continuar desarrollando
actividades logísticas necesarias en el marco comercial. No obstante, y aun
pudiendo considerarlo como un país desarrollado económicamente, presenta un
claro márgen de mejora en el ámbito político-legal, siendo este no excesivamente
estable según los datos analizados anteriormente. La corrupción en las instituciones
públicas y la violencia extendida debido a la presencia de organizaciones criminales
a lo largo y ancho del país podrían ser los mayores ejemplos de ello. Pero aun así,
hablamos de una nación con un entorno empresarial y comercial muy fuerte, el cual
se apoya en un Estado democrático asentado durante los últimos 100 años que
favorece la actividad económica a través de un código legal estable y políticas
económicas y comerciales liberales.
f) Volumen comercial actual (importaciones y exportaciones):
En el análisis del desempeño logístico del mercado mexicano, es crucial considerar

el volumen comercial actual del país. Este factor afecta a la planificación logística,
capacidad de almacenamiento, eficiencia en la cadena de suministro, pronóstico de
la demanda, costos operativos y gestión de inventarios. En el apartado anterior se
abordó este aspecto de manera superficial y se compararon los tres mercados que
se estaban analizando, pero ahora profundizaremos específicamente en el mercado
mexicano.
El volumen comercial de un país se evalúa a través de la balanza comercial, que

mide la relación entre las exportaciones e importaciones del país en un periodo
determinado. Este indicador no incluye servicios ni movimientos de capitales. Las
exportaciones son bienes producidos internamente y vendidos en el extranjero,
mientras que las importaciones son compras de bienes extranjeros para consumo
interno. Además de la balanza comercial, analizaremos la balanza de pagos para
obtener una visión agregada del desequilibrio económico (o imbalance) del país. La
evolución de la balanza de pagos indica si las exportaciones superan a las
importaciones (superávit), si hay un déficit o si se mantiene en equilibrio. Este
análisis profundo es esencial para operar de manera efectiva y competitiva en
términos logísticos dentro del mercado mexicano, donde haremos relación entre
transacciones de la UE y México.
121
Gráfico 48: Balanza comercial de México
Fuente: (De Estadística Y Geografía, s. f.-a)
Según el INEGI, y en la tabla que proporciona la página (De Estadística Y

Geografía, s. f.-a) del año 2012 a 2015, México experimentó principalmente un
déficit comercial. Aunque hubo fluctuaciones, las importaciones generalmente
superaron a las exportaciones, indicando una balanza comercial negativa. A partir
de 2016, se observa un cambio significativo. Las exportaciones comenzaron a
superar consistentemente a las importaciones, indicando un superávit comercial.
Este cambio podría deberse a diversas razones, como mejoras en la competitividad,
cambios en la demanda global o la implantación de políticas comerciales liberales.
Se puede concluir que la balanza comercial de México ha experimentado una
evolución positiva desde 2016, con un cambio hacia un superávit más pronunciado
en los dos primeros trimestres de 2023 (aunque el tercer trimestre haya sido
deficitario).
122
Tabla 10: Balanza comercial México 2023 (hasta septiembre)
En conclusión, observamos que México ha exportado e importado en grandes

cantidades a lo largo de los últimos años, y han tenido una balanza equilibrada con
algunos momentos de déficit, otros de superávit, pero en general bastante
equilibrada sin ninguna diferencia sustancial en ninguno de los años analizados. Por
tanto, es un mercado que no podemos catalogar como especialmente exportador
(algo que no sería del todo favorable, ya que en este caso buscamos importar), ni
especialmente importador (aunque a veces puedan llegar importar más que
exportar).
Analizando las interacciones y el comercio más específicamente entre México y la

Unión Europea, se extrae que tienen una buena relación comercial y que México
importa más productos de la Unión Europea de los que exporta (déficit), lo que
quiere decir que es un mercado atractivo para entrar debido a la buena relación
entre ambos mercados (incluso existe un acuerdo comercial entre ambos que
supone la reducción total de aranceles en un gran porcentaje de la codificación
arancelaria).
123
Tabla 12: Relación comercial México-UE
Fuente : (Sistema de Información Económica (SIE, Banco de México), s. f.)
Por todo lo anterior, el mercado mexicano se presenta como una opción favorable
para la exportación de productos de origen europeo, y aunque el comercio entre
México y la Unión Europea en términos absolutos experimentase una disminución
en 2020 debido a la pandemia, representa el 4.35% de las exportaciones mexicanas
y el 10.45% de las importaciones, contribuyendo al 7.8% del comercio total de
México. (Embamex, s. f.). En la siguiente gráfica, podemos observar que,
concretamente en el sector del calzado, México presenta con el resto del mundo un
déficit y, por tanto, importa más calzado del que exporta.
Gráfico 49: Comercio Internacional neto de Calzado
Fuente: (Calzado, y sombreros: Intercambio comercial, compras y ventas

internacionales, Mercado y especialización | Data México, s. f.-b)
124
Y desde la Península Ibérica, podemos ver en el siguiente gráfico que México
importa una gran cantidad del sector calzado, presentando también un déficit.
Gráfico 50: Balanza comercial neta de México y el mundo
Fuente: (Calzado, y sombreros: Intercambio comercial, compras y ventas

internacionales, Mercado y especialización | Data México, s. f.-b)
5.6.3. Desempeño de México en factores de competencia logística
En este último gran bloque, detallaremos el rendimiento de México en sus factores

de competencia logística. Estos son esenciales, tal y como se ha indicado con
anterioridad, dado que afectan de manera directa (como su propio nombre indica)
en la gestión de la cadena de suministro y las diferentes operaciones logísticas. Por
tanto, un mal desempeño del país en este sentido podría llevar a una bajada
considerablemente del rendimiento, mientras que si ocurre lo contrario, la gran
mayoría de las empresas que busquen internacionalizarse a este mercado serán
capaces de cumplir con las demandas del mercado de manera eficiente y obtener al
mismo tiempo la rentabilidad necesaria para continuar operando. Es decir, podrán
obtener reducciones de costes y mejoras en la satisfacción de sus clientes, y ambas
se traducen finalmente en una mejora considerable de la competitividad global de la
compañía.
g) Tecnología y automatización
Este análisis se centra en el nivel tecnológico y de automatización disponible para

las operaciones logísticas en el mercado mexicano, lo cual afecta por muchos
125
motivos el desempeño logístico de cualquier mercado. La tecnología avanzada
puede potenciar la eficiencia y trazabilidad en la cadena de suministro, siendo
esencial para optimizar tareas, reducir costos y minimizar errores. También
proporciona visibilidad en tiempo real, facilita la adaptación a cambios de mercado y
mejora la experiencia del cliente a través de opciones de seguimiento y servicios
personalizados. En un entorno comercial dinámico, la tecnología desempeña un
papel crucial para mantener la competitividad y la eficacia en las operaciones
logísticas. Se utilizará en este contexto el Indicador de Gasto en Investigación y
Desarrollo (I+D), basándonos en estadísticas del Banco Mundial, para evaluar este
criterio en el contexto específico del mercado mexicano.
La definición del indicador "Gasto en Investigación y Desarrollo (I+D)" se centra en

el porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) destinado a actividades de
investigación y desarrollo experimental, abarcando tanto el gasto público como
privado en estas áreas durante un año dado (t). Este indicador es crucial para
evaluar la inversión en investigación y desarrollo tecnológico que el país realiza con
el objetivo de respaldar su desarrollo nacional. El método de cálculo se establece
como el gasto en investigación y desarrollo experimental en el año dividido por el
Producto Interno Bruto en el mismo período, multiplicado por 100, proporcionando
así una medida expresada en porcentaje. Con una periodicidad anual, este
indicador ofrece una perspectiva valiosa sobre el compromiso del país en el impulso
de la innovación y la tecnología en su desarrollo económico (GIDE PIB, s. f.).
Según la siguiente gráfica, el indicador de "Gasto en Investigación y Desarrollo (%

del PIB)" para México es del 0.3% según el último valor registrado en 2020. En este
contexto, este sugiere que México asigna una fracción relativamente baja de su PIB
a estas actividades. El promedio histórico de 0.37% revela una consistencia en esta
tendencia, mientras que el rango mínimo-máximo de 0.25% a 0.49% señala que el
país ha mantenido cierta estabilidad en sus inversiones en investigación y desarrollo
durante el período de disponibilidad de datos (1996-2020), aunque con variaciones
limitadas. En términos generales, un valor más bajo podría indicar una menor
priorización de la investigación y desarrollo en la economía mexicana en
comparación con otros países que asignan un porcentaje mayor de su PIB a estas
áreas.
126
Gráfico 51: Indicador de gastos en Investigación y desarrollo de México
Fuente : (México Gasto en I+D (investigación y desarrollo) - datos, tabla |

h) Costes logísticos
Actualmente México se encuentra ante un panorama logístico de grandes costes, y

más comparado con el de otros países similares. Ante este hecho, las empresas
están actualizándose mediante la incorporación de procesos de automatización y
avances tecnológicos. Además, se enfrentan a un gran desafío debido al cambio en
el patrón de consumo tras la pandemia y la creciente llegada de empresas al país a
causa del fenómeno nearshoring, potenciado tras los problemas de cuellos de
botella (entre otros) tras la pandemia. (La postpandemia: datos relevantes para la
industria logística-Especial AOLM, s. f.).
Según el informe realizado por el ConaLog (Consejo Nacional de Ejecutivos en

Logística y Cadena de Suministros), y otros agentes, con el objetivo de estudiar los
indicadores del desempeño logístico de México en 2022, podemos observar que el
coste en transporte representa entre el 60 y el 75 por cien de la estructura de gastos
logísticos. Estos datos revelan varias cosas. Lo primero es que sus servicios
logísticos todavía no están muy desarrollados, lo cual se profundiza en el siguiente
punto. En segundo lugar, deja a los costes muy expuestos a las subidas y bajadas
del precio del combustible. Y, por último, agranda la diferencia entre las empresas
de un tamaño reducido y las de un tamaño grande, porque para las Pymes el gasto
logístico supuso un 28% (promedio) de sus ventas totales, y para las empresas
grandes este número se reduce al 9.7%, lo que dificulta a las pequeñas competir en
precios con las grandes (Rionda, 2023) (GS1 México & Alvarez & Marsal, 2023).
127
Adicionalmente, la estructura de costes ha cambiado, lo que repercute en el precio
que los operadores logísticos repercuten a sus clientes. Ante la subida de los
precios del combustible, el esquema representativo de dicha estructura ha cambiado
considerablemente.
Gráfico 52: Evolución en la estructura de gastos logísticos
Fuente: (GS1 México & Alvarez & Marsal, 2023)
Sin embargo, como aspecto positivo, podemos ver que este permite un margen de
mejora, en primer lugar, optando por la subcontratación de los servicios de
almacenamiento, ya que una empresa 3PL dispone de sistemas de automatización
y mejora de la utilización de éste, por lo que la empresa podría ahorrarse este gran
coste. Por otra parte, los otros gastos son estructurales, ya que no dependen
directamente de la empresa, sino es el estado el que tiene que aprovisionar de una
mejor infraestructura, para que las empresas puedan optar por el short-sea shipping,
o el ferrocarril como alternativa, lo que los llevaría a una reducción en el gasto de
transporte. Y, por último, en cuanto al gasto en seguridad, este no es sencillo ni fácil
de reducir, teniendo en cuenta el contexto social y político ya desarrollado.
i) Almacenamiento, distribución local, red de proveedores y socios logísticos
En este último subapartado, estudiaremos conjuntamente el almacenamiento y la

distribución con la red de proveedores y socios logísticos, ya que se puede
combinar su análisis a través del Índice de Competencia y Calidad logística que
analiza el LPI en sus reportes. Como podemos observar, los datos son muy
reveladores y por desgracia algo negativos en este sentido. México venía teniendo
una tendencia cercana al 3 (en una escala del 1 al 5), despuntando en el 2016, pero
tras la pandemia ha continuado con la tendencia decreciente que se inició en 2016.
128
Los datos no muestran una gran resiliencia tras la crisis del COVID-19, como sí ha
ocurrido en otros países, donde los datos se han mantenido más o menos
constantes. Este dato es alarmante para la industria y señala que deben adaptarse y
actualizarse a los nuevos modelos logísticos y tecnológicos en el ámbito. Para ello,
las empresas logísticas deberán realizar una gran inversión para adaptarse a los
nuevos procesos y el resto de las empresas deberán incrementar la subcontratación
de los servicios logísticos a los especialistas.
Gráfico 53: Evolución del nivel de competencia y calidad logística
Fuente: elaboración propia con datos del LPI
Esto está relacionado con el Informe de Competencias Logísticas, ya que muestra el

grado en que las empresas están dispuestas a tercerizar sus almacenes y el
transporte. (GS1 México & Alvarez & Marsal, 2023)
Gráfico 54: Tendencias en tercerización logística
Fuente: (GS1 México & Alvarez & Marsal, 2023)
129
Como podemos observar, el nivel no es muy alto, por lo que falta información en la
dirección y gerencia de una gran parte de las empresas para que lleven a cabo la
contratación de estos servicios. Pese a ello, las empresas mexicanas apuestan cada
vez más por la terciarización de los servicios logísticos, sobre todo la gestión de
inventarios, la cual aumentó un 10% de 2020 a 2023. (Todologistica, 2023) aunque
todavía existe un amplio margen de mejora.
Por último, es necesario analizar el modelo logístico en el que se encuentran las

empresas logísticas mexicanas, y este es el 2PL para las empresas pequeñas y 3PL
en los grandes operadores logísticos. Para ello utilizaremos el Informe realizado por
la ConaLag, que define a un operador 3PL como aquel en el que la operación se
optimiza, los procesos están formalizados y documentados, y los indicadores están
monitoreados. (GS1 México & Alvarez & Marsal, 2023). Dado el potencial de
crecimiento, por el nearshoring y la penetración de las compras online en los
consumidores mexicanos tras la pandemia, para que las empresas sean
competitivas y capaces de satisfacer al consumidor, que cada vez es más exigente,
la clave puede estar en invertir en tecnología. (Mexico Industry, 2022) Y aunque el
sector se esté adaptando y mejorando la entrega en la última milla, lo que supone
un servicio con un gran valor añadido para el consumidor y para las empresas,
sobre todo tras el cambio en el patrón de consumo tras la pandemia, es necesario
que sigan mejorando. (Article, 2023).
Por ello, se está viendo últimamente movimientos dentro de la industria en los que
las empresas 3PL se están uniendo (sobre todo, mediante adquisiciones) para
mejorar los servicios prestados y adoptar e integrar los últimos avances
tecnológicos en el sector. Esto llevará a un desarrollo del sector en el que exista un
menor número de empresas muy desarrolladas que sean capaces de ofrecer todos
los servicios y que estén a la cabeza del sector siendo capaces de actualizarse
continuamente, y por otro lado muchas empresas pequeñas con una cuota de
mercado insignificante operando en nichos (Mercado 3PL de México Insights, s. f.).
5.7. Análisis de la competencia: Benchmarking
En este último apartado, realizaremos un profundo análisis de la competencia

directa de Saye a través de la herramienta de comparación competitiva denominada
benchmarking. Esta nos permitirá evaluar su rendimiento en comparación con otras
empresas competencia directa de la industria y adoptar las mejores prácticas y/o
estrategias para impulsar la eficiencia y la innovación en el mercado mexicano. Al
sumergirnos en este proceso de evaluación comparativa, buscamos identificar
130
oportunidades de mejora, optimizar las operaciones y fortalecer la posición de Saye
en este mercado.
En primer lugar, escogeremos 4 empresas que operen en México y ofrezcan un

producto similar o muy similar (zapatillas 100% veganas) al que ofrece Saye, es
decir, que podamos considerarlos como competidores directos en este nuevo
mercado. Describiremos brevemente a cada empresa y su oferta de producto en
términos generales. Posteriormente, elegiremos cinco factores de análisis sobre los
cuáles realizar la comparación entre estas marcas seleccionadas, justificando el
porqué de su elección. Finalmente, realizaremos un cuadro de análisis para realizar
esta comparación entre las empresas elegidas, y de este modo poder ver en qué
posición queda nuestra empresa en este contexto competitivo.
5.7.1. Selección de las empresas a considerar
Empresa 1: Nothing new
Nothing New es una marca de calzado comprometida con la sostenibilidad, la

innovación y la responsabilidad social nacida de la idea de hacer una diferencia
positiva en la comunidad, la industria y el planeta, desafiando las expectativas
convencionales sobre la moda sostenible. En el centro de su filosofía se encuentra
la creencia de que la sostenibilidad no debe comprometer la estética, y por ello
ofrece productos visualmente atractivos a la vez que ambientalmente responsables.
La historia de la marca se entrelaza con su compromiso con materiales sostenibles
y prácticas éticas de fabricación. Desde las etiquetas hasta las suelas, cada
componente refleja la dedicación de la marca a utilizar materiales reciclados de alta
calidad, como plástico postconsumo y redes de pesca recicladas.
En términos de precio, Nothing New presenta una gama accesible que oscila entre
$89 y $160, lo que refleja un equilibrio cuidadoso entre la calidad, la sostenibilidad y
la asequibilidad. Este rango de precios está respaldado por la utilización de
materiales reciclados de alta calidad y la certificación Global Recycle Standard,
consolidando la propuesta de valor de la marca. Asimismo, la estrategia de venta se
enfoca en la venta directa en línea, facilitando el acceso global a sus productos.
La responsabilidad social corporativa de Nothing New se manifiesta de diversas

formas, desde la neutralidad de carbono hasta su programa de intercambio
"Virtuous Circle". Colaborando con socios, la marca convierte la recolección de
131
residuos en oportunidades de empleo dignas, mostrando su impacto positivo en las
comunidades locales.
En cuanto al tiempo y coste de envío, la marca se esfuerza por construir un futuro

más limpio al eliminar más CO2 al medioambiente del que emite, contribuyendo así
a una huella medioambiental más reducida. La marca ofrece envío gratuito dentro
del territorio de EE.UU continental para pedidos superiores a $50 y también cubre
los gastos de devolución para artículos de $80 o más. La distribución internacional
de "Nothing New" envía a diversas ubicaciones, aunque algunos países pueden no
estar incluidos actualmente. El coste de los pedidos internacionales, incluidos los
gastos de envío y los impuestos (donde corresponda) varía según el país y se
calcula en el proceso de pago.
Finalmente, en cuanto al servicio post-venta, Nothing New se destaca al ofrecer

políticas de devolución claras y eficientes, respaldadas por una logística sólida. La
ausencia de pegamentos químicos pesados y emisiones de azufre asociadas con
vulcanización resalta su compromiso con un servicio post-venta que refleja los
mismos estándares de sostenibilidad que defienden en la producción. Las
devoluciones internacionales requieren que los clientes cubran los gastos de envío
de devolución, y podrían incurrir en cargos adicionales de IVA y/o derechos de
aduana suele tardar 10 días hábiles (Nothing New, s. f.)
La empresa LØCI fue creada en Londres en el año 2020 con la misión de ofrecer
una marca de moda de consumo más ética y aspiracional del mundo (Pozo, 2023).
Esta marca fabrica zapatillas a partir de un material premium de plástico reciclado
procedente de los océanos, y en el último año han empezado a utilizar un nuevo
material innovador 100% vegano, que es el cuero de Maiz. Siendo casi
imperceptible su diferencia con el cuero de vaca y hasta un 63% biodegradable,
también utilizan otros materiales respetuosos con el medio ambiente como el corcho
o el bambú.
Todo el calzado de LØCI está hecho a mano por artesanos con más de 25 años de
experiencia en talleres boutique de Portugal. La calidad de la fabricación de calzado
en este país es mundialmente reconocida y por ello LØCI ha querido honrarlo
produciendo las zapatillas en pequeños talleres de los alrededores de Oporto,
apostando por el saber hacer de artesanos locales. Además, están elaboradas en
cantidades controladas para prevenir la superproducción. (Sibila, 2022)
132
Los precios de estas zapatillas rondan los 170 euros las más económicas y 234
euros las más costosas, y como valor agregado y responsabilidad social corporativa
(RSC), el 10% de los beneficios de cada par vendido online se destina a la
protección del medioambiente. La firma apoya a ONGs como Mission Blue, See
Turtles, British Divers y Sea Shepherd en la preservación de la vida silvestre,
ayudando a proteger las especies vulnerables, y sus hábitats destruidos por la
continua recolección de recursos naturales, la producción industrial y la urbanización
de los hábitats de la vida silvestre. Con cada par fabricado por LØCI se retiran 20
botellas de plástico del mar.
En cuanto a los canales de venta y distribución, hasta el momento LØCI wear sólo
vende online a través de su página web y a través de algunas tiendas multimarca.
Específicamente en México solo venden online, y el envío tiene un coste de 29.95
dólares americanos y un tiempo estimado de entrega de 4-7 días hábiles a través de
Fedex.
Finalmente, en su página web indican que tienen un horario de atención al cliente,

en caso de requerir reembolsos, devoluciones o atender alguna situación específica
sobre la compra de sus productos, así como un correo electrónico, chat a través de
la web y un número de contacto. También se puede contactar con ellos mediante
sus redes sociales, como Tiktok o Instagram.
Empresa 3: Ecoalf
La tercera empresa seleccionada dentro del marco de nuestro particular

benchmarking en el sector del calzado vegano es Ecoalf. Esta empresa española
creada en 2009 se introdujo en el mercado de la venta de prendas y calzado (no se
indica con exactitud, pero analizando los materiales estos son prácticamente 100%
veganos) sostenible con la misión de convertirse en una marca de moda realmente
sostenible (ECOALF, s. f.).
Realizan envíos a México, pero solo son gratis a partir de una compra de 150€,
siendo el rango de precios de sus zapatillas entre los 85 y los 200. Normalmente
estos se envían entre las 24 y 48 horas, aunque esto puede tardar algo más en el
caso del país azteca, al no tener canal de tienda física ni presencia logística.
Además, por no tener tiendas cercanas, el envío supone un coste de 30 euros, y se
realiza a través de la empresa internacional de paquetería y operaciones logísticas
UPS (Pantalla de pago - ECOALF, s. f.).
133
Cómo hemos introducido en el párrafo anterior, la marca dispone de tiendas físicas,
pero de momento sólo en el continente europeo. Sin embargo, su principal canal de
venta en los mercados internacionales es el online, donde además de a México
pueden enviar pedidos a otros muchos países. Asimismo, Ecoalf tiene un buen
servicio post-venta en todos sus canales, permitiendo devoluciones en un plazo de
60 días, aunque si estas son online implica un coste de 2 euros. Disponen de mail
de contacto para realizar consultas, y se les puede enviar mensajes a través de sus
perfiles en varias redes sociales como X (antes Twitter), Instagram o Facebook.
Finalmente, como iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), la

empresa lleva a cabo un proyecto llama Upcycling The Oceans, a través del cual
más de 4.200 pescadores colaboran diariamente recuperando la basura que queda
atrapada en sus redes para después reciclarla y convertirla en materiales reciclados
para la industria textil. Por tanto, con este proyecto Ecoalf pretende colaborar en la
limpieza de los océanos, dar una segunda vida a la basura recuperada y sensibilizar
sobre dicho problema para, de esta manera, combatirlo (ECOALF, s. f.).
Empresa 4: Kumi Sneakers
Kumi Sneakers es una empresa española de zapatillas veganas y sostenibles que

nace de la necesidad de hacer un producto cruelty-free que sea respetuoso con la
vida de los animales y a la vez con el medio ambiente. Esta empresa fue creada por
sus dos fundadores en 2021 transmitiendo su filosofía personal a la empresa,
siendo estos el amor y respeto por los animales, Para ello utilizan materiales
veganos, sostenibles y reciclados, Además, ofrecen apoyo a la economía local, con
el objetivo de reducir el CO2 emitido (durante el proceso de transporte y fabricación)
y para crear vínculos con las empresas locales. A causa de estos valores, la
empresa siempre está buscando materiales innovadores y sostenibles, con el
objetivo de reducir los desperdicios. Por ello, tiene un packaging que es
biodegradable y se puede utilizar como compost en la tierra. También producen en
España, dado que es fundamental para ellos que sus zapatillas se creen en un
entorno con buenas condiciones laborales y que se asegure la calidad de los
productos, al ser necesario que además de atemporales sean duraderos para
reducir el fast-fashion y los desperdicios. Además, mantienen una relación estrecha
con sus socios comerciales, lo que los lleva a crear esas redes de producción local.
Al igual que Saye, Kumi también tienen una colección de ropa y accesorios
recientemente añadida a su catálogo de productos.
134
En cuanto a su rango de precios, este va desde los 160€ hasta los 190€, y
actualmente solo disponen de un modelo de zapatillas, HYGEE, pero está
disponible en ocho colores. Este calzado es fabricado con poliéster y algodón
reciclado, caucho y goma reciclada, y la polipiel se crea a base de residuos
orgánicos, como el maíz.
Dado que uno de sus valores es el amor y respeto con los animales, muestran su
compromiso al donar un kilo de comida a una protectora de animales local llamada
SOS Animal por cada par de zapatillas compradas. Este detalle es parte del valor
añadido que la empresa ofrece al consumidor y le retorna a la sociedad.
En cuanto al servicio post venta, disponen de un canal de chat en la web que es

muy accesible y fácil de utilizar, además de un correo electrónico para contactar con
la empresa. Además, disponen de un servicio de devolución, el cliente dispone de
30 días para solicitar el cambio o devolución, y los gastos de devolución
internacionales dependen del país.
Su canal de venta es online actualmente, y para esto disponen la web tanto en

castellano como en inglés, por lo que es muy accesible para los consumidores.
Realizan envíos nacionales e internacionales, y en el caso de los envíos
internacionales se realizan a través de las empresas logísticas UPS o DHL (el coste
de envío depende del coste del pedido). A partir de 180€ los costes de envío son
gratuitos, tanto para España como para México, y si el pedido tiene un coste menor
los gastos de envío ascienden a 30€. Además, el tiempo de envío suele variar
aproximadamente entre los 5 y 6 días hábiles, dependiendo del estado y el proceso
de aduanas. (KUMI Sneakers, s. f.)
Por último, queremos mencionar algunas empresas con líneas de fabricación

veganas, aunque al no ser consideradas una competencia directa no serán incluidas
en el benchmarking. Esto es debido a que, normalmente, el consumidor, a parte de
comprar un producto vegano, quiere que la política y el funcionamiento de la
empresa sea acorde a estos valores. Sin embargo, pueden suponer una
competencia menor pero destacable, dado su reconocimiento internacional. En
primer lugar, hablamos de VEJA, actualmente es una marca de moda que dispone
de una línea vegana. Al igual que Nike, un gigante en el sector de la moda y el
streetwear. La ventaja de estas empresas es que al tener un gran alcance
internacional pueden dar a conocer su línea vegana sin grandes esfuerzos, aun no
siguiendo una política completamente basada en la sostenibilidad (D, 2022)
(Zapatillas de running para hombre y mujer | VEJA España, s. f.).
135
5.7.2. Factores de comparación.
Entendiendo que el benchmarking implica comparar el rendimiento de una empresa

con otras que sean competencia directa en el mismo sector para identificar
oportunidades de mejora, innovación y diferenciación, las variables a comparar
deben ir relacionadas a la naturaleza específica de la empresa y los objetivos a
corto, medio y largo plazo. Para el caso de Saye, consideramos que el precio,
canales de venta, aportación medioambiental, tiempo y precios de envío y servicio
post-venta son factores clave que nos servirán como base objetiva para evaluar el
rendimiento de las empresas seleccionadas, y aunque no se trata solo de igualar el
desempeño de estas, servirán como información valiosa para la toma de decisiones
estratégicas e identificar oportunidades de mejora en el mercado mexicano. A
continuación, explicaremos brevemente los factores elegidos de comparación y su
importancia en la estrategia de internacionalización de Saye.
● Precio: Este factor juega un papel fundamental en la competitividad de una

empresa en el mercado. Comparar los precios de productos similares con los
de la competencia permite evaluar la posición relativa en términos de
posicionamiento, viendo si resulta atractivo para los clientes en este aspecto,
y analizando la posible rentabilidad y margen de utilidad. En conclusión,
ayuda a determinar si una empresa está compitiendo en base a precios
bajos, calidad superior u otros factores de diferenciación.
● Canal de venta: Comparar los canales de venta y/o distribución permite

evaluar la eficiencia operativa de cada una de las empresas competencia
directa de Saye. Se pueden identificar mejores prácticas que optimicen la
cadena de suministro, reduzcan costes y mejoren la velocidad de entrega.
Igualmente, y sabiendo que el canal de venta impacta directamente la
experiencia del cliente, al analizar cómo otros competidores gestionan sus
canales se pueden identificar mejoras para ofrecer una experiencia más
conveniente y satisfactoria.
● Responsabilidad Social Corporativa (RSC): La RSC puede diferenciar a una

empresa de otra en el mercado. Al comparar las prácticas de RSC con otras
empresas, se pueden identificar oportunidades para destacarse y construir
una imagen de marca positiva y distintiva. Asimismo, permite evaluar el
impacto social y ambiental de una empresa en comparación con otras,
teniendo en cuenta que las expectativas de los consumidores en relación con
la RSC están en constante evolución, especialmente en un sector basado en
136
un producto sostenible y vegano. Comparar prácticas de RSC ayuda a
entender, adaptarse a cambios y a anticipar futuras tendencias.
● Tiempo y costes de envíos: Este factor es un aspecto crítico a considerar en

el benchmarking por diversas razones relacionadas con la eficiencia
operativa, la satisfacción del cliente y la competitividad en el mercado.
Sabiendo que este factor impacta directamente la experiencia del cliente, un
proceso eficiente y costos de envío razonables pueden mejorar la
satisfacción de este, mientras que demoras o costes elevados pueden tener
el efecto contrario. Clientes satisfechos con tiempos de envío rápidos y
costos razonables son más propensos a repetir compras y mostrar lealtad a
la marca.
● Servicio post-venta: Un servicio postventa eficiente y efectivo contribuye

significativamente a la satisfacción del cliente. Comparar prácticas de servicio
postventa con competidores ayuda a identificar las estrategias más exitosas
para retener a los clientes y fomentar su lealtad. Destacarse en este aspecto
mediante la adopción de prácticas que brinden un valor adicional y una
atención personalizada al cliente va a permitir a Saye diferenciarse en el
mercado, y por ello es interesante analizar cómo trabajan para ver cómo se
posiciona la empresa en este aspecto.
5.7.3. Cuadro-resumen del análisis de benchmarking en el sector de las

zapatillas veganas en México
A continuación, con las empresas seleccionadas y la información encontrada, así

como con los criterios de comparación elegidos, realizaremos una tabla en la que
aplicaremos la herramienta benchmarking, y de esta manera estableceremos una
clasificación breve de cada una de las compañías con respecto a cada criterio:
Tabla 13: Análisis de benchmarking en el sector de las zapatillas veganas
Análisis Precio Canales de Responsabilidad Tiempo y Servicio

Benchmarking venta Social corporativa costes de post-venta
(RSC) envío
Saye Brand Precio Dos canales de Por cada par de Envío En la página
medio venta: B2B y zapatillas gratuito webdisponen
(100€-160€) B2C vendidas entre 3 y 8 de un apartado
137
financian la díasa de cambios y
plantación de cualquier devoluciones
dos árboles. parte donde se
Transparencia siempre y puede iniciar
total en las cuando este proceso
emisiones de contenga fácilmente y
CO2 en su zapatillas. sus tarifas.
cadena de
suministro y
puntuación eco
de ésta.
Nothing New Precio Canal B2C con Programa de Coste de Nivel de

medio-bajo venta directa en "Virtuous Circle" envío servicio medio.
(90$-160$) línea aproximado Algunos
18$ y envío cambios o
en 5 días devoluciones
aproximada tienen una
mente pequeña tarifa.
LØCI Wear Precio alto B2C Online a Por cada par Costoso Buen nivel de
(170€-234€) través de su vendido destinan (29.95$) servicio en
página web y el 10% de los pero rápido términos de
B2B a través de beneficios a la (4-7 días) a devoluciones,
algunas tiendas protección del México. cambios y
multimarca (solo medioambiente diferentes
europa) apoyando a posibilidades
ONGs y con de contacto
cada par con la marca.
fabricado se El coste de
retiran 20 devolución
botellas de tiene un coste
plástico del mar. de 35$.
138
Ecoalf Medio-alto B2C Online y Programa Costoso Buen nivel de
(85-200€) tienda física “Upcycling the (30€), pero servicio y
(solo en varias Ocean” rápido (2-3 accesibilidad a
ciudades días) la empresa
europeas) para realizar
cambios y
devoluciones
(contacto por
email y
diferentes
RR.SS). El
coste de
devolución es
de 2€.
Kumi Medio Actualmente Por cada par de Gastos de Servicio

Sneakers medio-alto solo venden zapatillas envío de sencillo y
(160-190€) online B2C vendido donan 30€ a accesible
un kilo de México y mediante un
comida para con un chat en la web
gatos o perros a pedido y un correo
una protectora superior a electrónico.
de animales local 180€ son
gratuitos.
Plazo
variable
pero rápido,
entre 5 y 6
días.
Teniendo en cuenta este análisis, podemos observar que la empresa se encuentra

en un punto medio con respecto a los precios de los competidores, existiendo
opciones con rangos de precio máximo más altos y también más bajos. Además,
sólo una de las 4 empresas (LØCI) dispone de venta a través de un canal B2B, lo
que puede suponer una ventaja competitiva y una fuente de ingresos adicional con
respecto al resto de empresas de este nicho.
Después, en cuanto a las medidas de RSC, es un aspecto algo más subjetivo y

sujeto a distintas opiniones, pero todas tienen alguna aportación adicional que suma
y contribuye a la consecución de su misión de marca y la refuerza, por lo que
tendríamos que valorar la adecuación de cada una de ellas con la actividad y la
139
filosofía de cada empresa. Respecto al tiempo y coste de envíos, se puede decir
que Saye es bastante competitiva ofreciendo envíos de zapatillas de manera
gratuita en tiempos razonables, algo que el resto de las empresas no hace. Esto le
puede hacer destacar y ganar ventas, ya que un precio de envío de 30 euros puede
suponer un desincentivo muy importante para los consumidores y que les haga
optar por una opción en la que solo paguen por el propio valor añadido del bien
ofrecido.
Por último, en cuanto al nivel de servicio, todas son bastante similares, por lo que
sin destacar especialmente, consideramos a Saye con un nivel de servicio
adecuado con respecto a su competencia directa, aunque puede existir cierto
margen de mejora para destacar con respecto de ella y posicionarse en el mercado
gracias a una oferta superior en este aspecto.
140
6. Segmentación del mercado mexicano
Una vez seleccionado y analizado México como mercado de entrada para el plan de
internacionalización de Saye, se hace necesario acotar este mercado en base a
ciertos criterios que nos permitan establecer un público objetivo o target concreto,
conociendo la diversidad cultural y las diferencias en las preferencias del
consumidor dentro del mismo. Sabemos que estas varían significativamente
también a nivel internacional y este proceso de segmentación nos permitirá adaptar
la estrategia y productos de la empresa a los consumidores de este mercado,
satisfacer de manera efectiva sus demandas y competir de manera más efectiva a
través de una estrategia personalizada.
Entendiendo que la segmentación de mercado es una práctica esencial en el ámbito

del marketing que implica dividir un mercado heterogéneo en grupos más pequeños
y homogéneos, con características y necesidades similares, tendremos en
consideración los siguientes criterios y variables de segmentación en el mercado
mexicano para iniciar el proceso de internacionalización con la innovación de las
zapatillas veganas de Saye.
6.1. Criterio geográfico
Como ya es sabido, México cuenta con una población de más de 130 millones de
habitantes, de la cual el 79% está concentrada en áreas urbanas, que representa un
porcentaje importante y potencial para Saye (Ficha Sector. Calzado en México 2023,
s. f.).
Estados y ciudades
Para nuestro caso y para la estrategia de distribución B2B en tiendas multimarca y

B2C a través de la página web nos centraremos básicamente en zonas urbanas y
en ciertas entidades federativas y ciudades de México donde se concentran los
consumidores objetivo con hábitos de consumo sostenible, estilo urbano, nivel
socioeconómico medio-alto y población joven que se alinean con la estrategia de
internacionalización de Saye.
Específicamente nos centraremos en los Estados de Ciudad de México CDMX,

Jalisco (Guadalajara), Guanajuato (Guanajuato), Baja California (Mexicali) y Nuevo
León (Monterrey). La decisión de segmentar el mercado es realizada después de
investigar y conocer que, en México, el nivel económico, tendencias de consumo y
141
características de la población varía significativamente entre diferentes ciudades y
estados.
Ciudad de México es el centro económico y financiero del país. Alberga una gran
concentración de empresas, instituciones financieras y centros de negocios, así
como una población significativa de clase media y alta. Guadalajara, capital de
Jalisco, ha experimentado un crecimiento económico sustancial en los últimos años
y es un importante centro cultural y comercial. Monterrey, en el estado de Nuevo
León, es conocida por ser un importante centro industrial y de negocios. La
presencia de empresas multinacionales y la actividad económica diversificada han
contribuido al alto nivel económico en esta región. El estado de Baja California es
una ciudad fronteriza que ha experimentado un crecimiento económico debido a la
actividad industrial y la proximidad a los Estados Unidos.
Adicional a lo mencionado, y según Data México herramienta del Instituto Nacional

de Estadística y Geografía de México (INEGI), en 2022 las entidades federativas
que registraron mayores compras de calzado fueron Ciudad de México
(US$1,071M), Jalisco (US$384M), Guanajuato (US$191M), Sinaloa (US$154M) y
Estado de México (US$129M), (Calzado, y sombreros: Intercambio comercial,
compras y ventas internacionales, Mercado y especialización | Data México, s. f.),
razón por la cual representan un segmento potencial del mercado mexicano para
Saye.
Gráfico 55: Compras de calzado por Entidad Federativa en México 2022
Fuente: (Data México, s. f.)
142
6.2. Criterio demográfico
Edad y sexo
México al ser un país joven, con una edad media de 28,3 años (Ficha Sector.
Calzado en México 2023, s. f.-b) ofrece una gran oportunidad para las zapatillas de
Saye, al ser un producto vegano y de estilo urbano, ya que están dirigidas al
segmento de hombres y mujeres de entre 18 y 35 años considerados adultos
jóvenes independizados que se encuentran legalmente en capacidad económica y
de trabajar para poder comprar estas zapatillas.
Nivel de Renta
Las zapatillas veganas están dirigidas a un segmento de mercado con nivel de renta
medio-alto y con suficiente poder adquisitivo considerando los precios de la cartera
de productos de Saye. Para ello tomamos como referencia los Estados Federativos
urbanos con mayor PIB per cápita en México que coinciden con los seleccionados
en el criterio geográfico (CDMX, Nuevo León, Jalisco, Baja California).
(Alexavictorica, 2022). Este hecho beneficia a Saye porque se dirige a un segmento
de la población con mayor poder adquisitivo.
Tamaño Familiar
Esta variable es relevante en la segmentación de mercado porque el tamaño de la

familia puede influir en las necesidades, preferencias y comportamientos de compra.
Para nuestro caso, nos vamos a enfocar en hogares nucleares de parejas jóvenes
independientes sin hijos, llamados Dinks (por sus siglas en inglés double income no
kids), considerando que según el INEGI el 8.6% de los hogares en México están
conformados por parejas sin hijos, debido a que estos hogares no deben pagar
gastos de manutención, y otros relacionados, su estilo de vida gira alrededor del
consumo de productos de lujo o sostenibles que les permitan tener experiencias
gratificantes, como lo serían la adquisición de unas zapatillas veganas. (Redacción,
2019).
Educación: El nivel de educación puede tener un impacto significativo en las

actitudes, comportamientos y preferencias de los consumidores. Para Saye aunque
no es una variable determinante, sí es importante porque un nivel educativo
medio-alto puede influir en la forma en que las personas van a percibir nuestra
estrategia y los impulsa a tomar la decisión final de compra. Por lo tanto, nos
143
enfocaremos en un segmento con nivel de escolaridad medio y superior que
presupone también un mayor nivel de conciencia medioambiental y nivel de renta.
Como se puede observar en los gráficos 56 y 57, más del 45% de la población
mexicana tiene estudios medios superiores y superiores y se concentran
básicamente en los Estados de Ciudad de México, Nuevo León, Baja California y
Jalisco, entre otros que fueron previamente segmentados en el criterio geográfico.
Gráfico 56: Promedio de escolaridad por Estados en México 2022
Fuente: (Escolaridad. Cuéntame de México, s. f.)
Gráfico 57: Nivel educativo en México 2022-población mayor a 15 años
144
6.3. Criterio psicográfico
Clase Social
El concepto de clase social se define como la forma de estratificación social en la

que se crean grupos de individuos con características comunes, ya sea sociales,
económicas, laborales o demográficas. De acuerdo con el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI) la sociedad moderna mexicana se distingue en
Clase alta, media y baja (Gráfico 58). Para nuestro caso, Saye se centrará
específicamente en la clase Alta y media-alta (que incluye la subdivisión
baja-media-alta), teniendo en cuenta que es un producto dirigido a personas que
quieran lucir elegantes, debido a sus detalles de diseño streetwear y materiales de
alta calidad. Este segmento del mercado, generalmente se caracteriza por tener
ingresos económicos altos y estables, donde el o la líder familiar suele contar con un
nivel educativo de licenciatura o superior y viven en casas o departamentos con
todas las comodidades.
Gráfico 58: División de clases sociales en México
Fuente: (Reyes, 2022)

Estilo de Vida
Para Saye el estilo de vida supone una variable importante, ya que se refiere a los
patrones, comportamientos, valores y actividades que caracterizan la forma en que
las personas viven y cómo eligen gastar su tiempo y recursos. Para esta variable
nos enfocaremos en personas que lleven un estilo de vida sostenible y
eco-consciente, que básicamente son consumidores que se preocupan por el medio
ambiente y buscan opciones sostenibles. Prefieren productos ecológicos y/o
veganos, así como empresas comprometidas con la responsabilidad ambiental y
prácticas de consumo conscientes.
145
Personalidad
En nuestro contexto, esta variable se relaciona con las características emocionales

y comportamentales de los consumidores que afectan sus decisiones de compra y
consumo. Nos centraremos en consumidores con personalidad expresiva que son
aquellos individuos que tienden a mostrar abiertamente sus preferencias, gustos y
personalidad a través de sus elecciones de compra, estos consumidores no solo
ven sus compras como simples transacciones, sino como una forma de expresar su
identidad, valores y estilo de vida, igualmente valoran las historias vinculadas a la
marca, lo cual es una ventaja para Saye considerando su estrategia de
Responsabilidad Social Corporativa de sembrar árboles por la compra de zapatillas.
6.4. Criterio de comportamiento
Conocimiento del producto
Los conocimientos y/o actitudes hacia un producto se refieren al nivel de

información que un consumidor tiene sobre un producto en particular. Esto incluye el
grado de familiaridad con las características, beneficios, uso y calidad del producto.
Los consumidores con un alto nivel de conocimientos pueden tomar decisiones más
informadas y sentirse más seguros al realizar compras. Por lo tanto, nos
centraremos en consumidores informados y proactivos, que tengan un conocimiento
sólido de todas las características tanto del producto sostenible que ofrece Saye
como de las prácticas y valores éticos de las marcas que permitan reforzar la
decisión final de compra.
Beneficio Buscado
Esta variable hace referencia a la razón principal por la cual un consumidor elige un
producto en particular. Este enfoque se centra en identificar los beneficios
específicos que los consumidores buscan obtener al utilizar un producto en lugar de
otros. Para Saye es importante enfocarse en consumidores que busquen obtener
unas zapatillas de alta calidad y duraderas, al igual que contribuir con el medio
ambiente, ya que estas están fabricadas con materiales ecológicos provenientes de
fuentes sostenibles. Esta es una variable importante para Saye, ya que cuanto más
alineados estén los beneficios buscados con las necesidades y deseos de nuestro
consumidor objetivo mayor será el valor percibido de las zapatillas, y nos permitirá
aumentar la satisfacción del cliente y fomentar la lealtad a la marca a largo plazo.
146
Entendiendo la diversidad significativa en las preferencias y necesidades de los
consumidores, hemos identificado las variables que más se ajustan a las
necesidades y objetivos de Saye que a su vez nos permitirán encaminar y
establecer la estrategia de posicionamiento y marketing en el mercado mexicano.
Es evidente que en el mercado mexicano existe un segmento creciente de

consumidores que buscan más que unas simples zapatillas, buscan un compromiso
con sus valores éticos y su estilo de vida sostenible, por lo tanto, tenemos
oportunidad para diferenciarnos enfatizando principalmente en diseño, calidad y
sostenibilidad.
Finalmente, para sintetizar las variables analizadas, nuestro segmento de mercado

se puede definir de la siguiente manera:
“Hombres y mujeres, residentes en las zonas urbanas de los Estados de CDMX,

Nuevo León, Jalisco, Guanajuato y Baja California, de entre 18 y 35 años con nivel
de renta medio-alto, que lleven un estilo de vida sostenible y urbano, con alta
conciencia medioambiental que busquen zapatillas a la moda, de alta calidad,
duraderas, con diseño y que estén fabricadas con materiales ecológicos y/o
veganos”.
Gráfico 59: Segmentación de mercado Saye Brand
Fuente: Elaboración Propia en Canva
147
7. Posicionamiento de la empresa y el nuevo producto en el mercado
mexicano
7.1. Contextualización previa
Tras haber definido de manera clara el público objetivo al que se dirigirá Saye en su
proyecto de internacionalización en el mercado mexicano, es el momento de
precisar cuál será la estrategia de posicionamiento de la empresa con la innovación
de producto que llevará a cabo. Es decir, debemos concretar cómo se diferenciará
positivamente la empresa, junto con su nuevo producto, con respecto de la
competencia existente en el mercado.
Para ello, debemos identificar, por supuesto, quiénes son nuestros principales
competidores en el mercado, pero también cuáles son los aspectos de
posicionamiento más relevantes para los consumidores en un sector como el del
calzado sostenible. Este se trata de un sector con ciertas particularidades en el que
la importancia de diferenciarse con factores adicionales al precio es relativamente
alta y en el cual los potenciales clientes no tienen en cuenta los mismos aspectos
que los que otros potenciales clientes de otro sector completamente distinto, incluso
de algunos muy cercanos como el calzado no sostenible.
Por este motivo, es especialmente importante conocer cuáles son estos atributos
que nuestro público objetivo en México tendrá en mayor consideración a la hora de
decidirse por una marca u otra en términos del sector del calzado sostenible, y
sobre ellos deberemos determinar cuál es nuestra propuesta de valor en base a
estos mismos, así como la de nuestra competencia. Sólo de esta manera podremos
posicionar a Saye y su producto con respecto a su nueva competencia en este
nuevo mercado. Además, para lograrlo de manera exitosa, dicha oferta de valor
debe tener aspectos distintivos (exclusivos de la marca) y superiores con respecto a
esta competencia, siendo a la vez comunicable, visible, asequible (para nuestro
público objetivo) y rentable. Esta necesidad creciente en los mercados de la
actualidad se debe a un cambio de tendencia en el comportamiento de los
consumidores, quiénes cada vez más tienden a ser prosumidores en vez de simples
consumidores (demandan, tienen la iniciativa, proponen), ya que éstos están mucho
más informados acerca de aquello que compran, y demuestran bajos grados de
lealtad.
148
7.2. Selección de atributos de posicionamiento
Una vez hemos contextualizado esta fase del proyecto, nuestro punto de partida
será la identificación de los principales competidores de Saye en el mercado
mexicano. Para ello, recurriremos al análisis de benchmarking realizado en el Punto
5.7. En él, identificamos cuatro marcas que ofrecen en dicho mercado un producto
similar al de la empresa y que, por ello, consideramos competidores directos:
Nothing New, LØCI, Ecoalf y Kumi Sneakers. Todas ellas comercializan actualmente
zapatillas 100% sostenibles en México, en algunos casos también 100% veganas
como Saye (en otros casos no se especifica directamente), y es eso lo que los
convierte en nuestra futura competencia directa.
Para compararlos con respecto a Saye, utilizamos como factores de comparación,

dentro de la herramienta de benchmarking, el precio (rango de precio) de su cartera
de productos, los canales de venta disponibles, las medidas de Responsabilidad
Social Corporativa (en adelante RSC) que llevan a cabo, los tiempos y costes de
envío y el servicio post-venta. Estos criterios nos permitieron describir la oferta de
producto de cada empresa y elaborar un cuadro de análisis comparativo que nos
permitieron posicionar de manera muy general a la empresa en dicho contexto
competitivo. Sin embargo, para posicionar a una marca con respecto a sus
competidores, debemos seleccionar sólo dos o tres factores que destaquen de la
misma con respecto a ellos, y de ese modo poder centrar el resto de las actividades
del marketing mix sobre esa posición ventajosa. En nuestro caso, y con el objetivo
de simplificar y hacer más claros nuestros resultados y su interpretación, vamos a
elegir (justificando su elección) dos atributos de nuestro producto/marca, aunque
también explicaremos el porqué de la no inclusión de otros factores que, pudiendo
ser utilizados, no serán parte de la estrategia de posicionamiento de Saye.
El primer atributo, el cual es una característica utilizada frecuentemente por los

consumidores para posicionar en su mente a una marca con respecto a las de su
competencia, es el precio. En nuestro caso, y con el objetivo de conseguir una
imagen más completa de este aspecto, consideraremos el precio total del producto,
es decir, el precio del propio producto en sí mismo más los gastos de envío en
aquellos casos en los que la venta se realice a través del canal online B2C y se
requiera el envío directo del producto a la dirección del comprador. De esta manera,
combinamos dos de los aspectos analizados en nuestro benchmarking anterior, el
precio del producto (el primero) con el de los costes de envío (el cuarto, el cuál iba
unido a los tiempos de envío), para obtener un criterio de posicionamiento que
contenga ambos factores de comparación.
149
Es cierto que hemos comentado en el apartado anterior que uno de los criterios de
segmentación es el nivel de renta, siendo nuestro público objetivo uno de renta
media-alta. De ello se podría suponer que el precio no es un factor importante, dado
que hablamos de un producto que cuesta 85€ como mínimo en cualquiera de las 4
marcas mencionadas e incluso llega en algunos casos como el de LØCI a los 230€,
y que por ello este consumidor no debería estar preocupado por el precio, sino por
el valor añadido de su zapatilla. Sin embargo, aun no siendo un criterio definitorio
por sí mismo, es decir, que afecte de manera principal y directa a la decisión del
consumidor (dado el alto nivel de precios dentro del sector), siempre es un aspecto
a tener cuenta para un consumidor, ya que va directamente asociado al valor que le
otorga en su mente. Esto es debido al hecho de que entendemos que en un sector,
el del calzado sostenible, en el que el consumidor es realmente un prosumidor, este
estará informado de todo aquello que tenga que ver con el producto, y aun teniendo
un nivel de renta alto no pagará un precio superior al que piense que este valga, e
incluso si percibe dos zapatillas de una manera muy parecida, comprará aquellas
que sean más baratas (teniendo en cuenta la zapatilla y su envío).
La marca Saye tiene una posición de precios medios con respecto a su competencia
si tenemos en cuenta sólo el precio de las zapatillas. La marca maneja un rango de
precios sin descuentos entre los 100 y los 185€ (SAYE, s. f.-a), y sólo dos de las 4
marcas seleccionadas tienen un rango de precios inferior al de la marca, y estas son
Nothing New y Ecoalf. La primera tiene zapatillas que comienzan en los 80$ (73€ al
tipo de cambio actual alrededor de 0,91, 27€ más baratas que las zapatillas más
baratas de Saye) y van hasta los 180$ (164€ al tipo de cambio actual, 21€ más
baratas que las zapatillas más caras de Saye). Por tanto, vemos una marca a priori
bastante más barata que nuestra marca. Sin embargo, al precio final de las
zapatillas de Nothing New debemos añadir unos gastos de envío de 18$ (unos
16,50€ al tipo de cambio actual) para el mercado mexicano (Nothing New® -
sustainable with style, s. f.), mientras que a las de Saye no debemos añadir este tipo
de gastos ya que tiene una política de envíos gratis para los envíos que contengan
al menos un par de zapatillas. Por tanto, aunque las zapatillas de esta empresa
competidora sigan siendo ligeramente más bajos, la diferencia no supera los 11€ por
par.
En cuanto a la segunda marca, Ecoalf, ocurre algo parecido, dado que su rango de
precios para zapatillas de uso urbano varía entre los 85 y los 180€ (hay zapatillas
por 200€ pero son de montaña, más técnicas, por lo que no podemos usarlas en
esta comparación). La diferencia con Saye es de 15€ en la parte baja del rango, y
de sólo 5€ en el rango más alto, por lo que, si nos ceñimos exclusivamente al precio
del par, podríamos decir que Ecoalf es ligeramente más barata. Sin embargo, esta
150
empresa aplica unos gastos de envío de las zapatillas de 30€ por pedidos inferiores
a 150€, por lo que si tenemos en cuenta el precio final de las zapatillas, con todos
los gastos como hemos indicado previamente, Ecoalf es ligeramente más cara que
Saye si analizamos su gama de productos con rango de precios más bajo
(85+30=115€) (ECOALF, s. f.-b).Finalmente, las otras dos competidoras, LØCI y
Kumi Sneakers, tienen rangos de precios bastante más altos que Saye,
especialmente la primera, cuyo precio inicial (170€) prácticamente coincide con el
precio más caro de Saye (185€), llegando incluso a vender uno de sus modelos a
235€ (Vegan sneakers and sustainable shoes, s. f.). Kumi Sneakers no llega tan
lejos en su precio más alto (190€), siendo bastante similar al de Saye, pero su
precio mínimo es de 160€, por lo que la diferencia en el rango mínimo con Saye es
muy amplia (de 60€ concretamente) (KUMI Sneakers, s. f.). Por tanto, estas son dos
marcas que los consumidores percibirán como más caras en comparación con
nuestra compañía, sin ni siquiera haber tenido en cuenta los gastos de envío a
México, que en el caso de estas dos empresas rondan los 30€.
En resumidas cuentas, tenemos a tres de cuatro competidores en el mercado

mexicano que presentan unos precios totales superiores a los de Saye, por lo que
nos posicionamos como una empresa que ofrece un gran valor añadido a través de
un producto 100% vegano y que además lo hace de manera relativamente barata
con respecto a las demás marcas. Pero como ya hemos introducido anteriormente,
este atributo analizado de manera aislada no nos proporcionaría toda la información
necesaria en términos de posicionamiento, dado que hablamos de un producto de
alto valor en el que, pese a que el precio puede ser relevante para sus potenciales
clientes, su decisión no se basará únicamente en este factor. Por ello, debemos
escoger un factor adicional en el que la empresa también pueda ser considerada
como superior con respecto a sus competidores. Y de entre una multitud de
diferentes aspectos, hemos decidido optar por diferenciarnos en diseño, al
considerar que ofrecemos unos modelos que se adaptan de manera total y de mejor
manera que el resto de las empresas del sector del calzado vegano, especialmente
en nuestro segmento objetivo.
Cómo hemos señalado en la primera parte de segmentación, buscamos dirigirnos a

un público relativamente joven (adultos jóvenes) urbano, elegante y de renta
media-alta. Este segmento suele buscar unos diseños catalogados como de estilo
streetwear, o sneakers, zapatillas de estilo urbano casuales y a la moda en pocas
palabras, dado que esta es la tendencia de moda actual. Por tanto, si a eso le
sumamos su conciencia medioambiental, podemos deducir que su producto ideal,
en este caso el calzado, será aquel que le permita seguir las tendencias de moda
siendo producido de una manera sostenible, y no buscará solamente un calzado
151
que sea sostenible y que a la vez no cumpla con sus pretensiones estéticas. Para
ellos es muy importante el aspecto exterior de la zapatilla, y más en comparación
con otros segmentos del público con características diferentes, y es por ello que el
diseño de nuestro producto (la innovación de producto que presentaremos en el
siguiente punto del informe) debe posicionarse en la actual capacidad de Saye de
producir zapatillas a la moda, sin renunciar al estilo, y de manera 100% vegana.
En este momento, es importante justificar esta capacidad actual de adaptación al

concepto deseado por dicho público, dado que estamos hablando de un concepto
como el diseño, el cuál es verdaderamente subjetivo y depende de los diferentes
puntos de vista de la marca, los potenciales clientes, etc. Por ello, la única forma de
conocer numéricamente la opinión de nuestros potenciales clientes de manera más
objetiva o numérica sin tener en cuenta nuestro propio punto de vista, el cuál puede
estar viciado por nuestro interés en la marca, es a través de una encuesta online, la
cual trataremos de dirigir a 10 personas con características similares a nuestro
público objetivo (mexicano, de 16 a 35 años viviendo en entornos urbanos, etc,
aunque permitiremos respuestas de cualquier participante, al ser una encuesta
anónima, pero sólo contaremos analizaremos aquellas que coincidan con el criterio
deseado).
Crearemos, y por tanto realizaremos, este cuestionario a través de Google Forms.

En primer lugar, tendremos una sección inicial en la que buscaremos conocer las
características sociodemográficas y psicográficas de mayor interés para Saye, para
ver cuáles de los respondientes se ajustan a las principales características de
nuestro público objetivo. Las preguntas de esta primera parte serán las siguientes:
1. ¿En qué rango de edad de los ofrecidos se encuentra tu edad actual?

a) 16-25
b) 26-35
c) 36-45
d) 45 o más
2. ¿Cuál es tu nacionalidad?
a) Mexicano/a
b) Español(a)
c) Otra (indicar cuál)
3. ¿Consideras que vives en un entorno urbano (percepción propia, sin un
criterio geográfico concreto)?
a) Sí
b) No
152
4. ¿Te consideras una persona concienciada con el medioambiente en tus
actividades de consumo?
a) Sí
b) No
Después, tras conocer estos datos sobre nuestros respondientes, les

preguntaremos en una segunda sección acerca de su opinión sobre cinco zapatillas
sostenibles. Cada una de ellas corresponde a las marcas competidoras de Saye y a
la propia Saye, y son pares con características generales muy similares (de caña
baja, de colores blanco o pastel incluidas sus suelas, etc), y no indicaremos ni la
marca ni el precio del par para no sesgar las respuestas. En este contexto, sobre
cada uno de estos calzados preguntaremos su punto de vista acerca del grado de
elegancia y estilo urbano que asocian a cada zapatilla, y también su opinión general
acerca de las mismas. Las zapatillas serán las siguientes:
Gráfico 60: Modelos de Zapatillas de Saye y su competencia

Zapatilla 1: Nothing New Zapatilla 2: LØCI Zapatilla 3: Saye
Zapatilla 4: Ecoalf Zapatilla 5: Kumi Sneakers
Fuente- (Nothing New, LØCI, Saye, Ecoalf and KUMI Sneakers, s. f.).
Y las preguntas para cada una serán las siguientes:

5. Del 1 al 10, valore el grado de elegancia que le asocia a estas zapatillas
6. Del 1 al 10, valore el grado de estilo urbano o streetwear que percibe en
estas zapatillas
7. Del 1 al 10, valore cuánto le gustan estas zapatillas
En este enlace se puede visualizar cuál fue la visión y el formato de respuestas que
tuvieron los respondientes a la hora de contestar nuestras preguntas:
https://forms.gle/u7NPAzVW2g2ydTdh6.
153
Tras la realización de la encuesta, y la eliminación de las respuestas de personas
que no coincidían con nuestro público objetivo y quedarnos sólo con aquellas
respuestas en las que los respondientes declaran tener entre 16 y 35 años, vivir en
un entorno urbano, ser mexicanos y a la vez concienciados con el medioambiente,
hemos obtenido los siguientes resultados.
En primer lugar, cuantificando la percepción de elegancia de cada par de zapatillas,
hemos obtenido que las zapatillas percibidas como más elegantes son las zapatillas
1 y 3 (Nothing New y Saye), con una puntuación media de 7,8. Sin embargo, sus
otras tres competidoras no les siguen muy de lejos, con puntuaciones de 7,2 en el
caso de LØCI (zapatilla 2), y 7 en el caso de Ecoalf y Kumi Sneakers (zapatillas 4 y
5 respectivamente). Por tanto, podemos considerar a nuestras zapatillas como
ligeramente superiores en términos de elegancia, pero podemos observar cómo
todas ellas convergen en una puntuación muy similar, en un rango de 0,8 puntos (de
7 a 7,8). Esto significa que en términos de elegancia ninguno de estos modelos
destaca respectivamente de su competencia.
Pero después, en la siguiente pregunta, cuestionábamos a nuestros respondientes

acerca del estilo streetwear o urbano que percibían en cada uno de los pares, y en
esta sí ha habido diferencias más significativas. Las zapatillas de Saye han obtenido
una puntuación media de 9,4, la máxima de las 5, seguidas de Kumi Sneakers (8,8),
LØCI (8,4), Ecoalf (7,5) y finalmente Nothing New (5,9). Observamos un rango de
puntuaciones medias mucho mayor, teniendo un gran vencedor en este apartado,
Saye, y un gran perdedor, Nothing New. Las primeras son percibidas como unas
zapatillas totalmente urbanas, que es justamente el aspecto diferenciador que
buscamos de cara al posicionamiento. Y, sin embargo, nuestra mayor competencia
a nivel de precios (por debajo), Nothing New, no consigue una puntuación mayor de
6 puntos, por lo que no podemos considerarlas tan de estilo streetwear como las
nuestras.
Finalmente, en cuanto a la puntuación general de las zapatillas del 1 al 10, el orden

apreciado sigue siendo el mismo que en la pregunta anterior, pero con diferentes
puntuaciones: Saye (9), Kumi Sneakers (8,1), LØCI (8), Ecoalf (7,4) y Nothing New
(6,9). De este resultado, podemos interpretar que, aun siendo importante la
elegancia y teniendo un efecto sobre la puntuación total de las zapatillas, este
segmento de la población mexicana no busca unas zapatillas simplemente
elegantes, pareciéndoles quizás demasiado sencillas y buscando un calzado más
rompedor de estilo urbano que les permita marcar la diferencia, y, en consecuencia,
se ha dado una clasificación idéntica a la del apartado de percepción de estilo
streetwear.
154
Por todo ello, la percepción de nuestro público objetivo de la marca Saye en
términos de diseño es claramente un estilo urbano, bien desarrollado e
implementado en comparación con nuestros mayores posibles competidores en el
país azteca, y esto prueba el punto inicial de la estrategia de posicionamiento en la
que buscábamos posicionar la marca como una alternativa sostenible (más aún,
100% vegana) a un precio no demasiado alto (de hecho bastante bajo comparado
con otros competidores) y que a la vez ofrezca ese estilo casual de ciudad que
buscan nuestros consumidores target.
Adicionalmente, el basar nuestro posicionamiento en unos diseños que podemos

registrar y, por tanto, evitamos su réplica directa, nos puede dar una ventaja
competitiva al situarnos a la vanguardia de la innovación en materia de diseño de
zapatillas 100% veganas y sostenibles, con vistas a ser el líder en este sentido con
respecto a nuestra competencia. Esto es debido a que, aunque podamos ser
imitados posteriormente y otras empresas o incluso nuevos competidores adopten
una línea de diseños y materiales similar, nosotros ya estaremos posicionados como
pioneros en el sector y seguiríamos produciendo diseños originales, como veremos
en la innovación de producto, cuyo nombre y diseño protegeremos industrialmente
(más detalles en el próximo apartado).
También es importante, llegados a este punto en el que hemos decidido sobre qué
aspectos se basará nuestro posicionamiento, señalar la razón por la cual no hemos
escogido otros aspectos de posicionamiento para la marca Saye. Existen diversidad
de criterios para hacerlo, como por ejemplo podría ser la calidad (haciendo
referencia en este contexto a los materiales de las zapatillas, su durabilidad,
impermeabilidad, resistencia, etc.), muchas veces asociada directamente con el
precio en esa relación precio-calidad a la que muchas marcas hacen
constantemente referencia en multitud de sectores. No obstante, en nuestro caso,
hablamos de un calzado muy concreto, el vegano, el cuál utiliza unos materiales que
han sido desarrollados recientemente y sobre los cuáles las empresas todavía
tienen un amplio margen de mejora, por lo que aun considerando los materiales de
nuestras zapatillas como interesantes y en principio de alta calidad, podríamos
perder rápidamente este aspecto diferenciador si alguna de las marcas crea unos
materiales superiores a los nuestros a los ojos de nuestros potenciales
consumidores. Se trata de un mercado en constante evolución tecnológica en este
sentido, y por ese motivo es bastante probable que eso suceda.
Adicionalmente, cabe destacar que la complejidad en este mercado reside en el

hecho de encontrar un material sostenible o 100% vegano con el que puedas
obtener y crear diseños acordes con las tendencias reales de moda, por lo que
155
empresas que no busquen destacarse por sus diseños lo harán solamente por sus
materiales, utilizando diseños menos orientados a las tendencias actuales de moda
y más dirigidos a mostrar la sostenibilidad de su producto. De hecho, como veremos
en el mapa de posicionamiento y su interpretación en términos de diseño, hay
algunos de los cuatro competidores de Saye que fabrican zapatillas con materiales
muy interesantes, y eso podría hacer que los materiales utilizados por Saye no
destaquen tanto a la vista de los potenciales clientes. Por todo ello, no incluiremos la
calidad como aspecto de posicionamiento de la marca.
Posteriormente, en términos de la accesibilidad o la disponibilidad de nuestra marca

a través de diferentes canales, la empresa presentaba una clara ventaja
diferenciadora con respecto a sus competidoras principales, al ser la única marca
que vende sus zapatillas a través de un canal B2B en la mayoría de países donde
vende online (sólo Ecoalf dispone de tiendas físicas en pocas localizaciones
alrededor del mundo, pero son tiendas propias, no son tiendas multimarca clientes
de la propia marca, por lo que es más costoso montarlas). Por tanto, en este plan de
internacionalización, en caso de que Saye consiga un acuerdo comercial con una
tienda multimarca local en México, sería la única de las cuatro empresas con
presencia en los canales online y offline. Sin embargo, no nos hemos decantado por
este aspecto diferenciador de la marca como aspecto de posicionamiento de la
empresa por dos grandes motivos. El primero es que nos dirigimos a un público
objetivo (relativamente jóvenes, urbanos, etc.) con una tendencia creciente a
realizar sus compras por internet y que, por tanto, no precisa expresamente de una
tienda física para generarles confianza de cara a completar su adquisición (viendo el
producto, palparlo, probar diferentes tallas, etc.). Esto no significa que este público
no pueda o no vaya a comprar en tienda física, ya que si descubre a Saye en una
tienda multimarca podría efectuar la compra en ese preciso instante por un precio
similar (si es más alto, quizás incluso pueda esperar a volver a casa y comprarlas
online en un proceso similar a lo que conocemos como showrooming).
Además, si a esta tendencia creciente de nuestro público objetivo de utilizar el

e-commerce para satisfacer sus necesidades les sumamos el hecho de que el coste
por devoluciones de las cuatro marcas no es excesivamente caro excepto en el
caso de LØCI (ya se había mencionado), esta ventaja con respecto a los
competidores de disponer de un lugar físico para comprar la marca, o incluso
probarla de antemano, palparla, etc. no es tan importante. Esto es porque, aunque
los competidores no dispongan de esta posibilidad, los potenciales clientes no
dudarán en comprar su marca y probarla directamente en casa si el riesgo asociado
a ello es muy bajo, con tarifas que algunos casos no superan los 2€ como en el
caso de Ecoalf.
156
Y finalmente, como último aspecto descartado para nuestra estrategia de
posicionamiento encontramos el grado de desarrollo de políticas de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), haciendo referencia al grado de
compromiso de la empresa con su entorno, especialmente medioambiental a través
de la ejecución de diferentes proyectos adicionales a la venta de productos
sostenibles, el nivel de transparencia en los procesos de producción y gestión de la
empresa, etc. En el caso de Saye, esta ofrece un gran nivel de transparencia en su
página web, describiendo sus procesos productivos, materiales utilizados, lugares
donde fabrica, etc. y además par de zapatillas vendidas por la empresa financia el
crecimiento de dos nuevos árboles como medida adicional a dicha responsabilidad
medioambiental. No obstante, todas las empresas competidoras, además de ser
extremadamente sostenibles y transparentes en su producción, presentan medidas
y proyectos adicionales para reducir su huella de carbono al mínimo posible, y por
tanto nuestra marca no puede diferenciarse demasiado con respecto a ellas.
7.3. Mapa de posicionamiento de Saye en el mercado mexicano
Tras haber elegido dos aspectos de posicionamiento para Saye justificadamente

(precio y diseño), y haber descartado otros varios posibles de la misma manera, es
el momento de posicionar a nuestra marca y sus competidores en base a aquellos
criterios seleccionados y el estudio realizado sobre cada uno de ellos para cada una
de las marcas, incluida la propia, para ver cómo se posiciona la empresa con
respecto a su principal competencia. Lo haremos a través de un mapa de
posicionamiento clásico, es decir, con dos ejes asociados a dos variables distintas,
el cual nos permitirá comparar el posicionamiento de todas las compañías en el
sector del calzado sostenible con un sólo golpe de vista. La idea es reflejar toda la
información estudiada sobre nuestra propia marca y las competidoras a través de
esta herramienta.
157
Gráfico 61: Mapa de posicionamiento del sector del calzado sostenible
En primer lugar, vamos a explicar el significado y el porqué más pormenorizado de

cada uno de los ejes. En primer lugar, el eje vertical hace referencia directamente al
nivel de precios de cada una de las marcas, situándose más arriba o abajo en el
cuadrante según el nivel de precios analizado anteriormente. Y, en segundo lugar,
no hemos hecho referencia a la palabra diseño en el eje horizontal, ya que quizás
puede ser un término muy subjetivo, y hemos preferido indicar el grado de
adaptación a la moda streetwear que busca nuestro público objetivo. Además, la
encuesta llevada a cabo ha demostrado que esta adaptación es bastante más
relevante para ellos que incluso el propio diseño elegante asociado a las zapatillas.
Sabiendo esto, podemos explicar de manera más detallada el posicionamiento de

cada una de las cinco marcas, incluyendo Saye. La que observamos más a la
izquierda del cuadrante es Nothing New, quiénes teniendo unos precios totales
ligeramente inferiores a los nuestros, están bastante lejos de nuestra puntuación en
estilo streetwear y, por tanto, somos superiores en este aspecto con respecto a
ellos, aun siendo ligeramente inferiores en precio. Después tenemos a Ecoalf, que
ocupa una parte más central del mapa con un diseño percibido como más urbano
que Nothing New, pero menos que Saye, LØCI y Kumi Sneakers, y un precio
intermedio entre todas las alternativas. Finalmente, en la parte superior derecha del
mapa nos encontramos con LØCI y Kumi Sneakers, quiénes comparten un precio
158
bastante superior a las tres alternativas, pero con un mayor diseño streetwear
percibido en comparación con Nothing New y Ecoalf.
Y finalmente, en cuanto al lugar que ocupa Saye en este mapa, podemos ver cómo
es la única de las cinco que podemos colocar en el cuadrante inferior derecho,
considerando que tiene un precio relativamente bajo en comparación con sus
rivales, y además ofrece un acertado estilo urbano en sus zapatillas que agrada a su
público objetivo. En una estrategia de posicionamiento, suele ser un requisito
fundamental posicionar a tu empresa en el lugar del cuadrante lo más alejado
posible de sus competidores y que, a la vez, sea un lugar atractivo para tu segmento
objetivo (en este caso el cuadrante superior izquierdo no lo sería para el nuestro,
alto precio y diseño no urbano). Esta sería la situación actual de la empresa si
aplicamos estos dos criterios de posicionamiento.
Este posicionamiento es, asimismo, bastante parecido al que está aplicando la

empresa en los mercados europeos, incluyendo España, en la actualidad, dado que
se dirige al mismo público objetivo, sus diseños actuales presentan un claro estilo
streetwear y la empresa ofrece incluso descuentos en épocas navideñas o Black
Friday para tratar de ganar clientes a través de descuentos temporales. Al dirigirnos
a un público objetivo de las mismas características en ambos mercados, y aunque
en Europa pueda haber una mayor cantidad de miembros que se consideren parte
del segmento, es posible para Saye aplicar un posicionamiento muy similar, es decir,
el que hemos desarrollado, dentro de su plan de internacionalización al mercado
mexicano.
Los resultados de la encuesta realizada se pueden ver en el Anexo 1.
7.4. Propuesta de nuevo producto para el mercado mexicano
Llegamos a la penúltima parte de este séptimo apartado en la que, basándonos en

las estrategias de segmentación y posicionamiento detalladas en los apartados
anteriores, procedemos a presentar una innovación de producto dirigida a satisfacer
las necesidades de esta estrategia y cumplir con ella. Sin más dilación,
presentaremos en primer lugar el producto a través de una foto, en la cual, en su pie
de foto incluiremos el nombre que hemos elegido para él. En este caso, hablamos
de un nuevo modelo o gama de producto que hemos desarrollado en el marco de
este plan de internacionalización al mercado mexicano, y no se trata, en
consecuencia, de la modificación de ninguno de los modelos actualmente ofrecidos
por la empresa.
159
Gráfico 62: Innovación de producto
Fuente: Elaborada a través de Microsoft Designer
En la foto vemos el nuevo modelo de Zapatillas SAYE Modelo ‘86, el cual está
diseñado con el objetivo de introducirse en el mercado mexicano. Por ello, tiene
diversas referencias en términos del diseño de la zapatilla que tienen como objetivo
agradar al consumidor de este nuevo mercado. En primer lugar, el nombre del
modelo hace referencia de manera directa al Mundial de Fútbol que se celebró en el
año 1986 en el país azteca. Dado que este es un evento muy importante para la
historia de cualquier país, hemos querido hacerle un guiño aprovechando el hecho
de que muchos de los nombres de los modelos de Saye tienen números similares
actualmente para diferenciar sus modelos (por tanto, no rompemos con la norma
establecida por la marca). En segundo lugar, observamos una referencia a la
bandera de México en los colores verde y rojo presentes en la zapatilla, y estos son
muy representativos del país y un símbolo de orgullo para sus habitantes.
En cuanto a la innovación del producto en sí misma, hemos diseñado un modelo

completamente nuevo, adaptado al mercado mexicano. Para ello hemos utilizado
una combinación de colores más cálidos y otros más vivos, como el rojo y el verde,
los cuales están directamente relacionados con la bandera mexicana. Como
podemos observar, la napa de maíz tiene un tono blanco crudo, el cual recuerda al
blanco y el marrón que se encuentran en la parte central de la bandera. Por otra
parte, la napa de cactus y la de manzana le añaden el toque verde y rojo tan
simbólico y distintivo para completar el trío de colores nacional.
160
Este modelo, pese a ser un diseño nuevo, sigue manteniendo la línea de diseño del
resto de modelos de Saye, ya que como hemos argumentado anteriormente es
fundamental mantener la imagen y la línea de la marca para poder lograr un
producto reconocible por los consumidores. Este sigue una línea streetwear pero
tratando de no desviarse de una percepción de calzado elegante y a la moda.
Actualmente, a causa de la democratización del acceso a internet y las redes
sociales, las modas y los gustos son muy globales, se han homogeneizado, por lo
que este diseño, aunque esté adaptado al mercado mexicano, puede ser igualmente
comercializado en el resto de los países, al igual que el resto de modelos podrían
incorporarse al mercado mexicano en el futuro.
Para este Modelo ‘86 usaremos de forma combinada muchos de los materiales que
utilizamos para fabricar el resto de los modelos, ya que han demostrado tener una
gran calidad y así se contribuye a mantener la esencia de la marca. En primer lugar,
utilizamos la napa de distintos orígenes. De manera más predominante, la de maíz,
para cubrir la mayoría de la cubierta, desde el empeine hasta el talón, incluidas la
puntera y la lengüeta. Segundo, la napa de cactus, la cual tiene el color verde tan
característico, que cubre la parte superior de la suela en un diseño rectangular y la
parte alta del talón. Por último, la napa de manzana, en un color rojo vibrante,
localizada en forma de medio semicírculo sobre el talón. Encima de esta se
encuentra una tira decorativa en el mismo tono de rojo, fabricada con hilo de PET
reciclado.
En segundo lugar, la suela está fabricada de caucho reciclado y sintético en color

blanco. En tercer lugar, el forro interior de la zapatilla y la suela están hechos con
una combinación de hilo de bambú, algodón orgánico e hilo de PET reciclado. Por
último, este mismo hilo de PET reciclado se ha utilizado en la costura de la suela y
la napa, dado que se trata de un material muy resistente que es capaz de aguantar
el uso continuado de las zapatillas sin romperse.
161
Gráfico 63: Materiales de la zapatilla Saye Modelo ‘86
Fuente: Elaborada a través de Microsoft Designer y Canva
Además de la innovación ya mencionada en términos de diseño, hemos querido

ofrecer la opción de que los clientes puedan ponerle un nombre a los dos árboles
que se plantan al comprar un par de zapatillas mediante un QR que se encontrará
en un papel reciclado dentro de la caja del producto. Esta iniciativa adicional al
producto invita a participar activamente a los consumidores en el compromiso de
SAYE con la reforestación. Escaneando el código se les redirigirá a una plataforma
online donde pueden poner nombre a los dos árboles que se plantan gracias al par
de zapatillas vendidas. Cuando se escanee el código deberán introducirse los datos
de la cuenta del comprador y seguidamente aparecerá esta interface:
Gráfico 64: Modelo de interfaz al abrir código QR
Fuente: Elaboración propia en Canva
162
Tras completar esta interfaz, se enviará automáticamente el siguiente certificado al
correo electrónico del cliente:
Gráfico 65: Modelo de certificado enviado al correo electrónico del cliente
Con esta iniciativa lo que se busca es aportar un nuevo elemento de valor añadido
al cliente, diferenciarse con la competencia y crear una imagen de marca sostenible
y responsabilizada con el medio ambiente. Esta clase de iniciativas ayudan a la
fidelización del cliente, ya que interactúan con la marca más allá del proceso de
compra y benefician la posterior valoración positiva sobre el producto.
Por otra parte, el packaging que envuelve al producto está compuesto por un
envase primario, que corresponde a la caja exterior, y un envase secundario, que
será el papel en el que irán envueltas las zapatillas dentro de la caja, y sobre el cual
se colocaría la tarjeta con el QR. En cuanto al envase primario hemos diseñado una
caja específica para esa edición. Ésta contiene un diseño juvenil y urbano que
concuerda con las zapatillas. Además, está fabricada con cartón reciclado y la tinta
con la que se ha impreso es biobased y ecofriendly.
163
Gráfico 66: Modelo de Empaque primario
Fuente: Elaboración propia en Microsoft Designer
En cuanto al envase secundario, hemos diseñado un nuevo estampado, y para ello

utilizaremos un nuevo papel, el cual está fabricado con arroz, es orgánico y 100%
reciclable. En él, hemos impreso el logo de la marca de manera sutil, siguiendo la
gama de colores cálidos que evocan a un entorno natural. Se trata de un diseño en
el que el logo se coloca en forma de cuadrícula,y la fuente utilizada para el logo es
Libre Baskerville.
Gráfico 67: Diseño del papel envoltorio
164
Por último, en el interior de la caja, podremos encontrar un papel que contiene el QR
de la iniciativa anteriormente mencionada y una carta de agradecimiento a los
clientes en la que también se explicará la iniciativa y las instrucciones para poder
poner nombre a los árboles de forma satisfactoria. Este papel es reciclado
artesanalmente y contiene decoraciones de pétalos y hojas de flores.
Gráfico 68: Diseño de papel que contiene el QR
Además, dado que el producto será importado desde el mercado europeo, es

necesario conocer las normas de etiquetado mexicanas y su composición, dado que
no es deseable que el producto pueda quedar retenido en aduanas por incumplir la
legislación o por algún problema relacionado. Los productos finalizados del sector
del zapato que se importen a México, según la Norma Oficial Mexicana referida al
etiquetado de productos terminados (Información comercial sobre el etiquetado de
cueros y pieles curtidas naturales y materiales sintéticos o artificiales con esa
apariencia, calzado, marroquinería, así como los productos elaborados con dichos
materiales), deben contener una etiqueta en la que se muestre de manera legible y
a simple vista la siguiente información, en el idioma español y de forma permanente:
- Nombre, denominación o razón social (en este caso se debe añadir al
etiquetado dado que se trata de un producto importado).
- La leyenda que identifique al país de origen del producto, por ejemplo
“Producto de...”, “Hecho en...”, “Manufacturado en...”, “Producido en...”, u
otros análogos (en este caso deberá contener la leyenda: Hecho en
Portugal).
- Definición genérica o específica de los materiales y opcionalmente su
acabado (esta información puede ser ostentada en una etiqueta, y en este
caso deberá contener los materiales que predominan en la composición del
165
forro, corte y suela, que en el caso de Saye son la napa de maíz en el corte;
caucho reciclado en la suela e hilo de bambú en el forro).
- Cuando los artículos a que se refiere esta Norma se comercialicen como
pares, la información podrá presentarse en una o ambas piezas.
En nuestro caso deberá incluirse el etiquetado en uno o ambos pares de la
zapatilla, dado que no se trata de materiales para uso industrial.
Dado que no hemos encontrado ninguna normativa específica sobre la información

y/o etiqueta que debe llevar el embalaje, utilizaremos la misma etiqueta para la caja
que la que se utiliza en el interior de las zapatillas (pero en formato pegatina).
Además, también se indicará la talla de las zapatillas en tres referencias diferentes,
aunque no esté incluido expresamente en la normativa. El diseño de la etiqueta será
el siguiente:
Gráfico 69: Diseño de etiqueta
166
Gráfico 70: Diseño de QR
Por último, es necesario asegurarse de que la empresa puede utilizar libremente el

nombre de la marca y el del nuevo modelo en el país. Por ello, hemos comprobado
en el registro mexicano que no exista ninguna empresa que tenga registrada el
nombre SAYE y el Modelo ’86. Por ello, será necesario registrarlas, además del
diseño de la zapatilla.
En México, la oficina nacional encargada del registro de marcas es el Instituto

Mexicano de la Propiedad Intelectual (IMPI). Para poder registrar una marca en este
organismo son necesarios varios requisitos, como, en primer lugar, una residencia
en el país (por lo que Saye podría contratar un representante legal para ello),
también el pago de $2,695.18 pesos mexicanos (IVA incluido) por el estudio de una
solicitud nacional para el registro de una marca, aviso comercial o nombre comercial
hasta la conclusión del trámite o, en su caso, la expedición del título, entre otros
requisitos («Solicitud de registro de marca ante el IMPI», s. f.). Este trámite puede
realizarse tanto online como presencialmente.
Otra forma de realizar este trámite es mediante la World Intellectual Property

Organization (WIPO), donde Saye ya ha registrado su marca en varios países, para
ello deberá pagar una tasa de tramitación al Instituto Mexicano de la Propiedad
Intelectual de $1.386,44 pesos mexicanos por el estudio y certificación de la
solicitud internacional y $929,44 pesos por la transmisión o presentación de
solicitudes, peticiones y otros documentos correspondientes a trámites
internacionales ante la Oficina Internacional, lo que hace un total de $2355,88 pesos
mexicanos lo que equivale a unos 125€ (Madrid member profiles, s. f.). En este
caso, dado que en el registro de marcas del IMPI no aparece actualmente ni la
marca SAYE ni Modelo ‘86, la marca deberá registrar ambas marcas, además del
167
diseño de la zapatilla, lo que llevaría un coste de $2.000 pesos. En total, el registro
de las dos marcas y el diseño industrial costaría 356€ aproximadamente
(«ACUERDO POR EL QUE SE DA A CONOCER LA TARIFA POR LOS SERVICIOS
QUE PRESTA EL INSTITUTO MEXICANO DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL»,
2023) (siguiendo el tipo de cambio actual entre el peso mexicano y el euro).
(Guerrero López, 2023)
En cuanto al registro de la marca y el nuevo modelo, SAYE ya se encuentra

registrada en la EUIPO (oficina de propiedad intelectual en Europa) y en la UKIPO
(oficina que se encarga de proteger la propiedad intelectual en el Reino Unido) (
(Member States, s. f.). Además, Saye está registrada a través de la WIPO en
Noruega, Suiza, Estados Unidos, China, Gran Bretaña y en todos los países de la
Unión Europea (extraído de: Varios países: UK, EU members, EE.UU. (Global Brand
Database, s. f.)
7.5. Caracterización logística del producto
Como última parte de este séptimo punto, además de las propias características de
diseño y presentación del producto, también es necesario, dada la gran importancia
de la logística para lograr una operativa internacional exitosa, considerar la
caracterización logística de nuestro nuevo producto, incluyendo consideraciones
sobre el empaque, así como requisitos específicos de embalaje y almacenamiento
del producto, con el objetivo de poder determinar qué transporte es el más
adecuado para garantizar la entrega oportuna en condiciones óptimas, así como
cumplir con los plazos comerciales y las expectativas de los clientes en el país de
destino.
Considerando lo anterior, en este apartado nos enfocaremos en analizar y detallar

aquellas características físicas, de las zapatillas veganas, que pueden influir
directamente en todas las etapas de la cadena de suministro. Aspectos como el
tamaño, peso, volumen, fragilidad, peligrosidad, entre otros, son determinantes para
un embalaje adecuado, así como para cumplir con los requisitos de almacenamiento
y transporte y lograr evitar daños o afectaciones de la mercancía.
Tener en consideración estas características que vamos a analizar, nos va a permitir

seleccionar materiales y métodos de embalaje que se adapten a las dimensiones y
características del producto, mejorando la eficiencia en términos de espacio,
transporte y almacenamiento.
168
7.5.1. Características físicas y naturaleza del producto
Las características físicas de un producto, en términos logísticos, se refieren a

aquellos atributos tangibles, y medibles en algunos casos, que influyen en la gestión
y planificación de la cadena de suministro. Estas características incluyen
dimensiones como tamaño, peso, forma, volumen, fragilidad, peligrosidad y
requisitos especiales de manipulación. En logística, comprender estas
características es esencial para tomar decisiones informadas sobre el embalaje, el
almacenamiento y el transporte de productos, en nuestro caso las zapatillas
veganas.
Tamaño y forma
Las características físicas de tamaño y forma de las zapatillas son elementos

esenciales que influyen en el diseño del embalaje y en la eficiencia logística. En
nuestro caso, y considerando que se trata de zapatillas tipo urbano y casuales, su
tamaño y forma no es excesivamente grande, y más si se compara con unas botas
u otro calzado de mayor volumen y protuberancia. Para acotar y ser un poco más
específicos en estas características que nos permitirán determinar de manera más
detallada el embalaje, tendremos en consideración las siguientes medidas, que
hemos aproximado tomando como referencia unas zapatillas de diseño y
características similares, ya que el tamaño, que comprende la longitud, el ancho y la
altura de las zapatillas, determinará el espacio necesario y posible estandarización
en el embalaje. Para nuestro caso, tendremos como referencia las siguientes
dimensiones.
❖ Longitud: Aproximadamente 12 pulgadas (30 centímetros)

❖ Ancho: Aproximadamente 4 pulgadas (10 centímetros)
❖ Altura: Aproximadamente 5 pulgadas (12 centímetros)
169
Gráfico 71: Dimensiones del producto seleccionado (zapatillas veganas)
Fuente: Elaboración propia en Microsoft Designer y Canva
Es importante mencionar que las dimensiones descritas anteriormente son

aproximadas, y solo hacen referencia a las zapatillas por sí mismas (sin el
packaging), por lo tanto, también es importante tener en cuenta el empaque
primario, que en nuestro caso será una caja de cartón individual por cada par de
zapatillas que protegerá directamente el producto durante el embalaje, transporte y
almacenamiento. Estas cajas individuales pretenden evitar daños, deformidades o
contaminación, garantizando que el producto llegue al cliente en condiciones
óptimas. Las medidas de la caja serán las siguientes:
❖ Longitud: Aproximadamente 14 pulgadas (35 centímetros)
❖ Ancho: Aproximadamente 8 pulgadas (20 centímetros)
❖ Altura: Aproximadamente 6 pulgadas (15 centímetros)
Gráfico 72 : Dimensiones del empaque primario de las zapatillas veganas.
170
Peligrosidad
Considerar la peligrosidad de un producto en la caracterización logística es esencial

para poder garantizar la seguridad de las personas durante el uso del producto,
cumplir con las regulaciones legales, prevenir incidentes y gestionar
adecuadamente la cadena de suministro. Además, ayuda a mantener la integridad
del medio ambiente (uno de los objetivos primordiales y razón de ser de la empresa)
y contribuye a una logística eficiente y segura. Este aspecto pone de manifiesto el
hecho de que algunos productos, de no tener un trato adecuado en los procesos
logísticos, pueden poner en riesgo la vida humana, el medioambiente y el medio
donde se transporta debido a algunas características naturales (toxicidad,
inflamabilidad, explosividad, radioactividad, etc.). Por ello, es extremadamente
relevante informarse sobre estos aspectos porque pueden poner en riesgo no
solamente la propia mercancía y, consecuentemente, suponer un coste, sino
también otras cargas e incluso vidas humanas.
En nuestro caso concreto, las zapatillas que pretendemos llevar al mercado

mexicano no presentan ningún tipo de peligrosidad significativa para el embalaje,
transporte y almacenamiento en comparación con productos considerados
peligrosos, como productos químicos, materiales inflamables o sustancias tóxicas.
Sin embargo, es crucial conocer y cumplir con las regulaciones del país al que se
pretenden exportar las zapatillas, específicamente en cuanto a ciertas restricciones
específicas sobre ciertos materiales, en el caso del mercado mexicano del cual ya
hemos investigado cuáles son las regulaciones y considerando que las zapatillas
estan elaboradas con materiales 100% veganos y ecológicos, tampoco supone
ningún tipo de problema el factor de peligrosidad.
Fragilidad
La fragilidad de un producto básicamente indica su susceptibilidad a daños físicos

durante el embalaje, transporte y almacenamiento. Considerar esta característica
permite implementar medidas de embalaje y manipulación que minimicen los
riesgos de roturas, grietas o deformaciones. Toda operación de carga frágil debe
realizarse con extremo cuidado, y consecuentemente se debe conocer de antemano
cuán frágil es la mercancía para asegurarla de una manera realmente adecuada.
Para el caso de nuestras zapatillas, estas no presentan una fragilidad extrema en
comparación con productos más frágiles, como objetos de vidrio o cerámica. Sin
embargo, algunas consideraciones relacionadas con la fragilidad, como la humedad
o deformaciones, podrían aplicarse a nuestro producto.
171
Considerando que las zapatillas están elaboradas con materiales veganos como la
napa de maíz, cactus y manzana, se debe tener especial cuidado dado que son
sensibles a condiciones climáticas adversas donde haya mucha humedad, así
mismo el empaque primario que es la caja de cartón es aún más susceptible a
deformaciones o daños si en el transporte se presenta una alta humedad.
Por tanto, aunque las zapatillas no son inherentemente frágiles, la elección del
embalaje debe adaptarse a las características específicas del producto para
garantizar su integridad durante la cadena de suministro. Los materiales de
embalaje, la protección contra impactos y la consideración de cualquier otro aspecto
durante su manipulación pueden ayudar a minimizar el riesgo de daños durante el
transporte y almacenamiento.
Caducidad
En logística, la caducidad se refiere al término o fecha límite hasta el cual un

producto, material o artículo es considerado válido o apto para su uso, venta o
consumo. Comúnmente asociamos la caducidad con productos perecederos como
alimentos, medicamentos o flores que sufren una degradación en sus características
físicas, químicas o microbiológicas como resultado del paso del tiempo o las
condiciones medioambientales. En la mayoría de los casos de productos
perecederos, la carga requiere medios de preservación como controles de
temperatura o humedad.
Teniendo en cuenta lo anterior, el producto que hemos seleccionado no presenta

caducidad, ya que no es un producto perecedero. Sin embargo, aunque las
zapatillas no caducan como tal, su durabilidad y calidad pueden verse afectadas con
el tiempo debido al uso, almacenamiento y exposición a condiciones ambientales,
por lo que el embalaje debe protegerlas de manera efectiva contra daños y otros
factores ambientales que podrían afectar su apariencia y funcionalidad.
Cubicaje y peso
Considerar el peso y cubicaje (o volumen) en la caracterización logística de un

producto es esencial por varias razones que pueden afectar la eficiencia, los costos
y la planificación en la cadena de suministro. Conocer el peso y el cubicaje del
producto ayuda a planificar y optimizar el espacio de almacenamiento. Esto es
crucial para maximizar la capacidad de almacenamiento. Asimismo, en muchas
ocasiones las tarifas de transporte suelen basarse en el peso y/o el volumen
ocupado por la carga. Por lo tanto, conocer estas métricas permite calcular con
172
precisión los costos de transporte y comparar opciones para tomar decisiones
informadas.
El cubicaje básicamente es la expresión de medición que tiene en cuenta las tres

dimensiones de una carga o producto (largo, ancho y alto). El resultado se expresa
comúnmente en unidades cúbicas, como centímetros cúbicos (cm³) o metros
cúbicos (m³), dependiendo de la unidad de medida utilizada para las dimensiones
individuales.
Considerando lo anterior y teniendo en cuenta las dimensiones de tamaño que

hemos descrito anteriormente, tanto para las zapatillas como para su empaque
primario, procederemos a aproximarnos a las medidas volumétricas de cubicaje de
nuestro producto, no sin antes mencionar que hemos tomado como referencia el
peso de unas zapatillas de características similares a las que pretendemos exportar
a México para tener datos más precisos. El peso por cada par de zapatillas es de
1.0 kg.
En primer lugar, y tomando las dimensiones de tamaño de las zapatillas (30cm x

10cm x 12cm), y considerando el que el Cubicaje es igual a Longitud x Ancho x
Altura, el volumen de este producto corresponde a 3.600 cm3. Sin embargo,
debemos tener en cuenta que las zapatillas van empacadas y protegidas en una
caja de cartón de medidas 35cm x 20cm x 15cm, por tanto, el cubicaje total por cada
par de zapatillas y su empaque primario es de 10.500 cm3. A priori, estas medidas
nos indican que las zapatillas no son un producto con un cubicaje significativamente
alto, en comparación con otros productos más grandes o voluminosos. Las
zapatillas corresponden a mercancía relativamente compacta y liviana, por lo que su
cubicaje tiende a ser moderado.
Por otra parte, también debemos tener presente el peso volumétrico, también
conocido como peso dimensional, que es una medida utilizada en logística y
transporte para calcular el costo del envío de mercancías en función del espacio
(volumen) que ocupan en comparación con el peso real del producto. Esta medida
permite conocer si el coste de realizar un envío estará determinado por la dimensión
o por el peso real de la mercancía. (Cómo calcular y qué es el peso volumétrico |
DSV, s. f.)
En el momento de calcular el coste de un envío, se compara el peso volumétrico

con el peso real de la carga y se tomará en consideración el más alto de los dos. En
nuestro caso en concreto el peso de las zapatillas más la caja de cartón como
empaque primario es de aproximadamente 1.7 kg y el peso volumétrico tomando las
173
dimensiones de la caja donde irán las zapatillas es de 2.5 kg (Gráfico 62) Lo
anterior nos indica que a la hora de escoger un modo de transporte, debemos tener
en cuenta que los costes irán asociados a el peso volumétrico de las zapatillas (2.5
kg) que es mayor que el peso real del producto (1.7 kg), así mismo podemos
analizar que aunque el peso volumétrico es mayor que el peso real y la diferencia
no es significativa se debe plantear un esquema de embalaje que contribuya a una
distribución eficiente con el objetivo de enviar la mayor cantidad de zapatillas y
minimizar costes.
Gráfico 62: Peso Volumétrico de las cajas de las zapatillas
Fuente: (Exporta con DHL, 2022)
7.5.2. Requerimientos específicos para el embalaje del producto

seleccionado.
En este apartado, nos enfocaremos en describir todos aquellos requerimientos

específicos para el embalaje del producto seleccionado, con el objetivo de facilitar la
manipulación de las zapatillas en todas las etapas de la cadena de suministro, así
como evitar daños a la mercancía.
Pero antes de entrar en materia, es importante mencionar que el embalaje es todo

el proceso que se lleva a cabo para proteger el producto durante su manipulación,
traslado y almacenamiento. Asimismo, debemos tener claro la diferencia entre
envase o empaque y embalaje, ya que el envase es el recipiente que contiene y, por
tanto, protege la mercancía. Este está en contacto directo con el producto, y sería,
por ejemplo, en nuestro caso, la caja que ya hemos descrito donde irán las
zapatillas. Por otra parte, el embalaje es el procedimiento o la técnica empleada
para asegurarse de que el producto llegue sin daño alguno a su almacenamiento o
destino final. (¿Qué es el embalaje? características, funciones, materiales, 2022).
También es relevante mencionar que el embalaje cumple funciones importantes
174
como, por ejemplo, proteger el producto de golpes, impactos o inclemencias del
tiempo, y que puedan surgir durante el trayecto de transporte. Además, un embalaje
óptimo busca facilitar la manipulación del producto en las diferentes etapas de la
cadena de suministro. Esto incluye la carga y descarga de vehículos, el
almacenamiento en almacenes y la distribución en puntos de venta.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación vamos a establecer y detallar los

requisitos específicos que consideramos necesarios para el embalaje de las
zapatillas, para garantizar la integridad del producto durante el transporte, optimizar
el espacio de almacenamiento y contribuir a una experiencia de entrega eficiente.
Para ello, abordaremos diversos elementos del proceso de embalaje, desde la
selección de materiales para el embalaje y posible estandarización y unitarización
de la carga, hasta la identificación e inclusión de etiquetas con información esencial
como nombre del producto, códigos de barras, instrucciones de uso y precauciones,
para el despacho final del producto.
Selección de materiales para el embalaje.
El primer paso para establecer un embalaje óptimo es la selección apropiada de

materiales. Con este propósito, al seleccionar los materiales para el embalaje de las
zapatillas, es importante considerar tanto la protección del producto como la
eficiencia en la cadena de suministro. Además, la selección debe cumplir con las
regulaciones de embalaje y ser coherente con las expectativas del consumidor y la
empresa en términos de calidad y sostenibilidad. Teniendo esto en cuenta, nos
enfocaremos en seleccionar materiales que nos permitan un embalaje óptimo y que
se adapten a nuestro producto en términos de resistencia a impactos y humedad,
adaptabilidad, durabilidad, sostenibilidad y fácil manipulación.
El primer material que requerimos para el embalaje serán Cajas Master (Gráfico 73),
también conocidas como cajas de envío, cajas exteriores o cajas de cartón
corrugado, que son una especie de contenedores más grandes que agrupan y
contienen múltiples unidades de productos individuales, en nuestro caso,
contendrán las cajas individuales de las zapatillas. Estas cajas son utilizadas en la
logística y la cadena de suministro para facilitar el transporte y la manipulación de
múltiples unidades de productos al mismo tiempo. Básicamente requerimos estas
cajas para el embalaje por varias razones. En primer lugar, al estar construidas con
cartón corrugado, esto nos proporcionará la resistencia necesaria para proteger las
zapatillas durante el transporte y almacenamiento. Además, están diseñadas para
facilitar el apilamiento seguro maximizando así el espacio disponible. Las Cajas
Master requeridas deben ser de un tamaño estándar, de tal manera que sea fácil su
175
manipulación y se acoplen a las medidas de los pallets que pretendemos usar y
explicaremos en el siguiente apartado, y que igualmente permitan agrupar la mayor
cantidad de cajas individuales de zapatillas minimizando al máximo el desperdicio
de espacio.
Gráfico 73: Cajas Master requeridas para el embalaje de las zapatillas
El segundo elemento que consideramos necesario para el embalaje de nuestro

producto seleccionado son los Pallets, también conocidos como tarimas, que son
plataformas horizontales planas que permiten la agrupación y el transporte eficiente
de mercancías. Están diseñados para soportar cargas pesadas y facilitar la
manipulación con equipos de elevación, como montacargas. Los pallets son
ampliamente utilizados en la logística y las cadenas de suministro para mejorar la
eficiencia en el almacenamiento y transporte de mercancías.
En nuestro caso, es un elemento muy importante requerido para el embalaje, que

nos permitirá agrupar las Cajas Master mencionadas en la plataforma facilitando la
manipulación y el transporte de múltiples unidades al mismo tiempo. Esto va a
permitir agilizar las operaciones logísticas y reducir el tiempo y los costes asociados
a la manipulación individual de productos. Asimismo, facilitan el apilamiento de
productos, en nuestro caso las cajas, aprovechando el espacio vertical en el
transporte que se vaya a seleccionar y por tanto, optimizando la capacidad de
almacenamiento, por último, el uso de pallets permite la identificación y seguimiento
del producto, lo que contribuye a un manejo más eficiente del inventario.
En nuestro caso, y en línea con los valores de la empresa Saye Brand, usaremos
Euro Pallets de plástico. En primer lugar, y antes de explicar el por qué requerimos
que el material del Pallet sea de plástico, debemos mencionar que los Euro pallets,
también conocidos como EUR-pallets, son un tipo de plataforma estandarizada
176
diseñada para el transporte y almacenamiento de mercancías en la cadena de
suministro. Estos pallets siguen las especificaciones establecidas por la European
Pallet Association (EPAL) y son ampliamente utilizados en Europa y otros lugares
continuando en línea con los estándares de sostenibilidad de la empresa. Las
medidas son de 120 cm de largo x 80 cm de ancho para cumplir con el estándar
establecido, pesa en torno a los 25 kg y tiene la capacidad de soportar cargas de
hasta 1.500 kg (Transeop, 2023).
En cuanto al uso de estos Euro Pallets de plástico, la razón principal de su

utilización es continuar en línea con los estándares de sostenibilidad de la empresa.
Igualmente, son duraderos y resistentes a la intemperie, a la humedad y no tienen
riesgo de contaminación por insectos como sucede con los de madera. Por otra
parte, son reutilizables en múltiples ciclos logísticos, lo que contribuye a prácticas
más sostenibles y a una reducción de los costes a largo plazo.
El uso de este elemento para el embalaje, aunque es utilizado principalmente en

Europa (de donde se realizará la exportación de las zapatillas), también es
reconocido y utilizado en otras partes del mundo, por lo cual su estandarización
facilita la interoperabilidad y la compatibilidad en la cadena de suministro global.
Gráfico 74: Euro Pallets requeridos para el embalaje de las zapatillas
Finalmente, vamos a requerir dos elementos de protección para las cajas master en
los pallets del embalaje, específicamente Film Extensible o Stretch Film utilizado
para envolver y asegurar la carga en el pallet, creando una capa protectora
alrededor de las cajas, manteniéndose unidas y protegiéndose del polvo, la
humedad y los daños durante el transporte, y por otra parte esquineros protectores
de cartón, que son piezas que se colocan en las esquinas del pallet para proteger
los productos de golpes o daños durante la manipulación, ayudando también a
distribuir la presión y a mantener la estabilidad de la carga.
177
7.5.3. Estandarización y unitarización de la carga
Una vez hemos detallado los materiales y elementos requeridos para el proceso de
embalaje de las zapatillas que se pretenden exportar al mercado mexicano, es
necesario explicar que la totalidad de la carga estará estandarizada, es decir, que
las medidas tanto de las cajas individuales como de las cajas máster serán
uniformes para toda la carga, lo que facilitará su manipulación. Como ya hemos
explicado, usaremos estas cajas con dimensiones estándar, donde irán las cajas
individuales de las zapatillas.
Por otra parte, requerimos unitarizar la carga, que básicamente implica la

agrupación y consolidación de productos individuales en unidades más grandes o
unidades de carga, que serán las cajas master, y estas a su vez irán apiladas o
estibadas en los Pallets de plástico que ya mencionamos. El propósito principal es
simplificar la manipulación y el transporte al convertir múltiples productos
individuales en una única entidad manejable, que serán los pallets, facilitando la
carga y descarga de la mercancía y minimizando el riesgo de daños.
Teniendo en cuenta lo anterior, y ya que hemos mencionado el uso de Cajas Master

y Pallets para el embalaje de las zapatillas, es importante mencionar que, como
necesidad adicional, las cajas deben estibarse o apilarse en los Pallets a manera de
"Columna" (Gráfico 75) con el objetivo de mantener la resistencia de las cajas
durante el transporte y evitar que se aplaste el producto. Así mismo las cajas no
deben sobresalir de los ángulos del pallet, ya que pueden sufrir daños durante la
manipulación. Por último, el pallet debe quedar estable y asegurado utilizando flejes
y retractilándolo con papel film.
Gráfico 75: Estibado requerido de las cajas a manera de "Columna"
178
Finalmente, como requerimiento adicional, y teniendo en cuenta que Saye es una
empresa mediana que aún se encuentra en crecimiento e iniciará ventas de un
nuevo producto en el país azteca donde aún no se ha posicionado, la mercancía
deberá enviarse seguramente en un "consolidado". Este término básicamente hace
referencia a la combinación de varias cargas pequeñas de diferentes remitentes en
un solo envío con el objetivo de aprovechar mejor el espacio entre todas las
empresas más pequeñas y reducir costes.
7.5.4. Etiquetado para el embalaje
Una vez hemos analizado y especificado acerca de las características físicas del
producto seleccionado, así como acerca de los requerimientos necesarios para el
embalaje, en este apartado explicaremos cómo debe ser el etiquetado de las cajas
master de acuerdo a las normativas para este tipo de producto. El etiquetado de las
cajas individuales de las zapatillas no es relevante en este ámbito, ya que es un
aspecto más propio dentro del marco de la estrategia de marketing y estas irán
dentro de las Cajas Master selladas.
Es importante mencionar que el etiquetado del embalaje se refiere al proceso de

añadir marcas informativas a los envases o embalajes de productos, en nuestro
caso, a las cajas máster. Estas etiquetas deben contener información esencial sobre
el producto, su contenido, instrucciones de manejo, requisitos legales y cualquier
otra información relevante. El etiquetado del embalaje cumple varias funciones
importantes en la cadena de suministro, como por ejemplo proporcionar información
clave para identificar el producto, en nuestro caso, por ejemplo, el nombre de la
empresa remitente y destinatario, la cantidad de pares de zapatillas, un código de
barras o QR para el manejo de inventarios, y otros datos relevantes.
El etiquetado del embalaje también suele incluir detalles sobre la cantidad, el peso,
el volumen y cualquier otra especificación relacionada con el contenido de la caja,
así como instrucciones sobre cómo utilizar, manipular o almacenar el producto de
manera adecuada, que básicamente hace referencia a las normas ISO sobre
símbolos de embalaje, éstas son las normativas establecidas por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) para la representación gráfica de información
en los embalajes. Estas normas proporcionan un conjunto de símbolos y
pictogramas estandarizados que ayudan a comunicar de manera clara y universal
información sobre manipulación, almacenamiento, transporte y otros aspectos
relacionados con el manejo de los productos y sus envases (Digraf, 2021).
179
Gráfico 76: Ejemplo de etiquetado para las zapatillas en las Cajas Master
7.5.5. Características de uso del producto
Para terminar con esta caracterización logística del producto, es necesario conocer
sus características de uso, para poder obtener con ellas una imagen más completa
de los detalles con respecto a su utilización que afectarán directamente a la cadena
logística del producto. En este caso dividimos este apartado en dos grandes
factores de análisis, primero, el nivel de rotación del producto, y el segundo, la
duración estimada de este. Estos datos nos ayudarán a establecer los engranajes
logísticos de manera adecuada, como el stock en los almacenes, o conocer
(estimar) el período de tiempo en el que se recomprará el producto por parte de un
cliente.
Nivel de rotación del producto
El nivel de rotación de un producto son las veces que se han renovado las
existencias de un producto en un período de tiempo determinado. Esta información
es esencial de conocer, ya que influirá directamente en la cadena logística y en el
almacenamiento del producto, además de en otras áreas, más económicas, como la
rentabilidad del almacenamiento (o el coste unitario de almacenamiento, en su
defecto). (De Comunicación, 2023)
Cuando un producto tiene un alto nivel de rotación, es clave establecer un buen

sistema de aprovisionamiento, almacenaje y distribución. Esto puede deberse a dos
cosas, primero, que las ventas del producto determinado son muy altas, o segundo,
180
que las existencias del producto no se ajustan al nivel de demanda, ya que se
compra a un nivel mayor del que se almacena. Para poder ofrecer una oferta
adecuada del producto cuando este tiene un nivel de rotación muy alto, será
necesario asegurarse de que las distintas fases logísticas funcionan
adecuadamente.
Primero, en el aprovisionamiento, será necesario establecer una red de proveedores

conectados a la empresa de manera sencilla y rápida, que cuenten con una gran
capacidad de respuesta para ser capaces de cumplir con la demanda por parte de
Saye y que puedan aprovisionarla en un período de tiempo reducido. Esto se debe a
que la demanda de zapatillas está sujeta a picos de demanda en determinados
meses como diciembre y julio.
Segundo, el almacenaje, el cual es necesario que esté configurado de manera

óptima, maximizando los productos con mayores ventas y minimizando los costes,
para maximizar los beneficios de la empresa y evitar las roturas de stock, por lo que
se establecen mecanismos como los stocks de seguridad y otros elementos
similares. Además, en el caso de Saye, es una ventaja no disponer de tiendas
propias en este sentido, ya que la venta offline la realiza a través de tiendas
multimarca externas, las cuales se encargan de su propia gestión del almacén y del
stock en tienda.
Tercero, en cuanto a la distribución, es necesario conocer los tiempos de envío que

demandan los clientes, pero sin caer en la inmediatez, ya que es imposible al
vender el producto a través de un canal online. Solo de este modo podremos
competir con otras empresas productoras de calzado vegano operando en México.
Además, es necesario conocer la periodicidad de los envíos a México, ya que éstos
determinarán el período de tiempo del envío.
Para conocer la demanda de los consumidores, será necesario analizar la oferta de

plazos de envío de la competencia. Ésta, en envíos internacionales a México, ofrece
un período de envío de entre cuatro y ocho días, algunas incluso menor, lo cual se
puede deber a que tienen almacenes distribuidores localizados en países cercanos
como Estados Unidos. A causa de estos plazos de envío tan reducidos, pese a
tratarse de un país lejano para España, será necesario que la oferta de la
periodicidad de envíos a México sea diaria, o similar, dado que se necesitará que los
productos salgan diariamente desde el almacén para poder cumplir con los
requisitos demandados por los clientes.
181
Adicionalmente, cuando un producto tiene un bajo nivel de rotación o incluso
negativo, debe adaptarse a ello de diferentes formas, como por ejemplo reduciendo
sus stocks del producto para reducir los costes de almacenamiento de éste y
mejorar la rentabilidad, la cual puede peligrar si los costes crecen a medida que
pasa el tiempo, como es el caso de los costes de almacenamiento. Además, cuando
un producto tiene unas ventas menores a las esperadas o su stock es demasiado
grande para su volumen de ventas, la empresa puede incurrir en pérdidas
económicas debido a la necesidad de rebajar el precio del producto o venderlo a
precio-coste para deshacerse de todo el stock almacenado. Estas medidas son
necesarias, pero a la vez la empresa debe asegurarse de tener un margen de
maniobra para abastecer los picos de demanda que pudieran ocurrir sobre estos
productos con menor rotación.
En el caso de las zapatillas de Saye, se espera un nivel alto de rotación en México,

ya que inicialmente se va a entrar al mercado con un sólo modelo específico (el
nuevo Modelo ‘86), por lo que los consumidores no tendrán alternativa de consumo
dentro de las ofrecidas por la empresa. Por ello, esta debe disponer de una cantidad
adecuada de almacenaje para cubrir la demanda, y a su vez, un stock de seguridad
para poder cubrir los picos de demanda inesperados, o problemas en el
abastecimiento.
Duración estimada del producto
En cuanto a la duración estimada del producto, se puede concluir que vendrá

determinada por el tipo de producto, los materiales y el uso que se le dé al producto.
En primer lugar, al tratarse de calzado, más concretamente zapatillas, será media,
ya que se trata de un accesorio que se puede utilizar y consumir muchas veces, no
como la comida u otro tipo de productos. Sin embargo, debido a este uso
prolongado e incluso posiblemente diario en algunos casos, la duración no será tan
alta como la de otro tipo de calzado, como por ejemplo unos zapatos de fiesta (no
se utilizan con tanta asiduidad), u otros productos no relacionados con el calzado
como puedan ser los muebles.
En segundo lugar, las zapatillas son un artículo muy expuesto a los elementos
medioambientales y climatológicos, como pueden ser la lluvia, los charcos u otros
elementos físicos como piedras o tierra, los cuales desgastan el producto o incluso
lo pueden estropear (por ejemplo, guardando unas zapatillas húmedas, las cuales
pueden generar o contaminarse por moho). Por ello, es necesario utilizar materiales
resistentes, como en el caso de Saye, para que sean capaces de perdurar ante la
acción de estos elementos, y poder así lograr un uso continuado de las zapatillas
182
durante el paso del tiempo, pero a su vez manteniendo la estética y la comodidad de
las mismas. Además, debido al alto valor añadido y coste de las zapatillas, por sus
materiales innovadores, hablamos de un producto diseñado para durar en el tiempo,
con el objetivo de probar su calidad al cliente a través de su propio uso y continuar
con la filosofía de ética sostenible de la empresa.
En el caso de Saye, podemos diferenciar, en gran medida, dos tipos de materiales.

En primer lugar, la piel sintética con acabado de napa y con base de materiales
biodegradables (como la manzana o el maíz). Y, en segundo lugar, las suelas de
caucho sintético reciclado. Estos materiales se caracterizan por ser muy resistentes
y flexibles, los cuales soportan, con un buen cuidado, limpieza y un buen uso, de
tres a cinco años, ya que, por ejemplo, las zapatillas se doblan continuamente al
andar o realizar otras actividades. (FAQs - Ananas Anam, 2023) (APPLE SKIN —
ecorebels, s. f.) (Admin, 2023). Por tanto, esta duración conlleva que el cliente, si
desea recomprar el producto, tardará varios años en hacerlo. Además, no requerirá
de una rapidez excesiva, siguiendo este mismo criterio, por la nula caducidad del
producto (como ya se ha especificado en el punto anterior de caducidad).
183
8. Estrategia de fijación de precios y distribución del nuevo producto
En este octavo punto, desarrollaremos el segundo de los cuatro aspectos claves

dentro del marketing mix de este plan de internacionalización de Saye: la
elaboración de una estrategia de precios para el nuevo producto en el mercado
mexicano. Una fijación de precio errónea podría significar que, aunque hablemos de
un producto atractivo y un mercado de destino muy interesante, la empresa no
consiga el nivel de ventas deseado o, por el contrario, aun obteniéndolo no pueda
rentabilizar la operativa a nivel general (estos son dos de los principales objetivos de
Saye). Por ello, seguiremos la siguiente secuencia para poder marcar un precio para
nuestra innovación de producto.
8.1. Factores que influyen en la fijación final del precio
Considerando el objetivo principal de este octavo apartado, que es determinar la

estrategia de precio y distribución de las nuevas zapatillas de Saye (Modelo ‘86) en
el mercado mexicano, antes es necesario, como hemos indicado, llevar a cabo un
análisis y evaluación detallada de los factores que puede influir o condicionar la
fijación del precio final de las zapatillas en este mercado. Para ello, dividiremos este
apartado en factores internos y externos.
En primer lugar, analizaremos los factores internos, que son elementos dentro de la
propia empresa y factores relacionados con su producto que influyen directamente
en las decisiones relacionadas con la estructuración de los precios. La evaluación
de estos factores nos va a permitir que la estrategia de precios y distribución esté
alineada con los objetivos, capacidades y características internas de Saye.
Por otro lado, la evaluación de los factores externos nos resultará esencial para
comprender la dinámica del mercado y de su entorno y de esta manera adaptar la
estrategia de precios a sus condiciones cambiantes. Conocer las tendencias del
consumidor, la competencia, regulaciones gubernamentales, entre otras, nos va a
brindar información para conseguir una estrategia de precios que permita mantener
la competitividad de Saye y responder proactivamente a las demandas del mercado.
8.1.1. Factores Internos
En primer lugar, explicaremos los factores internos relevantes para fijar el precio de
nuestro producto innovador, el Modelo ‘86, en el mercado mexicano. Es importante
analizarlos adecuadamente, ya que inciden directamente en el establecimiento del
184
precio, una condición necesaria, tanto por la competencia como por la percepción
del consumidor, entre otros.
Los factores internos se subdividen en dos tipos: los factores a nivel empresa, los
cuales están relacionados con las capacidades, organización y dirección de la
empresa, y los factores a nivel producto, los cuales están determinados por las
características del producto, en cuanto a su diferenciación y posicionamiento y
proceso de producción.
8.1.1.1. Factores a nivel de empresa
a) Forma de entrada al mercado
La forma de entrada al mercado hace referencia al hecho de cómo la empresa

ejecuta la introducción de sus productos y operaciones en un mercado(en este caso
el mercado corresponde a un país: México). Esta forma de entrada viene
determinada por la estrategia que la empresa haya decidido para ello, y está
relacionada con los objetivos empresariales que se hayan fijado. Existen múltiples
formas de entrada avanzadas, como pueden ser las licencias, alianzas, inversiones
directas, etc. pero estas no corresponden con el modelo de negocio actual de Saye,
por lo que utilizan la exportación directa (mediante el canal B2C) y la exportación
indirecta (mediante el canal B2B, desarrollado anteriormente) en sus actividades
internacionales.
En el caso concreto de México, la forma de entrada al mercado será la misma, es

decir, mediante la exportación directa, dado que la empresa ya tiene experiencia
exportando sus productos de esta forma a otros países latinoamericanos e incluso a
sus vecinos estadounidenses. Además, mediante este modo la empresa se asegura
tener un control sobre sus productos, obtener una información muy valiosa sobre
sus consumidores y obtener un margen de beneficio mayor.
Por tanto, este modo de entrada facilita establecer un precio menor, ya que hay
muchos aspectos, como por ejemplo los márgenes de beneficio de los
intermediarios, que no deberán tenerse en cuenta, dado que el canal de distribución
es directo. La empresa simplemente contratará a un agente u operador logístico,
que se encargará de enviar el producto desde el almacén hasta el domicilio del
consumidor. La desventaja de este modelo es que los gastos en transporte pueden
ser altos, pero como el valor unitario de la zapatilla es alto no supone un gran
problema.
185
Por último, este modelo conlleva pocos riesgos, lo que es adecuado teniendo en
cuenta que la empresa, aunque esté presente en muchos países a nivel mundial,
todavía es “joven”, por lo que no tiene mucha experiencia, ni un gran volumen, ni
rentabilidad económica (si lo fuesen, podrían acometer más riesgos en la
estrategia).Este argumento se desarrolla con mayor amplitud en el quinto apartado,
que explica la estrategia de distribución.
b) Objetivos empresariales
Con el concepto de objetivos empresariales hacemos referencia a la meta que la

empresa busca alcanzar, tanto en el corto, medio y largo plazo, y, por tanto, cuál es
el punto o lugar en el que se quiere encontrar en ese determinado período de
tiempo. Estos pueden ser de muchos tipos, y se pueden organizar según el ámbito
de aplicación, según a qué área de la empresa afecta o incluso la jerarquía interna.
Por ello podemos encontrar objetivos económicos, y no económicos, medibles o
abstractos, etc. Es necesario conocer los objetivos de cada empresa a la hora de
escoger el precio, ya que estos determinarán, en parte, el precio que se aplique
finalmente al producto. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa es un crecimiento
de las ventas, se deberá aplicar un precio competitivo para aumentar su cuota de
mercado y número de ventas, mientras que si se trata de alcanzar un mayor margen
de beneficios se deberá probablemente aumentar su precio para poder aumentarlo.
En el caso de Saye, los objetivos son principalmente dos: aumentar la rentabilidad y

lograr un crecimiento de las ventas (como comentamos en el Punto 2). Con el ánimo
de conseguirlo, se ha optado por la estrategia de ampliar la marca a un nuevo
mercado. Para aumentar el volumen de ventas y mejorar la rentabilidad será
necesario establecerse en el mercado con una propuesta adecuada, mediante la
cual se pueda dar a conocer nuestro producto al público objetivo y conseguir su
fidelización. También establecer una red logística que reduzca los costes operativos
y un buen sistema para reducir la logística inversa. Y por supuesto, todo ello debe ir
acompañado de un precio competitivo que a la vez sea capaz de mantener un
margen de beneficio lo suficientemente grande como para amortizar la inversión en
publicidad y otros gastos que conlleve la entrada al nuevo mercado.
c) Estrategia actual de precios internacionales de la empresa:
Cuando una empresa inicia un proceso de internacionalización, en el cual entra a un

nuevo mercado, es necesario que establezca una estrategia de precios adecuada
para sus productos entre los distintos países, con el objetivo de adecuarse a las
diferentes características del producto y mercado, a la vez que logra una
186
consistencia entre sus precios, de los diferentes productos, y en los diferentes
países, y que éstos, además, estén alineados con los objetivos establecidos por la
corporación. Por ello hay varios tipos de estrategias de precios que la empresa
puede escoger.
En el caso de Saye, la empresa, en su proceso de internacionalización, está

siguiendo una estrategia de aplicación de un precio único para todos los mercados.
Esta estrategia se caracteriza por escoger el mismo precio, en este caso en euros,
para todos los mercados, lo cual afectaría al precio el tipo de cambio y otras
variables económicas.
En este caso se ha escogido porque el precio se ha fijado, entre muchas variables,

por el coste de la zapatilla, el cuál es en euros, ya que la mayoría de la producción
se realiza en Portugal, las importaciones de muchos materiales se hacen desde
algunos países europeos, y la localización de la empresa, y donde se realizan el
resto de las actividades (comerciales, de producto, dirección…) es en Barcelona,
España, por lo que sus costes son manejados en euros. Otro motivo por el que se
ha escogido este modelo es que la empresa, al ser pequeña y de creación más o
menos reciente, no tiene gran experiencia operando con divisas extranjeras, lo cual
podría dificultarles sus procesos, además de poner en peligro su rentabilidad, a
causa de los riesgos asociados a las fluctuaciones de los tipos de cambio.
Por tanto, debe mantenerse esta estrategia o enfoque en la decisión final de

selección del precio para el mercado mexicano, para lograr mantener la imagen de
marca construida hasta el momento en los distintos mercados y controlar mejor los
costes y beneficios.
8.1.1.2. Factores a nivel de producto
a) Etapa del ciclo de vida del producto
Cuando hablamos del concepto del ciclo de vida de un producto, lo hacemos del
“conjunto de etapas que atraviesan los productos o servicios que una empresa
oferta o comercializa en el mercado desde su lanzamiento hasta su retirada” (Peiró,
2022). Este está compuesto por cuatro fases principales, pero en este apartado
mencionaremos la fase en la cual se encuentran las zapatillas en el mercado
mexicano.
Considerando el nuevo producto que pretendemos introducir en el mercado

mexicano, y el concepto de ciclo de vida de un producto, podemos afirmar que este
187
se encuentra en la fase de introducción, la cual se caracteriza por ser el proceso de
inicio de las ventas de ese tipo de producto. Esto hace que sea necesaria una gran
capacidad de financiación para poder llevar a cabo los gastos de promoción del
producto (para darlo a conocer entre el público) y que no haya demasiadas ventas
(aunque estas irán creciendo si todo va bien).
Para analizar estas características hemos analizado un informe realizado por

Mercado Libre sobre las tendencias de consumo de los compradores. Para
comprender la importancia del informe hay que conocer que Mercado Libre es una
de las empresas de venta online más importantes de México, la cual cobró más
importancia durante y después del confinamiento por el COVID-19. En su plataforma
digital los usuarios pueden encontrar miles de productos para comprar. Además, son
conscientes, y trabajan para ello, de la importancia del consumo responsable, por lo
que cuentan con un departamento de sostenibilidad, el cual es el encargado de
realizar este informe. (Tlx,2023)
Según el reporte de las tendencias de consumo online con impacto positivo en 2023
realizado por Mercado Libre podemos obtener varios datos que nos interesan para
conocer las tendencias del consumidor mexicano relacionadas con los productos
sostenibles:
❖ En primer lugar, en México aumentaron las ventas de estos productos un
16% respecto al año pasado.
❖ Además, es en la Generación Z y entre los millennials (nuestro público
objetivo) donde se encuentra el mayor aumento en la compra de estos
productos.
❖ También, encontramos que la moda con impacto positivo se consolida en el
portal de ventas online, donde las compras en esta sección se han
multiplicado por 3,2 en el último año.
❖ Es más, han tenido un aumento del 40% en el número de nuevos
compradores de esta sección en América Latina.
❖ Según la encuesta que realizan a parte de los consumidores (De toda
LATAM) el 22% de los encuestados han comprado ropa de segunda mano o
de marcas sostenibles en el último mes. («Tendências de consumo online
com impacto positivo», 2023)
También, en cuanto a la conciencia medioambiental del país, en México ha

aumentado a raíz de la pandemia, pero sigue sin ser una de las mayores prioridades
de los consumidores. (Garduño, 2021). De lo que podemos extraer que ha
aumentado la conciencia medioambiental pero no es tan importante como en otros
mercados desarrollados como el alemán.
188
En cuanto al nuevo modelo que se lanza en el mercado se trata de una zapatilla
100% vegana, en la que se utilizan parte de los materiales que ya se utilizan en los
otros modelos. Pero, en esta contiene varias innovaciones, en primer lugar, el
diseño, el cual es específico para el mercado mexicano y sus gustos, y el segundo,
la propuesta de poder nombrar a los árboles que se plantarán por la compra de las
zapatillas. La entrada en el nuevo mercado deberá reportar las suficientes ventas y
beneficio para cubrir todos los costes que se han destinado a la creación de este
nuevo modelo. En primer lugar, el gasto que conlleva crear un nuevo diseño, en
cuanto al producto, el gasto del equipo de diseñadores, también el periodo de
adaptación de los trabajadores de la fábrica a este nuevo modelo. En segundo lugar,
el gasto en marketing y publicidad, no solo el que conlleva la entrada a un mercado
nuevo, sino también el del nuevo producto, ya que si la entrada fuese con un
producto ya existente se podría utilizar elementos de otras campañas, dado que se
comparte el idioma y otras características.
Podemos concluir, la empresa deberá dar a conocer la existencia de las zapatillas a

los consumidores potenciales. Pero dado que la conciencia medioambiental, y el
aumento del consumo de productos con un impacto positivo en el medio ambiente,
rápidamente se podrá alcanzar la fase de crecimiento, donde el producto crecerá en
ventas y la empresa podrá recuperar la inversión, incluso aumentar sus beneficios.
Por lo que, según este criterio, el precio que se debe aplicar al producto deberá ser
alto, para cubrir todos los costes de entrada y poder amortizar aquellos relacionados
con el marketing y el diseño.
b) Características más importantes del producto
Siguiendo con los factores a nivel producto, se encuentran las características del
producto, las cuales son fundamentales en este análisis previo a la fijación del
precio del nuevo producto, ya que el consumidor les otorga una gran importancia en
su proceso de compra, y son un factor determinante a la hora de escoger qué
producto comprar entre la oferta disponible y, en consecuencia, en el precio. Dentro
de estas características que pueden hacer destacar a nuestra innovación de
producto encontramos, en primer lugar, el diseño del producto. Se trata de un
diseño novedoso inspirado en los gustos del mercado mexicano al cual va dirigido.
Se caracteriza por ser simple y estilo streetwear, pero manteniendo la esencia
oldstyle que siguen los otros modelos de la marca, siguiendo unas líneas rectas,
pero también redondeadas para transmitir sobriedad y elegancia.
189
También dentro de su diseño, cabe destacar sus referencias a México. Dado que el
producto se ha diseñado con el objetivo de introducirlo al mercado azteca, se han
querido introducir dos referencias para que el consumidor local se sienta
identificado. Asimismo, se pretende que el consumidor recuerde el producto y lo
diferencie del de la competencia. Primero, a través del nombre del modelo (Modelo
‘86), haciendo un guiño al año 1986 en el cual se celebró en México el mundial de
fútbol de la FIFA. Y segundo, a través de los colores que se utilizan, inspirados en la
bandera mexicana, predominando el color crudo (relacionado con la franja blanca y
el marrón que se encuentra en el escudo) y con grandes detalles en verde y rojo.
Este gasto en diseño adicional encarecerá el producto, ya que se deberá recuperar
la inversión adicional destinada a ello.
En segundo lugar, los materiales con los que se han confeccionado las zapatillas.
Este producto se caracteriza por utilizar materiales veganos y reciclables. Éstos se
pueden clasificar en reciclados, los cuales son plásticos o resinas a los cuales se les
da una segunda vida, y los nuevos, con base vegetal, los cuales también se pueden
reciclar. Estos inputs, al ser fabricados mediante procesos muy innovadores, tienen
un alto coste (que detallaremos más adelante), el cual se repercutirá en el precio de
las zapatillas. Por ello, es necesario que el consumidor esté concienciado con el
cambio climático y esté dispuesto a pagar un precio mayor por un producto con un
bajo impacto medioambiental y que sea reciclable.
Por último, este producto tiene una característica diferenciadora con los productos
de la competencia, y es que además de comprar un par de zapatillas, estás
financiando la plantación de dos árboles en proyectos de reforestación. Esta acción
ofrece un gran valor añadido al producto. Además, para la entrada al nuevo
mercado se ha instaurado un procedimiento en el que, el comprador, puede poner
nombre a estos árboles. Cuando el cliente reciba las zapatillas dentro de la caja
encontrará un código QR, escaneando este código se accederá a una plataforma
donde se puede rellenar dos campos con el nombre, y a continuación recibirá un
certificado en el correo electrónico. El desarrollo de este sistema también implica un
coste que se tendrá que repercutir en el precio, pero se obtiene un doble rédito ya
que, si el cliente difunde en sus redes sociales o con su círculo cercano el
certificado, éste servirá como publicidad “gratuita” para la empresa.
c) Posicionamiento del producto:
El posicionamiento del producto es el lugar en la que el producto de una empresa se

encuentra (se posiciona), en la mente de los consumidores, según sus
características y la relación de éstas en comparación con la de sus competidores.
190
En el caso de Saye, el posicionamiento de la empresa se alinea con el
posicionamiento del producto.
En este sentido, la marca se caracteriza por tener un precio medio (de entre 100€ y
160€) en comparación con su competencia directa, la cual ya hemos analizado en el
apartado 5.7. En primer lugar, tenemos a Nothing New, con un precio medio-bajo
(90$-160$), después a LØCI Wear con un precio alto (170€-234€), Ecoalf con un
precio medio (85-200€) y a Kumi Sneakers con un precio medio-alto (160-190€).
Además, el producto tiene un diseño retro, pero siguiendo la línea streetwear que
está de moda entre el público objetivo de la marca, además de estar hecho de
materiales sostenibles de una alta percepción en términos de calidad (considerado
como superior por los propios consumidores mexicanos a través de la encuesta
realizada en el Punto 7).
En consecuencia, debe tratar de mantenerse, en la medida en la que la estructura

de costes lo permita, un precio para el Modelo ‘86 no muy por encima del resto de
productos ofrecidos por la empresa ni de sus competidores para el nuevo producto,
para así poder mantenerse en esa misma posición en la mente de sus
consumidores como un producto percibido como de precio medio, pero con un
diseño considerado como excelente y a la moda.
8.1.2. Factores externos
Habiendo concluido el análisis de los factores internos que inciden en la fijación de

precios en el mercado mexicano para el nuevo modelo de zapatillas veganas, ahora
nos centraremos en los factores externos, específicamente en los del entorno y el
mercado. Este apartado nos permitirá evaluar aquellas variables ajenas a la
empresa y que son difícilmente controlables, y de esta manera diseñar una
estrategia de precios que no solo refleje la propuesta de valor de Saye y sus
características como empresa y de su producto ofrecido, sino que también responda
de manera ágil y efectiva a las cambiantes demandas y expectativas de los
consumidores en el país azteca.
Analizar estos factores externos, tanto del entorno como del mercado, nos
proporcionará información valiosa sobre la competencia, la demanda del mercado,
tendencias del consumidor, regulaciones gubernamentales, entre otras, así como
comprender las condiciones cambiantes de mercado y el entorno para tener
adaptabilidad, construir una imagen de marca sólida y a generar lealtad entre los
consumidores.
191
8.1.2.1. Factores del entorno
En primera instancia, los factores del entorno abarcan una serie de variables y
factores que operan más allá del control directo de la empresa. Estos incluyen
desde las condiciones económicas globales y la estabilidad política hasta los
cambios sociales y/o culturales del país. En el contexto de una estrategia de fijación
de precios, estos factores del entorno pueden ejercer una influencia importante a la
hora de tomar decisiones. A continuación, vamos a detallar algunos factores que
pueden condicionar la fijación de precio final de las zapatillas en el mercado
mexicano.
a) Factores sociales y culturales
Los factores sociales y culturales desempeñan un papel significativo en la fijación de

precios en un mercado debido a su influencia directa en las preferencias,
percepciones y comportamientos de los consumidores. Estos factores pueden
condicionar la fijación de precios de varias maneras. En primer lugar, y como lo
hemos mencionado con anterioridad, en la sociedad mexicana está creciendo la
conciencia ambiental y sostenible, y básicamente los consumidores están más
informados sobre los impactos ambientales y éticos de sus decisiones de compra, lo
que incluye la preferencia por productos veganos y/o sostenibles.
Asimismo, y entendiendo que el segmento de mercado al cual estamos dirigiendo

las nuevas zapatillas de Saye comprende una clase social media-alta que habita en
las principales ciudades y zonas urbanas del país, en este nicho de la sociedad a
imagen de marca y la exclusividad pueden ser factores determinantes en las
decisiones de compra, donde los consumidores están dispuestos a pagar un precio
más elevado por la percepción de valor y estatus asociados.
Por otra parte, eventos culturales, festividades y tradiciones mexicanas pueden

influir en los patrones de consumo. Por ejemplo, se debe tener en consideración
periodos de rebajas o eventos específicos en el año como El Buen Fin ( "El fin de
semana más barato del año"), que es un evento comercial realizado cada año en
México que consiste en la promoción y distribución de productos con el fin de
fomentar el comercio, a través de ofertas, descuentos y/o rebajas sobre el precio (y
por ello, este tipo de tradiciones comerciales afectarían a la estrategia de precios).
192
b) Condiciones económicas del mercado
Las condiciones económicas de un país pueden tener un impacto significativo en la

estrategia de fijación de precios, y esto también es así en el caso de México y las
zapatillas veganas de Saye. Estos factores económicos influyen en la capacidad
adquisitiva de los consumidores, así como en los costes de envío y distribución. A
continuación, analizaremos algunas razones específicas de cómo los factores
económicos pueden condicionar la fijación de precios de zapatillas veganas en este
mercado.
En primer lugar, y adentrándonos en una condición económica como lo es el poder

adquisitivo de los consumidores, y teniendo en cuenta información mencionada con
anterioridad, podemos decir que México es un país con una renta per cápita alta
comparado con otros países latinoamericanos, donde los ingresos anuales en US$
(la suma del salario y otras rentas) en el 2021 fueron 10.410 USD$ (Ingresos
promedio a nivel mundial, s. f.). Por otra parte, con una población de más de 130
millones de habitantes, México es un mercado con potencial para las empresas de
calzado, teniendo en cuenta que, en el 2022, las ventas de estos productos
aumentaron un 11 %, superando los 5,5 millones de USD. (Ficha Sector. Calzado en
México 2023, s. f.-c), y según el INEGI, el consumo per cápita es de 2,6 pares por
año (Ficha Sector. Calzado en México 2023, s. f.-e).
Otras dos condiciones económicas, que consideramos importantes al momento de

fijar el precio de las zapatillas veganas en México, es el tipo de cambio y la inflación.
El tipo de cambio podría afectar directamente los costes de exportación. Sin
embargo, para el caso de Saye, empresa española, el hecho de que sea el euro la
moneda de origen resulta beneficioso ya que el tipo de cambio con el peso
mexicano es favorable, por tanto, estos costes pueden disminuir, y es evidente que
un tipo de cambio favorable puede hacer que los productos exportados sean más
competitivos en el mercado de destino al permitir precios más atractivos. No
obstante, las fluctuaciones (variabilidad) en el tipo de cambio que se puedan
presentar a lo largo del tiempo pueden influir de manera positiva o negativa en la
posición de precios de las zapatillas en relación con los productos locales o
competidores de otros países.
Por otro lado, una inflación alta en México podría afectar directamente la estrategia
de fijación de precios de Saye, considerando que la percepción del consumidor
sobre la inflación puede influir en sus expectativas de precios. Si los consumidores
esperan que los precios aumenten en general debido a la inflación, la empresa
podría tener cierto margen para ajustar sus precios. Entendiendo lo anterior, y según
193
últimos datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México (INEGI),
en los últimos meses del año 2023 el Índice Nacional de Precios al Consumidor
(INPC) se ubicó en 4,26% a tasa anual (Rodríguez et al., 2023) , con lo que suma
nueve meses de desaceleración constante comparado con el año 2022, lo cual
indica que la tasa de aumento de precios está disminuyendo, por cual y hablando en
términos económicos el poder adquisitivo real de los consumidores en México
pueden tener una tendencia al aumento, y de esta manera pueden adquirir más
bienes, o en nuestro caso, pueden tener la capacidad de comprar las zapatillas de
Saye.
Ambos factores mencionados están interrelacionados y pueden impactar a los

costes y la competitividad de las zapatillas en el mercado mexicano, y entendiendo
que estos factores son variables y no controlables por la empresa, se deben
monitorear periódicamente para mantener una viabilidad económica y
competitividad en el mercado de destino.
Resumiendo un poco este apartado, y aunque es evidente que la economía

mexicana es volátil, puede variar y estar sujeta a cambios, en términos generales es
un entorno económico próspero y con buen potencial para el producto que pretende
introducir Saye, donde hay un segmento de mercado con un poder adquisitivo, que
actualmente están demando productos veganos y/o sostenibles y dispuestos a
pagar por ellos.
c) Regulaciones y requisitos gubernamentales
Las regulaciones y requisitos gubernamentales pueden condicionar la fijación de

precios de las zapatillas veganas en el mercado mexicano por varias razones. El
primer aspecto que se debe tener en consideración son los impuestos y aranceles
que pueden incidir directamente en la fijación del precio final de las zapatillas. Para
el caso del mercado mexicano, ya existe en estos momentos un acuerdo comercial,
muy cercano a un acuerdo de libre comercio, que entró en vigor entre los años 2000
y 2001 y que eliminó los aranceles en la gran mayoría de las categorías
arancelarias, en esta esta eliminación se incluye el sector de la zapatería, que goza
desde entonces de un arancel del 0% para la exportación de este tipo de productos
hacia el país azteca (EU Trade - the EU’s single voice in international trade, s. f.-b).
El segundo aspecto a considerar son las regulaciones en cuanto al etiquetado y

demás barreras no arancelarias que pueden afectar la percepción del valor del
producto, así como a la estrategia de precios. En cuanto a México y las reglas de
origen de los bienes, es necesario demostrar que proceden de la UE para poderles
194
aplicar el tratamiento arancelario preferencial del 0%, pero si están sujetas al pago
del 16 % de IVA, tanto si existe una tienda física en el país como si se vende a
través de e-commerce. Por lo demás, no existe ninguna norma fitosanitaria
específica que dificulte la exportación de las zapatillas (Comisión Europea, web
oficial, Access2 Markets, s. f.).
Igualmente, para poder exportar calzado de España a México, es necesario cumplir

una serie de requisitos comerciales y legales. La legislación en torno al etiquetado
del calzado en México se centra en la NOM-020-SCFI-199710 (Norma para el
etiquetado de los productos hechos a base de pieles, cueros, marroquinería y
calzado) y además es recomendable el registro de la marca a nivel internacional
para obtener protección de la propiedad intelectual. En México, el registro de marca
se realiza en el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) (Ficha Sector.
Calzado en México 2023, s. f.-d).
8.1.2.2. Factores del mercado
Por otro lado, los factores del mercado se centran en las dinámicas específicas de la
industria de zapatillas veganas en México, como la oferta y la demanda, la
competencia, y la percepción del valor por parte de los consumidores. La presencia
de marcas establecidas o las preferencias cambiantes y en constante evolución del
consumidor son solo algunos ejemplos de factores del mercado que pueden
impactar directamente en la estructura de precios. Por lo tanto, estos elementos del
mercado son esenciales para evaluar la posición relativa de la empresa y ajustar los
precios de manera acorde para maximizar la participación en el mercado y asegurar
la lealtad del cliente.
a) Tendencias del mercado mexicano
En primer lugar, en cuanto a las tendencias de consumo del mercado mexicano en

relación con los productos importados de Europa y en concreto de España, la
percepción del producto español en México es positiva, y en el caso concreto del
sector calzado los consumidores valoran el made in Spain y lo asocian a productos
de calidad según el ICEX (Ficha Sector. Calzado en México 2023, s. f.-d). En
general, el producto español en este mercado está posicionado en un segmento de
percepción de calidad medio-alto.
Dada la creciente conciencia de la sostenibilidad y el interés en productos éticos, se

puede inferir que las zapatillas veganas podrían tener una buena aceptación entre
los consumidores mexicanos debido a varios aspectos a considerar. El primer
195
aspecto sería la sostenibilidad, lo que sugiere que hay un segmento de
consumidores conscientes de la ética y el medio ambiente. En los últimos años, la
creciente conciencia ambiental entre los consumidores ha posicionado la
sostenibilidad como un criterio crucial de compra, evidenciado por el hecho de que
el 60% (Search | Simon-Kucher, 2023) de los consumidores a nivel global
consideran la ecología al tomar decisiones de compra.
A pesar de presentar desafíos, especialmente en la industria textil, catalogada como

la segunda más contaminante del mundo, esta conciencia ha generado
oportunidades para las empresas que adoptan prácticas más sostenibles. Al ver a
los consumidores como agentes de cambio, quienes buscan contribuir activamente
a la preservación del medio ambiente, se destaca una sensibilización sobre la huella
medioambiental, particularmente en industrias con importantes impactos
ambientales.
Este cambio en la percepción del consumidor también ha impulsado un cambio en la

producción, llevando a las empresas a adoptar prácticas más ecológicas en la
selección de materiales y procesos de fabricación. En el contexto mexicano, esto
sugiere que los consumidores buscan activamente opciones de moda que se
alineen con sus valores ambientales, presentando una oportunidad clara para
productos como zapatillas veganas y sostenibles que respondan a esta creciente
demanda de opciones éticas y respetuosas con el medio ambiente. Esta incipiente
tendencia sostenible sugiere que la demanda de calzado no solo se basará en
consideraciones de moda, sino también en valores éticos y medioambientales. En
este contexto, las marcas que ofrecen zapatillas veganas tienen la oportunidad de
capitalizar esta tendencia haciendo posible la subida de precio del producto a
comparación a aquellas zapatillas que no presentan rasgos sostenibles ,siendo una
tendencia incipiente al posicionar sus productos como una elección consciente y
alineada con las preocupaciones medioambientales de los consumidores. La
educación sobre los beneficios de las zapatillas veganas en términos de
sostenibilidad y ética podría ser clave para impulsar aún más esta tendencia
emergente y consolidar la posición de estos productos en el mercado mexicano.
Y el segundo aspecto a tener en cuenta sería el crecimiento del canal de compra

online, el cual se presenta como un factor significativo que podría impactar
positivamente la disponibilidad y adopción de zapatillas veganas en el mercado
mexicano. Aunque actualmente, la preferencia mayoritaria de los consumidores se
inclina hacia las compras en tienda física (Ficha Sector. Calzado en México 2023, s.
f.-d), el auge del comercio electrónico ha ido ganando terreno. Este cambio en el
comportamiento de compra se ve respaldado por la creciente penetración de
196
Internet y la conveniencia que ofrece el canal online. En este contexto, las zapatillas
veganas podrían beneficiarse directamente de esta tendencia, ya que la oferta en
línea proporciona una plataforma expandida para acceder a una variedad de
opciones éticas y sostenibles. La posibilidad de ofrecer promociones exclusivas en
línea no solo incentiva a los consumidores a explorar y comprar zapatillas veganas,
sino que también puede desempeñar un papel importante en la construcción de la
percepción positiva de estos productos. Al facilitar el acceso a información detallada
sobre las características veganas y sostenibles de los productos, el canal online
puede desempeñar un papel educativo que respalda la decisión de compra
consciente y ética.
b) Competencia en el sector y mercado de destino
Analizar la competencia en el sector del calzado sostenible, y específicamente en el

mercado mexicano, es importante por varias razones, especialmente considerando
la creciente demanda de productos sostenibles y/o veganos que pueden condicionar
la fijación de precios en este mercado. Conocer y analizar la competencia nos
servirá para comprender el entorno de mercado mexicano, incluyendo la oferta
existente de empresas que vendan calzado sostenible, la demanda y los
comportamientos de los consumidores, lo que resulta determinante para la fijación
de precios de acuerdo a cómo los consumidores en este país perciben el valor de
unas zapatillas veganas y de esta manera ajustar la estrategia de fijación de
precios.
Considerando lo anterior y tomando como referencia el benchmarking realizado en

el Punto 5.7, donde evaluamos las principales empresas que son competencia
directa de Saye en México (Nothing new, LØCI Wear, Ecoalf, Kumi Sneakers)
ofreciendo productos similares y a precios competitivos, podemos afirmar que hay
una competencia global y bidimensional en este mercado para las zapatillas
veganas. Primero, considerando que Saye y algunas de las empresas que son
competencia directa son empresas internacionales, hay factores como tasas de
cambio, regulaciones y preferencias culturales de los consumidores locales que
pueden afectar o condicionar la fijación de precio. Por otra parte, el mercado
mexicano tiene características de competencia múltiple, donde la competencia se
lleva a cabo en más de un aspecto, en nuestro caso como lo es el precio, canales
de venta, responsabilidad social corporativa, diseño, servicio postventa, y finalmente
tiempo y costes de envío. Por tanto, nuestra estrategia irá direccionada, en principio,
hacia una fijación de precios de mercado, considerando que ya existen productos
similares en el mercado mexicano, pero ofreciendo una propuesta de valor
diferenciada en cuanto a diseño (streetwear), servicio postventa, canales de venta y
197
precio medio-bajo en comparación a sus competidores directos. Lo desarrollaremos
más en el siguiente apartado.
c) Mercados grises
El mercado gris constituye un sistema colectivo donde los productos se apartan de

las vías tradicionales de distribución de una marca, siendo productos legítimos pero
distribuidos sin la aprobación de la misma. Estos productos, a menudo más antiguos
o pertenecientes a sub-stocks, pueden tener precios inferiores a los encontrados en
las plataformas oficiales de la marca. La distribución suele ser ilegal, careciendo de
garantías y renovaciones. Los vendedores se benefician al comercializar estos
productos en marketplaces como Amazon o Ebay.
En nuestro caso, el mercado gris podría manifestarse a través de canales de

distribución no autorizados o de terceros, especialmente en las plataformas online
de creciente popularidad como son los marketplaces. Aunque Saye se distribuye
principalmente a través del modelo B2B, incluyendo tiendas multimarca y ciertas
marketplaces seleccionadas como Zalando, la presencia en plataformas más
amplias, es decir, dirigidas a un público mucho más general, podría exponer la
marca al riesgo de que sus productos que se aparten de las vías tradicionales de
distribución, bajen de precio y los consumidores decidan finalmente comprarlos por
esos medios que no beneficiaría, en primer lugar, a la propia empresa, ni a sus
minoristas autorizados, quiénes en vistas de esta situación podrían plantearse la
rescisión de acuerdos o escenarios similares.
En esta situación, como ya hemos dicho ,los productos de Saye podrían aparecer
en estos marketplaces a precios inferiores, ya sea porque son modelos más
antiguos, pertenecen a sub-stocks o simplemente se están vendiendo sin la
aprobación oficial de la marca y la distribución ilegal en estos canales puede carecer
de garantías y renovaciones, y todo ello afectaría negativamente la percepción de
calidad y confianza del consumidor. En términos de estrategia de precios, este
fenómeno podría ser perjudicial para la imagen de marca, debido a que los
consumidores podrían encontrar productos de la marca a precios más bajos en el
mercado gris, afectando la percepción de valor de los productos vendidos a través
de los canales oficiales de la marca, lo que a su vez podría generar una
competencia desleal y afectar finalmente a la rentabilidad de Saye, dado que los
precios más bajos en este mercado gris podrían atraer a clientes que de otra
manera comprarían a través de los canales autorizados.
198
Una posible solución a esta problemática podría ser que SAYE implementase
medidas como el monitoreo activo de sus canales de distribución y la relación con
sus miembros, la implementación de acuerdos exclusivos con socios autorizados y
estrategias de marketing que destaquen los beneficios de comprar productos
directamente de los canales oficiales de la marca, como garantías y autenticidad
garantizada, así como el ajuste de los márgenes dentro de cada uno de los canales
existentes para evitar bajadas radicales en los márgenes de beneficio por una de las
partes que pueda ser aprovechada por distribuidores no autorizados.
d) Sensibilidad al precio
La sensibilidad al precio, también conocida como elasticidad precio de la demanda,

refleja cómo el coste de un producto influye en las decisiones de compra de los
consumidores, midiendo el cambio en la demanda en relación con la variación de su
precio. Factores como la calidad, la diferenciación del producto, el valor único, el
beneficio final, los gastos, la urgencia, el costo compartido, la facilidad de
comparación, los sustitutos percibidos, el costo de cambio y la percepción de la
marca impactan en la sensibilidad al precio, que en conjunto es importante para fijar
precios adecuados, ser competitivo y aumentar los ingresos. Conocer la sensibilidad
al precio permite determinar el valor creado en un producto y la disposición de los
clientes a pagar, siendo fundamental para evaluar el éxito de los esfuerzos en el
desarrollo de productos y adaptar estrategias comerciales en consecuencia (Parra,
2023).
En el mercado mexicano, las zapatillas veganas emergen como una alternativa

sostenible y atractiva, pero en este caso la demanda sería una demanda elástica. A
pesar de contar con un precio medio-alto, puede explicarse por la creciente
conciencia y sensibilidad de los consumidores hacia cuestiones éticas y sostenibles.
En este contexto, la elasticidad de la demanda se manifiesta porque los
consumidores deben estar dispuestos a pagar un precio premium por productos que
se alinean con sus valores ambientales y éticos. La demanda de calzado vegano es
sensible al precio, ya que los consumidores perciben que están contribuyendo
positivamente al bienestar animal y al medio ambiente al elegir productos libres de
componentes de origen animal. Aunque el precio puede ser un factor, la elasticidad
de la demanda sugiere que los consumidores están dispuestos a hacer ajustes en
su presupuesto para respaldar productos que reflejen sus valores, lo que contribuye
a la elasticidad en la cantidad demandada de zapatos veganos en el mercado
mexicano.
199
Según el ICEX, los consumidores en México aprecian el hecho de que el calzado
sea de una marca española y están dispuestos a pagar entre un 20 % y un 40 %
más en comparación con el precio promedio del mercado. Sin embargo, si el precio
se vuelve demasiado elevado, los consumidores pierden interés y optan por
productos similares, pero a un costo menor. En este sentido, la estrategia clave
debería centrarse en destacar la diferenciación en términos de calidad, diseño o
precio para capturar un nicho de mercado específico. Esto explica por qué la oferta
española se dirige principalmente a un segmento socioeconómico medio-alto.
(Ficha Sector. Calzado en México 2023, s. f.-d).
8.2. Selección de los INCOTERMS adecuados y su justificación.
Una vez desarrollados todos aquellos factores, tanto internos como externos, que
pueden afectar a la estrategia de fijación de precio de nuestro nuevo producto y, por
tanto, a la fijación de su precio final, es el momento de escoger, antes de acometer
dicha fijación final, un INCOTERM para los contratos de compraventa del nuevo
calzado. Esto es necesario dado que, como sabemos, los INCOTERMS
(International Commerce Terms) se encargan principalmente de delimitar las
responsabilidades de las dos partes de una transacción comercial, comprador y
vendedor, indicando de manera global (es decir, tienen un significado único para
todas las empresas del mundo) quién asume el coste y el riesgo en cada una de las
partes que conlleva el transporte de un producto desde que sale de la fábrica de
producción hasta que llega al destino final (instalaciones del comprador). Por tanto,
para poder determinar un precio final para nuestro nuevo producto, necesitamos
saber hasta qué punto del transporte de la mercancía seremos responsable desde
la empresa (Saye), para de esto modo incluir estos costes dentro de nuestro
desglose.
Esta selección de un INCOTERM, en términos generales y para cualquier empresa,

depende de multitud de factores como el país de destino de las mercancías (en
término de su riesgo-país, nivel de desarrollo, su infraestructura disponible, etc.), del
tamaño del comprador y vendedor y su experiencia en la realización de tareas
logísticas y de transporte, de los modos de transporte necesarios para mover la
mercancía y si esta utiliza o no contenedor, etc. Por ello, en primer lugar,
realizaremos un breve análisis a modo de recordatorio (ya ha sido analizado y por
ello no entraremos en profundidad) de las características principales del nuevo
mercado, México, de la empresa vendedora (Saye) y de sus potenciales clientes
(revisión de los distintos canales de distribución para diferentes tipos de clientes).
200
Comenzando por las características del mercado de destino, el mercado mexicano,
hablamos de un país bastante lejano geográficamente en términos de distancia con
el punto de origen de los bienes (la Península Ibérica), el cual, aun contando con
cierto índice de riesgo en ciertos asuntos político-legales, cuenta con una economía
desarrollada, un entorno empresarial estable y sobre todo una infraestructura
suficiente (aunque con margen de mejora) en términos portuarios, aeroportuarios,
ferroviarios e incluso de transporte terrestre (carreteras) para asumir un alto nivel de
importaciones y exportaciones a nivel nacional. Por ello, en este sentido no
hablamos de un destino especialmente arriesgado, aunque los hay de menor riesgo.
Posteriormente, en cuanto a la empresa vendedora, es decir la empresa analizada

hasta el momento, Saye Brand, hablamos de una empresa de origen español (por
tanto, forma parte del mercado común europeo) de un tamaño pequeño-mediano y
de reciente creación. Por tanto, no dispone de gran cantidad de recursos ni
experiencia en principio, aunque cabe destacar que, por otro lado, tiene más
experiencia en los mercados internacionales que muchas otras empresas de su
misma edad, al haber operado en ellos casi desde su fundación en 2018 a través
del e-commerce. Por ello, aunque su capacidad financiera y poder negociador no
sean excesivamente amplios, podemos considerarla como una empresa con
know-how acumulado en operaciones logísticas internacionales.
Y finalmente, como último eslabón de este breve análisis que pretende

contextualizar y justificar la elección final del INCOTERM, vamos a desarrollar de
nuevo, de manera corta, los diferentes canales de distribución de Saye con el
objetivo de comprender las características y hacer un perfil de los posibles
diferentes clientes a los que la empresa venderá su nuevo calzado Modelo ‘86.
Primeramente, la empresa ha desarrollado un canal directo online B2C a través de
su página web a modo de plataforma de e-commerce. Asumiendo que no existen
intermediarios en este canal, es decir, que la venta se realiza directamente entre
comprador (un particular en un domicilio situado en México en nuestro caso) y
vendedor (Saye, desde España) a través de un operador logístico que se encarga
del transporte de las zapatillas (no se indica en la página web de la empresa ni en
ninguna de sus intervenciones o declaraciones públicas la existencia de algún
intermediario en sus operaciones de e-commerce B2C que tome posesión de la
mercancía), no es necesario fijar un INCOTERM para este tipo de transacciones, al
tratarse de ventas a particulares en las que la empresa debe asumir todo los costes
de transporte en el proceso de venta (costes y riesgos del transporte desde que el
producto sale de fábrica hasta la residencia del comprador). Además, el consumidor
final no participará ni colaborará en ningún momento a sufragar dicho gasto
directamente, dado que la empresa aplica actualmente una política de envíos
201
gratuitos a todos sus envíos no urgentes siempre y cuando estos contengan un par
de zapatillas (en nuestro caso sí lo contendrían, el nuevo Modelo ‘86).
Seguidamente, tenemos el otro canal principal de ventas de la empresa, el B2B. Sin

embargo, en este canal de distribución tenemos dos perfiles de clientes bastante
diferenciados con los que sí que existe la necesidad de establecer un INCOTERM
concreto en la compraventa de las zapatillas, y al tratarse de clientes muy distintos
entre ellos, deberemos diferenciar y subrayar sus características para elegir un
INCOTERM adecuado para cada uno de ellos. En primer lugar, el primer perfil de
cliente de Saye son las tiendas multimarca (pequeñas, es decir, independientes, no
cadenas). Por este motivo, hablamos de una empresa cliente de tamaño pequeño o
mediano, con una cantidad de recursos y experiencia internacional limitadas. Y por
otro lado Saye también tiene otro perfil de cliente: las plataformas online conocidas
como marketplaces. Se trata de empresas de venta online mucho más grandes,
también en términos de recursos disponibles, que están acostumbradas a un
contacto diario con un entorno comercial internacional (envíos de diferentes marcas
de diferentes proveedores de diferentes procedencias) y que adicionalmente, debido
a este mayor tamaño relativo y a su mayor base de clientes fidelizados, tienen un
mayor poder negociador que las tiendas multimarcas independientes para poder
negociar precios más competitivos con los diferentes operadores logísticos
encargados de las tareas de transporte.
Esta diferencia de perfiles notable entre ambos tipos de clientes nos lleva a detectar
la necesidad de escoger dos INCOTERMS distintos para cada uno de estos dos
perfiles clientelares que la empresa maneja en su canal B2B. Para el primero, las
tiendas multimarca, consideramos que el INCOTERM CPT (Carriage Paid To) es el
más adecuado, por varios motivos. En primer lugar, se requiere un tipo de
INCOTERM que permita la intermodalidad en el transporte, para el caso de tiendas
multimarca situadas en el interior del país, y que también posibilite el uso de
contenedores con el objetivo de estandarizar las cargas (las zapatillas van en cajas,
por lo que sería factible utilizar pallets en contenedores). Todo ello nos hace
descartar las cuatro opciones de INCOTERMS exclusivas para marítimo no
contenedorizables (CFR, FOB, FAS y CIF). De los siete restantes, debido al tamaño
y experiencia internacional más reducidas, así como su menor capacidad
negociadora con los operadores logísticos consecuencia de ello en el caso de las
tiendas multimarca, nos lleva a descartar opciones como EXW o los INCOTERMS
del Grupo F en los que el importador toma grandes responsabilidades incluso en el
país de origen de los bienes. Por otro lado, en este caso debemos tener en cuenta
la lejanía geográfica entre España y el mercado de destino, y aunque este no sea un
mercado excesivamente arriesgado, el tamaño mediano de Saye le impide hacer
202
frente a ciertas operaciones logísticas en el país de destino, por lo que los
INCOTERMS del Grupo D no serían factibles para Saye. Quedan, entonces, los del
Grupo C, en los que, aunque Saye asuma parte del riesgo y el coste del transporte
principal (marítimo o aéreo), es necesario hacerlo para mantener a este cliente más
pequeño que no tiene capacidad de negociación con operadores logísticos
españoles (Saye no tiene una gran capacidad en este sentido, pero es más grande
que la tienda multimarca y se encuentra más cerca geográfica y culturalmente para
negociar) y necesita ese empujón para poder completar la transacción. Además, no
se contrataría seguro, y los trámites de importación en México (pueden ser
excesivamente burocráticos) ya quedan a cargo del cliente con el CPT.
Sin embargo, para el otro tipo de cliente, los marketplaces, son importadores mucho
más grandes, como ya hemos analizado. Por tanto, se asume de ellos un tamaño y
una capacidad negociadora y de recursos mucho mayores, así como una mayor
experiencia en términos de transacciones internacionales. Todo ello debería llevar a
que estas empresas puedan conseguir condiciones más eficientes de transporte con
los operadores logísticos que las que podría conseguir Saye como una empresa
mediana y no grande (aun teniendo algo de experiencia en el comercio internacional
y el e-commerce). Por tanto, descartamos fórmulas de los Grupos C y D en los que
el exportador se hace cargo del transporte principal. Sin embargo, aunque
podríamos pensar que lo más lógico es permitir al marketplace importador que
realice todas las tareas logísticas y, en consecuencia, seleccionar un INCOTERM
EXW, pero hemos de tener en cuenta la gran distancia geográfica que existe entre
el origen y el destino de las mercancías. Esto significa que estas plataformas, que
en principio se sitúan en el mercado azteca o el mercado latinoamericano, puedan
tener alguna dificultad para conseguir y controlar de manera efectiva los transportes
locales del producto así como los trámites de exportación del mismo, por lo que
Saye podría colaborar solamente en este sentido, dejando que el mayor poder
negociador consiga mejores condiciones para el transporte principal mientras que
Saye se encarga de contratar el transporte interior en la Península hasta el puerto
de salida finalmente seleccionado.
En resumen, parece más adecuado colaborar con el marketplace en este sentido y

establecer un INCOTERM del grupo F, de los cuales seleccionamos, más
concretamente, el FCA (Free Carrier, al hablar de un transporte que necesitamos
que sea intermodal y que las mercancías puedan ser contenedorizadas, y por ello
descartamos los INCOTERMS del grupo F puramente marítimos y no
contenedorizables como el FOB o el FAS).
8.3. Estrategia y fijación del precio en el mercado de destino
203
Tras la selección de dos INCOTERMS concretos que utilizaremos en las
operaciones comerciales B2B (asumiendo asimismo que en el B2C la empresa
asume todos los gastos logísticos para hacer llegar la mercancía al cliente a su
domicilio), y con la información obtenida después del desarrollo de los factores
internos y externos a la empresa que pueden afectar a la fijación de precios del
nuevo producto, en este cuarto y último apartado escogeremos una estrategia de
fijación de precios concreta y, finalmente, fijaremos un precio final para el producto.
Para cumplir el primer objetivo, detallaremos las razones por la cual nos
decantamos por esa estrategia en concreto, mientras que para la fijación de un
precio final del producto para cada uno de los canales realizaremos un desglose que
nos permitirá observar los diferentes costes de la propia mercancía, los costes de
transporte, administrativos, etc. así como los márgenes que buscarán aplicar cada
uno de los diferentes actores de la cadena de distribución (incluida Saye) para poder
rentabilizar sus operaciones y obtener beneficios en la venta de este nuevo
producto.
8.3.1. Selección de estrategia de fijación de precios y su justificación
En este punto, debemos realizar una selección inicial de una estrategia de precios
en términos generales, pero sin alcanzar un precio en concreto (los obtendremos
para los diferentes canales en el siguiente subapartado). Para Saye, creemos que la
estrategia de precio de mercado sería la mejor elección, tanto por la no alineación
del resto de grandes estrategias de precios (precios descremados y precios de
penetración), como por otras características de Saye en términos de su estrategia y
situación actual que desarrollaremos en este apartado.
En primer lugar, teniendo en cuenta que la estrategia de skimming o precios

descremados es una estrategia de pricing utilizada por las empresas que consiste
en establecer un precio alto inicial de un producto para, al cabo del tiempo, ir
bajando ese precio para llegar a más partes del mercado, consideramos que esta
estrategia no coincide con la que la marca SAYE usaría porque, aunque esta
estrategia busca rentabilizar la parte alta del mercado, podría resultar en una cuota
de mercado pequeña y dejar a la empresa vulnerable frente a la ya existente
competencia local. Además, requiere recursos considerables para promoción y
servicio postventa, especialmente en mercados alejados y la posibilidad de
generación de un mercado gris debido a la importación paralela también representa
un riesgo.
204
La estrategia de precios de penetración tampoco sería adecuada para la marca en
el mercado del calzado vegano porque, aunque esta estrategia busca alcanzar
cuotas de mercado grandes a través de precios bajos, hay varios aspectos a
considerar, como lo es que Saye no se encuentra en una situación de fuerte
competencia en el mercado local ni enfrenta bajos ingresos en los consumidores del
mercado objetivo. Además, los costes generales ya están cubiertos en el mercado
local (lo veremos en el siguiente punto), lo que no justificaría la necesidad de
adoptar una estrategia de precios tan agresiva para la exportación. Adicionalmente,
una reducción significativa podría afectar la percepción de calidad por parte de los
consumidores, especialmente considerando que se trata de productos veganos,
existiendo el riesgo de que los competidores reduzcan sus precios también,
desencadenando una guerra de precios perjudicial para todas las empresas
involucradas cuando en realidad todas ellas se deben destacar por su alto valor
añadido y, en consecuencia, este se debería reflejar en el precio.
La elección de la estrategia de precios de mercado para Saye se respalda por

diversos factores, teniendo en primer lugar a que la marca ya se encuentra en una
posición de precios medio en comparación con sus competidores en otros destinos,
y esto sumado a otras consideraciones, hace que la estrategia de precio de
mercado sea coherente con las expectativas del mercado y contribuya a mantener
la competitividad en la industria del calzado vegano. La justificación de esta elección
no solo se basa en la falta de adecuación de las estrategias de precios
mencionadas anteriormente, sino también en ciertas características específicas de
la estrategia de precios de mercado que se ajustan a las necesidades de Saye. Al
analizar los precios de los competidores, se busca alinear la oferta con las
expectativas del mercado, evitando desviaciones significativas. Este enfoque
estratégico es relevante para mantener una posición sólida y competitiva en la
industria.
Además, en el caso de la introducción de un nuevo modelo, como el Modelo '86, el

incremento en el precio, que se refiere a que el producto al ser una novedad va a
estar al principio en un precio ligeramente superior al de los mismos modelos ya
ofrecidos por la marca a precios similares, se respalda mediante la novedad y
mejoras, permitiendo capitalizar la innovación y cubrir posibles aumentos en los
costos asociados. Esta estrategia, alineada con el ciclo de vida del producto en
crecimiento, posibilita capitalizar la demanda creciente y establecer una posición
sólida en el mercado actual, considerando así tanto la competencia como las
características distintivas del producto.
205
En el mercado existen productos similares como hemos mencionado en el anterior
Punto 5.7, como los son los de los competidores ya posicionados en el mercado y
en este caso, la marca Saye se encuentra en una posición de precios medios en
comparación con sus competidores, con un rango de precios de 100€ a 185€ para
sus zapatillas. Entre los competidores, Nothing New y Ecoalf tienen precios
ligeramente más bajos, pero al considerar los gastos de envío, la diferencia por par
no supera los 11€ para Nothing New y 5€ para Ecoalf. Por otro lado, LØCI y Kumi
Sneakers tienen rangos de precios más altos que Saye, con LØCI llegando hasta
235€ y Kumi Sneakers teniendo un precio mínimo de 160€. Ambas marcas son
percibidas como más caras en comparación con Saye, incluso antes de tener en
cuenta los gastos de envío, que rondan los 30€.
En última instancia, es importante conocer a fondo los costos asociados para poder
aplicar una estrategia de precio de mercado como la seleccionada, pero Saye
cuenta con una estructura de precios bien desglosada y estructurada, donde esta
metodología nos brinda la capacidad de entender con precisión los gastos
involucrados en la producción de nuestros productos y tenerlos siempre en cuenta.
Gracias a esta estructura detallada, y en consecuencia con lo anterior, también
tenemos la capacidad de calcular con exactitud los márgenes que podemos aplicar
sobre esos costos y, con ellos, obtener una ventaja estratégica al permitirnos ajustar
nuestros precios de mercado de manera precisa y alineada con nuestras metas y
con las expectativas del mercado. Esta práctica nos coloca en una posición sólida
para competir, ya que podemos adaptarnos con flexibilidad a las fluctuaciones del
mercado y ofrecer precios competitivos sin comprometer la rentabilidad de Saye.
8.3.2. Fijación del precio final del nuevo producto
Una vez hemos determinado qué tipo de estrategia de precios seguiremos en

nuestra introducción del nuevo producto en el nuevo mercado, el mexicano, y con
toda la información recabada sobre los diferentes factores, tanto internos como
externos, que pueden afectar al precio final de nuestra innovación de producto, es el
momento de fijar un precio final de nuestro producto. Pero para poder hacerlo de
manera efectiva, debemos realizar una estimación inicial de los costes de
producción, que será común para todos los tipos de canales de distribución que la
empresa ha desarrollado. Sin embargo, la fijación de precios no puede ser la misma
en el caso de un canal online directo B2C, que con un canal B2B de un cliente
pequeño (en nuestro caso las tiendas multimarca) que con un canal B2B en el que
el importador es de un gran tamaño (los marketplaces), ya que cada uno buscará
aplicar unos márgenes distintos de beneficio en su actividad minorista (aunque
nosotros apliquemos el mismo para ambos tipos de canales). No obstante, los
206
precios finales, tanto los que ofrecerá Saye como los ofrecidos por los otros dos
tipos de retailers, deben ser lo más parecidos posibles, para evitar la aparición de
los ya mencionados mercados grises o que uno de los retailers acapare todas las
ventas al ofrecer un precio considerablemente menor que el resto por el mismo
producto (el Modelo ‘86).
Adicionalmente, cabe volver a mencionar en este punto que el precio final que se fije
debe estar alineado con las estrategias de posicionamiento y de precios
seleccionada, pero al mismo tiempo con los objetivos comparativos de la empresa y
los precios ya establecidos en aquellos mercados en los que la empresa ya opera a
día de hoy (deben ser precios consistentes entre mercados). Para el caso del canal
B2C, hablamos de un precio que, como ya hemos indicado, será único para todos
los clientes de todos los mercados (precio único universal), por lo que debemos
focalizar nuestros esfuerzos en que este sea consistente con la oferta de precios del
canal B2B, así como con los objetivos y posicionamiento actuales de la empresa. No
obstante, en el caso del B2B es aún más complicado lograr esa consistencia de
precio para el producto ofrecido, por la existencia de dos retailers diferentes que
brindaran el producto final de diferentes maneras, y por ello se debe tratar de
desarrollar una estructura en la que se controlen mucho los márgenes y los costes
asumidos por cada parte, para que estos minoristas no tengan la posibilidad de
subir o bajar enormemente el precio, generando esa inconsistencia entre mercados.
8.3.2.1. Precio de fábrica (EXW) del Modelo ‘86
Llegados a este punto, es el momento de comenzar a desarrollar paso a paso cuál

será el precio final en cada uno de los canales de venta de las zapatillas, pero
comenzaremos por establecer una base común para todos: el valor de la mercancía
al salir de fábrica, o lo que es lo mismo, el coste de producir la zapatilla. Este será el
mismo con independencia de cómo se distribuyan los costes de transporte, se
apliquen ciertos márgenes, etc. Procedemos a mostrar de nuevo la foto del
resultado final de la nueva zapatilla, y a partir de ella desglosaremos brevemente
cuál es su coste total de producción.
207
Como podemos observar a primera vista, hablamos de una zapatilla con varios
factores que pueden claramente encarecer sus costes de producción. En primer
lugar, haremos mención a los costes fijos, aquellos que son siempre los mismos sin
tener en cuenta el nivel de producción del producto determinado (en este caso
nuestra innovación de producto). Sin embargo, es necesario tenerlos en cuenta
dentro de la estimación del coste unitario del producto, ya que tienen un impacto
relevante dentro del mismo y en muchas ocasiones, aunque no hagan variar la
cantidad, están estrechamente relacionados. Un buen ejemplo son los gastos en
diseño (incluyendo el registro de la propiedad del modelo en el país de destino),
innovación, desarrollo y en el departamento de calidad. Todos ellos están
directamente relacionados con el producto y además suelen ser gastos
significativos, pero se deben desembolsar independientemente de la cantidad
producida. Son, asimismo, costes ineludibles en nuestro caso, al hablar de un
posicionamiento basado en el diseño y sus innovaciones, y siendo necesario un
producto de calidad comprobada antes de poner a la venta al público el producto, y
todo ello requiere de recursos financieros y muchas horas de desarrollo.
Otro coste de este tipo que la empresa acomete con independencia de la

producción o la demanda son aquellos en publicidad y otros tipos de
comunicaciones, los cuáles son bastante importantes en el caso de Saye, que
apuesta claramente por herramientas como anuncios online, banners, etc. Por ello,
asumiendo que esto no será diferente en este caso, debemos también tener en
cuenta este gasto fijo.
Finalmente, y siguiendo en la línea del desglose de estos gastos fijos que debemos
tener en cuenta en la estimación del coste final del producto, no podemos olvidar la
208
inversión/alquiler en instalaciones físicas y maquinaria de producción, localizadas
actualmente en Portugal. Estos son importantes y necesarios para poder producir
las zapatillas, pero se deben tener más allá de la cantidad producida y una fracción
de estos debe ser asociada al coste final de cada unidad de este nuevo Modelo ‘86.
En segundo lugar, tras el desarrollo de los costes fijos principales, pasamos al

análisis de lo que supondrá la parte principal del coste del producto: los costes
variables. Por definición, hablamos de aquellos costes que fluctúan en relación con
el incremento o descenso de la producción, por lo que suben cuanta mayor es esta,
y bajan cuanto menor lo es. Por tanto, hace referencia a todos aquellos gastos
relacionados con el producto en sí mismo, destacando por encima de todos en el
caso personal de Saye los materiales utilizados. Como podemos observar en la
imagen anterior, distinguimos cinco distintos que se utilizan en la elaboración de la
zapatilla, y no se trata de materiales para nada simples, ya que todos ellos son
100% sostenibles y 100% veganos.
Primero, comenzando desde la suela de la zapatilla, observamos el caucho

reciclado. Este se suele obtener de países desarrollados que cuentan con plantas
de reciclado, en este caso de neumáticos mayormente al ser el objeto con más
porcentaje de caucho que se pueda reciclar, más desarrolladas que las de otros
países, aunque en otras ocasiones el material obtenido se mueve hasta países en
vías de desarrollo para finalizar su producción a un menor coste. El segundo
material más utilizado en la zapatilla es la napa de maíz, la cual en su mayoría
proviene de China, que es uno de los mayores productores de maíz del mundo junto
con EE.UU, e incluso México y Argentina. Después, la napa de cactus, así como la
de manzana, son materiales mucho más específicos producidos por empresas
particulares de diferentes orígenes, siguiendo un proceso de elaboración mucho
más complejo que los anteriores. Y finalmente, para los cordones, distinguimos el
hilo de bambú, planta siempre asociada al continente asiático y en concreto de
nuevo a China, uno de sus mayores exportadores.
Por todo ello, nos damos cuenta de que, como ya sabíamos, hablamos de
componentes ciertamente especiales, y esta posibilidad de utilizar estos materiales
ofreciendo a la vez un diseño atractivo para nuestro público objetivo es
verdaderamente lo que queremos que nos diferencie. Pero esos materiales no son
fáciles de obtener en el mercado, y cada uno de ellos proviene de partes diferentes
del mundo, lo cual supone un coste adicional en materia de aprovisionamiento que
puede elevar todavía más el coste final de las materias primas. Adicionalmente, se
debe incluir en esta sección de costes variables los gastos de mano de obra para
producir cada zapatilla, a través del conocimiento del sueldo por hora en el país
209
luso, lugar de fabricación actual de las zapatillas de la marca, y otros aspectos como
el tiempo de fabricación necesario en este nuevo modelo.
En este momento, debemos asociar un valor a cada uno de estos conceptos de

gastos para poder estimar de esta manera cuál será el coste unitario de cada
zapatilla del Modelo ‘86 nada más salir de la fábrica. En primer lugar, la empresa
prevé un coste por unidad de 20€ con respecto a los materiales producidos,
destacando el gasto en la napa de cactus y manzana, las cuales aun no formando
parte de la estructura principal de la zapatilla son materiales bastante exclusivos y
difíciles de obtener (también se han incluido costes del empaquetado de la zapatilla,
así como de la tela o forro interior de la zapatilla). En segundo lugar, siguiendo con
el otro tipo de costes variables, la mano de obra se estima que corresponde con 15€
por cada unidad producida, entendiendo que el tiempo necesario para la fabricación
de cada unidad es superior a una hora de trabajo remunerada al salario mínimo de
Portugal, superior al de muchos otros países del mundo.
Posteriormente, pasamos a los costes fijos, empezando por el que sin duda será el
más alto de todos: la infraestructura, incluyendo múltiples conceptos dentro de este
valor unitario tales como el recinto de fabricación, la maquinaria utilizada, el gasto
energético y de recursos durante la producción, el mantenimiento de dicho espacio y
su maquinaria, etc. La empresa estima que todo esto corresponde a 17€ por unidad
producida. Asimismo, debemos también tener en cuenta los gastos en diseño y
control de calidad, que se prevé que estén entorno a los 3€ por unidad, junto con los
gastos en publicidad y comunicaciones online por parte de la empresa para la
promoción del nuevo modelo, algo verdaderamente importante donde invierten gran
cantidad de dinero, estimando una correspondencia de unos 5€ por unidad.
Todo ello nos deja una estimación de coste total unitario del nuevo calzado de unos
60€ una vez este sale de la fábrica. Como hemos indicado anteriormente, esto nos
servirá como punto de partida para poder, a partir de este coste unitario común para
todos los canales de distribución actuales de la empresa, desglosar el coste de las
responsabilidades logísticas, administrativas, etc. y asociarla a cada uno de los
miembros del canal, indicando también el margen de ganancias estimado para cada
uno de ellos.
8.3.2.2. Fijación de precios en el canal B2C
Empezaremos con el canal más directo que la empresa ha desarrollado: el canal

B2C online, en el que a través de su página web la empresa pone a la venta sus
zapatillas y las hace llegar al domicilio del cliente, que en este caso estará situado
210
en México. Partimos de un coste inicial de 60€ sin contar ningún tipo de transporte,
ni interior, ni principal ni de última milla, así como tampoco ningún arancel o algún
tipo de gasto administrativo, los cuáles deben de ser añadidos. Por tanto, en este
caso no hay un intermediario ni se aplica un INCOTERM que delimite la
responsabilidad del intercambio de los bienes, sino que simplemente serán todos
asociados a la propia empresa que realiza la distribución minorista online de forma
directa.
Esta identificación de factores la vamos a realizar utilizando la herramienta que

ofrece Santander Trade (Cálculo de precio de venta de exportación -
santandertrade.com, s. f.) para el cálculo de precios de exportación, a través de las
estimaciones de la empresa con respecto a los costes propios o presupuestos
obtenidos de operadores logísticos, así como de los datos ofrecidos por las
autoridades mexicanas en términos de aranceles y otros gastos aduaneros o
administrativos necesarios para la exportación. Mostramos las siguientes imágenes
obtenidas desde dicho software, y posteriormente desarrollaremos cada una de las
partidas de coste que aparecen:
En primer lugar, como ya hemos indicado, partimos de ese “precio” de salida de

fábrica, al que añadimos inicialmente dos euros por cada unidad al coste asociado
al gasto en el transporte interior. Existen diferentes opciones para realizar este
transporte, consolidando la carga con otras compañías en un camión o
desconsolidándola. Esto dependerá de las unidades que se transporten en cada
trayecto, pero siempre rondarán ese precio porque existe la opción de hacerlo de
ambas maneras, pudiéndose adaptar la empresa a cada circunstancia en términos
de demanda.
211
Posteriormente, debemos tener en cuenta el coste fijo de las formalidades
aduaneras de exportación asociadas a cada unidad, y nuestra estimación es de un
solo euro, al tratarse de un mercado europeo de origen en el que, aunque existe
cierta burocracia y documentación que debe aportarse (a la cual asociamos el coste
en términos temporales de una persona que lleve a cabo su correcta compleción),
no hay problemas adicionales relacionados con otro tipo de aspectos que puedan
complicar y encarecer este proceso. Por supuesto, el coste asociado a cada unidad
podrá variar dependiendo de cuántas unidades se exporten en cada envío, pero
según las estimaciones de demanda de la empresa y otros factores se encontrará
cercano a esta cifra.
Después, otro aspecto es el coste de la manipulación de la carga en el puerto, para

lo cual también se debe de contratar a una empresa especialista en esta actividad, y
al ser un sector con una limitación de opciones considerable, el coste de manipular
la carga puede situarse (de nuevo dependiendo de variaciones en la cantidad de
zapatillas exportadas) a los dos euros por unidad. Todo ello nos deja un coste actual
de 65 euros hasta este punto. Vamos a añadir la próxima parte de este desglose
para continuar con los siguientes gastos derivados de este transporte a destino:
Desde esos 65 euros que teníamos hasta ahora, debemos añadir el coste total del
transporte principal, en este caso asumimos que cada par de zapatillas costará de
media alrededor de unos 5€ de transportar hasta las fronteras mexicanas según
estimaciones de la empresa basadas en el precio actual de los fletes aéreos y
marítimos desde la Península Ibérica hasta el país mexicano y de cargas del peso y
212
las dimensiones de nuestras cajas de zapatillas. En cuanto al seguro, hemos
indicado que no conllevará coste porque, en principio, la cantidad de los envíos
realizados en el marco del canal B2C serán de cantidades menores que para los
clientes del B2B, por lo que la empresa decide no asegurarlo.
Posteriormente, observamos los costes de manipulación de la carga en destino, en

México, los cuáles la empresa estima que serán más baratos que en nuestro país
por la diferente situación en la que se manejan los puertos y aeropuertos y por el
nivel de salarios en términos generales más bajos que en nuestro país. En el
apartado de aranceles, nos beneficiamos del acuerdo comercial ya mencionado, por
lo que no existen aranceles a la exportación del nuevo Modelo ‘86 en México. Ahora
bien, en el apartado de costes de las formalidades aduaneras, el coste por unidad
se estima que puede ascender a los 4 euros, al ser necesario cumplir con muchos
criterios (prueba de origen de los bienes procedentes de Europa, necesidad de tener
una dirección registrada a través de un agente aduanero, etc.) en una aduana
considerada como bastante estricta.
Y como último eslabón de este desglose de costes unitarios encontramos el

transporte interior de las mercancías, en este caso a través del país azteca. Serán
muchos los diferentes destinos que puedan tener los bienes dentro del mismo país,
y las cantidades variarán, pero teniendo en cuenta que es necesario tanto el
transporte desde el puerto a un domicilio concreto para cada una de las zapatillas y
no todas irán a un almacén común (es decir, hay que pagar la logística de la última
milla), el coste puede ascender hasta los 5 euros por unidad en contraste con los 2
euros del transporte interior en nuestro país (todas las zapatillas van a un mismo
punto y además el poder y la habilidad de negociación con proveedores logísticos
españoles es mayor). Todo lo anterior nos lleva a un coste final de 80 euros con los
bienes situados en el domicilio del consumidor. Por ello, es en este momento donde
la empresa debe aplicar el margen de ganancia que desea percibir de la exportación
de sus productos al mercado mexicano, así como aplicar a dicho precio final
cualquier impuesto sobre el valor añadido del producto (IVA).
En este caso, la empresa desea obtener un margen de beneficios del 72,5% por
cada unidad vendida, lo que haría que el precio final de cada par de zapatillas
vendidas en la web de Saye sea finalmente de 138€. No obstante, debemos aplicar
el IVA, el cual corresponde por el tipo de artículo un gravamen del 16% («Operativa
del e-commerce en México», 2023), como requisito gubernamental del gobierno
mexicano a la hora de vender nuestro producto, aunque no dispongamos de tienda
física, como ya habíamos visto en los factores del entorno. Eso hace que el precio
final de venta al consumidor, el cuál será indicado en la web, sea de 160,08€ (será
213
redondeado a 160€ por motivos relacionados con una mayor facilidad de
comprensión en las estrategias de comunicación).
Es un precio algo mayor que el de los modelos de características similares

(zapatillas streetwear de caña baja y suela de caucho) que actualmente tiene a la
venta Saye, pero se justifica por ese mismo componente de novedad, así como ese
alto valor añadido en términos de sostenibilidad percibido. Además, podemos decir
que a la vez se sitúa a los precios de mercado del nicho de las zapatillas
sostenibles, por lo que nos ajustamos con este precio a la estrategia de precios
anteriormente señalada.
8.3.2.3. Fijación de precios en el canal B2B
Es momento de pasar a la fijación de precios del canal B2B, en el cuál, como hemos
comentado, tenemos dos perfiles de clientes diferentes. Comenzaremos por
desglosar los costes del canal de venta de las tiendas multimarca de tamaño
pequeño, en los que Saye asume parte de los costes mientras que la otra parte son
asumidos por la tienda multimarca. Cabe recordar que, en el apartado número 3 se
seleccionó como INCOTERM el CPT, que implica que Saye hace frente al coste del
transporte principal hasta el puerto/aeropuerto mexicano, y a partir de ese punto la
tienda multimarca se responsabiliza de los trámites de importación y el transporte
interior, los cuáles serán más sencillos y menos costosos que para Saye como
empresa extranjera en el país.
Partimos, de nuevo, de un precio de fábrica de 60 euros, y volvemos a utilizar la

herramienta ofrecida por Santander Trade para el cálculo del precio final de venta a
través de este canal de venta indirecto:
214
En este caso, los costes unitarios con respecto al anterior canal de distribución
bajan en un total de 2,50 euros (en el anterior llegaba a los 70 euros). Esto se debe
principalmente a una previsión de mayor demanda de zapatos por parte de estas
tiendas que hará que algunos costes fijos con respecto a los trámites de
exportación, contratación de fletes y servicio de carga de mercancías en el puerto
de origen sean menores por unidad, al repartirse entre más pares. Por tanto,
observamos que nuestro coste particular como empresa asciende a los 67,50 euros,
y del resto de operaciones de transporte se encargaría la empresa mexicana, los
cuáles también se verán reducidos por ese componente de conocimiento local en
términos de negociación y contratación de operadores logísticos y de trámites
aduaneros de importación. De hecho, podrían llegar a alcanzar unos costes
adicionales con respecto al precio de pagado por la importación de 7,25 euros,
como observamos en la siguiente tabla siguiendo estimaciones de costes en cada
uno de los criterios:
La empresa Saye deberá aplicar su margen de ganancias desde la cifra de 67,50

euros, que es el punto donde su responsabilidad sobre la logística de los bienes
acaba. En este caso, al demandar la empresa multimarca una cantidad mayor, el
margen de ganancias aplicado debe ser algo menor que el anterior del 72,5%, pero
no lo suficientemente pequeño, para evitar la existencia de mercados grises y evitar
la venta del producto en dichas tiendas a un precio mucho menor del deseado y que
desentone con el posicionamiento y la imagen de marca deseadas.
Por ello, hemos escogido como cifra el 60% de margen, que significaría la venta de
las zapatillas a estas tiendas locales mexicanas a un precio de 108€ por par. A ese
precio, estas empresas deben sumar alrededor de 7,25 euros de costes adicionales
sobre los que ellos se hacen responsables con el INCOTERM escogido,
acercándose a una cifra cercana a los 115€ (115,25€ más exactamente) de coste
215
por unidad. Sobre esa cifra, ellos mismos pueden escoger el margen que deseen
ganar (lo ideal sería que aplicasen alrededor de un 20% de margen para que el
precio de la zapatilla se cerrase en unos 160€ incluido el IVA del 16% como ocurre
con la venta directa online), pero Saye se asegura de que la zapatilla no baje de ese
precio más su IVA del 16%, unos 134€ (115,25 + el IVA del 16%), ya que es algo
que podría ser incluso ilegal, y si lo hiciesen además podría quedar bastante por
debajo de la media de mercado y distorsionar la estrategia de posicionamiento
anteriormente mencionada e incluso provocar una especie de guerra de precios en
el mercado que podría perjudicar a todas las empresas del mismo. Por todo lo
anterior, de nuevo esta fijación de precio se ajusta a los objetivos, oferta actual y
estrategia de la empresa en todos los sentidos.
Y, por último, vamos a llevar a cabo el desglose de costes del último perfil de cliente
del canal B2B: los marketplaces. Como ya hemos argumentado, se trata de
empresas mucho más grandes (por ello se ha establecido un INCOTERM con
menos responsabilidades para Saye), las cuáles pueden reducir costes por sí
mismas debido a las economías de escala que generan en sus propias operativas
logísticas y su mayor experiencia en compraventas internacionales, pero también
puede hacerle reducir a Saye todavía más esos costes al demandar (se trata de una
previsión) una mayor cantidad de zapatillas por cada envío. Por todo ello,
planteamos esta última tabla a través de la herramienta de cálculo de precios de las
exportaciones ofrecida por Santander:
En este último canal de venta, y partiendo otra vez desde esa cifra de 60 euros de
precio original, debido a ese aumento previsto en las cantidades demandas el coste
estimado de todas las operaciones logísticas que Saye llevará a cabo ha bajado
ligeramente, hasta alcanzar un precio de 63,25€ en el punto donde la empresa
pierde la responsabilidad de las operaciones logísticas. El resto de las operaciones
serán llevadas a cabo por la plataforma marketplace, y se prevé el siguiente
desglose de costes para realizarlas:
216
Vemos como los costes por poner a la venta sus zapatillas y llevarlas hasta sus
consumidores puede subir hasta los 8€ por unidad. Por tanto, al precio que cada
marketplace le pague a Saye, deberá añadirle estos costes antes de aplicar el
margen de ganancias deseado. En este contexto, y partiendo desde ese precio de
63,25€ de coste para nuestra empresa, aplicando un margen algo superior, del 65%,
al anteriormente aplicado a las tiendas multimarca del 60%, Saye estaría vendiendo
su mercancía a un precio final de 104,35€ por unidad al marketplace cliente. Estos
deberán sumar, antes de aplicar el porcentaje de ganancias, sus costes de
transportes, que como ya hemos indicado se encontrarán alrededor de los 8€,
llegando a un total de 112,35€ de coste por par.
Desde este coste, la plataforma debe fijar un margen de ganancias, sobre el cuál
Saye no tiene un gran poder de negociación. Sin embargo, el precio mínimo de
venta para la plataforma, incluyendo el IVA, será de 130,30€ (112,35€ +16% de
IVA). Este es un precio por debajo del que la empresa realmente desearía, por ser
un precio por debajo de los del mercado, y sería algo que iría en contra de la
estrategia y objetivos anteriormente mencionados. Sin embargo, y aunque sabemos
que se trata de empresas que manejan grandes cantidades de stock, y que tienen
una gran demanda y por ello puede permitirse el establecer márgenes de ganancias
más reducidos con el objetivo de aumentar sus ventas, se entiende que aplicar un
margen de entre un 15 y un 20% sobre la cifra de 112,35€, el coste final para el
marketplace, no sería algo descabellado. Siguiendo ese segundo porcentaje algo
más alto (sería un porcentaje estándar digamos, sin aplicar descuentos temporales,
etc.), nos llevaría a un precio final de venta al consumidor de 156,40€ (sujeto a
posible redondeo al alza o a la baja por temas de comunicación, etc.) sin tener en
cuenta la posible adición de gastos de envío.
217
Este es un precio bastante cercano al que Saye ha fijado en su canal online directo
B2C, y es por eso que la empresa ha decidido aplicar un margen superior de
ganancias al del escogido en las tiendas multimarca, para así evitar que el precio de
venta en los marketplaces fuesen inferiores a los ofrecidos en la web de Saye,
robándole un gran número de ventas y afectando negativamente a la estrategia de
posicionamiento e incluso propiciando la aparición de mercados grises por salirse de
la estrategia de precios de mercado (sería un precio por debajo de los del mercado
actualmente). Es cierto que estas plataformas podrían reducir su margen de
ganancias durante ciertas épocas del año (rebajas, Black Friday, etc.) y ofrecer un
precio menor, pero este no podrá ser nunca menor de 130€ (no es una cifra
excesivamente lejana de los 160), y además esa reducción se realizará sobre la
base comunicativa de una promoción temporal asociada a un determinado evento,
por lo que los efectos negativos para la imagen de marca y su posicionamiento
serían algo menores en caso de que estas plataformas decidan llevar a cabo estas
reducciones en su margen.
Una vez hemos completado este proceso de fijación de precios para los distintos
canales de distribución que Saye lleva a cabo actualmente (propondremos algunos
nuevos canales de distribución, especialmente offline, en el siguiente apartado), no
debemos olvidar que esa cifra y esos márgenes deben, en primer lugar,
implementarse de manera correcta, sin errores, y ser comunicados de manera
correcta al público objetivo. Pero, sobre todo, algo quizás aún más importante sea el
control de los resultados derivados del determinado precio fijado por la empresa.
Esto se debe a que un proceso de este tipo es, por diversos motivos, uno
completamente dinámico. En primer lugar, por el propio mercado (sector) y sus
miembros, es decir, nuestros competidores, los cuáles monitorear nuestra actividad
(al igual que nosotros hemos monitoreado y adaptado nuestros precios a la suya) y
reaccionar ante ella adaptando sus precios. Después, por el propio entorno nacional
(políticas gubernamentales, épocas de descuentos), al cual hay que adaptarse
constantemente, adaptando la política de precios con respecto a los posibles
cambios en este sentido. Y por último, mirando más hacia el interior de la propia
empresa, por los posibles cambios que se pueden dar dentro de la empresa en
términos de desarrollo de nuevos objetivos, cambios en las estrategias
empresariales o de marketing (cambios en la estrategia de posicionamiento,
segmentación o alguna de las estrategias de los elementos del marketing mix). Este
dinamismo afecta de lleno a nuestra fijación, y si es necesario debemos estar
preparados para actuar en consecuencia.
218
8.4. Estrategia de distribución minorista
Por último, en este quinto apartado, desarrollaremos la estrategia de distribución

minorista que la empresa seguirá en su entrada al mercado mexicano con su
innovación de producto: el Modelo ‘86. Por tanto, estableceremos cuáles serán los
diferentes canales de distribución, es decir, las diferentes vías de comercialización,
de los que la empresa hará uso para poner a disposición del nuevo público estas
zapatillas, incluyendo en ellos a ciertas organizaciones, las cuales pueden operar
tanto online como offline, para que intervengan y ayuden en este el proceso de
hacerlas llegar al consumidor final, ya sea una empresa o un consumidor individual.
Consecuentemente, en este punto el propósito es detallar este proceso y establecer

cómo se distribuirá el nuevo modelo. Para ello, distinguiremos entre la estrategia de
distribución minorista offline, es decir, aquella que hará uso de canales de
distribución que no utilicen Internet para transmitir la propiedad de los bienes (en
este caso, los pares del Modelo ‘86) al cliente final, y la estrategia de distribución
minorista online, cuyo principal atributo es el uso de esta red mundial para ponerlos
a la venta. Por supuesto, existe una gran diferencia entre ambos tipos de estrategias
de distribución y sus canales, que tendrán miembros, longitudes e incluso
consumidores finales diferentes. No obstante, antes de empezar con su desarrollo,
cabe mencionar ciertos aspectos que deberán ser comunes para ambos.
En primer lugar, hemos de considerar que, al hablar de las diferentes vías de

comercialización disponibles para una empresa fabricante, esta buscará,
principalmente, escoger aquella o aquellas que mayores beneficios les reporte(n).
Sin embargo, como ya hemos mencionado, un canal de distribución (excepto
aquellos que sean directos, tanto offline con tiendas propias u online a través de una
web de venta propia) está formado por varios tipos de organizaciones, cuyos
intereses suelen ser los mismos (obtención de beneficios, cuota de mercado, etc), y
por ese mismo motivo suelen chocar, al ser intrínsecamente mutuamente
exclusivos. Metafóricamente, podemos describirlo como un pastel del que todas las
empresas quieren el mayor número de porciones posible, o sea, tener el mayor
control posible sobre él, etc. Esto puede generar, inevitablemente, conflictos entre
las diferentes partes, lo cual puede provocar la ruptura de las relaciones entre ellas
y, en consecuencia, la imposibilidad de vender un producto a través de un canal
determinado.
Por todo ello, debemos desarrollar una estrategia de distribución minorista la cual,
en ambos escenarios, el online y el offline, logre ser resiliente ante este tipo de
desafíos provocados por conflictos entre las partes, y para ello los acuerdos
219
alcanzados deben tener en cuenta la posición, objetivos e intereses de todos sus
firmantes, y no solo los propios. En el supuesto de que esto no sea así, un miembro
del canal estará insatisfecho prácticamente desde el principio, y, en consecuencia,
dicho canal no durará mucho, dado que en el momento en el que a la parte
descontenta le ofrezcan un acuerdo más beneficioso, no dudará en abandonar el
actual, o al menos darle menos prioridad en caso de estar obligado legalmente a
cumplirlo.
Asimismo, y por esta razón, buscaremos el desarrollo como empresa de canales

cortos, que nos permitan tener el mayor control posible, algo bastante necesario por
el tipo de producto, el sector y su valor añadido, y que no nos obliguen a establecer
un sinfín de relaciones con diferentes distribuidores, dado que eso podría hacernos
perder ese control en términos distributivos. Además, esto es algo que casa con el
tamaño mediano y, por tanto, con el reducido poder de negociación de la empresa,
lo que hará que una decisión excesivamente rentable, desde el punto de vista
económico, el establecer muchas relaciones con grandes cadenas en las que las
condiciones del acuerdo impliquen menores márgenes de beneficios que los
deseados, aunque estos pudiesen provocar aumentos en el número de ventas.
Todo esto nos lleva a una conclusión clara: la estrategia de distribución debe estar
razonada, y, sobre todo, ser coherente con el resto de estrategias, objetivos y
situación actual de la empresa, en términos de segmentación, posicionamiento,
elementos del marketing mix, etc. Solo así podremos lograr un lanzamiento de
producto exitoso de nuestra innovación de producto en el mercado azteca. Sin
embargo, cabe mencionar que, tanto estas estrategias, objetivos e incluso la
situación de la empresa pueden cambiar, así como otros factores del entorno, del
mercado, etc. Por tanto, podemos definir a la estrategia de distribución, al igual que
hicimos con el precio, como una dinámica y cambiante sobre la cuál debemos
considerar cambios a lo largo del tiempo.
Finalmente, en términos de la estructura de nuestra estrategia de distribución, ya

hemos indicado que cada una de las dos partes que desarrollaremos, la distribución
online y la offline, serán diferentes entre sí, con diferentes miembros, longitudes,
clientes objetivos, etc. Sin embargo, ambas seguirán una línea de cobertura de
mercado única, siendo esta una estrategia de distribución selectiva. Por tanto, esto
significa que nuestro nuevo modelo no estará disponible en cualquier punto de venta
(o una gran mayoría), sino que solamente estará en ciertos de ellos, los cuáles
serán debidamente (razonadamente) seleccionados en base a criterios de
alineación con nuestro público objetivo, estrategias de posicionamiento, etc. para
cada una de las dos partes de nuestra estrategia de distribución minorista.
220
Esto se debe a que, como hemos explicado con anterioridad, no nos dirigimos a un
público masivo, sino que lo hacemos a un público con ciertas características
demográficas (jóvenes y adultos, los cuales tengan un nivel de renta media-alta),
geográficas (población urbana de ciertas ciudades mexicanas), psicográficas (clase
social media-alta con estilo de vida sostenible) y de comportamiento (consumidores
proactivos e informados). No obstante, tampoco hablamos de un segmento de la
población extremadamente pequeño, ya que, si lo fuese, deberíamos decantarnos
por una distribución más exclusiva, escogiendo puntos de venta muy limitados, o
incluso un único punto de venta tanto para el canal online como el offline. Asimismo,
la innovación de producto, aunque tiene un alto valor añadido por unidad debido a
su componente sostenible y vegano, no es un producto considerado de lujo, ni tiene
un componente técnico. Este es otro argumento más a favor de la decisión tomada
en cuanto a la selección de una distribución selectiva.
Tras esta contextualización de la estrategia de distribución, y la explicación de los

puntos en común entre las dos partes de la misma ya diferenciadas, la distribución
online y la distribución offline, es el momento de entrar en detalle acerca de todos
los elementos que compondrán cada una de ellas, y todas las decisiones que
tomaremos para cada uno de estos canales.
8.4.1. Estrategia de distribución offline
Comenzando por la estrategia de distribución offline que desarrollará Saye en el

mercado mexicano, es importante destacar en primer lugar que, aunque las
zapatillas SAYE Modelo ‘86 están dirigidas a consumidores individuales finales, en
este caso la empresa establecerá dos canales B2B principales, con dos tipos de
negocios clientes con características diferentes entre sí. Estos serán los encargados
de vender el producto directamente al consumidor final, y nosotros como empresa
europea ya no seremos responsables de los bienes, perdiendo su propiedad una
vez pisen el territorio mexicano. Se trata, por tanto, de una exportación directa por
parte de Saye en ambos casos, en la que no establece con estos negocios ningún
tipo de relación de agente/distribuidor, con las cuáles la compañía seguiría siendo
responsable y manteniendo el control en cierta parte de la venta final del producto, y
simplemente ambas partes se ciñen a una relación de compraventa internacional de
mercancía.
Esta decisión se debe, mayormente, a dos factores. El primero es el tamaño y la

relativa inexperiencia de Saye. Hablamos de una empresa de tamaño mediano,
creada hace menos de 5 años la cual, aunque ha operado desde su creación en
221
determinados mercados internacionales, no dispone de los recursos, ni de poder
negociador ni conocimientos (know-how) suficientes para tomar el riesgo adicional
de establecer relaciones contractuales con colaboradores locales en el marco de
esta distribución offline. Y el segundo es la confrontación directa con uno de los
objetivos principales de la empresa a nivel general: alcanzar la rentabilidad en el
corto plazo. Esto supone que Saye no se encuentra en el mejor momento para
realizar ciertas inversiones fuertes que pongan en riesgo la consecución de este
objetivo, como lo sería aplicar una forma de entrada al mercado, como una
franquicia, joint venture o incluso una adquisición, las cuáles, aun otorgando ese
control deseado, comprometen una importante cantidad de recursos de los que la
empresa dispone de manera muy limitada y, en consecuencia, aumentan el riesgo
del plan de internacionalización en su conjunto.
Estos dos factores nos llevan, por tanto, a decantarnos por la exportación directa
(venta simple de la mercancía al cliente internacional, en este caso mexicano) como
la forma de entrada más adecuada para la situación actual de Saye ya que, aunque
muestre algunas desventajas como el menor grado de autoridad sobre la
distribución del producto al cliente final y las decisiones asociadas a este, existen
algunas fórmulas que nos permitirán aumentar de cierto modo ese control que no
podemos adquirir a través del resto de formas de entrada más arriesgadas y
estructuras de canales de distribución más desarrollados. La primera es el
desarrollo de canales ciertamente cortos, en el que solo se dará una venta directa a
los dos tipos de empresa cliente, y esta se encargará directamente de poner a la
venta el producto sin incluir más intermediarios.
Llegados a este punto podemos pensar que, al perder la propiedad de los bienes, la
empresa cliente podría revender los bienes e incluir más intermediarios no
autorizados para que realicen esa tarea de distribución final o cumplan alguna otra
misión dentro del canal. No obstante, Saye establecerá condiciones contractuales
concretas para evitarlo, y además aplicará márgenes de beneficios y precios de
venta ajustados para evitar esta posibilidad, y de ese modo tener cierto poder real
sobre los precios finales y los puntos de venta del nuevo modelo. Es cierto que esto
no evita al cien por cien que pueda ocurrir, pero al menos Saye se aseguraría de
que el hacerlo sea lo menos beneficioso posible desde el punto de vista económico
y que, además, pueda tener consecuencias legales.
Teniendo toda esta información general con respecto a la estrategia de distribución

offline, desarrollaremos dos tipos de canales de distribución minoristas concretos,
dirigidos a dos perfiles de empresas diferentes. Cada uno de ellos tendrá un
desarrollo y unas condiciones diferenciadas (por ejemplo, las ya mencionadas en el
222
apartado 3 de INCOTERMS), por sus diferencias en tamaño, poder negociador y
características intrínsecas.
8.4.1.1. Desarrollo del canal de distribución offline B2B a través de tiendas de moda
multimarca independientes
En primer lugar, comenzamos por el perfil de negocio offline de menor tamaño: las
tiendas multimarcas de moda independientes (no son cadenas con múltiples tiendas
físicas bajo la misma marca). Estas ya son un perfil de cliente que Saye tiene en
otros países en los opera, y es algo que le ha permitido aumentar las ventas al no
solo limitarse al canal de venta directa online como hacía originalmente. Por este
motivo, hablamos de desarrollar un canal de distribución offline sobre el que la
empresa ya tiene cierta experiencia y tiene una estrategia clara en términos de su
funcionamiento.
Esta se basa en el cumplimiento de ciertos criterios por parte de la empresa

minorista independiente para poder establecer acuerdos con Saye. Como ya hemos
mencionado, esta no se dirige a un público masivo, sino que tiene un target muy
definido, y además vende un producto con un alto valor añadido con características
sostenibles. Todos estos factores hacen que Saye no pueda establecer relaciones
comerciales con cualquier tienda multimarca escogida al azar, o simplemente tratar
de conseguir acuerdos con el máximo número de tiendas de este tipo, sino que
debe ser selectivo a la hora de hacerlo (siguiendo también esa estrategia de
distribución selectiva indicada anteriormente). Por tanto, es necesario establecer
ciertos criterios de selección que permitan a la empresa tener un marco sobre el
cuál analizar las propuestas recibidas, o incluso para dirigirse directamente a ellas
(personal de ventas, etc.) con el objetivo de aumentar las ventas a través de este
canal.
En primer lugar, las tiendas deben tener una localización concreta, situándose en
zonas o barrios de renta media-alta en las ciudades mexicanas de mayor tamaño
como Ciudad de México, Tijuana, León, Puebla, etc. Este criterio se debe a la
necesaria alineación con la estrategia de segmentación de Saye, en la que se
decidió dirigirse a un público urbano con dinero suficiente para pagar ese precio
adicional que supone la compra de nuestras zapatillas veganas con respecto al
resto de tipo de calzado más convencional. Y, en segundo lugar, las tiendas
minoristas deben compartir, al menos en un mínimo grado, los mismos valores de
sostenibilidad que Saye promueve. Por ello, preferiblemente escogeremos o
buscaremos cerrar acuerdos con tiendas de moda sostenibles, dado que en ellas se
da por supuesta esa relevancia de los valores sostenibles en el retailing. Además,
223
en ellas, la presentación del producto, el servicio y atención al cliente y la capacidad
de proporcionar información sobre el producto y sus características sostenibles y
éticas es otro factor esencial para escogerlas, ya que, de este modo, estos
establecimientos podrán contribuir positivamente a la imagen de la marca Saye y no
al contrario, reforzando asimismo la percepción de sostenibilidad y ética asociada al
nuevo modelo.
Alternativamente, y reiterando esa preferencia por este tipo de tiendas, también se

podría valorar propuestas que no provengan de una boutique multimarca
expresamente sostenible, es decir, que vendan productos de marcas no
exclusivamente dedicadas a la fabricación de productos sostenibles o veganos
como puede ser la nuestra. No obstante, estas deberán cumplir con el resto de los
aspectos necesarios, en términos de la ubicación concreta de las tiendas ya
desarrollada, o la necesidad de una atención y servicio al cliente adecuada y atenta
con disponibilidad de información sobre la marca, sus materiales de fabricación y los
valores éticos y sostenibles de la misma.
En este momento, podríamos plantear nombres concretos de establecimientos

independientes con todas estas características que podrían pasar a ser clientes de
Saye. Sin embargo, tanto por no ser empresas o marcas relevantes ni siquiera a
nivel mexicano, y por el amplio número de opciones que tendríamos que incluir,
simplemente nos ceñiremos a estas características comunes que las tiendas
seleccionadas tendrán en caso de ser seleccionadas.
8.4.1.2. Desarrollo del canal de distribución offline B2B a través de cadenas

comerciales
En esta segunda parte del desarrollo de la estrategia de distribución offline, es el

momento de dar el salto a un perfil de cliente de características relativamente
diferentes al anterior, aunque compartan el hecho de ser una empresa. Hablamos
de las cadenas comerciales, o cadenas de tiendas, que entendemos como una red
de dos o más puntos de ventas propiedad de una misma empresa (por tanto, ya no
nos referimos a una única tienda independiente) y gestionados de manera
centralizada por ella misma (Nyda, 2023).
Por ello, observamos un perfil de cliente de tamaño mucho más grande, que suele
operar a un nivel de precios algo menor que las tiendas multimarca independientes
al alcanzar ciertas economías de escala en las operaciones logísticas y derivadas.
Esto le lleva a obtener un mayor poder negociador en el mercado a la hora de
establecer cualquier tipo de acuerdo comercial con sus proveedores, y
224
consecuentemente el acuerdo que consigamos con cualquier cadena mexicana
tendrá condiciones (por ejemplo, un INCOTERM diferente al establecido con las
tiendas multimarca) y criterios de selección diferentes con respecto al anterior canal
de distribución offline. Además, la disponibilidad de perfiles de este tipo, es decir, la
piscina de cadenas disponibles en México es, por motivos obvios, más reducida que
la de tiendas multimarca, ya que existe un mayor número de negocios
independientes que de cadenas por el simple hecho de la alta inversión necesaria
para desarrollar una empresa de este tipo.
Sin embargo, y profundizando en los ya citados criterios de selección de este tipo de

empresas, podemos decir que, aun teniendo en cuenta esa menor disponibilidad de
marcas para establecer relaciones con ellas, de nuevo reiteramos la idea de que no
se escogerá cualquier tipo de cadena de tiendas minoristas, ni se seguirá una
estrategia de seleccionar o buscar acuerdos con el máximo número de ellas. Estas
deben tener ciertos requisitos que se ajusten de manera total, o al menos parcial, a
las estrategias de segmentación y posicionamiento de Saye.
En primer lugar, estableceremos ciertos criterios similares a los que señalamos en el

canal de distribución anterior: cadenas con tiendas localizadas en ciudades grandes
y más concretamente en barrios con población de renta media-alta que vendan
productos de moda y calzado (es decir, con una sección dedicada a ello dentro de
sus tiendas) y que ofrezcan una presentación del producto y un servicio al cliente de
calidad (que sea percibido de esa manera por los clientes). Sin embargo, el criterio
difiere del utilizado en el caso de las tiendas multimarca en un aspecto clave: la
búsqueda de establecimientos que comercialicen únicamente productos de moda
sostenibles. Esto es así debido a la no existencia de ninguna cadena de tiendas en
México con estas características y esta dedicación exclusiva a los productos textiles
y de calzado sostenible.
Todo lo anterior nos hace excluir algunos tipos determinados de retailing minorista
asociados a las cadenas comerciales, como los conocidos “category killers” (en el
sector de la moda mexicano podrían ser Decathlon en el ámbito más deportivo, o
Primark) o los “discount stores” (en México destaca la empresa Tiendas Bará).
Claramente, este tipo de cadenas no se dirigen al mismo segmento objetivo que
Saye, y simplemente se dirigen a un público masivo a través del ofrecimiento de
precios lo más bajos posibles.
Nos dirigimos, en consecuencia, a otro tipo de retailers que se ajustan mejor a todos
los criterios mencionados anteriormente, como lo son los grandes almacenes. Se
tratan de tiendas de gran tamaño localizadas en un edificio o recinto techado, por lo
225
general de varios pisos, y que venden un variado tipo de productos divididos por
departamentos, con el objetivo de cubrir una amplia gama de necesidades: ropa,
calzado, muebles, menaje, decoración, alimentación, confección, etc. y cuya
extensión debe superar los 2500 M² (MarketingDirecto, 2022). Este tipo de cadenas
de tiendas se caracterizan por trabajar con muchas marcas al mismo tiempo y por
no buscar una reducción continua de los precios, como sí suele ocurrir en el caso de
los tipos de minoristas indicados en el párrafo anterior.
Dicho esto, y teniendo en mente un tipo de retailer específico que podría alinearse
con los objetivos de Saye, la cadena de grandes almacenes con la que se busque
cerrar un acuerdo debe, además de cumplir con los requisitos de localización
urbanos, los cuales suponemos de antemano que cumplen al estar clasificados en
esta categoría de retailer, compartir el mismo público objetivo de Saye en términos
de renta y ofrecer una atención al cliente de calidad superior. En este sentido,
profundizando en las diferentes opciones de este tipo de cadenas comerciales
existentes en el mercado mexicano, podemos descartar ciertas empresas las
cuáles, por su público objetivo y las marcas de calzado que ofrecen actualmente, no
acabarían de cuadrar a la empresa.
En primer lugar, y aunque se trata de una cadena muy popular en las ciudades del
país, Palacio de Hierro comercializa productos considerados de lujo o de marcas
con gran reconocimiento internacional, por lo que es algo que no cuadra con la
descripción ni del producto ni la marca Saye (todavía por reconocer en el ámbito
internacional). Posteriormente, otras cadenas como Suburbia (propiedad de la
empresa Liverpool, la cual mencionaremos después) o Coppel se dirigen a una
clase media-baja. De hecho, en el caso de la primera, se dirige a este segmento
poblacional debido a que su empresa propietaria, Liverpool, se dirige a un segmento
medio-alto, y pretende que Suburbia cubra la parte restante del mercado, lo que
hace que no sea una opción factible para la empresa (tampoco lo es Coppel).
Por ello, Liverpool emerge como una opción a priori alineada con la segmentación y
el posicionamiento de la marca Saye. Además, es uno de los retailers más
importantes y populares del país, y dispone de tiendas en todas las ciudades más
importantes del país en sus zonas residenciales de rentas más elevadas o, en su
defecto, en zonas del centro de la ciudad. adicionalmente, ofrecen un excelente
servicio al cliente que es valorado como tal por los clientes. Por ello, Liverpool se
alza como una opción prioritaria para Saye.
Como alternativa a esta cadena de grandes almacenes, podemos incluir a la cadena

de tiendas departamentalizadas Sears, con origen americano (donde se dirigen a un
226
público objetivo de nivel de renta más bajo) pero totalmente establecida en el
mercado mexicano, siendo incluso propiedad del conocido empresario Carlos Slim,
donde ha conseguido posicionarse como una opción para el público de clase media
(no alta) y de edad relativamente joven en las secciones de moda y calzado
(Modaes, 2014), incluso trabajando con marcas internacionales de estilo streetwear
como Puma.
Es cierto que en este caso no se estaría teniendo en cuenta el segmento de renta

alto, al cual Sears no se dirige al confrontar directamente con Liverpool y Palacio de
Hierro, pero al mismo tiempo sería una vía de comercialización adecuada, con
tiendas localizadas en áreas de clase media de la gran mayoría de ciudades
mexicanas de gran tamaño. Por todo ello, y aunque Liverpool sería la opción que
más se ajusta, pero teniendo en cuenta el hecho de que al mismo tiempo es una
cadena muy importante en el país con gran poder de negociación, Sears emerge
como una segunda opción que también podría satisfacer la mayoría de los intereses
de Saye en términos de la estrategia de distribución offline.
8.4.2. Estrategia de distribución online
En este segundo apartado, desarrollaremos la estrategia de distribución minorista

online que la empresa desarrollará para introducirse con éxito en el mercado
mexicano. La distribución y el comercio a través de medios electrónicos,
comúnmente conocido como e-commerce, ha crecido exponencialmente en los
últimos años, especialmente a raíz de la pandemia, y es por ello que todas las
empresas, incluida Saye, otorgan actualmente el mismo nivel de importancia al
desarrollo de canales de distribución online que al de los tradicionales (a través de
tiendas físicas), desarrollados en el punto anterior.
En él, hemos visto cómo los dos diferentes canales desarrollados se clasifican como
B2B, es decir, los clientes de Saye son empresas que toman propiedad de la
mercancía, en este caso los pares del nuevo Modelo ‘86, y posteriormente ponen a
la venta ese producto sin que SAYE intervenga realmente en ese proceso (ya no
tiene la propiedad). En este nuevo contexto online, vamos a introducir un nuevo
cliente: el consumidor final, con el desarrollo de un canal B2C, pero también
desarrollaremos un canal B2B a través de la figura de los marketplaces, plataformas
virtuales desarrolladas en línea, clave en la distribución minorista online en la
actualidad, con empresas como Amazon, Ebay o Aliexpress siendo protagonistas de
un crecimiento asombroso y acaparando una gran parte de la cuota de mercado
mundial en la venta de múltiples tipos de productos.
227
8.4.2.1. Desarrollo del canal de distribución online B2B a través de marketplaces
Continuando con este último tipo de miembro del canal mencionado, podemos
afirmar que México no es una excepción dentro de la regla establecida en términos
del enorme crecimiento experimentado por el comercio electrónico y, más
concretamente, de las plataformas de compra en línea o marketplaces. Por ello, la
inclusión de este tipo de distribuidores se antoja crucial en el intento de Saye por
integrar su producto en el nuevo destino, darlo a conocer a una mayor audiencia
(disponen de una gran base de clientes y alta demanda) y poder, de esta forma,
aumentar las ventas.
Sin embargo, debemos considerar que no podemos escoger cualquiera de ellos,

aunque la elección de los marketplaces como miembro del canal de distribución
minorista online parezca obvia por todas las ventajas que puede ofrecer en términos
de exposición y ventas. Esto se debe a la necesidad de que esta plataforma que
finalmente seleccionemos se ajuste a diferentes parámetros necesarios para
adecuarse a las estrategias de segmentación, posicionamiento e incluso de precio.
En el continente europeo, la empresa trabaja con el marketplace de origen alemán

Zalando, el cuál opera en todo el mercado común y es ciertamente uno de los
líderes en el sector del calzado. Pero este no es el único motivo que justifica su
selección, ya que se trata de una empresa que, además de desarrollar proyectos
sostenibles (Do.MORE – our sustainability strategy, s. f.), tiene un público objetivo
de características bastante similares a las que Saye se dirige, y cuenta con gamas
de productos de estilo similar (streetwear) al de nuestro modelo (cosa que le
convierte en uno de esos comercios donde una persona que busque zapatillas de
ese estilo se piensa en consultar). El acuerdo entre ambos, según ha sido descrito
por la CEO de la empresa barcelonesa, Marta Llaquet, también es un acuerdo
simple de compraventa como ocurre en el caso de las tiendas multimarca, es decir,
Zalando cierra una operación de compraventa con Saye, y a partir del pago del
montante correspondiente toma posesión de la mercancía de manera directa y,
consecuentemente, pasa a gestionarla y ponerla a la venta.
No obstante, este carece de una presencia significativa más allá de las fronteras de
Europa, por lo que no podemos considerarlo como una opción el replicar este
mismo modelo en el nuevo mercado, aunque sí buscaremos una fórmula contractual
similar en la que se realice una exportación directa, como en el caso de la
distribución offline. De nuevo, el motivo radica en el deseo de maximizar los
beneficios por parte de Saye, aunque esto le cueste perder cierto control sobre la
distribución final de su producto e incluso su precio. Viramos, por tanto, y con este
228
contexto inicial, al estudio de opciones de marketplaces alternativas a las cuáles
vender nuestro producto.
Como podemos intuir, existe un amplio y creciente número de opciones de este tipo
de plataformas, de diferentes tamaños y enfoques sectoriales en los diferentes
países del mundo. Pero en el mercado mexicano, de todas las alternativas
disponibles, la opción que mejor encaja con la estrategia y necesidades de la
empresa es el marketplace Puerto de Liverpool, asociado a la cadena de grandes
almacenes Liverpool mencionada en la estrategia offline, frente a otras opciones
como Mercado Libre, Linio, Joor, Wish o el propio Amazon. Su elección radica en
diversos factores que lo hacen la mejor alternativa.
En primer lugar, hablamos de una institución referente en el país, como ya hemos

destacado anteriormente, y tras el crecimiento de este tipo de plataformas
e-commerce, la empresa mexicana decidió dar el paso e introducirse en la venta
online. Esto hace que toda la experiencia acumulada de años ofreciendo un servicio
de retailing excelente, siendo uno de los líderes del sector de las tiendas
departamentales y gozando de una reputación excelente, se haya trasladado
inevitablemente al ámbito online. Por ello, se ha convertido en tan solo unos años en
un marketplace de confianza para los consumidores mexicanos, ocupando en 2020
el primer lugar junto a Amazon en las preferencias de compra en línea, y
construyendo así una nueva y sólida base de clientes. Asimismo, cabe destacar que
esta base de clientes comparte segmentación (debido al uso de la misma marca por
parte de la empresa) con la propia tienda física, y como podemos recordar este fue
uno de nuestros motivos para escoger a Liverpool como tienda preferida para
desarrollar parte de nuestro canal offline B2B. Por ello, de nuevo utilizaremos el
mismo criterio en esta situación.
Adicionalmente, el Puerto de Liverpool está respaldado por tecnologías como

Google Cloud en su plataforma y se le distingue como un referente en
transformación digital, y para mantener su reputación y renombre, Liverpool
mantiene ciertas barreras para nuevos miembros del marketplace, lo que refleja su
enfoque en mantener estándares de calidad y control. Estas barreras incluyen
requisitos como códigos de barras registrados ante GS1 México, cumplimiento de
Normas Oficiales Mexicanas, empaque especial solicitado por la marca, y la
capacidad de expedir facturas. Pese a ellas, el proceso se presenta igualmente
como una oportunidad para Saye, ya que garantiza que solo negocios con un
compromiso serio y capacidad operativa accedan a la plataforma, y la empresa
sería considerada una de ellas.
229
Por otro lado, en el caso de Liverpool, y por ejemplo no en el de Joor por su enfoque
más B2B como plataforma de venta para las empresas pero no de cara al público
como pueden serlo Amazon o Mercado Libre, esta se asemeja mucho más al caso
de estos dos últimos y vende productos directamente al consumidor. Esto es algo
que nos ofrece la posibilidad de negociar un acuerdo de exportación directa que
deseamos, ya que el marketplace puede tomar posesión de los bienes una vez
estos lleguen a sus manos y encargarse directamente de su venta al tener la
plataforma adecuada para hacerlo. Esto es algo parecido a lo que hace Saye con
Zalando en el mercado europeo, y por tanto es algo positivo para su elección dado
que ya conoce el funcionamiento de este tipo de operativa.
Otro punto a favor que justifica la elección de Puerto de Liverpool como cliente para
poder poner a la venta nuestro producto a través del medio online es el excelente
servicio al cliente y herramientas de soporte que ofrece la plataforma. Esto es algo
sobre lo que, de nuevo, ya habíamos argumentado la importancia en el punto
anterior, y volvemos a hacerlo en este. Para una marca como Saye que ofrece un
producto de alto valor añadido, este servicio al cliente y la atención a los detalles en
la presentación del producto en la plataforma, incluso la resolución de dudas por
parte del marketplace es crucial para conseguir mantener e incluso mejorar la
imagen de marca, al poder confiar como empresa en que los compradores de
nuestras zapatillas tendrán a través de Liverpool una experiencia de compra
sobresaliente y con un servicio post-venta.
Como beneficio adicional y hablando en términos logísticos, Liverpool cuenta con

alianzas estratégicas con empresas como DHL, UPS o Estafeta, lo que hace posible
simplificar las entregas y permitiendo a Saye despreocuparse por el aspecto
logístico y confiar en que las entregas están realizadas por operadores logísticos
confiables. Si esto no fuese así y los pedidos llegasen en malas condiciones o a
destiempo, esto es algo que podría afectar negativamente a la imagen de marca.
Además, la plataforma cuenta con opciones flexibles de pago y facilidad para el
seguimiento de pedidos, lo que mejora todavía más si cabe la experiencia del
usuario.
Finalmente, como última ventaja a destacar, vemos que Liverpool cuenta con una
estrategia y unos objetivos en materia de sostenibilidad que se ajustan con los
valores de SAYE. Se consideran una empresa de carácter ecológico, manteniendo
compromiso con la sostenibilidad la cual es una estrategia llamada "La Huella de El
Puerto de Liverpool" reflejando una preocupación genuina por aspectos
ambientales, sociales y de gobernanza (El puerto de Liverpool: relación con
inversionistas, s. f.).
230
Llegados a este punto en el que hemos justificado y desarrollado la elección de “El
Puerto de Liverpool” como nuestra nueva plataforma marketplace en el mercado
mexicano, también es necesario argumentar la exclusión de algunas de las otras
opciones que la empresa ha valorado pero que, finalmente, ha preferido no escoger,
asumiendo que en una estrategia de distribución selectiva se debía ceñir a un única
alternativa (que combinada con otras en el resto de tipos de canales forman esa
distribución selectiva y no única).
En primer lugar, Mercado Libre es una plataforma líder en toda Latinoamérica. Sin
embargo, su plataforma dirigida a un público masivo y con la búsqueda de bajos
precios no concuerda con los valores sostenibles y la estrategia de alto valor
añadido de Saye, siendo Liverpool más adecuado al ofrecer, en otras categorías de
producto, mercancías y marcas de un mayor prestigio, lo cual se alinea mejor con la
calidad y valores de la marca.
Joor, aunque sólido, se orienta más como una vitrina de exposición que no vende
directamente productos al consumidor final, lo cual no coincide con la estrategia de
Saye de llegar directamente a su audiencia objetivo. Por otro lado, Linio, aunque
tiene cierto alcance en Latinoamérica (aunque México no es su localización más
fuerte), no dispone del prestigio deseado (ha enfrentado críticas y desafíos en
cuanto a su confiabilidad y calidad de servicio por parte de los usuarios relacionados
con entregas y existencias), además de poder observar claras divergencias en
términos de valores y estrategias comerciales con la marca Saye. Por todo ello, la
adopción de esta plataforma como nuestro marketplace podría derivar en una mala
experiencia de nuestros clientes y, por tanto, ir en contra de nuestra imagen y
reputación de marca.
Finalmente, también se han barajado otras opciones como Wish o Palacio de Hierro,
pero en última instancia han quedado descartados, aunque por motivos diferentes
(de hecho, más bien opuestos). El primero, si bien crecientemente popular en el
mercado azteca debido a la influencia americana, se caracteriza por ofrecer precios
extremadamente bajos debido a la importación de productos directamente desde
fábricas asiáticas sin ningún tipo de reputación asociada a los productos vendidos.
Obviamente, esto no es para nada lo que Saye busca, y adicionalmente si sumamos
a esto los tiempos de entrega prolongados para recibir el producto (afecta
negativamente a la imagen de marca), nos lleva a descartar sin duda esta
alternativa . Y en el caso del segundo, ocurre algo totalmente opuesto: hablamos de
un gran almacén que, como Liverpool, ha desarrollado un marketplace tras años de
experiencia en el sector del retailing en tienda física, pero se dirige a un público de
231
renta muy alta, ofreciendo mayoritariamente productos y marcas de lujo, algo que
tampoco se ajusta con lo que Saye necesita.
8.4.2.2. Desarrollo del canal B2C a través de una página web propia
En este segundo canal de distribución dentro de la estrategia de distribución

minorista online, encontramos la venta directa al consumidor (B2C) a través de la
propia página web de la empresa. Se trata del primer canal que desarrolló la
empresa, ofreciendo una metodología de compra muy simple e intuitiva desde el
principio con el desarrollo de una tienda online. Nada más entrar a la web se
encuentran todos sus modelos disponibles, los cuáles se pueden comparar,
observar, comprobar disponibilidad de tallas, etc. Una vez el cliente se decide por
uno, sólo tiene que añadirlo al carrito, proceder al checkout, completar sus datos, y
realizar el pago. Todo ello en un proceso que puede llevar algo menos de un minuto.
Es un proceso en el que, con el objetivo de aportar seguridad al comprador, no se

sale en ningún momento de la página web de la empresa, ni a la hora de pasar a la
plataforma de checkout, ni en el momento de completar el pago. Por todo ello,
observamos que la empresa trata de mantener el máximo control posible sobre este
canal, y hacerlo lo más directo posible, simplemente poniendo a la venta sus
zapatillas, y trasladándolas, en caso de compra por parte de un consumidor, a su
domicilio particular a través de un operador logístico (distinto en cada país en el que
la empresa opera online actualmente). Estos son la única entidad externa que juega
un rol en este canal de distribución aparte de la propia empresa, pero esta función
es totalmente imprescindible para Saye. Se encargan de realizar todas las
operaciones de transporte de la mercancía vendida desde su origen en la fábrica de
Saye hasta el domicilio particular del cliente, incluyendo todas las tareas que este
proceso comprende (incluso almacenaje de mercancías si es necesario para reducir
costes de envíos).
Por tanto, la tarea logística es subcontratada de manera integral para lograr esa
eficiencia y buen nivel de servicio en las entregas que Saye no podría lograr por sí
misma, pero la empresa no pierde en ningún momento la propiedad de los bienes,
los cuáles son simplemente movidos y manipulados por una empresa especialista
en esta tarea, y la empresa no tiene que lidiar con ningún tipo de intermediario para
lograr ese deseado control sobre este canal y las decisiones sobre el mismo. En
este contexto, y viendo la adaptabilidad de este canal propio con la situación y
objetivos de la empresa, se puede plantear la posibilidad de desarrollar, en la misma
web, una plataforma de venta online dirigida a negocios (es decir, un canal online
directo B2B). Sin embargo, descartamos la idea por un motivo principal: es
232
necesario mantener el control sobre los clientes, y al considerar la implementación
de una sección B2B online totalmente abierta al público debemos ser cautelosos, ya
que perderíamos la capacidad de conocer qué tipo de empresa o marketplace
pondría a la venta nuestro producto, lo que dificultaría alinearlo con nuestras
estrategias de segmentación y posicionamiento.
Lo que sí que se podría crear, aunque no suponga ofrecer la venta directa de

productos, es un rincón exclusivo en el sitio web para recibir propuestas de
empresas que deseen trabajar con nosotros y comprar nuestras zapatillas como
empresa. Eso nos permitiría mantener esa “última decisión”, a la vez que no
cerramos la puerta a ninguna venta B2B, pero esta sección entraría dentro del
marco de la distribución offline, ya que la venta no se cierra a través de una tienda
online, sino a través del contacto posterior entre las dos partes.
En este contexto, la web de SAYE se convierte en el elemento clave en el canal

B2C directo, ya que es el medio utilizado tanto para exhibir el producto como para
completar la venta. Por lo tanto, ofrecer una experiencia óptima a todos los usuarios
que la visiten, desde el principio hasta la finalización de la compra, es especialmente
relevante en este contexto, con el objetivo de evitar los tan habituales “abandonos
de carrito” u otros problemas similares en las etapas previas y posteriores a la
compra. Sin embargo, aunque actualmente la página web de SAYE brinda una
buena experiencia por la facilidad al realizar la compra y adherir productos al carrito,
un catálogo muy accesible y con imágenes claras, y un proceso de compra sencillo
en términos generales sin salir de la propia web, también se pueden identificar
ciertas áreas de mejora dentro de ella. Abordarlos la llevarían a ser aún más óptima
y, en consecuencia, a una mayor probabilidad de aumentar las ventas.
En primer lugar, la empresa debe tratar de reducir los tiempos de espera al inicio de
la carga del sitio web, de aproximadamente de 2-3 segundos en estos momentos.
Esto es algo esencial en un entorno de comercio electrónico donde la rapidez es
crucial, y por ello debemos asegurarnos de que nuestra web de compraventa directa
proporcione información precisa y que, al mismo tiempo, se presente de manera
rápida. Además, muchas estadísticas demuestran que incluso pequeños retrasos
pueden afectar significativamente a la retención de usuarios y las conversiones.
Después, la visualización de productos, actualmente ofrecida a los usuarios

mediante fotos en primer plano del perfil de las zapatillas, podría mejorarse
mediante herramientas como la posibilidad de hacer zoom (ampliar) y rotar
virtualmente cada modelo de zapatillas para examinar detalles como la puntera o el
233
talón. Todo ello contribuiría a una experiencia más completa y detallada para los
usuarios.
8.4.3. Multicanalidad vs omnicanalidad en la estrategia de distribución de

Saye
Tras el desarrollo de la estrategia de distribución minorista de Saye en su entrada al

mercado mexicano, es importante, como último objeto de estudio, analizar de
manera breve el grado de omnicanalidad alcanzado por la misma, es decir, hasta
qué punto los canales de distribución y los diferentes puntos de contacto
establecidos por la empresa (también conocidos como touchpoints) tanto online
como offline están integrados entre sí. Una mayor integración de los mismos llevará
a la empresa a brindar una experiencia más uniforme y fluida a través de todos ellos
(de nuevo, tanto online como offline), logrando al hacerlo lo que denominamos
omnicanalidad.
No obstante, para que pueda existir omnicanalidad en la distribución, primero debe

de haber multicanalidad, es decir, que la empresa venda sus productos a través de
dos o más canales de distribución distintos, normalmente tanto online como offline.
En el caso de Saye, podemos detectar, gracias a esa definición simple, la
multicanalidad, ya que la empresa dispone de dos canales de distribución offline y
otros dos online. Sin embargo, estos pueden actuar de manera independiente, es
decir, actuar de forma que el usuario no pueda moverse entre ellos de manera fluida
para completar sus compras, o, por el contrario, pueden actuar de forma más
integrada. Esto último corresponde, en relación con lo explicado en el anterior
párrafo, con el concepto de omnicanalidad, y por tanto cuanto más integrados estén
los canales de distribución en su estrategia, hablaremos de un mayor grado de
omnicanalidad, mientras que si se da una mera existencia de diversos canales, pero
estos actúan de forma independiente entre ellos, hablaremos simplemente de
multicanalidad.
Algunos ejemplos de estrategias que permiten la integración entre canales son las
técnicas tan implementadas en la actualidad por parte de las empresas como el click
& collect (comprar online y recoger en tienda), webrooming (mirar y escoger el
producto en la web y comprarlo en tienda) y showrooming (consultar, palpar o
probar el producto en tienda, y comprarlo online con envío a domicilio).
En el caso de Saye, observamos un grado de omnicanalidad que podríamos

considerar como inexistente, o prácticamente nulo, dado que los canales actúan de
manera independiente y no existe una integración promovida a través de la
234
estrategia de distribución de la empresa que busque mejorar esa interconexión entre
ellos. No obstante, es cierto que un cliente, bajo su propio criterio, podría acudir de
todas maneras a uno de los puntos de venta físicos del producto, por ejemplo en
nuestro caso una tienda multimarca donde éste sabe que se venden las nuevas
zapatillas Modelo ‘86 (las tiendas multimarca clientes de Saye aparecen en la
página web de la marca, y podríamos decir que este es el único elemento utilizado
para desarrollar la omnicanalidad), probarlas in situ, y finalmente no adquirirlas en
dicho establecimiento, esperar a volver a casa y comprarlas online debido a que,
además del nuevo modelo, quería comprarlas junto con un accesorio concreto para
ellas. Este supuesto, que sería un claro proceso de showrooming, no ha sido
realmente incentivado por Saye, ya que solo muestra las tiendas multimarca físicas
disponibles en su web, pero no hace nada más para desarrollar esa omnicanalidad
y, en consecuencia, no podemos hablar de una estrategia omnicanal.
Para poder desarrollarla, parece evidente la necesidad de una mayor inversión de

recursos por parte de la empresa, comenzando por la disponibilidad de tiendas
propias (sobre las que tendría el control total) o, en su defecto, por el desarrollo de
acuerdos de distribución que nos proporcionen más control sobre la disposición de
los diferentes elementos en el establecimiento de venta. Esto es clave para poder
comenzar la integración entre canales a través de la aplicación de diferentes
herramientas y técnicas de omnicanalidad disponibles (algunas ya han sido
mencionadas), tanto a través de la tienda como la web de la marca. Su
implementación marcaría el comienzo de un camino directo hacia una estrategia de
distribución omnicanal y, en el caso de Saye, internacional.
No obstante, y aunque tras esta explicación pudiera parecer del todo lógico el
desarrollo de una estrategia de este tipo para la empresa, ya hemos argumentado a
lo largo del trabajo la razón por la cual de momento la empresa no se puede
plantear dar este paso y debe limitarse a la comercialización a través de la fórmula
de exportaciones directas, y es esa baja disponibilidad de recursos financieros o,
dicho de otra forma, la priorización de la obtención de beneficios ante las
posibilidades de inversión. Esto no significa que, en el futuro, especialmente si la
empresa consigue rentabilizar definitivamente su actividad durante un cierto período
y obtener beneficios a la vez que aumenta las ventas, la empresa se plantee
evolucionar sus canales de distribución para obtener más control sobre ellos e
incluso desarrollar estrategias de omnicanalidad a raíz de ese mayor poder sobre su
distribución.
235
Gráfico 77: Diagrama de canales de distribución de Saye
8.5. Logística de distribución minorista (tender logístico)
En este momento, y tras la completa explicación de nuestra estrategia de

distribución que desarrollaremos en nuestra entrada a México, es importante tener
en cuenta en este sentido la logística de distribución necesaria para poder llevar a la
práctica todos estos canales de comercialización. Por ello, dado que Saye, al ser
una empresa de tamaño mediano, no dispone de medios propios para llevarla a
cabo, necesita de un operador logístico que realice esa tarea por él a cambio de una
remuneración. Por ello, lo que veremos a continuación es un tender logístico, o
dicho de otro modo, una disposición de los requisitos que Saye necesita de su
potencial operador para poder establecer una acuerdo de servicio con él. Hemos
eliminado algunas partes relativas a una breve presentación de la empresa y la
selección de los INCOTERMS, con la mera intención de no reincidir con lo ya
explicado anteriormente en este proyecto (pero en el documento adjunto a los
posibles operadores sí iban incluidos estos apartados).
8.5.1. Origen y destino de la exportación
En primer lugar, identificaremos de manera detallada el origen y el destino de la

exportación, es decir, indicaremos el recorrido geográfico que seguirán las nuevas
zapatillas desde su lugar de fabricación hasta el destino final. Si tomamos en cuenta
la información mencionada en el anterior apartado, podemos encontrar varias pistas
en cuanto a los puntos de origen y destino de la mercancía. En primer lugar,
sabemos que Saye es una empresa de origen español radicada en Barcelona, por lo
que podemos intuir que los pares tendrán como punto de partida algún punto de la
nación española. Y en cuanto al destino de la exportación, sabemos que esta será
la nación mexicana, dado que se trata de un modelo producido en exclusiva para
este país.
236
Sin embargo, debemos acotar con mayor precisión estos puntos de origen y destino,
y para ello tendremos en cuenta, entre otros aspectos, los objetivos comerciales de
la empresa, específicamente en cuanto al proceso de distribución donde se
plantean, de forma similar a los planteados en el punto anterior, dos canales de
distribución diferenciados: un canal de distribución B2B dirigido a la venta a distintos
tipos de retailers (los mencionaremos y caracterizaremos más adelante), y un canal
de distribución online directo al domicilio del cliente (B2C), común al resto de
mercados. Por ello, podemos intuir que esto supondrá el envío de la mercancía a
diferentes destinos, en diferentes cantidades y períodos (lo analizaremos en el
apartado 4 de periodicidad) y a través de diferentes modos de transporte (lo
veremos en el punto 5 de modalidades de transporte requeridas), pero cabe
destacar que todas ellas tienen el mismo origen: el almacén y centro de distribución
de Saye ubicado en Barcelona.
En cuanto a los destinos finales, como bien decimos implica diferentes destinos por
canal de distribución. Comenzando por el canal B2C, como bien apuntábamos se
trata de una venta directa que debe ser enviada al domicilio del cliente, el cual no
conocemos de antemano, y solo sabemos que estará en México, aunque no
sabemos en qué parte exactamente. De todas maneras, la probabilidad de que
estos provengan mayoritariamente de un gran núcleo urbano, principalmente de
alguna de las 10 ciudades mexicanas más pobladas, es alto, dado que la mayoría
de los esfuerzos de comunicación estarán dirigidos a población urbana.
Posteriormente, encontramos el también señalado canal de distribución B2B,

dirigido a la venta a distintos tipos de retailers clientes. El primer tipo de ellos son las
tiendas de moda y calzado multimarca independientes, que, en principio, estarán
ubicadas en grandes núcleos urbanos tales como Ciudad de México (de aquí en
adelante CDMX), Monterrey o Guadalajara. En este caso, la mercancía deberá ser
entregada en la propia tienda. Y el segundo perfil de empresa cliente al que la
empresa comercializa sus productos son las cadenas de grandes almacenes y
marketplaces, las cuáles, debido al gran tamaño y diversidad de inventarios que
manejan, suelen disponer de almacenes o centros logísticos en lugares fijos para
recibir allí los productos y desde allí enviarlos ellos mismos al lugar adecuado. En
nuestro caso, trabajaremos con la empresa Liverpool, uno de los retailers más
importantes del país, que dispone tanto de tiendas físicas como de una plataforma
marketplace para compras online. En consecuencia, disponen de un centro logístico
de grandes dimensiones ubicado en la CDMX, al cual habría que enviar dichas
mercancías como destino final.
237
8.5.2. Periodicidad de la exportación
En este punto, en el que ya conocemos el contexto de nuestra empresa, la cual

requiere un servicio logístico por parte de un operador, así como los puntos de
origen y destino de la mercancía para los distintos canales de distribución, podemos
pasar al análisis de la periodicidad de la exportación. Aquí, determinaremos el
número de envíos de zapatillas que se realizarán en distintos períodos de tiempo, es
decir, la periodicidad de los envíos, pero no incluiremos en el análisis predicciones
de demanda concretas, dado que es especialmente difícil de predecir para el canal
de venta online B2C. Este aspecto es clave a la hora de negociar con un operador
logístico las condiciones de un acuerdo, y se debe establecer de manera clara, no
en forma de cantidades porque como decimos esta pueden variar, pero sí el número
de veces que se pretende exportar de forma regular. Por todo ello, consideramos
esencial que en un Tender se especifique esta cronología de las exportaciones, para
que el operador sea capaz de dar respuesta a las necesidades de la empresa, ya
que la periodicidad puede además influir en otros aspectos de nuestra logística de
expedición.
Para poder analizar esta periodicidad en las exportaciones, de nuevo deberemos

diferenciar entre los dos canales de venta utilizados por la empresa, el canal B2C y
el canal B2B, ya que, como hemos visto, estos tienen necesidades diferentes en
términos de su origen y destino, e incluso en cuanto a los modos de transporte
utilizados (lo analizaremos con mayor detalle en el próximo apartado). Esto deriva
en periodicidades de envíos totalmente diferentes, debido principalmente a esa
diferencia intrínseca entre canales, con miembros, variabilidad de la demanda y
estacionalidad diferentes.
Comenzando por el canal de venta directa online B2C, sabemos que este tipo de vía
de comercialización se caracteriza por varios aspectos. El primero es que los
consumidores ordenan directamente la compra desde sus casas, pagando
directamente los gastos de envío o indirectamente cuando están incluidos en el
precio total (en el caso de Saye y la venta de zapatillas se da este último supuesto),
por lo que la empresa vendedora se encarga completamente de gestionar (o
subcontratar como sería este caso) la logística de este producto desde su almacén
hasta la residencia del consumidor. Cobra, en este contexto, una vital importancia la
conocida como logística de la última milla, la cual consiste en ese último tramo de
un envío para lograr que un bien determinado llegue a un domicilio particular. Para
Saye es tremendamente importante que las zapatillas lleguen a tiempo y en buenas
condiciones, y esto es algo que, aunque sabemos que supone unos grandes costes
238
y quebraderos de cabeza, queremos tratar de hacer de la forma más eficiente
posible siempre asegurando la puntualidad, fiabilidad y seguridad en las entregas.
Además, y profundizando un poco más en la problemática del tiempo, dada la

tendencia creciente a la impaciencia de los consumidores en la actualidad, es
frecuente entre ellos incluso comparar los tiempos de envío de Saye con los de la
competencia, por lo que la rapidez se convierte en un requisito aún más
fundamental. Sin embargo, también consideran (y más si se desarrolla una
explicación transparente como pretende hacer la empresa) que la sostenibilidad
debe primar en los envíos, y que este hecho puede ralentizar los tiempos de
llegada. Por ello, es vital que nuestro operador logístico nos asegure que puede
cumplir con unos plazos de envío rápidos desde que el cliente compra el producto
en la web hasta que llega a su casa no superiores a diez días, ya que si no Saye
perdería mucha competitividad en este sentido.
Por otro lado, y volviendo al objeto de este apartado, que no es otro que establecer
la periodicidad de los envíos de Saye en los diferentes canales, nos encontramos
una situación en la que la empresa no puede anticipar y establecer unos envíos fijos
en este mercado. Primero, porque al entrar en un nuevo país la respuesta de los
consumidores particulares es altamente desconocida (no sabemos si por cada envío
podríamos incluir varias zapatillas o incluso podríamos llegar a enviar una única
zapatilla, etc), y segundo porque al no tratarse de un producto con una rotación
homogénea y cíclica, como los alimentos o productos de limpieza, la demanda del
producto puede variar a causa de distintos factores.
Por todo ello, nuestro operador logístico debe trabajar estrictamente bajo demanda,
estando preparado para afrontar grandes fluctuaciones, positivas y negativas, en la
cantidad y periodicidad de los envíos a través de este tipo de canal (ventas directas
mediante la web) e incluso ser capaz de, en ciertos momentos de mayor demanda,
ofrecer la posibilidad de realizar envíos diarios que nos permitan cumplir con los
plazos de entrega. Esto no significa que la empresa tenga previsto en estos
momentos realizar un envío diario, pero al ser una posibilidad nuestro operador
debe sin duda tener esa capacidad.
Y en segundo lugar, continuamos con el canal de venta B2B, en el que

encontramos, como ya hemos visto anteriormente, dos tipos de clientes o vías de
comercialización distintas: las grandes cadenas y marketplaces y las tiendas
multimarca independientes. Es necesario distinguir también, además de entre
canales B2C y B2B, entre estos dos perfiles de empresas diferentes, dado que sus
características también inciden directamente en la cantidad y periodicidad de los
239
envíos, así como otros aspectos de la logística de expedición, aunque entre ambas
vías guarden asimismo ciertas similitudes.
Primero, como ya se ha comentado anteriormente, una de las estrategias dentro del

plan de internacionalización de Saye para entrar al mercado mexicano es hacerlo
mediante la celebración de un acuerdo de compraventa con el gigante minorista
Liverpool. Se trata de una empresa sin apenas producción propia que dispone tanto
de una plataforma para vender online (venta directa al consumidor con envío a su
domicilio), como de tiendas físicas (tiendas departamentales localizadas por todo el
país, especialmente en las grandes ciudades). Por tanto, podemos observar que
hablamos de un cliente que podría llegar a demandar un gran volumen de
mercancía debido a su posición consolidada en el mercado,
Por este motivo, junto con una mayor predictibilidad y anticipación de la demanda
gracias al uso de sofisticados sistemas de control de inventarios en la empresa, las
compras serán de una naturaleza bastante diferente a las del canal B2C. Podremos,
además de enviar pedidos de mayor cantidad, hacerlo con una menor periodicidad y
urgencia, estimando un único pedido mensual, cuya cantidad de zapatillas variará
según las necesidades de stock y la demanda recibida por parte de Liverpool y sus
diferentes puntos de venta, tanto online como offline. Esto nos lleva, como ya
habíamos indicado, a pensar en el modo de transporte marítimo como una opción
más que viable para el envío de los pedidos dirigidos a este canal de distribución, lo
cual nos permitirá reducir enormemente los costes de envío con respecto a los del
B2C. Sin embargo, esto requiere de un operador logístico sea capaz de gestionar, si
es necesario en algún momento, de gestionar grandes cantidades de demanda, así
como gestionar posibles fluctuaciones en la misma (es decir, la volatilidad, aunque
se presume inferior que la del canal B2B y además se ha fijado la cantidad de un
pedido mensual, lo cual favorece la estandarización).
Y segundo, la vía de entrada alternativa en términos del canal B2B de Saye son las
tiendas multimarca independientes. Es un canal de distribución que la empresa ya
conoce, y es por ello principalmente que busca seguir manteniéndolo en los nuevos
mercados a los que se dirige. Adicionalmente, ofrecen ciertas características,
relacionadas con la personalización en la atención al cliente y la exclusividad, que
son una necesidad para la empresa y su posicionamiento, y más tratándose de la
venta de zapatillas sostenibles de alto valor añadido. A muchos consumidores,
especialmente en el mercado mexicano, les gusta probarse este producto por dicha
razón, así como verlo físicamente en sus pies para poder comprarlo, por lo que
estas tiendas son una gran oportunidad de ventas y será necesario que el operador
240
logístico cubra sus necesidades con la misma preocupación con la que lo haga a un
cliente más grande como es Liverpool.
Como ya hemos indicado, cabe recalcar que los envíos tendrán como punto de
destino los almacenes de estas zapaterías en el propio establecimiento (punto de
venta al público). Pero hay varias características a tener en cuenta. La primera de
ellas es que las tiendas están localizadas en los centros de las ciudades más
importantes de México, por lo que el operador debe tener en cuenta los horarios de
transporte comercial, horarios de las tiendas, modos de descarga, y otro tipo de
restricciones. La segunda es que estos almacenes suelen tener un tamaño
reducido, dadas sus ubicaciones en las principales calles el alquiler y el precio del
metro cuadrado mucho más caro que en un área industrial alejada del núcleo
urbano, por lo que la mercancía, aunque se entregue en pallets, se almacenará de
otra forma menos abultada. Sin embargo, la cantidad demandada por este tipo de
tiendas, de manera individual, será ciertamente inferior a la de un gigante como
Liverpool, aunque se podría mantener la misma periodicidad de envío (uno al mes)
dada el mismo grado de urgencia relativamente bajo por partes de estos
establecimientos gracias a su capacidad, aunque limitada, de almacenaje.
También existe la posibilidad de realizar un gran envío mensual para todo el canal
B2B a través de la vía marítima con un destino común, como lo sería el Puerto de
Veracruz, y desde allí repartir las cantidades pertinentes para cada una de las
destinaciones finales: el centro logístico de Liverpool y las distintas tiendas
multimarca. Esto se podría hacer ya que, aunque como hemos desarrollado se
observan características de envíos diferentes incluso en términos de la cantidad
demandada (se prevé mucho mayor en el caso de Liverpool, aunque se debe tener
en cuenta que hablamos de una marca poco reconocida en el país al inicio y que
esto la hace mucho más desconocida e imprevisible), ambos tipos de empresas
compartirán la periodicidad en los envíos y una urgencia similar, la cual no es alta
debido a esa posibilidad de gestionar el almacenamiento para no romper stock.
Sin embargo, como requerimientos para el operador logístico en este apartado, con
independencia de si finalmente se decide realizar los envíos para ambos tipos de
clientes de manera conjunta o separada, será necesario que este asegure, en
primer lugar, la puntualidad en los envíos, dado que aunque las empresas clientes
siempre suelan contar con stock de seguridad, un retraso considerable en la entrega
podría dejarles sin unidades del nuevo modelo, lo que les obligaría a dejar de
venderlo, provocando un perjuicio a la imagen de marca de las dos empresas (Saye
y el retailer), algo que por supuesto no gustará en absoluto al minorista y podría
deteriorar la relación entre ambos.
241
Después, debe asegurar la fiabilidad y la seguridad de las entregas, siempre
entregando los bienes en perfectas condiciones, a la vez que ofreciendo unas
condiciones de envío marítimo lo más eficientes posibles, para poder así cubrir ese
menor margen de ganancias que Saye percibirá en comparación con el del canal
online directo. En este sentido, una opción que se debe contemplar, y que el
operador logístico debe tener en cuenta y estar listo para ofrecer, es la
consolidación de la carga. Puede darse el caso para Saye de que la cantidad
enviada para satisfacer la demanda del canal B2B no sea suficiente, en los
momentos de menor demanda, para llenar un contenedor completo, por lo que no
sería eficiente seguir usando un contenedor si este no va a ir lleno o al menos muy
cerca de estarlo.
Y finalmente, en relación con esta variabilidad en la demanda, la cual como vemos

puede afectar a la empresa y cambiar sus decisiones, el operador logístico
seleccionado deberá de estar siempre preparado para hacer frente a la
estacionalidad de la demanda de este producto como son las zapatillas, dado que
ésta está rodeada de bastante incertidumbre, al menos inicialmente. Es cierto que,
en el caso del B2B sí tenemos una periodicidad sobre la mesa, pero las ventas
pueden llegar a fluctuar mucho entre las distintas temporadas (aunque siempre
mantengan una cantidad mínima de ventas), siendo los meses de julio y agosto en
verano y diciembre y enero en invierno los de mayor pico de ventas. Esto se debe a
los cambios de temporadas en el mundo de la moda, y a su vez combinados con
eventos sociales y comerciales como las Navidades o las rebajas, y todo ello
provoca un claro aumento de la demanda.
8.5.3. Modalidad de transporte requerida
En este quinto apartado, desarrollaremos cuáles son, en principio, las modalidades

de transportes requeridas por Saye para poder llevar a cabo sus exportaciones al
nuevo mercado mexicano. Como ya hemos alertado en el análisis de los puntos
anteriores, es necesario, de nuevo, distinguir entre los diferentes canales de
distribución de los que la empresa dispone, dado que al tener características
divergentes entre ellos esto implicará necesidades diferentes en todos los sentidos,
incluyendo por supuesto el modo de transporte requerido.
Pero algo que es común para ambos, dadas las implicaciones geográficas de
cualquier exportación realizada al mercado mexicano desde el continente europeo,
es la necesidad de utilizar como modo de transporte principal el marítimo o el aéreo.
Esto se debe a la presencia del Océano Atlántico entre ambos continentes,
242
generando una separación considerable entre ambas superficies. Por ello, nuestro
itinerario concreto, que como hemos visto implica el cruce de esta gran masa de
agua, no se podrá realizar en ningún caso completamente mediante camión (modo
de transporte terrestre) o ferrocarril. Partiendo de este principio colectivo en el que
observamos una necesidad clara en cuanto a la modalidad de transporte requerida
(más bien una obligación), es el momento de introducir de nuevo las diferencias
entre las distintas vías de comercialización desarrolladas por Saye, para poder, en
base a ellas, seleccionar el patrón modal que más se ajuste a las características de
cada canal de distribución.
En primer lugar, en el caso del canal de distribución B2C, la opción más viable y
lógica parece, en principio, y como ya hemos adelantado anteriormente, la
utilización del modo de transporte aéreo, debido a múltiples razones. El principal es
la necesidad de envíos especialmente rápidos y flexibles en términos de su
periodicidad y cantidades transportadas. Esto se debe a la necesidad de reducir al
máximo los tiempos de tránsito y poder igualar o incluso superar la velocidad en las
entregas de nuestros competidores, asegurando la competitividad de la empresa en
este nuevo mercado y la satisfacción de los nuevos clientes mexicanos, así como a
la necesidad que tiene Saye de poder adaptarse a los diferentes e inesperados
picos de demanda en este canal online directo ofreciendo una rápida respuesta a
sus consumidores y cumpliendo con sus demandas en el menor tiempo posible.
Esto resultará, como es de esperar, en mayores costes logísticos, al ser el
transporte aéreo la opción más cara de todas las disponibles, pero ninguna otra
puede ofrecernos esa rapidez y agilidad en la entrega de nuestras zapatillas a los
clientes provenientes de las diferentes urbes aztecas.
Y en segundo lugar, para el canal de distribución B2B, vemos que sus

características nos permiten el uso del modo de transporte marítimo, aprovechando
sus numerosas ventajas, especialmente en términos de costes asociados. Como ya
hemos comentado, estos envíos tienen una periodicidad estable de un envío
mensual, presumiblemente con una cantidad mucho mayor de unidades por envío,
aunque no podemos predecir un número exacto en este momento. Esto puede
derivar en la necesidad de consolidar la carga (carga LCL) en caso de que la
cantidad demandada por estas empresas no sea suficiente como para llenar un
contenedor completo, pero el uso de este patrón modal es perfecto para poder
satisfacer esta posible exigencia y continuar cumpliendo con los acuerdos de
compraventa con estos retailers a la vez que logrando la mayor eficiencia posible en
términos de costes logísticos a través de esta distribución alternativa.
243
En este sentido, también hemos mencionado una menor urgencia en cuanto a la
rapidez requerida en los envíos dentro de este canal B2B, la cual se debe a la
mayor habilidad por parte de estas empresas, especialmente por parte de un
gigante del retailing en México como lo es Liverpool, de gestionar y predecir de
manera eficiente y adecuada sus necesidades de stock, sin depender tan
directamente de los picos de demanda como ocurre en el caso del canal B2C. Por
tanto, de nuevo vemos que el requisito principal para el operador logístico pasa de,
en el canal B2C, basarse en conseguir un transporte lo más rápido y flexible posible,
a en este caso tratar de ser lo más eficiente posible en términos económicos,
aunque siempre cumpliendo con unos estándares de fiabilidad y seguridad en los
envíos que nos permitan siempre satisfacer la demanda de las empresas clientes en
las condiciones requeridas por ellas, y mantener e incluso mejorar nuestras
relaciones con ellos.
Por último, como motivo final para la elección de este modo de transporte en el caso
del canal B2B tenemos la disponibilidad de infraestructura del país, en este caso, la
disponibilidad de un puerto de grandes dimensiones y con capacidad de manejo de
contenedores, situado en la costa atlántica del país (para no verse obligados a
rodear el país y atracar en un puerto de la costa pacífica) como lo es el de Veracruz.
Se trata de un puerto plenamente capacitado para el manejo de un gran número de
TEUs cada año, y además presenta una ubicación magnífica para la posterior
distribución de la mercancía de una manera rápida y sencilla.
Para realizarla, en ambos casos, tanto en el patrón modal aéreo como en el

marítimo, se deberá combinar dicho modo de transporte principal con un transporte
por carretera (camión). Esta es la única forma de poder transportar las zapatillas
desde el aeropuerto o puerto mexicano de llegada hasta el destino final concreto de
las zapatillas, ya sea un domicilio particular, una tienda multimarca o el centro
logístico de Liverpool. Esto implica, en términos generales, una intermodalidad, por
lo que no podemos hablar de un patrón modal completamente marítimo o aéreo,
sino que debe combinarse con el uso de la carretera para los acarreos en origen y
sobre todo en destino.
En conclusión, este sería el planteamiento inicial en cuanto a los diferentes modos

de transporte requeridos en nuestra logística de expedición particular. Sin embargo,
estaríamos abiertos a explorar otras combinaciones de modos de transporte,
siempre y cuando estas satisfagan nuestras necesidades particulares para cada uno
de los canales de distribución, y se consiga, para ambas vías de comercialización,
unas entregas puntuales, fiables, y lo más sostenibles y eficientes posibles
244
(asumiendo al mismo tiempo que el coste logístico en el B2C será mayor debido a la
mayor celeridad necesaria en los envíos).
8.5.4. Requisitos y necesidades para el embalaje y transporte
Como último punto de análisis, nos centraremos en el establecimiento de los

requisitos y necesidades especiales de nuestro producto, el nuevo modelo de
zapatillas Modelo ‘86, en términos de su embalaje. Este proceso es crítico dentro de
un Tender, para que el operador logístico pueda satisfacer nuestras necesidades en
este sentido. Además, se deben tener en cuenta todos los puntos anteriormente
mencionados, especialmente las modalidades de transporte seleccionadas, para
asegurar la correcta manipulación de nuestro producto según sus características
(naturaleza, dimensiones, peso, forma, peligrosidad, caducidad, entre otras) y que
este se pueda entregar en óptimas condiciones en el mercado mexicano a través
del uso del patrón modal especificado.
En primer lugar, y antes de detallar aspectos propios del proceso de embalaje,

mencionaremos algunas características específicas del producto que influyen
directamente en el diseño del embalaje que requerimos para proteger y preservar
adecuadamente las zapatillas durante su transporte y almacenamiento.
Las zapatillas en su empaque primario que corresponde a cajas individuales de

cartón, tienen una dimensiones de aproximadamente 35 cm de largo, 20 cm de
ancho y 15 cm de alto. Cabe aclarar, de nuevo, que nuestro producto no presenta
características de peligrosidad ni es perecedero. Sin embargo, aunque no es un
producto con una fragilidad alta, si debemos tener en cuenta ciertas condiciones
climáticas adversas, dado que la humedad puede deteriorar las zapatillas.
Gráfico 78 : Dimensiones del empaque primario de las zapatillas veganas.
245
En segundo lugar, y una vez hemos establecido las características físicas de
nuestro producto que podrían condicionar el diseño del plan de embalaje, debemos
seleccionar los materiales y/o elementos necesarios y requeridos para llevar a cabo
un embalaje óptimo que nos garantice la integridad y protección del producto
durante el transporte, ya que una elección adecuada de materiales nos ayudará a
prevenir daños, roturas o deterioro de las zapatillas.
El primer material requerido para nuestro embalaje serán cajas máster o cajas
exteriores de cartón corrugado, donde irán contenidas las cajas individuales de las
zapatillas. Estas cajas tendrán unas medidas aproximadamente de 60 cm de largo,
40 cm de ancho y 30 cm de largo y nos proporcionarán varios beneficios en
términos de nuestro embalaje, actuando como una capa adicional de protección
resistente para las zapatillas contenidas en su interior, y facilitando el manejo y
transporte eficiente de varias unidades al mismo tiempo, reduciendo el riesgo de
pérdidas o daños durante la manipulación.
Gráfico 79: Caja Master requeridas para el embalaje de las zapatillas
El segundo material requerido para nuestro embalaje son los Pallets de plástico,
específicamente los Euro Pallets. Estos pallets siguen las especificaciones
establecidas por la European Pallet Association (EPAL) y son ampliamente
utilizados en Europa y otros lugares. Las medidas son de 120 cm de largo x 80 cm
de ancho. Este material nos proporcionará una plataforma estable para apilar y
transportar las cajas máster de manera eficiente, facilitando la carga y descarga de
la mercancía mediante el uso de montacargas, lo que agilizará los procesos
logísticos.
246
Gráfico 80: Euro Pallets requeridos para el embalaje de las zapatillas
Finalmente, vemos necesario el uso de ciertos elementos complementarios en

nuestro embalaje con el objetivo de proteger las zapatillas en cuanto a humedad y
aplastamiento o daños a la caja máster. Para ello, requerimos que el Pallet sea
retractilado o envuelto en papel film termoplástico, así como flejado con flejes de
plástico con el objetivo de garantizar la estabilidad de las mercancías durante el
trayecto del transporte manteniendo las cajas en su lugar, protegiéndolas de
suciedad, polvo, humedad y facilitando la manipulación con el equipo montacargas.
Por otra parte, requerimos el uso de esquineros de cartón que servirán para
fortalecer la estructura de los pallets y prevenir los posibles daños en las esquinas
de las cajas máster que se podrían producir durante el manejo y transporte.
Finalmente, y específicamente para el envío de las zapatillas por transporte
marítimo, requerimos el uso de desecantes o bolsas absorbentes de humedad,
instaladas en el contenedor, con el objetivo de que puedan absorber la humedad
provocada por la formación de condensación en el interior del contenedor.
247
Gráfico 81: Esquineros de cartón, flejes de plástico y desecantes requeridos para el
embalaje de las zapatillas.
Por último y teniendo en cuenta, que requerimos también del transporte aéreo, para
nuestra estrategia de distribución B2C, en el que despacharemos las zapatillas de
acuerdo a la demanda y volumen de compras del canal online, como elementos de
embalaje solo requerimos bolsas o sobre de seguridad con cierre adhesivo para
envíos, con el fin de proteger el empaque primario de las zapatillas.
Gráfico 82: Bolsa de seguridad con cierre adhesivo para envío de las zapatillas por
transporte aéreo
Una vez hemos detallado tanto las características físicas del producto como los
materiales y elementos necesarios para el embalaje de las zapatillas con sus
248
respectivas dimensiones, a continuación detallaremos una ilustración aproximada
del cubicaje de la carga unitarizada y estandarizada específicamente para el
transporte marítimo, donde consideramos como mejor opción el uso de un
contenedor Dry de 20 pies en carga consolidada en principio y considerando que
estamos introduciendo un producto nuevo e incursionando en un mercado
desconocido, por tanto el volumen de envíos no será tan alto e irá variando
dependiendo del posicionamiento y aumento de ventas de las zapatillas de Saye en
el mercado mexicano.
El primer paso, y de acuerdo con las dimensiones de las cajas tanto individuales y
máster, será cubicarlas en el Euro Pallet y establecer el modo de apilamiento, la
cantidad de cajas y la altura máxima por cada pallet, teniendo en cuenta que no
debe sobrepasar la altura del contenedor, ya que la máquina montacargas no podría
introducir el pallet al contenedor y se perdería la estabilidad de la mercancía.
Una vez hemos determinado que por caja máster, podemos almacenar 6 cajas
individuales de zapatillas, es momento de acomodar y cubicar cada caja master en
los Euro pallets de acuerdo a las dimensiones mencionadas.
249
Teniendo en cuenta las dimensiones tanto de las cajas individuales, como de las
cajas master y de los Euro pallets, podemos acomodar 28 cajas máster por cada
Pallet, para un total de 168 cajas individuales por cada pallet apilado. El siguiente
gráfico ilustra una aproximación al apilado que requerimos en forma de columna,
con el objetivo de mantener la resistencia de las cajas durante el transporte y evitar
que se aplaste el producto. Asimismo, las cajas no deben sobresalir de los ángulos
del pallet, ya que pueden sufrir daños durante la manipulación.
Gráfico 83: Paletizado de las cajas master
250
Por otra parte, y como requerimiento adicional las cajas master deben llevar una
etiqueta (Gráfico 84) que debe contener información esencial sobre el producto, su
contenido e instrucciones de manejo y manipulación. El etiquetado del embalaje
cumple varias funciones importantes en la cadena de suministro, como por ejemplo
proporcionar información clave para identificar el producto, en nuestro caso, por
ejemplo, el nombre de la empresa remitente y destinatario, la cantidad de pares de
zapatillas, un código de barras para el manejo de inventario, y otros datos
relevantes sobre el origen y naturaleza del producto.
Gráfico 84: Ejemplo de etiquetado para las zapatillas en las Cajas Master
Finalmente, y entendiendo que para nuestra estrategia de distribución B2B se

piensa exportar un mayor volumen de zapatillas, y como ya lo hemos mencionado,
el transporte marítimo representa la mejor opción en cuanto a costes por unidad de
carga en comparación con otros modos de transporte (especialmente para grandes
volúmenes de mercancías) el siguiente gráfico es una aproximación al cubicaje de
nuestra carga en un contenedor estándar para carga seca de 20 pies. Es importante
aclarar que, como ya hemos mencionado, en principio usaremos la opción de carga
consolidada LCL (Less than Container Load) que implica agrupar mercancías de
diferentes remitentes en un mismo contenedor para optimizar el espacio y reducir
costes. Sin embargo, como requisito al operador logístico, solicitamos que nuestra
carga no sea embalada con otras cargas que sean peligrosas, o que puedan afectar
las zapatillas.
251
Gráfico 85: Diseño de embalaje en contenedor estándar de 20 pies
8.5.5. Resumen del tender logístico y notas adicionales
Por último, tras el desarrollo del Tender Logístico en los puntos anteriores, en este
último apartado tenemos por objetivo hacer un sumario de todos aquellos requisitos
comentados a lo largo del mismo, para de este modo encontrar resumidos aquellos
aspectos más importantes que los operadores logísticos deberán tener en cuenta a
la hora de presentar una oferta y que esta satisfaga nuestras necesidades de
manera efectiva.
Desde Saye necesitamos, comenzando por lo más básico, un servicio de transporte

de mercancías, más concretamente de nuestras zapatillas veganas Modelo ‘86 (y
clasificadas con el código TARIC 6404 19 90) desde el centro logístico de Saye
hasta México. Sin embargo, requerimos el envío a distintos lugares concretos dentro
del país azteca, y estos dependerán del canal de distribución a través del cual se
vendan las zapatillas. Si se trata del canal B2B (venta online directa al consumidor),
el destino será el domicilio particular de algún consumidor, probablemente en alguna
gran ciudad mexicana, pero si se trata del canal B2B puede tener dos destinos
diferentes: el almacén de las tiendas multimarca, también situados en el propio
establecimiento de venta localizados normalmente en grandes ciudades, y el centro
logístico de nuestra única cadena y plataforma marketplace cliente (Liverpool).
Estas vías de comercialización diferenciadas marcan de lleno nuestros

requerimientos a los operadores logísticos, y es por ello que tendremos necesidades
diferentes dependiendo del canal de distribución. En el caso del B2C, la rapidez
emerge como requisito primordial, debido a la necesidad de asegurar que los envíos
252
lleguen en menos de 1 semana desde Barcelona a un domicilio particular mexicano,
incluyendo las operaciones de logística de última milla. Esto nos lleva, casi
inevitablemente, a pensar en el avión como el modo de transporte más adecuado
para asegurar el cumplimiento de este requerimiento. Además, requerimos una
flexibilidad especial para este canal de distribución por parte del operador logístico
finalmente seleccionado, ya que como empresa deberemos hacer frente a posibles
picos de demanda (gran variabilidad), sin una periodicidad ni cantidades fijas
demandadas (en principio serán menores que las del B2B), al depender
directamente de la demanda del consumidor particular. Adicionalmente, el operador
logístico debe tratar de conseguir una propuesta lo más eficiente posible en cuanto
a sus costes, pero no se tendrá en cuenta en caso de no satisfacer los tiempos de
entrega previamente indicados de una semana.
Por otro lado, en el caso del B2B la situación es algo distinta. Aquí, la prioridad ya
no es la rapidez, sino la eficiencia en costes. Los envíos ya no son tan urgentes, al
trabajar con empresas que pueden gestionar, planificar y prever su demanda con
precisión. Esto significa que, aunque pueda haber picos de demanda al igual que los
del canal B2B, estas empresas, al disponer de almacenes logísticos, podrán guardar
un cierto número de unidades de reserva por si esto ocurre y estar de ese modo
preparados para ello. Además, la periodicidad de los envíos es conocida (un envío
mensual), lo cual ayuda aún más en este propósito de planificación de la demanda y
los stocks. De nuevo, este contexto es, en principio, propicio para la elección de un
modo de transporte en concreto: el marítimo. Con él, el operador logístico debe
ofrecer, como último requisito propio de este canal, la posibilidad de consolidar la
carga para aquellos envíos en los meses de menor demanda que no nos permitan
llenar un contenedor.
Sin embargo, y aunque ciertamente los operadores logísticos deben tener en cuenta
estos requisitos divergentes para cada canal de distribución, también hemos
distinguido ciertas necesidades comunes en los envíos de ambas vías de
comercialización. Como empresa, requerimos puntualidad, fiabilidad y seguridad en
nuestros envíos, así como la búsqueda de la alternativa de transporte más
sostenible sin perder de vista la eficiencia en costes. Asimismo, en ambos canales
es necesario, además del transporte principal que se llevará a cabo a través del
modo marítimo o aéreo, contar con la posibilidad de combinarlo con el transporte
por carretera para poder completar el servicio puerta a puerta de las mercancías.
Adicionalmente, y como últimas necesidades por nuestra parte, requerimos que
nuestro operador logístico cumpla con los requisitos específicos de embalaje y
etiquetado, habiendo diferencias (solo en el embalaje) entre canales como hemos
visto en el punto anterior. Por último, el factor de la estacionalidad en los sectores de
253
la moda y el calzado es, aunque no excesivamente marcada, uno a tener muy en
cuenta por parte de Saye, y por tanto la adaptación de nuestro operador logístico a
la misma (observada normalmente en los meses de junio-julio en verano y
diciembre-enero en invierno debida a los cambios de temporada) puede resultar de
vital importancia en ciertos momentos.
Este sería el resumen breve de nuestros requerimientos al operador logístico.

Simplemente, y a modo de cierre de este Tender, indicar que, aunque nuestras
necesidades vienen marcadas en la mayoría de las ocasiones por unas
circunstancias y entornos concretos, estamos totalmente abiertos como empresa a
sugerencias de cambios en este planteamiento inicial que hemos realizado para
llevar a cabo nuestras operaciones logísticas. Esto será así siempre y cuando
entendamos que las nuevas propuestas implican algún beneficio de cualquier tipo
que no estaba siendo disfrutado con nuestra anterior propuesta, ya sea en términos
económicos (costes), rapidez o sostenibilidad.
9. Estrategia de comunicación
En este décimo y último apartado, desarrollaremos el cuarto aspecto del marketing

mix: la estrategia de comunicación, para promocionar y dar a conocer nuestro nuevo
producto en el mercado mexicano. Este es, sin duda, otro elemento indispensable
para lograr una internacionalización exitosa al mercado mexicano.
9.1. Objetivos de la estrategia de comunicación en el mercado mexicano
Para poder elaborar una estrategia de comunicación acorde con las necesidades
reales de Saye en la introducción de su nuevo producto al mercado mexicano,
debemos comenzar por establecer los objetivos que perseguiremos con ella. El
hacerlo en esta fase inicial nos ayudará a comprender mejor el propósito y la
finalidad de la misma, y esto a su vez facilitará el desarrollo de las posteriores
etapas relativas a la concepción del mensaje, elección de medios y desarrollo de
acciones de comunicación.
En este sentido, es de vital importancia que el establecimiento de estos objetivos

esté basado en las estrategias de segmentación y posicionamiento de la propia
marca y del producto en concreto, para que las acciones de comunicación que
busquen cumplirlos basen su mensaje en los aspectos diferenciadores de ambos y
se dirijan a las personas adecuadas, ayudando de ese modo a su posicionamiento.
Esto hará que dichas acciones puedan estar verdaderamente capacitadas para ser
comprendidas por el público objetivo, lejos de ruidos y otras distracciones que
254
puedan obstaculizar el proceso comunicativo, y también poder, de esa manera,
lograr que el mensaje llegue a nuestro target y que este sea informado
correctamente , así como una imagen consistente y consolidada (tanto de la marca
como del producto) en el nuevo mercado.
Además, estos objetivos comunicativos deben de estar adaptados al propio contexto

mexicano y a la situación de la empresa en dicho país. En otras palabras, sabemos
que existen diferencias entre países en cuanto a la importancia asociada al
cumplimiento de unos u otros objetivos, y que la situación de la empresa no es la
misma en los distintos países en los que opera, y estos dos factores marcarán por
completo la fijación de sus objetivos, de comunicación y otros aspectos, en la nación
mexicana.
Por último, para conseguir que los objetivos planteados sean fácilmente
comprensibles y se puedan trasladar en acciones comunicativas verdaderamente
efectivas para cumplirlos (lo cual minimizaría la probabilidad de fracaso en la
introducción de la innovación de producto en el nuevo destino), estos deben tener
tres características fundamentales:
● Deben de ser objetivos concretos y específicos, es decir, deben estar
realmente delimitados a una única meta a alcanzar a nivel general por cada
objetivo establecido. De este modo, todos los integrantes de la propia
empresa, así como posibles agencias externas subcontratadas para llevar a
cabo ciertas tareas de mayor exigencia técnica tales como spots publicitarios,
etc, podrán comprender verdaderamente aquello que la empresa busca
lograr a través de la estrategia de comunicación, lo que derivará en unas
acciones más propensas a colaborar en el cumplimiento de los mismos.
● Deben de ser objetivos realistas, es decir, debemos establecer objetivos que
verdaderamente sean alcanzables en el tiempo propuesto, con los recursos
disponibles y en el contexto al que se enfrenta la empresa en el nuevo
destino, en este caso México, donde introduce una marca y un producto
nuevos en el país (fase de introducción). Por ejemplo, en nuestro caso, sería
totalmente irrealista pretender vender 1 millón de unidades en el primer año
de presencia en el país, dado que hablamos de un producto de alto precio
por su valor añadido, y la marca y el producto son actualmente desconocidos
en el país. Establecer este tipo de metas presumiblemente inalcanzables
puede generar desmotivación y frustración entre los miembros de la empresa,
y un deterioro de las relaciones con las agencias externas que colaboren en
la implementación de esta estrategia si las hubiese.
● Deben de ser medibles, para que posteriormente a la implementación de las
acciones de comunicación que busquen cumplirlos, se pueda determinar si
255
finalmente han sido alcanzados o no, y si no ha sido el caso, ver a qué
distancia de su cumplimiento se ha quedado la empresa (su progreso) y qué
acciones adicionales podría ejecutar para, en última instancia, conseguirlo.
Normalmente, se utilizan para ello los conocidos como KPIs (por sus siglas
en inglés Key Performance Indicators). Estos son simples medidas, y por
tanto indicadores, del rendimiento en un aspecto determinado, como puede
ser el tráfico en la web o en redes sociales, el número de ventas, la
conversión de leads cualificados a ventas, etc.
Con todo esto en mente, podemos comenzar el desarrollo de los objetivos de Saye
en esta estrategia de comunicación. Para ir guiando paso a paso este proceso,
comenzaremos por establecer varios objetivos a nivel cronológico, primero a corto
plazo (4 meses), segundo a medio plazo (1 año) y por último a largo plazo (3 años).
Con ello buscamos una mejor consecución de los objetivos y también un mejor
seguimiento de los resultados, al establecer a cada objetivo una fecha de
cumplimiento tan concreta.
Con la implementación y ejecución de este plan de comunicación, podemos

determinar que la empresa tiene tres grandes deseos a nivel general:
1. Dar a conocer, tanto a la empresa como al producto y sus aspectos
diferenciadores (que lo posicionan inicialmente con un producto de precio
medio y a la moda streetwear para su uso urbano diario) al público objetivo
mexicano (principalmente un público urbano de entre 18 y 35 años con un
alto nivel de conciencia medioambiental). Al fin y al cabo, estamos hablando
de una estrategia de comunicación desarrollada para el lanzamiento de una
marca y un producto en un nuevo destino en el que ambos son
desconocidos, y es por ello que se debe incluir este objetivo en primer lugar,
para de este modo poder evaluar el éxito en términos comunicativos de la
introducción de este nuevo modelo y propuesta de valor en el país azteca. A
raíz de esta importante meta, establecemos cuatro objetivos más específicos,
cuya misión principal será conseguir un mayor nivel de conocimiento y
exposición para la marca y el producto, los cuales se deberán cumplir a corto
plazo siguiendo el timing de la empresa, y dado que son objetivos los cuales
necesitan de un tiempo prudencial para cumplirse pero no son difíciles de
alcanzar a cuatro meses vista. Para ello establecemos:
a) Alcanzar la cifra de 50.000 visitas al perfil de Saye en Instagram, así como
las 500.000 reproducciones conjuntas en TikTok y Youtube Shorts (ambas, la
acciones de y reproducir, deben ser realizadas por usuarios mexicanos que al
menos cumplan los requisitos geográficos y de edad de nuestro target). Si se
consigue, esto supondrá que un gran número de personas que cumplen al
256
menos los criterios más básicos de nuestra segmentación estarán expuestos
al contenido de la marca y a información sobre el nuevo producto. Además,
hablamos de un objetivo cuyo progreso es fácilmente medible, al contar con
numerosas herramientas analíticas en las tres plataformas que nos permitirán
conocer al detalle todos los datos sobre cada uno de los visitantes y viewers.
b) Lograr 50.000 visitas a la web provenientes de usuarios mexicanos, ya que
de este modo nos aseguramos de que este número de personas van a estar
expuestas de lleno (es decir, con poco ruido, dado que la información en la
web es solamente sobre sus productos y marca) a información de la marca y
del producto y conocerán que está disponible en su país. De nuevo, se trata
de un objetivo medible a través de softwares CRM que monitorizan el tráfico
en los sitios web de las empresas que los utilicen (normalmente los
desarrollan empresas externas a las que las compañías pagan para poder
utilizar dicha herramienta).
c) Conversión de un 5% de dichas visitas en leads cualificados, es decir,
usuarios registrados con sus datos (principalmente su email e información
personal) que cumplan con nuestros criterios de segmentación. Este objetivo
es vital, porque no nos interesa solamente aumentar el nivel de visitas a la
web a nivel general como ya hemos establecido en el objetivo anterior, sino
que debemos asegurarnos de que es nuestro público objetivo quién la está
visitando y además, de que lo hacen lo más asiduamente posible, para estar
de ese modo en constante contacto con la marca. Para ello, necesitamos
provocar a los meros visitantes para que se registren en nuestra web, y de
ese modo podremos saber quiénes de estas visitas entran dentro del alcance
de nuestro target, y con sus datos de contacto pasarán a ser considerados
leads cualificados. Es con esos usuarios con los que se buscará establecer
un mayor y constante contacto a través de diferentes herramientas. Cabe
destacar que también se trata de un objetivo fácilmente medible, a través de
los ya mencionados softwares CRM, como por ejemplo Hubspot, que se
encargan del manejo de toda la información de registro y datos de los
usuarios registrados en un sitio web.
d) De dichos leads cualificados, conseguir que un 25% acabe comprando el
nuevo Modelo ‘86 en México (siguiendo los cálculos en torno a 625
personas). El establecimiento de este objetivo en concreto se debe a la
necesidad que tiene la empresa de, no solamente aumentar los registros de
usuarios que cumplan con los criterios de segmentación en su página web y
darles a conocer la marca y el producto, sino también poder transformarlos
en ventas y de este modo lograr un aumento de la facturación y, muy
posiblemente, de los beneficios. Adicionalmente, el hecho que lograr que
estos usuarios compren el producto no solo afecta positivamente a la
257
situación financiera de la empresa, sino que puede provocar que otra gente
conozca el producto o la marca a través del conocido (en términos de
marketing) como word of mouth (lo que en castellano sería el boca a boca).
Por tanto, el conseguir este objetivo podría generar todavía más
conocimiento acerca de la existencia de Saye y su nuevo Modelo ‘86.
Finalmente, reiteramos la simplicidad de medición de la consecución de este
objetivo, al ir ligado de nuevo al software CRM del que la empresa disponga,
así como de sus propios estadísticas de ventas a través de la página web.
Estos cuatro objetivos, ligados a la meta más general de dar a conocer inicialmente,
es decir, en la primera fase de introducción, la innovación de producto y la empresa
al público objetivo mexicano, deberán de ser cumplidos al final del primer
cuatrimestre (mes de abril) del año 2024, dado que se prevé que el producto sea
lanzado a la venta durante el mes de enero de este próximo año.
2. Desarrollar una personalidad de marca sostenible y a la vez estilosa en el

nuevo destino (México). Este objetivo genérico es ciertamente clave para
Saye, ya que debe conseguir crear una imagen de marca a la que se le
asocie con rasgos de personalidad sostenibles y veganos, pero a la vez
estilosos, elegantes y trendy, para poder alcanzar sus objetivos de
posicionamiento. Si se logra forjar tal identidad, esta generará una actitud
totalmente favorable por parte del nuevo mercado hacia la empresa,
especialmente entre su público objetivo (dado que este comparte el interés y
la preocupación por el medio ambiente a la vez que necesita vestir a la moda
con un estilo urbano). Esto ciertamente se puede conseguir mediante la
confección y ejecución de una estrategia de comunicación, pero debemos
establecer en este momento objetivos más específicos cuyo cumplimiento
nos pueda llevar directamente a alcanzar esta meta. Además, ésta está
basada en un concepto totalmente abstracto y cualitativo y nada cuantitativo
como la personalidad, y por ello estos objetivos más específicos nos
proporcionarán también esa habilidad de ser medibles y, en consecuencia,
podremos saber a través de ellos hasta qué punto la empresa está
consiguiendo desarrollar dicha personalidad. Estos objetivos se deben
cumplir a medio plazo, ya que suponen un resultado, desarrollar una
personalidad, la cual no se puede realizar en un período corto de tiempo,
pero también es necesaria en la introducción que tampoco sea a largo plazo,
por lo que se establece a medio plazo para que las diversas campañas
realizadas convergen en la mente del público y puedan desarrollar la imagen
deseada sobre la marca Saye. Por ello establecemos:
258
● Situar a Saye dentro del Top 3 de marcas de calzado presentes en México
más mencionadas en relación con los rasgos “sostenibilidad” y “estilo
urbano”. Estos dos conceptos son aspectos que claramente marcan las
estrategias de posicionamiento tanto de la marca como de la innovación del
producto. En consecuencia, para que la marca pueda desarrollar una
personalidad verdaderamente reconocida por los usuarios mexicanos con
estos rasgos, debe encontrarse liderando las percepciones y menciones
dentro del sector en torno a ellos, para que de este modo se asocien
inconscientemente a la marca. De esa forma se estaría logrando el objetivo.
Además, este “subobjetivo” es perfectamente medible a través de
herramientas como las encuestas, estudios de mercado/sector, análisis de la
competencia, análisis de posicionamiento orgánico (SEO), etc.
● Lograr la aparición de la marca Saye en al menos 3 medios de comunicación,
tanto online como offline, de tamaño y nivel de reputación medio-alto,
especializados en moda y/o calzado. Si la marca aparece mencionada en
medios especializados reputados en la materia con descripciones que hagan
alusión a la sostenibilidad de los productos de la marca y su estética urbana
trendy, esto ayudará enormemente al desarrollo de la personalidad de marca
deseada. Asimismo, y por motivos obvios, es un objetivo bastante simple de
medir, al solo necesitar contar las tres menciones, normalmente previamente
pactadas con el medio en cuestión, que se realicen a la marca.
● Generación de 200 piezas/acciones de contenido propio (publicaciones en el
blog y web de la empresa, redes sociales, newsletters, etc. de artículos o
contenido multimedia como imágenes, videos y derivados) en las que se
haga referencia a los rasgos de sostenibilidad y estética urbana streetwear de
la marca. De nuevo, es importante que la empresa, además de tratar de ser
mencionada por usuarios y medios de comunicación en relación con estos
rasgos, también trate de hacerlo por su cuenta, es decir, generando
contenido a través de los múltiples canales propios de los que dispone para
colaborar con esa construcción de la personalidad buscada por Saye. Por
último, de nuevo vemos que se trata de un objetivo que se mide fácilmente
por sí mismo, al solo tener que contar las diferentes piezas de contenido
generadas por el equipo de comunicación de Saye.
Para el cumplimiento de estos tres objetivos secundarios, a medio plazo, marcamos

un plazo de un año completo, es decir, que la empresa tendría para cumplirlos
desde enero de 2024 hasta enero de 2025. Esta diferencia con los 4 meses de
plazo otorgados al anterior conjunto de objetivos se justifica a través de la
comprensión de que la construcción de la personalidad de la marca no es un trabajo
realizable de manera total a corto plazo, sino que más bien es una tarea continua a
259
lo largo del tiempo. Además, con él no se hace referencia de forma tan directa a la
introducción del nuevo producto en el nuevo destino como ocurría con el anterior
bloque, y por ello el nivel de urgencia es menor en comparación con esa necesidad
inicial de darse a conocer.
3. Crear en México una comunidad (mayormente online, debido a nuestro target

de edad más joven más proclive a generar comunidad a través de medios
digitales) de personas alrededor de la marca que compartan los valores que
esta transmite, generen confianza en la transparencia y sostenibilidad de la
misma en el resto de nuestro público objetivo (el que no forme o no se
considere parte de ella, y se integren en la comunidad global de usuarios de
Saye). Con este objetivo, la finalidad primordial es desarrollar una base de
clientes leales que ayuden a difundir los valores de la marca y que actúen a
modo de altavoz y de embajadores de la marca, junto con el resto de los
clientes ya fidelizados alrededor del mundo. Esto ayudará a asentar la
posición competitiva de la empresa en su entrada al nuevo mercado, e
incluso podría colaborar a la consecución de otro tipo de objetivos, tanto en
términos comunicativos como en otros ámbitos. Para lograr concebir esta
comunidad con éxito, vamos a seguir con el mismo proceso que en los
anteriores dos objetivos, es decir, procedemos a la fijación de objetivos más
concretos y medibles que liderarán el camino para la construcción de la
deseada comunidad de usuarios de Saye en México. Teniendo en cuenta que
este proceso es largo hemos establecido estos objetivos para su consecución
a largo plazo, ya que crear una comunidad fiel es un proceso largo que
requiere de muchas acciones por parte de la empresa y de la prueba del
producto. A causa establecemos:
● Ganar 5.000 seguidores (provenientes de México y que cumplan los criterios
geográficos y de edad de la estrategia de segmentación) en las cuentas de
redes sociales de Saye en Instagram y TikTok. La construcción de una
comunidad en el entorno digital debe comenzar por la obtención de
seguidores por parte de la marca (eje central de dicha comunidad) en
aquellas plataformas más populares del mercado (entre nuestro público
objetivo) en las que sea posible una mayor interacción entre los usuarios. En
este sentido, la empresa buscará convertir a aquellos visitantes y curiosos del
perfil de la empresa en miembros de su comunidad, y el primer paso será
tratar de motivarles a que sigan los perfiles de la empresa en estas dos redes
sociales. Igualmente, hablamos otra vez de un objetivo fácilmente medible a
través de las herramientas analíticas ofrecidas por las propias plataformas,
que como ya hemos indicado anteriormente, nos permitirán conocer al detalle
todos los datos sobre cada uno de nuestros nuevos seguidores
260
● Alcanzar una media de 50 comentarios (realizados por usuarios reales con
actividad humana) en el conjunto de todas las publicaciones de la empresa
tanto en Instagram como en TikTok. En una buena comunidad, ya sea local o
global, los miembros interactúan entre ellos, y por eso la empresa busca
dicha interacción, utilizando la media de comentarios en publicaciones como
KPI de un alto o bajo nivel de ella. Este KPI se puede obtener también a
través de las herramientas analíticas de ambas plataformas, que muestran
estadísticas individuales por publicación, pero también estadísticas conjuntas
con medias de comentarios, likes, etc, en determinados períodos de tiempo.
● Conseguir que un 40% de los seguidores (pertenecientes a nuestro target
mexicano en términos de edad y ubicación geográfica) de los perfiles de la
empresa en Instagram y TikTok den like a más del 50% de las publicaciones
compartidas por la empresa en ambas plataformas. Con este objetivo, Saye
busca asegurarse de que aquellas personas que han dado el paso de seguir
a la marca y formar parte de su comunidad sean miembros activos de la
misma, y estén expuestos al contenido que la empresa genera como su eje
central. De nuevo, recurriremos a las herramientas analíticas de las
plataformas para la medición de este objetivo.
● Lograr 500 menciones directas orgánicas (no generadas por bots o a través
de sorteos o derivados) a la marca en Instagram (sólo Instagram ya que es
una red donde se tiende a mencionar mucho más que en otras también
populares como Tik Tok) a través de stories y comentarios. Tratar de generar
menciones a la marca es otra forma de generar comunidad, al ser una
interacción todavía más directa con la empresa y el resto de miembros que
un simple like o comentario opinando sobre lo que se dice en una
publicación. Además, este formato le interesaría especialmente a Saye si en
dichas menciones se mencionase, valga la redundancia, el nuevo producto,
ya que de ese modo el miembro de la comunidad estaría haciendo de
embajador postventa fidelizado para Saye.
Finalmente, para el cumplimiento de estos últimos cuatro objetivos secundarios,

Saye se marca de nuevo un gran plazo, es decir, de tres años naturales completos.
Para argumentar este plazo más amplio con respecto al primer bloque, reutilizamos
el mismo razonamiento, ya que la construcción de una comunidad de usuarios
leales a la marca en un mercado determinado requiere de cierto tiempo y no se
puede lograr a muy corto plazo. De hecho, se trata más bien de una tarea
prolongada en el tiempo.
261
Gráfico 86: Esquema objetivos de la estrategia
9.2. Mensaje a transmitir
Una vez establecidos los objetivos reales, concretos y medibles, ordenados

cronológicamente que servirán para direccionar la estrategia de comunicación de
Saye en la introducción del nuevo modelo de zapatillas en el mercado mexicano,
debemos determinar y establecer cuál será el mensaje que buscará transmitir la
marca para llegar al segmento de mercado que ya ha sido seleccionado.
En primer lugar, y antes de establecer cuál será el mensaje que buscamos transmitir
como propuesta de valor al público objetivo de Saye, es importante mencionar que
un mensaje efectivo debe ser diseñado y pensado teniendo en cuenta varios
aspectos como la adaptación cultural, el estilo, tono o incluso la redacción del
mismo, que pueden variar significativamente de un país a otro. Por lo que es
fundamental comprender la mentalidad y la cultura del nuevo mercado.
La importancia del mensaje en la estrategia de comunicación radica en su

capacidad para transmitir de manera clara y efectiva los valores y atributos
distintivos de una marca. Para nuestro caso, la introducción de un nuevo modelo de
zapatillas en el mercado mexicano, el mensaje se convierte en el vínculo esencial
entre la marca y los consumidores, donde buscamos que un mensaje bien definido
no solo informe sobre las características propias de unas zapatillas veganas, sino
que también cree una conexión emocional que concuerde con los valores y
necesidades del público local en cuanto a la sostenibilidad y cuidado del medio
ambiente.
Teniendo en cuenta la investigación que hemos realizado hasta ahora, en el

contexto mexicano, donde la conciencia ambiental y la responsabilidad social están
en auge, el mensaje que buscamos transmitir destaca la contribución de Saye hacia
262
la sostenibilidad y la fabricación de calzado ético. El énfasis en la responsabilidad
social corporativa y la producción de zapatos veganos se presenta como un
diferenciador clave de Saye. Al comunicar este mensaje, podemos posicionar el
nuevo modelo no solo como una elección de moda, sino como una opción ética y
alineada con los valores del consumidor mexicano, generando así una conexión
más profunda y duradera con los consumidores.
Por lo tanto y teniendo en cuenta lo mencionado, el mensaje que buscamos

transmitir consta de una parte informativa y una parte emocional, que buscan al
mismo tiempo captar la atención y persuadir al consumidor mexicano. En cuanto a
la parte informativa, buscamos proporcionar detalles específicos sobre el producto
que estamos posicionando en el nuevo mercado, que comprende los atributos, las
características y el precio de las zapatillas, específicamente haremos énfasis en sus
materiales veganos, estilo streetwear y un diseño único con colores alusivos a la
bandera de México.
En cuanto a la parte emocional del mensaje, esta se centra en despertar

sentimientos por parte de nuestro segmento objetivo. Para ello, haremos énfasis
tanto en los valores de la empresa como en los beneficios ecosociales de las
zapatillas, lo cual se alinea especialmente con el segundo y el tercer objetivo
planteado en este informe. Para ello haremos uso de los valores de Saye y su
conciencia medioambiental, compartiendo que por cada par de zapatillas compradas
por los consumidores mexicanos se plantan dos árboles contribuyendo así al medio
ambiente.
9.3. Selección de medios (online y offline)
En relación con lo anteriormente explicado, es necesario conocer los medios a

través de los cuales se va a difundir el mensaje acordado en el marco de esta
estrategia de comunicación de la marca. Es importante establecer los medios en
función de variables como el target del producto que quiere vender Saye, el coste de
éstos y su efectividad. Para ello, vamos a discernir entre medios online y offline y
escogeremos, dentro de cada uno de ellos, los más adecuados para cada objetivo
establecido.
En primer lugar, y de acuerdo con el primer objetivo de la marca, el cual consiste en

dar a conocer la empresa y el producto, estableceremos como medio de difusión de
información una campaña de máximo rendimiento de Google Ads. Esta es la
plataforma de Google en la que las empresas pueden contratar los diferentes
anuncios en las diferentes plataformas de las que la empresa dispone. En ella, las
263
empresas pueden aplicar filtros para que su anuncio aparezca según las palabras
clave que ésta seleccione y de la segmentación que la empresa haga del tipo de
cliente que desea (público objetivo). Esta segmentación por cliente se puede hacer
según varias opciones como sus gustos o el estilo de vida (basado en sus
búsquedas). Además, las palabras claves sirven para que les aparezca el anuncio a
los posibles clientes y para filtrar según las búsquedas. Por otra parte, cuando la
campaña se lanza, para comprobar la eficacia de la misma, una vez iniciada la
empresa puede comprobar sus estadísticas, para poder obtener información sobre
ella para uso interno de la empresa, entre otros. (Cyberclick • Marketing Digital,
2022).
Esta herramienta dispone de varios tipos de campaña, pero hemos seleccionado la

de máximo rendimiento por sus características, ya que combina todos los tipos de
campaña, en este caso se combina el posicionamiento en el buscador, la aparición
de vídeos publicitarios en la aplicación Youtube, también un mejor posicionamiento
del producto con su foto y enlace en el apartado de Shopping, etc (Cyberclick •
Marketing Digital, 2022).
Uno de los motivos por los que se ha escogido esta campaña es que Google es el
buscador más utilizado en México, en un 93% de las búsquedas en septiembre de
2023. Además, Youtube Music es la aplicación más utilizada para la reproducción de
música online con un 70% de uso. («Informe e-País: El comercio electrónico en
México», 2023). Otro de los motivos es que el coste de esta campaña puede ser
variable o fijo, ya que las empresas sólo pagan cuando un usuario hace click en un
anuncio o cuando hay un usuario viendo el vídeo del anuncio. Además, cuantas más
palabras clave se añadan, lo cual provoca que aparezca en un número mayor de
búsquedas, el coste de la campaña será mayor.
En primer lugar, mientras se está haciendo la campaña en la web de Google Ads
aparece un indicador de eficacia del anuncio, el cual sirve para optimizarlo y
también sirve para mejorar la campaña que ya se había pensado según los
estándares de Google. Además, se pueden programar los anuncios para días de la
semana concretos entre otras funciones. También aparece de la estimación del
coste diario de la campaña y se puede establecer la fecha de inicio y finalización de
ésta, lo que permite estimar el coste que supondrá. Y en el caso de establecer una
campaña con un coste fijo se puede fijar la cantidad máxima que la empresa puede
gastar en estas campañas diariamente. Además, estiman la repercusión del anuncio
según el coste, ya que los anuncios tienen un precio variable el cual depende de
muchos factores, por lo que la empresa podrá establecer el presupuesto máximo
diario que desee, al ser complicado inicialmente saber el coste exacto que
conllevará esta campaña (Cyberclick • Marketing Digital, 2022).
264
Esta campaña nos llevará a lograr los objetivos medibles que se establecen dentro
del primer gran objetivo, como las 50.000 visitas a la web, ya que gracias a las
estadísticas que reporta Google y ya que los objetivos son a lo largo de un año, la
empresa podrá ajustar el presupuesto de esta campaña en función de los datos que
obtenga. Además, también será fácil conocer la conversión que esta campaña
converja en ventas, y más teniendo en cuenta el dato de que en México 1 de cada 2
compras que se realizaron después de ver un anuncio fueron de ropa o calzado.
También hay que tener en cuenta que el 35.3% de las personas usuarias que
realizan compras online, siguen prefiriendo ir a la tienda física, lo cual es una
ventaja comparativa para Saye ya que también se encontrará disponible en
zapaterías multimarca localizadas en las grandes ciudades mexicanas, por lo que
también puede llevar esta campaña a un aumento en sus ventas físicas. («18°
Estudio sobre los Hábitos de Personas Usuarias de Internet en México 2022»,
2022).
Y para conseguir el objetivo de las visitas al perfil de Saye, tanto en Instagram como
en TikTok, y conociendo que en México siete de cada 10 usuarios siguen a una
marca en redes sociales, la mayoría de ellos para enterarse de las promociones
descuentos, se da por hecho de que las visitas a las redes sociales aumentarán de
forma orgánica a raíz de la publicidad que la empresa realice. Y si no fuera el caso,
o los datos fueran menores, siempre se pueden realizar campañas específicas en
TikTok y en Instagram con anuncios en ambas plataformas. («Informe e-País: El
comercio electrónico en México», 2023). En segundo lugar, dichas campañas
específicas en TikTok e Instagram también ayudarían a lograr el objetivo de
desarrollar una personalidad de marca sostenible y a la vez estilosa de una forma
relativamente económica y efectiva. Las redes sociales, como medio de
comunicación, es el más indicado para lograr los objetivos de aumentar las visitas
en el perfil de Instagram de Saye, así como el de ganar seguidores y dar a conocer
el producto y la marca.
Igualmente, ayudarían a la marca con su posicionamiento, además de los objetivos

anteriormente mencionados, y también a generar 200 piezas de contenido, ya que el
contenido creado podría utilizarse tanto en dichas cuentas de RR.SS. como en la
web de Saye, las cuales se complementarán con la mejora del journal en la web,
donde se deberán crear artículos relacionados con la sostenibilidad y las zapatillas
veganas para que los usuarios puedan encontrar el producto de Saye fácilmente
mientras navegan. Además, el 85% de los usuarios de Internet mexicanos declara
que la principal actividad que realizan en dicha red es acceder a las redes sociales
(«Informe e-País: El comercio electrónico en México», 2023).
265
Adicionalmente, debemos alcanzar que la empresa aparezca en 3 medios de
comunicación sobre moda y/o calzado. Estas apariciones pueden ser de dos
formas, primero, de manera orgánica ya que un periodista descubre la marca y
escribe un artículo sobre ella y su compromiso con el medioambiente, o segundo,
mediante una colaboración, ya que las revistas de moda, entre otras, realizan
publicaciones, como artículos, publicitarios sobre distintas marcas. En el caso de
Saye, hemos pensado en colaborar con las revistas Vogue México y Glamour
México, ya que son revistas con una gran tirada, no solo en México sino también en
otros países de Latinoamérica. Estas tienen un público el cual se ajusta a nuestras
características y pertenecen al grupo Condé Nast, el cual ofrece este tipo de
servicios de artículos patrocinados, y no solo los “clásicos” anuncios en las revistas
impresas. El coste de un artículo publicitario en Vogue es de 6.600€
aproximadamente («VOGUE México Media Kit 2023», 2023), y en Glamour de
6.300€ aproximadamente. («GLAMOUR Media Kit México 2023», 2022). Hay que
aclarar que estos artículos se publican en la web, por lo que se trata de publicidad
online, más adecuada para nuestro target.
En tercer lugar, siguiendo con el último objetivo, el cual consiste en crear en México
una comunidad de personas que compartan los valores y el estilo de vida de la
marca, será dado por la sinergia de los medios anteriores ya explicados, como la
campaña en Instagram y la creación de contenido en las redes sociales de Saye, y
también mediante los dos siguientes medios:
Primero, esta campaña se reforzará con publicidad exterior. En este caso hemos
seleccionado parabuses, ya que este tipo de publicidad es muy efectiva. Los
carteles deberán estar localizados en las principales ciudades del país, sobre todo
en Ciudad de México, en lugares como los centros de las ciudades, los distritos
comerciales y las universidades privadas, con el objetivo de ser visibles para los
clientes potenciales del producto. Por ello se fijarán alrededor de 50 mupis en las
paradas de autobús. Mupis son los carteles digitales que se sitúan, no solo en
paradas de autobús, sino también por la calle. Éstos tendrán un coste unitario y
mensual de unos 500€ aproximadamente, por su posición estratégica y el gran
número de impresiones que recibe diariamente (Publisitios, s. f.).
Segundo, la aparición en un podcast de entrevistas mexicano, siguiendo la buena

experiencia que ya ha tenido Saye en la aparición de varios podcast, como han sido
el de Ruido Dazz de LAAGAM y Minimalism Brand, en los cuales se ha entrevistado
a alguno de los socios fundadores para contar la historia de la marca, su
compromiso con el medioambiente, difundir el mensaje, además de mostrar los
valores de la marca, visibilizar el producto y conseguir crear una comunidad de
266
seguidores afines a los temas que se tratarán. Es más, se tratará de acordar con los
creadores del podcast que este contenido también se pueda utilizar por Saye para
su difusión en las redes sociales como Instagram, TikTok y Youtube Shorts.
Por último, y para resumir los medios utilizados y su coste, hemos realizado esta
tabla donde los podremos analizar uno por uno. Cabe aclarar que gran parte de los
medios utilizados son online, porque los usuarios que suelen comprar online son
personas jóvenes, de entre 25 y 34 años, con un nivel socioeconómico alto, lo cual
se ajusta a nuestro público objetivo, y más teniendo en cuenta que el perfil de
comprador la mitad son mujeres y la otra hombres, por lo que nos beneficia en la
venta del producto al tratarse de uno unisex. Éstos además suelen utilizar internet
como fuente de información. («Informe e-País: El comercio electrónico en México»,
2023).
Adicionalmente, es difícil establecer un medio concreto para conseguir un único

objetivo, ya que estos, y más los medios online, sirven para conseguir la mayoría de
los objetivos que hemos establecido, ya que están interrelacionados entre ellos.
Además, en la red, los efectos de las acciones que vamos a emprender en cada
medio están cohesionados, porque la visibilidad de la marca reporta seguidores,
engagement, ventas y más.
Presupuesto mensual aproximado:
Campaña Google Ads Desconocido, depende de varios

factores variables
Mejora del blog, creación de contenido Coste interno del departamento de

y podcast marketing de la empresa
Tres artículos digitales en revistas 6.500€ de media cada uno

x3 = 19.500€
50 parabuses laterales (coste mensual) 500 € unidad/mes

x50 = 25.000€ / mensual
9.4. Acciones comunicativas
Considerando el mensaje a transmitir y los medios seleccionados en los dos puntos

anteriores se plantean, a continuación, las acciones comunicativas a desarrollar
para cumplir con los objetivos planteados en esta estrategia de comunicación. En
este sentido, vamos a estructurar el desarrollo de dichas acciones a partir del
267
período en el que se requerirá su cumplimiento, por lo que explicaremos cada una
de las herramientas que utilizaremos en cada uno de ellos. A su vez, también
incluiremos qué objetivos busca alcanzar cada una de ellas.
Es complicado delimitar acciones concretas para la obtención de un objetivo

concreto, ya que la mayoría de las acciones tendrán repercusiones positivas para el
cumplimiento de muchos objetivos, por ello nos hemos centrado cada acción con la
obtención de un objetivo concreto, el que más se beneficie de cada medida.
9.4.1. Acciones para alcanzar los objetivos a corto plazo
En primer lugar, desarrollaremos las acciones que corresponden a la consecución

de los primeros objetivos, los establecidos a corto plazo, donde el principal objetivo
es dar a conocer la empresa y el producto al público objetivo mexicano. Para ello
utilizaremos diversos medios anteriormente mencionados.
Google Ads
El primero de los medios sobre el que desarrollaremos las acciones a llevar a cabo
será Google Ads. Como ya habíamos señalado anteriormente, su utilización va,
prácticamente en su totalidad, ligada al cumplimiento de la primera de las metas
generales y sus respectivos objetivos secundarios, al ser una herramienta que
permite dar una exposición muy grande a la marca y al nuevo modelo.
En este sentido, y como también hemos desarrollado en el anterior punto, Saye

pretende llevar a cabo una campaña pagada de máximo rendimiento, por lo que la
empresa deberá adaptar cómo quiere que se muestre la información sobre la marca
y el nuevo producto en cada uno de los diferentes touchpoints de los que dispone
Google en su buscador, es decir, en las diferentes plataformas operadas por el
gigante americano en las que permite la inclusión de publicidad pagada (por tanto,
esta combina todos los tipos de campaña que se pueden llevar a cabo a través de
Google).
En primer lugar, el primero de ellos es el motor de búsqueda en Internet, el cual

ofrece distintos resultados a una búsqueda por palabras en un orden determinado.
Sin embargo, aunque gran parte de este posicionamiento es orgánico (SEO,
veremos cómo mejorar el de la empresa más adelante a través de ciertas acciones
de comunicación), Google permite que los resultados de la parte superior de los
resultados arrojados puedan estar patrocinadas (SEM), motivo por el cuál aparecen
arriba. El funcionamiento es el siguiente: la empresa, en este caso Saye, paga a
268
Google como motor de búsqueda, para que, cuando, un cierto perfil de usuarios
(segmentados por las características ya desarrolladas en nuestro caso, como rango
de edad de 18 a 35 años o ubicaciones urbanas en México, gustos e intereses
basados en sus búsquedas, etc.) busca ciertas palabras claves relevantes para
nuestra marca o producto, el primer resultado que arroje sea la propia página web
de la marca, en este caso la nuestra.
Por tanto, es clave definir de manera adecuada y argumentada cuáles serán las
palabras clave que escogeremos como empresa en este sentido, ya que una mala
selección de las mismas puede llevar a unos resultados y a una ineficiencia en el
coste (variable, según los clicks) de la misma. En nuestro caso, y tras una
investigación detallada al respecto, creemos que la introducción de ciertas palabras
clave en una búsqueda de un usuario mexicano como “tenis veganos”, “tenis
sostenibles”, “sneakers veganas”, “sneakers sostenibles” pueden ser síntoma de
una necesidad de compra o de descubrir nuevas marcas como la nuestra que
oferten este tipo de calzado, y por ello Saye las incluiría dentro de su campaña de
publicidad de máximo rendimiento para que, con ellas, Saye aparezca entre los
primeros resultados. Adicionalmente, dicha selección de palabras está adaptada a la
jerga mexicana, que por ejemplo se diferencia de la española en la utilización de la
palabra tenis para referirse a unas zapatillas. Igualmente, otras palabras clave como
el nombre de la propia marca, “Saye”, también se incluirán en dicha campaña.
Siguiendo esta línea, Google dispone de otra sección especial asociada a su motor
principal de búsqueda, denominada Google Shopping, directamente dirigida a la
muestra de productos puestos a la venta dentro del mismo, y con posibilidad de
mostrar dicho producto a través de una imagen y redirección a la página de venta
del mismo mediante un solo click (esto último también ocurre en el SEM, pero no
viene junto a una imagen y al precio). Dentro de ella, aplicaremos las mismas
palabras clave que las mencionadas anteriormente (por los mismos motivos, al
compartir motor de búsqueda), añadiendo algunas adicionales como “Modelo 86”,
para redirigir a los usuarios de este touchpoint de Google a la página de venta del
nuevo producto.
Y en último lugar, pero no por ello menos importante, encontramos la publicidad,

normalmente en forma de vídeo, dentro de la plataforma de reproducción de vídeos
online Youtube. En este caso, la publicidad no funciona tanto por el motor de
búsqueda dentro de la aplicación (no es común a Google Chrome, aunque este si
tiene un apartado con resultados de vídeos), sino por el propio perfil de Google del
usuario y su actividad en la interfaz de Google (es decir, tanto de búsquedas en
Google como contenidos dentro de Youtube). Por tanto, el anuncio de Saye
269
aparecerá en los vídeos que reproduzcan aquellos usuarios que, ya sea por sus
búsquedas, su información personal (edad, ubicación, etc) por el contenido del
propio vídeo que están visualizando o por su historial de vídeos reproducidos, o
incluso por un conjunto de varios de estos elementos, encaje con el perfil objetivo al
que la empresa se dirige.
Por esta gran capacidad de adaptación al público objetivo, es una herramienta nada
desdeñable de la cual Saye debe sacar el máximo provecho para darse a conocer y
lograr una gran exposición entre el mismo. Para ello, será necesaria la creación de
un vídeo específico de presentación para este nuevo mercado mexicano que
aparezca en las reproducciones de los usuarios mexicanos con las características
deseadas. Este debe captar de manera efectiva la atención del público mediante
una presentación atractiva del nuevo producto y de la marca Saye, también dejando
pistas claras sobre la vocación de sostenibilidad y protección del medio ambiente en
el mismo.
Cabe destacar, como último punto, que de forma común para toda la campaña de
máximo rendimiento, se segmentará la aparición en estos tres tipos de anuncios de
Google a los fines de semana de 12 del mediodía a 11 de la noche, dado que son
los días donde, estadísticamente, los usuarios mexicanos más tiempo pasan en
Internet, tanto para fines lúdicos como de consumo («18° Estudio sobre los Hábitos
de Personas Usuarias de Internet en México 2022», 2022) (Informe e-País: El
comercio electrónico en México Noviembre 2023. ICEX). El limitar su aparición a
estos momentos radica de la necesidad de limitar los costes de alguna forma y al
mismo tiempo lograr una mayor efectividad, ya que, como ya hemos indicado, son
estos son variables dependiendo de los clicks que el usuario realice en los links
publicitados. Por ese motivo, si los anuncios aparecen en momentos donde haya
más usuarios conectados, prestando más atención y con mayor probabilidad de
acabar en compra, podremos rentabilizar de forma más fácil esta campaña de
publicidad online.
Instagram
El segundo de los medios utilizados es Instagram, esta red social es muy popular en
su uso entre el público joven (incluyendo adultos jóvenes, segmento objetivo de la
marca) tanto en México como en el resto del mundo, desarrollaremos diversas
acciones de comunicación, las cuáles irán dirigidas a cumplir todos los objetivos
comunicativos de Saye establecidos en esta estrategia, pero de diferentes formas.
Por ello, explicaremos en este punto todas las diversas herramientas que
utilizaremos y el motivo de su asociación con dichos objetivos.
270
En primer lugar, se llevará una campaña de publicidad en la propia red social, es
decir, se pagará a la propia empresa Meta (dueña de la plataforma) para que
posicione en determinadas cuentas de usuarios (que no nos sigan, por supuesto)
que cumplan con el perfil objetivo de la empresa (ya desarrollado anteriormente en
términos de su segmentación) la propia cuenta de la empresa y su contenido. Para
aparecer en la sección de posts, se preparará una publicación con un vídeo de
presentación de la empresa y el nuevo producto orientado al mercado mexicano,
anunciando su llegada al país e instando a que sigan la propia cuenta para más
novedades. Después, para la sección de reels, se seguirá esta misma idea, al poder
también desarrollar un formato vídeo para presentar tanto a la empresa como al
producto de una manera aún más rápida, breve e informal que no interrumpa
demasiado el flujo del resto de contenido que se suele ofrecer en este formato y se
adapte al mismo (para que la publicidad sea realmente atractiva y consiga que no
sea automáticamente saltada). Y finalmente, en la sección de stories, se
desarrollará una foto animada del “Modelo 86” (es decir, una foto estándar, pero en
formato vídeo) con la música del momento, y se incluirá una opción de “swipe up”
(deslizar hacia arriba) que llevaría directamente al link de compra del producto
dentro de la página web de Saye.
Estos tres distintos formatos de publicidad, que como hemos visto serán adaptados
de la manera más adecuada a cada una de las secciones de la aplicación, van
totalmente enfocados a dar a conocer y exponer al nuevo público objetivo nuestra
marca y nuevo producto recién llegados al mercado mexicano (por tanto, el primero
de los objetivos generales, especialmente los dos primeros objetivos principales de
conseguir visitas en el perfil de Instagram de la marca y en la página web).
TikTok
En primer lugar, como también hemos hecho en Instagram, utilizaremos la

publicidad pagada dentro de la plataforma para aparecer en la sección “Para ti” (una
sección en la que no hace falta seguir a los usuarios para que te aparezcan, lo que
favorece que no parezca tanto una publicidad pagada) de los usuarios que cumplan
con ciertos requisitos de segmentación por parte de Saye ya reiterados a lo largo de
esta estrategia. Por tanto, al tratarse de una plataforma basada casi en su totalidad
en la publicación de vídeos cortos de diversa índole, la empresa deberá elaborar un
video corto (muy parecido al que utilizará en reels) con una presentación del
producto y de la empresa que sea bastante directa, atractiva y que, por supuesto, se
adapte de la forma más natural posible al flujo de vídeos que el usuario se
encuentra reproduciendo, para evitar que el anuncio sea descartado de manera
271
automática. Esta primera acción busca claramente cumplir con el primer objetivo
planteado: dar a conocer y exponer al máximo posible nuestra introducción como
empresa al mercado mexicano, y puede ayudar a alcanzar el objetivo de
reproducciones fijado (500.000).
Blog propio (journal)
En este cuarto medio, todas las acciones desarrolladas girarán en torno al ya

desarrollado “blog” de Saye, el cual ellos denominan journal. En este caso, no solo
trataremos de llevar a cabo nuevas acciones, sino de mejorar también parte de las
existentes, por medio de actualizaciones que buscarán darle una mayor utilidad de
la que tiene en estos momentos para la empresa. En este sentido, se pueden
desarrollar diversas acciones concretas.
Primeramente, comenzaremos con una mejora del contenido actual del blog. Para
ello, se implementará un análisis de dicho contenido existente como primer paso, el
cual implicará revisar el rendimiento del material publicado en el blog mediante
herramientas analíticas como Google Analytics, evaluando métricas como tráfico,
interacción y conversiones. A través de este análisis, se identificarán las
publicaciones más exitosas, y se revisará y actualizará el contenido obsoleto para
su eliminación o modificación (incluyendo en él palabras claves adaptadas a las
tendencias actuales incluyendo palabras clave relevantes para su utilización de
manera estratégica en títulos, descripciones y contenido) y se examinará la
estructura de enlaces internos y externos.
Todo esto llevará a una mejora importante del SEO (posicionamiento orgánico)
dentro del buscador de Google, lo cual ayuda sin duda a la consecución del primer
objetivo general, más concretamente al subjetivo de las 50.000 visitas al sitio web. A
este objetivo colaboraremos, dentro de este mismo journal, a través de la creación
de nuevos artículos y contenido interesante con relación a la sostenibilidad, el
veganismo y a la propia marca. Es vital para ello, de nuevo, la identificación de
palabras clave a utilizar dentro de dichos artículos, como podrían ser los ya
mencionados conceptos “tenis veganos/sostenibles” y similares, para poder mejorar
nuestra clasificación y posicionamiento sin necesidad de pagar por ello, solo a
través de la creación de contenido.
De nuevo, esta generación de nuevos artículos cumple con las necesidades

planteadas en el primer objetivo, aunque, como ya se ha mencionado, también
ayudaría a la consecución de otros objetivos a medio o largo plazo. Por lo que estas
272
acciones generan que Saye esté, asimismo, más relacionada y sea más
mencionada en torno a los conceptos de sostenibilidad y estilo urbano.
Finalmente, y volviendo un poco al inicio del desarrollo de las acciones en este

medio, donde mencionábamos la necesidad de mejorar el contenido de los artículos
ya creados en el blog de Saye, también desarrollaremos una mejora de los
elementos visuales del mismo, creando nuevos si es necesario, e incluso un cambio
en la estructura de la página web. Todo ello se haría para lograr una presentación
atractiva de la interfaz, tanto para ordenadores como para móviles, y mejorar la
comprensión de todo lo que se quiere transmitir.
9.4.2. Acciones para alcanzar los objetivos a medio plazo
En segundo lugar, vamos a desarrollar las acciones que se implementarán en el

medio plazo, con el objetivo de alcanzar que el público objetivo mexicano perciba a
Saye con una personalidad sostenible y a la moda.
Instagram
Primero, y siguiendo las acciones emprendidas en Instagram mencionadas a corto

plazo, por lo que siguiendo por la línea de las publicaciones con origen “Saye”, la
segunda de las acciones que la empresa pretende llevar a cabo en esta red social
es la creación de contenido propio, en forma de posts, reels y stories. Sin embargo,
estas no tendrán un enfoque tan promocional y de exposición, sino que, además de
no estar publicitadas en perfiles que no sean seguidores del perfil de la marca en la
red social, no serán tan directas y gráficas con respecto a información de la marca y
el producto, sino que tratarán otros temas relacionados con la sostenibilidad, o
incluso ciertas intrahistorias más personales a nivel de la empresa, sus creadores,
personal, etc (más ricas en contenido adicional y de valor). Esta segunda acción en
Instagram colaboraría al cumplimiento tanto del segundo objetivo a nivel general
como la generación de piezas de contenido.
TikTok
Como segunda y última acción en esta red social, replicamos desde Instagram la
creación de contenido propio. De hecho, compartiremos ese mismo enfoque no tan
promocional y de exposición en el contenido, sino que se buscará la creación de
contenido de mayor valor relacionado con los valores de la marca. Por ese mismo
motivo, las publicaciones se basarán, por un lado, en la reutilización de los
contenidos generados para los reels de Instagram, así como la de ciertos
273
fragmentos de podcasts, en los que se entreviste a los fundadores de la marca, y
por el otro en la creación de un contenido más informal basado en los intereses y
trends (tendencias) de la plataforma en términos de tipos de vídeos populares,
música utilizada, desafíos, etc. Con ellos, nos centraremos en conseguir viralidad
con un contenido más divertido y creativo y, por ende, no tan informativo, pero que
siempre tenga algún tipo de alusión a nuestros valores sostenibles.
Esta acción en concreto busca cumplir principalmente el segundo objetivo de

asociar la marca a una personalidad sostenible y de estilo urbano generando piezas
de contenido y consiguiendo menciones en estos dos aspectos.
Revistas de moda
En este último medio seleccionado, el cuál juega con la dualidad online y offline,
tenemos a las revistas de moda. Como desarrollamos en el anterior apartado al
respecto, existen diferentes acciones posibles a desarrollar a través de este medio,
ya sea con la colocación de una imagen publicitaria que muestre a la marca y/o al
producto, o a través de la inclusión del nombre de la marca y el producto en uno de
los propios artículos de la revista, ya sea de manera orgánica o de manera pagada
(publicidad en el artículo).
En nuestro caso, optamos por la última de las opciones, es decir, por establecer una
colaboración pagada con dos de las principales revistas de moda del país: Vogue
México y Glamour México (como ya habíamos avanzado en el anterior apartado de
medios). Se trata de dos editoriales reputadas las cuáles, aunque en su formato
físico se dirigen y son consumidas principalmente por un público femenino, en su
formato online se dirigen a un público muy similar al de Saye (adultos jóvenes con
gusto por la moda, especialmente la urbana, con un nivel adquisitivo medio-alto).
Esta colaboración se basará en la creación de un artículo, que será publicado

solamente online, por ese mismo motivo mencionado arriba por cada una de las dos
editoriales, en los que se hable de manera positiva de la marca y del nuevo
producto. Estos deben poner, inicialmente, en contexto al lector con un breve
resumen de la historia y origen de la empresa y los mercados, especialmente los
latinoamericanos, en los que actualmente se encuentra presente (dado que en su
formato online puede ser leída por lectores de toda Latinoamérica y España).
Posteriormente, deberán incluir información sobre la entrada de la empresa al
mercado azteca y sobre el nuevo producto que lanzarán en él, el Modelo ‘86,
mencionando además sus guiños a dicho mercado. Finalmente, se debe hacer
referencia al compromiso de la empresa con la moda sostenible a través de sus
274
materiales de fabricación e iniciativas como la plantación de dos árboles por cada
compra de un par de zapatillas, así como adjuntar una fotografía del propio producto
para que pueda ser observado por los lectores y potenciales consumidores.
Esta acción va destinada al cumplimiento de uno solo de los segundos objetivos en

concreto, establecido en el marco del segundo objetivo general: lograr la aparición
de la marca Saye en al menos 3 medios de comunicación de tamaño y nivel de
reputación medio-alto y especializados en moda y/o calzado. En este caso,
simplemente conseguiríamos dos menciones, dejando la puerta abierta a una
tercera mención más orgánica que trataremos de que finalmente se produzca a
través de fórmulas alternativas como el gifting (ofrecimiento de manera gratuita de
un producto a una persona, normalmente influyente de algún modo, con la mera
intención de que lo pruebe y, si lo considera oportuno, lo recomendará) a
determinados redactores de otras revistas o incluso periódicos del país mexicano.
9.4.3. Acciones para alcanzar los objetivos a largo plazo
Por último, para conseguir los últimos objetivos, establecidos a largo plazo, la
empresa llevará a cabo estas acciones con el objetivo de crear y fidelizar una
comunidad propia, la cual sienta respeto y admiración por la marca y comparta sus
acciones y valores de sostenibilidad y respeto por la naturaleza.
Instagram
Como última acción dentro del marco de esta red social, y saliendo de la propia
creación de publicidad o contenido por parte de la empresa, la empresa buscará
asociarse con un influencer mexicano en una campaña de colaboración pagada, con
el objetivo de que este muestre el producto y, sobre todo, desarrolle el componente
sostenible y vegano de la marca y todos sus productos a sus seguidores. En este
sentido, es tremendamente importante determinar cuál será el proceso de selección
para dicha persona que actuará a modo de embajador de la empresa y el nuevo
producto, ya que este su contenido debe de estar totalmente alineado con los
valores y necesidades de la marca, así como su público objetivo, el cual debe de ser
similar al target de Saye.
En consecuencia, buscaremos una asociación con una persona física con un perfil
de en torno a los 100.000 seguidores con un contenido (y por ende entendemos que
su público objetivo comparte este mismo interés) relacionado con la la moda
sostenible y a la vez urbana, que acostumbre a compartir contenido sobre las
marcas de ropa y calzado que utiliza en su día a día. Las publicaciones se
275
realizarán en formato de posts (sesión de fotos con el influencer acompañadas de
un texto revisado por la empresa con información breve sobre la zapatilla y los
valores de la marca), stories (vídeo grabado directamente por el influencer en el que
hable directamente del producto, aportando información positiva al respecto de su
diseño urbano y materiales, y destacando también el hecho de que con su compra
se colabora con la plantación de dos nuevos árboles) y reels (vídeo editado
guionizado previamente con el influencer en el que abordará la presentación del
producto, la marca y la iniciativa sostenible de la plantación de los dos árboles por la
compra de un par de zapatillas del Modelo ‘86). Los tres tipos de publicaciones se
lanzarán en un horario entre las 18.00 y las 23:00 horas, ya que es cuando el
público utiliza en un mayor grado la plataforma («Informe e-País: El comercio
electrónico en México», 2023), y en ellas se instará, asimismo, a seguir el perfil de la
marca, etiquetándola en todas ellas y animando a la audiencia de manera verbal
(oralmente en las stories y reels y por escrito en los posts).
Finalmente, esta colaboración pretende el tercer objetivo de creación de una

comunidad de usuarios de Saye en México. Además del aumento de los seguidores
el nivel de engagement (likes, menciones y comentarios en el perfil propio de Saye).
Eventualmente, también podría colaborar con el aumento de visitas al perfil de Saye
en la red social, pero no está principalmente enfocado con dicha meta, sino más
bien con las ya mencionadas.
Cabe destacar, que en el caso de TikTok no planteamos ninguna colaboración

pagada como sí hicimos en Instagram, y el principal motivo es la audiencia más
joven, para nuestro target demasiado, en comparación con ella. Por ello, preferimos
no tomar acción en este sentido, aunque no descartamos hacerlo en un futuro
cuando la plataforma haya consolidado su uso entre un público más adulto.
Publicidad exterior
Por último, utilizaremos publicidades exteriores para seguir presentes en la memoria

de los consumidores. En este caso se trata de una acción bastante simple que
consistirá en el diseño de un cartel publicitario, sobre un fondo de color beige e
incluyendo colores verdes y rojos en el mismo (en relación con la bandera
mexicana), que muestre, al mismo tiempo, el nuevo Modelo ‘86 y cierta información
sobre el producto, junto a la marca Saye y un lema por desarrollar (siempre
relacionado con el objetivo principal del mensaje: informar y generar cierto
sentimiento positivo con respecto a los valores sostenibles de Saye). El mismo,
como hemos avanzado en el anterior párrafo, también contendrá un código QR, y a
través de su escaneo dirigirá al usuario a una landing page (página de aterrizaje),
276
dentro de la cual se encontrarán tres opciones distintas de acceso. Estas opciones
serán el acceso a los perfiles de Saye en RR.SS (solo Instagram y TikTok, las
principales para la empresa) y a la propia página web de la compañía. Esta
publicidad exterior en forma de mupi, normalmente muy efectiva si está bien
diseñada y ejecutada para captar la atención del público, estará situada en paradas
de buses y estaciones de metro seleccionadas, incluso también en los propios
vagones de metro de ciertas líneas. El requisito fundamental para su selección será
su localización en las cinco ciudades más importantes del país, preferiblemente en
zonas céntricas, distritos comerciales, barrios de un nivel de renta per cápita
medio-alto o cerca de los campus de universidades privadas. Esta necesidad radica
del objetivo de que dichos carteles sean vistos en mayor medida por un perfil de
consumidor que encaje con el target de la empresa, y este se suele encontrar en
este tipo de ubicaciones.
En este quinto medio, el cuál es el único puramente offline en el que la empresa

desarrollará una única acción comunicativa que pretenderá, desde un comienzo,
cumplir con el tercer objetivo generale, a través del mismo escaneo ayudaremos al
objetivo de crear una comunidad en México y a que esta pueda obtener nuevos
seguidores.
Gráfico 87: Esquema acciones y periodo de tiempo
277
Gráfico 88: Esquema acciones relacionadas con sus objetivos
9.5. Métodos utilizados para medir la eficacia de las acciones comunicativas
Una vez hemos desarrollado las diferentes acciones que se llevarán a cabo en los
seis medios seleccionados, es el momento de establecer los métodos que
utilizaremos para medir su respectiva eficacia. Es cierto que, en la primera sección
relativa al desarrollo de los objetivos ya señalamos que medidas e incluso
herramientas utilizaríamos para medir y comprobar si los objetivos se estaban
cumpliendo. No obstante, en este sentido, y una vez tenemos unas acciones más
concretas sobre la mesa, es necesario ir más allá y conocer en qué medida va a
contribuir cada uno de ellos a la consecución de cada objetivo planteado, y
determinar si han funcionado como se esperaba o si, por el contrario, no han dado
los resultados esperados.
Saber esto nos permitirá, en el momento en el que se lleve a cabo la revisión de la

estrategia de comunicación y de sus resultados, saber si merece la pena o no seguir
utilizando este tipo de acciones por parte de la empresa. En otras palabras,
necesitamos disponer de métricas individuales para todas las acciones
individualmente y no solo para los objetivos, para saber qué acciones han aportado
más a su consecución y para poder basar nuestra selección de acciones futuras en
datos recabados por nosotros mismos.
Con esta idea en mente, comenzamos sin más dilación con nuestra propuesta de
métricas y mediciones para las diferentes acciones, las cuales dividiremos de
nuevo, al estar íntimamente relacionadas, de la misma forma que seguimos en las
acciones, es decir, por medios:
278
Google Ads:
En este primer medio, hemos desarrollado una campaña de máximo rendimiento

con diferentes acciones que serán ejecutadas sobre tres touchpoints diferentes
dentro de la propia interfaz de Google. El primero de ellos es el propio motor de
búsquedas por palabras, en el que la acción será básicamente una campaña de
SEM asociada a diversas combinaciones de palabras clave. El rendimiento de la
misma será analizado a través de la herramienta de Google Analytics, que ofrece
diferentes estadísticas relativas al número de clicks sobre el link posicionado en la
parte superior de los resultados de cada una de las palabras clave, o incluso el
porcentaje de clicks con respecto a la gente que lo ha buscado, etc.
Con la acción de la sección de Google Shopping utilizaríamos esta misma

herramienta y métricas muy similares, siempre con el objetivo de saber si está
siendo rentable mantener ese posicionamiento superior en dicha selección de
palabras clave y si eso realmente está derivando en un porcentaje aceptable de
personas a nuestra web. Asimismo, se puede medir, a través de otros softwares
CRM como el ya mencionado Hubspot, la actividad de dichos usuarios dentro de
nuestra propia web, para ver qué porcentaje de los usuarios que han accedido a
través del enlace patrocinado se han convertido finalmente en leads, y también
analizar otros muchos aspectos de su actividad online en el sitio.
Finalmente, en el caso de los anuncios de Youtube, aunque se utilizaría de nuevo la

misma herramienta, los datos a chequear no serán los mismos, al cambiar de
manera integral la estructura y la aplicación de dicha plataforma. En este caso,
deberemos comprobar otras estadísticas, tales como el índice de omisión de
anuncios (es decir, qué porcentaje de veces ha sido saltado el anuncio de forma
directa con respecto del total de veces que ha sido mostrado), la media de
segundos de retención del usuario en la pantalla antes de saltar el anuncio o incluso
el porcentaje de personas del total de visualizadores que, tras la visualización del
anuncio completa o parcial han clicado en el enlace adjunto para entrar a la página
de la empresa. Todo ello nos permitirá conocer el grado de atractivo real de nuestro
vídeo publicitario y conocer cuántas de las visitas a la web proceden del mismo.
Instagram:
En segundo lugar, encontramos la red social Instagram como segundo medio

utilizado dentro de nuestras acciones comunicativas, que serán concretamente tres.
La primera de ellas es la publicidad pagada en la propia plataforma, es decir, la
aparición de las diferentes publicaciones de Saye en las tres principales secciones
279
de la app (posts, reels y stories) dentro del feed de ciertos usuarios seleccionados a
los cuales, aunque no nos sigan, les aparecerá nuestro contenido. En este sentido,
debemos recopilar, haciendo uso de la herramienta analítica proporcionada por la
misma aplicación para empresas y derivados, la ratio de omisión de dicha
publicidad, así como el número de visitas al perfil conseguidas a raíz de la misma y
el porcentaje del total de visualizaciones de dicho contenido que ha acabado en una
visita al perfil. Todo ello nos permitirá medir de manera directa la efectividad y
rendimiento de la misma, así como el nivel de atractivo de las publicaciones
utilizadas en la publicidad (podría ser el motivo de un mal funcionamiento, y por
tanto sería necesario cambiarlas).
Seguidamente, encontramos la segunda acción: la creación de contenido propio.

Aquí de nuevo la propia plataforma colaborará a través de su aplicación analítica, en
la que principalmente trataremos de fijarnos en la tasa de retención de dicho
contenido creado (media del número de veces de swipe left en carruseles formato
post y de los segundos de reproducción en reels y stories), así como su nivel de
engagement en términos generales y dentro de la propia comunidad de seguidores
(número de me gustas de cada tipo de publicación, comentarios, guardados, etc.).
Todo ello nos permitirá conocer en qué proporción colabora cada tipo de publicación
y sección a los objetivos, y al mismo tiempo mostrará aquellas donde la empresa
tenga margen de mejora.
Por último, la última de las acciones será la campaña de colaboración pagada con
un influencer mexicano, quién a raíz del pago de una cantidad económica realizará
una serie de publicaciones en su perfil de esta red social, mencionando a Saye y
hablando sobre el nuevo producto, la marca, sus valores sostenibles, etc. En este
caso, de nuevo optaremos por la medición de los KPIs más importantes del
engagement conseguido, como el número de likes, comentarios o menciones
(re-posts, etc.) de la publicación de la persona finalmente contratada, o incluso la
medición del aumento de seguidores en el perfil de Saye a raíz de las diferentes
publicaciones (se puede marcar un período de dos semanas para medirlo, porque
es el tiempo que un reels y una publicación puede seguir teniendo un número
aceptable de nuevas visualizaciones y reproducciones normalmente). Otra métrica
alternativa sería el ofrecimiento de un código de descuento personalizado a este
influencer, para que lo asocie a esta acción y poder medir, de manera directa,
cuántas ventas han provenido de su “influencia”, es decir, han sido generadas por
su contenido y su persuasión sobre la marca y el producto.
280
TikTok:
Seguimos con el tercer medio, aunque sin salir del medio digital ni de las redes
sociales, con la plataforma TikTok. Dentro de ella, en primer lugar, utilizaremos,
como en Instagram, la publicidad pagada en forma de tiktoks que aparecerán en la
sección “Para ti” de diferentes usuarios específicos. Estos aparecerán
independientemente del nivel de interacción anterior del usuario con la marca y su
contenido y de si sigue al perfil de la marca en dicha red social o no, simplemente se
pagará para que esto ocurra. Con el objetivo de medir su efectividad, mediremos
ciertos indicadores como la ratio de omisión de los tiktoks publicitados u la media de
segundos de retención en ellos a través de la aplicación analítica que nos provee la
propia plataforma. Todo ello nos permitirá conocer el grado de atractivo de este
contenido publicitario, y saber si los usuarios lo perciben de manera directa como
publicidad y lo pasan o si, por el contrario, es un contenido adaptado al contexto en
el que se reproduce y la gente ignora el hecho de que es publicidad.
Por otro lado, en cuanto a la segunda acción desarrollada en este medio,

encontramos, de nuevo de forma similar a Instagram, la creación de contenido
propio dentro de la plataforma. También a través de la aplicación analítica de TikTok,
trataremos de fijarnos en KPIs muy interesantes en esta red social como la tasa de
retención (media de segundos de reproducción) del contenido creado, las veces que
ha sido compartido o las reproducciones (tanto individualmente por publicación
como la media del total de tiktoks publicados). En esta línea, pero más relacionado
con la interacción con el público, es interesante medir el nivel de engagement en
este contenido (likes, comentarios, guardados, etc.), sin fijarnos tanto en este caso
si provienen de la propia comunidad de seguidores debido a la poca tasa de
seguimiento y comunidad en TikTok por su función “Para ti”, que se basa más en la
viralidad del contenido sin importar si una cuenta es seguida previamente o no.
Blog propio/journal:
En este cuarto medio, el blog o journal, desarrollado en este caso con anterioridad
por parte de la empresa, también encontramos dos principales campañas que Saye
llevará a cabo en ella. La primera es la creación de nuevos artículos semanalmente
sobre temas candentes relacionados con la actividad de la empresa, como la
sostenibilidad, el calzado, la moda, etc. En este sentido, mediremos, en primer lugar,
el número de veces que el artículo ha sido leído y el número de lectores mensual del
blog en general. Estos indicadores van directamente ligados a la exposición
alcanzada por ellos.
281
Pero, adicionalmente, tendremos que medir también, al ser una de las misiones que
buscamos cumplir con su publicación, la mejora de la clasificación SEO en el
buscador de Google (es decir, el posicionamiento orgánico de Google). Esta
puntuación se puede obtener a través de diversos sitios web de comprobación de
SEO, que nos darán una puntuación de 0 a 100 en cuanto este aspecto, siendo
valores de 80 a 100 los que indican un buen nivel y funcionamiento del mismo. Esto
llevaría a un mayor número de visitas a la web y, en consecuencia, a una mayor
exposición de la misma.
Publicidad exterior:
En este quinto medio offline utilizado por Saye, la empresa solo llevará a cabo una
acción: la colocación de mupis (carteles) con un diseño determinado y la inclusión
en ellos de un código QR que redirigirá a los usuarios a una landing page que a su
vez contendrá enlaces a los diferentes perfiles de Saye en Instagram y TikTok así
como a su página web. Estos estarán, asimismo, localizados en ubicaciones
específicas ya desarrolladas en el apartado anterior, pero siempre compartiendo un
requisito esencial en este sentido: estar en una de las cinco ciudades mexicanas
más habitadas.
Para medir la eficiencia de este cartel exterior, al no tratarse de un medio online esta
tarea se complica un poco más para Saye. Sin embargo, la clave se encuentra en la
inclusión de un QR en el propio cartel, por lo que podemos medir el número de
veces que este sea escaneado para ver el nivel de éxito y atención que ha generado
en los habitantes de las distintas ciudades. Incluso, para poder obtener más datos al
respecto, podemos asociar un código QR distinto a cada cartel localizado en una
ubicación distinta para saber cuál de todos ha generado más atención de entre
todos los contratados. Adicionalmente, de aquellos usuarios que escaneen
cualquiera de estos códigos, también podremos analizar, a través de herramientas
CRM de nuevo conectadas a la landing page que asociaremos a los mismos,
podremos obtener el porcentaje de ellos que finalmente ha accedido a alguno de los
enlaces disponibles, e incluso podremos saber cuál de ellos.
Revistas de moda:
Finalmente, encontramos a las revistas de moda, concretamente a Vogue y Glamour

México en sus versiones online, como último medio en el que la empresa
desarrollará acciones comunicativas. Realmente, y siendo más específicos, solo
realizará una única acción: una colaboración pagada con dichas editoriales
especializadas en el mundo de la moda para que escriban un artículo hablando
282
sobre la empresa, el nuevo lanzamiento e introducción de la misma en el mercado
mexicano, sus valores sostenibles, etc.
Con el objetivo de medir el rendimiento de dichos artículos en nuestro beneficio,

deberemos recurrir a ciertos indicadores o KPIs propios del artículo y su difusión,
como el número de visitas al artículo o el número de veces que este haya sido
compartido. No obstante, al ser el objetivo del artículo no uno de mera difusión sino
más bien asociado al deseo de la empresa de ser percibido con una personalidad
de marca sostenible y de estilo urbano, sería positivo llevar a cabo, en este sentido,
un estudio de mercado que mida el posicionamiento y percepción de la marca por
parte de los usuarios tanto antes como después de la publicación de cada uno de
los artículos. Esto nos aportará una información muy útil para determinar cómo ha
afectado positivamente y sobre todo en qué grado lo ha hecho, la publicación de
estos y la asociación de la marca con estos prestigiosos, reputados y populares
medios.
283
10. Conclusión final
Llegados a este punto, podemos dar por concluido nuestro proyecto de

internacionalización. En él, hemos visto, en primer lugar, que cuando hablamos de
Saye lo hacemos de una empresa, cuya piedra angular es la sostenibilidad, con
experiencia internacional que ya opera en diferentes mercados pero que sigue
siendo una empresa de tamaño medio que tiene mucho margen de mejora, tanto en
términos de ventas como de rentabilidad.
Por ello, al buscar expandir su actividad a un nuevo país, éste debía de ser uno que
le permitiese ajustarse a esta necesidad de ser un mercado con mucho potencial de
crecimiento en materia de consumo sostenible, para poder lograr dicho incremento
de ventas. Inicialmente se preseleccionaron tres países que podían cuadrar con ese
escenario (Brasil, Sudáfrica y México), y tras la realización de un macroanálisis (que
incluía múltiples factores de análisis del entorno de cada nación) y posteriormente
una comparación entre ellos, se decidió optar, de forma justificada y no aleatoria,
por el mercado mexicano. La ausencia de barreras arancelarias, sus capacidades
logísticas, y el ya mencionado potencial de mercado (especialmente del público
objetivo al que la empresa se dirige) sumado a las tendencias actuales de
incremento de consumos de origen sostenible fueron algunos de los motivos más
destacados que nos hicieron decantarnos por este destino, no sin haber tenido en
cuenta otros inconvenientes como el nivel medio-bajo de seguridad político-legal, o
la necesaria adaptación cultural que Saye deberá llevar a cabo dentro de este
proceso de internacionalización (en las otras dos opciones también hubiese sido
necesaria).
Una vez escogido el mercado azteca, las siguientes etapas del proyecto
consistieron en el establecimiento de unas estrategias de segmentación y
posicionamiento claras y definidas, en las que determinamos que nuestro público
objetivo sería, a grandes rasgos, un público joven de entre 18 y 35 años con un
estilo de vida sostenible que tome decisiones de compra informadas y que habite en
las grandes ciudades mexicanas, y que nuestra oferta de producto se diferencia (y
se diferenciará también a través del nuevo producto) por tratarse de un estilo
streetwear superior al de nuestros competidores en México, manteniendo un nivel
de precios medio con respecto a ellos. Ambas derivaron, finalmente, en el desarrollo
de un nuevo modelo de zapatillas en Saye: el Modelo ‘86, con características
dirigidas a este nuevo mercado, y más concretamente a dicho target, en términos de
su diseño e incluso su propio nombre.
284
Finalmente, con este nuevo producto ya en mente como piedra angular dentro de
nuestro plan de internacionalización, completamos el resto de los criterios que
quedaban por definir dentro del marketing mix de este nuevo producto: las
estrategias de precios, distribución y comunicación, imprescindibles para que todo el
proceso llevado a cabo hasta el momento tuviese sentido y pudiese ser llevado a la
práctica. En términos del primero, se estableció un precio EXW (de fábrica) de 60
euros a partir del cual se aplican distintos márgenes y costes adicionales a asumir,
dependiendo del canal de distribución, que buscan fijar un precio de venta al
consumidor muy cercano a los 160€. Posteriormente, se detallaron los canales de
distribución con los que Saye entrará a vender su producto en el mercado azteca,
siendo estos un canal B2C online de venta directa como el que ya dispone en otros
mercados, y un canal B2B, a través de la exportación directa a diferentes perfiles de
empresas mexicanas: tiendas multimarca independientes, grandes almacenes
(Liverpool) y marketplaces (Puerta de Liverpool). Por último, para dar a conocer todo
lo anterior, más si tenemos en cuenta que Saye es una empresa actualmente
desconocida para el consumidor mexicano, la estrategia de comunicación se basa
en un mensaje que resalte la contribución de Saye hacia la sostenibilidad a través
de la fabricación de calzado ético, ofreciendo además información objetiva acerca
del mismo (el nuevo Modelo ‘86 con el que entramos a México), y se transmitirá
mediante múltiples acciones a través de diferentes medios (redes sociales,
publicidad exterior, uso del blog, etc.).
Como último apunte, cabe mencionar que todo lo mencionado en esta conclusión es
un resumen, quizás demasiado breve, de todo el resultado final y del proceso
completo de análisis que hemos llevado a cabo, en el que cada una de las
decisiones ha sido argumentada con el mayor grado de detalle posible para
ajustarnos de la mejor manera a las necesidades de Saye. Esperamos, a partir de
este momento, a que el proyecto pueda ser puesto en práctica y todo funcione de
manera fluida, comprobando siempre los resultados de los procesos completados y
quedando este plan, por tanto, abierto a posibles modificaciones debido a cambios
internos, del entorno o un simple mal funcionamiento de alguna de las diferentes
estrategias en la práctica.
285
11. Anexos
Anexo 1. Informe razonado de la selección de empresa
Análisis de las 4 empresas candidatas
Al analizar grupalmente las 4 empresas candidatas, las cuales fueron Leonisa,

Tejidos Royo, Armantia y Saye, cada integrante expuso las ventajas, desventajas
y argumentos razonados de cada empresa de cara a su utilización dentro de un
futuro proyecto de internacionalización, y de esta manera se tomó una decisión
consensuada para escoger la que mejor se ajustara para realizar el proyecto.
Para el caso de Leonisa S.A, empresa colombiana especializada en la fabricación y
comercialización de ropa interior femenina, bañadores, ropa deportiva y ropa interior
masculina, se encontró que una de las grandes ventajas de esta empresa es que ya
se encuentra muy bien posicionada, siendo una de las marcas de lencería más
reconocidas en Colombia, Latinoamérica y Estados Unidos. Sus productos son
ampliamente conocidos por su calidad, razón por la cual se entiende que ya tienen
una extensa experiencia y conocimiento en el proceso de internacionalización. Otra
ventaja importante que presenta esta empresa es el hecho de que actualmente
tienen presencia en España, lo cual podría ser un punto de partida y el trampolín
perfecto para expandirse al resto de Europa.
Sin embargo, su amplia experiencia en el proceso de internacionalización puede

suponer una desventaja y por este motivo el grupo descartó esta empresa. El hecho
de que Leonisa tenga presencia internacional en más de 20 países y en 11 de ellos
presencia directa a través de distribuidoras propias supone que ha abarcado
muchos mercados a nivel mundial y no que se tenga oportunidad para un mayor
potencial de crecimiento internacional del que tienen actualmente.
Por otro lado, en el caso de Tejidos Royo, la principal ventaja es que se trata de una
empresa de origen español consolidada en el sector textil, con amplia experiencia
en su cartera de productos, la cual no es demasiado amplia ni compleja y fabrica
con tecnología sostenible desarrollada para ello, por lo que sería un buen punto de
partida para desarrollar un nuevo producto. Como desventaja, Tejidos Royo también
tiene un proceso de internacionalización avanzado, se encuentra en 30 países
actualmente y eso reduce las posibilidades futuras de elección de mercado con
determinados clientes de marca propia, ya que ciertos pedidos son ad hoc y pierden
incluso el etiquetado original, por lo que la marca actúa a modo de simple proveedor
(esto le quita ciertos atributos a la hora de desarrollar el proyecto completo).
286
Pasando a la empresa Armantia, de origen colombiano, como ventaja cuenta con
una cartera definida de productos, entre los cuales confecciona bañadores con
materiales orgánicos y biodegradables en empaques ecológicos y hechos a mano
por artesanos locales de Colombia, lo cual es un factor diferencial del producto al
tener una denominación de origen que resulta muy atractiva en mercados
internacionales. Como desventaja, Armantia no tiene un proceso de
internacionalización avanzado, ya que apenas se encuentra en menos de 10 países
de América Latina y al ser una empresa muy pequeña con una cartera limitada de
productos, como grupo, consideramos que no hay suficiente información para
desarrollar el proyecto con esta empresa y por lo tanto se descarta.
Y por último, tenemos a Saye Brand, una pequeña empresa de origen español
fundada en el año 2018 en Barcelona que ofrece zapatillas fabricadas con
materiales sostenibles, concretamente 100% veganos. En esta empresa, podemos
decir que hemos distinguido múltiples ventajas que podrían favorecer el desarrollo
de un proyecto de internacionalización. En primer lugar, el hecho de que aunque se
trata de una empresa joven, esta ya concentra el 90% de sus ventas en el extranjero
a través de dos canales de distribución (ventas online y puntos de venta
multimarca), lo cual le otorga experiencia para seguir creciendo en este ámbito y se
entiende además que la empresa se ha internacionalizado de manera exitosa. Si
bien la empresa también realiza envíos a múltiples países en la actualidad, y por lo
tanto podríamos hablar de una internacionalización demasiado avanzada, no
dispone de tienda propia en ninguno de ellos y ni siquiera trabaja con tiendas
multimarca en muchos otros, por lo que existe potencial de crecimiento en estos
mercados donde la empresa aparenta manejarse con soltura.
Por otro lado, el hecho de que Saye Brand haya iniciado su proceso prácticamente
al revés a comparacion de otras empresas, siendo internacionales primero, supone
una ventaja ya que tienen un posicionamiento importante y han comprobado que
las ventas en tiendas multimarca y online les ha servido para adentrarse en
mercados en los que es más difícil generar ventas a través del e-commerce por
cuestiones como la logística. (Morales, E. G. (s. f.). Saye apuesta por el wholesale
para crecer y alcanzar los 3 millones de euros en 2020).
Y como ventaja final, y quizás esta sea una de las más importantes que tuvimos en
cuenta grupalmente para escoger esta empresa, tenemos el valor añadido o
diferencial del producto. Hoy en día los consumidores valoran la producción ética y
los productos sostenibles de buena calidad, por lo que estas zapatillas veganas
representan una excelente oportunidad para expandir y lograr un crecimiento
287
considerable de la empresa Saye apoyándose en un valor de marca tangible y
resiliente.
Decisión final: Saye Brand
Como conclusión, tras debatir y analizar conjuntamente las cuatro empresas, las
opciones quedaron limitadas a dos de ellas (Tejidos Royo y Saye Brand), donde el
factor determinante para la decisión final fue el hecho de que la empresa Tejidos
Royo no tiene una marca propia en sus productos como tal, lo cual podría
dificultarnos la realización del proyecto en el futuro al no tener una identidad propia
total. Esto es algo que no nos permitirá ajustarnos a todos los requerimientos, y por
tanto, considerando esto mismo, la decisión final por parte de los 4 integrantes del
grupo fue la elección de Saye Brand para el desarrollo de este proyecto.
Anexo 2. Identificación y análisis de criterios relevantes que caractericen los

sectores económicos desde el punto de vista logístico
En este primer apartado, identificaremos los diferentes criterios relevantes que

caracterizan a un producto concreto o al sector en el que se comercializan, y que a
su vez sean relevantes en los procesos logísticos. Es decir, trataremos de
determinar el máximo número posible de aspectos en relación con la mercancía que
puedan afectar a todas las actividades que se realizan en el campo de la logística.
Estas características, además de ser enumeradas y desarrolladas, detallando como

incumben a la logística, las clasificaremos en tres grandes categorías
(características físicas del producto, ciclo de vida del producto y características
comerciales del producto o sector) con el objetivo de profundizar en el alcance de
cada uno de los criterios seleccionados:
I. Características físicas o naturaleza del producto:
a) Caducidad: Ciertos productos, por ejemplo los productos alimenticios o las

flores, sufren una degradación en sus características físicas, químicas o
microbiológicas como resultado del paso del tiempo, las condiciones
medioambientales, etc. En la mayoría de casos de productos perecederos, la
carga requiere medios de preservación como controles de temperatura o
humedad (Tipos de carga: general, granel, peligrosa, perecedera y frágil. (s.
f.). Diario del Exportador). Por ese motivo, se debe considerar la caducidad
de un producto concreto antes de planificar sus procesos logísticos.
288
b) Fragilidad: Hace referencia a la característica física de aquellos productos
que pueden o tienden a sufrir deformaciones o roturas con mayor
probabilidad durante su traslado en situaciones de almacenamientos
inadecuados y manipulaciones bruscas. Toda operación de carga frágil debe
realizarse con extremo cuidado, y consecuentemente se debe conocer de
antemano cuán frágil es la mercancía para asegurarla de una manera
realmente adecuada.
c) Peligrosidad: Este aspecto pone de manifiesto el hecho de que algunos

productos, de no tener un trato adecuado en los procesos logísticos, pueden
poner en riesgo la vida humana, el medioambiente y el medio donde se
transporta debido a algunas características naturales (toxicidad,
inflamabilidad, explosividad, radioactividad, etc). Por ello, es extremadamente
relevante informarse sobre estos aspectos porque pueden poner en riesgo no
solamente la propia mercancía y consecuentemente suponer un coste, sino
también otras cargas e incluso vidas humanas.
d) Cubicaje: El cubicaje es la expresión de medición que tiene en cuenta las tres

dimensiones de una carga o producto (largo, ancho y alto). El cubicaje tiene
una gran relevancia e importancia en logística, no solo a la hora de calcular el
coste de transporte, sino también para acomodar adecuadamente la
mercancía para aprovechar la relación peso-volumen y respetar la normativa
establecida en cuanto a la cantidad de carga máxima a la vez que se
optimiza el espacio dentro de una unidad de carga. (Puchades Gimeno.
(2021, 12 mayo). Cómo calcular el cubicaje, el peso real y el peso
volumétrico).
e) Restricciones fitosanitarias: Este concepto hace referencia a las normas,

medidas y reglamentaciones destinadas a proteger la salud y la vida de las
personas, de los animales y de los vegetales, de los riesgos derivados de los
aditivos, los contaminantes, las toxinas o los organismos patógenos.
Normalmente, este aspecto va muy asociado a otros ya analizados como la
caducidad o la peligrosidad del producto, dado que se establecen normas
concretas de transporte, almacenaje y manipulación de las cargas con objeto
de proteger a los consumidores finales de las mismas. Todas las empresas,
tanto productoras como operadoras logísticas, tienen la obligación de
conocerlas al detalle y aplicarlas a todo su proceso productivo y de
distribución, ya que de lo contrario se exponen a sanciones y pérdidas de
mercancías, lo cual se traducen en costes directos para ellas.
289
f) Estandarización de la carga: Estandarizar la carga es un criterio clave en un
proceso logístico. Básicamente consiste en agrupar y unitarizar la carga en
empaques estándar de igual proporción y bajo una misma unidad de medida,
con el objetivo de facilitar la manipulación en la operación de transporte,
almacenaje y embalaje, lo que supone un ahorro de tiempo y por lo tanto
también de costes.
II. Ciclo de vida del producto:
g) Estacionalidad de la demanda: La logística estacional hace referencia a

aquellos períodos del año en los que tradicionalmente hay un mayor
consumo o demanda de ciertos productos. Puede ser, por ejemplo, Navidad,
San Valentin, Black Friday o el Cyber Monday (De León, J. (2020). ¿QUÉ ES
LA LOGÍSTICA ESTACIONAL, Observatorio Nacional de Logística y
Transporte de Carga - INTEC). Para evitar posibles contratiempos, es
importante planificar y realizar una gestión eficiente de la demanda teniendo
en cuenta la estacionalidad asociada a cada producto y, si es necesario,
adelantar el envío de este tipo de productos que se demandan y consumen
en fechas específicas. Este criterio es importante en el proceso logístico, ya
que una buena planificación en este sentido puede evitar costes elevados en
transportes urgentes. Se pueden utilizar técnicas de aprovisionamiento con
antelación, las cuales combinadas con el almacenamiento y stock de
productos hacen que los productos puedan estar listos para ser demandados
en el momento preciso.
h) Nivel de rotación de producto: Se refiere al número de veces que se

renuevan las existencias almacenadas durante un determinado periodo de
tiempo. Hay productos que se agotan más rápidamente que otros y necesitan
ser renovados con mucha más celeridad, mientras que hay otros que se
compran y son utilizados por mucho tiempo antes de ser sustituidos por otro
producto similar. Por ejemplo, no tiene la misma rotación de producto una
pasta de dientes que un portátil, dado que el primer producto debe ser
sustituido alrededor de cada uno o dos meses, y el segundo puede durar 4 o
más años antes de tener la necesidad de intercambiarlo. Por ello, debemos
conocer y estimar el nivel de rotación del producto que manejamos para
establecer sus necesidades logísticas que nos permitan satisfacer de manera
adecuada su demanda.
i) Plazos de entrega: Las operaciones logísticas de un producto en concreto

están claramente marcadas por los plazos de entrega del mismo, y los
290
definimos como el tiempo máximo que debe tardar un proveedor en entregar
sus productos a un cliente. Se suelen medir a través de una fecha límite de
entrega que no debe excederse sin motivo justificado. Esto es, por motivos
obvios, clave en el proceso logístico incluso en la cadena de suministro de un
producto, ya que un fallo en uno o varios plazos de entrega conlleva retrasos
que sin duda afectan a la correcta satisfacción de la demanda final por parte
de los usuarios. Además, en el caso de ciertos productos que siguen un
proceso de fabricación JIT (Just In Time), esta necesidad de entregas rápidas
con plazos críticos se acrecenta considerablemente.
III. Características comerciales del producto y sector
j) Valor unitario del producto: El valor unitario de un producto hace referencia,

como su propio nombre indica, al valor económico de cada unidad de una
mercancía determinada. Esto afecta de manera directa a la logística, ya que
si debemos operar en un sector o con un producto con un alto coste por
unidad, la empresa propietaria del producto, así como la futura receptora del
mismo, buscarán asegurarse de que el envío del pedido se lleve a cabo en
unas circunstancias seguras y confiables. Si esto no ocurre, podría suponer
un alto coste para ambas, y ninguna de ellas querrá asumir ese riesgo.Aquí el
valor es importante por su función logística en transporte refiriéndonos al IVU.
k) Disponibilidad de bienes sustitutivos: Cuando hablamos de un bien

sustitutivo, lo hacemos de aquel que puede satisfacer la misma necesidad
que otro, sin necesidad de ser exactamente similar a él (Roldán, P. N. , 2022,
Bien sustitutivo. Economipedia). Por tanto, si un bien puede ser sustituido por
los consumidores de un mercado de alguna manera, la urgencia para recibirlo
y disponer del mismo no será tan alta como para uno que no tenga
sustitución posible. Este último entrañará una mayor optimización de los
procesos logísticos para que siempre existan unidades disponibles y, de ese
modo, satisfacer la demanda del mercado en todo momento.
l) Nivel de competencia directa en el sector: Este aspecto hace referencia al

conjunto de empresas dentro de un sector concreto que tratan de atender al
mismo segmento de clientes que una empresa determinada. Ciertos factores
como el número de empresas y su grado de concentración, el tamaño del
mercado objetivo y su futuro crecimiento, así como las barreras de entrada y
salida del mismo pueden afectar al grado de rivalidad de las empresas de un
sector. Esto es algo que también afecta de pleno a la logística, dado que
cuanto mayor sea la competencia, mayor necesidad de obtener ventajas
291
competitivas respecto a esa competencia, y en los procesos logísticos se
pueden obtener varias de ellas (rapidez, fiabilidad y seguridad en los envíos,
por ejemplo). Se puede analizar mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de
Michael Porter.
m) Canal de distribución del producto: El canal de distribución es la vía por la

que el vendedor de un producto o servicio lo hace disponible para sus
consumidores en las cantidades, localizaciones y tiempo preciso. Por tanto,
su principal función es conectar los productos demandados con sus
respectivos mercados y establecer una ruta mediante la cual los vendedores
y los compradores pueden negociar (Vásquez, G. (2009). Los canales de
distribución y el valor para el consumidor. Temas de management, 2, 10-16).
Como podemos observar, y cada vez más en la actualidad, el canal de
distribución cambia según cada producto. Los hay de muchos tipos: directos
o indirectos, de productos industriales o de consumo, con mayoristas,
minoristas o ambos, etc. Incluso dentro de un mismo sector es posible
optimizar los procesos logísticos utilizando dos o más canales diferentes para
un producto similar. Sin embargo, lo importante es considerar cuál y cuántos
canales diferentes se están utilizando en cada momento, así como su
tipología, ya que no tienen las mismas implicaciones en la forma logística de
operar. Por ejemplo, la venta al por mayor implica muchas diferencias en la
gestión de almacenamientos que una venta al por menor. Por todo ello, las
empresas deberán conocer a la perfección sus canales de distribución,
analizando cuál es su mayor fuente de ventas y beneficios para destinar los
recursos adecuados a esta pero sin dejar de lado los otros canales de
distribución.
n) Clasificación de los bienes por su utilidad (bienes intermedios o finales):

Dentro de las múltiples clasificaciones que podemos aplicar a los bienes y
servicios a nivel global, una de ellas radica en dividirlos en bienes de uso
intermedio o de uso final. Los primeros se utilizan en la producción de otros
bienes finales pero no constituyen piezas de uso propio (por ejemplo las
partes de un coche), mientras que los bienes finales son consumidos
directamente por el usuario final (por ejemplo, un coche). Saber con exactitud
el tipo de bien que estamos tratando en este sentido puede ayudar
enormemente a optimizar los procesos logísticos, dado que no tiene las
mismas implicaciones la logística de un bien intermedio, cuyos procesos
deben de estar seguramente coordinados con otras piezas para no generar
desajustes en términos productivos y de almacenamiento, que la de un bien
292
final, cuyo proceso se focaliza mayormente en la optimización del tiempo y el
coste.
o) Clasificación de los bienes por su público objetivo (producto de nicho o de

masas): Siguiendo la línea del criterio anterior, también es relevante conocer,
más allá del nivel de demanda o el tipo de bien que una empresa
comercializa, el público objetivo del mismo, porque esto puede generar
variaciones en los requisitos de demanda de la mercancía. Por ejemplo, en
productos de nicho, como por ejemplo los productos de lujo, la velocidad en
un envío puede ser un factor menos relevante que en un producto de masas.
Sin embargo, es imprescindible que el producto lleve en unas condiciones
perfectas: producto sin ningún tipo de daño con un embalaje perfecto y
condiciones de limpieza total. Esto es algo que, si se trata de un producto de
demanda más estandarizada puedes pasar por alto si este llega a tiempo y el
producto no tiene un deterioro considerable. En consecuencia, este es otro
criterio a considerar.
Presentación de las 4 empresas elegidas y caracterización logística de su

sector.
En esta segunda parte, es el momento de aplicar todas estos criterios que hemos
señalado en el punto anterior, y aplicarlos a las cuatro empresas candidatas
elegidas para realizar el proyecto. Por tanto, antes de explicar cómo afectan estas
variables a cada una de las compañías, es necesario contextualizar brevemente a
cada una de ellas en un sector y una actividad algo más concretas.
En primer lugar tenemos a Leonisa S.A, una empresa colombiana especializada en

la fabricación y comercialización de ropa interior femenina, bañadores, ropa
deportiva y ropa interior masculina. Algo similar a lo que realiza Armantia, otra
empresa del país cafetero que se dedica a la venta de ropa de baño realizada con
productos sostenibles. No muy lejos en términos sectoriales se encuentra Tejidos
Royo, organización valenciana con más de 100 años de historia que se dedica a la
producción textil de pantalones de diversos tipos utilizando técnicas de manufactura
sostenibles. Y finalmente, como marca divergente con respecto a las anteriores,
encontramos a Saye Brand, una empresa de calzado 100% vegano creada hace
menos de 5 años en Barcelona.
Con estas particularidades generales, podemos pasar al análisis más concreto de

las implicaciones logísticas para cada empresa siguiendo los aspectos analizados
en el primer apartado. Lo haremos a través de la utilización de una tabla resumen
293
que incluye todos los puntos mencionados clasificados en el mismo orden, y una
explicación simple de cómo pueden afectar a estas empresas.
TEJIDOS SAYE BRAND LEONISA ARMANTIA

ROYO
1. Características físicas o naturaleza del producto
a) Caducidad El producto El producto no El producto no El producto no

no caduca, caduca, dado caduca, ya que es caduca, ya que
dado que la que la marca ropa interior y se trata de
empresa produce bañadores (textil). bañadores
vende zapatillas sostenibles
pantalones (producto no (producto textil
(producto perecedero) no perecedero)
textil no
perecedero)
b) Fragilidad No es frágil No es frágil en No es frágil en El producto no

en cuanto a cuanto a cuanto a es frágil porque
deformacione deformaciones o deformaciones o son bañadores, y
s o roturas, roturas, pero si a roturas, pero si a son resistentes a
pero si a la la humedad la humedad (la deformaciones y
humedad (los (ciertos ropa interior no roturas, así como
pantalones materiales puede a la humedad
vaqueros no sostenibles son humedecerse)
pueden poco resistentes
humedecerse a la humedad)
)
c) Peligrosidad No es un No es un No es un producto No es un
producto producto tóxico, tóxico, inflamable producto tóxico,
tóxico, inflamable o o explosivo inflamable o
inflamable o explosivo explosivo
explosivo
d) Cubicaje Se trata de un Se trata de un Se trata de un Se trata de un

producto sin producto con producto sin producto sin
apenas volumen que apenas volumen, apenas volumen,
necesita de un por lo que no
volumen ni por lo que no
embalaje supone mayor
gran peso, (normalmente supone mayor problema
por lo que no cajas). Por ello problema
supone puede suponer
mayor más
problema problemático al
ocupar más
espacio
294
e) La empresa Desde el punto Desde el punto de Desde el punto
Restricciones cuenta con un de vista europeo vista europeo no de vista europeo
fitosanitarias certificado de no existen existen no existen
producción restricciones restricciones restricciones
europeo al fitosanitarias a la fitosanitarias a la fitosanitarias a la
realizar su importación de importación de importación de
fabricación productos de productos hechos productos
completament calzado, más allá mayoritariamente hechos
e en España, de rellenar varias con algodón, más mayoritariamente
lo cual declaraciones allá de rellenar con fibras, más
supone una distintas varias allá de rellenar
garantía de indicando el declaraciones varias
haber origen y la distintas indicando declaraciones
cumplido con composición de el origen y la distintas
las normas las zapatillas composición de indicando el
sanitarias (consultas las zapatillas si se origen y el peso
(TEJIDOS fiscales y procede de de los bienes (no
ROYO. 100 aduaneras terceros países puede exceder
years in (TARIC). (s. f.)) (consultas fiscales los 20 kg por
textile, s. f.) y aduaneras unidad, pero no
(TARIC). (s. f.)) supone un
problema para
Armantia)
(consultas
fiscales y
aduaneras
(TARIC). (s. f.))
f) Producto Producto Producto Producto

Estandarizació estandarizabl fácilmente estandarizable. estandarizable.
n de la carga. e. Pueden ser estandarizable si Pueden ser Pueden ser
se almacena en
empacados empacados en empacados en
cajas (por sus
en cajas dimensiones cajas master y cajas master y
master y uniformes) y apiladas en pallets apiladas en
apiladas en posteriormente para una mayor pallets para una
pallets para se colocan en optimización de mayor
una mayor pallets, espacio (ropa optimización de
optimización contenedores, interior sin apenas espacio
etc.
de espacio volumen) (bañadores sin
(los apenas
pantalones volumen).
son lisos, sin
apenas
volumen)
295
2. Ciclo de vida del producto
g) No es un No es un No es un producto En la mayoría de
Estacionalidad producto que producto que que dependa de la países es un
de la demanda dependa de dependa de la estacionalidad, producto
la estacionalidad, aunque en estacional,
estacionalida aunque en períodos como donde en los
d, aunque en períodos como Black Friday o meses de calor
períodos Black Friday o Navidad aumenta su
como Black Navidad probablemente demanda, pero
Friday o probablemente aumente su venta en otros países
Navidad aumente su por sus
probablement venta condiciones
e aumente su climáticas se
venta consumen
durante todo el
año
h) Nivel de El nivel de El nivel de El nivel de El nivel de

rotación de rotación es rotación es bajo, rotación es bajo, rotación es bajo,
producto bajo, dado dado que están dado que los dado que se
que se trata confeccionadas productos están trata de tejidos
de tejidos de con materiales confeccionados de buena calidad
buena de buena con tejidos de y hechos a
calidad, por calidad, por tanto buena calidad, por mano, por tanto
tanto es es superior a 5 tanto es superior a es superior a 5
superior a 5 años. 5 años. años.
años.
i) Plazos de Al tratarse de El período de Productos *Error en la web,

entrega producción envío nacional e enviados desde la no tenemos
personalizada internacional es bodega información al
los plazos de de 2 a 5 días. internacional respecto*
entrega se tienen un plazo de
establecen en entrega de 10 a
el acuerdo 20 días hábiles.
entre Royo y
el comprador.
No podemos
disponer de
información al
respecto pero
por las
característica
s del producto
y las
unidades
entregadas
debe ser alta.
296
3. Características comerciales del producto y sector
j) Valor unitario No tiene un Al ser zapatillas Valor unitario Al ser un

del producto alto valor elaboradas con medio al nivel de producto hecho a
unitario productos los precios mano
(pantalones veganos, tiene competitivos de tiene un alto
con una un alto valor cada mercado, y valor unitario.
marca con unitario. su valor es relativo
competidores dependiendo del
mejor mercado de venta.
situados).
k) Existen Existen No existen Existen

Disponibilidad productos productos productos productos
de bienes sustitutivos sustitutivos sustitutivos. sustitutivos
sustitutivos
l) Nivel de Nivel de Al ser zapatillas Nivel de Al ser bañadores

competencia competencia veganas, el nivel competencia elaborados a
directa en el directa alta en de competencia directa alta en el mano y con
sector el sector directa no es sector (muchas productos
(muchas muy alta, ya que empresas sostenibles, el
empresas pocas empresas dedicadas a la nivel de
dedicadas a que fabriquen venta de ropa competencia
la fabricación este tipo de interior femenina y directa no es
de producto en el masculina) muy alto en el
pantalones) mercado sector
m) Canal de Su método es Tienen dos Dispone de Tienen dos

distribución del vender a canales de muchas líneas de canales de
producto otras distribución. El distribución, ya distribución. El
empresas primero vende que tienen tiendas primero vende
que se directamente a propias y directamente a
encargan de los clientes showrooms. Sus los clientes
la venta, por mediante su productos también mediante su
lo que puede página web. El están disponibles página web. El
vender a segundo vender en grandes segundo vende
otros al por mayor a superficies al por mayor a
mayoristas y tiendas físicas multimarca en tiendas físicas
a minoristas multimarca. muchas cadenas multimarca.
principales.
Además, también
hacen ventas por
internet a través
de la tienda virtual
en la página
www.leonisa.com
y el canal de venta
directa (catálogos)
mediante sus
297
comerciales y a
través de
Whatsapp, por lo
que la empresa
tiene varios
canales de
distribución
actuando como
minorista en
algunos casos y
como mayorista
en otros.
n) Clasificación Los productos Los productos Los productos son Los productos
de los bienes son un bien son un bien final un bien final son un bien final
por su utilidad final
(bienes
intermedios o
finales)
o) Clasificación Se trata de un Se trata de un Se trata de Se trata de un

de los bienes producto de producto de productos de producto
por su público masas, ya nicho ya que sus masas ya que específico,
objetivo que su zapatillas tienen están dirigidos a orientado a una
(producto de especialidad, unas mujeres y clientela
nicho o de los características hombres jóvenes, dispuesta a
masas) pantalones específicas que adultos, pagar un precio
vaqueros, son hacen que solo deportistas, e superior a la
consumidos los consumidores incluso niñas y media al tratarse
por todas las concienciados adolescentes. de un producto
edades y con el medio confeccionado a
todos los ambiente estén mano por
estratos dispuestos a artesanas
económicos pagar más por el colombianas y
producto. con tejidos de
alta calidad.
Anexo 3. Caracterización logística del sector del calzado
Introducción al sector del calzado (sostenible) en materia logística
En esta sección, debemos realizar una introducción más concreta al sector del
calzado, para que esta actúe a modo de base para el posterior análisis de los flujos
logísticos de aprovisionamiento y de expedición. Por tanto, trataremos de
caracterizar a esta industria a través del análisis de distintos criterios que pueden
ser relevantes y, en consecuencia, afectar, a dichos flujos de una manera u otra.
298
En primer lugar, debemos concretar el sector que será objeto de análisis, dado que
en el caso de la empresa seleccionada no es algo tan sencillo y directo como pueda
parecer. La empresa seleccionada, Saye Brand, se dedica a la venta de calzado,
pero no es un calzado cualquiera: hablamos de un calzado 100% vegano, y
también, 100% sostenible. Esto lo diferencia en muchos aspectos del calzado más
general, al utilizar materiales muy diferentes (en términos de su origen y proceso de
obtención) de los que se puedan usar en el sector del calzado sostenible, donde los
materiales reciclados y de origen no animal son los protagonistas.
Sin embargo, aunque esto pueda arrojar diferencias grandes en cuanto a los flujos
de aprovisionamiento, al ser materiales distintos entre nuestro “nicho” y el sector en
general, en los flujos de expedición podemos observar dos sectores y productos
finales con características prácticamente idénticas. Por ello, es una situación algo
especial en la que podemos poner nuestro foco en obtener una caracterización más
generalizada de la industria del calzado, o por el contrario en un subsector concreto
dentro del mismo, como lo es el del calzado sostenible. En este apartado,
desarrollaremos factores que sean comunes para ambos, es decir, que puedan
describir a la totalidad de bienes del Capítulo 64 del Sistema TARIC, el cual engloba
a todos los tipos de calzado e incluso sus partes, mientras que en los próximos
puntos del análisis (especialmente en el de los flujos de aprovisionamiento, por las
diferencias sustanciales en los materiales empleados en la producción del calzado
sostenible) trataremos de concretar el análisis teniendo en cuenta estas
características diferenciales del nicho allá donde las haya.
Dicho esto, podemos considerar a la industria del calzado como una en crecimiento
(especialmente el nicho sostenible), con una alta competencia de empresas de
tamaños distintos, y con un alto grado de dinamismo, al ser directamente afectadas
por las tendencias de consumo (profundizaremos después en la sostenibilidad),
demográficas e incluso del sector de la moda (al estar muy relacionadas)
(Euromonitor Login, s. f.-c). Observamos en el caso español que solo una empresa
supera el 10% de la cuota de mercado, y el resto no superan el 5%, incluyendo a
multinacionales globales como Adidas (Euromonitor Login, s. f.-c). Además, hay una
cuota de mercado de alrededor del 55% que se reparte entre todas las empresas
del sector del calzado excluyendo a las 20 marcas más potentes del mismo, por lo
que estas no llegan a poseer la mayoría en términos de dominio del mercado
español. Esto no es lo habitual en otros sectores, donde empresas de gran tamaño
gozan de una cuota mucho más amplia, mayoritaria, del total de cuota de mercado.
Asimismo, estos suelen ser mucho menos dinámicos, por lo que los cambios y
nuevas tendencias a nivel general no modifican de manera sustancial sus
operaciones. Desde el punto de vista logístico, esto puede afectar a nuestra
299
caracterización de distintas formas. Por ejemplo, se intuye una necesidad de estar
en constante alerta por la posible aparición de nuevos materiales y métodos de
aprovisionamiento que modifiquen el enfoque de la cadena logística, la aparición de
nuevos mercados de exportación debido a los cambios en las tendencias globales.
Después, y aunque se profundizará en ello en el Entregable 5, es importante en este

contexto comentar (de manera breve por el motivo esgrimido) ciertas características
básicas del producto que comercializa el sector. El calzado es un producto final que,
sin ser pequeño, no tiene un gran tamaño (además de ir empacado en cajas,
haciéndolo más estandarizable a nivel de carga) y que, además, no tiene un valor
unitario estándar, dado que varía dependiendo de las características de cada marca.
No obstante, podemos describirlo a priori como un producto de valor unitario medio
o medio-bajo, ya que hay muchos productos con un IVU superior en la clasificación
arancelaria, y muchos otros materiales y materias primas con un valor relativo muy
inferior. Adicionalmente, el calzado, tanto el sostenible como el no sostenible, es una
mercancía no perecedera, y por ello no muy problemática en cuanto a su
trazabilidad (no suelen generar problemas fitosanitarios y una vez acabado el
producto, al ir en cajas son muy fáciles de etiquetar y clasificar) y sus procesos
administrativos en aduanas y derivados (no son mercancía peligrosa, etc). También
es un producto de un nivel de rotación medio, o incluso más bien bajo si se fabrica
con materiales de calidad. Todas estas características pueden facilitar en cierto
modo los flujos logísticos.
Pero por otro lado, hablamos de un bien con un alto grado de personalización (las
marcas suelen manejar muchas referencias, con variaciones dentro de las mismas
con varias tallas, colores, etc) y con dificultades asociadas a la conocida como
logística inversa (devoluciones, que en esta industria tienen uno de los porcentajes
más altos junto con la industria textil). Estas características pueden suponer un
desafío, tanto en las tareas de aprovisionamiento, por la necesidad de diferentes
materias primas, y proveedores, para poder hacer frente a esta demanda
personalizada, como en las de expedición (por este mismo motivo y por la dificultad
añadida de gestionar un alto número de devoluciones). Esto convierte a la gestión
de inventarios y de los flujos logísticos en un aspecto fundamental en esta industria,
más importante aún en comparación con otros sectores con bienes más
estandarizados, menor grado de importancia relativa de la logística inversa y de
dinamismo y cambios en tendencias, a la hora de analizar la capacidad de una
empresa operando en la misma de satisfacer con éxito la demanda del mercado.
Igualmente relevante son en estos momentos, tal y como ocurre en muchas otras
industrias, las tendencias en materia de sostenibilidad, las cuales, a parte de afectar
300
directamente a los propios productos del sector (lo vemos reflejado en nuestro caso
particular, donde hemos seleccionado una empresa que produce zapatillas 100%
veganas, y existen muchas más, e incluso algunas multinacionales comienzan a
hacerlo en algunas líneas), también afectan a sus operaciones logísticas. Muchas
empresas del sector del calzado, y podemos afirmar que todas las empresas del
nicho del calzado sostenible, buscan flujos de aprovisionamientos y expediciones
que cumplan con una gran cantidad de requisitos en este sentido.
Finalmente, y siguiendo la línea de análisis de las tendencias más relevantes del

sector que puedan afectar a su logística y, por consiguiente, a nuestra
caracterización de sus flujos, debemos hacer referencia a los principales canales de
distribución utilizados por las empresas del sector. En él, hemos visto un crecimiento
imparable del e-commerce al igual que en otros, por lo que las ventas a través de un
canal online directo B2C (de la empresa al consumidor) son a día de hoy una de las
principales formas de distribución a tener en cuenta. En este entorno online también
cabe destacar a los conocidos como marketplaces, empresas minoristas que operan
online aglutinando mercancía de diferentes marcas, en este caso de calzado, en un
mismo sitio web, ejerciendo la tarea de venta final al consumidor. Empresas
globales como Zalando constituyen un ejemplo de ello, trabajando con multitud de
empresas zapateras (incluso diferenciándolas por su grado de sostenibilidad y
materiales utilizados), comprándoles género y vendiéndolo a través de su
plataforma.
La principal diferencia, o mejor dicho la más relevante en términos logísticos, entre

la distribución directa y a través de este tipo de plataformas es el encargado de
llevar a cabo la logística de última milla, es decir, de situar el producto en el domicilio
del comprador. Junto con la logística inversa anteriormente mencionada, es otro de
los desafíos a los que se enfrenta la logística en muchas industrias en las que ha
explotado el comercio online, y mucho más en el plano internacional.
Y en último lugar, como formas más tradicionales de distribución, que continúan

teniendo su espacio en el sector pero se encuentran en declive por el creciente
aumento de la importancia de las dos anteriores, son la distribución a través de
tiendas multimarcas (canal B2B) y la distribución a través de tiendas propias. La
primera de ellas supone añadir un integrante más a la cadena, mientras que a
través de la tienda propia se puede realizar la venta de manera directa al
consumidor. Por supuesto, las implicaciones logísticas en los flujos de expedición
son diferentes entre ellas, incluyendo también a las anteriores formas de distribución
online. Por ello, es importante tener estas en cuenta a la hora de seleccionar una u
otra, ya que pueden afectar enormemente a estos flujos.
301
Toda esta información nos ha permitido conocer con un poco más de detalle cuál es
la situación general del sector, sus tendencias más relevantes y sus consecuencias
a nivel logístico. Con ella, es momento de dirigirnos a una caracterización mucho
más detallada de cada uno de los flujos logísticos: el de aprovisionamiento y el de
expedición, y lo haremos en base a distintos criterios como la descripción
pormenorizada de los materiales o producto final que se mueven en el flujo y su
valor unitario (IVU), desde y hacia qué países y en qué cantidades se mueve, el
modo y las condiciones de transporte que se emplean para hacerlo, posibles
períodos de estacionalidad de la demanda. El objetivo es identificar aspectos y
tendencias que debamos tener en cuenta como empresa que forma parte de este
sector a la hora de llevar a cabo y hacer realidad estos flujos totalmente necesarios
dentro de esta actividad empresarial internacional y que estos sean lo más óptimos
y eficientes posibles, tanto en tiempo como en recursos, y verdaderamente
respondan a las demandas de los consumidores y al entorno sectorial cambiante.
Logística de aprovisionamiento y caracterización de sus flujos
En este tercer apartado, nos adentramos de lleno en la logística de

aprovisionamiento y la caracterización de sus flujos. Para ello, primero debemos
entender a qué hace referencia este concepto de aprovisionamiento, para después
poder profundizar en él en términos de la industria del calzado. Este término hace
referencia al conjunto de actividades y procesos destinados a garantizar el
abastecimiento (eficiente) de materias primas o componentes necesarios para la
producción de bienes. Por tanto, cuando hablamos de logística de
aprovisionamiento, hablamos de una parte importante de la cadena de suministro
que se centra en la planificación, adquisición, transporte, almacenamiento y control
de los insumos necesarios para poder llevar a cabo las actividades de una empresa,
en nuestro caso, una empresa dedicada a la fabricación de zapatos.
En nuestro análisis para la industria del calzado vegano, dejaremos de lado las
tareas de almacenamiento y control de esas materias primas, las tareas más
relacionadas con la gestión de inventarios, y nos centraremos en las tareas más
relacionadas con los propios flujos logísticos, es decir, trataremos de determinar el
origen (países proveedores), y el valor de las materias primas concretas que se
utilizan en la producción de zapatillas sostenibles y cómo llegan hasta las plantas de
fabricación en España (con qué patrón modal y con qué condiciones de entrega).
Además, estudiaremos posibles períodos de estacionalidad de esos insumos, los
cuales identificaremos con un TARIC en el primero de los puntos para poder
proceder al estudio del resto de aspectos indicados.
302
Identificación de los componentes/materiales del calzado y TARIC
En primer lugar, identificaremos las diferentes partes y materiales que componen un

calzado sostenible. En este caso, al tratarse de zapatillas hechas con materiales
veganos y/o reciclados, es complicado encontrar la clasificación exacta de los
materiales utilizados en el proceso. Pero siguiendo las directrices que da la Unión
Europea (EU Trade - the EU’s single voice in international trade, s. f.-e) para
clasificar mediante el TARIC las partes del calzado seguiremos el siguiente criterio:
Primero, la normativa especifica que los materiales que se usan de manera

predominante en la fabricación de una zapatilla, que son el corte (se refiere al
material que hay encima de la suela) y la suela, deben identificarse mediante el
TARIC 6406, correspondiente a dichas partes del calzado. Pero para apliques,
cremalleras y otras piezas que lleve el zapato, estas deberán clasificarse mediante
otros capítulos por lo que, teniendo en cuenta que las zapatillas no suelen llevar
este tipo de materiales, nos limitaremos al segmento 6406.
Dentro de éste, encontramos la diferenciación entre las partes de arriba del calzado
(subgrupo 10), las suelas y tacones (subgrupo 20) y las demás (subgrupo 90).
Teniendo en cuenta que el material del corte no es de cuero, la napa de maíz que
forma la parte superior de la zapatilla se clasifica como 6406 10 90 90, el cual
corresponde a partes superiores del calzado y sus partes de otras materias que no
son el cuero natural y que tampoco están hechos a mano. Y en segundo lugar, y
aunque la suela sea de caucho sintético reciclado, dado que este material no se
encuentra clasificado directamente y con el fin de obtener una visión global del
sector, lo clasificamos como 6406 20 10 90, el cual se corresponde a suelas y
tacones de caucho que no están hechos a mano. El material de la suela encaja en
dicha identificación, ya que no hay otra especificación sobre los tipos de caucho o el
proceso de fabricación.
Identificación de países proveedores de materias primas
Para identificar los principales países proveedores de estas materias primas

consultamos en Datacomex el flujo de importaciones de todos los países desde el
2017 hasta el 2021 (es el último año del que tenemos datos definitivos) para
observar cuales son los países de los que más se importan estos materiales. Dado
que son un tipo de materiales muy específicos, se puede observar que el flujo de
importación varía mucho dependiendo del país y continente (o región) del que se
importe, además de haber poca variedad en los países desde los que se importan.
303
Por ello, estudiamos las importaciones en euros, no miles de euros, porque así se
representan mejor los datos obtenidos.
Identificación de países proveedores de partes superiores del calzado
En primer lugar consultamos acerca del TARIC 6406 10 90 90, obteniendo los datos
en euros. De ellos, extraemos que el país del que mayor cantidad se importa (en
euros y en kilos también) es Marruecos, seguido de China, Albania e India. En este
caso, al tratarse de materiales bastante específicos, los países desde donde se
importan a España son muy pocos y la cantidad está muy concentrada en los
anteriormente mencionados, con un claro predominio de Marruecos. Para estudiarlo
mejor, los hemos separado en diferentes gráficas mediante las cuales se podrán
visualizar mejor los datos. Los criterios de selección de datos han sido dos: en
primer lugar los países desde los que se importa un mayor volumen, y el segundo
es las zonas geográficas (continentes) desde los que se importa.
A modo de introducción, y para contemplar con perspectiva los datos que se

mencionarán a continuación, en el Gráfico 1 se muestra el porcentaje que suponen
las importaciones divididas por países o zonas de relevancia. En 2021 las
importaciones totales con el TARIC 6406109090 fueron de 13,9 Millones de Euros
(aproximadamente), de los cuales el 85% se importó desde Marruecos, el 10%
desde China, y el 3% desde India e Indonesia. El otro 2% restante corresponde a
países asiáticos (excluyendo los anteriormente mencionados) y algunos de América
Latina. Los países europeos no tienen ningún peso a partir del 2020.
Gráfico 1: Porcentaje del total de las importaciones con el TARIC 6406 10 90 90 en

2021
Fuente: Elaboración propia con datos de DATACOMEX
304
En primer lugar, analizaremos las importaciones desde países europeos. Primero
las dividimos entre países miembros de la Unión Europea y los que no lo son. Antes
de entrar a pormenores, hay que resaltar que el COVID-19 ha supuesto un gran
cambio en el patrón de importación en estos materiales desde la Unión Europea.
Antes de 2020, como se puede observar en la gráfica, se recibían flujos intra unión,
pero a partir de 2020 desaparecieron. Las restricciones provocadas por la pandemia
y el aumento de los costes (por cuellos de botella, aumento del precio de los envíos
de contenedores, etc) afectaron negativamente a este sector, que durante 2021 no
se recuperó.
Entre los países miembros destacantres, desde donde solo se importa hasta 2019.
En primer lugar Países Bajos, donde se encuentra el mayor flujo en 2018
alcanzando los 300.000€, pero al parecer fue algo excepcional. En segundo y tercer
lugar, encontramos a Italia y Bélgica, los cuales tienen un flujo similar. Los tres
casos tienen una tendencia similar, siendo 2018 el año en el que más cantidad se
importa. Además, se caracterizan por tener una industria tecnológica y de calidad,
sobre todo Italia, especializada en el sector del zapato de lujo.
Gráfico 2: Principales importaciones desde los países de la Unión Europea
Fuente: Elaboración propia con datos de Datacomex
En segundo lugar, analizamos las importaciones desde países europeos pero que
no son miembros de la Unión Europea. Dentro de ésta sección destaca Albania,
país que era un gran socio comercial en 2017 pero que sus importaciones han ido
cayendo hasta ser un total de 0 en el 2021. Es significativa esta gráfica, ya que en el
2017 el total de las importaciones fue de 16.435.699,82€, lo que hacían a las
importaciones de Albania ser el 10,2% de las importaciones totales, y en solo 4 años
305
pasaron a ser del 0%. El resto de países europeos no miembros suponen unas
importaciones residuales.
Gráfico 3: Importaciones desde Albania medidas en euros.
En tercer lugar, analizamos las importaciones procedentes de África, donde se

encuentran países desde los que importamos como Marruecos, Egipto y Argelia,
con el claro predominio de Marruecos, el cual es el país desde el que mayor
cantidad se importa durante el período de 2017 a 2021. Marruecos es el principal
socio comercial desde donde España importa la mayoría de éstas materias primas.
Esto se explica porque Marruecos tiene una gran industria peletera, lo que les lleva
a tener una gran experiencia en el tratamiento de pieles, la cual pueden aplicar en el
tratamiento de las pieles o materiales no animales. Este know-how les reporta
grandes beneficios en este tipo de productos. Además, tienen la ventaja de tener
salarios más bajos que en Italia o Portugal, lo que abarata el precio de su producto
final y la cercanía del país con España, lo que no supone grandes costes de
transporte. El resto de países, como Argelia o Egipto suponen unas importaciones
mínimas en el cómputo total y sin tener continuidad a lo largo del período.
306
Gráfico 4: Importaciones desde Marruecos medidas en Euros
Por último, Asia se encuentra como el segundo socio comercial (desde el que se
importa una gran cantidad). Los principales países desde los que se importa son
China, el cual es el segundo país a nivel internacional con mayor volúmen, India, e
Indonesia. Se encuentran otros países como Hong Kong o Taiwán pero su volumen
es irrelevante. Cabe destacar que se redujeron las importaciones en 2020 desde
China debido a las restricciones tan importantes que hubo a causa del COVID-19 y
la falta de disponibilidad de contenedores, lo cual afectó también a las otras
importaciones asiáticas. Al igual que los países anteriormente mencionados, China,
India e Indonesia tienen una gran industria de manufactura de calzado y textil, lo
cual les lleva a crear redes empresariales en las que también se producen
materiales de este tipo, lo que lleva a que se especialicen en la producción de estos
materiales, y no solo para proveer a sus manufacturas nacionales, sino también
para exportar esas materias primas.
Gráfico 5: Principales importaciones desde Asia medidas en Euros.
307
Como apunte, señalamos que las importaciones desde América pueden describirse
como insignificantes e inconsistentes. Hay importaciones desde, entre otros, México
y Colombia, pero se limitan a ser unos pocos miles de euros, lo cual es una cantidad
que no es importante en comparación con las regiones anteriormente analizadas.
Gráfico 6: Importaciones desde México medidas en Euros.
Concluimos que Marruecos es predominantemente el país desde el que más se

importan estos materiales, destacando en el segundo lugar China con un 10%.
Identificación de países proveedores de suelas y tacones de caucho que no están

hechos a mano
En segundo lugar, consultamos el TARIC 6406 20 10 90 y tratamos de hacer una

segmentación similar a la del punto anterior, pero al tratarse de unos materiales tan
específicos el flujo de importaciones anual es menor que el anterior, además que el
número de países de origen es más reducido. También se analiza en euros para
poder reflejar mejor los flujos gráficamente.
Primeramente, y a modo de introducción de los datos concretos, observamos en la

gráfica 7 el porcentaje de las importaciones totales que provienen desde Marruecos,
el cual es el principal país de origen, China, que es el segundo país, y el resto de
países, los cuales suponen únicamente un 5% del total. Las importaciones están
muy concentradas en Marruecos y China, por lo que la industria tiene una gran
dependencia de sus proveedores africanos y asiáticos. Hay que mencionar que
Marruecos tiene una ventaja adicional y es la cercanía con España, además dispone
de dos formas de transporte, que son el marítimo y la carretera (solo posible en este
caso mediante transporte Ro-Ro, es decir, con un ferry que permita cruzar las
308
mercancías desde el continente africano), los cuales no incurren en un gran coste ni
una gran demora por esta cercanía entre ambos países.
Porcentaje del total de las importaciones por países en el año 2021 del TARIC 6406
20 10 90.
En primer lugar observamos que el principal país importador, al igual que en el caso
anterior, es Marruecos. En este caso, las importaciones desde este país tienen una
tendencia creciente, además que la cifra importada en el 2021 es sobre un 50%
mayor que la del 2020, por lo que se sitúa como el principal socio comercial de
España.
Gráfico 8: Evolución de las importaciones desde Marruecos en Euros
Fuente: Elaboración propia con datos de Datacomex.
309
En segundo lugar, y como el segundo país desde el que se importan estos
materiales, encontramos China, el cual tiene también una tendencia creciente. Cabe
destacar que la pandemia no afectó tanto a la importación de estos materiales, ya
que se redujo levemente en 2020.
Gráfico 9: Evolución de las importaciones desde China en Euros.
Entre la cantidad importada de China y Marruecos no hay tanta diferencia como la

había con los anteriores materiales. Cabe destacar que son dos países con costes
menores (por la mano de obra, factores medioambientales, impuestos, etc) respecto
a otros países europeos, o de otras zonas geográficas. Si sumamos a estos sus
ventajas por el establecimiento de clústers empresariales dedicados al sector
zapatero y peletero, lo que se traduce en mano de obra especializada, economías
de escala y economías de aprendizaje, todo ello les lleva a tener unos precios muy
competitivos respecto a otros países.
En tercer lugar, encontramos países los cuales tienen unas cifras menos
importantes a nivel global pero todavía relevantes, como es el caso de India y
Vietnam, los cuales tienen una tendencia volátil e indescifrable.
310
Gráfico 10: Evolución de las importaciones desde Vietnam e India en Euros.
Ocurre algo similar con México y Brasil, los cuales no tenían ninguna relevancia en
el caso anterior, pero que en este tipo de producto sobresalen levemente dentro de
los países latinoamericanos. Destaca que la tendencia de Brasil es decreciente, y la
de México creciente, al mismo nivel, prácticamente como si estuvieran
intercambiando las importaciones desde Brasil a México.
Gráfico 11: Evolución de las importaciones desde México y Brasil en Euros.
Podemos concluir que al revés que con los materiales anteriores, en este caso los
países europeos tienen escasa presencia desde el principio. Aún así, hay que hacer
una mención especial a estos países europeos. En 2018 (siguiendo el patrón del
pico en el TARIC anterior en 2018 con las importaciones desde Países Bajos) hubo
un pico en las importaciones (que solo se importan en este año desde estos países)
311
de Malta, desde donde se importaron 1.465.265€ y Bélgica, desde donde y en el
mismo año, se importaron 749.905€. Después en 2021, (lo que coincide con el año
en el que se terminó de ejecutar el Brexit) se importó desde Reino Unido un pico de
146.683€. Y por último, Albania, que era un socio comercial importante hasta el año
2021, en estos materiales no destaca, sólo se importan desde este país 67€ en el
2018.
El resto de países desde los que se importan estos materiales, los cuales son
pocos, suponen unos miles de euros, lo cual es un valor residual en el cómputo
total. La desventaja de los países europeos es que al tener un coste mayor, si el
valor añadido no es lo suficientemente grande, ese sobre coste no compensará su
producción, por lo que es por eso se localiza en países con menores salarios.
3.3. Modos de transporte utilizados para importación de las materias primas
Para conocer más a fondo la logística de aprovisionamiento de las materias primas,

es necesario conocer los modos de transporte utilizados desde los países desde los
cuales más se importa. Para ello, modificaremos la clasificación anterior y la
ajustaremos a los principales países desde los que se importa. También
analizaremos el flujo con los kilos que se importan, ya que la cantidad no es
suficientemente alta como para analizarla en toneladas, y analizarla en este último
caso sería poco práctico.
3.3.1. Modos de transporte más utilizados para importar las materias primas del
corte de las zapatillas (TARIC 6406 10 90 90).
En este caso, vamos a estudiar los modos de transporte que se utilizan para
importar estas materias primas desde, en primer lugar, Marruecos, en segundo
lugar, China, en tercer lugar, desde India e Indonesia, y en cuarto lugar, los países
miembros de la Unión Europea: Países Bajos, Italia y Bélgica, y Albania como país
extracomunitario localizado en el propio continente.
Observamos que el método de transporte más utilizado para las importaciones

desde Marruecos es el marítimo. Desde Marruecos hay una gran ventaja, que es la
cercanía. Además tienen una fachada marítima muy extensa (especialmente en
cuanto a kilómetros de línea de costa). Pero también hay una desventaja, y es que
para el transporte por carretera es necesario utilizar un transporte marítimo para
cruzar el estrecho de Gibraltar, o el mar Mediterráneo (en caso de otras rutas).
Existe una forma para poder combinar ambos, y es la conocida como carga Ro-Ro,
la cual facilita que se puedan transportar las mercancías en camiones una vez
312
cruzada esta “barrera” marítima (ya que la distancia del estrecho es tan solo 14
kilómetros) en el territorio marroquí.
Llama la atención que casi el 100% de la mercancía recibida esté catalogada como
que se ha recibido vía marítima. Esto tiene la justificación, como se ha mencionado
en el párrafo anterior, y es que el transporte por carretera es intermodaly necesita
de un transporte marítimo para conectar los dos continentes, por lo que las
importaciones recibidas mediante esta línea logística habrán sido catalogadas como
transporte marítimo, considerándolo como el transporte principal del trayecto. Por
otro lado, en este caso el transporte aéreo se utiliza de modo residual, con el
objetivo de cumplir plazos de entrega o cubrir urgencias.
Gráfico 12: Evolución de los modos de transporte utilizadospara la importación del

TARIC 6406109090 desde Marruecos medido en kilos.
En segundo lugar, desde los países asiáticos siguen predominando las

importaciones mediante el transporte marítimo. Este patrón es muy significativo ya
que desde Asia, sobre todo China, la mayoría de las importaciones (generales)
vienen vía marítima, ya que suelen ser productos con un IVU bajo y la distancia es
muy alta. Estos países están especializados en las exportaciones y disponen de
puertos y redes marítimas muy desarrolladas. El transporte aéreo adquiere mayor
importancia que desde Marruecos debido, en parte, a que el ahorro en el período
del envío al utilizar el transporte aéreo es mayor desde Asia que desde Marruecos.
313
TARIC 6406109090 desde Asia medido en kilos.
En tercer lugar, en el caso de Albania, casi el 100% de las importaciones vienen por
carretera. Esto se debe a varios hechos. El primero es la cercanía terrestre entre los
países, que permite una conexión relativamente sencilla entre ambos países
utilizando el camión como medio de transporte. En segundo lugar, se debe a la falta
de una red estable de servicios marítimos desde Albania hasta España, al ser un
país europeo no tan desarrollado en términos de infraestructura y otros aspectos
que nuestro país. Y por último, hay que tener en cuenta la velocidad y el precio tan
competitivo que ofrece la carretera. Vemos que el modo aéreo se trata de un modo
utilizado residualmente y seguramente en caso de emergencia (únicamente en
2018).

TARIC 6406109090 desde Albania medido en kilos.
314
Por último, analizando los modos de transporte utilizados para las importaciones
desde los Estados miembros de la Unión Europea, solamente hay datos referidos al
transporte aéreo, por lo que solo se importa por aire, y no por otros medios
terrestres como la carretera o el ferrocarril, entonces dadas las reducidas cantidades
referidas, es posible que el uso del transporte aéreo se deba a que se trata de
envíos de courier. Como vemos en el punto anterior, las importaciones desde
Países Bajos en euros son mayores, y en consecuencia en kilos también lo son. Es
interesante, y a la vez extraño, que se hayan llegado hasta importar 11.000 kilos vía
aérea ya que esto supone un coste muy grande (el cual se acabará repercutiendo
en el precio).
Gráfico 15: Evolución de la importación del TARIC 6406109090 desde la UE

utilizando el transporte aéreo medido en kilos.
En el apartado del IVU se podrá analizar adecuadamente el motivo de esta

diferencia de utilización de transportes según el origen de las mercancías.
Modos de transporte más utilizados para importar las materias primas de la suela de
caucho de las zapatillas. TARIC 6406 20 10 90.
Para analizar los medios de transporte utilizados para las importaciones del caucho
usado para las suelas seleccionaremos los países Marruecos y China, ya que son,
con diferencia, los principales países desde los que se importa, igual que en el
aprovisionamiento anteriormente mencionado (cuota del 95%).Para ello, hemos
seleccionado los datos de las importaciones desde estos países que se
correspondan al TARIC 6406 20 10 90, desde el año 2017 hasta el 2021.
315
En primer lugar, obtenemos los datos de Marruecos, en los que los modos de
transporte distan de los utilizados en el caso del material anterior. Seguramente esta
diversificación en la clasificación se deba a que, en este caso, los transportes
intermodales, en los que se usa el Ro-Ro, no hayan sido catalogados como
marítimos sino como carretera, ya que actualmente es imposible utilizar únicamente
el transporte por carretera para ir desde Marruecos hasta España. En 2021, la
utilización de la carreterapasa a ser cero, seguramente porque ya se ha empezado
a clasificar como modo de transporte marítimo. Se vuelve a repetir el patrón en el
que la cantidad importada mediante el aéreo es residual.
Gráfico 16: Evolución de la importación del TARIC 6406201090 desde Marruecos

utilizando los diferentes modos de transporte medido en kilos.
En segundo lugar, observamos los gráficos de China, en los cuales, a parte de ser el
transporte marítimo el predominante como ocurría con la importación de los
materiales del primer TARIC, además se utiliza en mayor medida el transporte aéreo
(sobre todo en 2018). En 2019 (cuando en China empezó la pandemia) se comenzó
a utilizar también el transporte terrestre, lo cual llama mucho la atención ya que
China es un país bastante lejano desde el cual no hay una vía rápida y eficiente de
llegar hasta España por carretera (que es uno de los países situado más al
occidente de Europa) sin tener que cruzar muchas fronteras y países diferentes, con
las dificultades que ello conlleva (aduaneras, climáticas, y muchísimas más). Este
cambio de modo puede deberse a que la crisis del COVID-19 comenzó con
anterioridad en China que en Europa.
316
Gráfico 17: Evolución de la importación del TARIC 6406201090 desde China con los
diferentes modos de transporte, medido en kilos.
Por todo ello, podemos concluir que en ambos países de origen el modo más
utilizado para exportar estos materiales hacia España es el marítimo, seguido de la
carretera y el aéreo. Por lo que otros modos de transporte, como el ferrocarril, no
tienen ninguna presencia (en el caso de Marruecos por falta de infraestructura por
parte de ambos países y la imposibilidad física actualmente al no existir un túnel que
conecte ambos continentes y en el caso de China por la falta de interconectividad
entre los continentes, por problemas aduaneros, la lentitud, etc).
Condiciones de entrega de las materias primas
En este apartado de la caracterización de la logística de aprovisionamiento, vamos a

analizar las condiciones de entrega de las materias primas identificadas con los
TARIC 6406 10 90 90 y 6406 20 10 90.
Condiciones de entrega para las materias primas de la suela de caucho de las

zapatillas (TARIC 6406 10 90 90)
En primer lugar, desarrollaremos el análisis con el TARIC 6406 10 90 90 en los

siguientes países: Marruecos, China, India e Indonesia.
317
Gráfico 18: INCOTERMS utilizados para importaciones de Marruecos año 2021.
TARIC 6406109090.
Gráfico 19: Evolución de los INCOTERMS utilizados para importaciones de

Marruecos TARIC 6406109090.
En estos dos gráficos, se observa que para la importación desde Marruecos del
producto clasificado con el TARIC 6406 10 90 90 hay una tendencia a usar el
INCOTERM del grupo F en el sector del calzado. Esto puede deberse a que este
país, considerado en vías de desarrollo, y sus empresas no cuentan con una
infraestructura logística ni tecnología muy avanzadas y requiere que, en este caso,
España y sus empresas zapateras, utilicen este grupo F para pasar la
responsabilidad de las operaciones logísticas a sus clientes españoles, huyendo de
ellas y centrándose en especializarse en la producción. Además, como hemos visto
arriba, se utilizan como modos de transporte el terrestre pero sobre todo el marítimo
debido a la relativa cercanía geográfica entre ambos países.
318
Gráfico 20: INCOTERMS utilizados para importaciones de China año 2021.TARIC
6406109090.
Gráfico 21: Evolución de los INCOTERMS utilizados para importaciones de China.

TARIC 6406109090.
En el caso de las importaciones desde China con el TARIC ya señalado, se tiende

de nuevo a escoger los INCOTERM del grupo F. Sin embargo, en este caso también
se observa una utilización del único INCOTERM del grupo E (Ex Works o EXW), lo
que quiere decir que no es un impedimento para las empresas españolas del sector
del calzado el tener que responsabilizarse de las operaciones en China, o al menos
del transporte principal, pero se prefiere llegar a un término algo más cerca del
“medio” como lo es el grupo F.
En comparación con Marruecos, sabemos que China realiza un número mayor de

exportaciones internacionales y, por ello, también observamos el uso de otros
319
grupos de INCOTERMS del grupo C y D, cosa que no sucede en Marruecos ni en
los próximos países que analizaremos como Indonesia e India. Cabe asimismo
apuntar que China cuenta con una infraestructura logística mucho más desarrollada
que el resto de países mencionados, especialmente en comparación con
Marruecos, y eso puede ser otro motivo adicional para explicar la aparición de estos
grupos de INCOTERMS en el caso chino.
Gráfico 22: INCOTERMS utilizados para importaciones de Indonesia año 2021.

TARIC 6406109090.
Gráfico 23: Evolución de los INCOTERMS utilizados para importaciones de

Indonesia. TARIC 6406109090.
Para Indonesia, también se hace evidente en el Gráfico 23 la preferencia por el

INCOTERM del grupo F. Se observa adicionalmente un uso nulo del resto de
grupos, ni siquiera del grupo E como ocurría en Marruecos, por lo que se intuye, sin
320
ningún dato que respalde esta afirmación, que es probable que el mercado se haya
convertido desde el año 2019 o 2020 en un monopolio o en un oligopolio (podría ser
por algún tipo de adquisición o fusión en el mercado, y por eso se explicaría el
aumento del uso del grupo F en los siguientes años, o bien por la salida del
mercado de algún productor de esta materia prima), y que por tanto sólo una única
empresa en el país exporte esta materia prima.
Gráfico 24: Evolución de los INCOTERMS utilizados para importaciones de India.

TARIC 6406109090.
Gráfico 25: INCOTERMS utilizados para importaciones de India año 2021.TARIC

6406109090.
Por último, en el caso de la India, aunque se observa un uso de todos los grupos, se
prefieren de manera destacada los INCOTERMS del grupo F, buscando de nuevo
una mayor especialización en la producción y no en la logística de expedición
321
(desde su punto de vista). No obstante, podemos también destacar ese reducido
uso del Grupo C, el cuál podría estar motivado por una mejora de la capacidad
logística en términos generales del país y sus empresas (considerado el país con
mayor crecimiento económico en la actualidad), y por ello estas optan en algunos
casos (aunque ha habido un pequeño decrecimiento en la cantidad) en utilizar un
INCOTERM que les conlleve asumir una mayor responsabilidad logística.
En conclusión, detectamos que, en todos los países seleccionados, las

importaciones de esta materia prima, clasificada con el TARIC 6406109090, a
nuestro país para su uso en la producción de zapatillas, se regulan
mayoritariamente a través de la aplicación de los diferentes INCOTERMS del grupo
F.
Condiciones de entrega para las materias primas de suelas y tacones de caucho

que no están hechos a mano. TARIC 6406201090
En esta segunda parte del análisis de las condiciones de entrega en la logística de

aprovisionamiento, se estudiará el caso de la segunda materia prima seleccionada,
identificada con el TARIC 6406 20 10 90. En este caso, reduciremos el análisis a
únicamente dos países: Marruecos y China, debido a la mucha menor relevancia del
resto de países en la exportación de este material a nuestro país.
Gráfico 26: INCOTERMS utilizados para importaciones de China año 2021. TARIC
6406201090
322
Gráfico 27: Evolución de los INCOTERMS utilizados para importaciones de China.
TARIC 6406201090.
En el caso de las importaciones a China con este TARIC, a diferencia del anterior,
se observa que tienden a escoger el INCOTERM del grupo E, lo que quiere decir
que no es un impedimento para el mercado español en el sector calzado el tener
que ir hasta la puerta de las fábricas chinas, algo que resulta que llamativo, pero
también se evidencia que escogen en gran cantidad un término algo más
“intermedio” como lo es el grupo F.
China es un gran exportador en el ámbito internacional y tienen una buena

infraestructura logística, y debido a esto utilizan también los otros grupos de los
INCOTERMS. Esto no ocurre en el caso de Marruecos especialmente, pero
prácticamente tampoco en el de Indonesia e India, y esto puede ocurrir motivado,
asimismo, por el mayor desarrollo de infraestructuras logísticas en el país oriental en
comparación con estos países.
323
Gráfico 28: INCOTERMS utilizados para importaciones de Marruecos, año 2021.
TARIC 6406201090.
Gráfico 29: Evolución de los INCOTERMS para importaciones de Marruecos.

TARIC 6406201090.
Para el TARIC 6406201090, se observa que hay una más que clara preferencia por
la utilización del grupo F, y las importaciones a nuestro país para su uso en la
producción de zapatillas se regulan mayoritariamente a través de la aplicación de
los diferentes INCOTERMS de este grupo. El uso de otras alternativas en términos
de esta clasificación de condiciones comerciales fue nulo, lo que nos puede llevar a
suponer que puede haber un monopolio en la exportación de esta materia prima en
el país, ya que se usa solo este grupo y ni siquiera de manera residual el resto.
Para concluir, es evidente que la elección del INCOTERM para la importación de

este sector, y en este caso de productos del sector del calzado, es una decisión
estratégica que depende de varios factores como los costos logísticos, tarifas de
transporte, costos de embalaje y manipulación, aranceles, demanda de los
324
productos, ubicación geográfica de los mercados y tiempos de entrega, entre otros.
Cada opción de la elección del INCOTERM, ya sea grupo E, grupo F, grupo C o
grupo D, ofrece ventajas específicas que se adaptan a las necesidades variables de
la industria del calzado.
Para importaciones del TARIC mencionado en Marruecos, el grupo F es el mejor

INCOTERM para importar esta materia prima, que se basa en la combinación de
factores geográficos, infraestructura, flexibilidad y eficiencia logística que ofrece este
INCOTERM, teniendo en cuenta las distancias relativamente cortas entre España y
Marruecos. En cuanto al mercado más lejano, como lo es China, en primer lugar
destaca el INCOTERM del grupo E, siendo el más utilizado para este TARIC.
Estacionalidad de las materias primas
En el análisis de la estacionalidad de las importaciones de éstos materiales

importados, hemos seleccionado únicamente, y en el caso de ambos materiales, los
siguientes países: Marruecos y China, dado que suponen el 95% de las
importaciones en los dos casos. Para ello, hemos escogido analizar mes a mes los
datos de importaciones en euros del año 2021, ya que es el último año disponible
con datos definitivos, por lo que es el que más se acerca al año actual (2023). Para
llevarlo a cabo, se han seleccionado en la herramienta Datacomex todas las
importaciones realizadas con todos los modos de transporte y todas las condiciones
de entrega disponibles. Es importante conocer la estacionalidad del producto, ya
que esta afecta al número de ventas, y en consecuencia a la producción, por lo que
los fabricantes deberán conocer la estacionalidad de las ventas del producto y en
consecuencia adaptarla al flujo de sus importaciones de materias primas.
Estacionalidad de las materias primas del corte (6406 10 90 90)
En cuanto a la importación de materias primas para el corte de la zapatilla

obtenemos los siguientes datos:
En el caso de Marruecos podemos observar una tendencia estacional clara,

obteniendo picos de importaciones en los meses de enero, junio, octubre y
noviembre. Estos picos se deben claramente al aprovisionamiento (menos en el
caso de enero), de materias primas para los picos de ventas, que se explica en el
apartado siguiente, en los meses de rebajas en España, y Navidades. El pico en
enero se deberá entonces al aprovisionamiento para la reposición del stock vendido
en ese mes.
325
Gráfico 30: Estacionalidad importaciones desde Marruecos. TARIC 6406109090
En el caso de China, encontramos tres picos en febrero, mayo y diciembre, y se

deben a que como desde el país asiático los plazos de envío son más amplios, los
meses en los que se reciben las importaciones no siguen el mismo patrón que el
anterior por esta mayor distancia geográfica.
Gráfico 31: Estacionalidad importaciones desde China TARIC 6406 10 90 90
326
Estacionalidad de las materias primas de la suela (6406 20 90 90)
Siendo consecuentes con lo ya mencionado en la introducción, mantenemos la

selección de Marruecos y China para el análisis de la estacionalidad de las materias
primas utilizadas en el caucho de las suelas.
En el caso de Marruecos, el país mantiene la misma “relación” con las

importaciones del primer y anterior TARIC, exceptuando la parte final del año donde
se mantienen los picos de importaciones en enero y junio, por la misma razón.
Llama la atención las escasas importaciones en los meses de noviembre y
diciembre, que se puede deber a que tendrían las necesidades de producción ya
cubiertas.
Gráfico 32: Estacionalidad importaciones desde Marruecos TARIC 6406201090
En el caso de China, observamos que las importaciones de estos materiales no

siguen el mismo patrón que las del primer material. Con este nuevo TARIC, los
picos de importaciones se dan en mayo, agosto y noviembre.
327
Gráfico 33: Estacionalidad importaciones desde China TARIC 6406201090
En conclusión, observamos que las importaciones desde Marruecos siguen un

patrón regular, en cuanto al sistema de producción para satisfacer los picos de
ventas en nuestro país, pero en el caso de China este patrón varía y es más
irregular, debido a la distancia y a las características de los envíos desde el país
asíatico hasta España.
Índice de valor unitario (IVU) en las importaciones de los componentes /materiales

del calzado
Por último, para completar este apartado de caracterización de los flujos del
aprovisionamiento, analizaremos el IVU de cada material, utilizando sus patrones de
importación, y distintos modos de transporte para analizar las diferencias entre
países y modos de transporte. Para ello, hemos seleccionado los datos de
importación en euros y kilos para sacar el valor del Índice de Valor Unitario, el cual
calculamos sacando la ratio de cuanto vale 1 kilo de ese material importado en el
modo de transporte seleccionado. Por ello, los números de la gráfica corresponden
a X euros por kilo (€/Kg). Además, para poder comparar hemos escogido el período
entre 2017 y 2021, ambos incluidos, para analizar sus cambios a lo largo de estos
años, y todos los modos de entrega, ya que las especificaciones en los
INCOTERMS se han analizado en el punto 4.
328
IVU de las materias primas del corte (6406 10 90 90)
En este subapartado analizaremos el IVU de las importaciones de las materias

primas del corte, desde distintos países a toda España. Con ello, podremos obtener
más información sobre el tipo de producción que se demanda al extranjero y las
características de cada país desde el que se importa. En primer lugar, dado que se
trata del principal país del que se importa, obtenemos los datos de Marruecos.
Como ya vimos en la sección de modos de transporte utilizados, sólo se clasificaban
las importaciones con el transporte marítimo, por lo que éste IVU corresponde a las
importaciones de Marruecos a toda España realizadas mediante el modo de
transporte marítimo, en euros por kilo. Se observa una linealidad en el valor, por lo
que la tendencia se estima en torno a los 24€/kilo de las materias primas
importadas.
Gráfico 34: IVU importaciones desde Marruecos TARIC 6406 10 90 90
En segundo lugar, comparamos el IVU de los materiales importados desde China e

India, los cuales se hacen, en su mayoría, vía aérea (A) y vía marítima (M). Donde
hay varios aspectos que destacar. Primero, las diferencias en el IVU, las cuales se
pueden separar en dos, las diferencias entre el IVU de los países y las diferencias
entre el IVU entre ambos modos de transporte. En la gráfica, se observa claramente
que, dentro de los mismos modos de transporte, el IVU de India es mayor que el de
China. Esto se puede deber a muchos aspectos, entre ellos que India se caracteriza
por tener una industria textil muy artesanal, donde sus materiales pueden tener un
gran valor por bordados, apliques u otros elementos, además de que su tecnología
o mecanización puede estar menos desarrollada que la de China. En cuanto a la
diferencia entre el IVU de los materiales importados vía aérea o marítima, esta es
abismal, y además va creciendo. Estos datos siguen la lógica implantada en el
329
sector de la logística de que los materiales con mayor coste (o valor), pueden
permitirse ser enviados por aire, pese a que este coste de transporte es mucho
mayor, y por otro lado que los materiales con menor valor, tienen una gran
sensibilidad al coste logístico y de transporte, y son enviados vía marítima, para no
desequilibrar su precio final y poder ser competitivos.
En segundo lugar, observamos la tendencia creciente de ambos IVU, la cual seguirá

aumentando en 2022 y 2023 a causa de la inflación y el aumento del precio del
petróleo. Y en tercer lugar, comparando el IVU marítimo con el de Marruecos, que
también utiliza el modo marítimo, destaca que el asiático tiene un valor unitario
menor, el cual puede estar causado por sus economías de escala y tecnología.
Gráfico 35: IVU importaciones desde China e India TARIC 6406109090
Cabe señalar, asimismo, las importaciones desde un país miembro de la Unión

Europea, en este caso desde Países Bajos, desde donde solo se importa este
material de 2017 a 2019, y utilizando únicamente el transporte aéreo.
Llama la atención que tiene un IVU similar al de Marruecos, el cual se importa vía
marítima, la cual tiene unos costes menores al aéreo. Además, comparando su IVU
con el de los países asiáticos cuando usan el transporte aéreo destaca por ser
menor. Todo esto no tiene una justificación plena, ya que se podría importar los
materiales utilizando el transporte terrestre, los cuales tienen un menor coste, y en
330
el caso del camión un período de envío de pocos días, ya que el país tiene una
cercanía (relativa) con España.
Gráfico 36: IVU importaciones desde Países Bajos TARIC 6406109090
Por último, analizamos el IVU de las importaciones desde Albania, las cuales se
realizaron en el período entre 2017 y 2020, ya que en 2021 no se importó nada, y
casi todas fueron mediante el transporte por carretera. El valor es similar,
exceptuando 2017, al de las importaciones desde Países Bajos y Marruecos, lo cual
explica que el modo de transporte utilizado haya sido el camión, en vez del avión.
Gráfico 37: IVU importaciones desde Albania TARIC 6406109090
Concluimos, por todo lo anterior, que el IVU de los materiales importados,

exceptuando el de las importaciones desde Asia, tiene un IVU similar en torno a los
331
25€/Kilo, el cual lo sitúa en una zona media, ya que no se trata de un IVU bajo o
muy bajo, como lo puede tener algún producto a granel (como es el caso de los
productos agrícolas, los cuales tienen un valor por kilo inferior a un euro), ni
tampoco muy alto, como sería el caso del oro y otro material extremadamente
valioso (como el coltán, que un kilo puede llegar a los 1.000€).
IVU de las materias primas de la suela (6406 20 10 90)
Para analizar el IVU de las importaciones del segundo TARIC hemos seleccionado
todos los modos de transporte utilizados, aéreo (A), marítimo (M) y aire (A), del 2017
al 2021, para Marruecos y China, ya que son los principales socios comerciales en
términos de este material concreto.
Primero, observamos que la utilización del transporte aéreo, en el caso de

Marruecos, fue bastante residual, ya que no se utiliza todos los años, y entendemos
que fue utilizado para enviar pedidos a tiempo o con urgencia, algo que corrobora el
IVU arrojado por la gráfica, ya que no tiene un valor muy grande, pese a que tiene
un valor más alto que el resto de modos de transporte. Pero, en el caso de China,
se utilizó con un mayor porcentaje el aéreo, y el IVU sobre éste es menor al de
Marruecos, por lo que se pudo utilizar de modo más natural.
Segundo, la utilización del transporte marítimo, en el caso de Marruecos fue

variable, alcanzando su máximo en 2021, aunque ya hemos explicado
anteriormente que, en el caso de la carretera, es necesario utilizar el transporte
marítimo también (a través de la carga de tipo Ro-Ro). El IVU es mayor que el de
China y mantiene una tendencia creciente. Y en China el transporte marítimo para
este material es el más utilizado, por ello tiene un IVU menor.
Tercero, en el caso del transporte por carretera, llama la atención que en el caso de
China, dada su lejanía, se importen productos utilizando este método, siendo su IVU
similar al del resto (excepto en 2017).
332
Gráfico 38: IVU importaciones desde Marruecos y China TARIC 6406 20 10 90
En este material el IVU no varía mucho dependiendo de la utilización del transporte

y del país, excepto en algunos datos.
Diagrama de aprovisionamiento
En este último subapartado dentro de la caracterización de la logística de

aprovisionamiento, mostraremos el diagrama de aprovisionamiento desarrollado a
partir de la información obtenida en los puntos anteriores con respecto a las
materias primas utilizadas, los países desde los que se extrae y los modos de
transporte, condiciones de entrega y períodos de tiempo más utilizados para traerlos
a España con el objetivo de ser utilizados para la fabricación de calzado sostenible:
333
Gráfico 39: Diagrama de aprovisionamiento de las materias primas del calzado
En primer lugar, hemos distinguido dos grandes partes que se utilizan en la

producción del calzado sostenible: la parte superior de las zapatillas que no estén
hechas de cuero, y las partes inferiores o suelas hechas de caucho (reciclado) pero
no elaboradas a mano, con los TARIC 6406 10 90 90 y 6406 20 10 90
respectivamente. Como hemos observado, ambas son producidas mayoritariamente
en Marruecos y en China, y en ambos casos Marruecos se sitúa como el líder con
respecto al país asiático (en la parte superior del calzado es aún mayor ese
liderazgo).
Distinguiendo estos dos orígenes a grandes rasgos para las dos materias primas
importadas, el siguiente paso ha consistido en caracterizar ese flujo de
aprovisionamiento de manera gráfica, de modo que además de los países de origen
de estas partes de la zapatilla podamos determinar el patrón modal de la
importación, así como los períodos de estacionalidad detectados y los INCOTERMS
aplicados en dicha importación.
En el caso de la parte superior del calzado, situada también en la parte superior del
diagrama, observamos un uso mayoritario del transporte marítimo desde los dos
orígenes distintos de la mercancía, aunque en las exportaciones chinas existe un
uso considerable del transporte aéreo (aunque el marítimo sea más utilizado). Sin
embargo, en el caso de la suela, ocurre algo diferente: China se inclina de manera
más clara por el modo de transporte marítimo, mientras que Marruecos ha
combinado el transporte marítimo y por carretera en las exportaciones de esta
334
materia prima a nuestro país. Eso se debe, como hemos señalado anteriormente, a
la situación geográfica singular en la que se encuentra Marruecos con respecto a
España, encontrándose a tan sólo 14 kilómetros en algunos puntos, pero separadas
por el Mar Mediterráneo. Por ello, es posible realizar muchos tramos de un trayecto
a través del uso de la carretera como modo de transporte mayoritario, pero
combinándolo con esa necesidad de uso del transporte marítimo que separa a la
Península del continente africano.
Posteriormente, en esas mismas flechas también se indica el INCOTERM más

utilizado en una de estas relaciones de compraventa. Marruecos siempre se
decanta (es decir, en ambas materias primas) en sus importaciones hacia España
por condiciones del grupo F, mientras que China combina el uso del grupo E y el del
grupo F, escogiendo en mayor medida el grupo E especialmente en la exportación
de suelas hacia nuestro país, en donde cabe aclarar que en todos los casos el
importador español es el que asume el control de la cadena de transporte.
Y finalmente, cómo último punto de análisis que aparece en nuestro diagrama de

aprovisionamiento detectamos los ya mencionados períodos de estacionalidad. En
el caso de la parte superior del calzado, observamos que los períodos de
estacionalidad de las importaciones desde los distintos orígenes no coinciden
exactamente, siendo esos períodos en los meses de enero, junio, y
octubre/noviembre en el caso de las partes superiores marroquíes, y en los meses
de febrero, mayo y diciembre en el caso chino. Para las suelas ocurre algo muy
similar, dado que los períodos de mayor demanda de esta parte del calzado por
parte del mercado español al mercado marroquí se da en los meses de enero, junio
y septiembre, mientras que en esa misma demanda al mercado chino se da en los
meses de mayo, agosto, noviembre y diciembre.
Como último comentario de este diagrama, debemos mencionar y justificar la no

aparición del IVU en este esquema de los flujos logísticos de aprovisionamiento.
Como hemos visto, es un aspecto importante a la hora de caracterizar el transporte
y la logística de las materias primas, pero era complicado en este caso darle
visibilidad de manera gráfica. No obstante, es necesario mencionarlo en este
desarrollo del diagrama aunque no se vea reflejado en este. En este sentido,
debemos, de nuevo, realizar una distinción entre los dos materiales
En cuanto al IVU, se debe distinguir entre los dos materiales. En cuanto al corte, el
primer material, este se caracteriza por tener un IVU en torno a los 25€/Kg
independientemente del país de origen y del modo de transporte utilizado, a
excepción de Asia, donde las importaciones vía marítimo tienen un IVU mucho
335
menor y via aereo mayor. En el segundo material, el IVU de Marruecos se mantiene
por encima del de China, pero con una leve diferencia, y este se encuentra en torno
a 15€/Kg, independientemente también del modo de transporte, con algunas
excepciones, y con una tendencia creciente.
Logística de expedición y caracterización de sus flujos
Una vez analizada toda la logística de aprovisionamiento, y tras haber obtenido un

calzado sostenible como resultado de un proceso de fabricación en el que se han
usado las materias primas anteriormente indicadas, llega el momento de introducir
el concepto de expedición. Este hace referencia a la preparación y el envío de un
bien desde su lugar de origen hasta las instalaciones de un cliente. Esto se puede
aplicar para todo tipo de bienes, ya que para una empresa que se dedica a producir
materiales (bienes intermedios), el envío de dichos materiales a sus clientes
constituye sus flujos de expedición. Sin embargo, nosotros pondremos el foco en
nuestro sector, el del calzado, que como ya hemos mencionado en la introducción al
sector se trata de un bien final que puede tener como clientes tanto particulares
como empresas.
Dentro de este flujo de expedición se realizan tareas de preparación de pedidos por

parte de los clientes de estos bienes ya finalizados, su embalaje, etiquetado
(etiquetas, documentación aduanera y derivados), carga en el modo de transporte
seleccionado, y su posterior entrega con el debido seguimiento y monitoreo de la
misma de modo simultáneo. Las dos primeras son más dependientes de las propias
características físicas del producto y sus posibilidades de almacenaje y
estandarización, y por ello las analizaremos en el Entregable 5, más relativo a este
aspecto. Por el contrario, nos centraremos en estudiar otros factores que tengan
que ver con el sector del calzado a nivel más general y que afecten a toda su
logística de expedición: el destino de los zapatos y los volúmenes comerciales (de
exportaciones) que se manejan con cada uno de ellos, los modos de transporte y las
condiciones (INCOTERMS) utilizados para cada entrega, el IVU del producto,
posibles períodos de estacionalidad de la demanda, etc.
Todo ello tras, por supuesto, haber identificado, en primer lugar, el código TARIC
específico del producto que ofrece la industria en el primer apartado de este cuarto
punto de análisis. Esto nos permitirá realizar una descripción mucho más
pormenorizada de los flujos de expedición dentro del sector del calzado, y más
concretamente, del sector del calzado vegano en España.
336
Identificación del código TARIC calzado vegano
En primer lugar, y como hemos comentado en la pequeña introducción a la

caracterización de los flujos de expedición, es imprescindible identificar el código
TARIC del bien final que se comercializa en el sector del calzado sostenible: los
zapatos sostenibles. El tenerlo nos permitirá analizar los flujos de expedición y cómo
el sector del calzado los lleva a cabo. Al analizar los diferentes flujos de
aprovisionamiento fue necesario identificar con el uso de este mismo sistema
distintos materiales que se utilizarían en la producción de un único producto final, y
en este momento, en consecuencia, nos centraremos en dicho producto final, al que
asociaremos una codificación única.
Nos dirigimos de nuevo al Sistema TARIC, para poder clasificar nuestra mercancía
acorde al mismo. Primeramente, debemos decidir sobre los primeros dos dígitos del
código, los cuáles sitúan al producto en un gran grupo. En este caso, podemos
dirigirnos de manera clara y directa al Capítulo 64, el cuál hace referencia al
“calzado, polainas y artículos análogos, y parte de estos artículos”. Por tanto,
podemos considerar a los dígitos 64 como los primeros de nuestra codificación, y lo
serán para cualquier tipo de calzado, sea este o no sostenible.
Sin embargo, si buscamos ser más concretos con nuestra codificación arancelaria,
debemos ir más allá de estos dos primeros dígitos que simplemente nos indican que
estamos hablando de algún tipo de calzado. En el caso de nuestra empresa
seleccionada, Saye Brand, hablamos de unas zapatillas veganas (materiales 100%
sostenible de origen reciclado y/o vegetal) de estilo urbano o streetwear con suela
de caucho reciclado y parte superior de materias textiles como algodón o fibras
vegetales recicladas convertidas en materia textil. Por ello, de las siguientes seis
subclasificaciones, que corresponden con dos dígitos adicionales en la codificación
(01, 02, 03, 04, 05 y 06), cada una asociando unas características concretas al
calzado, la que más se adecúa a las características mencionadas es la 04: “calzado
con suela de caucho, plástico, cuero natural o regenerado y parte superior de
materia textil”.
Por ello, tenemos cuatro dígitos hasta el momento: 6404, pero podemos seguir
yendo más allá y hallar incluso hasta cuatro dígitos adicionales para nuestro
calzado, aunque como hemos dicho cualquier clasificación que comience por los
dígitos 6 y 4 pertenecerá al sector del calzado en general, y por tanto serviría para
caracterizar los flujos de expedición del sector. Según el Sistema TARIC, a esta
subclasificación se le pueden añadir, en primer lugar, dos números: el 11 en caso de
tratarse de un “calzado de deporte; calzado de tenis, baloncesto, gimnasia,
337
entrenamiento y similares”, y el 19 en caso de ser otro tipo de calzado (“los demás”).
En el caso de Saye, al no tratarse de calzado que se use en ninguna actividad
deportiva, ni de las mencionadas ni ninguna otra, y aún teniendo un estilo que
pueda ser considerado “deportivo” o informal, no podemos clasificarlos con el primer
número porque no es un calzado de uso deportivo, por lo que utilizamos el segundo
de ellos, el 19, para clasificarlo en otra dimensión distinta al del número 11.
Y finalmente, dentro de este código arancelario 6404 19, podemos realizar una
última especificación a través de la adición de dos números adicionales, que en este
caso pueden ser el 10, en caso de tratarse de “pantuflas y demás calzado de casa”,
o el 90 para el resto de zapatillas que no entren en la descripción del 10 (“los
demás”). De nuevo, en nuestro caso, no estamos hablando de unas zapatillas de
uso doméstico, dado que son de uso exterior, y por tanto debemos añadir los
números 9 y 0 a nuestra codificación, la cuál finalmente resulta en el siguiente
número de 8 dígitos: 6404 19 90. Utilizaremos este código en nuestra posterior
caracterización de los flujos de expedición, al ser esta una buena descripción de un
producto del sector del calzado sostenible como el de nuestra empresa
seleccionada.
Balanza comercial del sector del calzado
La balanza comercial de un sector económico es un elemento crucial a considerar a

la hora de realizar una caracterización logística del mismo. Entendiendo que la
balanza comercial se refiere a la diferencia entre las exportaciones e importaciones
de bienes de un país en un sector en particular en un período de tiempo
determinado, una vez determinado el TARIC para el sector del calzado,
analizaremos la balanza comercial en términos de la diferencia de toneladas y miles
de euros importados y exportados por España al mundo desde el año 2017 hasta el
2021, considerando que en Datacomex para los años 2022 y 2023 los datos son
provisionales, y por tanto no los tomaremos en cuenta. Analizar la balanza comercial
nos proporcionará información valiosa sobre la dinámica económica del sector en
mención, ya que esta afecta directamente la oferta y demanda de los bienes de ese
sector en particular. Una balanza comercial positiva (más exportaciones que
importaciones) puede experimentar una mayor demanda interna, mientras que un
déficit comercial (más importaciones que exportaciones) puede indicar una mayor
dependencia de productos extranjeros.
Por otra parte, conocer la balanza comercial proporciona información para realizar
una planificación estratégica de la cadena de suministro, ya que un sector con una
balanza comercial positiva puede requerir una logística orientada a la exportación,
338
considerando modos de transporte y rutas internacionales, mientras que un sector
con déficit podría centrarse más en la gestión eficiente de importaciones, además
cabe aclarar que una cosa son los datos agregados y otra a nivel de empresa y la
elevada heterogeneidad de estructuras empresariales que pueden darse. La
estructura productiva de muchos sectores se caracteriza además por una elevada
proporción de PYMES junto con un número reducido de grandes empresas, con
correlación importante de la empresa y su internacionalización.
Observando los gráficos 40 y 41, se puede observar que del año 2017 hasta el
2021, España presentó déficit en la balanza comercial del sector calzado, en
toneladas y miles de euros, específicamente en los productos correspondientes al
TARIC 6404 19 90, “Calzado con suela de caucho”. Asimismo, se puede analizar
que si bien las importaciones han disminuido, las exportaciones se han mantenido
prácticamente constantes en ese periodo de tiempo.
Gráfico 40: Balanza Comercial del sector calzado en Toneladas
Gráfico 41: Balanza Comercial del sector calzado en Euros
339
Teniendo en cuenta los datos analizados, podemos afirmar que el calzado español
es un sector muy dependiente de los mercados exteriores. Alrededor de tres de
cada cuatro pares fabricados en España acaban vendidos fuera de las fronteras. Es
por ello que el déficit que experimenta en los últimos años la balanza comercial del
calzado pone en cierto peligro el futuro del sector. (Del Calzado, 2023). Es evidente
que la industria del calzado ha ido perdiendo fuerza dentro del mercado español en
los últimos años y la difícil situación económica derivada de la pandemia de
COVID-19 no hizo sino acrecentar el problema (Tema: La industria del calzado en
España, 2023).
Considerando lo anterior, y en términos logísticos es evidente que el sector calzado,

debe orientarse hacia una cadena de suministro mayoritariamente importadora,
centrándose en una gestión eficiente de aprovisionamiento y una amplia red de
proveedores priorizando la eficiencia en la recepción y distribución de productos
importados, optimizando inventarios según los tiempos de entrega y disponibilidad
de productos.
Principales socios comerciales a nivel de exportaciones de calzado.
Después de analizar la balanza comercial del sector del calzado en España, ahora
es necesario enfocarnos en identificar los principales destinos (países) de
exportación preeminentes en cada región geográfica. Para ello, hemos decidido
seleccionar los dos países con mayor volumen comercial medido en miles y millones
de euros de acuerdo al TARIC 6404190 de cada región geográfica del mundo, y de
esta manera tener un espectro más amplio de datos que nos permita analizar las
siguientes variables como lo son modos de transporte, IVU, condiciones de entrega,
estacionalidad, entre otras.
Este análisis nos mostrará los flujos comerciales que conectan los centros de
producción de calzado en España con mercados específicos en Asia, Europa,
América y África, ya que estos actores clave no solo representan potencias
económicas, sino que también ejercen una influencia significativa en la cadena de
suministro mundial del calzado. Considerando lo anterior, agruparemos los datos en
gráficos por regiones geográficas para un mejor análisis visual.
En cuanto a los principales países destino de las exportaciones españolas de

calzado, podemos observar que la Unión Europea, específicamente Francia e italia
(Gráfico 42) son los destinos favoritos por los comerciantes nacionales, teniendo en
cuenta su volumen comercial medido en millones de euros para el periodo del
tiempo de 2017 a 2021 y específicamente los productos correspondientes al TARIC
340
64041990. El primer país europeo que destaca es Francia, con un valor medio de
65 millones de euros en importación de calzado español en el periodo de tiempo
analizado, seguido por Italia con un promedio de 57 millones de euros en
importación del calzado en el mismo rango de tiempo.
Francia es tradicionalmente un mercado importante para las exportaciones de

calzado español. El país destaca por su fuerte industria de la moda y el interés en
productos de calidad y diseño, y además, factores como la proximidad geográfica y
la afinidad cultural también favorecen las exportaciones a este país. Por otra parte,
Italia, conocida por su rica tradición en la moda y la fabricación de calzado de alta
gama, es otro destino importante para las exportaciones de calzado español.
Aunque Italia es un competidor en la industria del calzado, también hay
colaboraciones y oportunidades para las marcas españolas. (Presentación Informe
del calzado en España 2023, s. f.).
Gráfico 42: Principales destinos de exportación de calzado en Europa
Pasando al Gráfico 43, se puede observar que después de Francia e Italia, Estados
Unidos y México, son los destinos de mayor volumen en millones de euros en
cuanto a exportaciones de calzado español por fuera de la UE. Estados Unidos, es
el primer destino extracomunitario del calzado español y en 2021, este sector
representó el 27 % de las exportaciones de calzado español a este país con 12,9
millones de euros en volumen de exportación (Oficina Económica y Comercial de la
Embajada de España en EE.UU., s. f.). Asimismo, es evidente una tendencia al alza
en las exportaciones a este país en los últimos años. En cuanto a México, aunque
es notoria una disminución de las exportaciones de calzado en el periodo de tiempo
341
mencionado, se mantiene como el segundo país de América en importar calzado
español.
Gráfico 43: Principales destinos de exportación de calzado en América
Por último, en los mercados de Asia y África (Gráficos 44 y 45), los principales
destinos de exportación son Japón, China, Marruecos y Túnez respectivamente y en
orden de volumen comercial de exportación. Si bien las cifras de las exportaciones
de calzado a Marruecos y Túnez no son significativas y presentaron una caída
después del año 2019 por las medidas contra el COVID-19, que tuvieron una
importante repercusión en el mercado, es importante mencionar que en los últimos
años estos dos países del norte de África han emergido como destinos destacados
para intercambios comerciales, dada su proximidad geográfica con España, así
como la facilidad para los procesos por los acuerdos comerciales y de cooperación
que han facilitado el intercambio comercial entre ambos países.
En cuanto al mercado asiatico, podemos observar que el volumen de exportaciones

(medido en millones de euros) ha tenido variaciones en el periodo comprendido
entre 2017 y 2021. En primer lugar, las importaciones de calzado de Japón se han
reducido un 5,4% en los últimos cinco años y actualmente el país asiático
representa el 0,65% de las ventas exteriores de calzado (Estudio de mercado. El
mercado del calzado en Japón 2023, s. f.). Por otra parte, las ventas del calzado
español en el “gigante” asiático han registrado un aumento considerable en los
últimos años, ya que el precio medio del par de zapatos exportado al país oriental es
de 43,55 euros, según los datos de la Federación de Industrias del Calzado de
España (FICE). (De Comercio e Industria De Zaragoza, s. f.)
342
Gráfico 44: Principales destinos de exportación de calzado en Asia
Gráfico 45: Principales destinos de exportación de calzado en África
Finalmente, y después de analizar y conocer los principales destinos de exportación

del calzado español a las diferentes áreas geográficas del mundo, está claro que
Europa es con mucha diferencia la región donde más peso tienen las exportaciones
españolas de calzado, seguido por Estados Unidos y Japón, y aunque este sector
ha enfrentado algunos desafíos en los últimos años, como la pandemia, la
competencia internacional y las tendencias hacia la venta en línea sigue siendo una
industria fuerte y diversa (Sevillas, 2022).
Centrándonos en el objetivo de este entregable, el haber analizado el volumen de

exportaciones y los principales socios comerciales nos resulta esencial para
343
aproximarnos más a la caracterización logística del sector del calzado por varias
razones. En primer lugar y teniendo en cuenta que los principales socios se
encuentran geográficamente cerca (Francia e Italia) es importante dimensionar y
organizar adecuadamente la producción, el almacenamiento y la distribución según
la demanda internacional, así como identificar rutas y modos de transporte más
efectivos para optimizar tiempos y costes logísticos. Por otra parte, el análisis del
volumen de exportaciones ayuda a gestionar estratégicamente los niveles de
inventario, ya que conociendo la demanda de diferentes mercados, se pueden
establecer políticas de inventario que eviten excesos o faltantes, asegurando una
respuesta ágil a las necesidades del mercado.
Principales modos de transporte utilizado en la exportación del sector del calzado
Una vez identificados los principales destinos de exportación del calzado español,
en este apartado nos enfocaremos en analizar los modos de transporte más
utilizados para la exportación en el sector mencionado, específicamente los
productos relacionados al TARIC 64041990 con el objetivo de acotar la información
para la caracterización logística del sector, considerando que los patrones modales
impactan directamente en la eficiencia, los costos y la satisfacción del cliente.
Igualmente, analizaremos cómo estas rutas de transporte no solo conectan

diferentes zonas geográficas, sino que también definen la rapidez, la seguridad y la
sostenibilidad de la cadena de suministro del calzado español. Así, este análisis
detallado nos sumerge en la compleja red de decisiones logísticas que moldean el
movimiento de productos desde las fábricas hasta los consumidores en todo el
mundo.
Para lo anterior, y como metodología de análisis, en primer lugar filtraremos en

Datacomex los datos de exportaciones de calzado en toneladas, específicamente el
TARIC 64041990, para observar la evolución de los modos de transporte Aéreo,
terrestre, ferroviario y marítimo en las zonas geográficas de África, América, Asia y
Europa de manera general en el periodo de tiempo de 2017 a 2021. Seguidamente,
y teniendo en cuenta los países seleccionados en el anterior apartado, analizaremos
detalladamente cómo ha sido el comportamiento de los patrones modales en estos
destinos de exportación a lo largo del periodo de tiempo mencionado.
Observando los gráficos 46 y 47, podemos analizar que del 2017 al 2021, el patrón
modal más utilizado para exportaciones de calzado a las zonas de África, Asia,
América y Europa fue el terrestre con un 89% para ese periodo de tiempo y
aproximadamente 78.000 toneladas transportadas. Sin embargo, estos datos
344
pueden estar sesgados considerando que no es posible utilizar el transporte
terrestre para todas las zonas geográficas mencionadas y además teniendo en
cuenta que Europa concentra el mayor volumen de exportaciones, por lo cual vamos
a analizar los modos de transporte haciendo énfasis específicamente en cada zona
geográfica.
Gráfico 46: Evolución del patrón modal en la exportación de calzado.
Gráfico 47 : Distribución porcentual de modos de transporte en exportaciones de

calzado a America, Africa, Asia y Europa (2017-2021)
Pasando al Gráfico 48, podemos observar que, evidentemente, el medio de

transporte más utilizado para la exportación de calzado a Europa es la carretera.
Este medio ocupa la mayoría de las toneladas transportadas de exportación, esto
gracias a la gran capilaridad de las infraestructuras para este transporte en Europa,
con casi 78 mil toneladas transportadas entre el 2017 y 2021. En cuanto al modo de
345
transporte menos utilizado para la exportación de calzado en particular, se
encuentra el ferrocarril. Esto se debe a que existen ciertas condiciones que afectan
negativamente la competitividad española en lo que a infraestructuras ferroviarias
se refiere, como es el caso de la diferencia de ancho en las vías españolas con
respecto a las vías europeas y la longitud máxima permitida para los trenes
españoles (450m) con respecto a los trenes europeos (750m) (Cm, s. f.)
Gráfico 48 : Patrones modales de exportación de calzado a Europa (2017-2021).
En cuanto al gráfico 49, podemos observar que para Asia y África el principal modo
de transporte utilizado para la exportación de calzado desde España es el marítimo,
y aunque en Asia el mayoritario es el marítimo, la cuota del modo de transporte
aéreo es significativa, siendo las principales razones para ello la distancia
geográfica, así como los bajos costos en comparación con otros modos, lo que lo
hace ideal para el envío de grandes volúmenes de carga. En cuanto a la región de
América, podemos decir que prácticamente se utilizan en igual proporción los
modos de transporte marítimo y aéreo, este último podemos inferir que es utilizado
como una opción rápida, para envíos urgentes o productos de alta demanda en
ciertas temporadas del año (estacionalidad del calzado).
346
Gráfico 49: Patrones modales de exportación en toneladas (2017-2021).
Finalmente, en los Gráficos 50, 51, 52 y 53, podemos observar como ha sido la
evolución de los modos de transporte, en los países seleccionados previamente
como los mayores importadores de calzado español por área geográfica. En primer
lugar y analizando los países que se encuentran por fuera de la UE, podemos
identificar el transporte marítimo y aéreo como los modos predominantes para la
exportación de calzado, específicamente en el caso de Estados Unidos y China,
dónde el transporte aéreo ha sido el más utilizado del 2017 a 2021, posiblemente
por la necesidad de envios rápidos de volúmenes pequeños de mercancía de alto
valor o demanda estacional en estos mercados.
En segundo lugar, y analizando el comportamiento de los modos de transporte en

los dos países con mayor volumen comercial de exportaciones de calzado en la UE,
predomina y prácticamente es el único modo utilizado, el transporte terrestre. La
proximidad geográfica entre España, Italia y Francia favorece el uso de este medio
de transporte, ya que las rutas por carretera ofrecen una conexión directa y eficiente
entre estos países, lo que puede reducir los tiempos de tránsito y simplificar la
logística de entrega. En cuanto al transporte ferroviario, España se encuentra muy
lejos aún de Europa en lo que al uso del ferrocarril se refiere para el transporte de
mercancías, básicamente por problemas de infraestructura.
347
Gráfico 50: Patrones modales de exportación a Marruecos y Túnez (2017 -2021)
Gráfico 51: Patrones modales de exportación a Estados Unidos y México

(2017-2021)
Gráfico 52: Patrones modales de exportación a Japón y China (2017-2021).
348
Gráfico 53: Patrones modales de exportación a Francia e Italia (2017-2021).
Para concluir, es evidente que la elección del modo de transporte para la

exportación de mercancías, y en este caso de productos del sector del calzado es
una decisión estratégica que depende de varios factores como los costos logísticos,
tarifas de transporte, costos de embalaje y manipulación, aranceles, demanda de los
productos, ubicación geográfica de los mercados y tiempos de entrega, entre otros.
Cada opción de transporte, ya sea aéreo, marítimo, terrestre, ferroviario o una
combinación de ellos, ofrece ventajas específicas que se adaptan a las necesidades
variables de la industria del calzado.
Para exportaciones en la UE, la carretera es el mejor modo de transporte para

exportar calzado, que se basa en la combinación de factores geográficos,
infraestructura, flexibilidad y eficiencia logística que ofrece este modo de transporte
teniendo en cuenta las distancias relativamente cortas entre países europeos. En
cuanto a los mercados más lejanos como Asia y América, en primer lugar el
transporte aéreo destaca por su rapidez y conectividad global, siendo esencial para
productos de alta demanda y envíos urgentes, y por otro lado, el transporte marítimo
ofrece eficiencia y costos reducidos, especialmente para volúmenes considerables.
Condiciones de entrega-INCOTERMS
En el ámbito del comercio internacional, y por tanto también en las exportaciones

realizadas en el sector del calzado español, comprender las condiciones de entrega
en un contexto de compraventa es esencial, dado que, con ellas, se establecen
reglas claras sobre responsabilidades y costes en la entrega de bienes. Términos
comunes como los INCOTERMS evitan malentendidos, distribuyen equitativamente
los costes y brindan seguridad jurídica, además de facilitar el comercio al ser
reconocidos globalmente, permitir la optimización de costos logísticos y ayudar a
gestionar riesgos asegurando transacciones eficientes y exitosas entre compradores
y vendedores (Santander, s. f.).
349
Nos enfocaremos en el código TARIC seleccionado, el 6404 19 90, específico para
calzado sostenible, para explorar los INCOTERMS más utilizados en su exportación
y de esta manera continuar con nuestra caracterización de la logística de expedición
en esta industria. De nuevo, utilizaremos Datacomex como herramienta para
identificar de manera efectiva los términos más utilizados en las operaciones
logísticas del sector, para conocer hasta qué punto las empresas del sector toman
qué responsabilidades y qué costes en su gestión logística, y cuál utilizan
mayoritariamente para cada destino. Siguiendo los mercados seleccionados en los
análisis previos, utilizaremos a Estados Unidos, México, Marruecos, Túnez, Francia,
Italia, Japón y China como países de referencia.
En el siguiente gráfico (Gráfico 54), podemos observar que el grupo de

INCOTERMS más usado en los países anteriormente mencionados, de manera
conjunta, es el Grupo E, en donde no hay un predominio de un tipo de INCOTERM
mayoritario.
Gráfico 54: INCOTERMS utilizados en exportaciones año 2021.TARIC 64041990
Primeramente, al analizar los INCOTERMS utilizados en Francia e Italia (mercados

europeos) en el 2021, se puede observar que ambos países tienden por escoger el
grupo E. Francia, con un valor de 25166.94 e Italia con 16226.4 (ambos en miles de
euros), lo que podría interpretarse como una estrategia por parte de los
exportadores para mantener el ámbito de acción lo más local posible, simplificando
las transacciones, reduciendo los riesgos y costes logísticos, y adaptándose
eficientemente a la dinámica de las cadenas de suministro global.
350
Gráfico 55: INCOTERMS utilizados en exportaciones a Francia e Italia año 2021.
En Japón y China también se puede observar que en el año 2021, optan por
escoger el INCOTERM del grupo E.
Gráfico 56: INCOTERMS utilizados en exportaciones a Japón y China año 2021.
En cambio, fijándonos en Marruecos y Túnez, estos mercados africanos se inclinan

por la elección del grupo C, lo que podría sugerir una estrategia centrada en la
gestión y control eficientes de las operaciones logísticas internacionales. Al optar
por términos que incluyen la responsabilidad del vendedor hasta el punto de destino,
estos países indican una preferencia por asumir ciertos costos y riesgos
relacionados con el transporte y la entrega de mercancías. Esta elección puede
estar impulsada por factores como la búsqueda de acuerdos logísticos más
351
completos y la necesidad de minimizar la carga administrativa para el comprador,
que quizás dispongan de menor poder logístico y financiero al encontrarse
geográficamente en países en vías de desarrollo. Además, al escoger términos del
Grupo C, Marruecos y Túnez pueden beneficiarse de la experiencia y capacidad del
vendedor en la gestión de la logística internacional, asegurando una entrega fluida y
reduciendo la complejidad asociada con la coordinación del transporte y la
seguridad de las mercancías para dichos importadores.
Gráfico 57: INCOTERMS utilizados en exportaciones a Marruecos y Túnez año

2021.
Finalmente, en el caso de EE.UU. y México, ambos países tienden a preferir el

grupo F. Esta elección puede estar motivada por la búsqueda de una mayor
flexibilidad y control por parte del comprador en la elección de transportistas y rutas
de transporte. Además, la elección del Grupo F podría reflejar la intención de
Estados Unidos y México de controlar más de cerca y maximizar la eficiencia en la
cadena de suministro, al tiempo que minimizan la complejidad asociada con los
términos más completos del Grupo C o D. En resumen, la elección del Grupo F
puede ser parte de una estrategia logística que busca un equilibrio adecuado entre
la distribución de responsabilidades y la eficiencia operativa en las transacciones
internacionales.
352
Gráfico 58: INCOTERMS utilizados en exportaciones a EEUU y México año 2021.
En el resto del mundo, entre los años 2017 y 2021, se ve una preferencia por el
grupo C como podemos observar en el próximo gráfico (Gráfico 59).
Gráfico 59 Evolución de los INCOTERMS usados para la exportación de calzado al

mundo.TARIC 64041990
Como se observó previamente, los países seleccionados han mostrado una

constante preferencia por el grupo E en los años 2017-2021, generando diversas
interpretaciones desde un enfoque analítico en el ámbito logístico. En términos de
control y gestión logística local, la elección de EXW sugiere sistemas logísticos
avanzados y una robusta infraestructura de transporte interno, evidenciando la
voluntad de los importadores de mantener un control total desde la producción hasta
353
la entrega al transportista internacional. Además, esta elección podría reflejar la
eficiencia en la producción y distribución, indicando confianza en la capacidad de
estos países para producir y entregar productos de manera eficiente, minimizando la
intervención extranjera en la logística interna. Asimismo, la preferencia por EXW
podría estar relacionada con la adaptabilidad a la cadena de suministro global,
permitiéndoles ajustarse rápidamente a las variaciones en la demanda global al
tener el control desde el inicio. En resumen, la elección constante de EXW dentro
del Grupo E implica una preferencia general por el control local, la eficiencia en la
producción y distribución, así como la reducción de riesgos y costos logísticos a
nivel internacional.
Analizando el año 2021, se observa cómo los países escogidos tienden a elegir el
grupo E con unas exportaciones a estos países de 48852,27 miles de euros. Sin
embargo, las tendencias desde el 2017 hasta el 2019 fueron de la elección del
grupo C. La elección inicial del Grupo C podría haber respondido a una mayor
intervención del vendedor en los costos y la gestión logística, pero el cambio al
Grupo E indica posiblemente una búsqueda de mayor eficiencia y flexibilidad por
parte de los compradores. Factores como la optimización de costos, adaptación a
cambios en la cadena de suministro global, mejoras en la infraestructura logística
local y la simplificación de transacciones pueden haber influido en esta transición,
reflejando una estrategia más alineada con las condiciones cambiantes del comercio
internacional. Es posible que factores políticos o ambientales también hayan influido
en la transición de los INCOTERMS como cambios en la política comercial,
acuerdos bilaterales, regulaciones ambientales, o incluso eventos geopolíticos
podrían haber impactado en la elección de términos comerciales. Por ejemplo,
políticas comerciales más orientadas hacia la liberalización podrían haber
incentivado una mayor autonomía del comprador (Grupo E).
En conclusión, el análisis de los datos de exportación de calzado en 2021 revela

una marcada variabilidad en las cantidades enviadas a destinos específicos,
destacando la importancia de diferenciar la elección del INCOTERM según el lugar
de entrega. Observamos preferencias notables, como la inclinación hacia el GRUPO
E en destinos como Francia, China y Estados Unidos, que puede deberse en el
caso de Francia a que este país se encuentra más cerca geográficamente de
España, y en el caso de China y EE.UU por ser países que cuentan con mayor
disponibilidad de recursos.
No obstante, el Grupo F se destaca en destinos como Japón y México, que aunque

también hablamos de países relativamente desarrollados logísticamente, para el
sector calzado es posible que la elección del INCOTERM esté influenciada por la
354
naturaleza específica de la industria, como la necesidad de un manejo cuidadoso de
los productos y la fragilidad de algunos materiales.
Además, el Grupo C emerge como una opción relevante en destinos como Italia,
Marruecos y Túnez. Estas preferencias subrayan la necesidad de una adaptación
estratégica a las condiciones comerciales y logísticas específicas de cada país,
evidenciando la importancia de considerar factores como regulaciones aduaneras y
prácticas comerciales locales. En resumen, la elección de cada INCOTERM
presenta beneficios particulares que se ajustan a las cambiantes exigencias de la
industria del calzado.
Gráfico 60: INCOTERMS utilizados para la exportación a los países seleccionados.

TARIC 64041990
Estacionalidad de las exportaciones del sector calzado
Teniendo en cuenta que ya hemos analizado varios elementos y datos relevantes

que nos permiten acercarnos cada vez más a la caracterización logística del sector
del calzado, ahora es importante analizar posibles períodos de estacionalidad, y lo
haremos tomando como referencia los datos de exportaciones de calzado,
específicamente del TARIC 64041990 del año 2021, a los países que hemos venido
analizando a lo largo del informe y de esta manera visualizar si hay patrones
recurrentes o ciclos temporales que afecten la cantidad de los productos que se
exportan a lo largo del año. Estos patrones suelen estar vinculados a factores
estacionales como las condiciones climáticas, festividades, eventos específicos de
la industria o ciclos económicos.
355
Analizando los gráficos que se encuentran a continuación, podemos observar que el
sector del calzado, específicamente los productos relacionados al TARIC 64041990,
presenta picos de exportaciones en diferentes meses del año 2021, según el país.
En primer lugar, para los mercados europeos (Francia e Italia) vemos que las
exportaciones están vinculadas a las estaciones del año (Gráfico 61)
específicamente los meses de marzo, junio, julio y noviembre, por ejemplo, se
espera que las ventas de calzado ligero aumenten durante los meses cálidos,
mientras que las botas y calzado cerrado pueden ser más populares en invierno.
Por otra parte y específicamente para estos países, los eventos de la moda, como
las semanas de la moda en París y Milán, pueden tener un impacto significativo en
la demanda de calzado, las fechas exactas pueden variar, pero suele tener lugar
dos veces al año: en febrero/marzo para presentar las colecciones de otoño/invierno
y en septiembre/octubre para presentar las colecciones de primavera/verano.
Por otra parte, en el caso de Estados Unidos, podemos observar una clara demanda
de calzado en los primeros y últimos meses del año, que se puede deber a épocas
de ofertas y eventos comerciales como el Black Friday en Noviembre. Para el
mercado mexicano, realmente la exportación de calzado es prácticamente contínua
durante todos los meses del año.
Gráfico 61: Exportaciones a Francia e Italia año 2021.
356
Gráfico 62: Exportaciones a EE.UU y México año 2021
En cuanto a los mercados asiáticos y africanos, y en específico los países que

estamos analizando, podemos observar (Gráficos 63 y 64) algunos picos de
exportación, especialmente en primeros y últimos meses del año, lo que nos indica
que estos países demandan calzado de acuerdo a las estaciones del año, así como
en las temporadas de rebajas y descuentos, como las rebajas de verano e invierno.
En el caso de Japón y China, el comportamiento de exportaciones por mes es muy

similar a los países de Europa, considerando la atracción que existe por la moda
europea en los consumidores asiáticos.
Gráfico 63: Exportaciones a Marruecos y Túnez año 2021
357
Gráfico 64: Exportaciones a China y Japón año 2021
Finalmente, y resumiendo un poco los datos analizados, podemos concluir que

haber analizado la estacionalidad nos resulta importante para la caracterización
logística del sector del calzado, ya que conocer los períodos de mayor y menor
demanda permite una planificación efectiva de inventarios, facilitando una gestión
eficiente de la cadena de suministro, optimizando los tiempos de entrega y
minimizando los costos de almacenamiento. Resulta claro después de analizar los
gráficos que para los mercados europeos y asiáticos hay una estacionalidad
establecida de acuerdo a las estaciones del año, y para los mercados africanos y
americanos se presenta una estacionalidad que está más relacionada con épocas
concretas de rebajas o eventos comerciales de descuentos.
Índice de valor Unitario (IVU) en las exportaciones de calzado
Teniendo en cuenta que ya hemos caracterizado ciertos aspectos del sector del
calzado, como la balanza comercial, los principales destinos de exportación,
estacionalidad, los modos de transporte y condiciones de entrega más utilizados, en
este apartado nos enfocaremos en analizar y observar el Índice de Valor Unitario (en
adelante, IVU), concepto que ya hemos definido en el apartado anterior (de
aprovisionamiento).
Para lo anterior y con el objetivo de establecer un orden a seguir que nos permita
visualizar y entender mejor este índice, en primer lugar observaremos la tendencia
del IVU a lo largo de los años 2017 a 2021 en las áreas geográficas que hemos
trabajado durante todo el informe (África, Asia, América y Europa). Seguidamente,
nos centraremos en los países seleccionados como mayores importadores de
calzado español y finalmente analizaremos como es la relación del IVU por cada
358
modo de transporte en los países seleccionados. Todo lo anterior se analizará con
datos obtenidos en Datacomex, específicamente tomando como medidas, Euros y
Kilogramos, que nos permiten establecer y calcular el IVU como el resultado
obtenido de dividir Euros/Kg y teniendo el cuenta el TARIC 6404 19 90.
En primer lugar, y observando el Gráfico 65, es visible que para los mercados de
América y Asia el valor en euros por kilogramo transportado ha sido de un promedio
de 30€ en el periodo de tiempo analizado, lo que simplemente refleja el valor medio
de cada kilo de producto comerciado. Cabe destacar que un IVU elevado no
siempre indica necesariamente ineficiencias, simplemente nos indica su precio o
valor comercial por unidad (par de zapatillas) debido a la naturaleza propia del
producto, por ejemplo puede ser un calzado específico, que debido a sus
características es más costoso.
Gráfico 65: IVU de exportaciones de calzado por región geográfica.
Pasando a los Gráficos 66 y 67, podemos observar que los países seleccionados en
América y Asia presentan un IVU promedio mayor comparado con los países
africanos y europeos, con lo cual un IVU promedio menor en Francia e Italia nos
indica que en estos países el producto tiene un menor valor comercial.
359
Gráfico 66: IVU de exportaciones a Marruecos,Túnez, EE.UU y México.
Gráfico 67: IVU de exportaciones a Japón, China, Francia e Italia.
Finalmente, y una vez analizado el IVU por región geográfica y por países con
mayor volumen de importación de calzado español, resulta interesante e importante
conocer y analizar también cómo ha sido el comportamiento de este índice en
cuanto a patrones modales de transporte en cada uno de los países que hemos
seleccionado, ya que nos permitirá identificar cuáles son los que se asocian a los
envíos de calzado e mayor coste por unidad (kg) transportada.
Observando el Gráfico 68, podemos analizar que el transporte aéreo representa el

mayor IVU para todos los países, teniendo en cuenta que para productos con mayor
IVU el uso del transporte aéreo es más factible y afecta en menor medida su
rentabilidad y valor comercial final, permitiendo un transporte más rápido sin hacer
al producto menos rentable.
360
Otro dato relevante que se puede observar en el gráfico, es el hecho de que para
China existe un IVU elevado para los modos de transporte de carretera y ferrocarril.
Estos datos se pueden justificar con el hecho de que el sector calzado en España
posiblemente ha utilizado la intermodalidad de transportes para el envío de calzado
a este país asiático en el período de tiempo analizado donde hicieron poco uso del
transporte marítimo.
Gráfico 68: IVU de exportaciones de calzado por modo de transporte.
Diagrama de expedición
En este último punto de análisis, es el momento de resumir gráficamente, tal y como

hemos hecho en el anterior apartado de logística de aprovisionamiento, todos los
aspectos analizados dentro de la logística de expedición en el sector del calzado,
logrando así una visión única y directa de ella y alcanzando el objetivo propuesto:
una caracterización detallada de la misma.
Para ello, presentaremos el siguiente esquema, de elaboración propia, en el que se

puede observar el proceso de expedición de las mercancías, en este caso zapatos,
una vez su fabricación ha sido completada:
361
Gráfico 69: Diagrama de expedición del sector del calzado en España.
En primer lugar, observamos el punto de origen de la expedición: las fábricas del

sector del calzado situadas en España. Estas producen, en nuestro caso concreto,
un calzado sostenible, que puede ser clasificado con el código TARIC 6404 19 90.
Una vez producen esa mercancía, en nuestro caso sostenible (como se busca
indicar con las hojas colocadas es necesario hacerla llegar a los diferentes puntos
de destino, con diferentes modos de transporte y condiciones de entrega y en
diferentes cantidades.
En nuestro caso, a modo de ejemplificación, dado que sería imposible indicar todas
las destinaciones a las que se envía, hemos escogido un país para cada uno de los
cuatro principales continentes analizados (Europa, América, Asia y África). Ya
habíamos escogido dos países representativos durante el desarrollo de la
caracterización a modo de simplificación, pero ahora hemos tenido que reducirlo a
un único mercado por continente para poder mostrar de manera detallada las
tendencias en la logística de expedición para cada uno de ellos.
Para el mercado europeo (mercado común para España al ser país miembro de la
Unión Europea), el cuál es por este motivo el mayor destinatario de calzado, hemos
elegido a nuestro vecino Francia, por ser el país que más mercancía en términos de
valor económico ha recibido en los últimos años. Después, en el continente
americano, siguiendo la misma regla deberíamos haber escogido a EE.UU, pero
finalmente, y aunque existe una gran diferencia entre las cantidades demandadas,
362
hemos escogido México por ser el futuro mercado de destino de la empresa
seleccionada para realizar nuestro plan de internacionalización, ya que este
resumen gráfico nos podrá ayudar en el futuro a la hora de determinar nuestras
necesidades logísticas. A continuación, en el mercado asiático hemos optado por
Japón, dado que aunque en el último año con datos disponibles (2021) China le
superase, Japón ha importado mayor cantidad de zapatos con esta identificación
arancelaria durante todos los años anteriores. Y finalmente, en el caso africano,
Marruecos se posiciona claramente como el mayor importador de calzado,
probablemente por su cercanía a nuestro país, y por eso se ha incluído en este
diagrama de expedición en detrimento de Túnez, nuestra alternativa utilizada
durante la caracterización previa.
Para cada uno de estos destinos se ha indicado, en primer lugar, el patrón modal
más utilizado en la expedición de este tipo de calzado y el INCOTERM más utilizado
en los contratos de compraventa. Para Francia, por su cercanía geográfica y fácil
acceso a través del uso de este modo, el más utilizado para transportar el calzado a
destino es el transporte terrestre (camión), y mayoritariamente con un INCOTERM
del Grupo E (el único disponible es EXW). En él, los importadores asumen todos los
costes del transporte y riesgos hasta destino, por lo que los exportadores españoles
solo asumen los costes de producción del calzado. Después, en el caso de México,
el modo de transporte terrestre es imposible de utilizar, por lo que observamos un
uso simultáneo del transporte aéreo y marítimo para hacer llegar el calzado al
continente americano, estableciendo INCOTERMS del grupo F en los que los
exportadores asumen la responsabilidad del transporte interior en España, pero la
derivan a los importadores en los puertos (existen diferentes matices entre los
diferentes tipos de INCOTERMS del Grupo F). Posteriormente, y como ocurre con
México, en el caso del mercado nipón tampoco es posible hacer llegar el calzado
por transporte terrestre ni ferrovial, pero en este caso los importadores japoneses se
decantan por el uso del transporte marítimo más que por el aéreo (aunque coinciden
con los importadores mexicanos en el uso de los INCOTERMS del Grupo F, y
también hacen uso de los del Grupo E como Francia). Y finalmente, para el mercado
marroquí, se utiliza también el transporte marítimo por la separación de tierra que
existe en el Mar Mediterráneo (es necesario al menos la utilización de un transporte
marítimo para cruzar el Estrecho de Gibraltar aunque no sea contenedorizado), pero
los INCOTERMS utilizados son en este caso del Grupo C, y por ello los
exportadores asumen un mayor riesgo y costes del transporte que en otros destinos,
posiblemente debido al menor tamaño y recursos de los importadores de este país.
363
A continuación, vemos como último recuadro cada uno de los destinos
seleccionados, pero en distintos tamaños. Esto busca reflejar de manera simbólica
el tamaño de las exportaciones a cada uno de ellos. Por ello, Francia es claramente
el más grande, seguido de Japón, México y Marruecos, el que menos importaciones
realiza. Debajo de cada uno de ellos también se apuntan los períodos de
estacionalidad detectados en las exportaciones, a modo de apunte. En el mercado
francés, se perciben aumentos considerables de la demanda en los meses de
marzo, junio, julio y noviembre, coincidiendo con el inicio de las diferentes
temporadas de moda. Después, para el mercado azteca, se percibe este mismo
aumento en marzo, septiembre y noviembre, relacionado especialmente con
períodos de descuentos comerciales como el Black Friday (mes de noviembre). En
el caso de Japón, esta estacionalidad es bastante diferente, dándose en los meses
de enero y febrero, mientras que en el caso de Marruecos se da en los meses de
abril, julio y octubre (similares al destino europeo, pero con algún mes de
diferencia).
Finalmente, el único aspecto mencionado en la caracterización anterior que no

hemos reflejado gráficamente en este esquema ha sido el IVU, pero considerando el
argumento utilizado en el apartado 4.7, podemos concluir que de los países
analizados, los europeos y africanos presentaron un IVU menor, a diferencia de los
países americanos y asiáticos que presentaron un mayor IVU, lo que supone un
mayor valor o precio comercial de la exportación (por unidad) del producto a estos
mercados.
Anexo 4. Resultados de la encuesta online realizada
Encuesta general
364
Encuesta para la Zapatilla 1: Nothing New
365
Encuesta para la zapatilla 2: LØCI
366
Encuesta para la zapatilla 3: SAYE
367
Encuesta para la zapatilla 4: ECOALF
368
Encuesta para la zapatilla 5: KUMI SNEAKERS:
369
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PROYECTO INTERNACIONALIZACIÓN SAYE (GRUPO 7) - Compressed

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PLAN DE

Tras proponerse, en el marco de las asignaturas de Marketing Internacional y

En primer lugar, siempre es importante conocer la empresa para o sobre la cual se

Una vez escogido, en este caso el mercado mexicano, realizaremos una

En este sentido, comenzaremos por definir nuestro segmento objetivo en base a

Respecto a la primera, se elaborará una estrategia justificada y desglosada para fijar

En cuanto a su responsabilidad con el medioambiente, esta es real y consciente, y

2.2. Cultura Organizacional

La cultura organizacional de la empresa se basa principalmente en sus valores ya

Para poder desarrollar con éxito la estrategia de Saye, es conveniente establecer

2.3.1. Misión y visión

En primer lugar, la misión de la marca es posicionarse como facilitadora del cambio

En tercer lugar, y como parte fundamental dentro de la estrategia de cualquier

● Acelerar el crecimiento de la empresa para el 2024, mejorando las ventas y

2.3.2.2. Objetivos específicos:

2.3.3. Principales competidores

Otro aspecto importante a tener en cuenta al realizar el análisis estratégico de Saye

2.3.4. Estrategia de la empresa

En términos generales, su estrategia se ha basado desde su nacimiento en

2.4. Recursos y capacidades

Durante sus primeros años, la empresa no disponía de recursos suficientes para

Como ya sabemos, Saye es una empresa de zapatillas mayormente de calle o

2.5.1. Materiales utilizados

En sus zapatillas podemos encontrar siete materiales distintos. En primer lugar, la

Adicionalmente, la marca cuenta con dos accesorios complementarios a las

2.5.4. Precio del producto (entre modelos y características)

En último lugar, en cuanto a la estrategia de pricing de la empresa, podemos

En términos de distribución, podemos distinguir dos principales canales de venta

Y el segundo de estos canales, desarrollado recientemente, es el canal B2B, el cual

Gráfico 1: Esquema de los canales de distribución actuales de Saye

Fuente: Elaboración propia

La comunicación de Saye se ha producido desde su mismo origen en un contexto

El objetivo de la utilización de todas y cada una de estas formas diferentes de

Por otro lado, en cuanto a la comunicación offline, la marca no ha explorado

Finalmente, y como cierre a este bloque de análisis de la comunicación de Saye, es

2.8. Desempeño logístico

En términos del desempeño logístico de la empresa, ésta gestiona desde su centro

Es una empresa que, en su condición de empresa que vende un calzado de gran

Finalmente, no disponemos de más datos específicos sobre la operativa logística

2.9. Fortalezas y debilidades para la internacionalización

Por último, y tras el análisis interno de Saye desarrollado, tratando múltiples

● Saye, al contar con un producto el cual tiene como valor agregado y

● La comunicación efectiva y el dominio de Saye en el área del marketing

● La empresa planea a corto plazo centralizar su logística en Alemania y la

Para poder llevar a cabo un proyecto de internacionalización dentro de cualquier

Entendiendo que el factor diferencial de SAYE comprende la variable de

De acuerdo a lo anterior y haciendo uso de la base de datos Passport-Euromonitor,

Fuente: Footwear in Brazil, Country Report, Passport Euromonitor, 2023

Gráfico 3: Evolución porcentual anual de las ventas de calzado en Brasil (2008 -

Fuente: Footwear in Brazil, Country Report, Passport Euromonitor, 2023

Fuente: Footwear in Brazil, Country Report, Passport Euromonitor, 2023

El consumo sostenible es una tendencia que ha ido ganando importancia en Brasil,

Según el ICEX, respecto a la distribución del sector calzado en Brasil, este se

En resumen, el mercado de zapatillas veganas en Brasil está en crecimiento debido

Gráfico 5: Volumen de ventas de calzado en México (2008-2027)

Fuente: Footwear in Mexico, Country Report, Passport Euromonitor, 2023

Fuente: Footwear in Mexico, Country Report, Passport Euromonitor, 2023

Aunque el aumento en el consumo de calzado deportivo y casual en México es una

Considerando lo anterior y observando el gráfico 6, se puede analizar que los

En el ámbito de distribución, según el ICEX, en México, el mercado de calzado se

Gráfico 7: Participación porcentual de empresas en el mercado del calzado en

Fuente: Footwear in Mexico, Country Report, Passport Euromonitor, 2023

Fuente: Footwear in South Africa, Country Report, Passport Euromonitor, 2023