PSICOLOGIA DEL

PERSONAL I

LA GESTION HUMANA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO (UASD)

RECINTO: SAN PEDRO DE MACORIS

 ASIGNATURA:

Psicología del Personal I

TEMA:

La Gestión Humana

NOMBRE:

Katherine Gómez Marte

MATRICULA:

100614601

SECCION:

W09

PROFESOR:

Jhonathan Honil de los Santos

FECHA DE ENTREGA:

20 de Febrero del 2024

Provincia San Pedro de Macorís

INDICE

2
Contenido

INTRODUCCION.......................................................................................................................................4
Los Sistemas Administrativos.....................................................................................................................7
Concepto de Gestión Humana....................................................................................................................9
La Planificación en la Gestión Humana..................................................................................................11
La Gestión Humana como Responsabilidad de Línea y Función de Staff...........................................13
Sistema y Subsistema de la Gestión Humana..........................................................................................14
Sistema de Gestión Humana:...................................................................................................................14
Subsistemas de Gestión Humana:............................................................................................................14
Mercado del Trabajo, Rotación de Personal y Ausentismo...................................................................16
Mercado de trabajo..................................................................................................................................16
Mercado de recursos humanos.................................................................................................................17
Rotación de personal................................................................................................................................17
Índice de rotación de personal.................................................................................................................18
Ausentismo..............................................................................................................................................20
Diagnóstico de las causas del ausentismo................................................................................................21
Cómo reducir la rotación de personal y el ausentismo............................................................................22
CONCLUSION..........................................................................................................................................23
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................24

3
 INTRODUCCION

La gestión humana:

También conocida como gestión de recursos humanos o administración de personal, es

un aspecto fundamental en cualquier organización, ya que se enfoca en la gestión y

desarrollo del recurso más valioso: las personas. En este contexto, se utilizan diversos

sistemas administrativos y herramientas de planificación para garantizar que la

organización cuente con el talento necesario y pueda aprovechar al máximo su potencial.

La gestión humana abarca desde la planificación estratégica de recursos humanos hasta la

implementación de políticas y prácticas que promuevan el desarrollo y bienestar de los

empleados.

Sistemas Administrativos:

Los sistemas administrativos en la gestión humana son estructuras y procesos

organizacionales diseñados para gestionar eficazmente el recurso humano. Estos sistemas

incluyen la planificación estratégica de recursos humanos, el reclutamiento y selección de

personal, el desarrollo y capacitación de empleados, la evaluación del desempeño, y la

compensación y beneficios. Cada uno de estos sistemas se interrelaciona y contribuye al

éxito general de la gestión humana en la organización.

Planificación de la Gestión Humana:

La planificación en la gestión humana implica anticipar las necesidades de recursos

humanos de la organización y desarrollar estrategias para cumplir con esas necesidades

4
de manera efectiva. Esto incluye la planificación de la fuerza laboral, la identificación de

brechas de habilidades, la planificación de la sucesión, y la elaboración de planes de

desarrollo y carrera para los empleados. La planificación de la gestión humana ayuda a

garantizar que la organización cuente con el talento adecuado en el momento adecuado y

pueda adaptarse a los cambios en el entorno laboral.

Gestión Humana como Responsabilidad de Línea y Función de Staff:

La gestión humana puede ser tanto una responsabilidad de línea como una función de

staff dentro de una organización. Como responsabilidad de línea, implica que los gerentes

y supervisores son responsables de gestionar y desarrollar a su equipo de trabajo. Como

función de staff, implica que existe un departamento o área dedicada específicamente a la

gestión de recursos humanos, que brinda apoyo y asesoramiento a los gerentes y

supervisores en temas relacionados con el personal.

Sistema y Subsistema de la Gestión Humana:

Los sistemas y subsistemas de gestión humana son estructuras y procesos

organizacionales que trabajan en conjunto para gestionar eficazmente el recurso humano.

Estos sistemas incluyen la planeación estratégica de recursos humanos, el reclutamiento y

selección de personal, el desarrollo y capacitación de empleados, la evaluación del

desempeño, y la compensación y beneficios. Los subsistemas se enfocan en aspectos

específicos de la gestión humana, como la administración de personal, la gestión del

talento, la gestión del desempeño y la gestión del conocimiento.

5
El Mercado del Trabajo, Rotación de Personal y Ausentismo:

El mercado del trabajo es el entorno en el que las organizaciones compiten por el talento

humano. La rotación de personal se refiere a la entrada y salida de empleados de una

organización, y puede ser tanto voluntaria como involuntaria. El ausentismo se refiere a

la falta de empleados en el trabajo debido a enfermedad, licencia o cualquier otra razón.

Estos aspectos tienen un impacto significativo en la gestión humana, ya que pueden

afectar la productividad, la moral y el clima laboral dentro de la organización. Por lo

tanto, es importante para las organizaciones gestionar eficazmente estos aspectos y

desarrollar estrategias para minimizar su impacto.

6
 Los Sistemas Administrativos

Un sistema administrativo es un conjunto de procedimientos y políticas que una

organización utiliza para apoyar la gestión y ejecución de sus objetivos. Los sistemas

administrativos suelen ocuparse de las operaciones cotidianas de una empresa. Entre otras

cosas, ayudan a gestionar las finanzas, a coordinar los esfuerzos de los distintos

departamentos y a alinear a los empleados con los objetivos empresariales.

Los sistemas administrativos también se denominan procesos empresariales. El término

también describe el uso de software para automatizar algunos de estos procedimientos.

Para analizar y comparar las distintas formas como las organizaciones administran a sus

participantes, estaremos viendo un interesante modelo comparativo adoptado por Likert,

al que denominó sistemas de administración. La acción administrativa asume distintas

características que dependen de las condiciones internas y externas de la empresa. Esto

significa que la acción administrativa nunca es igual en todas las empresas, sino que varía

de acuerdo con una infinidad de variables. Para Likert no existe una política de

administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Para simplificar la

metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables organizacionales: proceso de

toma de decisiones, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistemas de

recompensas y de sanciones, como medios para la motivación del personal.

El contenido de cada una de estas cuatro variables organizacionales es el siguiente: a)

Proceso de toma de decisiones: define cómo se toman las decisiones en la empresa y

7
quién la toma. Si las decisiones se centralizan o descentralizan, se concentran en la

cúspide de la jerarquía o se dispersan en la periferia de la organización.

b) Sistema de comunicación: define cómo se transmite y recibe la comunicación dentro

de la organización. Si el flujo de las decisiones es vertical y descendente, si es vertical en

dos direcciones y también si es horizontal.

c) Relación interpersonal: define cómo se relacionan entre sí las personas dentro de la

organización y el grado de libertad en esas relaciones humanas; si las personas trabajan

aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa interacción humana.

d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cómo la empresa motiva a las personas

para que se comporten de cierta manera; si esa motivación es positiva y alentadora, o

negativa e inhibidora.

Las cuatro variables se presentan de manera diferente en cada empresa. En su conjunto

pueden constituir cuatro opciones que reciben el nombre de sistemas administrativos.

Veamos cuáles son los cuatro sistemas administrativos de acuerdo con las cuatro

variables de Likert en el siguiente cuadro.

Los cuatro

sistemas

administrativos

permiten

identificar las

diferentes

opciones para

administrar a las personas dentro de las organizaciones.

8
 Concepto de Gestión Humana

La gestión humana, también conocida como gestión de recursos humanos o

administración de personal, es el proceso de planificar, reclutar, seleccionar, capacitar,
desarrollar, motivar y retener a los empleados dentro de una organización. El objetivo
principal de la gestión humana es optimizar el desempeño individual y colectivo de los
empleados para alcanzar los objetivos organizacionales.

Las principales funciones de la gestión humana incluyen:

1. Planificación de recursos humanos: Consiste en prever las necesidades de personal de

la organización en términos de cantidad y cualidades requeridas para cumplir con los
objetivos estratégicos.

2. Reclutamiento y selección: Implica identificar, atraer y seleccionar a los candidatos

más adecuados para ocupar las posiciones vacantes dentro de la organización.

3. Capacitación y desarrollo: Incluye proporcionar a los empleados las habilidades,

conocimientos y competencias necesarias para desempeñar sus funciones de manera
efectiva, así como fomentar su crecimiento y desarrollo profesional a largo plazo.

4. Evaluación del desempeño: Consiste en medir y evaluar el rendimiento de los

empleados con respecto a los estándares establecidos y proporcionar
retroalimentación para mejorar su desempeño.

5. Compensación y beneficios: Implica diseñar e implementar sistemas de remuneración

y beneficios que sean justos, equitativos y competitivos para motivar y retener a los
empleados.

6. Gestión del clima laboral y la cultura organizacional: Se refiere a crear un ambiente

de trabajo positivo y motivador que fomente la colaboración, el trabajo en equipo y el
compromiso de los empleados con los valores y objetivos de la organización.

7. Gestión del cambio: Implica gestionar los procesos de cambio organizacional de

manera efectiva, anticipando resistencias y promoviendo la adaptación de los
empleados a nuevas situaciones y formas de trabajo.

En resumen, la gestión humana es fundamental para el éxito y la competitividad de

cualquier organización, ya que se centra en el activo más valioso: las personas.

9
Los cinco procesos básicos en la gestión de Recursos Humanos son los siguientes:

10
 La Planificación en la Gestión Humana

La planificación en la gestión humana es un proceso crucial que implica anticipar y

coordinar las necesidades de recursos humanos de una organización para lograr sus
objetivos estratégicos. Aquí hay algunas áreas clave de planificación en la gestión
humana:

1. Planificación estratégica de recursos humanos: Consiste en alinear los planes de

recursos humanos con los objetivos generales de la organización. Esto implica
comprender la dirección estratégica de la empresa y determinar cómo las estrategias
de recursos humanos pueden contribuir al logro de esos objetivos.

2. Planificación de la plantilla: Esto implica determinar el número correcto de

empleados con las habilidades adecuadas en cada nivel de la organización para
cumplir con los objetivos operativos y estratégicos. Esto puede implicar proyecciones

11
 de demanda laboral, análisis de brechas de habilidades y planes para abordar esas
brechas mediante contratación, capacitación o desarrollo interno.

3. Planificación de la sucesión: Implica identificar y desarrollar líderes y talentos dentro

de la organización para garantizar una continuidad efectiva en roles clave. Esto
incluye la identificación de posiciones críticas, la evaluación de talentos internos y la
implementación de programas de desarrollo para preparar a los empleados para
asumir roles de liderazgo en el futuro.

4. Planificación de la carrera y desarrollo: Consiste en establecer planes individuales de

desarrollo profesional para los empleados, alineados con sus metas personales y las
necesidades de la organización. Esto puede incluir programas de capacitación,
asignaciones de proyectos, oportunidades de mentoría y planes de sucesión.

5. Planificación de la compensación y beneficios: Implica diseñar estrategias de

remuneración y beneficios que sean competitivas y alineadas con los objetivos
organizacionales, así como con las tendencias del mercado laboral. Esto puede incluir
revisiones periódicas de salarios, programas de incentivos y beneficios que
promuevan la retención y la motivación de los empleados.

6. Planificación del clima laboral y la cultura organizacional: Consiste en crear un

ambiente de trabajo positivo y productivo que promueva la colaboración, la
innovación y el compromiso de los empleados. Esto puede incluir iniciativas para
mejorar la comunicación, promover el trabajo en equipo, fomentar la diversidad e
inclusión, y reconocer y recompensar el desempeño excepcional.

En resumen, la planificación en la gestión humana es fundamental para garantizar que

una organización cuente con el talento adecuado en el momento adecuado y pueda
adaptarse de manera efectiva a los cambios en el entorno empresarial y del mercado
laboral.

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La Gestión Humana como Responsabilidad de Línea y Función de Staff

El área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento
del área de RH es de staff. Éste asesora a través del desarrollo de políticas para la
solución de problemas específicos del personal con el suministro de datos que permitan al
jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados,
debidamente solicitados. Con estas condiciones, el jefe de línea considerará al
especialista en RH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.

Las fricciones entre línea y staff no desaparecerán jamás, pero se aminoran cuando ambos
consideran la división de responsabilidades y de funciones un esfuerzo conjunto para el
logro de lo mejor para la organización. El éxito de un departamento del área de RH
depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo consideren una fuente de ayuda.
Así, la asesoría al personal debe buscarse, jamás imponerse. El administrador de RH no

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 da órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados, excepto dentro
de su propio departamento. Así, la responsabilidad del alcance de determinados
resultados por medio de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al
administrador de RH.

Sistema y Subsistema de la Gestión Humana.

La gestión humana en una organización se compone de varios sistemas y subsistemas que

trabajan juntos para gestionar eficazmente el recurso humano. Aquí hay una descripción
de los sistemas y subsistemas más comunes en la gestión humana:

Sistema de Gestión Humana:

1. Planeación Estratégica de Recursos Humanos: Este sistema se encarga de alinear los
recursos humanos con los objetivos estratégicos de la organización a largo plazo.
Incluye la planificación de la fuerza laboral, la identificación de necesidades futuras
de talento y la anticipación de cambios en el entorno laboral.

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 2. Reclutamiento y Selección: Este sistema se encarga de atraer, identificar, evaluar y
seleccionar a los candidatos más adecuados para ocupar los puestos vacantes dentro
de la organización. Incluye estrategias para atraer talento, procesos de selección
efectivos y técnicas de evaluación de candidatos.

3. Desarrollo y Capacitación: Este sistema se encarga de mejorar las habilidades,

conocimientos y competencias de los empleados para que puedan desempeñar sus
funciones de manera efectiva. Incluye programas de capacitación, desarrollo de
habilidades, educación continua y planes de desarrollo de carrera.

4. Evaluación del Desempeño: Este sistema se encarga de medir y evaluar el

rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos establecidos y
proporcionar retroalimentación para mejorar su desempeño. Incluye procesos de
evaluación, establecimiento de objetivos y sistemas de retroalimentación.

5. Compensación y Beneficios: Este sistema se encarga de diseñar e implementar

sistemas de remuneración y beneficios que sean justos, equitativos y competitivos.
Incluye políticas de compensación, programas de incentivos, beneficios sociales y
servicios de bienestar.

Subsistemas de Gestión Humana:

1. Administración de Personal: Este subsistema se encarga de las tareas administrativas

relacionadas con la gestión de los empleados, como el mantenimiento de registros, la
nómina, la gestión de licencias y vacaciones, y el cumplimiento de normativas
laborales.

2. Gestión del Talento: Este subsistema se enfoca en la identificación, desarrollo y

retención del talento dentro de la organización. Incluye la gestión de sucesiones, la
identificación de líderes potenciales, el desarrollo de programas de mentoría y el
fomento del compromiso de los empleados.

3. Gestión del Desempeño: Este subsistema se encarga de establecer estándares de

desempeño, evaluar el rendimiento de los empleados y proporcionar
retroalimentación para mejorar su desempeño. Incluye la definición de objetivos, la
evaluación periódica del desempeño y el desarrollo de planes de mejora.

4. Gestión del Conocimiento: Este subsistema se encarga de gestionar y compartir el

conocimiento y la experiencia dentro de la organización. Incluye la creación de bases

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 de datos de conocimiento, la promoción de la colaboración entre empleados y la
implementación de sistemas de aprendizaje organizacional.

En resumen, los sistemas y subsistemas de gestión humana trabajan en conjunto para

garantizar que una organización cuente con el talento adecuado, lo desarrolle de manera
efectiva y lo retenga para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Mercado del Trabajo, Rotación de Personal y Ausentismo.

El término mercado tiene varios significados, a saber:

• El lugar donde antiguamente se efectuaba el trueque de mercancías; por tanto, el local

físico en que los vendedores se encontraban con los compradores.

• El “espacio económico” en que se realizan intercambios de bienes fabricados y

ofrecidos por los productores y solicitados por los compradores.

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 • El área geográfica o territorial en que las fuerzas de la oferta y la demanda convergen
para establecer un precio común.

En esencia, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a) Una dimensión de espacio: todo mercado se caracteriza por un área física, geográfica
o territorial. Lugares diferentes tienen mercados diferentes. El mercado de trabajo del
noreste de Brasil es distinto del mercado de trabajo en la capital. El espacio es un
elemento importante del mercado.

b) Una dimensión de tiempo: todo mercado depende de una época. En épocas diferentes,
un mismo mercado presenta características distintas: el mercado de trabajo del último
trimestre de cada año es más dinámico y presenta otras características al del primer
trimestre. El tiempo es un elemento importante del mercado.

c) Una dimensión de oferta y demanda: todo mercado se caracteriza por la oferta o

disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda de un producto. Si la
oferta es mayor que la demanda, se trata de algo fácil de obtener y habrá
competidores entre los vendedores o entre los que ofrecen ese bien. Si la demanda es
mayor que la oferta, la situación se invierte y se trata de algo difícil de adquirir y
habrá competidores entre los compradores o entre quienes necesitan ese producto.

En términos de la provisión de recursos humanos, hay dos tipos de mercados muy

distintos pero entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el de recursos
humanos.

Mercado de trabajo

El mercado de trabajo o mercado laboral se compone de las ofertas de empleo que

ofrecen las organizaciones en determinado lugar o época. Se define sobre todo por las
organizaciones y sus oportunidades. Cuanto mayor es el número de organizaciones en
determinada región, tanto mayor el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad
de plazas vacantes y de oportunidades de empleo. El mercado de trabajo se divide por
sectores de actividades o de categorías (como empresas metalúrgicas, de plásticos,
bancos y financieras, etc.), por tamaños (organizaciones grandes, medianas, pequeñas,
microempresas, etc.) o también por regiones (São Paulo, Río de Janeiro, Belo Horizonte,
etcétera.). Cada región tiene características propias.

Mercado de recursos humanos

El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de personas aptas para el

trabajo en determinado lugar y época. Se define sobre todo por la porción de la población
en condiciones para trabajar y/o que está trabajando, es decir, por el conjunto de personas

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 empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y
aptas para el trabajo. Así, el mercado de recursos humanos consta de candidatos reales y
potenciales en relación con determinadas oportunidades de empleo: son candidatos reales
si están buscando alguna oportunidad, independientemente de que estén o no empleados,
y son candidatos potenciales si están en condiciones de desempeño satisfactorio aunque
no estén buscando empleo.

En principio, el mercado de recursos humanos es un reflejo del mercado de trabajo:

mientras en uno hay oferta en el otro hay demanda, y viceversa; la oferta de un mercado
corresponde a la demanda en el otro, y viceversa. En otras palabras, ambos sistemas están
en constante interacción: la salida (output) de uno es la entrada (input) del otro. Hay un
intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el de trabajo. Esta
interacción es recíproca, así como su influencia continua y mutua, que se ve en la figura.

Como también las relaciones de Mercado de los

Recursos Humanos y el Mercado de Trabajo.

Rotación de personal

Al descender de un macroenfoque (en el nivel de ambiente de mercado) a un

microenfoque (en el nivel organizacional) es importante resaltar otros aspectos de la
interacción organización-ambiente; uno de los más importantes de la dinámica
organizacional es la rotación de personal, o turnover. Con la expresión “rotación de
personal” se define la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en
otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se
determina por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización. La
rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y las
separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la organización, en un
periodo determinado. Casi siempre la rotación se concentra en índices mensuales o
anuales, lo que permite comparaciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o
proporcionar alguna predicción.

Al flujo de entrada y salida de personal de la figura se le da el nombre de rotación de

personal (turnover). En toda organización saludable existe de manera normal un pequeño

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 volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona una rotación
meramente vegetativa y de simple mantenimiento del sistema. La rotación de personal
puede ser orientada a la inflación del sistema con nuevos recursos (entradas mayores que
las salidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados.

Índice de rotación de personal

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de ingresos (entrada)

y separaciones (salida) de personal en relación con el personal empleado o disponible en
la organización, en un lapso determinado y en términos porcentuales.

1. Cuando se mide el índice de rotación de personal para la planeación de RH se utiliza la

ecuación siguiente:
Índice de rotación de personal = + × A D PE 2 100

Donde:
A = Admisiones de personal en el periodo considerado (entradas).
D = Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como de los
empleados) en el periodo considerado.
PE = Promedio de empleados contratados en el periodo considerado. Se obtiene sumando
la cantidad de empleados contratados al inicio y al final del periodo, dividida entre dos.

Este índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organización en relación con el número promedio de empleados. Por
ejemplo, si el índice de rotación de personal es de 3%, eso significa que en ese periodo la
organización cuenta con 97% de su fuerza de trabajo. Para contar con 100%, la
organización necesita planear un excedente de 3% de personas para compensar las salidas
y entradas de personal.

2. Cuando se analizan las pérdidas de personas y sus causas, en el cálculo de índice de

rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas), sino sólo las
separaciones, ya sean por iniciativa de la organización o de los empleados.1 Índice de
rotación de personal = D × PE 100 Al ser parcial, esta ecuación puede ocultar los

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 resultados por no considerar el ingreso de recursos humanos a la organización que
modifican el volumen disponible de recursos humanos.

3. Cuando se analizan las pérdidas de personal para verificar los motivos de las personas
para abandonar la organización, sólo se consideran las separaciones por iniciativa de los
empleados, y no las provocadas por la organización. En este caso, el índice de rotación de
personal cubre únicamente las separaciones por iniciativa de los empleados, lo cual
permite analizar las salidas consecuencia sólo de las actitudes y conducta del personal, y
se distinguen así de las salidas propuestas por la organización.

4. Cuando se evalúa la rotación de personal por departamentos o divisiones considerados

subsistemas de un sistema mayor —la organización—, para cada subsiste debe haber un
cálculo propio del índice de rotación de personal mediante la ecuación:

Índice de rotación de personal = A+D/2+R+T/PE R

Donde:
R= Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o
divisiones).
T = Transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o divisiones).
Este índice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos subsistemas
de la organización.

Este índice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos subsistemas
de la organización.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de ciertos
fenómenos internos o externos a la organización que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. La rotación es por tanto una variable dependiente (en
mayor o menor grado) de esos fenómenos internos y/o externos a la organización. Entre
los fenómenos externos se encuentran:

• Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado. • Coyuntura

económica favorable o desfavorable a la organización.

• Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etcétera.

Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización se encuentran:

• Política salarial de la organización.
• Política de prestaciones de la organización
• Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.

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 • Oportunidades de crecimiento profesional.
• Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
• Condiciones físicas de trabajo en la organización. • Moral del personal.
• Cultura organizacional.
• Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
• Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.
• Política disciplinaria de la organización.
• Criterios de evaluación del desempeño.
• Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Ejemplo de Tabla que muestra la rotación del personal en un departamento.

Ausentismo

El ausentismo designa las faltas o ausencias de los empleados en el trabajo. En un sentido

más amplio, es la suma de los periodos en que los empleados se encuentran ausentes en el
trabajo, ya sea por falta, retardo o algún otro motivo.

Diagnóstico de las causas del ausentismo

Las causas del ausentismo son diversas y se carece de estudios acerca de su análisis,
valores reales, identificación de tipos, calidad, tamaño y repercusión del ausentismo en la
productividad.

El ausentismo se refiere a la falta de los empleados en momentos en los que normalmente

deberían estar trabajando. No siempre las causas del ausentismo se deben al propio
empleado, muchas veces se deben a la organización, a una supervisión deficiente, al

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empobrecimiento de las tareas, a la falta de motivación y estímulo, a las condiciones
desagradables de trabajo, a la precaria provisión del empleado en la organización y a los
impactos psicológicos de una dirección deficiente.

En la práctica, las causas principales de ausentismo son:

1. Enfermedad comprobada.
2. Enfermedad no comprobada.
3. Razones diversas de carácter familiar.
4. Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor.
5. Faltas voluntarias por motivos personales.
6. Dificultades y problemas financieros.
7. Problemas de transporte.
8. Poca motivación para el trabajo.
9. Supervisión precaria de los jefes.
10. Políticas inadecuadas de la organización.

Cálculo del índice de ausentismo El índice de ausentismo refleja el porcentaje de tiempo

no trabajado como consecuencia de las faltas en relación con el volumen de actividad
esperada o planeada. En estos términos, el índice se calcula con la fórmula siguiente:

Sin embargo, la ecuación anterior sólo toma en cuenta los hombres/día de ausencia en
relación con los hombres/día de trabajo. ¿Y dónde quedan las ausencias de medios días y
los retardos? Muchas organizaciones refinan este cálculo con la inclusión de los retardos
y las medias faltas, al sustituir días por horas, con la fórmula siguiente:

22
 El índice debe considerar un periodo determinado: semana, mes o año. Algunas
organizaciones lo calculan diariamente para hacer comparaciones entre los días de la
semana. Para calcular el índice de ausentismo, sugerimos dos enfoques complementarios:

a) Índice de ausentismo sin retardos: se refiere al personal en actividad normal, por lo que
sólo se cuentan las faltas y los retardos transformados a horas en relación con:

•Faltas justificadas por razones médicas.

•Faltas por razones médicas no justificadas. • Retardos por causas justificadas y no
justificadas.

b) Índice de ausentismo por periodos largos: es un índice puro relacionado con el personal
que se retira por un periodo prolongado:
• Vacaciones.
• Licencias de todo tipo.
• Ausencias por enfermedad, maternidad o accidentes de trabajo.

Cómo reducir la rotación de personal y el ausentismo

La rotación de personal y el ausentismo son factores de incertidumbre e imprevisibilidad

para las organizaciones en función del comportamiento de las personas. Además, son
causas de desperdicio y de pérdida tanto para las organizaciones como para las personas.
Muchas organizaciones combaten la rotación de personal y el ausentismo mediante sus
efectos (y no sus causas): sustituyen a los empleados que se separan o descuentan los días
perdidos o de ausencia, o incluso sancionan a quienes faltan. Sin embargo, el origen del
problema continúa indefinidamente. La tendencia actual es atacar las causas de la
rotación de personal o el ausentismo, y no sus efectos. Así, es fundamental diagnosticar
las causas y los determinantes.

CONCLUSION

La gestión humana es un elemento fundamental en cualquier organización, ya que se

encarga de administrar el recurso más importante: las personas. A través de sistemas
administrativos y una planificación estratégica, se busca optimizar el desempeño y el
bienestar de los empleados, así como alcanzar los objetivos organizacionales.

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La planificación de la gestión humana implica anticipar las necesidades de personal,
identificar competencias requeridas y diseñar estrategias para reclutar, seleccionar,
desarrollar y retener talento. Esto garantiza que la organización cuente con el capital
humano adecuado para enfrentar los desafíos presentes y futuros.

Es crucial entender que la gestión humana es responsabilidad tanto de la línea gerencial

como de las funciones de staff especializadas en recursos humanos. La colaboración entre
ambas áreas asegura una gestión integral que aborde las necesidades individuales de los
empleados y los objetivos organizacionales.

Dentro de la gestión humana, se pueden identificar sistemas y subsistemas que abordan

aspectos específicos como la compensación, el desarrollo del talento, la gestión del
desempeño, entre otros. Estos sistemas trabajan de manera coordinada para promover un
ambiente laboral saludable y productivo.

En el mercado del trabajo, factores como la rotación de personal y el ausentismo pueden

impactar significativamente en la gestión humana. Una alta rotación puede ser indicativo
de problemas en la selección, el ambiente laboral o la retención del talento, mientras que
un alto índice de ausentismo puede afectar la productividad y la moral de los empleados.

En conclusión, la gestión humana es un proceso complejo que requiere atención continua

y estratégica. Al implementar sistemas administrativos eficientes, planificar
adecuadamente y promover la colaboración entre la línea y el staff, las organizaciones
pueden maximizar el potencial de su capital humano y alcanzar sus metas de manera
sostenible en un entorno laboral dinámico.

BIBLIOGRAFIA

Libro: Administración de Recursos Humanos; El Capital Humano de las

Organizaciones.
LIBRO ADM RH. EL CAPITAL HUM. NOVENA EDIC.pdf

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