ADMINISTRACION

DE PERSONAL
C O N C E P TO S B A S I C O S Y D E F I N I C I O N E S
¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL?
• Es el conjunto de acciones encaminadas a la
coordinación de personas para alcanzar con
eficiencia los objetivos deseados. Esto lo hace,
valiéndose de pasos como la planeación,
organización, integración, Dirección y Control. Es
el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de una
organización y de utilizar todos los demás
recursos para alcanzar metas declaradas.
POR LO TANTO, LA ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL:
• Consiste en la: planeación,
organización, desarrollo,
coordinación y control de técnicas
capaces de promover el
desempeño eficiente del personal,
a la vez que la empresa representa
el medio que permite a las
personas que colaboran con ella
alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
OTRA DEFINICIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

• Un concepto neto sostiene que la Administración de personal constituye la

especialidad que tiene por objeto "administrar la cultura laboral"; existiendo otras
definiciones al respecto, tales como:
• Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales.
• Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas que
laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.
 OBJETIVOS

• La Administración de Personal se reconoce como un área interdisciplinaria,

y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las
personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de
empresas, a partir de la búsqueda de una coherencia cultural mínima en su
dimensión laboral.
• Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
• Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y
financieros.
• Promueve un clima organizacional adecuado.
• Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
• Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.
-PARA EL
EMPRESARIO
-PARA EL
TRABAJADOR
-OBJETIVOS
PROFESIONALES
Y SOCIALES
 OBJETIVOS
• Mejoramiento de la Administración de
Sueldos y Prestaciones.
• Corporativo
• •Mejoramiento de las relaciones
laborales.
• Funcionales
• •Acoplamiento de las fuerzas • Sociales
económicas y tecnológicas con las
fuerza del elemento humano. • personales
RESPONSABILIDADES
• Desarrollar buenas relaciones de
trabajo. • Colocar a la persona indicada en el
puesto adecuado
• Interpretar las políticas y
procedimientos de la compañía. • Orientar a los nuevos empleados

• Controlar los costos de mano de • Capacitar a los empleados para los

obra. puestos

• Desarrollar las capacidades • Mejorar el desempeño en el trabajo

potenciales de cada persona. • Obtener una cooperación creativa
• Crear y mantener la moral elevada.
I M P O R TA N C I A D E
LA
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
• Empleados que se desempeñan por debajo
de su capacidad.

• Contratar a la persona equivocada para el

puesto.

• Alta rotación de personal.

• Demandas laborales.

• Sanciones por prácticas inseguras de

acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).
•
• Prácticas laborales injustas.

• Bajos niveles de eficacia debido a la falta de

capacitación.
TIPOS DE RECURSOS

• RECURSOS MATERIALES

• RECURSOS TECNICOS

• RECURSOS HUMANOS
DISCIPLINAS DE
LA
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
DRH: DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
 INGENIERIA INDUSTRIAL
• El perfil del ingeniero industrial administrador es responsable de tomar
decisiones, realizar una planeación y organización más eficiente en todas las áreas
de una compañía.
• Desarrollar sistemas industriales.
• Aplicar distintas técnicas de producción para optimizar recursos.
• Entender la gestión y los aspectos legales, financieros y comerciales de una
organización.
• Hacer más eficientes los procesos de fabricación.
• Llevar a cabo análisis de datos y construir estadísticas para mejorar la toma de
decisiones.
• Verificar el cumplimiento de estándares de calidad de acuerdo con normativas
nacionales e internacionales.
• Supervisar al personal para conseguir los objetivos establecidos por la empresa.
• Controlar y optimizar la logística para garantizar que se cuenta con los materiales
necesarios para producir un bien o entregar a tiempo los productos a los clientes.
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
• La psicología organizacional es una área de la psicología enfocada a ayudar a las empresas a evaluar las competencias,
habilidades, percepciones y el potencial de los empleados para alcanzar los objetivos de la organización, al mismo tiempo que
contribuye a su desarrollo humano y profesional.

• Reclutamiento
• Formación y desarrollo de los empleados
• Satisfacción de los empleados y vida laboral
• Evaluación del rendimiento
• Desarrollo y gestión de la organización
 OTRAS DISCIPLINAS
SOCIOLOGÍA
• se encarga del estudio de
las organizaciones, desde el punto de
vista social. Su enfoque principal es
verificar cómo es la relación entre los
trabajadores de una empresa y cómo esto
puede afectar esto el rendimiento de la
misma.
A N T RO P O L O G Í A
• En referencia a la cultura y subcultura que
permiten entender mejor algunas formas
de comportamiento, así como el estudio
de las costumbres, ritos, las tecnologías,
entre otros en grupos sociales
 OTRAS DISCIPLINAS
DERECHO
• Básicamente el derecho a plasmado en sus
diferentes ordenamientos los principios
que deben regir en las relaciones obrero-
patronales, A través de sus disposiciones, a
hecho necesario el uso de técnicas
administrativas; es de esperarse que la
actualización será constante con objetos
que marchen paralelamente con el
desarrollo administrativo
ECONOMIA
• Puede ser definida como la ciencia de la
escasez, de como los bienes y servicios
que son necesarios se producen y
distribuyen para aprovecharse de mejor
manera, estudios de demanda de mano de
obra, impacto de los salarios, costos y la
inflación.
 Son los pasos o etapas
básicas por medio de los
cuales se realizar la
administración, en el
cual se pretende dar un
marco de referencia de
los distintos problemas
administrativos que se
presenten dentro de ella.
ESTAS ETAPAS BÁSICAS SE DIVIDEN EN DOS FASES

MECANICA
Planeación
Organización

DINAMICA
Integración
Dirección
Control
.
La planificación requiere
definir los objetivos o
metas de la organización,
estableciendo una
estrategia general para
alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarquía
completa de Planes para
coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los
fines (¿qué hay que
hacer?).
 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA
PLANIFICACIÓN
Políticas:
Son los principios que orientan a la acción.
Procedimientos:
Son las secuencias de operaciones y métodos.
Programas:
Fijación de tiempos requeridos para cada acción.
 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA
PLANIFICACIÓN

Presupuestos:
Son programas en que se precisan unidades de costos.
Estrategias y tácticas:
El ordenamiento de recursos y esfuerzos para alcanzar
los objetivos.
Se refiere a la estructura
técnica de las
relaciones que deben
darse en las funciones,
jerarquías y
obligaciones
individuales necesarias
en un organismos
social par su mayor
eficiencia.
HERRAMIENTAS
UTILIZADAS EN LA
ORGANIZACIÓN
Jerarquías:

Es la fijación de autoridad
y responsabilidad,
correspondiente a cada
nivel existente dentro de
una organización ( indicar
límite de responsabilidad
y ordenamiento).
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA
ORGANIZACIÓN

Puestos:
Son las obligaciones y requisitos que se tienen
en concreto en cada unidad de trabajo (
diseñados para que puedan tener
susceptibilidad de cambio).
 INTEGRACIÓN

Consiste, en el procedimiento para dotar al

organismo social, de todos aquellos elementos
tanto humanos como materiales, necesarios
para su eficaz funcionamiento
 Selección:

Son las técnicas para

encontrar y escoger
los elementos más
adecuados
(personal, materia
prima, maquinaria,
instalaciones, etc.).
 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA
INTEGRACIÓN
Introducción:
Es la mejor manera de lograr que los nuevos elementos se
integren al proceso, lo más óptimo y rápidamente posible
( Personal que se sienta a gusto dentro de la nueva
organización a la que se integra).
Todo elemento de una
organización, busca y
necesita progresar, por
lo que, el desarrollo
busca la capacitación,
adiestramiento y la
formación del personal.
Impulsar, coordinar y
vigilar las acciones de
cada miembro y grupo
de un organismo social,
con el fin de que todos
ellos, realicen de modo
más eficaz los planes
señalados.
 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN
LA DIRECCIÓN

Autoridad:
Es el principio del que se deriva toda la
administración ( Toma de decisiones).
Comunicación:
Es el sistema nervioso de un organismo social,
pues lleva al centro director, todos los
elementos que deben conocerse y de éste,
todas las ordenes de acción necesarias hacia
cada órgano debidamente coordinadas (
receptor-emisor).
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN
LA DIRECCIÓN

Delegación:
Es la manera de comunicarse o comunicar
a los subalternos la facultad de decidir sin
perder el control de lo que se ejecuta.

Supervisión:
Verificar si se llevan o se están llevando a
cabo los registros establecidos.
Es el establecimiento de sistemas que
permitan medir los resultados actuales y
pasados, en relación con los esperados, con el
fin de saber si se ha obtenido lo que se
esperaba alcanzar, ya sea corrigiéndolo y/o
mejorándolo, para la formulación de nuevos
planes
 Establecimiento de estándares:

Es la base de todo control ya que sin

éstos es imposible revisar paso a
paso el proceso administrativo.
Operación:

Esta función es más

especifica y propia
de los técnicos
involucrados dentro
del proceso
Evaluación de resultados:

Es la función administrativa que

se vuelve a constituir como un
medio de la planeación.
PREMISAS PARA DETERMINAR LA VERACIDAD DE LOS
ETAPAS
Planificación - Qué puede hacerse?
- Qué se va a hacer?
Organización - Como va hacerse?
Integración - Con quién y con qué
se va hacer?
Dirección - Ver que se haga

Control - Cómo se ha realizado?

MOTIVACIÓN

DEFINICIONES, HISTORIA Y
TEORIAS
 MOTIVACIÓN
"Es el impulso que inicia, guía y
mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".

La palabra motivación se deriva del

vocablo latino "movere", que significa
mover.
 Frederick Herzberg dice:
"La motivación me indica
hacer algo porque
resulta muy importante
para mí hacerlo".
 CONCEPTOS MOTIVACIÓN

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las

fuerzas que mantienen y alteran la dirección,
la calidad y la intensidad de la conducta".
 CONCEPTOS MOTIVACIÓN

Dessler lo considera como un reflejo de "el

deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades".
 CONCEPTOS MOTIVACIÓN

Jones la ha definido como algo relacionado con: "La

forma en que la conducta se inicia, se energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de
reacción subjetiva que está presente en la
organización mientras sucede todo esto".
 CONCEPTOS MOTIVACIÓN

Stephen Robbins publica la siguiente definición de

motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual".
 CONCEPTOS MOTIVACIÓN
Victor Vroom: «Si la persona ve que su esfuerzo le
llevará a realizar una tarea y ve que cumplir con la
tarea produce un resultado importante ( satisfacer
necesidades, status, reconocimiento)».
 CONCEPTOS MOTIVACIÓN

Herelson y Steiner: «Es un estado interno que da

energía, activa o mueve y que dirige o canaliza la
conducta hacia metas». Conjunto de deseos y
necesidades que conducen a realizar algo. La
necesidad se vuelve deseo y se satisface por medio de
acciones.
TEORÍAS DE
LA
MOTIVACIÓN
 TEORÍA X,Y,Z
Son el grupo de las tres categorías de
proposiciones debidas (las dos primeras
a Douglas Mc Gregor), que identifican
los vicios y la pereza del hombre medio
(X), y las motivaciones de los
subordinados (Y). La tercera (Z), de W.
Ouichi, se opone a las anteriores y
conceptúa la empresa como
integradora. El progreso integra la
empresa.
 Douglas Mc Gregor
Se preocupa por el tema de la
naturaleza dual de los seres humanos,
quienes manifiestan capacidad de
amor, simpatía, estimación junto a
inclinaciones como la crueldad, la
indolencia, el odio. Los que
manifiestan las primeras inclinaciones
necesitan poca o ninguna regulación.
Las que muestran las segundas deben
ser controladas por el bien de ellas
mismas y de la sociedad.
 Douglas Mc Gregor
En función de esas capacidades
desarrollo la teoría X-Y
Teoría X: Asume que el hombre
carece de iniciativa y por ello hay que
supervisarlo constantemente.

Teoria Y: Al hombre le gusta ser

participe del trabajo, aporta su ingenio
e iniciativa, le gusta que le midan su
habilidad y destreza.
 TEORÍA X - Y
Teoría X Teoría Y
 Las personas son  Las personas se esfuerzan y
perezosas e indolentes les gusta estar ocupadas.
 Las personas huyen del  El trabajo es una actividad
trabajo. tan natural como divertirse o
 Las personas evaden la descansar.
responsabilidad, para  Las personas buscan y
sentirse más seguras. aceptan responsabilidades y
 Las personas necesitan ser desafíos.
controladas y dirigidas.  Las personas pueden
 Las personas son ingenuas automotivarse y
y no poseen iniciativa. autodirigirse.
 Las personas son creativas y
competentes.
 SUPOSICIONES
ORGANIZACIONALES
Teoría X
 Las personas son
perezosas e indolentes
 Las personas huyen del
trabajo.
 Las personas evaden la
responsabilidad, para
sentirse más seguras.
 Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
 Las personas son ingenuas
y no poseen iniciativa.
 Las personas deben ser
amenazadas y castigadas.
Sistema de Organización
 La Gerencia es considerada
desconfiada hacia todos.
 El grueso de las decisiones
y la fijación de metas se
realiza en la cúpula
organizacional.
 Los subalternos se ven
forzadas a trabajar con
temor, amenazas y castigos.
 Control concentrado en la
alta Gerencia.
 SUPOSICIONES
ORGANIZACIONALES
Teoría Y Sistema de Organización
 Las personas se esfuerzan  La Gerencia tiene confianza.
y les gusta estar ocupadas.  La toma de decisiones es
 El trabajo es una actividad dispersa y descentralizada.
tan natural como divertirse  Los trabajadores son
o descansar. motivados a través de su
 Las personas buscan y participación.
aceptan responsabilidades  Hay una amplia y amistosa
y desafíos. interrelación entre
 Las personas pueden superiores y subordinados.
automotivarse y  El control es difundido entre
autodirigirse. todos los niveles.
 Las personas son creativas
y competentes.
 Teoría Z

Es más que una simple teoría, es una cultura.

Se basa en una combinación o conocimiento
por todos los integrantes de una organización.
Características: a) se reparten utilidades para
todos, b) desaparecen los organigramas; c)
mínima rotación de personal, d) las personas
que se retiran por jubilación quedan como
asesores de trabajo; e) implementación plena
de los círculos de calidad.
 Aplicación Teoría Z
«Ofrecer a todos aquellos que trabajan para la
compañía, una oportunidad personal dentro de la
Empresa, para ejercer por completo sus talentos,
expresas sus opiniones, compartir los progresos de la
compañía tanto como su capacidad se los permita y
ganar suficiente dinero para que la necesidad de
obtener más no siempre sea lo primero que tenga en
mente. La oportunidad en suma, de hacer de su
trabajo aquí, una parte totalmente gratificante e
importante en sus vidas ".
 TEORÍA DE LA EQUIDAD
La Teoría de la Equidad fue propuesta por J.
Stacey Adams, quien sostiene en ella que los
individuos comparan sus insumos (ganancias,
recompensas, prestaciones) y el producto de su
trabajo con los de los demás, y evalúan si son
JUSTOS; reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia o inequidad.
 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

Este modelo tiene sienta sus bases en las

investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero
se asocia con investigadores contemporáneos como
Vroom, Lawler, Hackman y Porter.
La Teoría de la expectativa sostiene que los individuos
como seres pensantes y razonables, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos
futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la
motivación se requiere conocer lo que las personas
buscan de la organización y cómo creen poder
obtenerlo.
 TEORÍA DE LA FIJACIÓN
DE METAS

Edwin Locke presentó su Teoría del Establecimiento

(Fijación) de Metas, afirmando que la intención de
alcanzar una meta es una fuente básica de
motivación en el trabajo.
Las metas son importantes en cualquier actividad,
ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Todos los
estudios relativos al Comportamiento Organizacional
demuestran que las metas influyen en la motivación.
 TEORÍA DEL LIDERAZGO
Blake y Mounton: Existe un correlación entre la
productividad de la empresa y el comportamiento
estructurado y considerado de los líderes.

Una variable moderadora es el PODER del líder así como su

grado de participación del líder en el conflicto con los
subordinados.

Un proceso de liderazgo realmente eficaz es aquel que

permite alcanzar resultados que resultan convenientes y
satisfactorios para el grupo y sus miembros en el largo
plazo, y en el cual los seguidores experimentan un sentido
de propiedad sobre dichos resultados.
 TEORÍA DE MASLOW
Maslow estableció una serie de necesidades
experimentadas por el individuo, dando origen a la
llamada «pirámide de necesidades».
 PIRÁMIDE DE NECESIDADES
 Necesidades Fisiologicos: se encuentran en
el primer nivel y su satisfacción es necesaria
para sobrevivir( comida, vestido, vivienda).
 Necesidades de seguridad: están situadas en
el segundo nivel, son la seguridad y protección
física, orden, estabilidad ( trabajo, salud ).
 Necesidades sociales: están relacionadas con
los contactos sociales y la vida económica.
 PIRÁMIDE DE NECESIDADES
 Necesidades de Autoestima: su satisfacción
se produce cuando aumenta la iniciativa,
autonomía y responsabilidad del individuo.
 Necesidades de autorrealización: surgen de
la necesidad de llegar a realizar el sistema de
valores de cada individuo, es decir lograr sus
máximas aspiraciones personales.
Cumplimiento de necesidadaes

SATISFACCION: éxito, regocijo,

alegría, amor, seguridad, tranquilidad.
INSATISFACCIÓN: fracaso, cólera,
tristeza, medio, angustia.

Como jefes debemos tomar en cuenta

lo anterior para analizar que tanto
satisfacemos las necesidades de los
trabajadores a diversos niveles.
 FREDERICK HERZBERG
Establece la TEORIA DE ENRIQUECIMIENTO DEL
PUESTO y divide la jerarquía de Maslow FACTORES
HIGIENICOS ( fisiológicas, seguridad y social ) y
FACTORES MOTIVADORES ( sociales, ego,
autorrealización) y afirma que la mejor manera de
motivar a alguien es ofrecer satisfacción de las
necesidades del nivel superior

Como jefes debemos tomar en cuenta lo anterior

para analizar que tanto satisfacemos las
necesidades de los trabajadores a diversos niveles.
 FREDERICK HERZBERG

 FACTORES HIGIENICOS:
SON FACTORES EXTERNOS A LA TAREA.
SU SATISFACCION ELIMINA LA
INSATISFACCION, PERO NO GARANTIZA
UNA MOTIVACION QUE SE TRADUZCA
EN ESFUERZO Y ENERGIA HACIA EL
LOGRO DE RESULTADOS. PERO SI NO
SE ENCUENTRAN SATISFECHOS
PROVOCAN INSATISFACCION.
 FREDERICK HERZBERG

FACTORES MOTIVADORES:
HACEN REFERENCIA AL TRABAJO EN SÍ.
SON AQUELLLOS CUYA PRESENCIA O
AUSENCIA DETERMINA EL HECHO DE
QUE LOS INDIVIDUOS SE SIENTAN O NO
MOTIVADOS
 FREDERICK HERZBERG

Afirma: Que ofrecer a una persona un

aumento de salario o mejores
condiciones de trabajo no es manera
de motivarlo, ya que una vez
satisfechas se vuelven inadecuadas y
por consiguiente se produce una
Insatisfacción
 FREDERICK HERZBERG

Manera correcta: motivar a alguien,

es estructurar el puesto en forma tal,
que la persona tenga una sensación de
logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempeñar puesto,
estará motivado a seguir tratando de
satisfacer su infinito apetito por
satisfacer las necesidades del nivel
superior.
 TEORÍA DE LOS FACTORES
DE HERZBERG
FACTORES MOTIVADORES
 Tareas estimulantes
 Sentimientos de autorrealización
 Reconocimiento del éxito obtenido por parte
de los directivos y demás compañeros
 Promociones en la empresa, etc.
 Mayor Responsabilidad
 logro o cumplimiento

FACTORES DE HIGIENE
 Incremento del salario
 Seguridad en el trabajo, etc.
 Malas relaciones interpersonales
 Bajo salario
 Malas condiciones de trabajo, etc.
 Aplicación de la Teoría

Cinco acciones que un Gerente puede seguir

para ENRIQUECER EL PUESTO:
1. Formar grupos de trabajo naturales;
2. Combinar las tareas;
3. Establecer responsabilidades hacia el
cliente ;
4. Carga vertical: planee y controle su
trabajo;
5. Abrir canales de retroalimentación
 PRINCIPIOS

 Suprimir controles.
 Aumentar la responsabilidad sobre las
tareas a desarrollar.
 Delegar áreas de trabajo completas.
 Conceder mayor autoridad y mayor
libertad.
 PRINCIPIOS

 Informar sobre los avances y

retrocesos.
 Asignar tareas nuevas y más dificiles.
 Facilitar tareas que permitan mejorar.

DISEÑAR EL TRABAJO DE UN MODO MÁS

AMBICIOSO DE MODO QUE PERMITA
SATISFACER MOTIVOS DE MÁS ALTO
VALOR
 DAVID McCLELLAND Y John
W. ATKINSON
Esta teoría se centra en la explicación del éxito en base a la
motivación y son:
LOGRO

Definida como la necesidad de aceptar situaciones con

riesgos moderados. Lograr tareas que representa retos.
PODER

Definida como la necesidad de controlar a otros o influir

sobre ellos.
AFILIACIÓN
Definida como la necesidad de relaciones interpersonales y
amistad estrechas con otras personas
 Implicaciones para la gestión
ALTO NIVEL DE NECESIDAD RESULTADOS
De logro Alto rendimiento

De afiliación Mejor cooperación

De poder Control
RELACIONES DE NECESIDADES IMPLICACIONES

Gran necesidad de logro bajo o poco nivel de necesidad de

afiliación

Gran necesidad de afiliación bajo nivel de la necesidad de poder

 CLAYTON ALDERFER

 TEORIA ERG

 Este estaba de acuerdo con

Maslow en cuanto a que la
motivación de los trabajadores
podía calificarse en una jerarquía
de necesidades.
 CLAYTON ALDERFER

Difiere de la Maslow en dos aspectos:

1. Señala que las necesidades tienen tres

categorías.

2. Que cuando las necesidades

superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar
de que ya estaban satisfechas.
 CLAYTON ALDELFER
DIVIDE LAS NECESIDADES EN TRES CATEGORÍAS:

LA NECESIDAD DE EXISTENCIA:
Que incluye todos los deseos materiales y
fisiológicos tales como alimento, remuneración y
buenas condiciones de trabajo.

LAS NECESIDADES DE RELACIÓN:

Estas implican las relaciones con las personas.

LAS NECESIDADES DE CRECIMIENTO:

Estas son las que impulsan a una persona a tener
influencias creativas o productivas.
 CLAYTON ALDERFER

CONSIDERABA QUE LAS

PERSONAS SUBÍAN Y BAJABAN
POR LA PIRAMIDE DE LAS
NECESIDADES , DE TIEMPO EN
TIEMPO Y DE CIRCUNSTANCIA EN
CIRCUNSTANCIA.
 MOTIVADORES DE
EJECUTIVOS

 Los retos que se encuentran en el trabajo.

 Posición (status).
 La urgencia por lograr liderazgo.
 Impulso de la competencia.
 Temor.
 Dinero
 ATRIBUTOS UTILES DE UN
LIDER

 Disposición para asumir responsabilidades.

 La capacidad para ser perceptivo.
 La capacidad para ser objetivo.
 Capacidad para establecer las prioridades
adecuadas.
 La capacidad para comunicar.
 Aplicación del criterio de calificación.
 10 MANDAMIENTOS PARA
MOTIVAR

 Remuneración que compense el esfuerzo y

éxito.
 Tareas desafiantes, sugerencias.
 Instalaciones y ambiente adecuado.
 Crear atención y no tensión.
 Comunicación abierta (evitar errores
repetitivos).
 10 MANDAMIENTOS PARA
MOTIVAR

 Futuro profesional (oiga a los callados

con éxito).
 Tolerancia al error (no a la caza de
culpables).
 Trato cordial y amable equitativo.
 No hablar mal de terceras personas
ausentes.
 Hacer notarle al trabajador la
preocupación por él.
LAS 5 ESQUINAS DE LA
MOTIVACIÓN
REMUNERACIÓN

PARTICIPACIÓN

RECONOCIMIENTO

CLIMA

DETALLES
 LAS 5 ESQUINAS DE LA
MOTIVACION
 REMUNERACIÓN: Que el esfuerzo y éxito
sean premiados justamente y les sea
suficiente para satisfacer sus necesidades y
calidad de vida.
 PARTICIPACION: Que se sientan útiles,
escucharles y responderles con agilidad.
 RECONOCIMIENTO: Para que vuelvan a
tener las fuerzas para esforzarse .
 CLIMA: Crear estilos compatibles con
esfuerzos homogéneos. Estar atento e
informado. Premie y presione.
 DETALLES: Porque es y quiere sentirse
persona individual.
 FACTORES QUE AFECTAN LA
CONDUCTA Y EL
COMPORTAMIENTO
 EL PREMIO: Satisfacer con prioridades las
necesidades de los trabajadores.
 LA APTITUD: El nivel de conocimientos,
clasificará las necesidades.
 LA ACTITUD: El nivel de “estar como
deseo” facilitará o no a la conducta.
 LAS NECESIDADES: Marcarán su equilibrio
en el trabajo.
 LOS VALORES: Tanto estéticos como éticos
influirán en sus necesidades.
 LA VOCACIÓN: Encontrar que la tarea en
si sea motivante.
 CONCEPTOS BÁSICOS DE
LA MOTIVACIÓN
 MOTIVACIÓN: Es el estado de animo que
permite al individuo tener la suficiente energía
para tratar de alcanzar una meta.

 MOTIVADOR: Son todos aquellos factores que

crean el estado de motivación de las personas.

 SATISFACCIÓN: Es el gusto experimentado

cuando se ha colmado un deseo
 CONCEPTOS BÁSICOS DE
LA MOTIVACIÓN
 INSATISFACCIÓN: Es el resultado que se
obtienen cuando no se ha colmado un deseo.
 DESEO: Movimiento afectivo hacia algo que se
apetece.
 NECESIDAD: Impulso irresistible que hace
que las causas obren infaliblemente en cierto
sentido. Aquello a lo cual es imposible
sustraerse, faltar o resistir.
 Diferencia entre Motivación y
Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el
impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo
o meta. En cambio, la satisfacción esta referida
al gusto que se experimenta una vez cumplido
el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es
anterior al resultado, puesto que esta implica
un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfacción es posterior al resultado, ya que es
el resultado experimentado.
 DIFERENCIA ENTRE
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

RESULTADOS
MOTIVACIÓN

SATISFACCIÓN
FACTORES QUE FAVORECEN
LA MOTIVACION
 CLARA COMPRENSION Y
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO A
DESARROLLAR.
 PROPORCIONAR RECOMPENSAS Y
ALABANZAS.
 FACILITAR TAREAS QUE
INCREMENTAN EL DESAFÍO, LA
RESPONSABILIDAD Y LA LIBERTAD.
FACTORES QUE FAVORECEN
LA MOTIVACION
 ANIMAR Y FAVORECER LA
CREATIVIDAD.
 INVOLUCRAR A LOS VOLUNTARIOS EN
LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS.
 AYUDAR AL DESARROLLO DE
HABILIDADES PERSONALES.
FACTORES QUE FAVORECEN
LA MOTIVACION
 INDICAR COMO EL TRABAJO DE LOS
VOLUNTARIOS CONTRIBUYE AL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 MEDIAR EN LOS CONFLICTOS QUE
DIFICULTAN EL DESARROLLO
 TENER LOS MEDIOS ADECUADOS
PARA DESARROLLAR LAS TAREAS
EFICAZMENTE
FACTORES QUE DIFICULTAN
LA MOTIVACION
 FUERTE CRÍTICA HACIA EL TRABAJO.
 ESCASA DEFINICION DEL TRABAJO A
A DESARROLLAR Y DE SUS OBJETIVOS
 SUPERVISIÓN DE LAS TAREAS NO
ADECUADA.
 NO DAR RESPUESTAS SINCERA A LAS
CUESTIONES PLANTEADAS.
 ADOPTAR DECISIONES UNILATERALES
FACTORES QUE DIFICULTAN
LA MOTIVACION
 NO ESTAR DISPUESTO A ACEPTAR
NUEVAS IDEAS.
 OCULTAR LA VERDAD.
 NO DAR ELOGIOS POR EL TRABAJO
BIEN REALIZADO.
 ASIGNAR TRABAJOS ABURRIDOS O
TEDIOSOS.
FACTORES QUE DIFICULTAN
LA MOTIVACION

 FALTA EXPLICITA DE
RECONOCIMIENTOS.
 AUSENCIA DE COMUNICACION ENTRE
LOS DIFERENTES NIVELES.
 SENTIMIENTO DE NO FORMAR PARTE
DEL EQUIPO.
 MOTIVACION

 « La única forma de motivar

al trabajador es confiarle un
trabajo que valga la pena y
en el que pueda ejercer
responsabilidad»
RESPONSABILIDADES DEL
LIDER-ADMINISTRADOR DE
PERSONAL
Conceptos y definiciones
 LIDERAZGO
Es el arte de influir sobre las personas, para que
intenten con buena disposición y entusiasmo lograr
las metas de grupo.
Es la habilidad de un administrador para inducir
a sus subalternos a trabajar con confianza y celo.
El líder actúa al frente de su grupo, dirigiéndolo,
facilitando su progreso y desarrollo y señalando
las metas y objetivos que se deben realizar.
 LIDERAZGO
El éxito del líder, esta en logar que la
gente se entregue a su labor y a la
disciplina, solo valiéndose de su
personalidad que le imprime su imagen y
carisma ante los demás, y que con
magnetismo especial, logra atraer hacia sí,
la buena voluntad de otras personas.
 DIRECCIÓN
Es el proceso de dirigir y encauzar los recursos
humanos, técnicos, físicos y financieros, al desarrollo
del hombre y de la sociedad. Poniendo a su servicio la
tecnología.
 DIRECCIÓN
Principios más importantes de la Dirección:
• Integración de las metas de los subalternos

• Armonía de objetivos

• Principio de la unidad de mando

• Principio de la motivación

• Principio de liderazgo

• Claridad de la comunicación

• Integridad de la comunicación

• Uso complementario de la organización informal

 COMUNICACIÓN
Es el intercambio de información del emisor al
receptor, de manera que ésta la comprenda.
Es el medio por el cual se alimentan de recursos
sociales los sistemas sociales.
Es el medio de enlazar a las personas en una
organización con el objeto de lograr un
propósito común.
 COMUNICACIÓN

Es una necesidad para el desarrollo del

hombre, por medio de ella puede expresar sus
sentimientos. Puede aportar sus ideas e
interpretar las de los demás. Se puede
relacionar con otros y puede, en fin aprender,
enseñar, informar, amar y realizarse como ser
pensante en el medio donde se desenvuelve.
 COMUNICACIÓN
MEDIOS:
ORAL: Puede ser cara a cara entre dos personas
o puede dirigirse a una audiencia. Intercambio
veloz con retroalimentación inmediata.
ESCRITA: Tiene la ventaja de proveer registros y
referencias legales.
 COMUNICACIÓN
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN:
• SEMANTICA
• STATUS
• PRESION DEL TIEMPO
• JUICIO DE VALORES
 LIDERAZGO AUTOCRATA
EL LIDERAZGO AUTÓCRATA O AUTOCRÁTICO ES UNA FORMA
EXTREMA DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL, DONDE LOS LIDERES
TIENEN EL PODER ABSOLUTO SOBRE SUS TRABAJADORES O
EQUIPOS. LOS MIEMBROS DEL STAFF TIENEN UNA PEQUEÑA
OPORTUNIDAD DE DAR SUGERENCIAS. MUCHAS PERSONAS SE
SIENTEN RESENTIDAS AL SER TRATADAS DE ESTA MANERA.
 CARACTERISTICAS
• EL LÍDER TOMA TODAS LAS DECISIONES.
• NO PERMITE LA PARTICIPACION O DISCUSION
DEL GRUPO.
• EL LÍDER ES EL DUEÑO DE LA INFORMACIÓN.
• NO DELEGA RESPONSABILIDADES.
• FIJA LOS OBJETIVOS A CUMPLIR.
• ADMINISTRA PREMIOS Y CASTIGOS.
• TIENE CONTROL SOBRE TODO Y SOBRE
TODOS.
LIDERAZGO BUROCRATA
ESTE TIPO DE LIDER HACEN TODO SEGÚN «EL LIBRO». SIGUEN
LAS REGLAS RIGUROSAMENTE Y SE ASEGURAN QUE TODO LO
QUE HAGAN SUS SEGUIDORES SEA PRECISO. ES UN ESTILO DE
LIDERAZGO MUY APROPIADO PARA TRABAJAR CUANDO EXISTEN
SERIOS RIESGOS DE SEGURIDAD ( COMO TRABAJAR CON
MAQUINAS, SUSTANCIAS TOXICAS O PESO PELIGROSO) O
CUANDO ESTAN EN JUEGO LARGAS SUMAS DE DINERO.
 CARACTERISTICAS
• CREA LA DES-UNIÓN ENTRE DIRIGENTES Y
SUBORDINADOS.
• SE DIVORCIAN DE SUS TRABAJADORES PARA ACATAR
LAS NORMAS, IDEAS Y POLÍTICAS DE LA EMPRESA.
• ES ELEGIDO A TRAVÉS DE ELECCIONES INTERNAS.
• ESTE LIDER ES ELEGIDO POR SU CAPACIDAD Y
EXPERIENCIA
• ES HABITUAL EN LA POLÍTICA Y EN EL MUNDO DE LA
EMPRESA PRIVADA.
LIDERAZGO CARISMATICO
ESTE TIPO DE LIDERAZGO ES AQUEL QUE TIENE LA CAPACIDAD
DE GENERAR ENTUSIASMO EN LOS TRABAJADORES Y ES
ELEGIDO POR LA FORMA EN QUE DA ESTUSIAMO A LAS OTRAS
PERSONAS, DESTACA POR SU CAPACIDAD DE SEDUCCION Y
ADMIRACION. ESTE PUEDE DAR MUY BUENOS RESULTADOS EN LA
EMPRESA Y QUE ES CAPAZ DE HACER QUE LOS TRABAJADORES
DEN LO MÁXIMO DE SÍ.
 CARACTERISTICAS
• ES CAPAZ DE MODIFICAR LA ESCALA DE VALORES,
CREENCIAS Y ACTITUDES DE SUS EMPLEADOS.
• TIENE GRAN CAPACIDAD DE CONVICCIÓN.
• ES BUEN MOTIVADOR.
• ES CAPAZ DE ASUMIR RIESGOS.
• PUEDE LLEGAR A UTILIZAR MEDIOS INNOVADORES Y
NO CONVENCIONALES.
• CREA ADMIRACIÓN.
 CARACTERISTICAS
• TIENE VISIÓN DE FUTURO.
• TIENE BUENA CAPACIDAD DE
PERSUASIÓN.
• GENERA CONFIANZA.
• SE SACRIFICA POR LA EMPRESA.
• ES POSITIVO.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO O
DEMOCRATICO
A PESAR DE QUE EL LÍDER DEMOCRÁTICO ES EL QUE TOMA LA
ÚLTIMA DECISIÓN, LOS LÍDERES INVITAN A OTROS MIEMBROS DEL
EQUIPO A CONTRIBUIR CON EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES. ESTO NO SOLO AUMENTA LA SATISFACCION POR EL
TRABAJO SINO QUE AYUDA A DESARROLLAR HABILIDADES. LOS
MIEMBROS DE EQUIPO SIENTEN EL CONTROL DE SU PROPIO
DESTINO ASÍ QUE ESTÁN MOTIVADOS A TRABAJAR DURO, MÁS
QUE POR UNA RECOMPENSA ECONÓMICA.
 CARACTERISTICAS
• FOMENTA LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL GRUPO.
• AGRADECE LA OPINIÓN DEL GRUPO Y NO MARGINA
A NADIE.
• EL OBJETIVO ES EL BIEN GRUPAL.
• EJERCE UNA ESCUCHA ACTIVA TENIENDO EN CUENTA
TODAS LAS OPINIONES.
• DELEGA TAREAS EN OTROS Y CONFÍA EN LA
CAPACIDAD DEL GRUPO.
• EL LÍDER OFRECE AYUDA Y ORIENTACIÓN
LIDERAZGO “LAISSEZ-FAIRE”
ESTA EXPRESIÓN FRANCESA SIGNIFICA «DÉJALO SER» Y ES
UTILIZADA PARA DESCRIBIR LÍDERES QUE DEJAN A SUS
MIEMBROS DE EQUIPO A TRABAJAR POR SU CUENTA. PUEDE SER
EFECTIVO SI LOS LÍDERES MONITOREAN LO QUE SE ESTÁ
LOGRANDO Y LO COMUNICAN AL EQUIPO REGULARMENTE. A
MENUDO LAISSEZ-FAIRE ES EFECTIVO CUANDO LOS INDIVIDUOS
TIENEN MUCHA EXPERIENCIA E INICIATIVA PROPIA.
DESAFORTUNADAMENTE, ESTE TIPO DE LIDERAZGO PUEDE
DARSE SOLO., CUANDO LOS MANDAOS NO ESJERCEN EL
SUFICIENTE CONTROL.
 CARACTERISTICAS
• EL LÍDER PREFIERE LAS NORMAS CLARAS.
• NO TIENE EL PAPEL PROTAGONISTA, MÁS BIEN ES
PASIVO.
• ES NEUTRO EN SUS OPINIONES.
• INFLUYE MUY POCO EN LOS LOGROS Y OBJETIVOS DE
LA EMPRESA.
• NO TIENE UN PAPEL IMPORTANTE EN EL CLIMA
LABORAL.
 CARACTERISTICAS
• NO SE JUZGA LAS APORTACIONES Y
SUGERENCIAS DE EMPLEADOS, YA QUE TIENE
PODER DE DECISIÓN.
• LOS TRABAJADORES TIENEN LIBERTAD TOTAL
PARA SUS FUNCIONES.
• EL PODER ESTÁ EN MANOS DEL GRUPO, NO
DEL LÍDER.
 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS
PERSONAS O LIDERAZGO ORIENTADO
A LAS RELACIONES

ES EL TIPO DE LIDERAZGO QUE ANTEPONE LAS PERSONAS A LAS

TAREAS. ESTE SE DA TIPICAMENTE EN SITUACIONES EN DONDE
HAY TIEMPO PARA ANALIZAR ALTERNATIVAS Y PARA ESCUCHAR
IDEAS. EN OTRAS PALABRAS, ES EL LIDER QUE SE PREOCUPA
POR LAS DEMÁS PERSONAS Y CONSIDERAN QUE SI ELLAS ESTÁN
BIEN HARÁN UN BUEN TRABAJO. TIENEN UN EFOQUE
HUMANÍSTICO PARA RECONOCER Y ACOMODAR LAS
NECESIDADES DE SU GENTE COMO PARTE DEL PROCESO DE
TRABAJO.
 CARACTERISTICAS
• MEJORA LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER.
• PRACTICAR Y ADQUIRIR NUEVAS DESTREZAS DEL
LIDERAZGO.
• INCREMENTAR EL AUTO DESARROLLO.
• CREAR NUEVOS SEGUIDORES.
• MEJORAR LA COMUNICACIÓN.
• INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.
 LIDERAZGO NATURAL
ESTE TÉRMINO DESCRIBE AL LÍDER QUE NO ESTÁ RECONOCIDO
FORMALMENTE COMO TAL. CUANDO ALGUIEN EN CUALQUIER
NIVEL DE UNA ORGANIZACIÓN LIDERA SIMPLEMENTE POR
SATISFACER LAS NECESIDADES DE UN EQUIPO. ALGUNOS LO
LLAMAN LIDERAZGO SERVIL. ES UNA FORMA DEMOCRATICA DE
LIDERAZGO PORQUE TODO EL EQUIPO PARTICIPA DEL PROCSO
DE TOMA DE DECISIONES. QUIENES APOYAN ESTE MODELO DICEN
QUE ES UNA BUENA FORMA DE TRABAJO EN UN MUNDO DONDE
LOS VALORES SON CADA VEZ MÁS IMPORTANTE.
 CARACTERISTICAS
• ES UNA PERSONA QUE SABE LLEVAR LAS COSAS.
• INSPIRA LA SEGURIDAD EN LOS DEMÁS.
• EL LÍDER BUSCA FIRMEZA, EQUILIBRIO Y SEGURIDAD.
• TIENE ESTOS DOTES POR NATURALEZA, YA QUE ES SU
FORMA DE SER.
• INSPIRA A LOS DEMÁS SUS PROPIOS VALORES QUE
LES BRINDA Y LOS HACE SENTIR PROTEGIDOS.
LIDERAZGO ORIENTADO A LA
TAREA
LOS LIDERES ALTAMENTE ORIENTADOS A LA TAREA, SE
FOCALIZAN SOLO EN QUE EL TRABAJO SE HAYA CUMPLIDO Y
PUEDEN SER UN POCO AUTOCRÁTICOS. ESTOS LIDERES SON MUY
BUENOS PARA DEFINIR EL TRABAJO Y LOS ROLES NECESARIOS,
ORDENAR ESTRUCTURAS, PLANIFICAR, ORGANIZAR Y
CONTROLAR. NO TIENDEN A PENSAR MUCHO EN EL BIENESTAR
DE SUS EQUIPOS, ASÍ QUE TIENEN PROBLEMAS PARA MOTIVAR Y
RETENER A SUS COLABORADORES.
 CARACTERISTICAS
• SE ENFOCA EN LA TAREA O SERIE DE TAREAS A
LA MANO, ASÍ COMO EN EL PROCEDIMIENTO
NECESARIO PARA LOGRARLA.
• ESTA MENOS PREOCUPADO CON LA IDEA DE
PROVEER A LOS EMPLEADOS Y ESTAN MÁS
PREOCUPADOS POR ENCONTRAR TECNICAS,
PASO A PASO PARA LOGRAR LAS METAS
ESPECIFICAS.
 CARACTERISTICAS
• ES ALTAMENTE LÓGICO Y ANALITICO Y TIENE
UNA GRAN COMPRESIÓN DE COMO LOGAR EL
TRABAJO ENFOCÁNDOSE EN LOS
PROCEDIMIENTOS NECESARIOS ENEL LUGAR
DE TRABAJO.
• ENTIENDE QUE UNA TAREA MAYOR
INVOLUCRA VARIAS TAREAS PEQUEÑAS Y
PUEDE DELEGAR EL TRABAJO PARA ASEGURAR
QUE TODO SE HAGA EN TIEMPO Y DE
MANERA PRODUCTIVA.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
ESTE ESTILO NACE CON LA IDEA DE QUE LOS MIEMBROS DE
EQUIPO ACUERDAN OBEDECER COMPLETAMENTE A SU LÍDER
CUANDO ACEPTAN EL TRABAJO.
LA TRANSACCIÓN ES EL PAGO A CAMBIO DEL ESFUERZO Y LA
ACEPTACIÓN HACIA LAS TAREAS QUE LES DA EL LÍDER. EL LÍDER
TIENE DERECHO A CASTIGAR A QUIEN CONSIDERE QUE SU
TRABAJO NO ESTÁ COMO ÉL DESEA.
EN DEFINITIVA, ES UN PAGO POR ESFUERZO EN EL QUE LAS DOS
PARTES SALEN GANANDO.
 CARACTERISTICAS
• POLÍTICA DE PREMIOS ECONÓMICOS SEGÚN EL
RENDIMIENTO.
• TIPO DE LÍDER BASADO EN LA GRATIFICACIÓN, QUE
NO EN LA GRATITUD.
• RESPETO POR EL COMPROMISO MUTUO, ORDEN Y
EL VALOR CUANTITATIVO DE LOS RESULTADOS.
• ES IMPRESCINDIBLE PARA EL FUNCIONAMIENTO DE
LA EMPRESA.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
LOS LÍDERES TANSFORMACIONALES SON CONSIDERADOS LOS
VERDADEROS LÍDERES POR LA MAYORÍA DE LOS TEÓRICOS DEL
LIDERAZGO. INSPIRAN A SUS EQUIPOS EN FORMA PERMANENTE Y
LE TRANSMITEN SU ENTUSIASMO AL EQUIPO. A SU VEZ ESTOS
LÍDERES NECESITAN SENTIRSE APOYADOS SÓLO POR CIERTOS
EMPLEADOS. ES UN IDA Y VUELTA EMOCIONAL.
LOS LÍDERES TRANSACCIONALES ( O MANAGERS) SE ASEGURAN
DE QUE LA RUTINA SE LLEVE ADELANTE EN FORMA APROPIADA,
MIENTRAS QUE EL TRANSFORMACIONAL BUSCA NUEVAS
INICIATIVAS Y AGREGAR VALOR.
 CARACTERISTICAS
• APROXIMACIÓN PERSONAL AL TRABAJADOR, ESTO
QUIERE DECIR QUE EL TRABAJADOR ES UNA
PERSONA ANTES QUE UNA HERRAMIENTA PARA
GANAR DINERO.
• HAY UNA ESTIMULACIÓN INTELECTUAL DEL
TRABAJADOR, INVINTÁNDOLE A QUE APORTE SUS
IDEAS Y LAS MEJORAS DE PROCESO QUE CREA
CONVENIENTES.
 CARACTERISTICAS
• SE MOTIVA E INSPIRA AL TRABAJADOR EN SUS
FUNCIONES DENTRO DE LA EMPRESA.
• SE HACE PARTICIPE AL TRABAJADOR DEL
ÉXITO DE LA EMPRESA.
• HAY FÉ EN LOS TRABAJADORES Y EN EL
TRABAJO EN EQUIPO.
 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• ¿QUÉ ES…?
ES EL PROCESO DE ANTICIPARSE Y PREVER EL MOVIMIENTO DE LA GENTE HACIA ADENTRO,
DENTRO DE Y HACIA AFUERA DE UNA ORGANIZACIÓN.
SU PROPÓSITO ES USAR ESTOS RECURSOS CON TANTA EFECTIVIDAD COMO SE A POSIBLE
Y CONTAR CON EL NUMERO REQUERIDO DE PERSONAS CON LA CAPACIDAD PARA OCUPAR
LOS PUESTOS CUANDO Y DONDE HAYA VACANTES.
 ¿QUÉ PLANEAR…?
1. PLANEACIÓN DE LAS NECESIDADES FUTURAS
CUÁNTAS PERSONAS CON DETERMINADAS HABILIDADES NECESITARÁ LA ORGANIZACIÓN PARA
PERMANECER EN OPERACIÓN EN UN FUTURO CERCANO.

2. PLANEACIÓN DEL EQUILIBRIO FUTURO

CUÁNTAS DE LAS PERSONAS ACTUALMENTE EMPLEADAS SE ESPERA QUE PERMANEZCAN EN LA
ORGANIZACIÓN
 ¿QUÉ PLANEAR…?
3. PLANEACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN O DE DESPIDOS:
DE QUÉ MANERA PUEDE LA ORGANIZACIÓN CONOCER EL NÚMERO DE EMPLEADOS QUE
NECESITARÁ

4. PLANEACIÓN DEL DESARROLLO (INTERNO Y EXTERNO)

CÓMO GESTIONAR EL ADIESTRAMIENTO Y MOVILIDAD, DE MODO QUE SE ASEGURE QUE SE
CUENTA SIEMPRE CON EL SUFICIENTE PERSONAL EXPERTO Y CAPAZ.
AMBIENTES QUE AFECTAN LA PLANEACION
AMBIENTE
externo interno
EXTERNO AMBIENTES

PLANEACION
DE
RECURSOS HUMANOS
 AMBIENTE INTERNO
• EL FACTOR PRIMARIO ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. LA ESTRATEGIA
BÁSICA Y LAS METAS, OBJETIVOS Y TÁCTICAS DETALLADAS PARA PONERLA EN
PRÁCTICA DEFINIRÁN LAS NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
PLANEACIÓN
PLANES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué personal se necesita ¿Qué Personal está disponible

para hacer el trabajo? dentro de la organización?

INSUMOS:
INSUMOS:
❑ Evaluación del Desempeño
❑ Análisis de Puesto
❑ Bancos de Datos
❑ ¿Cuál es el impacto en
❑ Control de la Capacitación
el programa de sueldos
❑ Desarrollo del Recurso Humano
y salarios?
 AMBIENTE EXTERNO

OTRO FACTOR QUE DEBEN TENER EN CUENTA LOS GERENTES ES EL CAMBIO POTENCIAL EN EL AMBIENTE
EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN QUE CONSISTE ENTRE OTROS: LA ECONOMÍA, CAMBIOS TECNOLÓGICOS,
CAMBIO EN LA DEMANDA DEL MERCADO, CAMBIOS EN LAS LEYES FISCALES.
 PRONOSTICOS DE RECURSOS HUMANOS

ES LA ACTIVIDAD EN RECURSOS HUMANOS QUE CONSISTE EN

CALCULAR DE ANTEMANO EL NÚMERO Y TIPO DE PERSONAS
NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
 TECNICAS DE PRONOSTICOS

1. ANALISIS DE TENDENCIAS
CONSISTE EN EL ESTUDIO DE LAS TENDENCIAS DE EMPLEO DE LA EMPRESA. ES
PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS CON BASE EN EL CRECIMIENTO ANTERIOR DE
RECURSOS HUMANOS.
EL PROPÓSITO ES IDENTIFICAR LAS TENDENCIAS DE EMPLEO QUE PUEDA PRENSAR QUE
QUIZÁS CONTINÚEN EN EL FUTURO.
 TECNICAS DE PRONOSTICOS

2. ANALISIS DE INDICES
ES UN MÉTODO QUE DETERMINA EL CRECIMIENTO DE EMPLEO CON BASE EN ALGÚN
ÍNDICE ORGANIZACIONAL. EL INDEXAR EL NÚMERO DE EMPLEADOS AL VOLUMEN DE
VENTAS ES UNA TÉCNICA POR ÍNDICES MUY COMÚN.
 TECNICAS DE PRONOSTICOS

3. ANALISIS DE CORRELACION
INCLUYE EL ENCONTRAR LA RELACIÓN ESTADÍSTICA ENTRE DOS VARIABLES. EN EL CASO DE LA
PREDICCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL SERÍA NECESARIO DETERMINAR DOS FACTORES –
UN INDICADOR DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL Y LOS NIVELES DE PERSONAL- SI SE PUEDE PROYECTAR LA
ACTIVIDAD COMERCIAL ENTONCES TAMBIÉN LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL.
 TECNICAS DE PRONOSTICOS
4. PRONOSTICOS DE EXPERTOS
SON LAS OPINIONES O JUICIOS DE SUPERVISORES, DIRECTORES U OTRAS PERSONAS CON CONOCIMIENTOS
A CERCA DE LAS FUTURAS NECESIDADES DE EMPLEO DE LA ORGANIZACIÓN UNA VARIACIÓN DE ESTE MÉTODO SE
LLAMA LA TÉCNICA DELPHI QUE PRETENDE DISMINUIR LA SUBJETIVIDAD EN LOS PRONÓSTICOS PIDIÉNDOLE A
UN GRUPO DE PERSONAS QUE RESUMA Y EMITA JUICIOS.
ELEMENTOS CENTRALES DE LA PLANEACIÓN
LOS GERENTES DE RECURSOS HUMANOS SIGUEN UN PROCESO SISTEMÁTICO, O MODELO, AL REALIZAR LA
PLANEACIÓN. LOS TRES ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESO SON:
• HACER PRONÓSTICOS
• HACER ANÁLISIS DE OFERTA
• EQUILIBRAR LOS ELEMENTOS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
ELEMENTOS CENTRALES DE LA PLANEACIÓN
PRONOSTICOS DE EMPLEO
CONDUCE A

ANALISIS DE LA OFERTA

COMO RESULTADO

1. EQUILIBRIO ENTRE LA OFERTA Y LA DEMANDA

 PROCESOS DE LA DOTACIÓN DE
PERSONAL
• CLASIFICACIÓN, VALORACIÓN Y REMUNERACIÓN DE PUESTOS.
• CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA DE PERSONAL.
• ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA DE PERSONAL.
• FORMULACIÓN DEL PLAN DE PERSONAL.
• PROGRAMACIÓN OPERATIVA ANUAL INDIVIDUAL.
• RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
• INDUCCIÓN O INTEGRACIÓN DE PERSONAL.
• EVALUACIÓN DE CONFIRMACIÓN.
PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS
• ES EL ORDENAMIENTO DE PUESTOS
EN CATEGORÍAS, CONSIDERANDO
SU JERARQUÍA
• SUPERIOR. FUNCIONARIOS ELECTOS
Y DESIGNADOS. (1ER Y 2DO. NIVEL)
• EJECUTIVO. CABEZA DE ÁREAS Y
UNIDADES. (3ER Y 4TO NIVEL)
• OPERATIVO. PUESTOS QUE
DESARROLLAN FUNCIONES
ESPECIALIZADAS. (5TO AL
8VO.NIVEL).
VALORACIÓN DE PUESTOS
• DETERMINA EL ALCANCE, IMPORTANCIA Y CONVENIENCIA DE CADA
PUESTO, ASIGNÁNDOLE UNA REMUNERACIÓN JUSTA.
• EL SNAP DESARROLLARÁ Y ADMINISTRARÁ UN SISTEMA UNIFORME Y
EQUITATIVO DE CLASIFICACIÓN, VALORACIÓN Y REMUNERACIÓN DE
PUESTOS.
• CADA PUESTO ESTÁ REPRESENTADO POR UN ITEM DE LA PLANILLA
PRESUPUESTARIA.
• LAS TRANSFERENCIAS DE ITEMS DEBERÁN SER AUTORIZADAS POR LA MAE.
REMUNERACIÓN
• SERÁ FIJADA EN FUNCIÓN AL VALOR DEL PUESTO, EN FUNCIÓN A LA ESCALA
SALARIAL Y LA PLANILLA PRESUPUESTARIA APROBADA.
• PRODUCTO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, SE PODRÁN OTORGAR
INCENTIVOS ECONÓMICOS EN COORDINACIÓN CON EL ÓRGANO RECTOR
DEL SISTEMA DE PRESUPUESTOS.
• ESTÁ PROHIBIDO EJERCER MÁS DE UNA ACTIVIDAD REMUNERADA EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, EXCEPTO CÁTEDRA UNIVERSITARIA.
 PROCESO DE CUANTIFICACIÓN DE
LA DEMANDA DE PERSONAL

• CONSISTE EN PREVER Y PLANIFICAR EN CANTIDAD Y CALIDAD EL PERSONAL REQUERIDO PARA SER

ASIGNADO A CADA PUESTO DE TRABAJO NECESARIO EN FUNCIÓN AL PE Y AL POA.
• ES PRODUCTO DEL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS BÁSICOS LLEVADOS A CABO POR LA ENTIDAD, EN LA
CONSECUCIÓN DE SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
 PROCESO DE CUANTIFICACIÓN DE
LA DEMANDA DE PERSONAL
• PROVEE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, LA INFORMACIÓN DE LOS
PROCESOS BÁSICOS, TECNOLOGÍA UTILIZADA, COMPLEJIDAD Y
CARACTERÍSTICAS DE CADA PUESTO DE TRABAJO.
• SE DEBER TOMAR EN CONSIDERACIÓN LAS RESTRICCIONES
PRESUPUESTARIAS Y LAS POLÍTICAS EN MATERIA DE PERSONAL.
• CON BASE EN EL ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LA CARGA DE TRABAJO
POR PUESTO.
• ESTABLECER LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD PARA CADA PUESTO.
 PROCESO DE ANÁLISIS DE LA
OFERTA INTERNA DE PERSONAL
▪RELEVAR LA INFORMACIÓN DEL PERSONAL, DETERMINANDO SUS
CARACTERÍSTICAS PERSONALES, EDUCATIVAS, LABORALES Y
POTENCIALIDADES PARA DESEMPEÑAR LOS PUESTOS REQUERIDOS POR LA
ENTIDAD. (INVENTARIO DE PERSONAL)
▪ESTABLECER LA ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO.
▪ESTABLECER LOS PLANES DE CARRERA INDIVIDUALES.
▪SI LA OFERTA INTERNA NO SATISFACE LAS NECESIDADES DE LA ENTIDAD, LOS
PUESTOS SERÁN CUBIERTOS POR PERSONAL EXTERNO DE ACUERDO A LO
ESTABLECIDO
 PROCESO DE FORMULACIÓN DEL
PLAN DE PERSONAL
• ES RESULTADO DE LA COMPARACIÓN DE LA CUANTIFICACIÓN DE LA
DEMANDA DE PERSONAL Y EL ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA.
• DEBE CONSIDERAR:
• PREVISIONES SOBRE POSIBLES MODIFICACIONES DE LA ESTRUCTURA Y
LOS PUESTOS.
• ESTRATEGIA PARA LA REASIGNACIÓN O ADECUACIÓN DE PERSONAL.
• ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA Y
NUEVAS INCORPORACIONES.
• ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL.
 PROCESO DE PROGRAMACIÓN
OPERATIVA ANUAL INDIVIDUAL
• ESTABLECERÁ Y DEFINIRÁ LOS OBJETIVOS DE CADA PUESTO, SU FUNCIONES Y
LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE SU DESEMPEÑO, SIGUIENDO LOS
LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS POR EL POA, CONFORME A LOS PROCEDIMIENTOS
DISEÑADOS.
• EL POAI DE CADA FUNCIONARIO, UNA VEZ APROBADO, DEBERÁ SER REMITIDO A
LA SUPERINTENDENCIA DEL SERVICIO CIVIL CON FINES DE REGISTRO.
CONTENIDO DEL POAI
▪IDENTIFICACIÓN: DENOMINACIÓN DEL PUESTO, UBICACIÓN,
CATEGORÍA, DEPENDENCIA, SUPERVISIÓN EJERCIDA.
▪DESCRIPCIÓN: NATURALEZA U OBJETIVO DEL PUESTO, NORMAS
A CUMPLIR, FUNCIONES ESPECÍFICAS Y CONTINUAS,
RESULTADOS ESPERADOS, EXPRESADOS EN TÉRMINOS DE
CANTIDAD Y CALIDAD.
▪ESPECIFICACIÓN: REQUISITOS PERSONALES Y PROFESIONALES
QUE EL PUESTO EXIGE POSEA SU OCUPANTE.
EL CONJUNTO DE POAIS DE UNA ENTIDAD, CONSTITUYE EL
MANUAL DE PUESTOS.
¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE REEMPLAZO?

• EL DIAGRAMA DE REEMPLAZO ES UN DOCUMENTO QUE MUESTRA LOS NOMBRES Y LAS

POSICIONES DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN, Y CÓMO SERÍAN REEMPLAZADOS EN
CASO DE UNA VACANTE.
AL ELABORAR UN PLAN DE REEMPLAZO,

• ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA ASPECTOS COMO LA IDENTIFICACIÓN DE

LOS PUESTOS Y EMPLEADOS CLAVE, EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
PARA BUSCAR UN REEMPLAZO, LOS COSTOS Y TIEMPOS DE TRANSICIÓN, Y LOS
PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN PARA EL NUEVO
EMPLEADO.
FACTORES EN UNA POLÍTICA DE REEMPLAZO

• LOS PLANES DE REEMPLAZO

• SON UNA HERRAMIENTA ESENCIAL PARA GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL
NEGOCIO Y MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS CAUSADOS POR LA AUSENCIA O
SALIDA DE UN EMPLEADO CLAVE. AL ELABORAR UN PLAN DE REEMPLAZO, ES
IMPORTANTE TENER EN CUENTA ASPECTOS COMO LA IDENTIFICACIÓN DE LOS
PUESTOS Y EMPLEADOS CLAVE, EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA
BUSCAR UN REEMPLAZO, LOS COSTOS Y TIEMPOS DE TRANSICIÓN, Y LOS
PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN PARA EL NUEVO EMPLEADO.
 TIEMPOS DE DISEÑO
• ELABORAR UN PLAN DE REEMPLAZO LLEVA TIEMPO, YA QUE SE REQUIERE DE UNA
PLANIFICACIÓN CUIDADOSA Y UNA EVALUACIÓN EXHAUSTIVA DE LOS RIESGOS Y
LOS IMPACTOS. SIN EMBARGO, LOS BENEFICIOS DE TENER UN PLAN DE REEMPLAZO
EN SU LUGAR SON SIGNIFICATIVOS. UN PLAN DE REEMPLAZO BIEN ELABORADO
PUEDE AYUDAR A MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS CAUSADOS POR LA
AUSENCIA O SALIDA DE UN EMPLEADO CLAVE, GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD DEL
NEGOCIO Y REDUCIENDO LOS COSTOS ASOCIADOS CON LA CONTRATACIÓN Y LA
CAPACITACIÓN DE UN NUEVO EMPLEADO.
REVISIONES NECESARIAS
• UNA VEZ ELABORADO DEBEMOS SABER QUE ES IMPORTANTE REVISAR Y ACTUALIZAR
REGULARMENTE EL PLAN DE REEMPLAZO, YA QUE LOS REQUISITOS Y LAS NECESIDADES
DE LA EMPRESA PUEDEN CAMBIAR CON EL TIEMPO. ES RECOMENDABLE ESTABLECER UN
CALENDARIO PARA LA REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE REEMPLAZO, Y
ASEGURARSE DE QUE TODOS LOS EMPLEADOS INVOLUCRADOS ESTÉN FAMILIARIZADOS
CON EL PLAN Y SEPAN CÓMO IMPLEMENTARLO EN CASO DE NECESIDAD.
BENEFICIOS
• MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS. UN PLAN DE REEMPLAZO BIEN ELABORADO PUEDE AYUDAR A
MINIMIZAR LOS IMPACTOS NEGATIVOS CAUSADOS POR LA AUSENCIA O SALIDA DE UN EMPLEADO CLAVE,
GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.
• REDUCCIÓN DE COSTES. AL TENER UN PLAN DE REEMPLAZO EN SU LUGAR, SE PUEDEN REDUCIR LOS
COSTOS ASOCIADOS CON LA CONTRATACIÓN Y LA CAPACITACIÓN DE UN NUEVO EMPLEADO, YA QUE SE
HABRÁ PREVISTO Y PLANIFICADO CON ANTELACIÓN.
• MEJORA DE LA EFICIENCIA. SE PUEDE GARANTIZAR QUE EL NEGOCIO SIGA FUNCIONANDO SIN
INTERRUPCIONES, LO QUE MEJORA LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.
• MAYOR FLEXIBILIDAD. PERMITE A LA EMPRESA ESTAR PREPARADA ANTE CUALQUIER SITUACIÓN
IMPREVISTA Y NO DEPENDER EXCLUSIVAMENTE DE UNA SOLA PERSONA, LO QUE AUMENTA LA
FLEXIBILIDAD Y RESILIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
• MAYOR SEGURIDAD. ASEGURAREMOS QUE EL NEGOCIO SIGA FUNCIONANDO SIN INTERRUPCIONES, LO
QUE MEJORA LA SEGURIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA.
• MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES. AL TENER UN PLAN DE REEMPLAZO, SE PUEDEN TOMAR DECISIONES
DE MANERA MÁS RÁPIDA Y EFECTIVA EN CASO DE AUSENCIA O SALIDA DE UN EMPLEADO CLAVE.
SELECCION DE
PERSONAL
 ¿QUÉ ES ?
La selección de personal es el
proceso que se sigue para la
contratación de un empleado en una
organización.
Inicia desde que una persona se
postula para una vacante o en el
momento en el que el reclutador ha
encontrado un perfil interesante y
culmina con la contratación de un
nuevo compañero de trabajo.
 PASOS

1 PRESELECCION

REALIZACION
2
DE PRUEBAS
5
4

ELECCION DEL NUEVO CONTRATACION E

3 ENTREVISTAS PERSONAL INDUCCION
 3
2 ENTREVISTAS
FORMAS DE SOLICITUD
INCIALES
1 1 )Indican que el solicitante
desea formalmente el puesto;
ESPECIFICACION DEL 2)Proporcionan al entrevistador
PUESTO la información básica para
realizar la entrevista y

Se evalúan factores 3) Se convierte en parte de la

información del personal en
como habilidad,
caso de que se contrate el
esfuerzo,
candidato.
responsabilidad y
exigencias físicas
 PRUEBAS
1 PSICOLOGICAS

Inventario multifásico de la personalidad: Mide la personalidad (técnicos,

personal con acceso a información confidencial).

Inventario psicológico: Mide la personalidad (Gerentes, jefes y técnicos).

Guía Guillot-Zimmerman del temperamento: Mide la personalidad.

Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser: Mide la habilidad lógica y

de raciocinio (Gerentes, jefes y técnicos).

Prueba Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad

(Ingenieros)
 PRUEBAS
2 CONOCIMIENTO

Mide la habilidad verbal, numérica y

conocimiento en liderazgo. Son muy
confiables ya que determinan información o
conocimientos que posee el examinado. Por
ejemplo:

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo

con el cual se mide el conocimiento de
técnicas de liderazgo (gerentes y jefes).
PRUEBAS
3 DESEMPEÑO

Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los

candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.

Pruebas Secretariales (mecanográficas y

estenográficas): Mide el rendimiento (pruebas
técnicas secretariales). Prueba Stromberg de Destreza:
Mide la coordinación física.  Prueba de Simulación de
Trabajo: Mide la respuesta a demandas que simulan el
ambiente de trabajo.
¿QUE MIDEN LAS PRUEBAS?

CRITERIO DE
1 VALIDEZ CRITERIO DE
2 CONTENIDO

3 CONFIABILIDAD
E
N
T
R
E
V
I
S
T
A
S
NO DIRIGIDAS O NO ESTRUCTURADAS

El entrevistador sigue puntos de interés conforme

vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.
No tiene preguntas planeadas. Es muy útil
cuando se trata de ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando se le explica porque
no se lo contratará.
DIRIGIDAS O ESTRUCTURADAS

Sigue una secuencia fija de preguntas

(formulario) a todos los solicitantes. Es muy
utilizada para obtener resultados con validez
especialmente en números grandes de
solicitantes
PANEL O ENTREVISTA

Grupo de entrevistadores hace preguntas al

aspirante, en un método similar al de una
conferencia de prensa.
DE ESTRES O PROVOCACION DE TENSION

Se incomoda al aspirante mediante una serie de

preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para
candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
 INVESTIGACION DE Entrevista de Selección
REFERENCIA en Profundidad
En ésta etapa se puede Tiene por objeto llenar
verificar la veracidad del espacios vacíos en la solicitud
currículum vitae en base a o currículum y averiguar datos
las referencias más específicos para
completar dichos vacíos
Examen Físico:
Sirve para establecer un
expediente médico de él y para
proteger a la organización en
contra de reclamaciones injustas
de compensación por parte de sus
empleados.
 ELEMENTOS DE UNA
ENTREVISTA EFICAZ

PLANIFICACION DE LA ESTABLECIMIENTO DE CONTROL DE LA

ENTREVISTA LA FAMILIARIDAD ENTREVISTA

CIERRE DE REVISION DE LA
ENTREVISTA ENTREVISTA
 Juicios instantáneos, mala
impresión en los primeros minutos
de la entrevista.

ERRORES El no conocer el puesto, no tiene ni la

descripción de puesto a la mano.

DE La presión para contratar

LA Insinuar la respuesta deseada.

El orden de los candidatos, se

ENTREVISTA evalúa a uno o más candidatos muy

buenos o muy malos, justo antes de
la entrevista en cuestión.

El efecto de los factores no verbales

(gestos), más énfasis en cómo dice
las cosas el candidato.
 IMPORTANCIA DE LA SELECCION
El desempeño del Gerente dependerá, en
parte del desempeño de los subordinados,
los empleados que no tengan las
características pertinentes no se
desempeñarán con eficacia y, por lo tanto,
el trabajo del Gerente se verá afectado.

Una selección eficiente es importante debido

al costo que tiene el reclutar y contratar
empleados.

Una buena selección es importante debido a

las implicaciones legales de utilizar
procedimientos ilegales de selección.