www.harvard-deusto.

com • Número 59

Management & Innovation

HABILIDADES DIRECTIVAS
La importancia
de pensar
en el largo plazo

CASO PRÁCTICO
El sector del
aceite de oliva:
afrontando
nuevos desafíos

Dossier
NUEVAS FORMAS
DE TRABAJAR
Nuevo Nissan ARIYA
El crossover 100% eléctrico

Consumo mixto WLTP: (18,5-19,5 kWh/100 km). Emisiones de CO2: 0 g/km.

 SUMARIO » 3

EDITORIAL
Harvard MI
www.harvard-deusto.com • Número 59

Deusto Management & Innovation

Nuevas formas de trabajar

HABILIDADES DIRECTIVAS
La importancia
de pensar
en el largo plazo
Nos encontramos en un contexto de cambio tecnológico, cultural y social continuo, y ello
CASO PRÁCTICO
El sector del
aceite de oliva:
incide directamente en los modelos de trabajo. Las tareas a desempeñar van variando, así
afrontando
nuevos desafíos como las preferencias de los empleados, que demandan entornos laborales más flexibles y
enriquecedores. Las organizaciones, más allá de posicionarse en temas como el teletrabajo
Dossier
NUEVAS FORMAS o la capacitación de sus empleados, deben buscar –y ofrecer– nuevas formas de trabajar,
DE TRABAJAR
con las que atraer el talento que necesitan y, sobre todo, ser más innovadoras, ágiles y ren-
tables. En el dossier de este mes hablamos de todo ello y ofrecemos valiosos recursos para
lograrlo. Metodologías como el design thinking, la auditoría de la innovación o la instaura-
ción de una cultura de experimentación pueden ayudar a las empresas a navegar por esce-
narios laborales donde la incertidumbre y las transformaciones son constantes.
Número 59 Angi González
OCTUBRE 2023 Editora

Harvard Deusto Management

& Innovation es una publicación que
aporta información práctica y útil sobre las
principales áreas del management, con especial
atención al impacto de la innovación en la
gestión empresarial. Combina información
SUMARIO
breve y orientada a la acción con artículos
que tratan en profundidad, y desde distintas
perspectivas, temas de especial interés para el
04 » INNOVACIÓN
06 » MANAGEMENT
lector de la mano de autores de renombre, cuya
aportación se une al análisis de casos de éxito
empresarial.

EDITA 08 » HABILIDADES
MG Agnesi Training, S.L. DIRECTIVAS
Consell de Cent, 357-359, 1.º A
08007 Barcelona La importancia de pensar
Tel.: 902 114 558 en el largo plazo.
Por Luis Vives
RESPONSABLE EDITORIAL
Angi González Vives
agonzalezv@harvard-deusto.com

RESPONSABLE DE NEGOCIO
11 » DOSSIER
Lluïsa Serrallach Orejas Nuevas formas de trabajar
mllserrallach@harvard-deusto.com

RESPONSABLE DE REDACCIÓN 12 » ‘Design (thinking) Sprints’.

Víctor Farradellas
vfarradellas@harvard-deusto.com
Ocho claves para asegurar que
se cumplen las expectativas.
DISEÑO Y MAQUETACIÓN Por Enric Segarra
Susana Domínguez
sudominguez@harvard-deusto.com
22 » Auditando la innovación.
SUSCRIPCIONES Por Marcel Planellas
Tel.: 902 114 558
info@harvard-deusto.com
32 » Tres claves para una cultura
PUBLICIDAD Y EVENTOS de experimentación.
Ekaterina Borozdina Por Lotta Hassi
Tel.: 626 051 782
kborozdina@harvard-deusto.com
36 » Liderazgo eficiente con
Prisma Publicaciones 2002, S. L.
Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta
48 » PUNTO DE VISTA reuniones de 30 minutos.
08034 Barcelona Juan-Galo Macià Por Pilar Lloret y Oriol Amat
Tel.: 93 492 66 67
www.factoriaprisma.com 50 » CASO PRÁCTICO 40 » Qué cambiar ante tanto cambio.
El sector del aceite de oliva: Por Josep Puyuelo
© MG Agnesi Training, S.L.
afrontando nuevos desafíos.
42 » Sector Opina
ISSN: 2604-1006
ISSN DIGITAL: 2604-1014
DEPÓSITO LEGAL: B-1143-2018
Por Rocío Reina, Antonio García de Castro
Impreso en España y Juan Vilar Hernández

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4 » Harvard Deusto Management & Innovation
LOS COMPRADORES
DESEAN EXPERIENCIAS
COMERCIALES
BASADAS EN LA IA,
PERO DESCONFÍAN
DE SU USO
Solo la mitad (51%) de los compra-
dores cree que la IA está teniendo
un impacto positivo en su experien-
cia de compra. A pesar de ello, más
de tres cuartas partes (77%) de los
compradores prefieren las marcas
que ofrecen recomendaciones per-
sonalizadas, un caso de uso común
para la IA en el comercio minorista.
Estos resultados proceden de un
estudio de SAP Emarsys, que en-
cuestó a más de 4.000 compradores
estadounidenses. La investigación
sugiere un claro conflicto entre las
preocupaciones de los consumidores
sobre la IA y su deseo de cosechar
los beneficios reales de su uso.
Según el estudio, casi una cuarta
parte (24%) de los consumidores
teme que la IA afecte negativamente
a su experiencia de compra, mien-
tras que el 86% afirma que prefiere
interactuar con seres humanos antes
que con la IA.
La investigación también pone de
relieve que muchos consumidores
están preocupados por el uso de
la recopilación de datos para la IA,
y el 63% quiere que los minoristas
encuentren un mejor equilibrio
entre la recopilación de sus datos y
la mejora de sus experiencias de
compra. •
PRESENCIALIDAD E INNOVACIÓN:
EL DILEMA DEL TELETRABAJO
Las organizaciones son más innova-
doras si los empleados acuden a la
oficina. Esta es una de las conclusio-
nes a las que ha llegado el estudio The
DistributedWork Dilemma:When Inno-
vation and Job Satisfaction Compete,
realizado por Vanson Bourne para
VMware. El estudio se basa en más
de cinco mil encuestas entre directi-
vos de alto nivel, ejecutivos y emplea-
dos. Casi la mitad de los encuestados
afirma que su organización es más in-
novadora si los empleados acuden a la
oficina; sin embargo, el 85% dice con-
seguir una mayor satisfacción laboral
si puede trabajar desde el lugar elegi-
do. Además, más de la mitad (56%)
de los empleados en la región de
EMEA (Europa, Oriente Medio y
África) con políticas de teletrabajo to-
tal e híbrido afirman contar con más
moral, más creatividad (52%) y más
colaboración (53%) en sus equipos
que antes de la pandemia.
Ante la creciente incertidumbre eco-
nómica, los directivos de las empresas
podrían impulsar el regreso de los
empleados a la oficina, con la espe-
ranza de que esto permita una mayor
innovación y productividad de los
empleados, pero con poca certeza so-
bre su beneficio real. De hecho, un
mayor porcentaje de organizaciones
con políticas de trabajo en remoto e
híbrido cuentan con métricas forma-
les para hacer un seguimiento de la
innovación y su impacto en la empre-
sa y los empleados. Casi todas las or-
ganizaciones de la región de EMEA
con una política de trabajo en remoto
(97%) cuentan con métricas para su-
pervisar los niveles de innovación,
frente al 82% de las que tienen una
política de presencialidad estricta.
En el próximo año, un 60% de las
organizaciones encuestadas en Espa-
ña tiene previsto invertir más en su
cultura digital, y una cuarta parte dará
prioridad a las inversiones que impul-
san la innovación y la creatividad. Im-
pulsar esta innovación para crear efi-
ciencias empresariales, reducir costes
o aumentar el atractivo del mercado es
claramente un imperativo empresarial.
Entre las empresas en las que ha au-
mentado la inversión en automatiza-
ción, el 41% de las empresas en Espa-
ña invierte en automatización para
ayudar a aumentar la experiencia y la
productividad de los empleados. Ade-
más, el 50% busca que la automatiza-
ción ayude a acelerar la innovación,
mientras que el 59% busca crear ope-
raciones más rápidas y de menor cos-
te. Los mayores niveles de inversión
se concentran entre las organizacio-
nes con políticas de trabajo híbrido o
en cualquier lugar, frente a las que
tienen políticas de solo oficina. Esto
sugiere que hay que priorizar la inno-
vación y la productividad de las em-
presas, pero no a expensas de la flexi-
bilidad del lugar de trabajo. •
 INNOVACIÓN » 5

LA INNOVACIÓN, CLAVE EN LOS PRESUPUESTOS DE LAS EMPRESAS

Las empresas están ansiosas por inno-
var. Así se desprende del estudio State
of Innovation, de Cisco, donde el 91%
de los consultados en España tiene
previsto aumentar su presupuesto
para proyectos de innovación durante
los próximos tres años (un 4% más
que en EMEA). Además, el 62% de
los españoles encuestados cree que
puede transformar las inversiones en
valor en menos de doce meses.

Si bien las limitaciones tecnológicas

son uno de los máximos frenos a la
innovación, las herramientas adecua-
das constituyen su principal facilitador.
El estudio de Cisco identifica cuatro
elementos para superar esta brecha:
simplificación, visibilidad, automatiza-
ción y experiencias de uso optimizadas.
Cuando se trata de gestión de tecnolo-
gía, ocho de cada diez empresas espa-
ñolas valoran la simplicidad. Sin
embargo, tres de cada diez responsa-
bles españoles se quejan de la comple-
jidad del ecosistema de TI. De esta
forma, las operaciones sencillas, pre-
decibles y basadas en resultados se
tornan fundamentales al diseñar nue-
vos productos y servicios, mientras
que una experiencia de TI simplifica-
da influye en la satisfacción del cliente,
la retención de empleados y la ventaja
competitiva.
El informe también desvela la impor-
tancia de contar con un cuadro de
mandos centralizado para la gestión
de TI y la información sobre infraes-
tructura, red, aplicaciones, cibersegu-
ridad y/o experiencia digital (79% en
España y 82% en EMEA). El 85% de
los consultados en España considera
que tener más conocimiento sobre las
operaciones de red –incluyendo visibi-
lidad, detección y pronósticos– ayuda-
ría a su organización a mejorar la
experiencia de usuario.
Ofrecer la mejor experiencia digital
posible a los usuarios finales también
es clave para las organizaciones. El
84% de los responsables españoles
considera que la experiencia de la apli-
cación puede determinar el éxito de
una empresa. En este sentido, el 78%
de las empresas españolas está utili-
zando la IA o el aprendizaje automáti-
co para crear una mejor experiencia
para los usuarios finales. •

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL TRANSFORMA LA INDUSTRIA DE LOS EVENTOS

Desde la personalización en la expe-
riencia del cliente y la optimización
de los recursos y la logística hasta la
predicción y el análisis posterior, la
aplicación de la inteligencia artificial
ofrece una amplia gama de beneficios
para el sector de los eventos. Así lo
considera Rudolf Rannegger, director
general adjunto de MCI Spain & Por-
tugal, que revela cómo la IA está
transformando el método en que se
planifican, organizan y llevan a cabo
todo tipo de eventos, desde conferen-
cias y exposiciones hasta conciertos y
festivales. “Gracias a la IA, los organi-
zadores pueden analizar las respues-
tas emocionales y el sentimiento
general de los asistentes, así como
optimizar la planificación y gestión de
los recursos”, asegura.
La aplicación de la IA también desta-
ca por su capacidad para personalizar
la experiencia de los asistentes. “A tra-
vés de algoritmos avanzados analiza
amplios volúmenes de datos sobre los
participantes. Esta información se uti-
liza para adaptar y personalizar la
experiencia del evento, ofreciendo re-
comendaciones de contenido, oportu-
nidades de networking y sugerencias
de actividades”, explica Rannegger. •
6 » Harvard Deusto Management & Innovation
El 91% de las empresas
tiene prevista la
instalación de paneles
fotovoltaicos
Para favorecer el autoconsumo y
apostar por las energías de fuentes
renovables, nueve de cada diez
empresas prevén la instalación de
paneles fotovoltaicos, según el
informe La gestión energética en las
compañías españolas, de KPMG.
El 32% de los encuestados afirma
que ya cuenta con instalación fo-
tovoltaica, y un 47% responde
que, a pesar de haber podido ins-
talarla, no lo ha hecho. De las em-
presas que ya cuentan con pane-
les, siete de cada diez (73%) lo
han hecho con inversión propia, y
solo el 27% ha sido con financia-
ción de terceros. •
Los ataques
informáticos, principal
preocupación para
los directivos
Según la consultoría PwC, los pi-
ratas informáticos representan una
amenaza mayor para los ejecutivos
que la inflación o la recesión. La
encuesta, realizada a 722 ejecuti-
vos de Estados Unidos, concluyó
que, si bien la adquisición y reten-
ción de talento todavía se consi-
dera un riesgo (el 38% de los en-
cuestados lo mencionó como un
riesgo), otros se vislumbran de
manera similar. El 40% dijo que
los ataques cibernéticos frecuentes
y más amplios en medio de la gue-
rra en Ucrania eran un riesgo gra-
ve, la respuesta más común.
Mientras tanto, el 34% mencionó el
aumento de los costes de los pro-
ductos y las interrupciones de la ca-
dena de suministro como riesgos
importantes, y el 31% citó el entor-
no regulatorio actual o la inflación. •
¿Qué opinan los líderes creativos sobre la IA generativa?
La publicación de un informe con datos
procedentes de más de cuatro mil crea-
tivos y responsables de marketing de
Estados Unidos, Reino Unido, Francia,
Alemania, España, Brasil, México, India
y Australia, obra de Morning Consult
para Canva, revela cómo la IA está
transformando sus organizaciones:
1 La IA generativa se está convir-
tiendo rápidamente en un ele-
mento básico del mundo laboral
moderno. El 96% de los líderes creati-
vos y de marketing se sienten cómodos
con el auge de la IA generativa, y más
del 80% ya la consideran una parte
esencial de sus herramientas creativas.
2 La IA está desbloqueando la pro-
ductividad y elevando la creativi-
dad. La mayoría (78%) está de acuerdo
en que las herramientas basadas en IA
reducen las tareas repetitivas, liberándo-
les para centrarse en las partes más crea-
tivas. El 73% afirma que las herramientas
de IA generativa mejoran la creatividad
de su equipo y les ahorran, al menos, 2-3
horas a la semana.
3 La IA generativa está transfor-
mando el proceso de creación de
contenidos. Los profesionales del marke-
ting y los creativos tienen la tarea de crear
grandes volúmenes de contenidos, por lo
que muchos recurren a la IA en busca de
ayuda. La mayoría (84%) ha utilizado la
IA generativa para crear contenidos escri-
tos, generar imágenes únicas (83%) o edi-
tar imágenes y videos (85%). De cara a
los próximos cinco años, casi la mitad
(47%) considera que las herramientas de
IA generativa serán mejores que los
humanos en la creación de imágenes.
4 mentado
El ecosistema de la IA está frag-
y es complejo. Más de
dos tercios (74%) creen que ya existen
demasiadas herramientas de IA generati-
va, y más de la mitad (60%) se sienten
abrumados por la curva de aprendizaje.
Aunque la mayoría está entusiasmada
con las oportunidades de elevar la creati-
vidad, el 58% se siente presionado para
utilizarla, para seguir el ritmo del cam-
bio, y el 51% afirma no saber cómo obte-
ner el máximo valor de la tecnología.
5 Persiste la preocupación por la
privacidad de los datos. La
mayoría clasificó los riesgos relaciona-
dos con los datos de los clientes (72%),
con los datos de la empresa (73%) y con
los datos personales (69%) como sus
principales preocupaciones, por encima
de la pérdida de empleo, el plagio y la
parcialidad. •

El 22% de las empresas
no reporta ningún
tipo de políticas de
desarrollo sostenible
El proceso de transformación digital se
percibe como un elemento clave en la
consecución de la Agenda 2030, ya que
permite mejorar la eficiencia en los pro-
cesos de producción, reducir el uso de
materia prima o limitar los desplazamien-
tos. En este sentido, cada vez son más las
empresas que incluyen en sus planes
internos de responsabilidad social corpo-
rativa algunos de los objetivos alineados
con los ODS (Objetivos de Desarrollo
Sostenible). De hecho, según un estudio
de IBM, un 82% de los consumidores
prefiere comprar o trabajar para empre-
sas que tienen líneas de acción respecto al
medio ambiente.
Sin embargo, según el informe del Ob-
servatorio de los ODS, el 22% de las em-
presas no reporta ningún tipo de políticas
de desarrollo sostenible. El reciclaje y la
reutilización, con un 43% y un 33%, res-
pectivamente, son las políticas más habi-
tuales entre las empresas que aparecen en
el informe. Solo el 11,9% presenta accio-
nes dirigidas a ampliar la vida del pro-
ducto y una minoría de menos del 3%
repara. Asimismo, es la política de desa-
rrollo sostenible la que ha motivado a
muchas empresas a apostar por indica-
dores de sensorización y digitalización,
elementos que no solo establecen puntos
de contacto con los clientes, sino que
también son un componente de innova-
ción sostenible. En este sentido, según el
informe del Observatorio de los ODS,
el elemento más frecuente es la digitali-
zación basada en la sensorización: un
45,5% de las empresas invierte en la sen-
sorización de algún punto del proceso
productivo o del servicio. •
Más de la mitad de los españoles preferirían
evitar el coche para ir a trabajar
La movilidad ha vuelto a las grandes
ciudades tras el fin del verano, y, con
ella, también ha regresado el tráfico.
Actualmente, en España, estamos pa-
rados en atascos el 30% del tiempo
que pasamos conduciendo. Esto supo-
ne 48 horas al año en atascos en Ma-
drid, 51 horas en Barcelona y 38 horas
en Valencia. El tiempo perdido en
atascos y el gasto de gasolina son algu-
nos de los motivos por los que cada
vez más españoles –un 58%– están
dispuestos a renunciar al coche priva-
do en favor de un presupuesto de mo-
vilidad, una alternativa más flexible
que integra todas las opciones de
transporte disponibles en la ciudad, y
que se puede usar tanto para ir a la
oficina, o para hacer viajes de empre-
sa, como para el disfrute personal.
Las grandes empresas comienzan a
considerar el presupuesto de movili-
dad como una alternativa al coche de
empresa y como un beneficio corpo-
rativo para los empleados. Por un la-
do, el 90% de las empresas europeas
que ofrecen soluciones de movilidad
corporativa a sus empleados propor-
cionan un coche de empresa. No
obstante, según datos del estudio El
MANAGEMENT » 7
estado actual de los beneficios para em-
pleados, realizado por FreeNow junto
Fleet Europe, este ha ido perdiendo
popularidad en España: el 40% de
los empleados preferiría un presu-
puesto de movilidad, que les permi-
tiera acceder a diferentes opciones
de transporte (taxi, patinete, bici,
moto eléctrica, coche compartido o
transporte público) en función de
sus necesidades en cada momento,
frente al 19% que prefiere el coche
de empresa.
Por otro lado, los beneficios corpora-
tivos van ganando cada vez más im-
portancia, sobre todo, en la atracción
y la retención del talento. De hecho, el
80% de los empleados españoles los
prefiere en lugar de un aumento sala-
rial. En este sentido, un 38% de los es-
pañoles elige presupuestos para el
transporte (como el abono transporte
o el presupuesto de movilidad) entre
sus tres primeras opciones de benefi-
cios corporativos. Aun así, las vaca-
ciones (57%) y el seguro de salud pri-
vado (53%), así como el teletrabajo y
el trabajo híbrido (52%), siguen enca-
bezando el ranking de los beneficios
corporativos en España. •
8 » Harvard Deusto Management & Innovation
 HABILIDADES DIRECTIVAS » 9
La importancia de pensar en el largo plazo

LA IMPORTANCIA
DE PENSAR
EN EL LARGO PLAZO
Las presiones por conseguir resultados a corto término, las
expectativas del mercado o la incertidumbre sobre el futuro hacen
que, en muchas empresas, la planificación estratégica a largo plazo
quede en un segundo plano. ¿Cómo revertir esta situación?

Luis Vives
Profesor titular del Departamento de Dirección
General y Estrategia en Esade

C
uando Jeff Bezos, el funda-
dor y director general de
Amazon, explica el éxito de
su compañía, le gusta hacer-
lo alrededor de tres ideas clave:
1. Obsesionarse con el cliente, y no
con la competencia.
2. Innovar (de parte del cliente).
3. Pensar en el largo plazo.
Pensar en el largo plazo ha sido al-
go fundamental para que Amazon,
una compañía que empezó hace
poco más de veinte años vendien-
do libros, sea hoy en día uno de los
grandes líderes en el mundo del
comercio mundial.
Pero también es cierto que pensar
en el largo plazo es muy difícil pa-
ra muchos ejecutivos hoy en día.
Las presiones para conseguir re-
sultados de manera trimestral, las
expectativas del mercado o la in-
certidumbre sobre el futuro llevan
a centrarse en el corto plazo.
Esto hace que, en muchas ocasio-
nes, tengamos ejecutivos que es-
tán totalmente volcados en gene-
rar tácticas, incapaces de pensar
en el largo plazo. Los líderes estra-
tégicos deben tomar una perspec-
tiva de enfoque amplio y de largo
plazo, que les permita la resolu-
ción de problemas y la toma de
decisiones.
Piensen por un momento en una
compañía centenaria como es
Ford. ¿Cuántos de ustedes creen
que cumplirá otros cien años?, ¿lo
podrá hacer solo a través del lan-
zamiento de nuevos modelos? Se-
10 » Harvard Deusto Management & Innovation
Pensar en el largo plazo es muy
difícil para muchos ejecutivos
hoy en día. Las presiones para
conseguir resultados de manera
trimestral, las expectativas del
mercado o la incertidumbre sobre
el futuro llevan a centrarse
en el corto plazo
guro que no… Más allá de los
cambios en los motores hacia la
tecnología eléctrica, estamos in-
mersos en una revolución de la
movilidad que seguramente nos
llevará a cambiar el modelo de
propiedad de los vehículos que
utilizaremos en nuestro día a día.
Además, contaremos con coches
con conducción autónoma…
¿Qué debería hacer Ford en este
contexto?
Tener la capacidad de pensar en el
largo plazo no elimina la dificul-
tad de implementar los cambios
que, en muchas ocasiones, el futu-
ro requiere. Si la estrategia impli-
ca generar compromisos, en oca-
siones, estos compromisos que
han estado asociados al fortaleci-
miento de nuestra ventaja compe-
titiva se pueden convertir en rigi-
deces estratégicas. Y si uno no es
capaz de darse cuenta y reaccio-
nar a tiempo, esto puede tener
consecuencias fatales… Piensen
en compañías como Netflix o Ko-
dak. O piensen en cómo ha cam-
biado el modelo de creación de
valor en la banca y el rol de las
oficinas de cara al futuro. Piensen
por un momento en su negocio…
¿Están teniendo la capacidad de
desarrollar esta visión de largo
plazo?
¿Cómo podemos generar líderes
en nuestras organizaciones que
sean capaces de pensar de manera
estratégica y con visión de largo
plazo? No es sencillo. Entre otras
cosas, porque el pensamiento es-
tratégico requiere tanto el desa-
rrollo de una mentalidad como el
conocimiento de técnicas y herra-
mientas. Pero las herramientas
por sí solas no son suficientes.
Hay algunas prácticas que nos
pueden ayudar a desarrollar este
pensamiento estratégico en nues-
tros ejecutivos. A continuación les
sugiero tres claves:
1 La primera es buscar
tiempo para la reflexión
estratégica. Es muy difícil com-
binar las demandas del día a día
y tener la capacidad de pensar
estratégicamente y en el largo pla-
zo. Los líderes que quieren desa-
rrollar su capacidad estratégica
deben buscar tiempo fuera de su
día a día (tanto solos como en
grupo) para poder pensar y dis-
cutir sobre lo que puede ser más
relevante.
2 La información es clave.
Un líder que quiera tener la
capacidad de pensar estratégica-
mente tiene que conocer qué
movimientos se están desarrollan-
do hoy, cuáles son las tendencias
relevantes y qué movimientos e
implicaciones se pueden generar
en un futuro. Es como jugar al aje-
drez. Los jugadores profesionales
piensan siempre varias jugadas
por adelantado.
3 Generar una cultura que
premie y aliente a la gente
a pensar en el largo plazo. Esto
debe incluir la posibilidad de man-
tenerse actualizados, a través de
generar oportunidades de apren-
dizaje, y el desarrollo de espacios
que permitan y promuevan la dis-
cusión.•
“La importancia de pensar
en el largo plazo”,
Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
 Dossier

NUEVAS FORMAS
DE TRABAJAR
12 » Harvard Deusto Management & Innovation
 DOSSIER » 13
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

'DESIGN (THINKING)
SPRINTS'
OCHO CLAVES PARA
ASEGURAR QUE
SE CUMPLEN
LAS EXPECTATIVAS
En este artículo se recogen los puntos que se deben tener en
mente en el momento previo a lanzar un ‘design sprint’ para
incrementar sustancialmente las probabilidades de éxito.
¿Qué elementos hay que considerar a la hora de aplicar uno de los
métodos para la innovación más exitosos de todos los tiempos?

Enric Segarra
Profesor de Innovación en Deusto Business School
14 » Harvard Deusto Management & Innovation
M
ucho se ha escrito sobre las
bondades del design thin-
king (DT), metodología
para la innovación basada
en la forma en que los diseñadores
piensan y actúan, a la que algunos
le ven potencial para ser a la inno-
vación lo que el total quality mana-
gement fue para el manufacturing1.
Aunque solo el tiempo dirá si esto
acaba realmente siendo así, es in-
negable que, de entre los distintos
esquemas para la innovación sur-
gidos en las últimas décadas, el
DT es uno de los que, efectiva-
mente, llegó para quedarse.
Al ser una metodología “omnipre-
sentemente accesible” (son innu-
merables los artículos, libros, vi-
deotutoriales, cursos, conferencias,
etc., que tratan sobre el tema) y
“fácilmente” aplicable (se ha ten-
dido a comercializar a modo de
“siga estos pasos y consiga innovar
con éxito”, siendo el Institute of
Design, en Stanford, conocido co-
mo d.school, uno de sus grandes
promotores y referentes –ver el
cuadro 1–), su uso se ha populari-
zado en el mundo empresarial en
una era en la que a las organizacio-
nes no les queda otra alternativa
que la de mejorar su capacidad pa-
CUADRO 1. Proceso de ‘design thinking’
EMPATIZAR IDEAR
DEFINIR
Fuente: Institute of Design, Stanford
ra innovar, y poder tener así posi-
bilidades de adaptarse a un medio
en el que el cambio es constante.
Es en ese entorno topsy-turvy en el
que el DT encuentra su “oportu-
nidad”, como una forma inteligi-
ble por su sencillez, colaborativa,
user-centered y orientada a la ac-
ción para innovar, respaldada por
una serie de casos de éxito que,
profusamente documentados en
empresas de todo tipo y tamaño
(principalmente en el ámbito del
B2C, pero también en el B2B), le
han dado la credibilidad necesaria
para captar, merecidamente, la
atención que se le ha dedicado en
estos últimos años.
DOS GRANDES OBJETIVOS
Estos son los dos principales obje-
tivos que persigue el design thin-
king:
1 ‘Problem finding’. Definir
cuál es realmente el problema
a resolver. Para ello se hará, prime-
ro, un ejercicio de inmersión en el
contexto en el que se mueven nues-
tros clientes y potenciales clientes
para ganar, así, empatía y decodifi- Se trata de sumergirse en la coti-
car, desde ese nuevo punto de vista, dianeidad de la gente, algo que
las que son sus necesidades reales. puede revelar información muy
valiosa –sobre todo de aquello que
no funciona en su día a día– y
aportar valiosísimos insights. A par-
tir de todo ello, hay que definir
concretamente cuál o cuáles van a
ser los objetivos que nuestra futura
innovación pretende alcanzar
(innovation intents), paso que per-
mitirá, en la siguiente fase, generar
ideas atrevidas (eso es lo que incen-
tivaremos), pero “enfocadas”.
PROTOTIPAR 2 ‘Problem solving’. Propo-
ner cómo solucionar el pro-
blema. Se consigue a través de la
fase de ideación, prototipado rápi-
EVALUAR do y test/prueba ante los potencia-
les beneficiarios de esos nuevos
conceptos.
Actualmente, algunos workshops
de design thinking se etiquetan co-
mo design sprints, un término acu-

ñado por Jake Knapp en Google
que sirve para describir procesos
de innovación rápidos (un equiva-
lente a un hackathon), de cinco
días, en los que se cubren los cinco
pasos del modelo para pasar del
problema definido al concepto.
ARRANCAR UN ‘DESIGN
SPRINT’ CON ÉXITO
Los siguientes consejos permiten
asegurar que, al arrancar un design
sprint para atacar cualquier pro-
blema o desafío, tenemos bien en-
tendido lo que podemos esperar
del proceso (y a qué nos obliga), y
podemos, así, asegurar su éxito.
1. Ningún método para innovar
es infalible, pero si, además, no
tenemos muy claro de antemano
lo que el DT realmente nos “en-
trega” como ‘output’, el sinsabor
final puede estar asegurado
A menudo se tienen unas expecta-
tivas altas o exageradas del proce-
so, en general, fruto del desconoci-
miento. Entendamos pues hasta
dónde nos lleva el DT y ajustemos
nuestras expectativas.
Para empezar, es importante saber
que el DT cubre “solo” una parte
del proceso de innovación, pero
una par-te significativa y crítica,
que se inicia con una profunda
comprensión del problema/desafío
que tienen nuestros clientes o po-
tenciales clientes en su contexto.
De ahí que se empleen técnicas
de inmersión empática como el
shadowing, las entrevistas en pro-
fundidad o el going native, para
ganar, desde la empatía, esa pers-
pectiva de usuario que va a ser
fundamental para no errar el tiro
en el momento de la búsqueda de
soluciones. Luego, el proceso si-
gue con una definición clara de
cuáles deben ser los beneficios/
bondades/entregables (lo que se
conoce como innovation intents)
DOSSIER » 15
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
El uso del DT se ha popularizado en
el mundo empresarial en una era
en la que a las organizaciones no
les queda otra alternativa que la de
mejorar su capacidad para innovar,
y poder tener así posibilidades de
adaptarse a un medio en el que
el cambio es constante
que esas soluciones –todavía por
generar– deben aportar.
A esto le sigue una etapa de gene-
ración de ideas, de entre las cuales
se seleccionan las más prometedo-
ras, se prototipan y, finalmente, se
evalúan con aquellos clientes con
los que empezamos ganando em-
patía, para poder confirmar que
“eso” que ahora les proponemos
como solución realmente cubre sus
necesidades explícitas, implícitas y
latentes que fueron identificadas en
las etapas iniciales del proceso.
La última etapa del DT es la prue-
ba, o test de la solución propuesta,
a nivel de prototipo para recabar el
feedback de los que se estima serán
los beneficiarios, para poder, a
partir del mismo, perfeccionar las
ideas conseguidas.
Todo esto es solo una parte del
proceso de innovación. A partir de
16 » Harvard Deusto Management & Innovation
CUADRO 2. ‘Business Model Canvas’
Fuente: Strategyzer
aquí empieza la fase en la que de-
be demostrarse que ese concepto/
idea puede convertirse en un ne-
gocio rentable, porque:
1. Existen, realmente, un mercado
y clientes dispuestos a pagar por
ello (como veremos más adelan-
te, el constructo del DT se cen-
tra en la observación de unos
pocos usuarios extremos, bajo el
supuesto de que las necesidades
que estos pocos puedan ahora
tener se conviertan en mains-
tream en el futuro).
2. Somos capaces de escalar nues-
tra solución (industrializar, co-
mercializar, distribuir, finan-
ciar…).
3. Encaja en nuestro portafolio es-
tratégico.
4. Podemos ganar dinero con ello,
alcanzando las expectativas de
retorno que justifiquen que, fi-
nalmente, se dé luz verde a esa
nueva iniciativa.
Esta segunda parte, que recorda-
mos que no se cubre con el DT,
es muy relevante, y, si no resulta
positiva, lo aconsejable sería aban-
donar el proyecto o ponerlo “on
hold”, aunque la primera parte
haya resultado favorable.
Esta fase, a la que podríamos de-
nominar elaboración del plan de
negocio, actualmente acostumbra
a hacerse de forma generalizada
usando herramientas como puede
ser el Business Model Canvas de
Alex Osterwalder (ver el cuadro
2). En este modelo, la pieza princi-
pal sobre la que se pivota, la value
proposition que subyace al nuevo
concepto, es uno de los outputs/
entregables que aporta el DT.
No comprender que el DT es una
parte del proceso (la que se centra
en generar el concepto) y no el to-
do, y esperar –por desconocimien-
to o intencionadamente– que un
design sprint también cubra esa se-
gunda parte, centrada en validar el
posible negocio que pueda generar
el concepto conseguido, es pedirle
peras al olmo y causa frustración,
ya que no se van a cumplir las
equivocadas expectativas.
Aquellos que responsablemente
“contratan” un design sprint deben
tener claro qué es lo que pueden
esperar y qué no. El design sprint
nos lleva en poco tiempo al con-
cepto y a una primera validación
a través de unos primeros prototi-
pos. A partir de ahí, debe iniciarse
la segunda etapa, a la que deben
asignarse nuevos recursos y em-
plearse otras herramientas.
2. Las empresas deben invertir
todo el tiempo que sea necesario
en la configuración de los
equipos que van a formar
parte del ‘design sprint’
Ese sería el equivalente a un paso
0, previo al despliegue de los cinco
pasos propios de la metodología.
Si las personas que conforman los
grupos no son seleccionadas con
un criterio acorde al tipo de reto a
afrontar, el resultado obtenido
puede quedar lejos de lo que ini-
cialmente se pudiese esperar (no
es lo mismo tener que resolver un
desafío de tipo estratégico y/o la
revisión de un modelo de negocio
que tener que resolver una queja
de un cliente fruto de una mala
experiencia en el uso de un pro-
ducto o servicio, por ejemplo).
Además, es importante recordar
que el DT obtiene buenos resulta-
dos cuando equipos multiparadig-
ma configurados ad hoc trabajan
colaborativamente, siguiendo de
forma disciplinada los pasos que
establece el proceso. Es, pues, fun-
damental que las empresas que
apuestan por poner en marcha un
design sprint sean conscientes de
ello. Pero ¿cómo se conforma un
grupo multiparadigma?
 DOSSIER » 17
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

Un grupo multiparadigma está
formado por:
• “Viejos del lugar” (insiders de la
organización) y “savia nueva”
(que aporta esa ingenuidad toda-
vía no “contaminada” por la cul-
tura de la empresa).
• Personas que representen la
máxima diversidad de perspecti-
vas funcionales o departamenta-
les, de acuerdo con el organigra-
ma actual.
• Gente que recoja el máximo de
experiencias profesionales y vita-
les diversas.
• Personas con distintos enfoques
de trabajo.
• Estilos de pensamiento diferentes
(pensadores convergentes y di-
vergentes; unos reflexivos y otros
orientados a la acción).
• Individuos en posiciones diversas
en la organización.
más, agrupados por orden alfa-
bético, aleatoriamente o por esca-
lafón.
• Debe dejar a un lado, por su-
puesto, cualquier designación
por razones “políticas”.
Una selección de trámite, hecha de
cualquier manera o con prisas en
el último minuto, hipotecará el re-
sultado del proceso y no podrá
culparse después al método. La
explicación de por qué no resultó
se deberá buscar en el origen. Así
pues, si queremos sacar el máximo
partido al design sprint, no hay que
escatimar ni tiempo ni esfuerzos a
la hora de configurar el equipo o
equipos que deberán resolver el
desafío planteado.
Pero ahí no termina lo que se es-
pera de aquellos que “contratan”
un design sprint. Hacer muy bien la
selección de las personas que to-
marán parte es condición necesa-
ria, pero no suficiente. El segundo
Si queremos sacar el máximo
partido al ‘design sprint’,
no hay que escatimar ni tiempo ni
esfuerzos a la hora de configurar
el equipo o equipos que deberán
resolver el desafío planteado
tema del que deberán ser cons-
cientes es que los equipos, de
entrada, avanzarán de manera zig-
zagueante, a veces incluso de for-
ma dubitativa y exasperadamente
lenta. Hay que comprender y
aceptar que eso es parte del méto-
do. El DT precisa (exige) que se
aporten puntos de vista radical-
mente encontrados sobre una mis-
ma realidad (la multidisciplinarie-
dad conscientemente “forzada” de
los equipos, precisamente, busca

En definitiva, un verdadero crisol

unido por un objetivo común: re-
solver el desafío planteado. Movi-
dos por valores similares, pero con
diferentes estilos y antecedentes.

Como se desprende de lo anterior,

la confección de los grupos re-
quiere su tiempo y es una ardua
tarea si se quiere hacer bien. Es un
rompecabezas mayúsculo, que:

• No se puede delegar a un tercero

externo. Algunas veces, se le pide
al facilitador que ayude, y eso es
un error, porque desconoce, por
definición, lo más relevante para
la selección. Esta figura puede
orientar sobre los criterios a se-
guir para elegir a las personas,
pero la tarea de escoger el nom-
bre y apellido es indelegable.

• No se puede plantear a la ligera.

No es un “mero trámite” antes
de empezar, que se liquide con
un listado de participantes sin
18 » Harvard Deusto Management & Innovation
eso), y ello obliga a escuchar, re-
gistrar y elaborar a partir de la
aportaciones de todos los miem-
bros, hasta alcanzar puntos de
consenso en los que todas las par-
tes se sienten reflejadas.Y eso con-
sume mucho tiempo. Desconocer
esta realidad puede llegar a deses-
perar a todas las partes.
En los primeros compases del de-
sign sprint, en la etapa de com-
prensión profunda del problema,
no se puede ni se debe correr.
Culpar al proceso de lento, o de
poco estructurado (en la primera
etapa se usan herramientas que,
intencionadamente, alientan la di-
vergencia, en lugar de enfocarnos
en lo que apunta a ser evidente –
pero que, en general, resulta ser
tan solo la punta de un iceberg–),
es no querer entender que la reali-
dad tras los problemas que preten-
demos atacar es multifacética, am-
bivalente y, seguro, mucho más
profunda de lo que se nos muestra
a primera vista.
Así pues, hay que dedicar el tiem-
po necesario a armar los grupos
que participarán en el sprint y
darles tiempo, también, para que
puedan aplicarse, a fondo, en el
uso del método. Y no tirar la toalla
al primer sinsabor. El problema,
de entrada, son más las sobreex-
pectativas que los resultados ini-
ciales. Ese vagar, aparentemente
sin guía, al principio, se transfor-
mará en mayor velocidad y tino,
más tarde, si se le da el tiempo
que precisa.
3. Un problema común al
facilitar un ‘design sprint’
es una pobre definición
del reto por parte de quien
lo propone y, sin embargo,
unas altas expectativas
sobre los resultados
Algunas veces, la petición es tre-
mendamente vaga (gira alrededor
de un tema genérico). Se presenta
con un “¿Ustedes qué harían?”,
bajo una premisa del tipo “Está
bien, démosles el tiempo, y a ver si
nos sorprenden con algo que no
hayamos pensado ya nosotros”. Es
evidente que esa no es ni la actitud
ni el enfoque. El desafío debe estar
acotado y orientado: “Nos gustaría
que se nos propusiese un nuevo
modelo de negocio”, “una nueva
manera para fidelizar a los clien-
tes”, “una vía para aumentar el
compromiso de los empleados”,
“una mejor manera para hacer el
picking en nuestro almacén”, “un
sistema para dejar de perder clien-
tes”, “un plan para hacer frente a
la transformación digital”, “una
forma de aumentar el compromiso
con la empresa”… Puede ser un
desafío amplio, pero debe orientar
e informar sobre qué es lo que se
espera resolver. De lo contrario, si
esperamos “a ver qué sale”, la me-
todología jugará su papel y hará
que, al final, salga alguna cosa, pe-
ro puede que no sea lo que se es-
peraba o que esté alejado de lo que
pretendíamos.
Y es que, muchas veces, se contra-
tan los design sprints como una
forma de “enganchar” a una parte
del personal, dándoles a entender
que se cuenta con ellos.Y la reali-
dad es que, en ocasiones, no hay
una verdadera intención de resol-
ver algo o, simplemente, ya hay al-
guien que tiene claro cuál es la so-
lución para el problema. Se hace el
design sprint bajo la premisa de “a
ver qué sale”, y cuando lo que sale
no nos sorprende o, peor aún, va
en una dirección que no es la es-
perada, porque ataca a las formas
de hacer actuales o cuestiona el
statu quo, entonces se dice que el
método no entrega lo que uno es-
taba esperando.
Demasiadas veces, las empresas
dicen querer cambiar las cosas e
innovar, pero, cuando llega el mo-
mento de la verdad, todo son excu-
sas. Los design sprints se convierten
en un buen test de realidad para
esas organizaciones que dicen que-
rer innovar, pero que o bien son
presa del conservadurismo, o bien
pasto de la presión por lograr un
resultado “aquí y ahora”, y lo de-
muestran dedicando poco tiempo
a pensar en el reto y/o a la selec-
ción de los participantes. ¿Resulta-
do final? Frustración en todas las
partes. Una pérdida de energía y
dinero que a nadie satisface.

4. Superados los tres anteriores
“escollos”, y asumiendo que
la empresa es perfectamente
consciente de qué es lo que puede
esperar, comienza el viaje
El primer paso es “empatizar”,
uno de los dos grandes pilares que
hace diferencial la metodología (el
otro es la fabricación de prototipos
como medio para seguir conver-
sando con nuestros clientes), y no
está exento de problemas, por el
desconocimiento que se suele te-
ner de lo que eso implica. El DT
obliga a los directivos participan-
tes a salir del despacho, a exponer-
se en el contexto en el que pasan
las cosas (un terreno indómito pa-
ra muchos responsables que hace
mucho tiempo que no interactúan
con sus clientes), a observar, a es-
cuchar y a preguntar mucho, con
el único fin de desvelar posibles
necesidades a modo de nuevas
oportunidades a explorar. Salir a
la calle requiere mucha humildad
por parte de los directivos, por si,
llegado el caso, y fruto de ese tra-
bajo de campo, hubiese que reco-
nocer que algunas de las hipótesis
sobre las que se ha estado susten-
tando el negocio eran parcialmen-
te correctas o, simplemente, erró-
neas. Si así sucediera, hay que
encajarlo y saber que es mejor per-
catarse ahora de forma proactiva
que no más tarde, cuando nos en-
teremos de ello de manera reacti-
va, al comprobar cómo los clientes
se van a la competencia.
Este ejercicio de inmersión en el
contexto muchas veces no se hace,
o, si se hace, es como un mero trá-
mite (algunos directivos que salen
a la calle creen que ya lo saben to-
do sobre sus clientes y, presos por
un marcado sesgo de confirma-
ción, solo ven aquello que se ajusta
a lo que ya saben). Esto es un gran
error. Cada vez que hemos salido
con responsables de las empresas
a “pisar el terreno” con ojos de
outsider y máxima humildad, he-
mos regresado habiendo visto o
escuchado algo que ningún infor-
me les había dicho. Esa fuente de
DOSSIER » 19
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
revelaciones inagotable (insights) Muchas veces, se contratan los
se basa en no pasar por alto algu-
‘design sprints’ como una forma
nos detalles que nos advierten de
grandes cosas y que se esconden a de “enganchar” a una parte del
plena luz del día. Detalles que, en personal, dándoles a entender
condiciones “normales”, no vería- que se cuenta con ellos. Y la realidad
mos (el camino hacia la diferen-
ciación que perseguimos a través es que, en ocasiones, no hay
de este ejercicio de innovación co- una verdadera intención de
mienza por ver, precisamente, lo resolver algo o, simplemente,
que normalmente no vemos).
ya hay alguien que tiene
Inmersos en un mundo lleno de claro cuál es la solución
datos que llegan a nuestros despa- para el problema
chos por doquier, salir y presenciar
la realidad poniéndonos en los za-
patos de nuestros clientes –lo que
se conoce como inmersión empá-
tica– es una inversión que se paga
sola. Pero no hay que intentar en-
contrar atajos: en un caso reciente,
una empresa pretendió hacer la in-
mersión empática desde los despa-
chos, vía Zoom. No funciona. O se
vive en primera persona o es mejor
olvidarse del método.
Recordemos que la respuesta a la
pregunta que inicia cualquier pro-
ceso de innovación es “¿Cuál es el
problema a resolver y qué lo causa/
explica?”.Y que se encuentra úni-
camente en el contexto real en el
que se mueven los clientes. Se tra-
ta, pues, de comprender qué es lo
que necesitan, ya sea porque abier-
tamente lo dicen, por mera deduc-
ción o porque, simplemente, lo in-
ferimos a partir de ligar cabos que,
de entrada, parecían sueltos. Algu-
nas de estas inferencias iniciales
darán paso a nuevas hipótesis y,
más adelante, a nuevos conceptos.
5. En referencia a las nuevas
hipótesis que se formulan,
algunas veces, las empresas
exigen representatividad
estadística para las conclu-
siones a las que se llega
Al respecto, vale la pena recordar
que el DT se focaliza en seguir en
profundidad a unos pocos –en
realidad, a muy pocos– usuarios
“extremos” dentro de cada uno
de los targets preidentificados, en
“decodificarles” (comprender al
20 » Harvard Deusto Management & Innovation
máximo qué es lo que les mueve,
por qué hacen las cosas que hacen
y qué nos dicen; identificar qué
necesidades tienen, etc.) y en ex-
trapolar las hipótesis sobre ellos
(que más tarde nos servirán para
justificar los conceptos innovado-
res que vamos a generar) al resto
de la población del target (mains-
tream), que es, en realidad, la parte
del mercado que, por volumen,
nos interesa abordar.
El objetivo que se persigue debe
quedar claro para todos: la inten-
ción no es diseñar nuevos concep-
tos para complacer a los usuarios
en los extremos de la curva de dis-
tribución poblacional de nuestros
targets, que numéricamente son
pocos y no justificarían el esfuerzo,
sino observarles e intentar com-
prender sus necesidades. Porque
esas necesidades que ahora tienen
unos pocos, los que consideramos
que pueden ser la avanzadilla del
resto del mercado, puede que se
conviertan en necesidades para el
mainstream en el futuro. Se trata de
anticiparnos para ir siempre un
paso por delante; en eso consiste,
precisamente, la innovación.
6. Otro tema que suscita muchas
dudas entre las empresas que
se embarcan en un ‘design sprint’
es si sus participantes van a
estar a la altura (creativamente
hablando) del reto que se les
está planteando
Es decir, si van a ser capaces de
generar ideas creativas y, mejor
aún, potencialmente disruptivas,
que no solo satisfagan las necesi-
dades de sus clientes, sino que,
además, puedan dejar atrás al resto
de competidores, estableciendo
unas nuevas reglas de juego que les
proporcionen una posición tempo-
ral de monopolio de mercado.
Como, hasta hace bien poco, prác-
ticamente a nadie se le contrataba
por sus habilidades creativas, está
claro que, en las organizaciones in-
cumbentes actuales, son pocos los
que las tienen. Además, si pregun-
tásemos a nuestros empleados si se
consideran creativos, comproba-
ríamos que son muy pocos los que
dan un paso al frente (la mayoría
de los empleados en una organiza-
ción son implementadores). Sien-
do esto así, el temor de los directi-
vos que respaldan un design sprint
está en que lo que se pueda gene-
rar en la fase de ideación sea algo
manido, esperable y poco sorpren-
dente. A ello se le suma que los
propios directivos que toman parte
en el design sprint tienen, de entra-
da, poca confianza en que puedan
generar ideas, en cantidad y de ca-
lidad.
Ciertamente, son pocos los em-
pleados que destacan por el domi-
nio y aplicación del pensamiento
lateral, entre otras cosas porque
nadie se ha preocupado de entre-
narlo. Sin embargo, la experiencia
nos dice que el temor de no conse-
guir ideas valiosas es infundado. El
problema no radica en si el equipo
será capaz de generar el mayor
número de ideas posible para re-
solver los problemas definidos en
la etapa anterior, ya que el método no resuelve el problema o que no
utiliza herramientas que consi- satisface las necesidades identifi-
guen provocar a nuestra mente, cadas es una solución en la que
permitiendo que, puntualmente, no queremos perder ni un minu-
abandonemos la forma en que ha- to más.
bitualmente miramos las cosas,
trascendamos a lo que hoy es posi- • A partir de ahí, evaluar la nove-
ble y apuntemos hacia lo imposi- dad es siempre un elemento dife-
ble. De esta forma, la realidad se rencial a tener en cuenta, ya que
impone y los equipos son siempre lo nuevo nos atrae como consu-
capaces de generar un gran núme- midores ávidos de sorpresa y deja
ro de ideas, algunas ciertamente fuera de juego a nuestros compe-
sorprendentes y prometedoras. El tidores.
problema surge después, cuando
hay que seleccionar (¿con qué cri- • Y, por último, analizar la factibi-
terio?) cuáles son las más prome- lidad de su implementación.
tedoras.
Estos criterios de orden interno no
Establecer de antemano cuáles son delegables. Es la propia em-
van a ser los criterios para la selec- presa la que debe ponerlos sobre
ción es capital. la mesa para que los participantes
puedan discernir qué ideas son
• Entre ellos, de entrada, no deberá posibles para el tipo de organiza-
faltar el que se valore la utilidad ción que es hoy, en qué proyectos
de la solución desde la perspecti- merece la pena invertir tiempo y
va del que va a ser el beneficiario recursos y cuáles son un imposi-
de la misma. Una solución que ble. No prefijar estos criterios y

dejar la selección al libre albedrío
de los participantes es tirar por la
borda todo el esfuerzo acumulado
hasta este momento. No hay que
dejar en manos del azar o de crite-
rios puramente emocionales la se-
lección de ideas, ya que de ello va
a depender el potencial éxito del
proceso.
7. La fase de prototipado y la
siguiente, la de test, son cruciales
para reducir al máximo las
probabilidades de fracaso
Cuanto antes veamos si estamos
equivocados, mejor. Por eso, el
mensaje es “prototipar rápido… y
barato”. La lógica que subyace es
la de aprender el máximo de los
fracasos cuando estos se produz-
can y, con ese aprendizaje, avanzar
tan rápido como sea posible.
El objetivo es trasladar las ideas de
nuestra mente (ese espacio en el
que toda idea se sostiene en pie) a
la realidad: primero, explicándo-
las, ya que, muchas veces, al inten-
tar verbalizarlas, ya empezamos a
descubrir algunas lagunas en las
que hay que trabajar, y luego dán-
doles forma.
El prototipaje es una etapa central
en el proceso de investigación para
dar con la mejor solución posible.
Construir y manipular un prototi-
po obliga a hacer frente a temas de
estructura, de relación y de lógica
que pasaríamos por alto si afrontá-
semos el desafío únicamente con
nuestro pensamiento y la mera
discusión teórica. En palabras de
Jeff Bezos: “La cantidad de inven-
tiva útil que eres capaz de generar
es proporcional al número de ex-
perimentos que ejecutas”.
8. En la fase de test se muestran
las soluciones (los prototipos)
a quienes serán los beneficiarios
Algunas empresas encuentran in-
necesario –o incluso temerario–
avanzar/enseñar los prototipos a
los clientes por temor a que algún
competidor pueda sacar partido a
su ventaja. Sin embargo, enseñar-
los permite seguir conversando
con los clientes. Los prototipos per
se no son lo importante; lo relevan-
te es la reacción que puedan susci-
tar y los nuevos insights que de esa
reacción se puedan inferir. Por
tanto, hay que evitar a toda costa
caer en la tentación de defender
nuestro prototipo. En lugar de eso,
hay que ver cómo los clientes inte-
raccionan con él y qué cosas ines-
peradas se observan o escuchan al
respecto.
La crítica a un prototipo ahorra
mucho tiempo y dinero en com-
paración con la producción de una
solución que, finalmente, no re-
suelve satisfactoriamente el pro-
blema. Aunque esa crítica puede
resultar muy desalentadora, el
mensaje para las empresas es cla-
ro: hay que recibir el feedback con
humildad y con la actitud de al-
guien que está ansioso por apren-
der y abrirse a nuevas ideas. Tal y
como reza uno de los mantras de
DOSSIER » 21
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
Construir y manipular un prototipo
obliga a hacer frente a temas de
estructura, de relación y de lógica
que pasaríamos por alto si
afrontásemos el desafío únicamente
con nuestro pensamiento
y la mera discusión teórica
la d.school de Stanford: “Prototi-
peen como si estuviesen seguros
de que están en lo cierto; pero en-
señen su solución ¡como si supie-
sen que es incorrecta!”.
Tener en mente estos ocho puntos
en el momento previo a lanzar un
design sprint incrementará sustan-
cialmente las probabilidades de
éxito. Pero pasar por alto alguna
de estas consideraciones puede
hacer fracasar el que es uno de los
métodos para la innovación más
exitosos de todos los tiempos.
Confiar ingenuamente que la tarea
de un directivo es, simplemente,
contratar un design sprint y que el
resto fluirá de manera natural es
no haber entendido qué papel de-
ben jugar aquellos que patrocinan
este tipo de aproximaciones para
que la innovación acabe sucedien-
do en una organización. ¿Estamos
listos para arrancar? •
REFERENCIAS
1. Liedtka, Jeanne. “Design Thinking has
the potential to do for innovation exactly
what TQM did for manufacturing”. Why
Design Thinking Works. HBR, 2018.
“‘Design (thinking) sprints’. Ocho claves
para asegurar que se cumplen las
expectativas”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
22 » Harvard Deusto Management & Innovation
 DOSSIER » 23
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

AUDITANDO
LA INNOVACIÓN
Para todas las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes
multinacionales, innovar será uno de sus retos principales. Hay una
gran coincidencia en el diagnóstico de la necesidad del cambio y la
innovación para sobrevivir. El desafío para los directivos y empresarios
es cómo gestionar la innovación en sus organizaciones. La Auditoría
de la Innovación es una nueva herramienta surgida para ayudar a
transformar sus organizaciones

Marcel Planellas
Profesor del Departamento de Dirección General
y Estrategia de Esade Business School

S
i se analizan los discursos de
los altos directivos, seguro
que el compromiso con la
innovación aparece citado
repetidamente. Pero aún existe
una gran distancia entre lo procla-
mado y lo realizado. Una primera
paradoja de la innovación es el po-
co tiempo y los pocos recursos
que se le dedican en las empresas.
Se reconoce que es importante,
pero se invierte poco tiempo a
pensar en cómo innovar. De he-
cho, solo la mitad de las empresas
dicen que realizan alguna activi-
dad de innovación; la mayoría de
las energías y los recursos se con-
centran en la gestión del día a día.
Parece como si la gestión diaria
fuese incompatible con la búsque-
da de la innovación.
Una segunda paradoja es que las
empresas que intentan innovar es-
tán muy descontentas con los re-
sultados obtenidos. Según diver-
sos estudios, cerca del 95% de los
empresarios y directivos se mues-
tran insatisfechos con los resulta-
dos de la innovación. Se trata de
una inversión con resultados in-
ciertos, difícil de predecir y de pla-
nificar. Normalmente, se generan
grandes expectativas, y esto hace
que los fracasos sean más doloro-
sos. Innovar no es fácil. Los direc-
tivos y empresarios se sienten más
seguros explotando los éxitos ob-
tenidos que buscando nuevas in-
novaciones.
Y una tercera paradoja, quizá la
más grave, es que las empresas di-
cen desconocer cuáles son los mo-
tivos de estos malos resultados en
innovación. No se dedica mucho
tiempo a analizar qué ha sucedido,
dónde se han cometido errores. Se
prefiere dejar de invertir, cortar el
grifo de los recursos. Abandonar
el proyecto y lanzar uno nuevo.
24 » Harvard Deusto Management & Innovation

Esto hace que no se sepa respon-

der muy bien sobre los motivos de
los fracasos en la innovación. Las
organizaciones están orientadas a
la acción, al hacer. Les cuesta pa-
rarse a reflexionar, a revisar su ac-
tividad, a intentar aprender.

¿AUDITORÍA E INNOVACIÓN
ES UN OXÍMORON?
Las primeras veces que expliqué
la Auditoría de la Innovación no
fue muy bien entendida. Tras una
de estas presentaciones, un colega
me lanzó esta pregunta: ¿auditoría
e innovación no es un oxímoron?
El oxímoron es una figura retórica
que consiste en usar dos términos
que se contradicen, contradictio
in terminis, en latín. Son ejemplos
clásicos silencio ensordecedor,
hielo abrasador, docta ignorancia
o luz oscura. Otros más actuales
podrían ser sociedades uniperso-
nales, copia original, clamoroso si-
lencio o fuego amigo.

Este colega, que conocía bien el

mundo de la empresa, me dijo
que en el interior de las organiza-
ciones se pueden ver las contra-
dicciones entre auditoría e inno-
vación: mientras que la auditoría,
normalmente, se asimila al ámbito
económico-financiero y es consi-
derada una obligación legal a
cumplir por las empresas –algo
percibido por muchos como abu-
rrido y poco creativo–, las activi-
dades de fomento de la innova-
ción se asocian con invención y
novedad, y, con frecuencia, se vin-
culan con el futuro. Son percibi-
das por cómo lúdicas, y algunos
las etiquetan como el teatro de la
innovación.
Mi colega tenía parte de razón.
Los términos “auditoría” e “inno-
vación” pueden chocar con per-
cepciones que están muy presen-
tes en las organizaciones. Pero, si
profundizamos en ello, vemos que
tienen su base en falsas creencias y
en mitos alimentados a lo largo
del tiempo. También, en resisten-
cias al cambio que surgen cuando
se quiere innovar. Si queremos
atacar el problema de la innova-
ción en las empresas, tendremos
que romper con algunos de estos
prejuicios. Dejar entrar aire fresco
y hacer algunas preguntas desde
la distancia. ¿Por qué no se puede
auditar la gestión de la innova-
ción? No ha de resultar contradic-
torio, como si fuese un oxímoron.
Al contrario, sería extraordinaria-
mente útil poder verificar periódi-
camente el nivel de innovación de
la compañía.
Hay que defender la importancia
de hacerse las preguntas pertinen-
tes. Quizá en el campo de la inno-
vación teníamos respuestas a cues-
tiones equivocadas, por lo que
tendríamos que hacernos nuevas
preguntas transformadoras que
nos ayuden a avanzar:
• ¿Realizar periódicamente una
auditoría de la innovación sería
una buena práctica de gestión?
• ¿Podría resultar de utilidad tener
un mejor diagnóstico del nivel de
innovación de la empresa?
• ¿Ayudaría descubrir los factores
que han provocado los fracasos
en los proyectos innovadores?
• ¿Mejoraríamos si pudiésemos
evaluar periódicamente el fun-
cionamiento del sistema de inno-
vación de la empresa?
• ¿Podríamos proponer nuevas lí-
neas de innovación futuras?
• ¿Por qué no se pueden realizar
auditorías de innovación en la
empresa?
NUEVA HERRAMIENTA DE
GESTIÓN: LA AUDITORÍA
DE LA INNOVACIÓN
La reflexión que provocan las pre-
guntas y la búsqueda de respuestas
puede ser el motor de la innova-
ción. Esta es una actividad estraté-

gica que los empresarios y directi-
vos no pueden delegar. Tampoco la
pueden hacer las máquinas. Cada
empresa ha de encontrar su propia
respuesta, su camino hacia la inno-
vación. No es lo mismo una startup
que una pequeña o mediana em-
presa o una gran corporación mul-
tinacional. Influyen también la mi-
sión, la visión y los valores de la
organización, así como el perfil de
sus líderes y la cultura, su manera
de hacer las cosas. Asimismo, los
recursos de los que dispongan y si
tienen un proceso para innovar.
Surge con fuerza una nueva preo-
cupación, una nueva pregunta:
¿cuál es la herramienta para reali-
zar una auditoría de la innovación?
Dentro de la caja de herramientas
del directivo hay un vacío impor-
tante en la gestión de la innova-
ción. En privado, muchos recono-
cen sentirse mucho más cómodos
en otras áreas funcionales de la
empresa, donde hay más expe-
riencias y disponen de una amplia
variedad de herramientas de ges-
tión. En cambio, en el área de In-
novación, el directivo no dispone
de muchas herramientas de ges-
tión para poder impulsar la inno-
vación. Tampoco hay consenso al-
rededor de alguna metodología
que sea ampliamente aceptada o
reconocida. Se tienen que diseñar
o adaptar herramientas para esta
nueva función. Cuando el directi-
vo se encuentra ante los proble-
mas de gestión de la innovación,
necesita tener a mano nuevas he-
rramientas, nuevos útiles para
ayudarle en su tarea de impulsar
la innovación en la empresa.
La Auditoría de la Innovación na-
ce a partir de la experiencia creati-
va de elBulli, y se desarrolla para
llenar ese vacío existente de herra-
mientas para las empresas que
quieren innovar. Es idónea para
esas organizaciones que actual-
mente viven el conflicto entre la
necesidad existencial de la innova-
ción y el descontento con los re-
sultados obtenidos. La Auditoría
de la Innovación, que surge de la
necesidad de disponer de nuevas
metodologías y herramientas para
gestionar la innovación, ha sido
testada a lo largo de los últimos
seis años en diversas empresas y
organizaciones de sectores dife-
rentes, lo que ha permitido afinar
y mejorar el prototipo inicial, a tra-
vés de diferentes versiones. Su ra-
zón de ser es ayudar a los directi-
vos a innovar, y, con humildad, no
aspira a ser única. Quiere, sencilla-
mente, llegar a ser un nuevo ins-
trumento para las empresas en su
reto de innovar y transformar sus
organizaciones.
Asimismo, se propone ajustar el
enfoque de la Auditoría de la In-
novación a la realidad de cada em-
presa. Para que el análisis sea lo
más preciso posible, se puede se-
leccionar:
• Su objeto. Si se quiere abarcar
toda la empresa (visión 360º), un
DOSSIER » 25
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
Primero hay que escuchar, recopilar
información y comprender el
proceso de innovación de la
empresa, una tarea de revisión
que la Auditoría de la Innovación
realiza desde una perspectiva
sistémica para comprender
la totalidad de la organización
departamento, un proyecto o un
producto.
• Su amplitud. Pueden interesar
solo los condicionantes, el siste-
ma de innovación o los resulta-
dos y el nivel de innovación.
• El período de tiempo. Retros-
pectivamente, ajustado al perío-
do de realización de un proyecto
o periódicamente.
• Su finalidad. Diagnóstico de si-
tuación, evaluación del sistema
de innovación, de su eficiencia o
eficacia.
• Quién la realizará. Un equipo
interno, un evaluador externo o
un sistema mixto.
EL CÍRCULO DE LA
AUDITORÍA
DE LA INNOVACIÓN
Actualmente, en el mundo de la
empresa, el término auditoría se
asimila al verbo inglés to audit y
a la auditoría económico-financie-
ra. Para la Auditoría de la Innova-
ción, me gustaría rescatar el tér-
mino en latín audire, que significa
escuchar. Los primeros auditores
fueron aquellos que escuchaban a
los testimonios y las pruebas para
después emitir su veredicto. Pri-
mero hay que escuchar, recopilar
información y comprender el pro-
ceso de innovación de la empresa,
una tarea de revisión que la Audi-
26 » Harvard Deusto Management & Innovation
CUADRO 1. El círculo de la Auditoría de la Innovación
Factores
condicionantes
innovador
Nivel de la
innovación
toría de la Innovación realiza des-
de una perspectiva sistémica para
comprender la totalidad de la or-
ganización. Se trata de descubrir
los procesos, las interrelaciones,
las retroalimentaciones y los pa-
trones. Es decir, se quiere ver la
totalidad en vez de las partes. Es-
cuchar y auditar para comprender
el proceso de innovación de la
empresa es clave.
El pensamiento sistémico nos pro-
pone una nueva perspectiva: dejar
de pensar en líneas y pensar en
círculos.Y es que el pensamiento
lineal (problema-solución) frag-
menta la realidad y dificulta ver la
totalidad. Por ello, necesitamos
desarrollar una visión holística y
crear un sistema que conecte las
partes, un flujo de relaciones.
La Auditoría de la Innovación se
puede representar gráficamente
como un flujo circular en el que se
pueden identificar varias etapas:
Sistema de
innovación
los factores condicionantes, el sis-
tema de innovación y los resulta-
dos y perfiles innovadores. Estas
etapas se interrelacionan y retroa-
limentan en un círculo de aprendi-
zaje y desarrollo de la innovación
(ver el cuadro 1).
1 Los factores condicionan-
tes. La primera etapa de la
auditoría es analizar los factores
internos y externos, que condicio-
nan el sistema de innovación de
la empresa. Se quiere compren-
der el contexto, entender el punto
de inicio y los principales condi-
cionantes del proceso de innova-
ción.
Desde el punto de vista interno,
un factor condicionante es la per-
sonalidad innovadora de la em-
presa, desvelar cuál es su ADN
innovador. Desde el punto de vis-
ta externo, un factor condicionan-
te es el nivel de innovación del
sector donde está compitiendo la
empresa. Para realizar el análisis
de estos factores externos e inter-
nos, se propone una aproxima-
ción secuencial con los mismos
parámetros que nos permita cap-
tar y comprender mejor su evolu-
ción: desde su historia hasta la
situación actual y la relevancia fu-
tura de la innovación. A través de
la gráfica de la innovación ade-
cuada, se quiere sintetizar y obte-
ner una imagen donde se rela-
cione el nivel de innovación del
sector con el posicionamiento in-
novador de la empresa.
2 El sistema de innovación.
La segunda etapa es analizar
el sistema de innovación la empre-
sa, que está formado por cuatro
elementos principales:
• El líder y el equipo creativo: las
personas son un elemento motor
del sistema de creatividad e in-
novación de la compañía, por lo
que, aquí, se analiza si tienen el
apoyo de la Dirección y libertad
para crear.
• La cultura innovadora: la cultu-
ra organizativa es un componen-
te básico del genoma de la inno-
vación. Hay que analizar si en la
organización se ha creado una
cultura de compartir el conoci-
miento y asumir riesgos.
• Los recursos: que el equipo
creativo disponga de los recursos
organizativos y financieros nece-
sarios es un elemento clave del
sistema de innovación.
• El proceso: estamos hablando
de que la organización tenga un
proceso propio y de analizar las
fases de ideación, prototipado y
modificación que sigue para de-
sarrollar una innovación.
Con una gráfica, se quiere plasmar
la evaluación de los cuatro compo-
nentes para obtener una imagen
de las características principales
del sistema de innovación de la
empresa.
 DOSSIER » 27
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

3 Los resultados y los perfi-

les. En la tercera etapa de la
auditoría se pretende evaluar su
impacto. Se quiere ver la eficacia
del sistema creativo de la empresa,
su capacidad de conseguir los
objetivos fijados, en el tiempo pre-
visto. Para valorarlo, se analizan
los resultados de la compañía,
especialmente el nivel de la inno-
vación y su longevidad, en com-
paración con el resto del sector.
Al final de la auditoría, se quiere
obtener el perfil creativo de la
empresa, a partir del análisis de
los elementos de su sistema de
innovación y de los resultados.
De una forma gráfica, se pretende
obtener una imagen del diagnósti-
co y de la posición global de la
empresa, a través de las puntua-
ciones obtenidas por su sistema
creativo e innovación, ordenándo-
las en diferentes perfiles: empresa
versionadora, innovadora ocasio-
nal, innovadora incremental,
innovadora disruptiva o innova-
dora radical disruptiva.
A continuación analizamos en de-
talle cada apartado.
1. LOS FACTORES
QUE CONDICIONAN
LA INNOVACIÓN
La primera etapa de la Auditoría
de la Innovación es el análisis de
los factores condicionantes. La in-
novación no se genera en el vacío,
sino que tiene un contexto deter-
minado que la condiciona. Es muy
importante recopilar información
y comprender adecuadamente los
factores que pueden condicionar
el sistema de innovación; es decir,
conocer y comprender antes de
innovar.
la industria (el nivel de innovación
del sector):
• El ADN innovador de la empre-
sa. Desde el punto de vista inter-
no, un factor condicionante es
desvelar la personalidad innova-
dora de la empresa. Para realizar
este análisis interno de la organi-
zación, se propone una aproxi-
mación secuencial para poder
comprender su evolución, desde
su historia hasta la situación ac-
tual y la relevancia futura de la
innovación. A partir de este aná-
lisis, se ha de poder determinar
cuál es su posicionamiento inno-
vador: si se trata de una empresa
debutante, que está dando sus
primeros pasos en el mundo de
la innovación; si es una compañía
seguidora, que versiona o inter-
preta las innovaciones que se van
produciendo; si es una empresa
innovadora que se ha especializa-
do en una línea de productos o
en un segmento de mercado, o si
se trata de una organización que
lidera la innovación de manera
constante y disruptiva.
• El nivel de innovación del sec-
tor. Desde el punto de vista ex-
terno, un factor condicionante es
Para poder obtener una visión
general de todo el sistema,
proponemos analizar la
perspectiva desde dentro y
desde fuera de la organización
y agrupar los condicionantes
en factores internos y externos
el nivel de innovación del sector
donde está compitiendo la em-
presa. Este análisis también se
propone mediante una aproxi-
mación secuencial con los mis-
mos parámetros, que permita
captar y comprender mejor la
evolución de la innovación histó-
rica, actual y futura. Este análisis
trata de determinar el nivel de in-
novación del sector: si es un sec-
tor con poco nivel de innovación,
que se limita a reproducir o co-
piar; si innova realizando actuali-
zaciones periódicas; si hablamos
de un sector que innova lanzando
constantemente nuevos produc-
tos y servicios, o si es un sector
muy innovador, que desarrolla

Para poder obtener una visión ge-

neral de todo el sistema, propone-
mos analizar la perspectiva desde
dentro y desde fuera de la organi-
zación y agrupar los condicionan-
tes en factores internos y externos.
El objetivo es comprender la iden-
tidad innovadora de nuestra orga-
nización (descubrir su ADN) y de
28 » Harvard Deusto Management & Innovation
CUADRO 2. La innovación adecuada
Nivel de innovación del sector
Copia Actuación
Alto
Posicionamiento innovador
LÍDER
Medio
ESPECIALISTA
Medio
SEGUIDOR
Bajo
PRINCIPIANTE
Situación actual
CUADRO 3. El sistema de innovación
Equipo Recursos
Sistema de
innovación
Cultura Proceso
nuevas técnicas que provocan
transformaciones radicales.
• La innovación adecuada. A tra-
vés de la gráfica de la innovación
adecuada (ver el cuadro 2), se
quiere sintetizar y obtener una
imagen donde se relacione el
nivel de innovación del sector
con el posicionamiento innova-
dor de la empresa. El objetivo es
mapear si hay coincidencias en-
tre el posicionamiento innovador
de la empresa y el nivel del sec-
tor. Se pueden producir desenca-
jes y dificultades para una em-
Nuevos Nuevas
productos técnicas
Situación futura
presa poco innovadora en un
sector donde la innovación es
muy importante, pero también se
puede dar una falta de encaje en-
tre empresas con productos muy
innovadores en sectores tradicio-
nales y poco innovadores. No es
imposible, pero va a requerir un
sistema de innovación muy po-
tente (como fue el caso de elBu-
lli) para ser la empresa que lidere
el proceso de cambio de nivel de
innovación de un sector. En cual-
quier caso, el objetivo es tener
una imagen fiel de la posición de
la innovación de la empresa ante
los factores condicionantes, in-
ternos y externos.
2. LOS ELEMENTOS DEL
SISTEMA DE INNOVACIÓN
Una segunda etapa de la Auditoría
de la Innovación es el análisis del
sistema, del motor de la innova-
ción de la empresa. Se trata de co-
nocer y comprender cómo se in-
nova en la organización. El sistema
de innovación tiene una parte más
“soft”, formada por el equipo y la
cultura de innovación, y otra parte
más “hard”, con los recursos y el
proceso de innovación (ver el
cuadro 3).
Cada uno de estos cuatro elemen-
tos del sistema de innovación es
necesario, e interactúan de manera
dinámica en cada empresa. Para
poder obtener una visión general
del sistema, la auditoría ha de ana-
lizar en profundidad los cuatro
componentes.
1 El equipo. Un factor clave
dentro del sistema de inno-
vación son las personas que lide-
ran y forman parte del equipo
creativo. Para su análisis, se propo-
ne recopilar información desde
tres perspectivas diferentes.
• El punto de vista estratégico:
verificando el encaje entre la es-
trategia de la empresa y la rele-
vancia que se da a la creatividad
y la innovación.
• El nivel de influencia: analizan-
do el nivel de compromiso por
parte de los diferentes grupos de
interés de la empresa en relación
con el equipo de innovación.
• Las características del equipo:
estudiando sus perfiles, la forma
de organización y el estilo de li-
derazgo del Departamento de
Innovación.
Con este triple análisis se quiere
llegar a determinar el nivel del
equipo, un componente esencial
para dinamizar el sistema de inno-
vación de la compañía.
2 La cultura. Otro factor muy
importante en un sistema de
innovación es determinar la cultu-
ra de innovación de la empresa.
Cómo se desarrollan las innova-
ciones en esa organización. Para
este análisis, se propone recoger
información tanto desde la visión
general del conjunto de la organi-
zación como del equipo de inno-
vación. A nivel general, es relevan-
te desvelar cuáles son los valores
que tiene la empresa en relación
con la innovación, su capacidad
de asumir riesgos o su pasión por
la creatividad. A nivel del equipo
de innovación, recoger evidencias
de la personalidad y de las capaci-
 DOSSIER » 29
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

dades de las personas que forman CUADRO 4. Gráficas del sistema de innovación
parte de este departamento. Con
estos análisis, se quiere poder lle-
gar a grafiar el nivel de la cultura La evaluación del sistema de innovación
de innovación de la empresa, un
factor indispensable para el desa-
rrollo del sistema de innovación.

3 Los recursos. Para poder

alimentar el sistema de inno-
vación, los recursos son imprescin-
dibles. Son la gasolina del motor de
la innovación. Para realizar el análi- El equipo creativo La cultura Los recursos El proceso
sis de las inversiones de la organi- y de innovación de innovación de la innovación de la innovación
zación en el sistema de innovación,
se propone recopilar información
Desequilibrios del sistema de innovación
sobre tres fuentes de recursos:

• Las estructuras organizativas,

principalmente el espacio y el
tiempo, que la empresa pone a
disposición del sistema de inno-
vación.

• Los recursos económicos, la in-

versión y la sostenibilidad del
modelo de negocio, para poder Desequilibrio Desequilibrio Desequilibrio de
de equipo de recursos cultura y proceso
mantener la innovación de la
empresa.

• Los recursos creativos, el desa-

rrollo de técnicas creativas pro-
pias y la eficiencia en la obten-
ción de resultados del sistema de
innovación.
A través del análisis de estas fuen-
tes, se quiere determinar el nivel
de los recursos en el sistema de in-
novación.
en proyectos de productos o ser-
vicios que pueden llegar a co-
mercializarse.
• Las modificaciones que se reali-
zan con los comentarios y suge-
rencias de los clientes.
Con el análisis de estas etapas, se
de empresas que han incorporado
a destacados directivos o que han
realizado importantes inversiones
sin lograr mejoras significativas de
su nivel de innovación. Una cultura
corporativa adversa o la falta de
proceso han frenado el sistema.
Los cuatro factores son claves para
que el motor de la innovación fun-

4 El proceso. Un último factor

clave del sistema de innova-
ción de la empresa es tener bien
diseñado un proceso para trans-
formar las ideas creativas en pro-
ductos o servicios innovadores.
Para poder realizar este análisis, se
requiere recopilar información
sobre tres etapas de este proceso:
• La ideación: se trata de analizar
cómo la empresa genera, desarro-
lla y selecciona las nuevas ideas.
• El prototipado: se quiere investi-
gar cómo las ideas se convierten
quiere obtener el nivel del proceso
de innovación de la empresa.
Por medio de la gráfica del sistema
de innovación, se quiere tener una
imagen fiel que muestre el resulta-
do de la auditoría de sus cuatro ele-
mentos principales (el equipo, la
cultura, los recursos y el proceso).
El resultado que se obtenga permi-
tirá observar si el nivel del sistema
de innovación de la empresa es al-
to, medio o bajo. Pero también es
muy importante el equilibrio que
se obtenga entre los cuatro compo-
nentes del sistema. Hay ejemplos
cione, tanto la parte soft como la
hard (ver el cuadro 4).
3. EL IMPACTO Y EL NIVEL
DE LA INNOVACIÓN
En la tercera etapa de la Auditoría
de la Innovación, se quiere cerrar
el círculo evaluando los resultados
obtenidos por la empresa. La inno-
vación se puede y se debe medir,
como cualquier otra actividad em-
presarial. Es necesario analizar los
resultados para poder seguir apren-
diendo y mejorando su gestión. Se
propone evaluar los resultados de
la innovación de la empresa desde
30 » Harvard Deusto Management & Innovation
dos perspectivas: analizar el impac-
to logrado y el nivel de innovación
alcanzado por la empresa. Al final
de la auditoría, el objetivo es obte-
ner una imagen gráfica del impacto
de la innovación de la empresa y
del nivel de innovación alcanzado,
a través de su posición dentro de
los diferentes perfiles innovadores.
• El impacto de la innovación.
Para medir el impacto, se debe
analizar la capacidad en la ges-
tión de los recursos y en lograr
los objetivos previstos. Se trata
de medir la eficacia, la eficiencia
y los intangibles: si la empresa ha
alcanzado los objetivos de inno-
CUADRO 5. Los resultados y el perfil innovador de la empresa
5 5 5 5 5 Radical DISRUPTIVA
4 4 4 4 4 Innovadora DISRUPTIVA
3 3 3 3 3 la estrategia de innovación, pasar
2 2 2 2 2
1 1 1 1 1
Equipo Cultura Recursos Proceso Resultados
vación en el tiempo previsto y si
ha gestionado adecuadamente
los recursos disponibles. Para
realizar esta parte de la auditoría
es indispensable disponer de da-
tos sobre los objetivos acordados,
especialmente la cantidad y la
calidad de las innovaciones pre-
vistas para renovar la oferta, y
sobre los recursos que destina la
empresa para la innovación, des-
de el presupuesto económico
hasta la atención que le dedica la
Alta Dirección.
• El nivel de la innovación. El ni-
vel de la innovación alcanzado
por la empresa incorpora las
Innovadora INCREMENTAL
Innovadora OCASIONAL
Empresa VERSIONADORA
puntuaciones obtenidas en la au-
ditoría del sistema de innovación
(equipo, cultura, recursos, pro-
cesos) y en los resultados (im-
pacto). Resume la situación ac-
tual de la empresa en relación
con la innovación a través de los
datos y puntuaciones recopila-
dos en la auditoría. Conectando
estos puntos, se genera una ima-
gen del estado actual de la inno-
vación en la organización, cuyo
análisis permite observar las di-
ferencias de nivel existentes y
considerar cuáles son las fortale-
zas y debilidades de la empresa
en relación con la innovación.
• Los perfiles innovadores. Por
medio de la gráfica de los perfiles
innovadores (ver el cuadro 5), se
sintetiza el resultado final de la
Auditoría de la Innovación. Co-
mo consecuencia del nivel de la
innovación alcanzado, la empresa
puede ser versionadora, innova-
dora ocasional, innovadora incre-
mental, innovadora disruptiva o
radical disruptiva. Como dice Fe-
rran Adrià, no todas las empresas
han de innovar al máximo nivel,
pero sí han de tener una actitud
innovadora y estar abiertas al
cambio. El resultado que se ob-
tenga será su calificación actual y
la base para iniciar un proceso de
reflexión estratégica para decidir
si quiere mantener, o modificar,
su perfil innovador en el futuro.
DE LA AUDITORÍA
A LA ESTRATEGIA
La auditoría sirve para compren-
der cómo innova la empresa, algo
esencial para poder cambiar. Pero,
para lograr el cambio, se requiere
pasar de la auditoría a la estrategia:
convertir la auditoría en la base de
del análisis a la decisión y acordar
cuál es el nivel y el perfil innova-
dor que quiere tener la empresa en
el futuro.Y hay que convertir esta
decisión en acción, en un objetivo
de innovación que movilice al con-
junto de la organización, que ilu-
sione y comprometa. La finalidad

última de la auditoría es convertir-
se en innovación.
Cuando se traduce la Auditoría de
la Innovación en planes estratégi-
cos, se puede optar por tres niveles
diferentes de la estrategia: la estra-
tegia corporativa o de negocio; la
estrategia funcional o divisional, y
la estrategia por procesos o pro-
yectos. En cada uno de estos nive-
les se puede integrar la estrategia
de innovación de la empresa, de-
pendiendo siempre del tamaño, de
la organización y de las priorida-
des de la compañía. Todos son ca-
minos válidos para convertir el
diagnóstico de la auditoría en pro-
yectos de futuro. Para cada uno de
estos niveles, su formalización po-
dría ser dentro del plan estratégico
de la empresa, en el plan estratégi-
co del Departamento de Innova-
ción y en el plan estratégico de un
proyecto de innovación.
• El plan estratégico de la empre-
sa. Define cómo quiere crecer y
la posición competitiva que quie-
re tener la compañía dentro del
sector. Se trataría de incorporar
en este plan el nivel y el perfil in-
novador que se quiere alcanzar.
La ventaja es que la innovación
pasa a estar dentro de las priori-
dades estratégicas de la empresa.
La dificultad es lograr el com-
promiso transversal del conjunto
de la organización.
• El plan estratégico funcional o
divisional. Es la declinación de la
estrategia corporativa a nivel de
cada uno de los departamentos o
unidades de la empresa. Aquí se
tendría que fijar la estrategia del
departamento o centro responsa-
ble de la innovación. Tiene la ven-
taja de que el equipo está com-
prometido con la innovación, y el
riesgo de que la innovación sea
considerada como la actividad de
un único departamento.
• El plan estratégico de un pro-
yecto. Fija los objetivos a alcan-
zar en un tiem-po determinado
CUADRO 6. Los círculos de la innovación y de la estrategia
Análisis
Misión
Visión
Imple
Valores
ión
me
cis
nt
De
ció
a
n
por un equipo de la empresa. Se
trataría de lograr que algunos
proyectos de innovación se con-
virtiesen en estratégicos para la
organización. La ventaja es que
se trata de proyectos concretos,
que pueden generar resultados a
corto plazo. El inconveniente es
que se deben ir renovando pro-
yecto a proyecto.
A MODO DE CONCLUSIÓN
La Auditoría de la Innovación se
puede representar gráficamente
como un flujo circular. En este cír-
culo se pueden identificar las dife-
rentes etapas: los factores condicio-
nantes, el sistema de innovación,
los resultados y los perfiles innova-
dores. Estas etapas se interrelacio-
nan y retroalimentan en un círculo
de aprendizaje y desarrollo de la in-
novación. A través de los niveles y
los perfiles de la innovación, se
puede establecer también la cone-
xión con el círculo de la estrategia.
Un círculo formado por el análisis,
la decisión y la implantación. Un
proceso donde integrar innovación
y estrategia (ver el cuadro 6).
La Auditoría de la Innovación es
una herramienta abierta, lejos de
dogmatismos y recetas. Cada em-
presa ha de aplicarla según sus ne-
cesidades y características, enten-
DOSSIER » 31
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
Factores
condicionantes
Sistema de
innovador innovación
Nivel de la
innovación
diendo que la innovación es un
proceso que se hace día a día, por
el conjunto de la organización, y
que se puede aprender y desarro-
llar, evaluando los proyectos reali-
zados e intentando aprender ha-
ciendo. Se trata de decidir dónde
poner el foco y el nivel de innova-
ción que se quiere alcanzar, ac-
tuando de forma ordenada para
poder ser creativos y utilizando
sistemas que permitan transfor-
mar las nuevas ideas en realidades.
La Auditoría de la Innovación es
una nueva herramienta para ayu-
dar a la acción, al necesario com-
promiso de las empresas con la in-
novación y el cambio. •
REFERENCIAS
» Cuestionario online de la Auditoría de la
Innovación (https://auditoria-innovacion.
marcelplanellas.com).
» Planellas, M. El libro rojo de la innova-
ción. Introducción de Ferran Adrià.
Editorial Conecta, 2021.
» Planellas, M. y Muni, A. Las decisiones
estratégicas. Editorial Conecta, 2015.
“Auditando la innovación”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
32 » Harvard Deusto Management & Innovation
 DOSSIER » 33
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

TRES CLAVES PARA

UNA CULTURA DE
EXPERIMENTACIÓN
La experimentación es una actividad esencial que subyace a la innovación,
pero resulta difícil implementarla, tanto técnica como socialmente. Generar un
entorno de seguridad psicológica, fomentar la humildad intelectual y apoyar una
mentalidad de aprendizaje iterativo son acciones esenciales a la hora de generar
una verdadera cultura de experimentación en una organización.

Lotta Hassi
Profesora del Departamento de Operaciones,
Innovación y Data Sciences en Esade Business School
34 » Harvard Deusto Management & Innovation

“L
a idea de que las innovacio-
nes pueden ser creadas a base
de estudiarlas o analizarlas
contradice lo que nos de-
muestran la historia y los hechos”
(Michael Schrage, Serious Play,
2000). El compañero inevitable
de la novedad es la falta de infor-
mación que podamos estudiar o
analizar; no sabemos ex ante cómo
realizar con éxito una idea nove-
dosa, o, para empezar, si es posi-
ble hacerlo. En estas situaciones,
la experimentación inteligente,
enfocada y ágil ayuda a crear la
información necesaria para deter-
minar cuál debe ser la estrategia
correcta. La experimentación, el
aprendizaje a través de la práctica,
la creación de prototipos y los en-
sayos iterativos son prácticas fun-
damentales en el entorno incierto
de la innovación. El potencial de
la experimentación radica en ace-
lerar el proceso de innovación
validando las ideas comerciales
desde un primer momento, aho-
rrando costes y reduciendo las in-
certidumbres. Es un proceso ite-
rativo de aprendizaje por ensayo y
error en el que cada ciclo genera
nuevos conocimientos sobre el te-
ma en cuestión, y la fórmula para
el resultado final emerge durante
el trayecto. crear una cultura de experimenta- hora de expresarse, experimentar
ción: generar un entorno de segu- y asumir riesgos inteligentes sin
Aunque la experimentación es una ridad psicológica, fomentar la temor a los juicios negativos. Esto
actividad esencial que subyace a la humildad intelectual y apoyar facilita la experimentación, ali-
innovación, resulta difícil imple- una mentalidad de aprendizaje viando la preocupación excesiva
mentarla, tanto técnica como iterativo. por las reacciones de los demás
socialmente: debe existir una in- ante las acciones que tienen el po-
fraestructura que permita la expe- 1. GENERAR UN tencial para avergonzar o amena-
rimentación, el personal debe ENTORNO DE SEGURIDAD zar –cosa que se da con frecuencia
poseer los conocimientos y habili- PSICOLÓGICA cuando se opera en la incertidum-
dades necesarios para realizar Nada frenará el comportamiento bre–. Las personas pueden, por
experimentos inteligentes que creativo de manera más efectiva ejemplo, no estar dispuestas a in-
tengan como objetivo generar co- que el miedo a cometer un error. formar de errores que podrían
nocimientos, los indicadores de Así pues, un clima caracterizado ayudar al equipo a realizar cam-
éxito y los sistemas de recompensa por la seguridad psicológica es bios posteriores porque les preo-
no pueden penalizar el fracaso, la base para fomentar la experi- cupa que se les considere incom-
que es un producto secundario mentación. Se trata de un clima petentes. Por el contrario, si
natural de la experimentación, y se caracterizado por la confianza in- respetan y se sienten respetados
requiere una cultura que apoye la terpersonal y el respeto mutuo en por los otros miembros del equipo,
experimentación. Para construir el que las personas se sienten có- y se sienten seguros de que los
una cultura así, la experimenta- modas siendo ellas mismas. En un miembros del equipo no les echa-
ción debe ser aceptada por toda la clima de seguridad psicológica, los rán en cara ese error, es probable
organización. Hay tres claves para empleados se sienten seguros a la que compartan todos los conoci-

mientos relevantes de los que dis-
ponen. Con un líder que brinda
apoyo, que está orientado a actuar
como coach y que no se pone a la
defensiva ante las preguntas y los
desafíos, es probable que los em-
pleados perciban el entorno del
equipo como seguro. Las respues-
tas psicológicas e interpersonales
al fracaso y los eventos inespera-
dos deberían ser la curiosidad, el
humor y la creencia de que ser el
primero en capturar el aprendizaje
a través de un proceso de ensayo y
error crea una ventaja personal y
organizacional. En esto, el ejemplo
que dan los líderes juega un papel
crucial. Para demostrar que es
apropiado tomar la iniciativa, ex-
perimentar y fracasar, los propios
líderes deben participar personal-
mente en las actividades de expe-
rimentación y compartir sus pro-
pios éxitos y fracasos con los
demás.
2. FOMENTAR LA
HUMILDAD INTELECTUAL
La experimentación resulta espe-
cialmente útil en situaciones en las
que no sabemos lo que no sabe-
mos. Tanto para darse cuenta de
que su contexto es así como para
poder navegar con éxito por él,
hace falta un entorno organizacio-
nal que permita la humildad in-
telectual. La humildad intelectual
consiste en ser consciente de los lí-
mites del propio conocimiento, es-
tar abierto a nuevas ideas, así co-
mo ser capaz de presentar las
propias ideas de una manera que
no resulte ofensiva y acoger ideas
contrarias sin ofenderse, aunque
se planteen puntos de vista muy
distintos de los propios. Es más
probable que un individuo con
humildad intelectual sea capaz de
cuestionar los conocimientos ac-
tuales y, por lo tanto, identificar los
riesgos. También es más probable
que acepte y recoja información
nueva a medida que esta surja del
experimento, incluso cuando re-
sulte inesperada o contraria a las
hipótesis iniciales. Todo esto pue-
de resultar bastante difícil en en-
tornos donde estamos acostum-
brados a respetar a quien tiene
confianza en sí mismo y donde,
a menudo, demostramos nuestro
valor siendo rápidos y decisivos.
3. APOYAR UNA
MENTALIDAD DE
APRENDIZAJE ITERATIVO
En el corazón de la experimenta-
ción se encuentra el objetivo de
crear nuevos aprendizajes relevan-
tes de forma rápida y con el míni-
mo uso de recursos con el fin de
iterar hacia una solución mejora-
da. Esto requiere una mentali-
dad de aprendizaje iterativo,
que debe ser flexible y aceptar
bien la continua divergencia que
conlleva la exploración. Los indi-
viduos deben estar preparados
tanto cognitiva como emocional-
mente para posibles iteraciones:
DOSSIER » 35
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
En el corazón de la experimentación
se encuentra el objetivo de crear
nuevos aprendizajes relevantes de
forma rápida y con el mínimo uso
de recursos con el fin de iterar hacia
una solución mejorada
ser capaces de dejar atrás las cosas
que no funcionan y centrarse en
las que sí funcionan, acumulando
cada vez más “piezas” con cada
experimento. Si esa mentalidad no
está presente, los equipos sienten
la necesidad de converger prema-
turamente en los detalles de una
solución, o se sienten frustrados
por los “contratiempos” de tener
que adaptar su solución cuando
aparecen nuevas informaciones.
Las organizaciones que pretenden
innovar tienen que aprender a
lidiar con la incertidumbre, el
cambio y la escasa seguridad. Un
entorno de trabajo así exige ser
capaz de experimentar de forma
inteligente. Las organizaciones
deben poder aprender de manera
inteligente, rápida y con un bajo
coste. Deben ser capaces de ac-
tuar anticipándose al futuro y es-
tar impulsadas por la experimen-
tación. Para crear las condiciones
organizacionales que eso exige, los
líderes deben trabajar para instau-
rar la confianza en forma de segu-
ridad psicológica, crear las condi-
ciones que favorezcan la humildad
intelectual y preparar la organiza-
ción para que tolere la, a veces, in-
cómoda incertidumbre del apren-
dizaje iterativo. •
“Tres claves para una cultura de
experimentación”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
36 » Harvard Deusto Management & Innovation
38 » Harvard Deusto Management & Innovation

De acuerdo con algunos estudios,

el tiempo dedicado a las reuniones
oscila entre el 15% y el 50% de la
jornada laboral, la duración media
de las reuniones es de 90 minutos,
y el 73% de las personas reconocen
que hacen otras tareas durante
esos encuentros

vo es informar, hacer seguimiento

de algún tema, motivar, recabar
opiniones o promover determina-
das actuaciones, es posible que
con poco tiempo se puedan conse-
guir los objetivos.

Dada esta variedad de objetivos,

es evidente que el formato de 30
minutos que se propone en este
artículo solo es aplicable en deter-
minadas circunstancias. Por tanto,
las propuestas siguientes son ge-
néricas y se tienen que adaptar a
cada caso. Puede haber situacio-
nes donde no sean aplicables (y
convenga un formato diferente,
una duración más larga, más par-
ticipantes, etc.).

Por otro lado, hay ocasiones en las

que no hace falta hacer una reu-
nión. Por ejemplo, cuando se trata
de informar, es suficiente enviar la
información por correo electróni-
co.Y es posible que, posteriormen-
te, convenga un seguimiento con
una llamada telefónica. Si se ha
enviado la información con ante-
rioridad, en la reunión se pueden
resolver dudas en pocos minutos
sobre la información enviada.
Cuando se opta por las reuniones
de 30 minutos, pueden ser útiles
las pautas que se describen a con-
tinuación.
QUIÉN TIENE QUE ASISTIR
A menudo, se convoca a un núme-
ro excesivo de personas. Sobre las
personas a convocar, se pueden
considerar las siguientes pautas:
• En muchos casos es aconsejable
que el grupo no exceda de cinco
participantes. Un grupo reduci-
do requiere elegir a las personas
correctas.
• Informar a los participantes de
por qué están invitados a la reu-
nión.
• Los asistentes tienen que tener
un papel en la reunión y no ser
meros espectadores.
• Todos los asistentes tienen que
contribuir a la reunión, y las con-
versaciones han de ser fluidas y
efectivas.
• Cuando te convoquen a una reu-
nión, pregúntate por qué te han
convocado. Si tienes dudas de tu
participación, contacta con el or-
ganizador para que te explique
sus motivos.

PLANIFICACIÓN
DE LAS REUNIONES
El éxito de cualquier reunión es
directamente proporcional al es-
fuerzo de preparación que hemos
realizado. Veamos algunas pautas
que pueden ser de ayuda:
• Es recomendable fijar tres temas
máximos a discutir.
• Informar con antelación sufi-
ciente a los asistentes de los te-
mas a tratar, localización, hora
de inicio y finalización y dura-
ción (30 minutos, o los que se
considere).
• Para que los participantes tengan
una idea clara de lo que se espera,
es útil informar en la convocatoria
de la reunión del tiempo dedicado
a cada punto del orden del día.
• Enviar con antelación, por correo
electrónico, el material relativo a
la reunión a fin de que se prepare
antes.
• Enviar un recordatorio de segui-
miento de la agenda de la reu-
nión 24 horas antes del inicio
de la reunión.
• Puntualidad.
• Evitar las distracciones tecnoló-
gicas y los dispositivos móviles.
• Si algún participante no puede
acudir, quizá se puede enviar a
una persona sustituta, pero se
tiene que haber realizado el tra-
bajo previo de preparación.
• Asignar a una persona para que
redacte el acta de la reunión.
ESTRUCTURA DE LAS
REUNIONES DE 30 MINUTOS
En líneas generales, la persona que
lidera la reunión tiene que hablar
menos y preguntar (y escuchar)
más.
Una posible estructura general de
la reunión podría contar con los
siguientes puntos:
1. Aprobación del acta de la reu-
nión anterior (que los asistentes
habrán recibido con antelación).
2. Revisión inicial del orden del
día.
3. Intercambio y generación de
ideas de los puntos a tratar en la
reunión.
4. Si un punto se encalla y no es
urgente, se pasa al punto si-
DOSSIER » 39
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
guiente. El punto que no se ha
tratado será incluido en una reu-
nión futura.
5. Resumen de los temas tratados
y acciones a llevar a cabo (y res-
ponsables) después de la reu-
nión.
SEGUIMIENTO POSTERIOR
DE LA REUNIÓN
En muchas ocasiones, las reunio-
nes son poco efectivas porque no
se hace un seguimiento posterior.
Por ello, puede ser conveniente:
• Enviar un correo electrónico a to-
dos los participantes después de
la reunión para tener constancia
de lo que se ha acordado y de lo
que tiene que hacer cada persona.
• Anotar en el calendario cualquier
fecha acordada para hacer un se-
guimiento.
• Envío, si procede, de una actuali-
zación de información a aquellos
que no han podido asistir a la re-
unión y tendrían que conocer los
acuerdos a los que se ha llegado.
Concluyendo, las reuniones mal
gestionadas pueden costar mucho
tiempo y dinero, y además son
muy desmotivadoras. Por ello, se
espera de las personas que lideran
que sepan planificarlas y gestio-
narlas bien para evitar reuniones
innecesarias, improductivas, con
demasiada gente o demasiado lar-
gas. En definitiva, se trata de lide-
rar alcanzando objetivos y de for-
ma eficiente. •
REFERENCIAS
1. Lloret, P. Reuniones de 30 minutos:
Mejorando la eficiencia, el clima laboral
y la felicidad en las empresas. Profit,
2019.
“Liderazgo eficiente con reuniones
de 30 minutos”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
40 » Harvard Deusto Management & Innovation

QUÉ CAMBIAR
ANTE TANTO CAMBIO
¿De qué modo las organizaciones pueden gestionar la incertidumbre?
¿Qué estrategias pueden emplear para fomentar la innovación, cuidar
el bienestar de sus personas y alcanzar sus objetivos?

Josep Puyuelo
Executive Coach y coordinador
de proyectos y desarrollo de
negocio en EEC Cataluña

L
a llegada del primer tractor
al pueblo natal de mi padre,
durante su infancia, generó
un impacto que siempre re-
cordó. También fue testigo de la
introducción de la televisión. En
su madurez, vivió la histórica
transmisión de la primera huella
humana en la Luna.
Los cambios no son exclusivos de
nuestro tiempo, los cambios se
han sucedido siempre, si bien es-
tamos experimentando un defini-
tivo aceleramiento en las últimas
décadas.
Mi generación disfrutó de una in-
fancia jugando en las calles y fue
testigo del nacimiento de Internet
y la inteligencia artificial. Pasamos
de buscar información durante
horas en la biblioteca a tenerla al
alcance en cuestión de segundos
gracias a Google o ChatGPT; de
utilizar máquinas de escribir a
compartir enlaces de archivos en
un chat virtual.
La revolución generada por la
automatización y la IA me provo-
ca una mezcla de fascinación y
temor.
Este constante cambio nos en-
vuelve, intimida, pone a prueba
y desafía, y también nos da la
oportunidad de sacar lo mejor
que tenemos.
En medio de la avalancha de in-
formación y la necesidad de res-
puestas rápidas y resultados em-
presariales estamos nosotros, los
humanos, en la era digital, equipa-
dos con nuestro cerebro de hace,
aproximadamente, trescientos mil
años. Convivimos con el trabajo
en remoto, las metodologías Agile,
el smart working, el coworking, la
economía gig, las herramientas
tecnológicas de última generación
y las nuevas formas de relación.
Tanto líderes como colaboradores
vivimos un proceso en el que se
difumina la jerarquía, disfrutamos
de flexibilidad horaria y nos re-
compensan por resultados, no por
horas de presencia. Un contexto
que demanda organizaciones que
permitan la delegación y colabo-
radores con accountability, res-
ponsables y autogestionados.
Necesitamos confiar y sentir que
confían en nosotros. Y necesita-
mos buenas dosis de gestión de
nuestras emociones.
Ninguna empresa o profesional
que quiera adaptarse al cambio
puede dejar de desarrollar habili-
dades como la atención plena y
dedicar tiempo al trabajo profun-
do, algo que solo sucede cuando
nuestra mente está conectada y
presente en el aquí y ahora.
Crear este tipo de organizaciones
pasa por desarrollar nuestra habili-
dad para gestionar adecuadamente
la alegría, el miedo, el enfado… y
aprovechar su potencial en nuestro
beneficio, además de invertir tiem-
 ESCUELA EUROPEA DE COACHING para Harvard Deusto » 41

po de calidad mediante conversa-

ciones productivas y de impacto.

El autoconocimiento, el autolide-
razgo y el liderazgo relacional
se vuelven fundamentales para
vivir en este contexto de cambio
constante y de nuevos aprendi-
zajes.

En el proceso de desaprendizaje
podemos sentir que perdemos
el control de nuestras vidas y orga-
nizaciones, lo cual puede llevarnos
a evitar asumir riesgos. Sin embar-
go, aferrarnos al control nos aleja
de la experimentación, del apren-
dizaje a través del error y, en últi-
ma instancia, de lo nuevo.
El autoconocimiento, el autoliderazgo y el liderazgo
Para adaptarnos a esta realidad
en constante cambio, entendamos relacional se vuelven fundamentales para vivir en este
cómo nos impactan estas nuevas contexto de cambio constante y de nuevos aprendizajes
formas de trabajo y los desafíos
que implican y que nos sacan de
nuestra zona de confort.
emociones y las del equipo, para 3. Establecer reglas de juego con-
A nivel organizacional, potencie- fortalecer relaciones. juntas.
mos el trabajo en equipo fomen-
tando una cultura de feedback con- Todas las organizaciones pueden 4. Alinear al equipo en la forma
tinuo y una comunicación fluida. gestionar la incertidumbre. Cinco de trabajar en estos nuevos en-
Y, para ello, recurramos a herra- maneras para hacerlo y fomentar tornos.
mientas comunicativas como la la innovación, cuidar el bienestar
escucha y la empatía. y alcanzar los objetivos en las or- 5. Mantener el foco y la visión pa-
ganizaciones: ra alcanzar objetivos.
Con la mirada puesta en la compe-
tencia de la flexibilidad, abracemos 1. Crear equipos resilientes y en- En conclusión, el reto no es el
el cambio, a pesar de la sensación tornos de seguridad psicológica. cambio en sí mismo, sino el pro-
de pérdida de control. Gestione- ceso que llevas a cabo para inte-
mos los conflictos y las conversa- 2. Brindar espacios de contacto grarlo. ¿Preparado para el si-
ciones difíciles, así como nuestras para fortalecer la conexión. guiente? •
42 » Harvard Deusto Management & Innovation
CÓMO EMPODERAR
A LOS EMPLEADOS
EN ENTORNOS HÍBRIDOS
Massimo Begelle
Regional Manager en Italia
y España de Top Employers
Institute
El futuro del trabajo, con todos sus
vaivenes, será, finalmente, híbrido
y flexible porque los empleados,
especialmente los de las nuevas
generaciones, lo exigen y porque
esta nueva forma de trabajar con-
tribuye, sin duda, a mejorar la
capacidad de atracción y fideliza-
ción del talento.
Este nuevo modelo va más allá de
definir una política de teletrabajo.
De lo que se trata es de ofrecer a
los empleados flexibilidad y posibi-
lidad de desarrollo en entornos
híbridos en los que son ellos mis-
mos los que gestionan su horario y
lugar de trabajo.
Todo un cambio de paradigma que
plantea una serie de retos que las
mejores organizaciones ya están
afrontando. En estos nuevos mode-
los, con algunos empleados traba-
jando en las instalaciones de la
empresa y otros en remoto, es clave
potenciar su sentido de pertenen-
cia y la cultura organizativa.
¿Cómo se consigue? En primer
lugar, es prioritario animar a los
empleados a reflexionar sobre su
propio sentido de propósito y ayu-
darles a que se identifiquen con el
de la compañía en ámbitos como la
sostenibilidad o la diversidad. Solo
así se conseguirá que el propósito
de la empresa sea “vivido”, que
impregne el día a día de todos los
integrantes de la organización.
También hay que organizar con-
versaciones frecuentes con los
empleados para conocer sus nece-
sidades y aspiraciones particulares,
y poder así ofrecerles lo que nos
gusta denominar como una expe-
riencia de empleado superperso-
nalizada en ámbitos como el bien-
estar o el desarrollo de carrera, con
herramientas como los portales de
aprendizaje personalizados o el
apoyo específico con mentoring o
consejeros de carrera.
Todo esto solo es posible con líde-
res que sepan gestionar con con-
fianza y autenticidad.Y con buenas
prácticas como los programas de
desarrollo del liderazgo personali-
zados, modelos de competencias
de liderazgo actualizados o estrate-
gias de escucha activa de los
empleados. •

NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR:
SOBREVIVIR CON UN NEGOCIO DE
VENTAS TRADICIONAL EN EL SIGLO XXI
Sergi Ramo
CEO de groWZ Consultants
El mundo avanza hacia una digita-
lización casi imparable, por lo que
los negocios tradicionales se enfren-
tan a desafíos cada vez más inten-
sos para mantenerse relevantes y
competitivos en el siglo XXI. La
irrupción de la tecnología, la globa-
lización y los cambiantes hábitos de
consumo han dado lugar a nuevas
formas de trabajar que exigen una
adaptación rápida y constante por
parte de las empresas. Sin embargo,
y a pesar de estas presiones, los
negocios de ventas tradicionales no
están condenados a desaparecer:
deben aprovechar los beneficios de
la digitalización como un medio
para sobrevivir y prosperar en esta
nueva era empresarial.
En concreto, el mundo de las ven-
tas ha sido testigo de cambios drás-
ticos en las últimas décadas. Los
métodos convencionales, como las
ventas en persona y las interaccio-
nes cara a cara, todavía tienen un
lugar valioso en la estrategia de
ventas de una empresa. No obstan-
te, la digitalización ha ampliado el
panorama, creando un espacio en
el que las ventas en línea y las pla-
taformas electrónicas juegan un
papel fundamental. Esto da lugar
a la necesidad de una adaptación
híbrida, donde las empresas com-
binen lo mejor de ambos mundos
para satisfacer las demandas cam-
biantes de los consumidores.
Nacimiento de la venta híbrida
Es entonces cuando surge la venta
híbrida, que involucra tanto canales
DOSSIER-SECTOR OPINA » 43
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
de venta tradicionales como digitales, ñando a las compañías para impul-
presentando una serie de beneficios sar sus resultados mediante el
cruciales para los negocios tradicio- desarrollo de las personas que for-
nales: en primer lugar, amplía el man sus equipos comerciales.
alcance de la organización, permi-
tiéndole llegar a una audiencia global En definitiva, los negocios de ven-
sin las restricciones geográficas tradi- tas tradicionales no están condena-
cionales. dos a desaparecer en el siglo XXI.
Al abrazar la venta híbrida y adap-
En segundo lugar, la venta híbrida tarse a las nuevas formas de traba-
proporciona una mayor flexibilidad jar, estas empresas pueden no solo
tanto para los clientes como para la sobrevivir, sino también prosperar
empresa. Los consumidores pueden en un entorno empresarial en cons-
elegir cómo interactuar con la mar- tante cambio. La clave radica en
ca según sus preferencias persona- la flexibilidad, la disposición para
les, ya sea a través de una experien- aprender y evolucionar y la com-
cia en línea conveniente o un trato prensión de que la tecnología no es
personal en una tienda física. Esto una amenaza, sino una aliada en el
se traduce en una mayor satisfac- camino hacia el éxito. El futuro es
ción del cliente y, en última instan- híbrido, y aquellos que lo abracen
cia, en una lealtad a largo plazo. estarán mejor posicionados para
enfrentar los desafíos y capitalizar
Aquellas empresas que se aferran las oportunidades que este nuevo
obstinadamente a sus métodos con- panorama ofrece. •
vencionales corren el riesgo de que-
darse atrás y perder su cuota de
mercado.
Todo cambio requiere
aceptar desafíos
A pesar de la clara ventaja de la
venta híbrida, es importante reco-
nocer que no es una transición sin
desafíos. La implementación exito-
sa de una estrategia de venta híbri-
da requiere una inversión significa-
tiva en infraestructura tecnológica,
capacitación del personal y, posi-
blemente, cambios en la cultura
empresarial.
En este entorno es necesario impul-
sar la implantación de un modelo
comercial híbrido, que dé respuesta
a los desafíos que plantea cada con-
texto social y empresarial, acompa-
44 » Harvard Deusto Management & Innovation
LA TECNOLOGÍA COMO VEHÍCULO
PARA AYUDAR AL EMPLEADO
EN SU CICLO DE VIDA LABORAL
Cristina Moreno
Directora de Recursos
Humanos de Liferay
Según el informe Tendencias de
RR. HH. de 2023, elaborado por
Randstad Research, los tres princi-
pales retos en el plano laboral de
las compañías españolas son el
déficit de talento, la fidelización
del talento y el clima laboral.
Los expertos señalan la mejora
de la flexibilidad en las condiciones
laborales o el aporte de un mayor
atractivo como empleador como
prácticas habituales para hacer
frente a estos desafíos. Pero, sin
duda, hay un aspecto que puede
inclinar la balanza a la hora de
abordar estos retos y optimizar
procesos para reclutar/conservar
talento o lograr la motivación nece-
saria para que el clima laboral sea
más satisfactorio: la tecnología.
Se trata de un elemento transversal
que debe estar presente a lo largo
del ciclo de vida laboral del trabaja-
dor y de su gestión. Las organiza-
ciones son conscientes de los pun-
tos de contacto con sus empleados,
del mismo modo que se contempla
el customer journey en su relación
con una marca. En este caso, tam-
bién será la tecnología el vehículo
que acompañará al empleado en los
momentos clave de su employee
journey.
En primer lugar, la fase de reclu-
tamiento del talento, momento
en el que es fundamental una bue-
na imagen de marca, para que los
mejores candidatos localicen la
empresa con facilidad, y que la web
se halle bien posicionada en busca-
dores, con información completa y
actualizada. Es importante también
tener un buen medio para recoger
todos los datos de los candidatos
para centralizar la información.
Una vez que el nuevo empleado lle-
gue a la empresa, será clave un pro-
ceso de onboarding personaliza-
do, planificando su formación y
seguimiento desde el primer día. En
la siguiente fase de desarrollo pro-
fesional será prioridad facilitar el
intercambio de información, la eva-
luación del desempeño, la forma-
ción, así como brindar herramientas
para dar y recibir feedback. En la fase
de consolidación, el empleado ha
de sentirse informado, involucrado,
parte activa de la empresa, y ha de
poder colaborar con otras áreas de
forma sencilla y fluida.
El vehículo que facilita todas estas
etapas es la tecnología, por lo que
disponer de un portal del empleado
aumenta la eficacia de los procesos
y favorece la bidireccionalidad e
interacción, estableciendo nuevas
vías de comunicación que marca-
rán la diferencia entre unas organi-
zaciones y otras. Además de favore-
cer la productividad, la fidelización
y el engagement, todo esto redunda-
rá en un ambiente laboral agradable
y positivo.•
 DOSSIER-SECTOR OPINA » 45
NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

ASPECTOS CLAVE QUE

DETERMINAN LAS NUEVAS FORMAS
DE ENTENDER EL TRABAJO
Amalia Belenguer
Gerente del área de Cultura
y Talento de la consultora
de negocio Improven

Si nos remontamos 30 años atrás,

el trabajo era un “lugar” al que
acudir a cumplir con un “horario”
y a realizar una serie de “tareas”.
Ahora, esta realidad ha cambiado,
y estas son las claves de las nuevas
formas de trabajar:

• Apuesta por la flexibilidad y el

modelo híbrido: la flexibilidad y
el modelo de teletrabajo hay que
aplicarlos en función del sector,
la actividad, el área de la empresa,
el puesto concreto y el contexto
determinado.

• Organización por proyectos:

desplaza la tradicional estructura
organizativa y persigue modelos
más planos, que aportan flexibili-
dad y garantizan agilidad en la
toma de decisiones.

• Bienestar físico y emocional:

hay que velar por la salud y el
bienestar integral de las personas,
así como crear entornos saluda-
bles y seguros que garanticen el
bienestar laboral.
• Centralidad de las personas:
las personas, con su talento, crea-
tividad, innovación y pensamien-
to crítico, son las que marcan la
diferencia en la competitividad
de nuestras organizaciones y en
el impacto que generamos en
nuestro entorno y en todos y ca-
da uno de los stakeholders.
• Liderazgo humanista: este en-
torno, donde las personas están
en el centro de organizaciones
que persiguen adaptabilidad, agi-
lidad y flexibilidad, exige un lide-
razgo más humano y una expe-
riencia del talento más plena e
integral. Un nuevo estilo de lide-
razgo, basado en la confianza, la
corresponsabilidad y delegación.
• Rediseñar los espacios de tra-
bajo: se transforman en colabo-
rativos y sostenibles, con espacios
abiertos, con pocos despachos,
muchas áreas colaborativas, luga-
res de socialización y responsa-
bles con el medio ambiente.
En resumen, la gestión efectiva del
talento, el desarrollo de habilidades
y la promoción de un entorno de
trabajo inclusivo son elementos cla-
ve para impulsar el crecimiento y la
competitividad, así como adaptar
las formas de trabajar a los mode-
los de estructura organizativa re-
queridos y desarrollar estilos de li-
derazgo acordes y eficientes ante
esta nueva realidad. •
46 » Harvard Deusto Management & Innovation
LA NUEVA VIDA DE LOS
EQUIPOS COMERCIALES HÍBRIDOS
Alberto Díaz
Cofundador de ISDI y
socio director de MIGRATION
Hubo un tiempo en que los equi-
pos comerciales tenían rutas que
cubrían varios clientes con una
frecuencia mensual. Los clientes
recibían la visita del vendedor, le
hacían esperar un rato, le decían
que no tenían tiempo (generalmen-
te era cierto) y le escuchaban co-
mentar las novedades comerciales,
la revisión de stocks y los nuevos
precios, y quizá hasta le hacían un
pedido.
Pero el mundo ha ido evolucionan-
do, en general, más rápido que los
equipos comerciales. Desde hace
diez años se han ido abriendo paso
herramientas digitales como el
e-commerce o el CRM. Luego llegó
la COVID-19, y la infraestructura
tecnológica se implantó en casi
todas las empresas. La transforma-
ción digital, con sus plataformas,
su analítica y sus funnels, ya estaba
aquí. Sin embargo, las operaciones
no se adaptaron a las nuevas capaci-
dades que las plataformas ofrecían,
infradimensionando dramáticamen-
te el impacto que podían ofrecer en
eficiencia, calidad, volumen y satis-
facción del cliente.
La operación comercial está en un
proceso de evolución que no se veía
en veinticinco años. Las platafor-
mas tecnológicas y, recientemente,
la inteligencia artificial ofrecen
oportunidades sin precedentes que
exigen un cambio de las formas de
trabajo. Bienvenidos los perfiles
comerciales híbridos.
¿Pero qué características tienen
estos comerciales híbridos y por qué
van a dominar el mundo de la ven-
ta? Los comerciales híbridos entien-
den todo lo que puede aportar la
tecnología y los datos sin renunciar
a ese ADN comercial que han desa-
rrollado en sus carreras.Y esto es así
porque un o una comercial puede
ayudar a construir y actualizar el
customer journey, entendiendo todos
los puntos de contacto (físicos y
digitales) y convirtiendo el servicio
en una auténtica experiencia omni-
canal como no lo había sido nunca.
Qué datos son relevantes y cuáles
no se convierten en una ventaja
competitiva por la posterior perso-
nalización del servicio a ese cliente y
por su aportación al training de la
inteligencia artificial que comple-
menta el análisis y proyecciones
para ese cliente y toda la compañía.
Es ahora cuando de verdad el cliente
se puede convertir en un auténtico
socio, ya sea cocreando promocio-
nes, compartiendo contenidos rele-
vantes (inbound marketing) o for-
mándole en conocimientos clave del
sector. El cliente percibe así no solo
una relación puramente transaccio-
nal, sino una coherencia que le per-
mite decidir qué canal utilizar, si
necesita ayuda o no, cuándo y cómo.
Para la empresa es una clara opor-
tunidad de ser eficiente, de generar
satisfacción, de segmentar mejor a
sus clientes y, en suma, de vender
más y mejor.
Pero es el equipo comercial el que
se verá beneficiado por esta diná-
mica que exige, sin embargo, adap-
tación. Adaptación, primero, en
entender las herramientas, sus apor-
taciones, sus necesidades y cómo y
dónde pueden mejorar el negocio.
Los perfiles comerciales se verán
favorecidos también por el uso
de herramientas que les permitan
ejercer mejor su actividad. Descu-
brir leads o crear su personal bran-
ding a través de LinkedIn, conocer-
les mejor con Crystal, escribirles
correos eficientes con Grammarly,
enviarles presentaciones de video
con Loom, adquirir conocimien-
tos con ChatGPT y tantas otras
herramientas que desintermedian y
mejoran la antigua “cadena de
valor” de la actividad comercial.
Pero las personas necesitan ayuda
para este viaje hacia unas operacio-
nes comerciales híbridas. Forma-
ción, talleres, seguimiento y coaching
son ingredientes imprescindibles
para que este proceso crítico sincro-
nice las operaciones comerciales y
sus equipos con la realidad tecnoló-
gica y de negocio que está transfor-
mando las empresas.
Así es ya la nueva vida de los perfi-
les comerciales híbridos. •
Actualización en
Derecho Laboral (PADL)

relaciones laborales recursos humanos

48 » Harvard Deusto Management & Innovation

JUAN-GALO MACIÀ
“Como compañía, debemos
obtener resultados, pero siempre
debemos lograrlos con una
organización feliz”

Juan-Galo Macià es experto en liderazgo de equipos e impulsor de

cambios a gran escala para mejorar la sostenibilidad, productivi-
dad y competitividad de las organizaciones. En 2017 asumió el
cargo de CEO de Engel &Völkers para España, Portugal y Ando-
rra, una marca global presente en cuarenta y dos países de los cinco
continentes, dedicada a la intermediación en el mercado de inmue-
bles de alto ‘standing’ desde hace más de cuarenta años.

A grandes rasgos, ¿qué caracteriza actualmente al

mercado de viviendas de lujo en nuestro país y cómo
prevé que evolucionará en los próximos meses?
Hablamos de viviendas muy singulares y exclusivas, entre las
que difícilmente hay dos iguales. A diferencia de la mayoría de
inmuebles, este tipo de activos son, por su particularidad, más
complicados de analizar, y, muchas veces, su valor lo acaban
fijando el propietario y el comprador.
En cuanto al mercado inmobiliario, ha bajado un par de velo-
cidades, marcado por factores macroeconómicos como los ti-
pos de interés, la inflación, la guerra... Pero es que iba muy rá-
pido, e incluso cabía la posibilidad de que se produjera una
“burbuja”. Ahora observamos decisiones más largas y ofertas
más “agresivas”, lo que hace que las transacciones se hayan
ralentizado, pero ni mucho menos estamos en crisis.
La oferta de Engel & Völkers se define por ser de alto
valor añadido, por la exclusividad de los inmuebles que
vende o alquila y, en consecuencia, por dirigirse a un
público de un segmento premium. ¿En qué característi-
cas de una vivienda de lujo se fijan hoy estos clientes?
Sobre todo, en la localización del inmueble, ya que, normal-
mente, buscan una vivienda con privacidad, alejada de otras y
sin vecinos, más aún si se trata de compradores mediáticos. A
su vez, desean tener todos los servicios posibles en la vivienda,
como piscina, gimnasio, etc.
Engel & Völkers ha crecido mucho en los últimos años,
también a nivel internacional. Tras esta expansión, se
encuentra la creación de un modelo de negocio disrup-
tivo y referente en el sector. ¿Cuáles han sido los ejes
más importantes de este modelo “revolucionario”?
Así es. En 2012 lideré el proyecto Metropolitan Market Center,
que rompió las reglas de la intermediación inmobiliaria. Engel &
Völkers es hoy lo que es gracias a sus más de mil franquicias en
todo el mundo, pero hace ya más de diez años decidimos dar un
paso más y apostamos por contar, también, con centros de ope-
raciones propias, lo que llamamos Metropolitan Market Cen-
ters. Así creamos estos grandes espacios de trabajo en ciudades
de más de 1,5 millones de habitantes, porque queríamos estar
presentes en ellas por nosotros mismos, y aplicamos el mismo
concepto de negocio, pero dotándolo de tamaño. Es decir, si las
franquicias cuentan con unos cinco consultores inmobiliarios
en cada tienda de promedio, en un Metropolitan Market Cen-
ter, como el de Barcelona, tenemos alrededor de quinientos.
¿Qué ventajas supone este modelo?
Nos permite ser más rápidos, ya que, cuando dispones de qui-
nientos consultores en la calle, las facilidades para ganar cuota
de mercado son mayores.Yo siempre digo que trabajar con
Engel & Völkers es hacerlo con unas 35 o 40 inmobiliarias a la
vez, pero a través de un único interlocutor.
En una compañía en la que trabajan tantos profesiona-
les, ¿cómo se gestiona el capital humano?
Sobre todo, con cercanía. Trabajamos en espacios muy abiertos,
en los que prácticamente no hay despachos. Al final, si estás en-
tre cuatro paredes, inmerso en tu business plan, difícilmente vas
a poder entender lo que pasa fuera. Creo firmemente que el
principal activo de cualquier organización es el capital humano,
 PUNTO DE VISTA » 49

y por ello nos esforzamos en tener a las mejores personas, en

motivarlas, formarlas y empoderarlas, en sacar lo mejor de cada
una de ellas.
Cuando me preguntan: “¿Cuál es el objetivo de la compañía?”,
yo respondo que, obviamente, necesitamos obtener resultados,
porque nuestros accionistas así lo esperan, pero que siempre
debemos lograrlo con una organización feliz.Y, como directivo,
me preocupa más este último aspecto, ya que los resultados los
puedes conseguir a corto o medio plazo, pero lograr una orga-
nización feliz es mucho más complejo.

En psicología de la empresa y de las organizaciones se

habla de la importancia de ser asertivo, de saber decir
“no”. ¿En qué situaciones del mundo de los negocios con-
sidera que es clave poner en práctica esa asertividad?
La verdad es que me encuentro ante esta situación a diario.
En mi caso, creo que tengo la habilidad de ser asertivo y de
practicarla desde hace décadas. En general, percibo una tenden-
cia natural a escondernos detrás de los problemas y, con esa ac-
titud, lo único que consigues es agrandarlos. Intento ser muy di-
recto y claro, pero siempre con la idea de ayudar. A mi equipo,
por ejemplo, le animo a equivocarse, porque la equivocación es
un síntoma de que una situación está progresando. Eso hace
que las personas se empoderen, prueben y salgan de su zona de
confort. Entonces, muchas veces me toca decir: “Gracias, está
muy bien lo que planteas, pero no está funcionando. Vamos a
analizar el porqué entre los dos”.Y nadie se molesta por ello.
Juan-Galo Macià, CEO de Engel & Völkers España,
Ser un alto ejecutivo implica, casi inevitablemente, te- Portugal y Andorra
ner una apretadísima agenda. ¿Qué estrategias sigue
para optimizar y gestionar el tiempo eficientemente?
En mi opinión, hay dos premisas muy importantes: que te
guste mucho lo que haces, para que sea más fácil dedicarle un
sin fin de horas, y dar autonomía al equipo. El micromanage- “A mi equipo siempre le animo
ment, el estar muy pendiente de lo que hacen los demás, no
debería haber existido nunca. No se trata de que tu equipo se a equivocarse, porque la
acabe convirtiendo en un clon tuyo, sino de que cada miem-
bro aporte sus propias capacidades y habilidades.
equivocación es un síntoma de que
En mi día a día dedico un tiempo importante a planificar, a una situación está progresando.
entender qué parte del negocio tiene más prioridad en ese mo-
mento, y reajusto esa planificación cada tres o cuatro meses. Eso hace que las personas se
Asimismo evito las reuniones largas, aunque no tengo un “no”
para nadie.
empoderen, prueben y salgan
de su área de confort”
Hace ya diez años que usted asumió cargos directivos
en Engel & Völkers. ¿Qué destacaría de todo lo que ha
aprendido a nivel profesional en esta andadura?
De hecho, sigo aprendiendo a diario, y eso me permite tener la
misma ilusión que el primer día. Aprendo, por ejemplo, de los
jóvenes, de sus inquietudes, de su manera de pensar y de ver el
mundo. Aunque, tal vez, lo que más he aprendido en todos es-
tos años son las buenas ideas que pueden surgir de saber escu-
char a todo el mundo. •
50 » Harvard Deusto Management & Innovation
 CASO PRÁCTICO » 51
El sector del aceite de oliva: afrontando nuevos desafíos

EL SECTOR DEL
ACEITE DE OLIVA:
AFRONTANDO
NUEVOS DESAFÍOS
Los retos a los que se enfrentan las compañías de la industria olivicultora tienen
que ver tanto con la necesaria modernización de los sistemas de cultivo como con
aumentar la demanda del producto y satisfacer las necesidades de los consumidores,
cada vez más comprometidos con su salud y con el medio ambiente

Rocío Reina
Directora y profesora del área de Política de
Empresa de San Telmo Business School

Antonio García de Castro

Presidente ejecutivo de San Telmo Business School
y profesor del área de Política de Empresa

Juan Vilar Hernández

Analista oleícola internacional, consultor
y profesor universitario

E
n 2020, el olivar se convirtió
en el cultivo permanente de
mayor extensión del planeta,
ocupando una superficie de
más de once millones de hectá-
reas1. Este cultivo, que ha estado
presente en los países de la cuenca
del Mediterráneo desde tiempos
inmemoriales, a finales del siglo
XX empezó a expandirse de forma
exponencial tanto en países con
tradición olivarera como en otros,
en los que nunca se había intenta-
do su cultivo, en los cinco conti-
nentes.Y es que el sector del aceite
de oliva tiene carácter estratégico a
nivel internacional: además de
aportar un gran valor económico,
también tiene importantes efec-
tos en el ámbito social, cultural y
medioambiental. A nivel socioeco-
nómico, en 2019, esta industria ge-
neraba un volumen de negocio de
12.529 millones de euros, em-
pleando de forma directa a más de
28,6 millones de personas (casi el
1% de la población activa mun-
dial), contribuyendo también a fi-
jar población en el medio rural. A
nivel medioambiental, usando las
técnicas adecuadas, el olivo es uno
de los cultivos con mayor capaci-
dad de frenar la desertificación y
reducir la huella de carbono.
No obstante, a pesar de que el con-
sumo de aceite de oliva crece año
tras año y de que España siempre
ha sido un referente en esta indus-
52 » Harvard Deusto Management & Innovation

nen la llave de los cambios nece-

CUADRO 1. La producción de aceite de oliva en España sarios para modernizar y mejorar
la eficiencia de la industria. Y un
España es el primer productor del mundo de aceite de oliva y de aceituna de mesa. A principios buen gobierno en las mismas será
de 2021 elaboraba el 60% del aceite de oliva producido en la Unión Europea y el 45% del mundial. esencial para llevarlo a cabo con
El aceite virgen y el virgen extra suponían el 70%, y el 30% restante era aceite de oliva virgen lam- éxito.
pante.
De los 1,32 millones de toneladas de aceite de oliva que se producían de media, solo se consumían El desafío de estas compañías será
en el mercado nacional 470.830 toneladas. El excedente, aproximadamente 900.000 toneladas, definir su proyecto a largo plazo,
se destinaba a la exportación. alineando los intereses de la pro-
En España existían en ese momento 1.838 almazaras, 64 orujeras, 25 refinerías y 201 entamadoras. piedad (shareholders) con los de la
La industria oleícola tenía gran relevancia en el sector agroalimentario nacional, debido al elevado empresa, respetando los de las de-
número de empleos que generaba y al volumen de producción y exportación. El volumen de ne- más partes interesadas (stakehol-
gocio se acercaba a los 4.500 millones de euros y aportaba 50,5 millones de jornadas de trabajo ders), y, al mismo tiempo, identifi-
reales, lo que constituía el 1% de la población activa del país.
car y gestionar los conflictos de
En Andalucía se localizaba el 46,3% de las almazaras, casi la mitad de las entamadoras y el 64% de intereses de cada actor para mini-
las orujeras y refinerías. Más de la mitad de almazaras eran cooperativas, y la mayoría no participa- mizar sus efectos negativos.
ban en el proceso de embotellado ni en la comercialización. El 70% de la producción de aceites de
oliva procedía de sociedades cooperativas.
Con un buen gobierno, se conse-
guirá crear valor para todos:

• Los accionistas estarán dispues-

En el sector olivicultor, las
cooperativas, que son el actor más
numeroso, son quienes tienen la
llave de los cambios necesarios
para modernizar y mejorar la
eficiencia de la industria
tria, con la mayor superficie de te-
rreno cultivada (ver el cuadro 1),
el futuro del sector se presenta in-
cierto para los líderes de las princi-
pales compañías aceiteras del país2,
que deben tomar serias decisiones
para afrontar los retos venideros:
¿cómo poner en valor el aceite de
oliva español? ¿Cómo mejorar las
plantaciones y las instalaciones ob-
soletas? ¿Cómo aumentar el con-
sumo?
EL BUEN GOBIERNO,
CLAVE DEL ÉXITO EN
TODA ORGANIZACIÓN
Una de las tareas principales de la
Alta Dirección en una empresa es
elegir el futuro de la misma. Aun-
que, dicho así, pueda parecer algo
sencillo, no lo es, especialmente
en un entorno como el actual. No
obstante, el trabajo de las perso-
nas en el vértice de una organiza-
ción siempre ha estado acompa-
ñado de esa incertidumbre, y,
para hacerle frente, los directivos
deben valerse de herramientas
que hagan su trabajo un poco más
llevadero. Trabajar con método
ayuda a simplificar aquello a lo
que se enfrentan y facilita pasar a
la acción, que es la naturaleza últi-
ma de la Dirección.
El directivo se enfrenta así a la tri-
ple A: anticiparse, adaptarse y ac-
tuar. Si logra hacer esas tres cosas,
tiene mucho terreno avanzado. Pe-
ro muchas veces no es fácil saber
hacia dónde ir. Por eso es tan im-
portante, para tomar cualquier de-
cisión, tener un proyecto, haber fi-
jado un rumbo, haber marcado un
ritmo y haber medido los riesgos.
Contar con un buen gobierno cor-
porativo, que marque las reglas,
los procesos y la forma de actuar
de los órganos de gobierno de la
compañía, será determinante para
hacer frente a los retos que vayan
surgiendo.
En el caso del sector olivicultor,
las cooperativas, que son el actor
más numeroso, son quienes tie-
tos a aportar los fondos para de-
sarrollar el proyecto.
• Los directivos y empleados ten-
drán un horizonte para desarro-
llarse, y esta motivación hará que
se centren en sus tareas y que el
ambiente de trabajo sea bueno.
• Los clientes y proveedores esta-
rán dispuestos a establecer re-
laciones a largo plazo en condi-
ciones favorables para ambas
partes.
• Los bancos facilitarán la financia-
ción que la empresa necesite en
condiciones preferentes.
• La comunidad estará satisfecha
con la actuación y contribución
de la compañía.
Por un lado, será importante defi-
nir el sistema de gobierno para “di-
rigir”. Es decir:
• Fijar la estrategia y definir la se-
cuencia de los objetivos.
• Obtener los recursos necesarios.
• Establecer un reparto equilibrado
del valor generado.
• Identificar, valorar y gestionar los
riesgos.
• Impulsar la organización.

Y, por otro lado, establecer un sis-
tema para controlar, supervisar y
tomar decisiones. Aquí, será im-
prescindible tener muy claro que
es imposible gobernar sin un pro-
yecto.
Los principales responsables de las
empresas del sector tendrán que
buscar soluciones a lo que podría
denominarse una crisis en varios
frentes:
• Crisis de madurez de la organi-
zación. Las crisis de madurez
son consecuencia del paso del
tiempo, de la propia evolución de
la actividad económica o de un
cambio de intereses. El alto di-
rectivo debe ser capaz de antici-
parse y adaptarse a las nuevas si-
tuaciones, evitando que lleguen a
aparecer los contratiempos.Y es
que una de las consecuencias de
la resistencia al cambio es que
impide afrontar las situaciones
nuevas. La frase “Las cosas siem-
pre se han hecho así” es, muchas
veces, la que acaba generando los
problemas.
Para evitar las crisis de madurez
de la organización, la clave estará
en la profesionalización: incorpo-
rar el talento necesario, motivar a
los directivos (con mejoras en su
carrera, formación, información,
compromiso…), fomentar el tra-
bajo en equipo y la cultura de
rendición de cuentas y evaluar y
retribuir con justicia y transpa-
rencia.
• Crisis de madurez del produc-
to. Se da cuando nos encontra-
mos con un estancamiento o un
descenso de las ventas, o con una
disminución de los márgenes.
Cuando el problema tiene que
ver con el producto, es necesario
hablar de innovación y creci-
miento: identificar las necesida-
des de los clientes, ofrecer nuevos
CASO PRÁCTICO » 53
El sector del aceite de oliva: afrontando nuevos desafíos
A pesar de que el consumo de
aceite de oliva crece año tras año
y de que España siempre ha sido
un referente en esta industria,
con la mayor superficie de
terreno cultivada, el futuro
del sector se presenta incierto
productos y servicios de calidad
e invertir para crecer, generar
economías de escala y sinergias y
ser rentables.
• Crisis de madurez de la propie-
dad. Tiene lugar cuando hay falta
de identificación con el “proyecto
empresarial” y empiezan a surgir
tensiones y conflictos en la pro-
piedad. Se genera desconfianza
entre los shareholders y stakehol-
54 » Harvard Deusto Management & Innovation
El mayor reto de las cooperativas
olivícolas será la profesionalización
de la gobernana y la dirección, así
como alinear los diferentes
intereses en juego para conseguir
precios más estables, con acuerdos
a largo plazo con industriales y
comercializadoras
ders y se empieza a no disponer
de los recursos necesarios.
Para hacer frente a este tipo de
crisis, hay que recuperar la con-
fianza de todos los agentes impli-
cados. La propiedad de la empre-
sa deberá redefinir el proyecto,
alineando los diferentes intereses,
asumiendo compromisos a largo
plazo, considerando a todos los
actores y adaptando la estructura
de gobierno.
• Crisis de madurez del líder.
Cuando el directivo no tiene ca-
pacidad para dirigir e impulsar la
compañía, se produce una parali-
zación de la organización, la au-
sencia de decisiones y el descon-
trol. Ante una crisis de madurez
del líder, la solución será planifi-
car su sucesión, diseñar el proce-
so a seguir, con candidatos que
tengan los conocimientos y expe-
riencia necesarios, y buscar una
amplia aceptación por parte de la
propiedad de la empresa, prepa-
rando a la organización para ese
cambio.
El buen gobierno de la empresa se-
rá esencial para prever, identificar
y resolver estas crisis.
AFRONTANDO
LOS DESAFÍOS
En un sector tan competitivo como
el del aceite de oliva, con una de-
manda muy elástica y una gran vo-
latilidad de precios, las empresas
deberán apostar por la eficiencia,
la dimensión, la integración verti-
cal y la colaboración.
Deberán aprovechar que hay una
demanda creciente de aceite de oli-
va y tendrán que buscar nuevas
formas de aportar valor, algo que
las distinga del resto de compañías
del sector (por ejemplo, personali-
zando la oferta con productos de
calidad y aceites de oliva específi-
cos). Además, para adaptarse a las
peticiones de los consumidores,
deberán focalizarse en elementos
como el bienestar y las dietas per-
sonalizadas, escuchando a aquellos
que demandan productos seguros,
éticos, naturales, sostenibles (eco-
nomía circular) y trazables (saber
cómo, dónde, cuándo y quién los
produce).
Además, los sectores maduros
como este deberán impulsar la
I+D+i, con proyectos de innova-
ción tecnológica, de digitalización,
que ayuden a apostar por la efi-
ciencia. En el caso del aceite de oli-
va, la forma de lograrlo consiste en:
• Transformar el cultivo tradicional,
pasando a un cultivo moderno
(en copa o seto) siempre que sea
posible.
• Mejorar las técnicas productivas
(regadío y digitalización).
• Mecanizar las tareas agrícolas.
• Aumentar el tamaño de las plan-
taciones.
Pero también se necesitará aumen-
tar la capacidad de negociación, de
llegar a acuerdos de colaboración
con los diferentes actores de la in-
dustria, por ejemplo, integrándose
en cooperativas profesionalizadas.
Esto ayudará a generar estabilidad
y permitirá visualizar con más so-
siego el largo plazo, trabajando –
cada uno con sus peculiaridades–
para hacer crecer el sector.
Asimismo, será necesario, para
asegurar su continuidad, saber qué
acciones dejar de lado, a qué decir
“no”. En el sector olivicultor, sería
el caso de abandonar los olivares
marginales y optar por cultivos al-
ternativos en esas zonas.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Una empresa con una Dirección y
un gobierno fuertes será una em-
presa con futuro. Conociendo
esto, el mayor reto de las coopera-
tivas olivícolas será la profesiona-
lización de la gobernanza y la
dirección, así como alinear los di-
ferentes intereses en juego para
conseguir precios más estables,
con acuerdos a largo plazo con in-
dustriales y comercializadoras; va-
lorizar la producción, con una
mayor eficiencia en los procesos
industriales y comerciales (inte-
gración vertical y horizontal), y
conseguir recursos financieros a
largo término para la transforma-
ción de los productores.
El buen gobierno genera confian-
za, uno de los mayores activos de
una empresa. Entender bien el ne-
gocio, tener un proyecto a largo
plazo, anticiparse y adaptarse nos
ayudará a elegir mejor el futuro
que vamos a construir. •
REFERENCIAS
1. La fuente de todos los datos del
caso referentes a las campañas
2014-2015, 2015-2016, y 2016-2017,
actualizados en 2019, son parte de
un informe sectorial realizado por
Juan Vilar Consultores Estratégi-
cos.
2. Las principales empresas del
sector eran Dcoop, Migasa Aceites,
Sovena España, Acesur, Deoleo,
Oleoestepa y Jaencoop.
“El sector del aceite de oliva:
afrontando nuevos desafío”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
 Harvard »

Deusto

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