Harvard Dęusto MI Mayo 2022

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it happen
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to change
management
Lidera la
transformación
del management
y empieza a
cambiar lo que tú
quieras cambiar.
EXECUTIVE MBA
A B I E RTA CO N VO CATO R I A 2 0 2 2
SUMARIO » 3
EDITORIAL
Harvard MI
www.harvard-deusto.com • Número 45
Deusto Management & Innovation
El reto de la sostenibilidad en las empresas

CASO PRÁCTICO
¿Cómo crece
una ‘startup’?
El caso de
Brava Fabrics
ENTREVISTA
Tiziana Casciaro
Aún son muchas las organizaciones que no contemplan la sostenibilidad como un elemen-
Poder para todos:
por qué es un
asunto de todo
to fundamental de su propósito; por lo tanto, no la integran en su estrategia, o lo hacen
el mundo
vagamente. En un momento en el que los asuntos medioambientales, sociales y de gober-

nanza están bajo la lupa –no solo de los consumidores, sino también de muchas empresas
y gobiernos–, ser sostenible resulta vital, y puede suponer la diferencia entre una compañía
próspera y una sin futuro.
Dossier
En el dossier de este mes hablamos de los efectos del cambio climático, de la necesidad de
EL RETO DE LA SOSTENIBILIDAD velar por los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y de propuestas como la eco-
EN LAS EMPRESAS
nomía circular. Y recogemos diferentes enfoques y perspectivas para gestionar adecuada-
Número 45 mente la sostenibilidad en las organizaciones y convertirla en una fuente de oportunidades.
MAYO 2022 Angi González
Editora
Harvard Deusto Management
& Innovation es una publicación que
aporta información práctica y útil sobre las
principales áreas del management, con especial
atención al impacto de la innovación en la
gestión empresarial. Combina información
breve y orientada a la acción con artículos
SUMARIO
que tratan en profundidad, y desde distintas
perspectivas, temas de especial interés para el
lector de la mano de autores de renombre, cuya 04 » INNOVACIÓN
aportación se une al análisis de casos de éxito
empresarial. 06 » MANAGEMENT
EDITA
MG Agnesi Training, S.L. 08 » CASO PRÁCTICO
Consell de Cent, 357-359, 1.º A ¿Cómo crece una 'startup'?
08007 Barcelona
Tel.: 902 114 558 El caso de Brava Fabrics.
Por Jaime Castelló
RESPONSABLE EDITORIAL
Angi González Vives 17 » DOSSIER
agonzalezv@harvard-deusto.com
El reto de la sostenibilidad
RESPONSABLE DE NEGOCIO en las empresas
Lluïsa Serrallach Orejas
mllserrallach@harvard-deusto.com
18 » Estrategia con propósito:
RESPONSABLE COMERCIAL hacia nuevos modelos de
Albert Borràs negocio sostenibles.
aborras@harvard-deusto.com
Tel.: 626 05 17 82 Por Juan Carlos Higueras
SUSCRIPCIONES 30 » Salir de la zona de confort.

Tel.: 902 114 558 Por Tobias Hahn
info@harvard-deusto.com
DISEÑO Y MAQUETACIÓN 34 » ¿Puede la economía

Susana Domínguez colaborativa contribuir a un
sudominguez@harvard-deusto.com
desarrollo más sostenible?
Prisma Publicaciones 2002, S. L. Por Pascual Berrone, Anna Duch
Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta y Joan Enric Ricart
08034 Barcelona
Tel.: 93 492 66 67
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48 » ENTREVISTA 38 » Impacto del cambio
Tiziana Casciaro. climático en las empresas:
Poder para todos: por qué es un los cuatro frentes.
© MG Agnesi Training, S.L. asunto de todo el mundo. Por Ernest Solé
ISSN: 2604-1006
Por Karen Christensen
ISSN DIGITAL: 2604-1014
DEPÓSITO LEGAL: B-1143-2018 42 » Sector Opina
Impreso en España 54 » LIFESTYLE
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4 » Harvard Deusto Management & Innovation
EL 80% DE LAS
EMPRESAS USARÁ
PLATAFORMAS COMO
WHATSAPP PARA
MEJORAR LA ATENCIÓN
AL CLIENTE EN 2025
La carrera por llegar a los clientes
de forma más directa ha propiciado
un cambio de paradigma en los últi-
mos años. Con el escaso triunfo
de las aplicaciones nativas de las
empresas, las plataformas de men-
sajería como WhatsApp o Facebook
Messenger se posicionan como la
mejor manera de ofrecer atención a
los clientes, tal y como apunta el
último estudio realizado por la con- LOS DESLICES MÁS FRECUENTES EN
sultoría Gartner. De hecho, el 80% REPONSABILIDAD CORPORATIVA
de las empresas usará plataformas
como WhatsApp para mejorar la Los delitos y prácticas deshonestas • Otros: blanqueo de capitales y con-
atención al cliente en 2025, con más habituales en las empresas están tratos en el sector público.
herramientas como WhatsApp relacionados con el fraude y la
Business, que ofrecen a sus clientes corrupción. Entre ellos, Deusto For- Muchos de estos errores en com-
servicios como el pago de productos mación destaca: pliance ocurren por el desconoci-
y servicios desde la aplicación, miento de la responsabilidad
reservar, cancelar o modificar citas • Conflicto de intereses: imparciali- corporativa de la empresa y por no
de negocio, calificar leads, recibir dad de los implicados en el resulta- disponer de personal formado en la
recordatorios, etc., según explican do de un proceso de contratación o materia. Aunque, en otros casos, el
desde GUS, compañía de inteligen- asignación. descuido proviene por no comuni-
cia artificial y comercio conversa- car dichas medidas y por no contar
cional que se dedica a mejorar el • Riesgos laborales: en algunos con un programa de prevención de
customer experience. • casos, no se garantiza la seguridad riesgos penales (PPRP), que garan-
suficiente en el puesto de trabajo, tice su correcto cumplimiento.
un riesgo que ha ido al alza desde el
inicio de la pandemia. Una vez diseñada la normativa, se
recomienda obtener una certifica-
• Protección de datos: escasez de ción de validación internacional y
recursos destinados a garantizar la acompañarla de un sistema de san-
ciberseguridad propicia ciberata- ciones ante aquel que no cumpla el
ques constantes. programa. •
LA TECNOLOGÍA ‘BLOCKCHAIN’ CRECERÁ

ANUALMENTE UN 47% HASTA 2024
Según el estudio de IDC Research En este contexto, según el último
España sobre el blockchain, se espe- estudio elaborado por la Fundación
ra que esta tecnología genere más Cotec para la Innovación y la aso-
de veinte mil millones de euros en el ciación Alastria, las pymes son quie-
PIB español para 2030. Este infor- nes lideran el uso del blockchain en
me indica que la tasa de crecimiento nuestro país, y destacan los centros
anual de la tecnología blockchain en urbanos de Madrid y Barcelona
Europa Occidental será del 47% en como núcleos de innovación. •
el período de 2020 a 2024.
INNOVACIÓN » 5
CRECE UN 70% EL INTERÉS POR LAS APLICACIONES FINANCIERAS EN ESPAÑA

PayPal ya es, según declaraciones de
la empresa, el segundo método de
pago más utilizado en España, des-
pués de las tarjetas de crédito. Esta
plataforma de pago, seguida de otras
como Bizum, Google Pay o Apple
Pay, ha tenido una gran penetración
en el sector comercial, permitiendo
el acceso a servicios de una forma
más rápida y práctica, y al alcance de
todo el mundo. En esta misma línea,
TBS Education comparte los princi-
pales beneficios que han desarrollado
los sistemas de pago alternativos en
auge:
1 Ofrecen comodidad. Evitan las

filas del banco para las gestiones
financieras o para sacar efectivo. Dis-
ponen, en muchas ocasiones, de un
gestor personal online, y el acceso a la
mayoría de los servicios queda al
alcance de un clic. También se pueden
vincular las cuentas o automatizar los 3 Ofrecen ventajas económicas
para el consumidor. Las opera-
más éxito tienen, y, en el caso de las
operaciones en línea, estas han acele-
pagos. ciones online ya son una realidad para rado los procesos de compra, gestión
ocho de cada diez personas, según un y pagos en general, siempre con una
2 Tienen mecanismos de seguri-

dad más seguros. Las acciones
estudio que realizó Mastercard en
2020. Sin embargo, este es un mercado
validación por parte del cliente.
de pago se realizan, normalmente, a

través de datos como el número de
que aún se abre paso entre los métodos
de pago tradicionales, ofreciendo ven- 5 Facilitan el acceso internacio-
nal de los servicios y de los
teléfono o el correo electrónico, que tajas económicas como descuentos, medios de liquidación. Integran las
permiten no dar ningún dato relacio- operaciones sin intereses, facilidad de diferentes actividades diarias en cual-
nado con la cuenta bancaria. Además, contrataciones o pagos sin comisiones. quier momento y lugar: pedir comida
los pagos en línea tienen mecanismos a domicilio, poner gasolina, pagar par-
de seguridad que cifran todos los
datos de las operaciones y piden con- 4 rápidos.
Los trámites de pago son más
Las gestiones que se
king o pagar a través de lugares alter-
nativos en comercios que no disponen
firmación directa con el banco. pueden realizar al instante son las que de TPV. •
BALEÀRIA FIRMA
CON CAIXABANK LA
PRIMERA FINANCIACIÓN
SOSTENIBLE DEL SECTOR
MARÍTIMO EN ESPAÑA
La naviera Baleària ha firmado la pri-
mera financiación sostenible en el
sector marítimo en España, con un
préstamo sostenible de 80 millones de de buques que disponen de conexión dor de la financiación, asegurador y
euros. La financiación ha vinculado el eléctrica a puerto. agente de sostenibilidad. En la opera-
tipo de interés a dos indicadores con ción también han participado Abanca,
impacto medioambiental: el número CaixaBank ha liderado este préstamo Banca March, BBVA, Cajamar y San-
de buques ecosostenibles y el número sindicado, actuando como coordina- tander. •
Tipos de poder en
las negociaciones
El poder, es decir, la capacidad de
influir en las personas o en las situa-
ciones, puede cambiar por completo
el desarrollo de una negociación.
Existen una serie de tipos básicos de
poder en las negociaciones, y cono-
cerlos de antemano puede suponer
una ventaja importante a la hora de
afrontarlas:
• Autoridad. Si una de las partes en la

negociación tiene un puesto de res-
ponsabilidad, siempre contará con
una ventaja de partida. Por ejemplo,
el director de Ventas puede influir de
manera importante sobre los miem-
bros del departamento.
• Experiencia y conocimientos. Las

personas que tienen un conocimien-
to específico y amplia experiencia en
las áreas que entran en juego en la Control de gastos de proyectos
negociación cuentan con una ventaja
importante sobre la otra parte. Cuanto más se alarga un proyecto, sión individual y su correspondiente
más se pierde la proporción de lo que repercusión en los costes totales plani-
• Personalidad. Las personas que ins- se está gastando. Llega un momento ficados.
piran confianza, ya sea por sus en el que cualquiera piensa: “Este pro-
actuaciones anteriores o por su acti- yecto ha costado ya tanto dinero que Se recomienda establecer, junto a los
tud al relacionarse con los demás, hay que acabarlo como sea”. empleados a los que compete el pro-
también tienen más poder que otras yecto, una fecha límite en la que aban-
en las negociaciones. Para evitar que este tipo de pensa- donar el proyecto.
miento se apodere de uno de forma
• Carisma o poder personal. Recuer- irracional, se debe fijar lo antes posible Asimismo, se aconseja tener prepara-
de que la pasión por lo que se hace el 75% de los costes. Una vez que se dos, con la suficiente antelación, planes
lleva a la confianza, y la confianza en sobrepase esa cantidad, se debe reali- alternativos que permitan alcanzar el
uno mismo también otorga poder. zar un balance de la relación costes- objetivo propuesto mediante otras vías,
explotación de forma objetiva. En este explotando los recursos que hayan
• Interés en la cuestión. La parte contexto, se deberá valorar cada deci- logrado alcanzarse hasta entonces. •
negociadora que menos interés tenga
en lo que se está tratando tiene tam-
bién más poder que la otra. •
Apueste por la formación continua
Un jefe responsable debería estar en Leer libros especializados y revistas,
continua formación; no dejar nunca consultar páginas web de actualidad
de aprender. Para ello, debería mante- y participar en seminarios, ferias y
nerse al día tanto de lo que sucede en talleres del sector puede ser de gran
el sector en el que opera su compañía ayuda. No se debe perder la ocasión
como de los cambios en el mercado y adicional que ofrecen los actos en los
en el entorno de la empresa.Y es esen- que participan otras empresas, exper-
cial estar informado sobre las noveda- tos y clientes para intercambiar im-
des en materia de tecnología y avances presiones, hacer networking y crear
informáticos. sinergias. •
MANAGEMENT » 7
Hora de decir adiós Los conflictos son oportunidades

Lo destructivo de un conflicto no es flicto? Trabaje por impulsos y piense
el conflicto en sí mismo, sino la falta en direcciones diferentes. Quizá sea
de capacidad de las partes involucra- una forma de conseguir mover tam-
das para solucionarlo de una manera bién a la parte contraria hacia otros
productiva, algo que sucede con fre- terrenos que no sean el suyo propio.
cuencia, afirma Kerstin Wunderlich, Tome distancia ante las soluciones
miembro del equipo de Training y “prefabricadas”.
Coaching de Rösa. He aquí sus cinco
consejos al respecto:
4 óptima
No encontrará la solución
mediante un acuerdo
1 Analice cuál es su actitud inte-

rior frente a los conflictos.
vago o forzado para que se ajuste
a la situación. Conviene, más bien,
Considere el conflicto como una buscar otro tipo de soluciones que no
oportunidad para seguir desarrollán- sean tan generales y que sean conse-
dose, tanto personal como organizati- cuencia de los intereses de ambas
Cuando el mal rendimiento de un vamente. Solo así podrá decidir partes. Para eso, no tenga miedo a
empleado hace inevitable la termina- correctamente de forma intuitiva. “dejar volar la imaginación”, no hay
ción de la relación laboral, algunos que poner en práctica toda idea que
jefes miran hacia otro lado evitando
llegar hasta la última consecuencia, 2 Rebaje su nivel emocional y
el de la parte contraria. Tener
surja. Pero, a menudo, las mejores
soluciones se extraen a partir de esas
agarrándose a factores como que el la cabeza despejada permite encon- “locuras creativas”.
empleado en cuestión trabaja en la trar buenas soluciones.
empresa desde hace muchos años o
5 Las buenas soluciones son
que tiene problemas personales o res-
ponsabilidades que hacen que se 3 Averigüe cuáles son los intere-
ses y necesidades de la parte
aquellas en las que ambas par-
tes se sienten ganadoras. También
compadezcan de él. contraria, elabore su “mapa”. ¿Cuál en aquellos casos en los que no se
es su visión frente al problema? ¿Qué puede alcanzar un 100%, conviene
Pero no hay que olvidar que mante- intereses tiene ligados a lo que para él mantener alto el porcentaje de ambas
ner a ese trabajador en la empresa no sería una buena resolución del con- partes. •
hace ningún favor a nadie. Antes o
después, esa persona influenciará de
forma negativa al resto de emplea-
dos. En este tipo de situaciones no
hay que dudar, y se debe actuar de
forma decidida. •
El poder de las
recomendaciones
Las referencias, las recomendaciones
de clientes satisfechos o de personas
relevantes, suelen funcionar muy bien
a la hora de convencer en reuniones
de ventas o con clientes. Sobre todo,
cuando la persona de la reunión pue-
de identificarse con esa recomenda-
ción. Por lo tanto, es muy positivo
elaborar una lista de referencias que
contenga todas las recomendaciones
de los clientes más relevantes y utili-
zar las más adecuadas en función de
la situación. •
¿CÓMO CRECE
UNA 'STARTUP'?
EL CASO DE
BRAVA FABRICS
Definir correctamente el modelo de ventas que se quiere desarrollar es una de las
claves del éxito comercial de una 'startup' o de una empresa de nueva creación.
En este artículo se recoge el caso de Brava Fabrics, cuya experiencia permite
analizar modelos y metodologías para minimizar los típicos errores que cometen
las 'startups' al intentar alcanzar sus objetivos de ventas
Jaime Castelló
Profesor asociado del Departamento
de Marketing de Esade Business School
E
s casi un cliché, que se repite comercial de una startup o de una cesos de producción) y desenfada-
desde hace décadas, que nue- empresa de nueva creación, po- da. Con una inversión inicial de
ve de cada diez startups fraca- niendo el foco en la estrategia co- los dos fundadores, y posterior-
sarán y la mitad de las em- mercial. Para ello se analiza el caso mente con la participación de
presas de nueva creación no de Brava Fabrics, una startup en el Siesta Ventures y Abac Partners,
llegarán a sobrevivir en su quinto sector de la moda que ha logrado Brava Fabrics ha ido creciendo de
año de vida1. Gran parte de estos superar sus primeros año de vida manera rentable, llegando a factu-
fracasos (entre el 15% y el 30%, con rentabilidad y crecimiento. rar, en el año 2019, más de 4,5 mi-
según las distintas estadísticas) se llones de euros. En sus primeros
deben a la falta de “tracción” de LA HISTORIA DE cinco años de vida, la empresa
los modelos de negocio, que tal vez BRAVA FABRICS creó más de mil productos en die-
han superado el primer filtro del Brava Fabrics nació en Barcelona cinueve categorías distintas (desde
análisis de los inversores, pero que en el año 2015 de la mano Ramón camisas hasta calcetines), ayudan-
luego no pueden “escalar” y con- Barbero e Iván Monells, con el ob- do a más de sesenta mil clientes en
firmar su crecimiento. En este artí- jetivo de crear moda sostenible todo el mundo a vestirse con estilo
culo se exploran las claves del éxito (tanto en materiales como en pro- y de manera sostenible.
CASO PRÁCTICO » 9
¿Cómo crece una 'startup'? El caso de Brava Fabrics
CONSTRUYENDO SOBRE En el caso de Brava Fabrics, tanto En el caso de las

UNA BASE SÓLIDA Ramón como Iván ya habían desa- 'startups', no se puede
No se puede construir un edificio rrollado carreras exitosas en otras
sin unos cimientos sólidos, que organizaciones, y ambos ya habían tener éxito comercial
permitan levantarlo sin peligro de fundado otras startups. Esta expe- sin una buena base, sin
que se desmorone. En el caso de riencia permite a los fundadores un buen modelo de
las startups, no se puede tener éxi- entender cuáles son las claves a la
to comercial sin una buena base, hora de definir su negocio, algo negocio. La pasión y el
sin un buen modelo de negocio. que es difícil de aprender si no se trabajo son muy
La pasión y el trabajo son muy im- tiene conocimiento de primera importantes, pero,
portantes, pero, como han apunta- mano de los problemas a los que
do numerosos estudios2, no son se enfrentan las empresas.
como han apuntado
suficientes. Para que las bases de numerosos estudios,
una startup o de una empresa de
nueva creación sean sólidas hacen 2 Un sólido plan de negocio.
Una de las actividades pre-
no son suficientes
falta tres elementos esenciales: start-up más importantes es el
plan de negocio. Cuanto más
1 Talento y experiencia. La
experiencia previa de los fun-
detallado y mejor definido sea,
mejor le irá a la startup, tanto en
dadores está relacionada positiva- su crecimiento en ventas como en El proyecto Brava Fabrics se bene-
mente con las probabilidades de su capacidad de obtener financia- fició de la disciplina adquirida por
éxito de una startup, y más todavía ción. A menudo, el problema de los fundadores en el Business De-
si esta experiencia ha sido en star- los planes de negocio es que “el velopment Project final del Execu-
tups o en empresas de nueva crea- papel lo aguanta todo”, y se nece- tive MBA de Esade, programa que
ción anteriores. El hecho de que los sita la visión crítica de elementos cursaron ambos en la clase de
fundadores hayan tenido experien- externos al mismo que detecten 2014. En el proceso de desarrollo
cia en compañías también ayuda al los posibles fallos de planteamien- del plan de negocio, este es mento-
éxito posterior de sus iniciativas. Es to y señalen los posibles riesgos rizado por un profesor y, además,
lo que LeBrasseur define como que los fundadores no hayan pre- tiene que ser defendido ante otros
“pre-start-up activities”. visto. profesores y compañeros de la
promoción. El nivel de exigencia
del proceso hizo que los dos fun-
dadores se sintieran con confianza
para intentar poner en marcha el
proyecto.
3 Conocer la industria.
Muchos emprendedores lan-
zan su idea de negocio dentro de
una industria que conocen, a
menudo porque han trabajado en
ella, y este conocimiento supone
uno de los elementos clave para el
futuro crecimiento de la empresa.
En el caso de Brava Fabrics, ningu-

no de los dos fundadores tenía ex-
periencia en el mundo de la moda
ni en el del e-commerce (que era su
idea inicial). Entonces, ¿por qué se
lanzaron a este sector? Ramón lo
explica así: “Nosotros queríamos
un negocio que ‘transaccionase’
desde el primer día, cuyos ‘funda-
mentales’ (márgenes, barreras de
entrada…) fueran buenos, y por
eso escogimos la moda masculina.
CASO PRÁCTICO » 11
CUADRO 1. El modelo de La Curva de Aprendizaje de Ventas, de Leslie y Holloway
Cuando las empresas lanzan nuevos productos o servicios,

o cuando las startups se lanzan al mercado, la tentación de Fase de Fase de Fase de
invertir en capacidades comerciales, o incluso de desplegar la iniciación transición ejecución
red de ventas de manera inmediata para conseguir ventas lo
antes posible, es muy grande.
The Sales Learning Curve, modelo que publicaron Leslie y

Holloway (inversor y profesor en Stanford, respectivamente)
Punto de
RETORNO DE VENTAS
en el año 2006, ayuda a hacer entender a los responsables
del lanzamiento de nuevos productos o nuevas empresas tracción
que, para asegurar el éxito, tienen que “subir” por la curva de
aprendizaje de ventas, recorriendo tres fases.
• Primera fase: iniciación. La empresa tiene que entender

cómo quieren sus clientes acceder a los productos y servicios
que vende. Los responsables del lanzamiento deben acabar
de definir la estrategia de llegada al mercado (o GTMS, por Punto de
sus siglas en inglés) y las modificaciones necesarias del equilibrio
producto y sus servicios asociados.
• Segunda fase: transición. La empresa define el “modelo

de ventas” para esos productos y servicios, para poder ser
capaces de “escalarlo” y crecer en la última fase. TIEMPO
• Tercera fase: ejecución. En esta última fase, la empresa

implementa el modelo definido en la fase anterior, con todos
los recursos necesarios. Esta evolución se ve reflejada en el gráfico, donde la curva
de aprendizaje aparece definida respecto a un eje temporal y
La clave para implementar el modelo es entender los distintos a otro de “retorno de ventas”, que Leslie y Holloway definen
objetivos de cada una de las fases y los perfiles que requieren. como el ingreso anual que produce un comercial a pleno
En la fase de iniciación, el objetivo es el aprendizaje, y los rendimiento. Según los autores, los puntos de inflexión de la
perfiles tienen que ser curiosos, multidisciplinares y nada curva se producen, primero, cuando el “retorno de ventas”
enfocados en conseguir ventas a corto plazo. En la segunda se iguala al coste para la empresa del comercial (lo que ellos
fase, el enfoque está en crear el modelo, por lo que los perfiles llaman el “punto de equilibrio”) y, luego, en el “punto de
deben tener ya experiencia comercial en el sector, para tracción”, cuando el retorno de ventas de un comercial es el
entender cómo desarrollar un modelo de ventas. Y, finalmente, doble que su coste para la empresa. Estas dos medidas de
en la fase de ejecución es donde se puede contratar a los paso de fase deben tomarse como indicaciones, ya que el
perfiles comerciales más clásicos, centrados en implementar el modelo no ha sido testado con datos de empresas de distintos
modelo y conseguir resultados a corto plazo. sectores y países.
Porque, además, tenía crecimientos Sales Learning Curve (la Curva de determinados y de manera no per-
muy atractivos en España”.Y para aprendizaje de ventas), de Leslie y manente (un ejemplo representa-
lanzarse a este mundo, conscientes Holloway3, define como fase de ini- tivo es el Palo Alto Market de Bar-
de su desconocimiento, “tiraron de ciación (ver el cuadro 1). celona), acudían distintas marcas,
networking” e hicieron más de cin- así como artesanos y restaurado-
cuenta entrevistas “para entender Para Brava Fabrics, la fase de ini- res, y en ellos se congregaba un
los márgenes, la operativa, cómo ciación duró aproximadamente público diverso, con el que testar
funciona la industria de la moda y año y medio, en el que los funda- sus primeras colecciones.
cómo cambiarla”. dores “testaron” el concepto di-
rectamente con los potenciales Los markets les permitieron soste-
ENTENDIENDO consumidores, aprovechando el ner e impulsar sus ventas en un
A LOS CLIENTES desarrollo de los “pop-up markets” primer momento: “Era como un
Una vez definido el modelo de ne- en las principales ciudades de Es- focus group en el que, además, gana-
gocio, es esencial para las startups paña, y sobre todo en Barcelona. bas dinero y podías financiar tu
enfrentarlo con el mercado, con los A estos “markets”, que tenían lu- empresa… Y vendíamos también
clientes. Es lo que el modelo The gar los fines de semana en lugares más online después de ir a los mar-
kets”. Además, les permitía conse-

guir insights, muy importantes para
acabar de definir su modelo de ne-
gocio, tal y como explica Ramón:
“La eficiencia en ese punto estaba
en segunda instancia”. Los insights
conseguidos tenían que ver con:
1 La importancia de la omni-
canalidad. La idea original
de la empresa Brava Fabrics era
ser un “pure player” digital, una
“digitally native vertical brand”
como las que se lanzaban en ese
momento en EE. UU., con ejem-
plos como Warby Parker (gafas de
sol) o Casper (colchones). Como
comenta Iván: “Durante mucho
tiempo estuvimos completamente
convencidos de que queríamos
hacer un negocio online y de que
íbamos a los markets para ayudar a
sostener el negocio”. Pero en la
interacción con los clientes se die-
ron cuenta de que necesitaban el moda en España está muy influen- que surge de manera muy orgánica
apoyo de una tienda física: “Con- ciada por el “pronto moda”, o fast e intuitiva, es esencial en un mundo
tinuamente nos preguntaban: fashion (con Zara como buque como el de la moda, en el que tanto
‘¿Tenéis tienda?’. Y, además, tam- insignia), cosa que en otros países diseñadores como clientes trabajan
bién nos lo preguntaban por la no pasa, y esto fue el germen que con elementos intangibles, como el
web”. De esas interacciones saca- nos llevó a movernos fuera de estilo o el gusto.
ron un insight fundamental que les España. A día de hoy vendemos
hizo cambiar su modelo de nego- más del 90% en el extranjero”.Y el Estos tres insights para la evolución
cio: “Si operamos en un solo canal, segundo fue que “las chicas empe- de su modelo de negocio (o “pivo-
estamos desaprovechando muchas zaron a comprar prendas de chico. te”, en una terminología más de
oportunidades… Para conseguir La chica es superimportante para startup) se consiguieron, según ex-
legitimidad en el mundo de la comprar prendas para sus parejas, plica Ramón, de una manera muy
moda hay que estar en la calle”. influencian mucho en la compra”, “orgánica”, y no sin mucha prue-
A partir de ese momento, abrieron y eso fue esencial para construir ba-error, tanto en las colecciones
un pequeño showroom en su prime- tanto las colecciones como las ini- y los diseños que se esperaba que
ra oficina, que tenían en un espa- ciativas de marketing. funcionasen como en los perfiles
cio de coworking, y redefinieron su de clientes y de markets en los que
estrategia de llegada al mercado, en
la que combinarían el e-commerce 3 Entender la tracción de
los productos. En ese pri-
esperaban vender mucho. Para los
emprendedores fueron su “incuba-
(propio y en plataformas) con el mer año de interacción con los dora”, en la que no solo pudieron
retail físico, con tiendas propias y clientes, tanto en los markets, con testar su producto y acabar de defi-
en retailers seleccionados. una información más cualitativa, nir su estrategia de salida al merca-
como en la venta online, con una do, sino que, además, lo hicieron en
2 El perfil del consumidor.

La interacción en los markets
información mucho más cuantitati-
va, se fue definiendo poco a poco
contacto con otros emprendedores
como ellos, con los que compartie-
les hizo obtener dos insights esen- un conocimiento de “lo que fun- ron largas horas en los markets y
ciales sobre quiénes eran sus con- cionaba”. Según Ramón: “Empe- con los que todavía mantienen la
sumidores objetivo. El primero, el zamos con una colección de doce amistad y el contacto.
mejor encaje que parecían tener camisas, por estrato de radicalidad:
con los clientes no españoles: cuatro superlocas, cuatro normales DEFINIENDO UN
“Empezamos a percibir que los y cuatro supertranquilas.Y, en base MODELO DE VENTAS
extranjeros entendían mejor nues- a esto, nos dedicamos a extraer Una vez superada la fase de inicia-
tro producto que la gente local. La información”. Este conocimiento, ción, la startup está preparada para
quiere partners en el canal, es im- En el primer año de interacción con

portante entender qué perfil de los clientes, tanto en los 'markets',
partner es el más apropiado para
desarrollar la oferta a los consu- con una información más
midores o usuarios finales. cualitativa, como en la venta online,
con una información mucho más
• Entender la propuesta de valor
a los 'partners'. Así como la em-
cuantitativa, se fue definiendo
presa desarrolla una propuesta de poco a poco un conocimiento
valor para los consumidores o los de “lo que funcionaba”
usuarios finales en base a las fun-
cionalidades de su producto, es
también importante que, en esta
fase de definición del proceso de
ventas, la startup entienda el valor
que va a crear para sus partners
de canal. Estas decisiones se toman en casca-
da (ver el cuadro 2), es decir, que
• Definir el proceso de ventas. lo que se decide en un primer paso
Entender el valor que se crea con condiciona los otros. El ejemplo
los partners es esencial para desa- más claro sería el de la propuesta
rrollar un proceso de ventas, que de valor, que, una vez definida, de-
consiste en entender las acciones termina a su vez las actividades que
y los argumentos a que realizar y se tienen que contemplar en el pro-
desarrollar, con los conocimientos resaltar para cerrar los tratos con ceso de ventas. Por ejemplo, si
o insights que ha obtenido, su mo- los partners de canal. nuestro cliente o partner de canal
delo de ventas. Es en esta fase en nos compra porque le generamos
la que las startups suelen tener mu- • Determinar el talento y el equi- ahorros frente a otros proveedores
chas dificultades, ya que no cono- po. La última decisión es enten- (un elemento de propuesta de va-
cen las decisiones que tienen que der el talento que necesita la em- lor), entonces, como actividad a
tomar para definir su primer mo- presa para poner en marcha el realizar en el proceso de ventas,
delo de ventas, y de alguna manera proceso de ventas y las necesida- tendremos que considerar el hacer
se “pierden” en el proceso, que des de coordinación que requiere un estudio o un business case de
acaban dejando al azar. La se- el equipo. ahorros con el cliente.
cuencia de esas decisiones que no-
sotros proponemos es:
• Definir la GTMS ('go-to-market

strategy'). Una vez la startup tie-
CUADRO 2. Las etapas de definición de un Modelo de Ventas
ne claro, con lo que ha aprendi-
do en la fase de iniciación, a 'Go-to-market strategy'
quién le quiere vender y los re- ¿Cómo llegamos a
consumidores/usuarios?
querimientos que tienen los
clientes para el acceso y el dis- Portafolio de clientes
frute de los productos y servicios ¿Qué perfil/características tienen
que les vende, ha de definir los nuestros 'partners' de canal?
canales de comercialización que

Propuesta de valor
necesita construir para vender ¿Por qué nos compran nuestros
con éxito. 'partners' de canal?
• Definir el perfil de clientes o Proceso de ventas

¿Cómo vendemos a nuestros
'partners' en la GTMS. Si la em- 'partners' de canal?
presa define una GTMS en la
que va directamente a consumi- Talento y equipo
dores o usuarios, esta decisión no ¿Qué perfiles de personas necesitamos
para vender y cómo los coordinamos?
es necesaria. Pero si la empresa
define una GTMS en la que re-
proceso de compra (ver el cuadro

CUADRO 3. Evolución y previsión de ventas
4). (En este texto nos centraremos
y márgenes de Brava Fabrics en la parte B2B de sus canales, ya
que su modelo de e-commerce me-
recería otro artículo).
25 80%
El hecho de decidirse por un mo-

75% delo de GTMS omnicanal hace
20
que Brava no sea la única empresa
70% implicada en la llegada de las colec-
15
ciones a los consumidores, sino que
deba contar con “partners” de canal
65%
(agentes comerciales en los distin-
10 tos países, tiendas independientes,
60% plataformas de venta de moda onli-
ne…), con los que debe coordinar-
5 se para que, al final, la experiencia
55%
sea la que Brava pretende que sea
para los consumidores. Este es uno
0 50% de los elementos clave en la defini-
2015 2016 2017 2018 2019 F2020 F2021 F2022 F2023 ción de un modelo de ventas, el que
Ingresos (M €) Margen bruto (%) las empresas se den cuenta de que
deben implicarse en la gestión del
Fuente: Brava Fabrics
canal si quieren defender una de-
terminada experiencia del consu-
midor o del usuario (en entornos
B2B) con sus productos y servi-
cios. A muchas startups les cuesta
Brava Fabrics se encuentra ahora grupos hay en el mercado?) y de entender que no basta con firmar
de lleno en su momento de conso- targeting (¿en qué grupo o grupos un contrato de distribución o de
lidación de un modelo de ventas, se va a enfocar la empresa?). En- partnership tecnológico, sino que
al final de lo que, en el modelo de tender bien las características y las tienen que implicarse en cómo los
la Curva de aprendizaje de ventas, necesidades de estos grupos fue partners de canal llevan el producto
sería su fase de transición. Las de- unos de los insights que Brava con- o el servicio hasta el final. Para ello
2
cisiones que han estado tomando siguió en su fase de “iniciación” es imprescindible que las empresas
en esta fase se pueden usar como en los markets. definan las siguientes fases del mo-
1
ilustración del proceso de ventas delo de ventas.
explicado anteriormente (ver el En el ámbito más comercial, una
cuadro 3). vez escogidos estos grupos, o este 2. PORTAFOLIO DE
grupo, es importante entender los CLIENTES: ¿QUÉ TIPO
1. GTMS: ¿CÓMO VOY requerimientos que tienen para DE 'PARTNERS' DE
A HACER LLEGAR LOS acceder a los productos y servicios CANAL QUIERO TENER?
PRODUCTOS Y SERVICIOS que vendemos… La pregunta que
A MIS CONSUMIDORES? se les puede hacer es esta: ¿cómo Los departamentos de Marketing
queréis comprar este producto? pasan mucho tiempo analizando
En el caso de Brava Fabrics, “al Para Brava, esta fue una de las re- en qué segmentos de consumido-
final” de su go-to-market strategy velaciones esenciales de su fase de res o usuarios quieren centrarse,
están las personas que se sienten iniciación. Como hemos comenta- y es sorprendente el poco tiempo
mejor, más elegantes, y a su vez do, de tener pensado inicialmente que se dedica luego a entender
más responsables, llevando la ropa un modelo 100% online, fueron qué tipo de partners de canal van a
de Brava. A este colectivo les po- evolucionando, a medida que es- ser los que implementen la expe-
demos llamar los consumidores, cuchaban a los consumidores, a riencia de compra o de uso de
y normalmente la reflexión sobre un modelo “omnicanal” en el que nuestros productos o servicios pa-
cómo se define este grupo forma las dos opciones (tienda online y ra esos grupos de consumidores o
parte de las decisiones de marke- tienda física) estuvieran a la dispo- de usuarios. En el caso de Brava,
ting, en concreto, de los procesos sición de los consumidores, para esta reflexión se empezó a hacer
de segmentación (¿qué distintos que ellos las combinaran en su desde que los fundadores, Iván y
Ramón, comenzaron a ver cómo con el ADN de Brava”). En ese trabajo gracias a los productos y
el modelo de GTMS no podía ser sentido, la compañía trabaja hoy servicios que vende la empresa. Es-
solo online, a mediados de su se- con trece agentes, de los que diez te es el caso de Brava, en el cual los
gundo año de operaciones: “A día siguen siendo los que empezaron a retailers, los agentes y las platafor-
de hoy, lo más importante es posi- trabajar con la marca en su merca- mas consiguen atraer a unos con-
cionar la marca lo más rápido po- do desde el principio. sumidores (y a unos negocios, en el
sible en las tiendas que mejor en- caso de los agentes) que consideran
cajen y, sobre todo, con los Por último, es interesante entender muy interesantes gracias a las co-
mejores showrooms”. cómo, dentro de este conjunto de lecciones de Brava.Y más allá de
partners tan seleccionados, Brava los productos y servicios, en un
El primer insight vino de su expe- trabaja también con las grandes modelo de ventas es interesante re-
riencia con los markets. Después de plataformas de venta de moda onli- flexionar sobre cómo, en la manera
un año participando, con éxitos y ne, como Amazon o Zalando. En de trabajar con el partner de canal,
con fracasos, en markets por toda este caso, los fundadores no pien- el proveedor configura su oferta
España, empezaron a entender las san que estar en estos entornos tan para que esta sea más atractiva pa-
marcas y los productos con los que masivos les cree conflictos ni a nivel ra el cliente y le diferencie de otros
Brava “encajaba”, y comenzaron a de la percepción de la marca (“La proveedores.
definir el perfil de tiendas en las marca es la que tiene los valores, el
que también encajaría la marca. objetivo final es que cada venta de En el caso de Brava, esta diferen-
Según Ramón: “Lo que define el Brava genere un impacto positivo ciación viene de dos aspectos clave:
tipo de tienda que nos interesa es en el mercado”) ni con los otros re-
3
que las marcas que tengan estén tailers (“Tienes que respetar lo que • El primero es la flexibilidad
alineadas con Brava desde el punto hace la industria en cuanto a des- que les aporta la omnicanalidad,
de vista del diseño. Esto nos garan- cuentos, cantidades y momentos”). que les permite dar más servicio
tiza un price-point y un estilo de a las tiendas. Esto diferencia a
clientela similares a los nuestros”. 3. PROPUESTA DE VALOR: Brava de otras marcas que trabajan
Además, para ellos era esencial ha- ¿POR QUÉ ME COMPRAN sobre pedido de colección y que,
cer la prueba de los mercados in- LOS 'PARTNERS'? una vez vendida una referencia, no
ternacionales estando en ese tipo pueden reponerla aunque tengan
de tiendas, que eran las que luego En cualquier modelo de ventas, la demanda. Como explica Ramón:
les permitirían convencer a los dis- primera razón por la que los part- “La mayoría de las marcas solo
tribuidores o agentes para repre- ners de canal trabajan con una em- venden wholesale vía prepago o
sentar a la marca en la expansión presa es que existen unos consumi- prepedido, de tal manera que si,
en esos países: “Hay que empezar a dores (en entornos B2C) o unos después, una referencia funciona
demostrar que vendes, y luego el usuarios (en entornos B2B) que muy bien, no pueden reponerla.
showroom se interesará por ti”. En son más felices o hacen mejor su En cambio, nosotros sí, porque te-
el caso de Brava, la selección de sus
partners de canal, en concreto, de
los retailers donde se iban a vender
sus productos, fue esencial para
CUADRO 4. Omnicanal y multicanal: lo mismo, pero diferente
poder construir una manera de en-
trar en los mercados que les permi-
tiera crecer sin arriesgar el ADN de La posibilidad de combinación de varios canales en un proceso de compra es lo que
la marca. diferencia a una propuesta omnicanal de una oferta multicanal. La multicanalidad solo
quiere decir que los productos y servicios están disponibles en distintos canales: yo puedo
comprar online o en un supermercado, pero ambos canales están desconectados, son
Otro partner de canal clave para experiencias de compra que funcionan de manera separada.
Brava fueron los agentes comercia-
les para cada una de las regiones La ambición de la omnicanalidad es que, a la posibilidad de combinar dos canales, se una
(en España) y cada uno de los paí- el que estos canales estén coordinados para que el consumidor perciba una experiencia
ses. En el proceso de selección inte- de compra única; que lo que haga en el mundo físico, cuando hable por teléfono con un
comercial, o cuando visite un punto de venta, aparezca en su recorrido de compra online,
graron dos aspectos: las marcas
ya sea en la web o en una app.
que ya representaban (“Que lleven
marcas que no sean competencia, Hoy en día, muchas empresas tienen ofertas multicanal, pero pocas son capaces de ofrecer
pero que tengan un producto simi- experiencias omnicanal completas, por la complejidad que supone conectar lo físico con lo
lar”) y la confianza (“El compro- digital. Brava aspira a ello, y está dotándose de sistemas que le permitan hacerlo realidad
miso por parte de la agencia es en breve.
muy importante, tiene que encajar
nemos canal directo propio y va- que venda, sea incapaz de realizar unos principios muy claros de
mos haciendo reposiciones”. Esta todo su potencial en márgenes y gestión del talento. Para los dos
flexibilidad y la capacidad de servi- posicionamiento en el mercado, al fundadores, el talento es “la piedra
cio que lleva asociada les ha permi- no entender sus partners todo el va- angular del negocio, junto con el
tido diferenciarse, más allá del éxito lor que puede aportarles. producto y la tecnología”. Han
de un modelo o una colección. Los conseguido fidelizar al equipo
retailers saben que con Brava tienen En el caso de Brava, entender có- (“Hace dos años y medio que no se
un valor adicional que no consi- mo trabajar con el retail fue casi un va nadie de esta empresa”), dándo-
guen de otras marcas, y eso les ha- shock para los fundadores. Partien- les autonomía y oportunidades de
ce verlos con mejor predisposición do de un modelo inicial de venta crecimiento profesional. La empre-
como proveedores. online directa, adaptarse a las reglas sa “es de todos”, y la idea de los
Este mayor valor ha sido clave en la de un sector que, según Ramón, fundadores es ir delegando las ta-
situación provocada por la pande- “no ha cambiado desde el siglo reas de gestión del negocio en el
mia de la COVID-19, en la que XIX” fue esencial para poder tra- equipo para dedicarse a proyectos
muchas tiendas han estado cerra- bajar de manera efectiva con los re- estratégicos que afiancen el creci-
das durante meses. En este contex- tailers. Tuvieron que aprender so- miento de la empresa.
to, Brava no ha exigido el pago de bre aspectos como las ferias a las
las colecciones vendidas, como sí que se tenía que acudir en toda Eu- A pesar de su éxito, Iván y Ramón
han hecho otras empresas, sino que ropa, las colecciones y los muestra- afirman: “Somos todavía jóvenes
ha negociado con las tiendas, en rios que tenían que estar listos nue- como empresa y tenemos que co-
función de su situación, porque sus ve meses antes de la venta, el hecho meter muchos errores”. Tal vez en
ventas online les permitían esa fle- de que los agentes tienen que ver el crecimiento de una startup no
xibilidad. Esta sensibilidad hacia las el producto “funcionando” en las quede más remedio que asumir
necesidades del canal les ha permi- tiendas antes de comprometerse que los errores forman parte del
tido incluso recuperar tiendas que con una marca, cuándo hacer las proceso y del aprendizaje necesa-
habían dejado de trabajar con ellos: rebajas y cómo gestionar los pre- rio. En este artículo he pretendido
“Hemos recuperado clientes que cios en los canales… Todo ello fue que, con el caso de éxito de Brava
habíamos perdido por mala perfor- un aprendizaje de los fundadores Fabrics, las empresas de nueva
mance de producto”. para poder trabajar con este canal. creación conozcan modelos y me-
Y para ello fue clave la incorpora- todologías para minimizar esos
• El segundo aspecto es el ADN ción de Clara Guarro como sales errores y alcanzar sus objetivos de
de Brava como empresa. Su vo-
cación de servicio y esa sensibili-
development manager, quien sí tenía
experiencia en el sector del retail en
ventas. •
5
dad por las necesidades de sus otras marcas de moda y ayudó a
partners de canal, especialmente Brava a entender las reglas de juego
los retailers, son claves para el po- del sector.
REFERENCIAS
sicionamiento de la marca, y les ha
permitido construir relaciones de 5. TALENTO Y EQUIPO: 1. Startup Genome. The Global Startup
confianza. Hoy en día, un 95% ¿QUIÉN ME AYUDA Ecosystem Report. 2019.
de los retailers que trabajan con A VENDER?
4
2. LeBrasseur, R., Zanibbi, L. y Zinger, T. J.
Brava repite, lo que confirma el “Growth Momentum in the Early Stages
éxito de la estrategia de valor de La última etapa del modelo de of Small Business Start-Ups”. Internatio-
nal Small Business Journal, 21 (3), 2003.
la empresa. ventas consiste en entender el ta-
lento que necesita la empresa para Marvel, M. R., Sullivan, D. M. y Wolfe, M.
4. PROCESO DE VENTAS: desarrollar el proceso de ventas y T. “Accelerating sales in start-ups: A
¿CÓMO VENDO A MIS cómo coordinar a estos equipos.
domain planning, network reliance, and
resource complementary perspective”.
'PARTNERS' DE CANAL? Es la etapa que ayuda a la startup a Journal of Small Business Management,
pasar a la fase de “ejecución” en el vol. 57, número 3, julio de 2019.
Una vez definida la propuesta de modelo de la Curva de aprendiza- 3. Leslie, M. y Holloway, C. A. “The Sales
valor, el gran reto para muchas em- je de ventas, en el que se imple- Learning Curve”. Harvard Business
presas consiste en entender cómo menta el modelo definido en las Review, 84 (7/8), 2006.
tienen que vender a sus partners de etapas anteriores, y las ventas ya

canal, las actividades que tienen que crecen de manera importante.
realizar para que estos entiendan lo
diferencial de la propuesta de valor. En el caso de Brava Fabrics, la em-
“¿Cómo crece una 'startup'? El caso
Un fallo en esta etapa del modelo presa está acabando de definir esta de Brava Fabrics”, Harvard Deusto
de ventas hace que la empresa, aun- parte de su modelo, basándose en © MG Agnesi Training, S.L.
Dossier
EL RETO DE LA
SOSTENIBILIDAD
EN LAS EMPRESAS
ESTRATEGIA CON
PROPÓSITO:
HACIA NUEVOS
MODELOS DE NEGOCIO
SOSTENIBLES
Estamos en tiempos de cambios relevantes de paradigma en la gestión
empresarial, muchos de ellos protagonizados por el desarrollo de nuevas
tecnologías, pero otros condicionados por la demanda de la sociedad hacia
las empresas, a las que se les pide que cambien su modelo mercantilista y
cortoplacista por otro donde, además de crecer y ganar dinero, debe primar
la contribución hacia un mundo mejor con un crecimiento sostenible
Juan Carlos Higueras

Profesor de Estrategia, Finanzas y
Emprendimiento en EAE Business School
DOSSIER » 19
EL RETO DE LA SOSTENIBILIDAD EN LAS EMPRESAS
L
as compañías deben hacer un LA IMPORTANCIA
esfuerzo por comprender las DE TENER UN PROPÓSITO
variables intangibles que de- En un mundo global, donde cada
terminan el comportamiento vez es más difícil diferenciarse y
de compra de los clientes y utilizar donde una gran mayoría de em-
una adecuada combinación de ele- presas apuestan más por el volu-
mentos tangibles y emocionales men y la obtención de economías
para conseguir llegar a su alma y de escala para obtener mayores
generar un síndrome agudo de de- rentabilidades, centrar la estrate-
pendencia hacia la empresa, ga- gia de la compañía en su propósi-
nándose su lealtad incondicional to puede ser un salvavidas y una
para que no solo se conviertan en forma de reposicionarse en un te-
generadores estables de ingresos, rreno de juego cada vez más pan-
sino también en embajadores de la tanoso. Por ello, el propósito se
marca. debe convertir en el faro que ilu-
mine el camino sobre el que se de-
La sociedad está cada vez más sarrollen las decisiones empresa-
comprometida con el medio am- riales, y no en algo que las adorna
biente, el desarrollo sostenible y la como un accesorio más de la es-
lucha contra el cambio climático, trategia de marketing y mejora de
como se vio ante el éxito de la últi- la reputación.
ma cumbre de la COP25, pero
hay que pasar de las palabras a los Uno de los directivos más influ-
hechos, y nos encontramos en yentes en el debate del propósito
tiempos disruptivos para la em- empresarial, Larry Fink, sostiene
presa, pues, más allá de generar que el potencial de cualquier com-
valor para sus accionistas, debe pañía no se puede alcanzar sin te-
mostrar su fuerte compromiso con ner un propósito y que, además de
la sociedad, como un mecanismo los resultados financieros, las em-
que le permite diferenciarse de las presas deben mostrar públicamen-
demás compañías por su mayor te su impacto en términos de con-
contribución. tribución a la sociedad.
Tener un propósito permite enri-

El propósito de la empresa y los grupos de interés quecer el vector de competitividad
de la empresa, enardece el senti-
miento de pertenencia, mejorando
la implicación de los empleados, y
EMPRESA posibilita dar rumbo a la organiza-
Gobierno
ción, en especial en tiempos con-
GRUPOS DE INTERÉS
vulsos para la competitividad. Pe-

Inversores ro si la empresa no genera un
Misión
clima de credibilidad y confianza,
Clientes y si no es capaz de visibilizar todos
Visión sus esfuerzos por perseguir un
Proveedores propósito y su impacto, de nada
servirá todo lo que haga. De igual
forma, las nuevas generaciones
Empleados
Propósito demandan una mayor contribu-
ción de las empresas a la sociedad
Otros y están mucho más concienciadas
acerca de la sostenibilidad en to-
das sus variantes. Los consumido-
res tienen la sartén por el mango y
valoran muy positivamente aque-
DOSSIER » 21
Cada vez son más las empresas que

reconocen la importancia de tener
un propósito, una razón de ser, como
elemento diferenciador y fuente de
ventaja competitiva, aunque son
pocas las que, en la práctica, alinean
todas las piezas de la organización
para que el negocio funcione como
la maquinaria de un reloj
BUSCANDO EL
PROPÓSITO DE LA
ORGANIZACIÓN
Cada vez son más las empresas
que reconocen la importancia de
tener un propósito, una razón de
ser, como elemento diferenciador
y fuente de ventaja competitiva,
llas empresas que siguen princi- sas comprometidas con el desarro- aunque son pocas las que, en la
pios basados en temas clave como llo sostenible; dos de cada tres eli- práctica, alinean todas las piezas
la salud, la transparencia, la fami- gen empresas alineadas con sus de la organización para que el ne-
lia, la seguridad, la sostenibilidad, valores personales. gocio funcione como la maquina-
el respeto a los demás, la igualdad, ria de un reloj. Muchas de ellas,
la diversidad, la ética, la lucha Si la compañía es capaz de conse- porque tienen una visión excesi-
contra la pobreza y la desigual- guir que los consumidores estén vamente cortoplacista, y otras,
dad, entre otros. alineados con el propósito, el im- simplemente, porque piensan que
pacto que genere sobre la socie- eso de definir el propósito es más
Diversos estudios muestran que dad, en términos de la causa per- de lo mismo, que sirve de poco y,
los consumidores están dispuestos seguida, será mucho mayor, y esto en definitiva, es una forma mo-
a pagar más por aquellos produc- es, en definitiva, lo que realmente derna que tienen ahora los con-
tos o servicios de marcas que les importa y lo que hace que todos sultores para vender nuevos pro-
generan confianza y que, además, aquellos que mantengan esa cone- yectos.
demuestran contribuir positiva- xión se conviertan en fieles segui-
mente a la sociedad. De hecho, dores de dicha compañía. Si el Tradicionalmente, el proceso de
tres de cada cuatro consumidores consumidor no se identifica con planificación estratégica de una
condicionan sus decisiones de los valores y el propósito de la em- compañía conlleva definir los va-
compra a las acciones y valores presa, tendrá elevados incentivos lores y creencias que son la base
que transmiten los líderes empre- para desvincularse de ella y buscar de su identidad corporativa y su
sariales, y están dispuestos a pagar otras alternativas que encajen mu- cultura, tras los que se definen la
más por los productos de empre- cho mejor con sus principios. visión y la misión de la organiza-
sobre todo, empleados de la base

Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 llevan años trabajando en la com-
pañía sin saber en qué medida
contribuyen a conseguir la visión o
la misión, ni siquiera si la organiza-
ción que les contrata persigue al-
gún propósito. A veces, ocurre por
falta de comunicación; otras, por
falta de involucración y de interés.
Todo viaje empresarial debería co-

menzar con un propósito que nace
de los valores y creencias de la
compañía, en especial de aquellos
más sólidos y significativos, entre
los que hay un reducido número
que son incuestionables –aquellos
a los que no estamos dispuestos a
renunciar y que representan un
compromiso en cuanto a la forma
de actuar–, reflejando el verdadero
ADN de la organización. Pero los
valores por sí mismos no signifi-
Fuente: Naciones Unidas (un.org)
can nada concreto, son muy gené-
ricos, y por ello es importante des-
cribir brevemente lo que cada uno
de ellos significa para nosotros.
Por ejemplo, si dos de mis valores
Todo viaje empresarial debería comenzar con son la sostenibilidad y el trabajo en
un propósito que nace de los valores y creencias equipo, debemos transformarlos
en acciones como fomentar el cre-
de la compañía, en especial de aquellos más cimiento sostenible y el trabajo en
sólidos y significativos, entre los que hay un equipo, y explicar que el primero
reducido número que son incuestionables, implica para nosotros minimizar el
impacto de nuestras acciones en el
reflejando el verdadero ADN de la organización medio ambiente, hacer más con
menos y desarrollar políticas de
RSC. El trabajo en equipo signifi-
ca que creemos que, con un equi-
ción, términos que algunas com- Por si fuese poca la confusión, po fuerte y coordinado, se obtie-
pañías confunden y menospre- ahora se añade un tercer término, nen mejores resultados que con el
cian, utilizándolos como un el de “propósito empresarial”, Al- trabajo individual. Acabamos de
adorno (basta con echar un vista- go que, de nuevo, se vuelve a con- construir los primeros pilares del
zo a las declaraciones de visión y fundir con misión y visión. De he- propósito de la compañía, pues su
misión en la web corporativa de cho, hay quien piensa que es una identificación tiene que estar es-
muchas empresas para darse forma de hablar sobre estos dos trechamente alineada con aquellos
cuenta de que no son más que una conceptos que ahora está de moda, principios con los que estamos
lista de deseos genérica que no y el resultado final es que la mayo- fuertemente comprometidos.
suelen cumplir, y si intercambia- ría de las compañías escriben una
mos el texto de la misión por el de serie de declaraciones, más o me- Ahora bien, el propósito se basa en
visión, pocos notan la diferencia). nos atractivas, con las que adornan la identificación de la razón por la
Para ello, siempre se utilizan pala- sus páginas web y las redes socia- que se emprende ese camino, y
bras como liderazgo, calidad, ser- les, e incluso enmarcan en las zo- para su cumplimiento se necesita-
vicio al cliente y otras similares nas comunes de las oficinas. Prue- rá contar con el capital humano de
que actúan como comodines váli- ba de ello es que un elevado la compañía, al igual que con un
dos para cualquier tipo de comu- número de líderes empresariales, plan que dibuje la hoja de ruta a
nicación. directivos, mandos intermedios y, seguir y las decisiones que han de
DOSSIER » 23
ser tomadas durante ese camino (environmental, social and gover- Algunas empresas comienzan
(misión) para conseguir llegar al nance), que son una serie de están- a dirigir sus estrategias y
destino ideal que se persigue (vi- dares de cumplimiento de las com-
sión). Así pues, mientras que el pañías respecto de sus relaciones operaciones bajo los llamados
propósito permite dar respuesta a con clientes, empleados, proveedo- criterios ESG, que son una serie
por qué la compañía hace ese via- res y la comunidad con la que inte- de estándares de cumplimiento de
je, la misión explica cómo va a ha- raccionan. Inicialmente estaban
cerlo frente a las dificultades que orientados a dar información a los
las compañías respecto de sus
se encuentre, aquello que se hará inversores, y últimamente se en- relaciones con clientes, empleados,
día a día para alcanzar el propósito tienden como una forma que tiene proveedores y la comunidad con
y la visión, centrándose en lo que la empresa de mostrar su compro-
la que interaccionan
realmente importa y eliminando miso con la sostenibilidad, en base
tareas innecesarias. La visión a factores medioambientales, so-
muestra qué es el objetivo que se ciales y de gobierno corporativo.
pretende alcanzar, aquello a lo que
se aspira en el futuro y los resulta- Algunos de los conceptos que
dos que se persiguen tras el viaje, preceden y que se integran dentro seres humanos frente a la visión
es decir, el destino, y, por tanto, del propósito empresarial son el mercantilista que tradicionalmen-
permite comprender qué es lo que de responsabilidad social de la te se ha perseguido, conciliando
se espera encontrar una vez aquel empresa (RSE) y responsabilidad tanto la competitividad de la com-
sea alcanzado. El problema es que, social corporativa (RSC), que, pañía como su crecimiento con la
en general, las empresas conocen con ciertos matices, son concep- sostenibilidad, y considerando en
su misión, solo algunas su visión y tos muy similares que se apoyan la toma de decisiones la dimen-
muy pocas su propósito. en el principio de que, cuando las sión económica junto con la social
empresas toman decisiones que y medioambiental. La RSE es un
LA RSC Y LOS son beneficiosas para toda la so- compromiso ético con una causa
CRITERIOS ESG ciedad, se obtiene mayor rentabili- que la empresa asume más allá de
Algunas empresas comienzan a di- dad a largo plazo. Para ello, se pri- sus obligaciones legales por el im-
rigir sus estrategias y operaciones man conceptos como la justicia pacto que genera en el mundo
bajo los llamados criterios ESG social, la salud y la felicidad de los que la rodea, y debe ser promovi-
da tanto interna como externa- lud e higiene o de educación, entre las estrategias de crecimiento exi-
mente, por lo que implica el com- otros. Para combatirlos, 193 países gen llegar a cuotas de mercado ca-
promiso de la Alta Dirección y del aprobaron, dentro de la Agenda da vez mayores para alcanzar las
resto de empleados, al igual que 2030, un total de 17 Objetivos de economías de escala.
de todos aquellos con los que la Desarrollo Sostenible (ODS) y
empresa se relaciona, tales como 169 metas a alcanzar para promo- En este sentido, muchas compa-
proveedores, clientes e inversores. ver el progreso económico y social ñías han visto un filón en los 17
Es decir, la RSC pone de mani- a nivel mundial, movilizando los ODS como instrumento para di-
fiesto el fuerte compromiso de la recursos y medios necesarios. señar un propósito empresarial
compañía con su entorno, bus- consistente, alineado con los inte-
cando que el impacto de sus ac- Por otro lado, muchas compañías reses de los ciudadanos de un
ciones a lo largo de toda la cadena carecen de rumbo y de propósito mundo cada vez más global y con
de valor beneficie a la generación claro, y por ello centran sus es- un alcance mayor al apuntar, bajo
actual y futura, lo que mejora su fuerzos en buscar uno con el que un mismo propósito corporativo,
reputación. se identifique su público objetivo y a varios de los citados objetivos,
mejorar su reputación, lo cual no consiguiendo llegar a un mayor
EL PROPÓSITO es fácil por la amplia dispersión de número de consumidores y llevan-
Y LA AGENDA 2030 principios y valores de los consu- do la rivalidad al terreno de mayor
En 2015, durante la Cumbre Mun- midores. No obstante, centrarse o menor cumplimiento de dichos
dial para el Desarrollo Sostenible en un único propósito muy defini- objetivos.
de la ONU, se analizaron los prin- do tiene como aspecto positivo
cipales problemas y carencias que que engancha con un nicho de Por ello, el empuje hacia un mun-
sufre la población mundial, en es- mercado del que se puede conse- do más sostenible, en especial en
pecial en los países menos desarro- guir una elevada complicidad y filas empresas, llega por dos vías di-
llados, como la pobreza extrema, el delidad; sin embargo, la estructura ferentes: por la propia convicción
hambre o la falta de servicios de sa- de costes de algunas compañías y de los líderes empresariales que se
DOSSIER » 25
alinean rápidamente con el cum- La experiencia de alquiler permiti- Muchas compañías carecen
plimiento de los objetivos, bajo la rá a IKEA comprobar qué partes de rumbo y de propósito claro,
creencia de que “sí o sí” hay que de sus muebles se desgastan más,
hacerlo porque beneficia a la so- de modo que podrá rediseñarlos y por ello centran sus esfuerzos
ciedad, al negocio o a ambos, o para que no sea necesario des- en buscar uno con el que se
bien por la presión que reciben por echar todo un mueble si es posible identifique su público objetivo
parte de diferentes instituciones y reforzar y sustituir fácilmente
colectivos, entre los que se encuen- aquella parte que ha quedado es-
y mejorar su reputación,
tran sus clientes, inversores, insti- tropeada, alargando así su vida lo cual no es fácil por la amplia
tuciones y otros grupos de interés. útil, un cambio disruptivo para es- dispersión de principios y
Pero es necesaria la complicidad te modelo de negocio tradicional-
valores de los consumidores
entre sector público y privado para mente basado en el usar y tirar.
articular los mecanismos necesa-
rios para cambiar el mundo. Igualmente, además de usar mate-
riales reciclados, ha retirado de to-
ALGUNOS EJEMPLOS DE dos sus establecimientos aquellos
DESARROLLO SOSTENIBLE productos que incorporan los
plásticos de un solo uso, en línea
IKEA con el objetivo que se ha plantea-
En los últimos años, dentro de las do la compañía para 2030 de que
iniciativas de desarrollo sostenible, todos los plásticos sean sustituidos Cada año, en su memoria, presen-
ha habido un crecimiento de la lla- por materiales reciclables, y así ta el balance de sostenibilidad, con
mada economía circular, impulsa- concienciar sobre el excesivo uso un amplio conjunto de indicado-
da por diversas escuelas de pensa- del plástico y fomentar el uso de res agrupados por conceptos co-
miento, que pretende que los energías renovables en sus tiendas. mo la trazabilidad de sus provee-
productos que vende una compa- dores y fábricas activas, auditorías
ñía puedan ser reciclados, mejora- Inditex de integridad de la cadena de su-
dos o reparados, volviendo de Es una de las compañías españolas ministro, fabricación responsable
nuevo al mercado. Así se consigue con mayor reputación y factura- de sus productos, uso eficiente de
la eficiencia en el uso de los recur- ción, con una plantilla de unos los recursos (huella de carbono,
sos mediante la reducción de la ciento setenta y cinco mil emplea- consumo energético, uso de ener-
necesidad de otros nuevos y la eli- dos y presencia mundial, con más gías renovables, reciclaje), contri-
minación de una gran parte de los de siete mil quinientas tiendas, en bución al bienestar de la comuni-
residuos que se reincorporan al noventa y seis mercados. Es uno dad, motivación de los empleados
proceso productivo, y se mejoran de los ejemplos más reconocidos o transparencia y buen gobierno
los niveles de inventario. sobre desarrollo sostenible, ya que corporativo, entre otros.
está muy concienciada con el im-
IKEA incorpora este principio en pacto que genera en la sociedad, y Uno de los objetivos de la compa-
su propósito, reconociendo abier- ha recibido numerosos premios y ñía es conseguir que todos sus
tamente que el crecimiento de la certificaciones, así como reconoci- puntos de venta sean ecoeficien-
demanda de sus productos, en ba- mientos sobre su reputación cortes, donde la madera que se utiliza
se a las características de su mode- porativa y su cartera de marcas. provenga de bosques con una ges-
lo de negocio, alimentado por las tión responsable y sostenible, con-
economías de escala, conlleva el Desde 2001 está adherida al Pac- sumiendo un 40% menos de agua
aprovisionamiento y consumo de to Mundial de las Naciones Uni- y un 20% menos de electricidad
cada vez más recursos que son lidas, a los Principios Rectores so- que los establecimientos conven-
mitados, lo cual no es sostenible. bre las Empresas y los Derechos cionales.
Por ello, a partir de 2020, tiene in- Humanos y, además, sigue los
tención de reinventar su modelo principios e indicaciones del G4 Además de las numerosas dona-
de negocio dentro de la economía sobre el GRI1, reflejando, en base ciones de su fundación, en tiem-
circular, con “muebles con propó- a los criterios ESG, el impacto pos donde las grandes multinacio-
sito”, iniciando en algunos países económico, social y medioambien- nales son acusadas de prácticas de
las primeras pruebas de alquiler de tal de sus actividades para mostrar elusión fiscal, Inditex pone el foco
mobiliario que, tras su uso, puede cómo crear valor para todos los en su aportación a la sociedad a
ser devuelto a la tienda, que se en- grupos de interés, donde los pila- través del pago de impuestos, con
cargará de volver a alquilarlo, re- res de su estrategia son la calidad, políticas que promueven la trans-
venderlo o incluso reciclarlo. trazabilidad y sostenibilidad. parencia fiscal.
La mayoría de las compañías utiliza en sus envases, lo que ha

tecnológicas no informan acerca de fundamentado su nueva política
de alcanzar, en 2025, un 50% de
su huella de carbono; pero, si se PET reciclado, así como el uso de
dedican al comercio electrónico, bioplásticos elaborados con mate-
el impacto es elevado, ya que la rias primas de origen vegetal y el
lanzamiento de nuevas marcas de
logística de última milla suele bebidas vegetales y ecológicas, fo-
ser la más contaminante mentando la economía circular
mediante la gestión de residuos y
embalajes 100% reciclables.
Además, impulsa diversos proyec-

tos para alimentación y hábitos de
nutrición saludables, así como pa-
ra el reabastecimiento del agua
que utilizan en algunas regiones,
Coca-Cola reduciendo así el estrés hídrico, el
La compañía líder en bebidas re- uso de energía renovable en sus
frescantes comenzó un proceso de plantas, el trabajo digno e inclusi-
renovación de su propósito em- vo, la reducción de la huella de
presarial para ampliar su cartera carbono y la promoción de pro-
de negocio a otros tipos de bebi- yectos sociales para el desarrollo
das, como el agua, café, té y “mi- de las comunidades más pobres.
xers” para combinados, junto a un
crecimiento sostenible, por lo que Amazon
anunció su fuerte compromiso La mayoría de las compañías tec-
con varios de los ODS. nológicas no informan acerca de
su huella de carbono; pero, si se
Coca-Cola define su propósito de dedican al comercio electrónico,
una forma más amplia intentando el impacto es elevado, ya que la lo-
abarcar varios ODS. Su razón de gística de última milla suele ser la
ser es “refrescar al mundo” y mar- más contaminante. Amazon des-
car la diferencia no solo para los veló en 2019 que generaba 44,4
consumidores, sino para todo el millones de toneladas de CO2, y Lidl
planeta, minimizando la huella mostró su compromiso con la sos- Una tercera parte de la comida
ambiental, generando oportunida- tenibilidad anunciando que, para que se produce en el mundo ter-
des para las personas y fomentan- 2030, el 50% de sus envíos estará mina en la basura. Según el Mi-
do el desarrollo personal y profe- libre de emisiones, alcanzando el nisterio de Agricultura, en España
sional de sus empleados. De este 100% en 2040. Además, esta com- se desperdician casi ocho millones
modo, su visión se apoya sobre pañía anima a los clientes a agru- de toneladas de alimentos (ade-
seis dimensiones (bebidas, cambio par pedidos, y, concienciada desde más de la propia comida, se están
climático, agua, envases, cadena hace tiempo con los embalajes, ha desperdiciando todos aquellos re-
de suministro y comunidad) y tres iniciado proyectos con sus provee- cursos que se utilizan en la pro-
ejes (cautivar a la gente con sus dores para reducir los desechos, ducción y distribución, con la
bebidas, desarrollar un modelo de rediseñando los paquetes sin aña- consiguiente huella de carbono
negocio más sostenible que inspire dir nuevas cajas en los pedidos. asociada).
cambios positivos e invertir en las Asimismo, utiliza materiales reci-
personas para mejorar sus vidas y clables en muchos de sus produc- La compañía de distribución co-
construir un futuro mejor para to- tos originales; realiza innovaciones mercial Lidl indica en su informe
dos). Todo ello apoyado en unos para el uso de vehículos eléctricos; de sostenibilidad la visión de “Ha-
valores y principios como son un usa energía renovable en sus edifi- cer que los buenos alimentos sean
fuerte enfoque en el crecimiento y cios corporativos, con sistemas de accesibles a todo el mundo”, y
el compromiso ético de todos. El climatización eficientes, y mejora afirma que todas sus acciones es-
reto de esta compañía es que los la economía circular mediante el tán alineadas para ser buenas para
grupos ecologistas la señalen por reciclado de plásticos y otros ma- las personas, los productores y el
la cantidad de plástico PET que teriales. planeta, en línea con los ODS.
DOSSIER » 27
otras actividades de refuerzo del

consumo responsable y la mode-
ración. Invirtió varios millones de
dólares en campañas en redes so-
ciales y otros medios de comuni-
cación, con el objetivo de alcanzar
en 2025 una serie de objetivos glo-
bales (global smart drinking goals)
que reduzcan el abuso y consumo
nocivo del alcohol, sensibilizando
a los consumidores y desarrollan-
do su cartera de productos sin al-
cohol (0,0%) para que tengan ac-
ceso los clientes. Se trata de una
tendencia que, junto con los crite-
rios ESG, también siguen los gru-
pos cerveceros en España, como
Heineken, que será la primera em-
presa en el país que producirá con
energía renovable. Mahou-San
Miguel lleva tiempo impulsando
proyectos de sostenibilidad, y la
industria en general apoya la eco-
nomía circular con más envases de
vidrio reciclables, el ahorro de
agua en sus procesos o la reduc-
ción de la huella de carbono.
MEDIR LA
CONTRIBUCIÓN
Hace tiempo aparecieron los pri-
meros movimientos desde la pers-
pectiva de los inversores para co-
locar los capitales con criterios
Para los productores, buscan el reducir un 50% el desperdicio de ESG y bajo principios ISR (inver-
bienestar del ganado, se compro- alimentos, tanto en establecimien- sión socialmente responsable).
meten a realizar inversiones en el tos como entre sus proveedores, Algunos de los aspectos más com-
sector agrícola, alinean la cadena en 2030, y lucha contra la defores- plejos son la medición del grado
de aprovisionamiento, para garan- tación y el fomento de la economía de cumplimiento de las empresas
tizar la transparencia de los distin- circular reduciendo el uso de plás- respecto a los criterios de sosteni-
tos eslabones y la sostenibilidad de ticos y envases innecesarios. bilidad y, como consecuencia, la
la misma, y desarrollan medidas dificultad de llevar a cabo acciones
para el respeto de los derechos hu- El sector cervecero correctoras para reconducir el
manos y el comercio justo. Tam- Las compañías cerveceras tam- propósito empresarial, ya que
bién persiguen que las familias bién están haciendo frente al reto aquello que no se puede medir, no
tengan acceso a una alimentación del desarrollo sostenible, pues es- se puede gestionar. Sin embargo,
saludable con el apoyo a algunas tán decididas a reducir su impacto desde hace muchos años existe el
ONG. medioambiental y social. La prin- índice DJSI World (Dow Jones
cipal compañía cervecera del Sustainability Index), que com-
En cuanto al cuidado del planeta, mundo, AB InBev, hace tiempo prende toda una familia de índices
Lidl ha diseñado iniciativas relati- estableció una serie de objetivos y es una herramienta de medida
vas al cambio climático para redu- para promover el consumo res- de la gestión y reporting orientada
cir la huella de carbono mediante ponsable de cerveza mediante ini- a inversores preocupados por un
el uso del 100% de energías reno- ciativas relativas a la formación de mundo más sostenible. Se trata de
vables en sus instalaciones y la re- minoristas, en especial los canales un instrumento para poder tomar
ducción de emisiones en sus pro- horeca, creación de asociaciones, decisiones que permitan mejorar
cesos logísticos. También quiere medidas de educación pública y el impacto de la compañía en la
Estamos siendo testigos de los Otro índice similar que comienza mundo más sostenible en el que
profundos cambios de paradigma a tener protagonismo es el FTSE- las empresas son las verdaderas
4Good (Financial Times Stock protagonistas.Y es que las organi-
en gestión empresarial, Exchange For Good Companies) zaciones serán cada vez más valo-
tradicionalmente orientados a de la Bolsa de Londres, que es una radas no solo por sus ingresos o
la creación de valor para los familia de índices (incluido el IB- creación de valor, sino por su ca-
EX) que agrupan a las principales pacidad de crecer de forma soste-
accionistas, hacia organizaciones compañías más sostenibles y eva- nible, en base a los objetivos ODS
con sentimientos que persiguen, luadas según los criterios ESG y a un comportamiento transpa-
además, crear valor social para las mediante la información pública rente y ético, basado en el buen
disponible, cuya diferencia respec- gobierno corporativo, a pesar de
generaciones actuales y futuras
to del anterior es que se valoran que ello conlleve tomar decisiones
diferentes factores con distintas difíciles que vayan en contra de su
ponderaciones, aunque el proceso negocio tradicional, pues, en caso
es muy similar. contrario, no podrán ser social ni
económicamente sostenibles,
sociedad. Todo ello basado en la CONCLUSIONES arriesgando su supervivencia.
metodología CSA (SAM: corpora- Estamos siendo testigos de los
te sustainability assessment), que profundos cambios de paradigma Todo ello, porque la sociedad
valora, según criterios ESG, nu- en gestión empresarial, tradicio- cada vez está más concienciada
merosas compañías y que permite nalmente orientados a la creación acerca de aspectos sociales cuyo
alimentar otras familias de índices de valor para los accionistas, hacia cumplimiento puede determinar
financieros basados en la sosteni- organizaciones con sentimientos las decisiones de compra de los
bilidad corporativa, como el S&P que persiguen, además, crear valor consumidores y las decisiones de
DJI ESG Scores, que se apoya en social para las generaciones actua- los inversores, que cada vez más
la evaluación de los criterios indi- les y futuras. Un valor que se tiene ponderan los criterios ESG como
cados, y el S&P Fossil Fuel Free que materializar en contribuciones parte de la estrategia a largo plazo
Index, que realiza un seguimiento hacia un mundo mejor, y no en un de las empresas. Pero perseguir y
de las compañías del S&P Global “brindis al sol” con el que formar comunicar un propósito no es su-
1200 Index en base al uso de com- declaraciones de intenciones emo- ficiente; es necesario pasar de las
bustibles fósiles y su huella de car- tivas que solo aparecen en la web palabras a los hechos para generar
bono, ponderando positivamente corporativa, pero no se manifies- un ecosistema basado en la con-
los que son menos contaminantes. tan con hechos. Esto va a conllevar fianza. Aquellas compañías que
el establecimiento de vínculos en- ganen la batalla de la confianza
Para ello, se miden veinticinco fac- tre el éxito empresarial y la mejora con sus clientes conseguirán su
tores de cada compañía, valorados de la humanidad, mediante nue- lealtad. Si, además, la ganan con
de 0 a 100 y agrupados en tres vos métodos para diseñar las estra- proveedores, inversores y el resto
dimensiones –económica (11), tegias de las compañías, sus proce- de la sociedad, obtendrán una cla-
medioambiental (5) y social (9)–, sos de negocio, así como la forma ra ventaja competitiva sostenible
de las que se hace media pondera- de gestionarlas para conseguir un que les reportará mayores benefi-
da y se determina la puntuación mundo más sostenible a través de cios y rentabilidad a largo plazo,
final de cada empresa, su posición políticas de gobierno corporativo como consecuencia de la mejora
en el ranking y su situación relativa
respecto de las compañías del res-
que favorezcan aspectos como la
igualdad, la transparencia y los
continua de su reputación. •
to del mundo, de otras áreas geo- principios éticos.
gráficas y de diferentes industrias.
Entre las compañías mundiales Para ello, las compañías deben re-
que lideran el índice DJSI publica- inventarse mediante la búsqueda
do a finales de 2019, se encuen- de su propósito, que debe ser el REFERENCIAS
tran Allianz, SGS, Telenet, PTT centro de su estrategia. Un propó-
Global Chemical, Saipem, Gla- sito que se adapte a las nuevas de- 1. Global Reporting Initiative.
xoSmithKline, Colgate-Palmolive, mandas sociales, a los retos de la
Alphabet, Hilton y el banco San- Agenda 2030 y a cualquier otra
tander, como el banco más soste- iniciativa que surja, ya que la so-
nible del mundo, con una puntua- ciedad está cada vez más informa-
“Estrategia con propósito: hacia nuevos
ción de 86 de un conjunto de 175 da y concienciada sobre la necesi- modelos de negocio sostenibles”,
bancos valorados. dad de un cambio hacia un Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
SALIR DE LA
ZONA DE CONFORT
Si hay una preocupación que copa cada vez más titulares y sobre la que existe un
consenso más generalizado, esa es la repercusión que el cambio climático tiene
en todos los niveles, lo que conlleva la necesidad de realizar cambios al respecto,
buscando soluciones que frenen su escalada. Por supuesto, la empresa no puede
ser una excepción, ni vivir ajena a esta realidad. ¿Qué impacto tiene y tendrá el
cambio climático en las organizaciones?
Tobias Hahn
Profesor del Departamento de Sociedad, Política
y Sostenibilidad en Esade Business School
D
esde hace muchos años, la tendencia creciente de las emi- es qué intensidad tendrá y hasta
hay consenso científico siones mundiales de gases de efec- qué punto resultará devastador.
respecto a la necesidad de to invernadero. Muchos científicos
reducir las emisiones glo- expertos en el clima ven el mo- Las empresas desempeñan un pa-
bales de los gases de efecto inver- mento actual como la última opor- pel importante como causa fun-
nadero a cero en, aproximada- tunidad para lograr ese cambio y damental del cambio climático, y
mente, tres décadas si queremos tener tiempo suficiente para redu- también como actores protagonis-
evitar un aumento de la tempera- cir las emisiones de manera realis- tas para evitar sus consecuencias
tura global de más de 2 °C. Las ta, evitando entrar en la espiral de más graves. Los impactos del
posibilidades de alcanzar este ob- aumento de la temperatura. La cambio climático sobre los nego-
jetivo son escasas, dado que, hasta pregunta no es si el cambio climá- cios son numerosos, pero proba-
2019, ni siquiera se logró revertir tico está ocurriendo: la pregunta blemente haya una consecuencia
DOSSIER » 31
común para las organizaciones de

todos los ámbitos: el cambio cli-
mático las obliga a salir de su zona
de confort. Suceden en las com-
pañías navieras, que no puedan
usar canales y ríos debido a los
bajos niveles de agua; en el sector
del automóvil, que se enfrenta a
fuertes presiones regulatorias que
promueven la transición hacia ve-
hículos con bajas emisiones de
CO2; en empresas agrícolas, que
padecen severas sequías, olas de
calor u otros fenómenos meteoro-
lógicos extremos; en el sector del
carbón, que tal vez deba cesar por
completo su actividad... Resulta
que la idea reconfortante de que
existe un modelo empresarial de
sostenibilidad con el que la pro-
tección del clima podría integrar-
se en los modelos empresariales
existentes no parece dar la talla
ante los desafíos que se nos vienen
encima.
Salir de la zona de confort como

empresa exige replantear de for-
ma fundamental los actuales mo-
delos, tecnologías y productos
empresariales. El cambio climáti-
co obliga a despedirse de las ruti-
nas y creencias consolidadas, y es- La pregunta no es si el cambio climático está
to es especialmente difícil si se ocurriendo: la pregunta es qué intensidad tendrá
plantea a un plazo tan largo: nece-
sitamos actuar con urgencia ahora y hasta qué punto resultará devastador
para evitar graves consecuencias
dentro de 20-50 años. Los ciclos
de inversión y de desarrollo de
productos suelen ser mucho más CO2 en sus operaciones. Esto es Así pues, el cambio climático
cortos, y, a corto plazo, todavía se loable, pero, irónicamente, incluso plantea a las organizaciones una
puede ganar mucho dinero con aquellas empresas que están dis- tarea casi paradójica: por un lado,
productos y tecnologías que emi- puestas a hacer su parte del traba- deben emprender esfuerzos para
ten mucho CO2. jo para mitigar el cambio climáti- descarbonizar ya, ahora, los mode-
co van a sufrir las consecuencias los empresariales y los productos,
Al mismo tiempo, abordar el cam- del calentamiento. Por lo tanto, no para así atenuar y posponer las
bio climático es, probablemente, se trata de escoger entre mitiga- consecuencias más severas del ca-
el mayor problema que exige ac- ción y adaptación: los esfuerzos lentamiento global.Y, para muchas
ción colectiva de los que afronta- de mitigación no serán suficientes empresas, esto significa resistirse a
mos en este momento. Ninguna para detener el calentamiento glo- la tentación de beneficiarse de tec-
organización por sí sola podrá de- bal, por lo que las empresas deben nologías dañinas para el clima a
tener el calentamiento global, ni prepararse para adaptarse al cam- corto plazo (como los vehículos
tampoco podrán hacerlo solos los bio climático, pero, si no se invier- todoterreno, que consumen mu-
reguladores o los consumidores. te en mitigación, el calentamiento cha gasolina, la minería del car-
Las empresas líderes han empeza- global se disparará, y la necesidad bón, la tala de bosques tropicales o
do a desarrollar planes para alcan- de adaptación desbordará la capa- la inversión en arenas petrolíferas).
zar la neutralidad en emisiones de cidad de muchas compañías. Por otro lado, aunque hagan es-
DOSSIER » 33
La idea reconfortante de que

existe un modelo empresarial de
sostenibilidad con el que la
protección del clima podría
integrarse en los modelos
empresariales existentes no
parece dar la talla ante los desafíos
que se nos vienen encima
que reduzcan las emisiones de

CO2. Sin embargo, solo podremos
aprovechar el poder innovador del
sector empresarial para abordar el
cambio climático si dejamos de
priorizar los beneficios a corto
plazo y si las empresas aceptan la
magnitud de los cambios que te-
nemos por delante. Probablemen-
te, los cambios y desafíos que
conlleva el cambio climático re-
sultarán más contundentes para
fuerzos por reducir las emisiones res están pidiendo una normativa unos sectores empresariales que
de gases de efecto invernadero, climática estricta, porque necesi- para otros. Veremos sectores que
deben prepararse para las conse- tan claridad respecto a futuras le- se reducen o incluso desaparecen
cuencias del calentamiento global, gislaciones en materia de cambio (como la minería del carbón o el
por ejemplo, en lo que se refiere a climático para poder guiar sus ne- negocio del petróleo), otros secto-
la disponibilidad de suministros, gocios e inversiones hacia una res sufrirán cambios fundamenta-
cambios en los patrones meteoro- economía de bajas emisiones de les (como el sector del automóvil),
lógicos, aumento del nivel del CO2. Solo un régimen regulatorio y veremos aparecer y prosperar
mar... En resumen, los costes de claro y estricto que haga que las sectores nuevos (como las ener-
abordar el cambio climático deben emisiones de carbono resulten gías alternativas). Sin embargo, no
pagarse hoy, mientras que los be- más caras logrará que las empre- podemos dar por sentado que las
neficios son inciertos y quedan en sas estén dispuestas a invertir en empresas superarán esta transi-
el futuro. tecnología y modelos de negocio ción con éxito. Todo depende de
bajos en emisiones y en la adapta- que las empresas actuales estén
Afortunadamente, cada vez me- ción que necesitamos con tanta dispuestas a salir de su zona de
nos organizaciones pueden recu- urgencia. Esperamos ver más em- confort, renunciar a las ganancias
rrir a negar el cambio climático presas promoviendo una normati- a corto plazo y embarcarse en el
por completo, dado que existe el va climática estricta que oponién- viaje incierto de intentar mitigar el
creciente consenso en el mundo dose a ella. calentamiento global a la vez que
empresarial de que necesitamos
abordar el cambio climático co- Si bien es cierto que el cambio cli-
se adaptan a él. •
lectivamente. Esto es aún más im- mático es un desafío, también
portante en tiempos de líderes ofrece toda una gama de oportu-
mundiales como Trump y Bolso- nidades empresariales para desa- “Salir de la zona de confort”,
naro. Las empresas y los inverso- rrollar soluciones y adaptaciones Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
¿PUEDE LA ECONOMÍA
COLABORATIVA
CONTRIBUIR A UN
DESARROLLO MÁS
SOSTENIBLE?
En la literatura del 'management' son innumerables los artículos y contenidos
que hacen referencia a empresas como Uber, Airbnb y tantas otras.
Siempre nombrándolas como experiencias empresariales que han marcado
un antes y un después, y definiéndolas como sólidos modelos de negocio
que han replanteado las reglas de juego de sectores estables y consolidados.
¿Hasta qué punto estamos ante una nueva economía?
Pascual Berrone
Director académico del Executive MBA en Madrid,
profesor de Dirección Estratégica y titular de la
Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y
Estrategia de Negocio en IESE Business School
Anna Duch
Colaboradora de investigación de IESE Cities
in Motion Strategies
Joan Enric Ricart

Profesor de Dirección Estratégica y director de la
Cátedra Carl Schroeder en IESE Business School
L
as plataformas de la deno- éxito entre los consumidores de llo más económicamente, ecológi-
minada economía colabora- compañías como Airbnb, Uber, camente y socialmente sostenible?
tiva han crecido exponen- BlaBlaCar o Wallapop se debe,
cialmente en los últimos en gran medida, a las potenciales Cuando hablamos de economía
años, con múltiples y nuevas em- ventajas que estas plataformas colaborativa, no existe una defini-
presas apareciendo año tras año ofrecen tanto para la economía ción clara, ni siquiera un único
en sectores diversos, tales como como para el medio ambiente y concepto para referirse a ella, eng-
la hospitalidad, el transporte, los los consumidores. ¿Puede la eco- lobando nociones tales como eco-
servicios temporales o el inter- nomía colaborativa, por tanto, nomía compartida, platform capi-
cambio de bienes. El creciente contribuir a alcanzar un desarro- talism, economía bajo demanda,
DOSSIER » 35
ejemplo, se ha demostrado que la

introducción de esquemas de bici-
cletas compartidas tiene efectos
positivos en la reducción de las
emisiones contaminantes emiti-
das, generando al mismo tiempo
efectos positivos sobre la salud de
los ciudadanos2. Finalmente, la
economía colaborativa también
promete ofrecer ventajas para los
consumidores y las sociedades.
Mediante un mayor acceso a la in-
formación de manera directa y
clara, así como a los bienes de
producción y consumo, se permi-
te una democratización de la eco-
nomía y de las rentas, facilitando a
su vez un cambio en el comporta-
miento del consumo colectivo.
La economía colaborativa tiene,

por consiguiente, el potencial de
ofrecer importantes eficiencias
económicas, ecológicas y sociales
que permitan avanzar hacia un de-
sarrollo más sostenible, en línea
con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS). La nueva agen-
da de desarrollo sostenible, apro-
bada en 2015 por todos los países
gig economy, economía de los pa- La economía de las Naciones Unidas, define 17
res, entre otras. Sin embargo, un colaborativa tiene ODS y 169 metas, con el objetivo
aspecto que tienen en común di- de “erradicar la pobreza, proteger
chos conceptos es la creación de el potencial de ofrecer el planeta y asegurar la prosperi-
nuevos mercados de intercambio, importantes eficiencias dad para todos” en 20303. En este
usualmente facilitados por las nue- económicas, ecológicas sentido, dadas las ventajas econó-
vas tecnologías, que permiten co- micas, ecológicas y para las perso-
nectar consumidores y usuarios y sociales que permitan nas que promete la economía co-
con el fin de compartir o acceder a avanzar hacia un laborativa, esta podría convertirse
diferentes productos o servicios, desarrollo más en una economía clave para la
haciendo así un uso más eficiente consecución de los ODS, y con-
de recursos infrautilizados1. Este
sostenible, en línea seguir así un desarrollo más soste-
uso más eficiente de los recursos con los Objetivos de nible.
existentes tiene el potencial de ge- Desarrollo Sostenible
nerar importantes ventajas econó- EL ROL DE LAS CIUDADES
micas, ecológicas y sociales. Lo cierto es que la mayoría de las
actividades llevadas a cabo por las
En primer lugar, la economía co- plataformas de economía colabo-
laborativa promete generar venta- rativa tienen lugar en contextos
jas para la economía, mediante tiene el potencial de contribuir urbanos, y es allí donde los impac-
una reducción de costes de tran- positivamente al medio ambiente, tos tanto positivos como negativos
sacción y de información y un au- mediante la reducción de los re- se verán más agravados. Además,
mento de la escala en la que se cursos necesarios, la creación de dado el creciente proceso de urba-
usan dichos bienes o servicios. En modelos más circulares que re- nización a escala global, con el
definitiva, un uso más eficiente de duzcan los residuos generados y 68% de la población mundial esti-
los recursos existentes. En segun- los activos utilizados y la disminu- mada viviendo en ciudades en el
do lugar, la economía colaborativa ción de la huella ecológica. Por año 20504, es también en las urbes
DOSSIER » 37
donde se implementarán mayores

medidas para alcanzar los ODS y
CUADRO 1. La economía colaborativa
donde se lograrán mayores avan- y su contribución a los ODS
ces hacia la consecución de la
Agenda 2030.
GOBIERNO
Sin embargo, recientemente ha LOCAL
surgido cierta oposición y contro-
versia frente a algunos de estos
nuevos modelos de negocio, espe-
cialmente en entornos urbanos. Regulación/ Regulación/
Hemos podido observar protestas colaboración/ colaboración/
sostenibilidad sostenibilidad
de taxistas frente Uber o Cabify
en diferentes ciudades europeas;
quejas de vecinos en algunos ba-
rrios de ciudades altamente turís- Objetivos de Desarrollo
PROVEEDOR Sostenible
ticas como Ámsterdam, Venecia o
Barcelona, en donde existe una al- DE SERVICIOS/ USUARIO
ta presencia de alojamientos en PROPIETARIO Acceso al mercado/plataforma
plataformas como Airbnb; o acu- Compartición de activos
saciones de precarización laboral a y servicios
empresas de reparto a domicilio
como Deliveroo, Uber Eats o Glo-
vo. Estas polémicas y oposiciones
ponen en duda la realización de
dichas ventajas de la economía co-
laborativa hacia sociedades más último de las personas y un desa-
sostenibles. rrollo más sostenible (ver el cua- REFERENCIAS
dro 1).
1. Martin, C. J. "The sharing economy: A
Debido al impacto transformacio- pathway to sustainability or a nightma-
nal que tienen estas plataformas El reto es, por tanto, alinear los rish form of neoliberal capitalism?".
de economía colaborativa en el intereses de los ciudadanos, las Ecological Economics, 121, 2016.
contexto local en el que operan, compañías tradicionales, las nue- 2. Martínez, S., Tapia, A., Bernardo, V.,
solo se lograrán los beneficios vas plataformas de economía co- Ricart, J. E. y Miquel, R. The Economic
Impact of Bike Sharing in European
previamente mencionados si son laborativa y los gobiernos locales
Cities. IESE, ST-505-E, 05/2019.
capaces de transformarse en y nacionales, mediante mejores
plataformas “multi-sided” incorpo- modelos de gobernabilidad que 3. Naciones Unidas (n. d.). Objetivos y
metas de desarrollo sostenible.
rando todos los stakeholders afecta- permitan aprovechar dichas po- www.un.org/sustainabledevelopment/
dos por la plataforma, es decir, tencialidades de la economía cola- es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
empresas y consumidores, pero borativa de la manera más efi-
4. Naciones Unidas. World Population
también el gobierno de la ciudad5. ciente posible, fomentando los Prospects: The 2017 Revision. 2017.
Si los beneficios solo revierten en beneficios económicos, sociales y https://esa.un.org/unpd/wpp/Publica-
los “dos lados” de la plataforma, y ecológicos de estos nuevos mode- tions/Files/WPP2017_KeyFindings.pdf
se deja fuera al resto de actores los y reduciendo las externalida- 5. Ricart, J. E., Snihur, Y., Carrasco, C. y
claves afectados por sus externali- des negativas que ellos puedan Berrone, P. "Grassroots Resistance to
dades, eventualmente, estos en- generar. Solo mediante una buena Platforms and Business Model Design to
Overcome It: A Conceptual Framework".
contrarán la manera de movilizar- coordinación entre los diferentes IESE Working Paper, 2019.
se y poner en marcha una acción actores involucrados será posible
colectiva que acabe frenando a la asegurar un impacto positivo de
plataforma, como se ha visto en al- los modelos de economía colabo-
gunas ciudades, con prohibiciones rativa a largo plazo que generen
a algunos de estos nuevos modelos cambios reales hacia modelos de
de negocio. En consecuencia, los consumo y producción más res-
gobiernos tienen un rol primordial ponsables y sostenibles, y avanzar
en promover la colaboración entre así hacia un desarrollo más soste-
“¿Puede la economía colaborativa contribuir
los distintos actores y en regular nible para alcanzar la consecución a un desarrollo más sostenible?”,
estas plataformas para el beneficio de los ODS. • Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
IMPACTO DEL
CAMBIO CLIMÁTICO
EN LAS EMPRESAS:
LOS CUATRO FRENTES
DOSSIER » 39
El cambio climático tiene un notable impacto en la actividad empresarial.

Sus efectos son visibles, principalmente, en cuatro frentes diferentes: el frente
operacional, el frente de mercado, el frente regulatorio y el frente de las nuevas
oportunidades. ¿Cómo afrontar los desafíos que plantea?
Ernest Solé
Jefe de Estudios y profesor del área
de Operaciones y Tecnología de la UPF-
Barcelona School of Management
J
ulio César murió tras recibir la larga y terrible sequía en Mon- inversión, perdida, y los contratos
veintitrés puñaladas. Si bien, golia, los incendios en Horta de de la alianza, rescindidos. Un pro-
según la autopsia –la primera Sant Joan, Galicia, Paradise, Aus- metedor proyecto abandonado pa-
autopsia documentada de la tralia y Portugal, la recesión de los ra siempre, a causa de un huracán
historia–, una sola de ellas fue mor- glaciares, la fusión del permafrost, de una fuerza inaudita. La pequeña
tal de necesidad, pues le seccionó el hambre de los osos polares... empresa biotecnológica dejó de
la arteria aorta. Lo que no está tan Estos y tantos otros fenómenos percibir ni más ni menos que el
documentado es que tuviera, en han hecho que la tremenda y obs- 96% de sus ingresos anuales a cau-
tan mal momento, la lucidez de tinada dificultad que muestra el sa de ello.
pronunciar la frase que se le atribu- ser más inteligente del planeta a la
ye: “¿Tú también, hijo?”, dirigida a hora de interpretar las señales ha- Cosechas perdidas por meteoro-
su sobrino Brutus. Plutarco afirmó ya necesitado un relato tan bien logía atípica, rebaños diezmados
que no dijo nada, sino que se tapó forjado como el de Greta Thun- por sequías e incendios, destrozos
la cara con su toga para no verle. berg para darse cuenta, súbita- en bienes causados por huracanes
mente, de que este planeta ya no e inundaciones, indemnizaciones
Dos mil sesenta y cuatro años más le aguanta. Pero esto, a las empre- pagadas por empresas de seguros
tarde, son ya pocos los que se ta- sas, ¿les afecta? –el citado huracán Katrina llevó
pan los ojos ante una amenaza tan a la quiebra a unas cuantas de
brutal como el cambio climático. A grandes rasgos, el cambio climá- ellas–, estaciones de esquí sin nie-
Negar o ignorar el cambio climáti- tico afecta a las empresas en cua- ve, hongos en las viñas por exceso
de lluvia, floraciones adelantadas,
heladas que llegan en el peor mo-
mento, cadenas de suministro in-
Negar o ignorar el cambio climático puede dar réditos terrumpidas, mercancías malo-
electorales, notoriedad pública, amistades interesadas, gradas, cortes de electricidad... En
todo esto, y más, afecta el cambio
'likes' y una cierta comodidad, así como beneficios
2
climático a las empresas. Cierta-
en el corto plazo. Pero la concienciación acerca de este mente, no deberían ser necesarias
problema es cada vez más grande más señales para darse cuenta.
2. EL FRENTE
DE MERCADO
co puede dar réditos electorales, tro frentes: el frente operacional, el
1
notoriedad pública, amistades inte- frente de mercado, el frente regu- El consumidor se preocupa cada
resadas, likes y una cierta comodi- latorio y el frente de las nuevas vez más por el medio ambiente: el
dad, así como beneficios en el cor- oportunidades. aire que respira, el mar en el que
to plazo. Pero la concienciación se baña, la comida que le alimenta
acerca de este problema es cada 1. EL FRENTE y el agua que calma su sed, la na-
vez más grande. Tanto que hasta el OPERACIONAL turaleza que contempla...Y cada
inconsciente consumidor se ha día más consumidores exigen a las
concienciado de ello. Hace unos años, una pequeña em- empresas que sus productos y/o
presa biotecnológica europea con- servicios sean sostenibles.
Una adolescente sueca ha movili- siguió firmar una prometedora
zado a cientos de miles, a millo- alianza estratégica con una de las Recientemente, el responsable de
nes, de personas, especialmente mayores multinacionales químicas última milla de una importante
entre los más jóvenes, llamando la del mundo. Una parte de esta empresa logística, al explicar los
atención sobre este y otros proble- alianza consistía en la construcción principales retos de su cargo, citó
mas medioambientales. ¿Existe de unas instalaciones a campo en primer lugar la preocupación
una operación de marketing muy abierto en el estado de Luisiana de los consumidores por la soste-
bien diseñada, ejecutada y finan- (USA), en las que se desarrollaba nibilidad de los envíos. Como la de
ciada, detrás de esta jovencísima un determinado proyecto biotec- aquellos que exigen un suministro
revolucionaria? En cualquier caso, nológico. Pero en esta relación, que de energías limpias en su genera-
Greta Thunberg ha conseguido esperaban que fuera fructífera, no ción y transporte, así como unos
un efecto espectacular, y en muy contaban con un tercero en discor- productos en envoltorios sin plás-
buena dirección. Aun así, tampo- dia: ni más ni menos que el hura- tico, y que cambian el coche por la
co le voy a otorgar todo el mérito. cán Katrina. Cuando llegó, lo des- bicicleta o por el transporte públi-
Los huracanes Katrina y Gloria, truyó todo a su paso. Toda la co. Las empresas deben escuchar
DOSSIER » 41
3 4
estas demandas de los consumido- ción debe ser considerada también El consumidor se preocupa cada
res, si no quieren perderlos. como una oportunidad, lo que nos vez más por el medio ambiente:
lleva al siguiente frente.
3. EL FRENTE el aire que respira, el mar en el que
REGULATORIO 4. EL FRENTE DE LAS se baña, la comida que le alimenta
NUEVAS OPORTUNIDADES y el agua que calma su sed, la
A pesar de las reticencias de algu-
nos estados y corporaciones, sur- Un virus sin cerebro y sin corazón
naturaleza que contempla...
gen nuevas regulaciones sobre nos ha hecho descubrir que, para Cada día más consumidores exigen
cuestiones medioambientales, que cerrar un acuerdo, no es necesario a las empresas que sus productos
afectan a las Administraciones, a acumular millas de vuelo; que, pa-
los consumidores y a las empresas, ra estudiar en el extranjero, no ha-
y/o servicios sean sostenibles
viéndose todos ellos obligados a ce falta un visado, y que trabajar
ser más respetuosos con el medio en chanclas aumenta la producti-
ambiente. vidad. La concienciación de nu-
merosos consumidores, empresa- food... En definitiva, nuevas y, en
Los directivos y empresarios pue- rios y dirigentes ha llevado a su mayor parte, sostenibles formas
den ver todo este nuevo cuerpo re- empresas petroleras a invertir en de crear y proveer productos y
gulatorio como una complicación energías renovables, ha hecho na- servicios.Y, de este modo, llevar la
añadida a sus responsabilidades cer empresas y nuevas tecnologías experiencia del cliente más allá del
diarias y una fuente de potenciales en baterías eléctricas, aplicaciones consumo, a un nivel de satisfac-
problemas, inversiones ineludibles de reuniones remotas, retailers de ción superior, que obtiene al ser
y sanciones, en su caso. Pero deben alimentos sanos, productos de consciente de los efectos de su ac-
comprender que, en aspectos
medioambientales, no hay una ma-
cosmética natural, nuevos mate-
riales biodegradables, aeroturbinas
titud al consumir. •
no invisible que ponga las cosas en y placas solares, impresoras 3D,
su sitio, y la regulación se hace ne- catalizadores y filtros de partícu-
cesaria para frenar, si no revertir, la las, repartidores en bicicleta, tien-
“Impacto del cambio climático en las
acelerada tendencia al cambio cli- das de alimentos a granel, plantas empresas: los cuatro frentes”,
mático. Sin embargo, esta regula- de reciclaje, explotaciones de slow Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
LA IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS

EN LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA
Nuria Rodríguez El cambio climático es el gran reto blema del cambio climático, es otra
Directora de Medioambiente y global del siglo XXI, y, para afron- de las prioridades que debemos
Responsabilidad Social
de Naturgy tarlo, la transformación del sector tener en cuenta, con el objetivo de
energético es esencial. La transi- minimizar el impacto sobre la biodi-
ción energética debe asumirse versidad y alcanzar la no pérdida
como una oportunidad, con com- neta de biodiversidad, promoviendo
promisos como alcanzar la neutra- la creación neta de capital natural.
Los objetivos en materia de soste- lidad en carbono reduciendo el
nibilidad que durante los últimos total de las emisiones de GEI, bajo Esta transformación profunda
años se han venido impulsando a los principios de una transición debe realizarse bajo principios que
nivel mundial, ya sean los objetivos justa y tomando como marco la contribuyan a construir una socie-
climáticos del Acuerdo de París o taxonomía de la UE. dad más justa, con las personas en
las medidas de la Agenda 2030, no el centro y respetuosa con el pla-
han avanzado a la velocidad espe- De igual forma, la protección de la neta. Como no puede ser de otra
rada. Quedan menos de diez años biodiversidad, como parte del pro- forma. •
para lograr la tan ansiada aspira-
ción mundial de poner fin a las
desigualdades o la pobreza, pro-
teger el planeta y, en definitiva,
mejorar la vida de las personas,
materializada en los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS)
impulsados por Naciones Unidas.
Son objetivos muy ambiciosos,

pero factibles, si se logra la implica-
ción de todos, y está claro que las
empresas tienen un papel protago-
nista. Se ha visto claramente en la
pandemia y en la crisis económica
actual, donde las empresas han
contribuido claramente a paliar los
impactos en la medida de sus capa-
cidades y posibilidades.
Somos conscientes de los impactos

ambientales de las actividades del
sector energético en el entorno y
de los retos climáticos a los que nos
enfrentamos, por lo que es necesa-
rio prestar una especial atención a
la protección del medio ambiente
y al uso eficiente de los recursos
naturales para satisfacer la deman-
da energética. La gestión empresa-
rial debe estar comprometida con
la sostenibilidad, materializando las
acciones estratégicas en objetivos
concretos, ambiciosos y medibles.
DOSSIER - SECTOR OPINA » 43
LA SOSTENIBILIDAD
YA NO ES UNA OPCIÓN
Marta Angerri Las empresas que apuestan decidi- el camino de la sostenibilidad,

Directora de Financiación
Europea, Asuntos Públicos, damente por la sostenibilidad tra- quieren que las empresas hagan
Sostenibilidad y RSC de Grup bajan, hace ya unos años, para propuestas con iniciativas medi-
Ametller Origen aportar una solución que sea efi- bles: packaging sostenible que evita
ciente y sostenible. Es así como más de 50 kg de plástico de un solo
nacen proyectos de economía cir- uso al año, cultivo sostenible que
cular, como un nuevo cluster agroa- minimiza la huella hídrica y de
Tenemos por delante un gran reto. limentario y sostenible que puede CO2 y la lucha por el desperdicio
En el año 2050, el mundo tendrá integrar agricultura, ganadería, alimentario.
que alimentar a 9.700 millones de agroindustria y energías renovables
personas. La cadena de valor ali- en un único espacio, priorizando la Por otro, tenemos las obligaciones
mentaria, junto con la movilidad eficiencia energética, la minimiza- regulatorias: las obligaciones que
convencional, es la causante del ción de la huella hídrica y de car- establecen las memorias no finan-
40% de las emisiones de C02 tota- bono, la producción y el uso de cieras son un apremio para el cum-
les en el Estado español. Asimismo, múltiples fuentes de energías reno- plimiento de los Acuerdos de París.
el sector de la huerta en Cataluña vables para el autoconsumo y una Aquellas empresas que no empie-
ha experimentado un retroceso movilidad 100% libre de emisiones. cen a cambiar su rumbo respecto a
desde el año 2005, con una reduc- sus emisiones de CO2 no llegarán
ción significativa de la superficie Ahora ya sabemos que las empre- a tiempo.
destinada a cultivo y, en conse- sas que no pongan en el centro de
cuencia, de la producción. El consu negocio los aspectos de sosteni- La sostenibilidad ya no es una
sumo actual de hortalizas es muy bilidad tienen los días contados. opción, hace replantear todo el
superior a la capacidad de produc- Por un lado, tenemos la presión de modelo de negocio, pero es viable
ción del sector. los clientes: tienen la voz y señalan •
y es rentable.
EL MOMENTO DE ACTUAR
ES AHORA
Helena Herrero la mitad de la población mundial neta y plantear más retos que debe-
Presidenta de HP para sigue sin tener acceso a Internet mos superar. Pero también servirá
lE región sur de Europa
y sin la oportunidad de acceder a de catalizador del cambio, porque,
una educación moderna, a una si somos capaces de tomar medidas
sanidad de calidad y a todas las con la determinación necesaria y
oportunidades profesionales que nos atrevemos a actuar frente a
En los últimos años hemos regis- ofrece el entorno digital. Cerrar la obstáculos aparentemente insupe-
trado récord de desastres climáti- brecha digital requerirá una gran rables, podremos poner en marcha
cos. El planeta nos está avisando, inversión y el compromiso por par- los mecanismos necesarios para
y lleva años lanzándonos mensajes te de entidades y gobiernos que progresar como sociedad y como
de socorro que no podemos igno- garantice alcanzar el objetivo de país.
rar. El cambio climático impactará equidad digital, que es indispensa-
en el futuro de las empresas, la eco- ble para avanzar y progresar como Definitivamente, el futuro necesita
nomía de los países y el estilo de sociedad.Y ese progreso solo se la colaboración de todos para crear
vida de las comunidades, especial- conseguirá si logramos que todo el un mundo mejor. Las empresas
mente de las más desfavorecidas. mundo se suba al barco de la digi- debemos poner las personas en el
Por ello, debemos tomar medidas talización y que nadie se quede centro de todas nuestras decisiones
urgentes y replantearnos la manera atrás. y, en nuestro caso, desarrollar tec-
en que fabricamos, suministramos nologías creadas por personas para
y utilizamos los productos para Además de todo esto, la pandemia personas, incorporando la sosteni-
proteger nuestro planeta. sigue causando estragos en todo bilidad como uno de los pilares
el mundo. A esto se ha sumado el fundamentales. •
La brecha digital es otro de los conflicto en Ucrania, que no hace
grandes retos a los que nos enfren- otra cosa que incrementar las ten-
tamos como sociedad. Porque casi siones geopolíticas de nuestro pla-
DOSSIER - SECTOR OPINA » 45
LA SOSTENIBILIDAD COMO FORMA

DE DECODIFICAR LA RELEVANCIA
Mapi Merchante pequeñas empresas que están se implican con acciones tangibles.
Analytics, Insights & Strategy abiertas a vivir en otras partes del Vemos cómo, por ejemplo, unas
Director de IPG Mediabrands
mundo por el auge del teletrabajo. impulsan ya actividades turísticas
que ayudan a la regeneración de
Otro fenómeno que impacta clara- hábitats y especies, y otras están
mente en la sostenibilidad del turis- empezando a hacer partícipe al
mo es el “gastro-tourism”, en el que consumidor para que compense su
La sostenibilidad no es algo que se se organizan tours, itinerarios o las huella de carbono a través de pagar
pueda ignorar, es ya un imperativo. ya populares rutas gastronómicas, “programas de suscripción” para
Las compañías que no lo hagan que no incluyen solo asistencia a financiar iniciativas o proyectos.
por convicción, lo tendrán que restaurantes, sino también visitas
hacer, al menos, por supervivencia a productores locales o a casas de Sin duda, estamos ante un cambio
si quieren seguir siendo relevantes lugareños. de paradigma y unos cambios de
en una sociedad que se está trans- comportamiento que se irán exten-
formado por completo. Una socie- En esta línea, ya hay marcas que diendo y asentando, cambios que
dad mucho más concienciada y han sabido decodificar la relevan- si, como sociedad, sabemos apro-
exigente consigo misma y con las cia que tiene todo esto, marcas que vechar, nos harán mejores.•
marcas.
Sin duda, estamos ante un cambio

de mentalidad y surgen nuevos
comportamientos, como el “mind-
ful eating”, “fashion sharing”, “oran-
ge tourism” o “circular design”, que
indican un claro punto de inflexión
y que ponen de manifiesto que
estas nuevas actitudes están im-
pregnando todos los ámbitos de
nuestra vida, desde la moda a la ali-
mentación o incluso el turismo.
En todos estos mundos, vemos que

la sostenibilidad implica tener en
cuenta dimensiones más allá de la
ambiental. El sector del turismo es
un claro ejemplo, en el que ya
observamos tendencias como el
“slow travel”, que, a diferencia del
“flight hopping”, potencia estar más
tiempo en un destino, viviéndolo
como un ciudadano, en lugar de
visitar lo básico y hacer el check en
la lista.
Estamos celebrando la oportuni-

dad que ciertos espacios rurales
tienen de rehabilitarse, potencian-
do su economía gracias a todos
los nómadas digitales, free lances y
UN LIDERAZGO
CONSCIENTE Y SOSTENIBLE
Joan Díaz
Director de Escuela Europea
de Coaching en Cataluña (EEC)
Hoy ya no tiene cabida un lideraz-

go tóxico. Necesitamos líderes
sanos, capaces de crear el contexto
emocional para que la sostenibili-
dad tenga impacto en nuestro día a
día, permitiéndonos crear y diseñar
nuestro futuro.
Con recursos finitos, es necesario

buscar y aplicar soluciones simples
y efectivas a través de un liderazgo
ágil, que genere nuevas formas de
hacer las cosas, cocreando e inte-
grando nuevos modelos de gestión,
minimizando el desperdicio (zero
waste) y poniendo el foco en las
personas y en los equipos para
seguir mejorando en cada nuevo
ciclo (iteración).
Debemos fomentar un liderazgo

consciente, responsable y sosteni-
ble, que ponga en valor y equilibrio
el propósito, los valores y el reco-
nocimiento de las personas y los
equipos y que mejore los ratios,
respetando y gestionando necesi- 2. Es un líder al servicio que genera 7. Comparte de forma transparente
dades estratégicas como el estrés, seguridad en su ámbito de los aspectos éticos.
la diversidad, el empowerment, la influencia.
colaboración, la confianza, la ges- Si estamos llamados a tomar con-
tión emocional, la coherencia ope- 3. Potencia la mejora del desempe- ciencia de la necesidad de realizar
rativa… y la escucha. ño y de sus procesos vinculados. cambios de estilos de vida, pro-
ducción y consumo, también te-
El liderazgo sostenible se establece 4. Amplía su ámbito de influencia nemos el reto de desarrollar un
a partir de cinco ejes –tomar con- potenciando una visión compar- modelo de liderazgo que potencie
ciencia, alinear, innovar, compro- tida del modelo. y mejore nuestra comunicación y
meter y dar ejemplo– y siete com- nuestra capacidad para coordi-
portamientos observables en el 5. Alcanza un equilibrio entre la narnos y alcanzar los objetivos de
líder, que: vida profesional y personal. excelencia personal y operativa. •
1. Desarrolla y transforma perso- 6. Fomenta y refuerza las bases y el
nas y organizaciones. conocimiento de dicho liderazgo.
Entrevista a
Tiziana Casciaro
PODER PARA TODOS:
POR QUÉ ES UN ASUNTO
DE TODO EL MUNDO
La profesora Tiziana Casciaro comparte en esta entrevista
algunas ideas de su nuevo libro, 'Power, For All: How It Really Works
and Why It's Everyone's Business'
Karen Christensen
Editora de Rotman Management
S
u libro empieza afirmando otras. La realidad es que el poder
que “el poder está mal enten- siempre es relativo: podemos te- Quién es quién
dido”. Describa lo que usted ner mucha influencia en una re-
llama las tres falacias perni- lación, pero ser completamente Tiziana Casciaro
ciosas sobre el poder. dependientes en otra.
Es la titular de la Marcel
Mi coautora [la profesora de Har- Desautels Chair in Integrative
vard Business School] Julie Batti- • En segundo lugar, no es lo mis- Thinking y profesora de Com-
lana y yo hemos realizado una ex- mo el poder que la autoridad. portamiento Organizacional
tensa investigación sobre el poder Cuando pedimos a la gente que en la Rotman School of Mana-
gement. Es coautora, junto con
y el cambio en todo el mundo, y pensara en individuos que consi- la profesora de Harvard Julie
en este trayecto, nos hemos encon- deraba poderosos, la gran mayo- Battilana, de Power, for All: How
trado con ideas erróneas, sorpren- ría mencionaba personas que It Really Works and Why It's
dentemente frecuentes, a la hora ocupan puestos elevados en la je- Everyone's Business (Simon &
de analizar cómo la gente piensa rarquía, como CEO, líderes Schuster, 2021).
sobre el poder. mundiales o jefes. Pero la autori-
dad no es garantía de poder, y
• El primer mito es que el poder es tampoco es necesario ocupar una
una “cosa” que alguien posee y posición elevada en la jerarquía
que hay rasgos especiales que para tener poder. Por ejemplo, en
dan poder a unas personas y no a nuestra investigación, hemos vis-
ENTREVISTA » 49
Tiziana Casciaro: “Poder para todos: por qué es un asunto de todo el mundo”
to que los generadores de cambio que es de gran valor para una per-
más efectivos en las organizacio- sona (y eso nos dará poder sobre
nes no son necesariamente las ella), pero que es irrelevante para
personas de las máximas catego- otra, por lo que no tendremos in-
rías, sino aquellas que la gente fluencia sobre el comportamiento
busca cuando necesita consejos. de esa segunda persona.Y el poder
también es siempre relacional: no
• La tercera falacia –y quizá la más es suficiente saber cuánto depende
común– es que el poder es un alguien de nosotros; también debe-
“asunto sucio” que debemos evi- mos considerar cuánto depende-
tar para no contaminarnos. Pero, mos nosotros de ellos, porque el
contrariamente a la creencia po- poder fluye en ambas direcciones
pular, el poder no es intrínseca- en todas las relaciones.
mente bueno ni malo, y no tiene
por qué ser adquirido mediante Usted ha elaborado un marco para
la manipulación o la crueldad. modificar el equilibrio de poder.
Por favor, explíquenos sus princi-
Estos conceptos erróneos son da- pios esenciales.
ñinos, porque nos impiden com- La belleza de los cuatro elementos
prender cómo funciona el poder del poder es que apuntan a cuatro
en nuestras vidas y nos hacen me- estrategias para reequilibrarlo en
nos propensos a identificar, preve- cualquier relación. Las estrategias,
nir o detener los abusos de poder en nuestro marco, son la atracción,
que amenazan nuestra libertad y consolidación, retirada y expansión.
bienestar.
• La atracción tiene que ver con el
Entonces, ¿en qué consiste el poder? primer elemento de poder en las
El poder es la capacidad de in- relaciones, que es el valor para la desea acceder a petróleo y gas, un
fluencia sobre la conducta, y lo que otra parte de los recursos de los cártel como la OPEP limita sus
permite a una persona o grupo in- que disponemos. Para aumentar alternativas, y eso confiere al cár-
fluir sobre los demás es su control nuestro poder sobre ellos, algo tel mayor influencia.
sobre el acceso a los recursos que la que podemos hacer es aumentar
otra parte valora. Así pues, tendre- su interés por los recursos que te- • La tercera estrategia es la retirada,
mos poder sobre alguien si pode- nemos para ofrecer. Cualquier que implica limitar su interés por
mos proporcionarle recursos que buen vendedor o especialista en los recursos que la otra parte
valora y que no puede obtener fá- marketing sabe que puede cam- puede ofrecerle. Por ejemplo, con
cilmente de otra persona.Y tendrá biar la forma en que las personas el tiempo, Francia se liberó de su
poder sobre nosotros quien pueda perciben el valor de un recurso, dependencia de los países pro-
darnos acceso a los recursos que aumentando su interés por él. Si ductores de petróleo optando por
nosotros valoramos, si no tenemos están muy interesadas, tendremos la energía nuclear como su prin-
otras alternativas para obtenerlos. más influencia sobre ellas. cipal fuente de energía.
El poder en una relación siempre • La segunda estrategia, la consoli- • Por último, la estrategia de la ex-
se compone de cuatro elementos: dación, trata de reducir las alter- pansión consiste en generar más
los recursos que la otra parte valo- nativas de la otra parte para acce- alternativas para acceder al recur-
ra, la facilidad con la que se pue- der a esos recursos. Dado un so que deseamos para no tener
den obtener por otras vías, los re- recurso interesante para la otra que depender de nadie. Obtener
cursos que nosotros valoramos y la parte, se trata de coordinarse con una oferta de trabajo externa, por
facilidad con la que nosotros pode- los proveedores de ese recurso, de ejemplo, nos hace menos depen-
mos obtener esos recursos de una modo que sea difícil reemplazar- dientes de nuestra empresa actual.
fuente alternativa. nos colectivamente. Esta es la es-
trategia que utilizan los trabajado- Estas cuatro estrategias se aplican
Cuando hayamos entendido que res cuando forman sindicatos, por tanto a las organizaciones que
estos son los fundamentos del po- ejemplo. El objetivo de formar un compiten en un sector como a los
der en cualquier relación, entonces sindicato es aunar muchas alter- individuos que negocian las condi-
veremos que el poder siempre es nativas. Los cárteles también son ciones de su empleo o a un grupo
relativo: podemos tener un recurso un ejemplo de consolidación. Si que trabaja para lograr un cambio
ENTREVISTA » 51
“En general, el poder personal y las

oportunidades profesionales a las
que uno tiene acceso cambian
drásticamente no solo en función de
nuestro talento y determinación,
sino también de las estructuras
políticas, económicas y ambientales
que nos limitan y/o ayudan”
nuestro propio poder sin compren-

der cómo funciona el sistema que
nos rodea y cómo se reparte el po-
der en él. En nuestro libro, optamos
por no limitarnos a analizar el po-
der en las organizaciones donde
trabajan muchas personas o en sus
profesiones y sectores. Hemos op-
tado por vincular las dinámicas de
poder con las macrodinámicas de
la sociedad, porque están entrelaza-
social a gran escala. Dado que es- De manera similar, el sistema de das, y debemos comprender ambas
tos cuatro fundamentos del poder gobierno de nuestro país tendrá un para ser capaces de gestionar el po-
son universales, las cuatro estrate- impacto enorme sobre nuestra ca- der en nuestra vida personal y ser
gias para reequilibrar el poder son pacidad para crear el futuro colec- ciudadanos comprometidos e in-
aplicables en todas partes. tivo de nuestra familia y comuni- formados.
dad y encaminar nuestra carrera
Usted cree que comprender las di- profesional. Si vivimos en una au- En las organizaciones hay perso-
námicas del poder es fundamental tocracia, nuestra voz será silencia- nas con mucho más poder del que
para lograr nuestros objetivos per- da cada vez que estemos en des- sería de esperar por el puesto que
sonales y para crear nuestro futu- acuerdo con las personas que ocupan, mientras que otras tienen
ro colectivo. ¿Qué es lo más impor- ostentan las riendas del poder. Si menos. ¿Por qué sucede esto?
tante que hay que entender sobre el vivimos en una democracia, tene- Esto tiene que ver con la idea erró-
poder de cara a esto último? mos muchas más posibilidades de nea de que el poder y la autoridad
Si nos tomamos en serio la idea de expresar nuestro punto de vista, a son lo mismo. Las personas tienen
que el poder proviene del control pesar de que esas libertades siem- autoridad en las organizaciones en
sobre el acceso a recursos valiosos, pre están en entredicho y deben función de su rango en la jerarquía
nos daremos cuenta de que este ser protegidas enérgicamente. Pen- formal, y esto les permite emitir
acceso está distribuido de manera semos en los intentos en Estados órdenes y tomar decisiones. Pero
muy desigual, dependiendo del en- Unidos para limitar el derecho al si bien la autoridad permite exigir
torno en el que operemos. En cier- voto de ciertas comunidades. obediencia, nunca se podrá obte-
tas partes del mundo, una mujer ner compromiso a base de dar ór-
joven tiene que luchar con uñas y En general, el poder personal y las denes, a no ser que se proporcione
dientes, e incluso arriesgar su vida, oportunidades profesionales a las a la gente acceso a los recursos
por el derecho a ir a la escuela, algo que uno tiene acceso cambian que valoran.
inconcebible para una niña en un drásticamente no solo en función
país como Canadá. Los recursos a de nuestro talento y determinación, Aparte del rango formal, hay otras
los que tenemos acceso en nuestra sino también de las estructuras po- maneras de obtener control sobre
vida personal dependen por com- líticas, económicas y ambientales los recursos valiosos en una organi-
pleto del entorno en el que nos en- que nos limitan y/o ayudan. Por zación. Una tiene que ver con el
contramos inmersos. eso, es imposible comprender papel que se desempeña en la orga-
les por las que la gente obtiene con-

trol sobre los recursos que son de
gran valor en un entorno. Eso, al fi-
nal, es lo que acaba dando poder.
Describa el papel de la humildad y

la empatía en el ejercicio del poder
organizacional.
El poder es esencial para asumir el
mando y liderar el cambio en las
organizaciones, pero nos hace vul-
nerables a dos trampas insidiosas:
la arrogancia y el egocentrismo.
Estas trampas no solo pueden ero-
sionar nuestra efectividad indivi-
dual, sino también socavar la de
nuestro equipo. Ejercer eficazmen-
te el poder y, al mismo tiempo, evi-
tar sus trampas, pasa por cultivar
la humildad como antídoto contra
la arrogancia y cultivar la empatía
como antídoto contra el egocen-
trismo. En el libro (y en nuestro ar-
tículo de la edición de septiembre
de 2021 de Harvard Business Re-
nización, independientemente del nal de mantenimiento un poder view), detallamos las muchas for-
nivel jerárquico. Si su papel es enorme, comparado con el de las mas de que cualquier persona en
esencial para el funcionamiento de personas de rango superior. Por lo una posición de poder pueda desa-
la compañía, obtendrá poder, por- tanto, desempeñar un papel funda- rrollar su propia humildad y em-
que le permitirá controlar el acceso mental para la supervivencia y el patía y las de sus colegas.
a algo que la gente valora mucho. desarrollo de una organización
permite ejercer influencia. Pensemos en la empatía. Lejos de
Un estudio clásico realizado por el ser una cualidad en una cantidad
sociólogo francés Michel Crozier La otra fuente de poder que ex- fija, que no se puede cambiar, de-
ilustra este punto. Crozier visitó ploramos en detalle en el libro son pende de nosotros cultivarla.Y su
una planta de tabaco en Francia, y las redes informales que se crean desarrollo requiere que pasemos de
observó que los capataces, que te- en una empresa. Un organigrama una visión que nos considera inde-
nían autoridad formal, en realidad formal solo cuenta la mitad de la pendientes de los demás a una vi-
no eran los que tenían más influen- historia sobre quién tiene realmen- sión basada en la interdependencia
cia. El grupo que tenía mucha más te el poder: detrás de cada organi- con los demás. Cuando reconoce-
influencia eran los empleados res- grama, siempre hay una red infor- mos que todos estamos interconec-
ponsables del mantenimiento de la mal que está regida por el criterio tados y que nuestras acciones tie-
maquinaria: las máquinas se ave- de las personas a la hora de elegir nen un efecto dominó sobre otras
riaban periódicamente e interrum- con quién quieren hablar y con personas, nos interesamos mucho
pían la producción, cosa que afec- quién quieren compartir la infor- más por su perspectiva, y esto nos
taba a todos los trabajadores de la mación. Las personas que ocupan permite sentir empatía hacia su si-
planta, porque se les pagaba en un lugar destacado en esa red ob- tuación. En el libro describimos en
función de su productividad. Para tienen acceso a –y a menudo con- detalle muchas maneras para lograr
mantener el control sobre este va- trolan– recursos muy preciados, esta expansión de la empatía tanto
lioso recurso, el personal de man- como el conocimiento sobre las en la vida personal como en la pro-
tenimiento optó por no codificar oportunidades, lo que les confiere fesional. Una es pedir a la gente –
ninguna de las instrucciones para influencia, aunque su rango for- especialmente a las personas en los
reparar la maquinaria, de modo mal no sea particularmente alto. puestos de dirección– que trabaje
que, cuando algo iba mal, todos durante un período prolongado en
dependían de ellos para arreglarlo. Por lo tanto, existe una diferencia un puesto de nivel inferior en su
Este control sobre el recurso más fundamental entre la autoridad for- organización o sector. Muchas em-
valioso de la planta le dio al perso- mal y las numerosas vías informa- presas lo hacen: conocemos una
ENTREVISTA » 53
compañía que pide a los nuevos puede estar muy baja.Y eso es que el “poder para todos” es esen-
mandos que trabajen en el servicio exactamente lo que ese alumno se cial para una sociedad saludable.
de atención telefónica al público encontró cuando se inició en este
durante ocho meses antes de em- papel. Lo que describimos es la Las concentraciones de poder y los
pezar a ejercer como jefes; la idea manera como mejoró notablemen- grandes desequilibrios de poder
es que adquieran conciencia de lo te el ambiente de trabajo y la vida tienen efectos muy perjudiciales
que significa trabajar en puestos de de los agentes, a pesar de no tener para las personas y para la socie-
nivel inferior y ver la vida desde el ninguna autoridad formal sobre dad en general. Algunas personas
punto de vista de otros que ocupan ese servicio. Es un ejemplo perfec- se benefician mucho de las enor-
posiciones menos privilegiadas. to de un trabajo muy duro, y real- mes ventajas del poder, al menos a
mente inteligente, para identificar corto plazo, pero la prosperidad y
Cultivando la humildad y la empa- lo que las personas valoran y usar la salud de nuestros sistemas socia-
tía e implementando estructuras el poder para darles los recursos les se ven profundamente dañadas
en la organización que garanticen que más necesitan. por los persistentes desequilibrios
cierto reparto del poder y transpa- de poder, donde algunas personas
rencia, podemos evitar la doble En solo seis meses de apoyar y tra- lo tienen todo y la gran mayoría
trampa de la arrogancia y el ego- bajar con estas personas, este indi- tiene poco o nada.
centrismo. Los líderes que hagan
esto incrementarán su eficacia y
promoverán un desempeño excep-
cional en sus equipos. “Cultivando la humildad y la empatía e implementando
estructuras en la organización que garanticen cierto
¿Se le ocurre un ejemplo actual en
el que haya constatado que el po- reparto del poder y transparencia podemos evitar la
der se utilizaba de manera óptima? doble trampa de la arrogancia y el egocentrismo”
¡Vemos ejemplos del uso positivo
de poder constantemente! Recuer-
de que el poder se ejerce siempre
que se le da a alguien acceso a re- viduo logró duplicar el rendimiento Nuestro libro no es solo una invita-
cursos que valora. Lo que la gente del servicio de atención telefónica ción para que todos comprendan y
valora varía enormemente, y si y, aún más importante, aumentó se comprometan con el poder para
usamos el poder para dar acceso a considerablemente el sentimiento que no se vean arrollados por los
recursos positivos –como un senti- de empoderamiento, autonomía y conflictos de su lugar de trabajo;
miento de logro, o de pertenencia, satisfacción con el trabajo del resto también es una invitación para que
o de autonomía o de ser una per- de agentes. Estos son impactos im- nos demos cuenta de algo extre-
sona moralmente buena–, eso pue- portantes que pueden mejorar el madamente importante: solo cuan-
de convertir realmente el poder en trabajo y la vida de las personas. do seamos conscientes de nuestra
una fuerza benefactora. Así pues, no cabe la menor duda interdependencia, con otras perso-
de que el poder puede ser una nas y con los sistemas políticos,
En nuestro libro contamos mu- fuerza para el bien. Esto es válido económicos y naturales que nos
chas historias de estas. Una trata para un individuo que toma la ini- rodean, podremos evitar que la
sobre un antiguo alumno de la ciativa para ayudar a otras perso- desigualdad extrema dañe el bien-
Rotman School que aceptó un tra- nas, pero también para grandes estar de tantas personas y destruya
bajo justo después de terminar su movimientos que obtienen y usan nuestros ecosistemas en el proceso.
MBA como asesor estratégico de el poder para crear un cambio so- Habiéndonos dado cuenta de esto,
una plataforma de atención telefó- cial positivo. tenemos la oportunidad de vivir en
nica de una gran organización. este planeta en armonía y lograr
Como pueden imaginar, los servi-
cios de atención telefónica no son,
Para los que quieran contribuir a
avanzar hacia el “poder para to-
hacer grandes cosas juntos. •
necesariamente, lugares agrada- dos”, ¿cuál sería el primer paso?
bles para trabajar. Los agentes, a El primer paso es que cada uno de
menudo, están expuestos a clien- nosotros comprenda cómo funcio- “Entrevista a Tiziana Casciaro. Poder para
tes que llaman no porque estén na el poder. Solo cuando rectifi- todos: por qué es un asunto de todo el mundo”.
© Rotman School of Management. Este
encantados con el servicio de la quemos nuestras percepciones artículo apareció anteriormente en Rotman
empresa, sino porque algo los ha erróneas y entendamos cómo fun- Management, revista publicada por la
Rotman School of Management
irritado o frustrado. Las conversa- ciona, podremos comprometernos (www.rotmanmagazine.ca), con el título
ciones suelen ser tensas y la moral con él de manera adecuada y ver “Power for All: Why It’s Everyone’s Business”.
54 » Harvard Deusto Management & Innovation LIFESTYLE
Regala experiencias
deportivas únicas
Sportbox, de Bstadium, es el
regalo ideal para los amantes
del ocio deportivo. Permite
elegir entre más de ciento
veinte experiencias de dieci-
séis clubs de fútbol de refe-
rencia, como asistencia a
partidos, entrenos con la
equipación oficial, tours por
los estadios con cata de
cervezas, experiencias gastro-
nómicas en restaurantes con
estrella Michelin o eventos
especiales con música, rega-
los, invitados especiales y
Confortable y envolvente visionado de partidos.
La Remind, diseñada por Eugeni Quitllet para Pedrali, es
una butaca de diseño atemporal, que recuerda las curvas
suaves y sinuosas de las sillas de madera de la segunda mitad
del siglo XIX. Está realizada en polipropileno monobloque
completamente reciclado, con un 50% de residuos plásticos
posconsumo y un 50% de residuos plásticos industriales. Una auténtica revolución en su categoría
Apple acaba de presentar el Mac Studio y el Studio Display,
un ordenador de mesa y un monitor completamente nuevos,
diseñados para poner en manos de los usuarios todo lo que
necesitan para crear el estudio de sus sueños. Una auténtica
revolución en su categoría, el Mac Studio incluye el chip M1
Max y el nuevo M1 Ultra, el más potente jamás creado para
un ordenador personal.
¿Sabríamos afrontar
una nueva pandemia?
En su nuevo libro, Bill Gates
explica de un modo claro y
convincente qué debería haber
aprendido el mundo de lo
sucedido con la COVID-19 y
qué puede hacer cada uno de
nosotros para evitar un desastre
parecido. También detalla cómo
funcionan las enfermedades
infecciosas y todo lo que se
podría conseguir si las naciones
del mundo trabajaran codo con
codo con el sector privado.
Rendimiento y potencia de otro nivel

Los nuevos Galaxy A (A53 5G y A33 5G) aterrizan en
nuestro país con una cámara increíble, capaz de tomar
fotos y videos nítidos y estables en cualquier situación,
y con una batería mejorada, que puede durar hasta dos
días. Además, tienen un rendimiento de gran potencia,
una pantalla amplia y fluida, conectividad 5G y sistemas
de seguridad de grado de defensa, que garantizan a los
usuarios la protección de sus datos e información.
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• Autoridad. Si una de las partes en la

• Experiencia y conocimientos. Las

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• Primera fase: iniciación. La empresa tiene que entender

• Segunda fase: transición. La empresa deﬁne el “modelo

• Tercera fase: ejecución. En esta última fase, la empresa

kets”. Además, les permitía conse-

2 El perfil del consumidor.

quiere partners en el canal, es im- En el primer año de interacción con

• Definir la GTMS ('go-to-market

canales de comercialización que

• Definir el perfil de clientes o Proceso de ventas

proceso de compra (ver el cuadro

El hecho de decidirse por un mo-

tienen que vender a sus partners de etapas anteriores, y las ventas ya

Juan Carlos Higueras

Tener un propósito permite enri-

vulsos para la competitividad. Pe-

Cada vez son más las empresas que

sobre todo, empleados de la base

Todo viaje empresarial debería co-

La mayoría de las compañías utiliza en sus envases, lo que ha

Además, impulsa diversos proyec-

otras actividades de refuerzo del

común para las organizaciones de

Salir de la zona de confort como

La idea reconfortante de que

que reduzcan las emisiones de

Joan Enric Ricart

ejemplo, se ha demostrado que la

La economía colaborativa tiene,

donde se implementarán mayores

El cambio climático tiene un notable impacto en la actividad empresarial.

LA IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS

Son objetivos muy ambiciosos,

Somos conscientes de los impactos

Marta Angerri Las empresas que apuestan decidi- el camino de la sostenibilidad,

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Sin duda, estamos ante un cambio

En todos estos mundos, vemos que

Estamos celebrando la oportuni-

Hoy ya no tiene cabida un lideraz-

Con recursos finitos, es necesario

Debemos fomentar un liderazgo

“En general, el poder personal y las

nuestro propio poder sin compren-

les por las que la gente obtiene con-