TEMA 4 Estrategias de Desarrollo y Crecimiento

INTRODUCCIÓN CAMBIO
TEMA 1 ESTRATÉGICO
La dirección
estratégica
ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
TEMA 2 TEMA 6
Análisis y diagnóstico 6.3 Proceso de
estratégico cambio
estratégico
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 3 TEMA 4
Estrategias genéricas o Estrategias de desarrollo
competitiva y/o de crecimiento
IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

TEMA 5 TEMA 6
Formulación e Planificación y control
implantación estratégica estratégico 1
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

TEMA 4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y/O
CRECIMIENTO
4.1 Dirección de crecimiento

4.2 Métodos o vías de crecimiento estratégico
4.3 Otras alternativas estratégicas de crecimiento
Bibliografía
4.1. Guerras y Navas (2015): C9.1/9.2/9.3/9.4
Johnson, Scholes y Whittington (2006): Cap. 6.1/6.2; Cap. 7.1/7.2/7.3
Oreja (2000): Cap. 4.2 (Pp. 55/58)
4.2. Guerras y Navas (2015): Cap. 11; C.12.

Johnson, Scholes Y Whittington (2006): Cap. 7.3
4.3. Guerras Y Navas (2015): Cap. 9.5; Cap. 13

Johnson, Scholes y Whittington (2006): Cap. 6.3
Oreja, J. R. (2000): Cap. 4.2 (Pp. 59/60)

TEMA 4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y/O
CRECIMIENTO
4.2 Métodos o vías de crecimiento estratégico
OBJETIVOS
Análisis de distintos tipos de estrategias de desarrollo y/o crecimiento:
1. Crecimiento cero: consolidación o mantenimiento de la
posición competitiva
2. Crecimiento en el sentido estricto de la palabra:
 Interno (diversificación o expansión)
 Externo (diversificación o expansión)
3. Crecimiento en situaciones de crisis y cambio:
 Reestructuración, Reconversión
4. Internacionalización

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: hacen referencia al nivel estratégico
corporativo o global
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE
CRECIMIENTO/DESARROLLO
OTRAS
DIRECCIÓN ALTERNATIVAS DE MÉTODOS O VÍAS
DESARROLLO
EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN
INTERNO EXTERNO
RECONVERSIÓN,
REESTRUCTURACIÓN,
INTERNACIONALIZACIÓN
4
MATRIZ DE CRECIMIENTO P/M DE ANSOFF
PRODUCTOS
Actual Nuevo
Desarrollo de nuevos productos:

Penetración en el mercado
sobre competencias existentes o
Actual Consolidación
nuevas
(1)
MERCADOS
(3)
Diversificación:
Desarrollo de nuevos mercados:
Relacionada (sobre competencias
sobre nuevos segmentos,
existentes) o no relacionada
Nuevo nuevos territorios o nuevos usos
(competencias nuevas)
(2)
(4)

B) PENETRACIÓN EN EL MERCADO: P(A)/M(A)
Se consigue con:
•Variables comerciales: publicidad (incremento de la frecuencia de uso o de la cantidad de
consumo), campañas de todo el sector (ej. fomento de la lectura, consumo de frutas y
verduras,…)
•Explotar las fuentes de ventaja competitiva (diferenciación o costes)
Esta estrategia es adecuada cuando:

• El sector está en fase de crecimiento rápido con importantes expectativas de
crecimiento futuro.
• En un sector maduro, cuando se pueden identificar bolsas de demanda insatisfecha
que proporcionen clientes potenciales.
• Aún siendo un mercado en declive, si ha sido abandonado por muchas empresas.
• Identificación de un segmento sin interés para los líderes del mercado. Ej. Compañías
aéreas de bajo coste.
• El nivel de uso de los productos (frecuencia y cantidad) se puede incrementar
6
significativamente
C) DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS: P(A)M(N)
Existen tres formas de conseguirlo:

 nuevos mercados geográficos
 nuevas aplicaciones de los productos existentes (Ej. Aspirina como analgésico y aspirinas
para prevenir trombos en enfermedades cardiovasculares)
 nuevos segmentos de mercado
• Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de coste no

excesivamente elevados
• La empresa ha alcanzado altas tasas de saturación en los actuales mercados
• Las instalaciones productivas y comerciales se encuentran infrautilizadas.
• La empresa dispone de recursos materiales, financieros y humanos para desarrollar la
expansión.
7

D) DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: P(N)/M(A)
Permite una imagen de innovación para la empresa y generar sinergias.
Se consigue, sobre competencias existentes o nuevas, con:

•Innovaciones tecnológicas de los productos tradicionales: modificaciones accesorias (Ej. las
nuevas versiones de un programa de ordenador) o sustanciales (Ej. los smartphones respecto
de los móviles tradicionales)
•Ampliando la gama de un producto básico Ej. Aspirina efervescente y masticable.

• La empresa compite en un sector muy dinámico con constantes innovaciones y con ciclos
de vida de los productos muy cortos. Ej. Moda, tecnología informática…
• Las necesidades de los clientes son diversas y cambiantes (ej. Alimentos light, bajo
colesterol, soja,….)
• La empresa tiene una fuerte capacidad de investigación y desarrollo de nuevos productos
8
E) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN:
Tipos de diversificación: (grado)
1. Relacionada (enfoque más estratégico) P(N)/M(N): con alguna conexión entre los
negocios.
2. No relacionada (enfoque más financiero) P(N)/M(N): sin ninguna conexión entre los
negocios. Forma radical de diversificación
Cambio de estrategia en los mayores grupos empresariales españoles (1993-2003) y comparativa

con otros países europeos
España Francia Alemania Reino Unido
Estrategia 1993 2003 2003 2003 2003
(% empresas) (%empresas) (% empresas) (% empresas) (% empresas)
Negocio único* 44 29 19.4 12.7 4.5
Negocio 44 44 15.2 7.9 10.4

dominante**
Diversificación 7 21 51.5 47.6 61.2
relacionada
Diversificación 5 6 13.2 31.7 23.9
no relacionada
* las ventas del negocio principal representan el 95% o más de las ventas totales
** las ventas del negocio principal representan entre un 70% y un 95% de las ventas totales
9
Fuente: Sánchez, Galán y Suárez (2006) ©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso
2023/2024)
Razones de la diversificación:
• Saturación de mercado tradicional de la empresa
• Oportunidades de inversión en nuevas actividades
• Reducción del riesgo global
• Recursos y capacidades excedentes de las necesidades de los negocios tradicionales.
• Generación de sinergias (comerciales, productivas, financieras y/o de dirección)
• Otros motivos: deseo de mejorar la imagen, estar presente en actividades de cambios
tecnológicos importantes, objetivos de la dirección,….
10
1. Diversificación relacionada:
Razón: generación de sinergias entre los distintos negocios, compartiendo recursos y

capacidades o transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros
(ver cadena de valor: Aptdo. 2.2).
Riesgos:
- Costes de coordinación
- Costes de compromiso
- Costes de inflexibilidad (dependencia o interrelaciones entre los negocios)
¡¡¡Búsqueda de sinergias vs. costes asociados a la generación de sinergias!!
11

2. Diversificación NO relacionada:
Razones:
- Reducción del riesgo global de la empresa.
- Búsqueda de alta rentabilidad
- Mejor asignación de recursos financieros
- Objetivos de la dirección
Riesgos:
• Ausencia de sinergias entre los negocios (únicamente sinergias financieras y de
gestión).
• Dispersión de intereses en la empresa por la alta diversidad de actividades.
• Dificultad en la gestión y coordinación de negocios diversos
• Exige superar barreras de entrada en la nueva industria: hacen perder el atractivo
a la inversión.
12
E) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: integración vertical
Un tipo particular de diversificación relacionada es la INTEGRACIÓN VERTICAL: entrada de la empresa
en actividades relacionadas con el ciclo de producción y/o distribución de un producto o servicio.
Tras la importancia de la desintegración vertical hasta el COVID y la crisis de los suministros, actualmente
su adecuación está en debate.
Dimensiones de la Integración Vertical:

• Dirección: hacia atrás y hacia delante
• Grado: total o parcial….. ¿¿Nivel adecuado de integración?? (ver cadena de valor: Aptdo. 2.2)
RAZONES PARA INTEGRARSE VERTICALMENTE:

A) Reducción de costes::
• Aparición de economías de alcance (ej. aprovechamiento de almacenes, recursos,
transportes…..)
• Reducción de niveles de existencias intermedios o los trabajos de manipulación y transporte
• Simplificar el proceso productivo
• Eliminar los costes de transacción (Ej. obtención de información, búsqueda de proveedores,
menos procesos administrativos, negociación….)
• Asumir márgenes que llevan asociados las actividades de los proveedores y los clientes
13
E) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: integración vertical
B) Mejorar la posición estratégica:
• Facilitar el acceso al suministro de factores.
• Garantizar una salida para sus productos
• Reforzar una estrategia de diferenciación de producto (ej. calidad, servicio-postventa)
• Proteger una tecnología avanzada (ej. fabricación de sus propios componentes sin tener que depender de
la tecnología de los proveedores…)
• En industrias con una alta concentración puede suponer un aumento del poder de mercado (ej. una
constructora adquiere una fábrica de cemento para su suministro exclusivo)
• Manipulación de precios (reducirlo por debajo del nivel aceptable del margen de los competidores no
integrados)
• Creación de barreras de entrada al sector
Riesgos de la integración vertical:

• El riesgo global se incrementa al comprometer un mayor volumen de recursos con un determinado
producto
• Falta de flexibilidad y aumento de las barreras de salida.
• La empresa no tiene por qué captar automáticamente el margen de los clientes o proveedores
• Incremento de la complejidad organizativa
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes- 14
Estévez-Dirección Estratégica Empresas
(Curso 2023/2024)
E) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: ejemplos de diferentes grados de integración
vertical
(Relacionar con el punto 3.2, ejemplos de Swatch y Benetton)
BENETTON SWATCH
Realiza la No realiza la Realiza la No realiza la
actividad actividad actividad actividad
(en su mayor (en su mayor (en su mayor (en su mayor
parte) parte) parte) parte)
Diseño e
Si Si
Ingeniería
Compras Si (*) Si
Producción No Si
Logística No Si
Marketing Si Si
Servicio Post-
No Si
Venta
SI: la empresa realiza la actividad (en su mayor parte)
NO: la empresa no realiza su actividad (en su mayor parte)
(*): se asegura más fácilmente el abastecimiento y la calidad de las materias primas y logra economías de
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez- 15
escala Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)
4.2. Métodos o vías de crecimiento estratégico
Crecimiento
Fusiones
Métodos o interno
vías de
crecimiento Crecimiento
Adquisiciones
externo
Alianzas
estratégicas
Cualquiera de las direcciones de crecimiento anteriores (apartado 4.1) se puede lograr vía
crecimiento externo o interno. Sin embargo, la diversificación no relacionada se desarrolla
más vía crecimiento externo.
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024) 16

CRECIMIENTO INTERNO vs CRECIMIENTO EXTERNO: Características.
Crecimiento interno (crecimiento orgánico o natural, partiendo de sus competencias y

recursos propios-inversiones en su propia estructura):
• Genera inversión y crea capacidad productiva nueva.
• Crece la empresa y el sistema económico
Crecimiento externo (adquisición…. control de otras empresas en funcionamiento):

• No genera capacidad productiva nueva: crece la empresa pero no el sistema productivo.
• La capacidad productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por
separado. Un conjunto de activos cambia de propiedad
17
4.2. Métodos vías de crecimiento estratégico
RAZONES DE LAS MODALIDADES DE CRECIMIENTO
Razones del crecimiento interno:

• Permite la adquisición de la tecnología más reciente
• Facilita la optimización de la localización industrial y comercial
• Optimiza la gestión del proceso de crecimiento
En los últimos años, el comportamiento de las grandes empresas

occidentales y de Japón ha estado claramente orientado hacia el
crecimiento externo.
Ejemplo: de las 62 entidades financieras existentes en 2008 en el sector

bancario español quedaban 6 en 2020
18
RAZONES DE LAS MODALIDADES DE CRECIMIENTO
Razones del crecimiento externo:

 Obtención de sinergias financieras, operativas o de dirección
 Aumento del poder en el mercado y reducción de la competencia
(especialmente en los casos de fusiones y adquisiciones de carácter horizontal)
 Colocar fondos excedentes disponibles por la empresa
 Cumplir los objetivos propios de los directivos
 La globalización de los mercados
 Una política gubernamental que favorezca los procesos de integración entre las
empresas
 En las industrias maduras, suele ser más fácil introducirse por esta vía
 Puede ser la única forma de entrar en una industria y/o en un país
19
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS MODALIDADES DE CRECIMIENTO
Ventajas del crecimiento externo frente al interno:

• El desarrollo externo es más rápido que el interno.
• Se reduce el riesgo del crecimiento dado que se conoce la trayectoria anterior de la empresa
adquirida (ej. Para diversificaciones no relacionadas, internacionalización……)
• Existen más alternativas para la financiación del proceso
• Permite aumentar más rápidamente el poder en el mercado y la reducción de la competencia
(especialmente en los casos de fusiones y adquisiciones de carácter horizontal)
• Se pueden obtener beneficios fiscales
Desventajas del crecimiento externo frente al interno:

• Suele resultar más costoso (salvo circunstancias excepcionales).
• Se compran muchos activos innecesarios, principalmente en la diversificación relacionada
• No permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento (ej. tecnología,
localización,…..).
• La integración de dos organizaciones (o más) muy diferentes, acarrea problemas legales,
culturales, organizativos y económicos.
• Requiere un proceso de obtención de información y negociación con la empresa objetivo no
20
siempre fácil de llevar a cabo. ©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-
Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)
RAZONES, VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS O
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN:
“Acuerdo entre 2 ó más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran cierto grado de interrelación con objeto de
incrementar sus ventajas competitivas” (Navas y Guerras, 2007, pág.481)
Características: no hay subordinación, coordinación de acciones futuras, pérdida de cierta

autonomía, interdependencia.
Razones de la cooperación: alcanzar las competencias y recursos necesarios en el momento preciso

sin menoscabo de la flexibilidad y compartiendo riesgo para una continua adaptación a los cambios
del entorno.
Ventajas de la cooperación: combina eficiencia operativa con flexibilidad.

Además, frente a las fusiones y adquisiciones: evita la complejidad organizativa de una integración de
empresas, es un compromiso más reversible, y es más fácil afrontar los problemas de defensa de la
competencia.
Inconvenientes: pérdida de autonomía, necesidad de coordinación entre los socios, desconfianza,
pueden existir intereses divergentes, falta de compromiso,…
21

4.2. Métodos o vías del crecimiento estratégico
PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA O ESTRATEGIA DE

COOPERACIÓN
Fuente: Navas y Guerras, 2011 (pág.509).

Ajuste estratégico
Ajuste cultural (1)
Mecanismos específicos para
hacer funcionar el acuerdo
(1) Aunque estos problemas son similares a los que se plantean con las fusiones o
adquisiciones, la intensidad aquí es mucho menor ya que la interacción entre las
(difícil establecer una clara
empresas implicadas es menor. definición y delimitación de los
mismos) 22

TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO:
1º) Fusión de empresas:

• Fusión pura (A+B= C)
3º) Cooperación o Alianzas Estratégicas:
• Fusión por absorción o absorción simple
• Contratos de larga duración
(A+B = A’).
• Subcontratación
• Fusión con aportación parcial de activo (ej.
• Franquicias
Ford compra la división de automóviles de la
• Licencias
empresa sueca Volvo en 1999)
• Consorcio (Ej..Airbus)
• Participaciones minoritarias
2º) Adquisición de empresas:
• Joint-venture o empresas conjuntas
• Control absoluto (más del 80% del capital)
• Redes (Ej. Oneworld; StarAlliance…)
• Control mayoritario (más del 50% del capital
• Control minoritario (menos del 50% del capital)
23
TIPOLOGÍA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS (Guerras y Navas, 2007):
TIPOLOGÍA DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS O ACUERDOS DE COOPERACIÓN
CRITERIO TIPOLOGÍA FORMAS

Centrada en una actividad Producción, I+D, Marketing…
Actividades
Implicadas Complejas Diversas actividades de la cadena de valor
Alianza entre multinacionales, entre empresas nacionales y

Dos socios
multinacionales y empresas nacionales
Nº de socios
Múltiples socios Alianza multilateral: consorcio, Redes
Vertical Acuerdo proveedor-cliente*
Relaciones entre los

socios Horizontal Acuerdo entre competidores directos
Complementario Otros
Basados en contratados: franquicias, licencias,
Acuerdos contractuales
subcontratación, contratos a L/P
Basados en alguna forma de participación accionarial:
Formas de Acuerdos Acuerdos accionariales
empresas conjuntas, participaciones minoritarias
Redes interorganizativas Múltiples acuerdos entre múltiples socios.
*ver estrategia de integración vertical (Aptdo. 4.1)

24
Tipos de estrategias de crecimiento externo según grado de

formalización
Integraciones Acuerdos Relaciones Relaciones

formales accionariales contractuales laxas
Adquisiciones, Joint venture y Contratos, Relaciones basadas

absorciones y participaciones Subcontrataciones, en la confianza
fusiones minoritarias franquicias y ¿
licencias
+ -
Estrategias de crecimiento externo de

mayor a menor grado de formalización
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024) 25

RECONVERSIÓN Y REESTRUCTURACIÓN:
NATURALEZA DE
CAUSAS OPCIONES
LA ESTRATEGIA
SITUACIÓN DE CRISIS DEFENSIVA RECONVERSIÓN
Sobredimensionamiento
Dimensión
(capacidad productiva y plantilla)
Técnica
Obsolescencia Técnica
Financiera
Débil situación financiera
Estructura Organizativa
Inadecuada estructura
Capacidad directiva
organizativa
DECISIÓN DE CAMBIO:
mejorar la rentabilidad mediante OFENSIVA REESTRUCTURACIÓN
la creación de valor
Volver a la especialización (pasar
de la diversificación al negocio
Variación del campo de actividad
único)
Abandonar un negocio
Variación de la estructura Desintegración vertical
empresarial Externalización de actividades
26

INTERNACIONALIZACIÓN:
Razones de la Internacionalización:
Internas:
• Reducción de costes empresariales (ej. adquisición de recursos, mano de obra, cargas fiscales….)
• Obtención del tamaño mínimo eficiente
• Búsqueda de recursos (naturales, trabajo especializado, infraestructura específica…)
• Disminución del riesgo global
• Explotar recursos y capacidades
Externas:
• Mercado actual saturado o estancado.
• Demanda externa potencial o insatisfecha.
• Acercarse al consumidor o cliente (ej. empresas de componentes de automoción)
• Globalización de la industria.
• Presión competitiva
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez- 27

4.3 OTRAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE CRECIMIENTO
INTERNACIONALIZACIÓN :
Estrategias de entrada en otro país:
1. Selección del país:

- Características del país: condiciones macroeconómicas, expectativas de
crecimiento y riesgo país: político y económico.
- Dificultad para operar en el país: necesidad de adaptación del producto, diferencias
culturales, condiciones locales de actuación.
2. Estrategia de entrada:
• Estrategia de exportación: más sencillo y tradicional. (Ej. Quesos García Baquero)
• Sistemas contractuales: se transfieren derechos a empresas foráneas a cambio de una
contraprestación económica (ej. licencias (industria) y franquicias (servicios)).
• Inversión directa en el exterior: empresas conjuntas y subsidiarias propias (crearla o
adquirirla)
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez_

Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024) 28
INTERNACIONALIZACIÓN:
Dimensiones que determinan cómo una empresa compite en el ámbito internacional:

 Presión para la reducción de costes, relacionada con….
- Concentración de las instalaciones productivas donde el uso de los factores productivos
clave es más barato.
- Estandarización de los productos para actuar de forma homogénea en todos los países.
 Presión para la adaptación local de sus productos al mercado, que se puede deber
a…..
- Diferencias en los gustos y necesidades de los consumidores (ej. Café americano vs.
Café expreso en Europa)
- Diferencias en infraestructuras técnicas (Ej. Sistemas de TV,….).
- Canales de distribución diferentes (Ej. Predominio de pequeños comercios, grandes
superficies, compras on-line….)
- Adaptación a las regulaciones y normativas de cada país y demandas de cada gobierno
(Ej. Teclados en España homologados con letra Ñ, tildes,….). 29

Tipos de estrategias de internacionalización (Guerras y Navas, 2015 págs.501)
ESTR.
TRANSNACIONAL
Altas ESTR. GLOBAL -Cada negocio piensa
- Concentra tantas globalmente y actúa
actividades de la cadena localmente.
de valor como sea posible -Genera los mayores costes
en un país y servir al dadas las necesidades de
mundo desde ese punto. coordinación
- Liderazgo en costes
Presiones
para reducir ESTR. MULTIPAÍS
costes ESTR.INTERNACIONAL - Implica centrarse en las
- Explotar el conocimiento características del país
y capacidades valiosas en el que opera
en todo el mundo. - Las divisiones operan
- Descentraliza la de forma autónoma
distribución y el - Diferenciación
marketing y centraliza - Aprendizaje global
funciones de I+D, reducido
Bajas producción, finanzas y
desarrollo de producto.
Bajas Presiones para la adaptación local de sus Altas
30
©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez- productos al mercado

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INTRODUCCIÓN CAMBIO

IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

4.1 Dirección de crecimiento

4.2. Guerras y Navas (2015): Cap. 11; C.12.

4.3. Guerras Y Navas (2015): Cap. 9.5; Cap. 13

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

MATRIZ DE CRECIMIENTO P/M DE ANSOFF

Desarrollo de nuevos productos:

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

Esta estrategia es adecuada cuando:

Existen tres formas de conseguirlo:

Esta estrategia es adecuada cuando:

• Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de coste no

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

Permite una imagen de innovación para la empresa y generar sinergias.

Se consigue, sobre competencias existentes o nuevas, con:

Esta estrategia es adecuada cuando:

Cambio de estrategia en los mayores grupos empresariales españoles (1993-2003) y comparativa

Negocio 44 44 15.2 7.9 10.4

Razón: generación de sinergias entre los distintos negocios, compartiendo recursos y

¡¡¡Búsqueda de sinergias vs. costes asociados a la generación de sinergias!!

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

Dimensiones de la Integración Vertical:

RAZONES PARA INTEGRARSE VERTICALMENTE:

Riesgos de la integración vertical:

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024) 16

CRECIMIENTO INTERNO vs CRECIMIENTO EXTERNO: Características.

Crecimiento interno (crecimiento orgánico o natural, partiendo de sus competencias y

Crecimiento externo (adquisición…. control de otras empresas en funcionamiento):

RAZONES DE LAS MODALIDADES DE CRECIMIENTO

Razones del crecimiento interno:

En los últimos años, el comportamiento de las grandes empresas

Ejemplo: de las 62 entidades financieras existentes en 2008 en el sector

RAZONES DE LAS MODALIDADES DE CRECIMIENTO

Razones del crecimiento externo:

Ventajas del crecimiento externo frente al interno:

Desventajas del crecimiento externo frente al interno:

Características: no hay subordinación, coordinación de acciones futuras, pérdida de cierta

Razones de la cooperación: alcanzar las competencias y recursos necesarios en el momento preciso

Ventajas de la cooperación: combina eficiencia operativa con flexibilidad.

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA O ESTRATEGIA DE

Fuente: Navas y Guerras, 2011 (pág.509).

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)

TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO:

1º) Fusión de empresas:

TIPOLOGÍA DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS O ACUERDOS DE COOPERACIÓN

CRITERIO TIPOLOGÍA FORMAS

Alianza entre multinacionales, entre empresas nacionales y

Múltiples socios Alianza multilateral: consorcio, Redes

Vertical Acuerdo proveedor-cliente*

Relaciones entre los

Redes interorganizativas Múltiples acuerdos entre múltiples socios.

*ver estrategia de integración vertical (Aptdo. 4.1)

Tipos de estrategias de crecimiento externo según grado de

Integraciones Acuerdos Relaciones Relaciones

Adquisiciones, Joint venture y Contratos, Relaciones basadas

Estrategias de crecimiento externo de

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SITUACIÓN DE CRISIS DEFENSIVA RECONVERSIÓN

©Ana M. García-Pérez y Vanessa Yanes-Estévez-Dirección Estratégica Empresas (Curso 2023/2024)