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Tipologías estratégicas de Miles & Snow, organización y eficacia del marketing

de la empresa

Conference Paper · September 2000

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Joan Llonch Rossano Eusebio

Autonomous University of Barcelona Autonomous University of Barcelona
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 TIPOLOGÍAS ESTRATÉGICAS DE MILES & SNOW, ORGANIZACIÓN Y

EFICACIA DEL MARKETING DE LA EMPRESA

Llonch Andreu, Joan; Eusebio, Rossano

Universidad Autónoma de Barcelona (E)

RESUMEN
La elección entre una u otra estrategia genera toda una serie de consecuencias en todos los ámbitos
organizativos de la empresa. Nuestra investigación se centra en estudiar el impacto generado por la
adopción de una de las estrategias genéricas propuestas por Miles y Snow (1978) en la Orientación
al mercado de la empresa, en la integración de las actividades de marketing y en la eficacia de la
función de marketing. Asimismo, se analizan los efectos de estas decisiones en la orientación al
cliente y a la competencia y en el grado de coordinación de las funciones de la empresa. Los datos
utilizados para el estudio proceden de una amplia muestra de empresas del sector de alimentación
español.

ABSTRACT
This study attempts to facilitate the analysis of the effects of a strategy choose in a firm’s organisation.
More concretely, our goal is study the impacts of a Miles & Snow’s (1978) strategy adoption in an
enterprise’s market orientation, in marketing activity integration and in marketing function efficiency.
In addition, we also analyse the effect of this decision in a consumer and competitive orientation and in
the degree of co-ordination of the firm’s areas. This study focused on large firm in the food Industry in
Spanish.

1. INTRODUCCIÓN

En un entorno tan competitivo como en el que se mueven las empresas hoy en día resulta claro que la adopción

de la estrategia apropiada es un factor decisivo para garantizar la supervivencia. Es bien sabido también que el

seguimiento de una determinada estrategia produce toda una serie de efectos o consecuencias, tanto en el modelo

organizativo como en la eficacia del mismo. Nuestra investigación es pionera precisamente en la tarea de analizar

los efectos derivados de la adopción de las estrategias genéricas de Miles y Snow (1978) sobre diversos aspectos

organizativos del marketing como la orientación al mercado, la integración de las actividades de marketing y la

eficacia de la función de marketing de la empresa.

2. ANTECEDENTES

Por estrategia “genérica” o estrategia “tipo” se entiende un modelo o un conjunto de modelos que configuran el

modo característico en que una empresa acostumbra a competir (Galbraith y Schendel 1983). A lo largo de los

últimos años han aparecido diversas versiones de estrategias genéricas formuladas por distintos autores. De todas

1
estas alternativas estratégicas aparecidas dos son sin duda las tipologías que han alcanzado mayor resonancia y

han servido de base para la elaboración de un mayor número de investigaciones empíricas. Se trata

concretamente de las tipologías formuladas por Miles y Snow (1978) y por Porter (1980) 1. Miles y Snow

establecen cuatro tipologías estratégicas: Prospectores, Analistas, Defensores y Reactores; Porter identifica tres

estrategias genéricas, a saber, Diferenciación, Liderazgo en costes y Enfoque.

Tanto las tipologías estratégicas de Porter (1980) como las de Miles y Snow (1978) han conseguido una elevada

aceptación y han dado pie a la realización de un gran número de estudios empíricos. Con todo, en la presente

investigación hemos optado por la tipología estratégica de Miles y Snow y no la de Porter. La elección no se ha

basado en una mayor idoneidad de la primera sobre la segunda 2, puesto que hay autores que defienden

precisamente lo contrario3. El motivo principal de la elección de la tipología de Miles y Snow reside en que en

una investigación reciente realizada por uno de los autores del presente trabajo y en el que se perseguían

objetivos parecidos al actual, la tipología estratégica adoptada fue la de Porter y los resultados fueron poco

claros4.

La mayor parte de las investigaciones empíricas realizadas con las tipologías estratégicas de Porter o de Miles y

Snow han perseguido o bien identificar los rasgos más característicos de estas estrategias genéricas 5, o sobre

todo, estudiar los efectos de la tipología estratégica en los resultados de la empresa6. Por contra, son menos

frecuentes las investigaciones empíricas que se hayan planteado como objetivo estudiar la relación entre la

estrategia genérica de la empresa y su orientación al mercado7. Menos investigación existe todavía por lo que

respecta al estudio de la relación entre la estrategia genérica y la organización de las actividades de marketing, a

pesar de que lo segundo es una de las prioridades de investigación del Marketing Science Institute8.

Existe un buen número de trabajos que han a estudiado los efectos de la tipología estratégica en los resultados de

la empresa, sobre todo los resultados financieros. Otros han analizado también resultados de carácter más

operativo como la cuota de mercado, y algunos, pocos, han tomado en cuenta resultados que reflejan la eficacia

1
Nuestra opinión coincide con la de autores como Lado (1997) o Walker y Ruekert (1987).
2
Algunos autores defienden la supremacía de las tipologías de Miles y Snow (1978) en estudios que relacionen el comportamiento
organizativo y la estrategia de marketing (ver por ejemplo McDaniel o Kolari 1987 o Stathakopoulos 1997).
3
Por ejemplo Hooley, Lynch y Jobber (1992) o White (1986).
4
Ver Llonch y López (1999).
5
Por ejemplo los trabajos de Hambrick (1980 y 1983) o Morgan y Strong (1997).
6
Por ejemplo Dess y Davis (1984), McKee, Varadarajan y Pride (1989), Snow y Hrebiniak (1980) o Zajac y Shortell (1987).
7
Entre estas destacaríamos los trabajos de Lado (1995) o de Slater y Narver (1993).

2
de la gestión, como el éxito en el lanzamiento de productos. Con todo, no hemos sido capaces de identificar

ningún trabajo que haya investigado de forma expresa los efectos de la tipología estratégica en la eficacia de la

función de marketing.

En el gráfico 1 se ofrece el modelo de relación que nos proponemos estudiar entre la tipología estratégica, la

orientación al mercado, la organización de marketing y la eficacia del departamento de marketing.

Gráfico 1: Modelo de relación entre la tipología estratégica, la orientación al mercado y la organización de

Marketing.

ORIENTACIÓN AL MERCADO
 Orientación al Cliente
 Orientación a la Competencia
 Coordinación de funciones

TIPOLOGÍA
ESTRATÉGICA
INTEGRACIÓN DE LAS
 PROSPECTOR ACTIVIDADES DE MARKETING
 Investigación de mercados
 ANALISTA  Desarrollo de nuevos productos
 Publicidad
 DEFENSOR  Precios
 Etc.
 REACTOR

EFICACIA DE LA FUNCIÓN DE
MARKETING

Fuente: elaboración propia

8
Algunos trabajos relevantes sobre esta cuestión serían los de McDaniel y Kolari (1987) , Miller (1986) , Segev (1989) o White (1986).

3
3. HIPÓTESIS

Según Miles y Snow (1978), los Prospectores se caracterizan por adoptar una agresiva política de nuevos

productos en mercados amplios, y tienden a ejercer de empresas pioneras en la creación y el desarrollo de nuevas

tecnologías. Los Defensores, por contra, adoptan una política conservadora con relación al desarrollo y al

lanzamiento de nuevos productos, tratando normalmente de mantener su preponderancia en un segmento o

segmentos seguros del mercado. Compiten generalmente en precio o calidad y raramente son los introductores de

nuevas tecnologías. Los Defensores persiguen fundamentalmente la eficiencia (hacer las cosas bien), mientras

que los Prospectores dan mayor prioridad a la eficacia (hacer lo correcto). Los Analistas aplican una estrategia

intermedia. Por un lado tratan de mantener su liderazgo en un segmento seguro del mercado, tal como hacen los

Defensores, y por otro buscan continuamente nuevas oportunidades de producto y mercado, al igual que los

Prospectores. Un verdadero Analista “combina los puntos fuertes de los Prospectores y de los Defensores”

(Miles y Snow 1978, pág. 68). Finalmente los Reactores no responden de forma efectiva a los cambios que tienen

lugar en el entorno, careciendo de una estrategia manifiesta para competir en el mercado.

De la descripción anterior se observa que de las tres estrategias posibles (Prospector, Defensor y Analista; el

Reactor no se contempla puesto que es la ausencia de estrategia), dos son contrapuestas: la de Prospector y la de

Defensor, ya que la de Analista no deja de ser una estrategia intermedia.

Por orientación al mercado se entiende aquel rasgo especial de la cultura organizativa que nace de la adopción

del concepto de marketing en la empresa (Kohli y Jaworski 1990). Dicha cultura provoca que la empresa se

oriente a los clientes y a la competencia y ponga en práctica una coordinación de funciones con el objeto de

satisfacer las necesidades de los clientes de forma continuada (Narver y Slater 1990).

Miles y Snow sostienen que en los Prospectores la coalición dominante se configura alrededor de las funciones

de marketing y de I&D. En cambio en los Defensores, en su proceso de adaptación al entorno, los principales

problemas que se les plantean son problemas de ingeniería o problemas administrativos, por lo que en estas

empresas la coalición dominante no necesita poseer grandes habilidades en actividades orientadas al exterior

como el marketing o la I&D.

4
La mayoría de las principales investigaciones empíricas que han estudiado la relación entre tipologías

estratégicas de Miles y Snow y orientación al mercado llegan a resultados parecidos. Así, McDaniel y Kolari

(1987) concluyen que los Defensores están menos “orientados al marketing” que las otras dos tipologías

estratégicas9, o McKee, Varadarajan y Pride (1989) sostienen que el nivel de actividad de marketing es mayor en

los Prospectores que en los Defensores. Asimismo, en otras investigaciones realizadas se llega también a la

conclusión de que los Prospectores presentan una mayor orientación al mercado o al marketing que los

Defensores (Conant, Mokwa y Varadarajan 1990; Slater y Narver 1993; o Segev 1989). Con todo, existen

también algunas evidencias empíricas que no son tan concluyentes10. A la vista de todo lo anterior nuestra

primera hipótesis será la siguiente:

H1: Las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector están más orientadas al mercado

que las que adoptan una estrategia genérica de Defensor.

La orientación al mercado comporta una orientación a los clientes, una orientación a la competencia y una

coordinación de funciones. De lo anterior se deducen tres subhipótesis adicionales directamente relacionadas con

la hipótesis principal, es decir,

H1a: Las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector están más orientadas a los clientes

que las que adoptan una estrategia genérica de Defensor.

H1b: Las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector están más orientadas a la

competencia que las que adoptan una estrategia genérica de Defensor.

H1c: Las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector presentan una mayor coordinación

de funciones que las que adoptan una estrategia genérica de Defensor.

9
Estos autores hablan de orientación al “marketing” y no al “mercado” ya que el inicio de la línea de investigación sobre la “orientación al
mercado” propiciada por el Marketing Science Institute no comienza hasta 1988, y el referido trabajo de McDaniel y Kolari (1987) se
publicó en fechas anteriores.
10
Lado (1995) no halló diferencias en el nivel de orientación al mercado entre los Prospectores y los Analistas y Defensores. De todos
modos, en dicha investigación los Defensores se compararon en un mismo bloque junto con los Analistas lo que pudo distorsionar el
resultado que se hubiera obtenido si se hubiera comparado a los Prospectores solo con los Defensores.

5
Con respecto a la organización de las actividades de marketing podemos distinguir dos tipos de dimensiones: las

dimensiones estructurales y las no estructurales11. En el marco de las dimensiones no estructurales de la

organización de las actividades de marketing, uno de los aspectos clave es el grado de integración existente entre

las distintas actividades de esta área. A mayor integración de las mismas, mayor será el protagonismo que

alcanzará el departamento de marketing en su planificación, su ejecución y su control, y por tanto, menor será la

participación del resto de departamentos de la empresa.

Según la teoría formulada por Miles y Snow los Prospectores tienen mayor predisposición y más necesidad de

utilizar fórmulas organizativas no permanentes en las que encuadrar a gran parte de su personal, como grupos de

trabajo o equipos de desarrollo de proyectos, con la finalidad de crear un nuevo producto o explotar un

determinado mercado. En cambio, los Defensores tenderían más a organizarse funcionalmente y a mantener las

unidades departamentales mucho más separadas. Lo anterior podía hacer pensar que en las empresas

Prospectoras existirá mayor dispersión de las actividades de marketing que entre las Defensoras. Por otro lado,

una investigación empírica a cargo de Conant, Mokwa y Varadarajan (1990) llegó precisamente a la conclusión

contraria, es decir, la existencia de una diferencia significativa en favor de los Prospectores sobre los Defensores

con respecto al nivel de integración de las actividades de marketing. Otra investigación a cargo de Llonch y

López (1999) no pudo identificar la existencia de diferencias en el nivel de integración de las actividades de

marketing según el tipo de estrategia genérica12.

Desde nuestro punto de vista, y utilizando la teoría de Webster (1997) sobre el proceso de desarrollo

organizativo del departamento de marketing, somos de la opinión que los Prospectores deben presentar una

mayor integración de las actividades de marketing que los Defensores. Dada la mayor orientación al mercado de

los Prospectores éstos deben de presentar un área de marketing más evolucionada, y por tanto, en una fase más

avanzada del proceso de integración de actividades de marketing que no los Defensores. Así pues, postulamos

que,

H2: Las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector presentan una mayor integración de

las actividades de marketing que las que adoptan una estrategia de Defensor.

11
Ver Workman, Homburg y Grüner (1998).
12
Con todo en esta última investigación las tipologías estratégicas utilizadas fueron las de Porter y no las de Miles & Snow.

6
El siguiente paso consiste en reflexionar sobre la relación entre la existencia o no de estrategia genérica y el nivel

de integración de las actividades de marketing. Miles y Snow (1978) no se pronuncian sobre este particular. Sí lo

hacen otros autores como Conant, Mokwa y Varadarajan (1990), quienes sostienen que tanto los Prospectores

como los Analistas presentan una mayor integración de las actividades de marketing que los Reactores, o Llonch

y López (1999) que obtienen resultados parecidos. Por tanto, nuestra tercera hipótesis será:

H3: Las empresas que adoptan una estrategia genérica (Prospector, Analista o Defensor) presentan una

mayor integración de las actividades de marketing que las que carecen de ella (Reactores).

Como anticipamos, no tenemos constancia de ninguna investigación que haya estudiado los efectos de la

estrategia genérica en la eficacia de la función de marketing. Desde nuestro punto de vista, los Prospectores

deberán conseguir una mayor eficacia de su función de marketing que los Defensores, ya que los primeros

otorgan mayor importancia, interés y recursos a dicha área, y al mismo tiempo están más orientados al mercado.

Los dos factores juntos deben propiciar que se cumpla lo enunciado anteriormente. Así pues:

H4: Las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector presentan una mayor eficacia de su

función de marketing que las que siguen una estrategia de Defensor.

4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

La muestra utilizada se compone de 160 empresas industriales del sector de alimentación. Utilizamos una

muestra de empresas de un solo sector para evitar los problemas inherentes a los efectos que puede tener la

existencia de una diversidad de sectores sobre los resultados de la investigación13. La facturación mínima de estas

empresas es de 1.000 millones de pesetas14. Las empresas proceden de todo el territorio español. Para acceder a

las mismas utilizamos la base de datos de Fomento de la Producción del año 1998. Según dicha base de datos

existían en España 975 empresas que reunían estas características.

La encuesta tenía que ser respondida por una sola persona en cada empresa y ésta tenía que ser su primer

ejecutivo puesto que es normalmente el que dispone de la mejor perspectiva para poseer un conocimiento global

13
Autores como McKee, Varadarajan y Pride (1989) o Slater y Narver (1996) recomiendan proceder de este modo para así conseguir un
cierto control sobre las peculiaridades del entorno en el que operan estas empresas.

7
de la estrategia de la misma y de cada una de sus divisiones (Snow y Hrebiniak 1980). Se envió a cada uno de

ellos un cuestionario junto con una carta de presentación y un sobre de respuesta. Tres semanas más tarde se

procedió a un segundo envío con una carta recordatorio. Previamente el cuestionario había sido sometido a un

pretest entre pequeña muestra de directores generales de empresas de alimentación. Al final recibimos un total de

160 cuestionarios válidos, lo que representa un porcentaje de respuesta del 16,4%. En la tabla 1 aparecen las

características de la muestra utilizada.

Tabla 1: Características de la muestra de empresas utilizada (cifras expresadas en %).

Volumen de facturación Con participación Sin participación Total

extranjera extranjera
Menos de 2.000 Mill. de ptas. 35.8 1.9 37.7
Entre 2.000 y 5.000 Mill. de ptas. 27.7 6.9 34.6
Más de 5.000 Mill. De ptas. 16.4 11.3 27.7
Total 79.9 20.1 100

4.1. Escalas de medición

Existen diversos métodos para clasificar a las empresas en función de su estrategia genérica 15. Para clasificar a

las empresas según las estrategias de Miles y Snow el método más utilizado es sin duda el de la

“autoclasificación a través del párrafo”16 (ver anexo 1) Este ha sido precisamente el método adoptado en nuestra

investigación. El nivel de orientación al mercado se midió a partir de la escala elaborada por Narver y Slater

(1990). Dicha escala ha sido utilizada en una gran cantidad de investigaciones empíricas con excelentes

resultados17. La integración de las actividades de marketing se midió con una escala con 15 ítems. Esta escala

fue elaborada por Llonch y López (1999) y puesta a prueba anteriormente con resultados altamente positivos 18

(ver tabla 4). Finalmente, la eficacia de la función de marketing se midió a través de una escala que elaboramos

expresamente para esta investigación (ver tabla 6). La escala se compone de un total de 6 ítems, a evaluar de 1 a

7. Para confeccionar dicha escala nos basamos principalmente en Dastmalchian y Boag (1990) y en Olson,

Walker y Ruekert (1995).

14
No incluimos en la muestra a las empresas de menos de 1.000 millones de facturación ya que muy a menudo éstas carecen de
departamento de marketing, tal como han puesto de manifiesto investigaciones como las de Gallucci y Rivera (1997) o Piercy (1986).
15
Ver por ejemplo en Lado (1995) una descripción de los principales métodos de clasificación.
16
Algunos ejemplos de investigaciones que aplican este método serían Hambrick (1980), McDaniel y Kolari (1987), McKee, Varadarajan y
Pride (1989), Snow y Hrebiniak (1980) o Stathakopoulos (1998).
17
Investigaciones como las de Greenley (1995), Han et al. (1998) o Llonch (1993).

8
5. RESULTADOS

Según la hipótesis 1, las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector estarían más orientadas al

mercado que las que adoptan una estrategia genérica de Defensor.

Tabla 2: Valores medios de los componentes de la orientación al mercado según la estrategia genérica.

Estrategia Or. Mercado Or. Cliente Or. Competencia Coordinación

Media Std. Media Std. Media Std Media Std.

Defensor 4.28 0.79 4.27 1.01 4.65 1.01 3.86 0.82
Analista 4.54 0.61 4.41 0.85 4.93 0.83 4.25 0.60
Prospector 4.84 0.72 4.89 0.89 5.26 0.85 4.27 1.05
Reactor 3.60 0.91 3.48 0.98 4.93 0.99 4.10 0.75

En este contexto, nos hemos propuesto analizar las distintas facetas que componen la orientación al mercado, a

saber, la orientación a los clientes, a la competencia y la coordinación de las funciones de la empresa. De aquí, se

han propuesto 3 hipótesis adicionales que analizan con más profundidad estas tres distintas vertientes de la

orientación al mercado.

En la tabla 2 presentamos los valores medios obtenidos en el grado de orientación al mercado y de cada uno de

los componentes de dicha orientación para cada tipología estratégica. La tabla 3 ofrece los resultados de los tests

de medias. Según se desprende de esta última, el grado de orientación al mercado es claramente distinto según la

estrategia competitiva adoptada por la empresa. La prueba T nos permite rechazar la hipótesis nula de que las

medias son iguales con un nivel de significación inferior al 1%. Por lo tanto, podemos concluir que las empresas

que adoptan una estrategia genérica de Prospector tienen una mayor orientación al mercado que las que adoptan

una estrategia de Defensor. Estos resultados confirmarían las conclusiones a las que han llegado la mayoría de

investigaciones empíricas realizadas. A la vez, se confirma también el mismo resultado a la hora de analizar los

distintas componentes de dicha orientación; es decir, que las empresas con una estrategia de Prospector tienden a

orientarse más a los clientes y a la competencia y a poner en práctica una mayor coordinación de funciones para

satisfacer al cliente final Por lo tanto, se confirma lo asimismo postulado en las tres subhipótesis adicionales.

Tabla 3: Análisis de las diferencias en el nivel de orientación al mercado según la estrategia adoptada.

18
Ver Llonch y López (1999ª).

9
Estrategia Prueba T

Or. Mercado Or. Cliente Or. Competencia Coordinación

Defensor Vs Analista 1.51 -0.63 -1.28 -2.54**
Defensor Vs Prospector -3.94*** -3.52*** -3.49*** -3.11***
Defensor Vs Reactor 2.09* 2.19** 2.41** 0.46
Analista Vs Prospector -2.08** -2.47*** -1.73* -0.16
Analista Vs Reactor 2.84*** 2.51** 3.06*** 1.52
Prospector Vs Reactor 3.92*** 4.10*** 4.09*** 1.62
*** Sig. P<0.01; ** Sig. P<0.05; * P<0.1;

Una mayor orientación al mercado llevaría consigo una mayor integración de las actividades de marketing. Por lo

tanto, según la hipótesis 2, esperábamos que los Prospectores presentarían una mayor integración de dichas

actividades que los Defensores. Los resultados obtenidos en la tabla 5 no nos permiten aceptar la hipótesis 2; se

observa que los valores de la T no son significativos y, por lo tanto, las medias de la integración de las

actividades de marketing de los Prospectores y de los Defensores son iguales. Con todo, en la tabla 4 se aprecia

que sí existen diferencias significativas en el nivel de integración de un par de actividades de marketing, a saber,

la investigación de mercados y la definición de la táctica del equipo de ventas.

Tabla 4: Integración de las actividades de Marketing según la estrategia genérica de la empresa.

Actividades de Marketing Defensores Prospectores Prueba T

Media Std. Media Std.
Investigación de mercados 5.26 1.82 4.63 1.87 1.78*
Análisis de las capacidades claves de la empresa 3.91 1.79 3.72 1.76 0.54
Definición del posicionamiento estratégico 3.97 1.91 3.91 1.89 0.17
Determinación de los segmentos objetivos 4.75 1.85 4.80 1.76 -0.17
Desarrollo de nuevos productos 4.40 1.89 4.60 1.74 -0.57
Diseño de los canales de distribución 4.72 1.77 4.69 1.52 0.11
Formulación de la estrategia de precios 4.90 1.69 4.82 1.49 0.26
Gestión de la distribución y logística 4.04 2.13 4.10 1.92 -0.14
Definición de la táctica del equipo de ventas 4.95 1.85 4.33 1.91 1.70*
Diseño de las condiciones de venta y post-venta 4.60 1.70 4.13 1.64 1.44
Desarrollo de la estrategia de publicidad 5.06 1.70 5.14 1.66 -0.23
Diseño de la estrategia de promoción de venta 5.22 1.64 4.73 1.69 1.51
Modificación de productos 4.16 1.81 4.33 1.67 -0.50
Elaboración del argumentario de venta 4.86 1.61 4.75 1.67 0.34
Concepción y modificación de envase 4.32 1.80 4.73 1.77 -1.15
* Sig. P<0.1

Tabla 5: Valores medios de la integración de las actividades de marketing según la estrategia genérica.

Estrategia Integración de las Estrategia Integración de las

actividades de actividades de
Marketing Marketing
Media Std. Media Std.
Defensor 4.61 1.31 Reactor 3.30 1.13

10
Prospector 4.62 0.94 Otras Estrategias 4.56 1.23
Test T 0.986 Test T 2.63**
** Sig. P<0.05

En la hipótesis 3 nos hemos propuesto verificar si existen diferencias en el grado de integración de las

actividades de marketing entre las empresas que adoptan alguna estrategia genérica y las que carecen de ella.

Observando de nuevo la tabla 6 vemos que se confirma lo postulado en dicha hipótesis, ya que las medias de la

integración de las actividades de marketing son distintas con un grado de significación inferior al 5%.

Finalmente, nos queda por analizar la influencia de la estrategia adoptada por la empresa en la eficacia de la

función de marketing. Tal y como se planteó en la hipótesis 4, los Prospectores deberían conseguir una mayor

eficacia que los Defensores.

Tabla 6: Eficacia de la función de marketing según tipología estratégica.

Eficacia marketing Defensores Prospectores Prueba T

Media Std. Media Std.
Satisfacción en el desarrollo del último producto 3.28 1.00 3.73 0.86 -2.50***
lanzado
Nivel de éxito conseguido por el último producto 3.31 1.00 3.83 0.86 -2.80***
lanzado
Nivel de consecución de los objetivos de ventas 3.64 0.95 4.04 0.93 -2.24**
durante los últimos tres ejercicios
Nivel de consecución de los objetivos de cuota 3.34 1.01 3.93 0.90 3.18***
durante los últimos tres ejercicios
Nivel de consecución de los objetivos de 3.27 1.03 3.74 0.69 -2.95***
distribución durante los últimos tres ejercicios
Grado de fidelidad de los clientes durante los 3.76 0.83 4.12 0.68 -2.54***
últimos tres ejercicios
Eficacia de la Función de Marketing (Total) 3.44 0.69 3.89 0.60 -3.68***
*** Sig. P<0.01; ** Sig. P<0.05

Los resultados del test de medias confirman lo postulado en la hipótesis 4. Las medias de los valores que

expresan la eficacia global de la función de marketing son distintas con un grado de significación inferior al 1%.

Este resultado nos permite afirmar que las empresas que adoptan una estrategia genérica de Prospector tienden a

presentar una mayor eficacia de la función de marketing que las empresas con estrategias más defensivas.

6. CONCLUSIONES

11
Tal como preveíamos, los resultados obtenidos muestran claramente que las empresas que adoptan una estrategia

de Prospector presentan una mayor orientación al mercado que las que optan por una estrategia de Defensor.

Pudimos constatar además que esta diferencia significativa en el grado de orientación al mercado de Prospectores

y Defensores proviene de los tres componentes que configuran dicha orientación, es decir, de un mayor grado de

orientación a los clientes, un mayor grado de orientación a la competencia y una mayor coordinación de

funciones. Los valores obtenidos de orientación al mercado están totalmente en línea con lo esperado para cada

tipología estratégica. Así, los Prospectores presentan una mayor orientación al mercado que los Defensores, que

los Analistas y obviamente que los Reactores. Los Analistas superan a los Reactores, aunque no a los

Defensores. Y los Reactores, es decir, los que carecen de estrategia genérica presentan un grado de orientación al

mercado significativamente distinto de los todas aquellas empresas que sí adoptan una estrategia genérica. Una

primera conclusión del presente trabajo es que la orientación al mercado es un factor que se presenta con mayor

intensidad en las empresas que adoptan una estrategia genérica.

Por lo que respecta a la integración de las actividades de marketing, no fuimos capaces de demostrar que los

Prospectores presenten una mayor integración de dichas actividades que los Defensores, aunque los resultados

obtenidos tampoco indican lo contrario. Con todo, observando las medias de integración de cada una de las

actividades de marketing vemos que en las empresas Defensoras su departamento de marketing tiende a integrar

en mayor medida las actividades de ventas como la “definición de la táctica de ventas”, el “diseño de las

condiciones de venta y el servicio post-venta”, y el “diseño de la estrategia de promoción de ventas” (aunque en

algún caso las diferencias son meramente indicativas, al no tener significación estadística). De igual modo, en la

actividad de investigación de mercados, los Defensores presentan también una mayor integración de dicha

actividad en el departamento de marketing. Lo anterior indicaría que para llevar a buen término la estrategia de

los Prospectores de actuar en una gran diversidad de mercados y con un gran número de productos y hacerlo de

forma ágil y rápida, la tarea de obtención de información del mercado no ha de restringirse solamente al área de

marketing (lo que parece que suceda en mayor medida entre los Defensores), sino que debe contar con la

contribución del conjunto de la empresa (tal como parece suceder en los Prospectores).

El nivel de integración de las actividades de marketing, tal como vimos, sólo es significativamente distinto al

comparar las empresas con estrategia genérica con las que carecen de ella (los Reactores). En las empresas sin

estrategia genérica existe un bajo nivel de integración de las actividades de marketing, es posible incluso (lo

12
proponemos como investigación futura) que en muchas empresas que carecen de estrategia genérica ni tan

siquiera exista un área de marketing mínimamente estructurada.

Finalmente, y ahora sí que de forma muy evidente, llegamos a la conclusión de que los Prospectores consiguen

una mayor eficacia en su función de marketing que los Defensores; lo anterior resulta cierto para todos los

criterios utilizados para evaluar la eficacia del marketing. Así pues, si bien la mayoría de investigaciones

empíricas no encuentran diferencias en los resultados obtenidos (rentabilidad, cash-flow, margen sobre ventas,

cuota, etc.) según la estrategia genérica adoptada, de nuestra investigación se concluye claramente que las

empresas que siguen una estrategia de Prospector disponen de una función de marketing mucho más eficaz que

las que se inclinan por una estrategia de Defensor.

7. BIBLIOGRAFÍA

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ANEXO 1: PÁRRAFOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR LAS TIPOLOGÍAS

ESTRATÉGICAS DE MILES & SNOW.

DEFENSOR
 Nuestra empresa / división trata de situarse en un segmento de mercado seguro y estable, ofreciendo una gama de
productos más limitada que su competencia pero con una calidad mejor o con unos precios ventajosos. No
acostumbra a estar en la vanguardia de las innovaciones y deja pasar aquellas oportunidades de mercado que no
guardan una relación muy directa con las actividades existentes.
ANALISTA
 Nuestra empresa / división trata de situarse en nuevos y prometedores negocios ofreciendo una gama de

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 de productos más bien limitada. A veces es pionera pero normalmente prefiere renunciar a ser la
primera para estudiar con detenimiento las acciones de la competencia y así poder lanzar nuevos productos
con una mejor relación calidad - precio que sus competidores.
PROSPECTOR
 Nuestra empresa / división opera en un amplio abanico de mercados y productos. Suele ser la primera
en entrar en nuevos mercados aunque no siempre reporte una rentabilidad elevada y actúa con rapidez
para aprovechar las oportunidades de mercado.
REACTOR
 Nuestra empresa / división generalmente no dirige su actuación hacia un determinado producto-
mercado de referencia. Acostumbra a adoptar una actitud defensiva, y sólo reacciona cuando se ve
forzada por las presiones del entorno. Normalmente es menos agresiva que sus competidores y esta
menos dispuesta a asumir los mismos riesgos que adoptan éstos.

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