Manual Evaluación Del Desempeño

Introducción fundamentales de la función supervisora dentro de la organización y se
brindan algunas sugerencias para que sea cumplida exitosamente,

considerando que de la misma dependerá la evaluación del desempeño.
E l presente manual surgió como resultado de una cuidadosa
Posteriormente, en el tercer capítulo, se aportan las nociones básicas
investigación que se realizó en la Oficina Central de Personal (OCP) y sobre la importancia de la planificación para toda organización, haciendo
que produjo el diseño del Sistema de Evaluación y los instrumentos de hincapié en la exposición del lugar que ocupa el desempeño individual y la
evaluación que se aplican en la Administración Pública Nacional (APN). definición de los objetivos individuales en ese proceso. En el cuarto
capítulo, ya abordados con extensión los anteriores temas, se exponen los
Siendo este el escenario, hoy resulta indiscutible la tesis de que una supuestos y beneficios de la evaluación del desempeño individual. En el
óptima gestión requiere, entre otros aspectos, una adecuada evaluación quinto capítulo, explicamos las ventajas y destrezas que garantizan la
del desempeño de los empleados que la integran. La evaluación del aplicación exitosa del instrumento de evaluación, pues se trata de uno de
desempeño se concibe como un instrumento de gran ayuda en la política los pasos más importantes del sistema: la entrevista de evaluación.
administrativa de cualquier organización, en tanto que es este proceso el
que permite la creación y definición de nuevas pautas a seguir, buscando Finalmente, en el último y sexto capítulo, describimos y explicamos
siempre resultados óptimos en la eficiencia y productividad del organismo. en detalle todos los elementos del Sistema de Evaluación del Desempeño:
sus objetivos, características, metodología, actores en el proceso,
Considerando la necesidad de difundir exitosamente el sistema de procedimientos para su aplicación y las normas generales que la rigen.
evaluación se elaboró el presente manual que es una adaptación del
elaborado por la OCP, en función de lo establecido en la Ley del Estatuto No obstante, quisiéramos destacar que el texto se articuló para que
de la Función Pública (LEFP), dirigido especialmente a los encargados de pueda ser aprovechado por cualquier persona interesada en desarrollar y
personal y supervisores de cada organismo de la APN. Su fin es facilitar ampliar sus conocimientos sobre los procesos y características de la
una ventajosa y efectiva aplicación del sistema de evaluación, razón que gestión moderna.
justifica su articulación desde una perspectiva pedagógica y didáctica.
Con este material se obtendrá un conocimiento integral tanto de los No quisiéramos terminar esta introducción sin destacar que el éxito
supuestos teóricos del proceso de evaluación, como del desarrollo de las de la implantación del Sistema de Evaluación del Desempeño, así como su
habilidades y destrezas para su aplicación. actualización y mantenimiento, dependerá de la eficiente difusión,
aplicación y seguimiento por parte de los entes participantes en el proceso,
En resumen, se pretende proporcionar los conocimientos y la noción que, determinó la construcción y articulación de este material.
metodología que permitirán la eficiente divulgación y aplicación del Esperamos que logre los objetivos propuestos.
Sistema de Evaluación del Desempeño. Estos dos objetivos orientaron la
estructuración del texto en los siguientes capítulos:
En el primer capítulo, se abordan los aspectos fundamentales de toda

organización, su estructura operativa y niveles. En el segundo capítulo, se
exponen los elementos
7 / Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la Administración Pública Ministerio de Planificación y Desarrollo / 8
I. La organización como También en el trabajo se producen diferencias de estilo
organizacional. Algunas empresas son formales, y las caracteriza el
contexto de establecimiento de reglamentos y normas que deben cumplir sus
integrantes. No obstante, es importante considerar, en el marco de la
acción competitividad y eficiencia como principios orientadores de cualquier
organización, que en los últimos años se han construido y asimilado
nuevos estilos organizativos y gerenciales, determinados todos por la
E l aprendizaje y aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño

tendencia general a la humanización del trabajo.
(SED) para los empleados de la APN es un complejo proceso que Estas nuevas concepciones o estilos se caracterizan por ser menos
requiere: rígidas, basadas en un funcionamiento menos jerárquico dentro de la
organización. El principio que las ordena es tratar al empleado como parte
 La comprensión de las nociones que sustentan a toda gestión dentro integral de la organización, permitiéndole participar en la planeación del
de una organización competitiva, en tanto fueron esas nociones las trabajo. Nos hallamos pues, ante una ruptura radical en la estructura de las
que orientaron el diseño del manual. organizaciones que empieza a introducir modificaciones importantes en la
naturaleza del trabajo. Es desde este escenario que a continuación se
 El manejo, en su totalidad, de los aspectos y metodología del sistema presentarán los elementos y aspectos fundamentales de una organización.
de evaluación diseñado.
2. TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN
El encaje de ambos momentos, hará efectiva y dinámica la aplicación Nociones fundamentales
del SED; será el “piso” para que cada agente del proceso desarrolle
eficazmente sus responsabilidades. Es decir, facilitará el abordaje del En general, la mayor parte de las concepciones contemporáneas de la
sistema con base en un conocimiento claro del instrumento. organización y de la gestión se centran en que los empleados constituyen a
la organización. Estas propuestas sostienen que es necesario atender la
El objetivo de este primer capítulo es brindar conocimientos conducta de los empleados o funcionarios si se pretende comprender el
fundamentales sobre la estructura y funcionamiento de la organización. comportamiento y funcionamiento de la organización en su conjunto y
totalidad. Aspectos como las actitudes ante el trabajo, la satisfacción y
1. LA ORGANIZACIÓN MODERNA motivación del empleado y el liderazgo, influyen en la modalidad y en las
Apuesta por la humanización del trabajo funciones administrativas de los supervisores y gerentes dentro de las
organizaciones, es decir, en el alcance de la gestión.
Todos vivimos dentro del contexto de alguna organización, y ese
contexto proporciona normas escritas y verbales, formales e informales, En correspondencia con la anterior tesis, se sostiene que toda
sobre la conducta que han de observar sus integrantes. Un ejemplo sencillo organización debe disminuir la dependencia, la subordinación y la
de ello lo encontramos en la niñez, época en la que el individuo crece en la sumisión de sus miembros para aprovechar al máximo la capacidad
organización que es la familia: los padres crean una atmósfera que define humana. En fin, el principio que debe orientar su funcionamiento es el de
las reglas, actitudes y valores positivos lo mismo que conductas brindar al empleado la oportunidad de decidir por sí mismo
adecuadas. Todos estos aprendizajes se mezclan y fusionan para hacer de
la familia una organización especial, distinta a las otras familias.
la mejor manera de ejecutar sus funciones. De allí que, por otra parte, sea Por otra parte, identificar la misión permite a la organización
preciso ampliar y enriquecer los puestos para que el empleado sienta más determinar su esfera de actividad y establecer la
interés y asuma una mayor responsabilidad. forma en que los supervisores y empleados deberán llevarla a cabo.
Asimismo, este modelo organizativo indica que la supervisión y En general, la misión:

gerencia no deben ser autocráticos, sino más bien deben buscar la apertura  Debe definir el objetivo central, aquello a lo que se va a dedicar el
de efectivos canales de comunicación. Todos los miembros de la esfuerzo.
organización tienen derecho a intervenir en la planificación del trabajo; lo  Debe expresarse en función del servicio que presta.
que se propone es que la organización se torne más flexible, que modifique  Debe ser altamente diferenciada, es decir, debe identificar “algo” que
su estructura y actividades para atender las necesidades de sus empleados. haga única las actividades desempeñadas.
 Debe abrir puertas al futuro.
En síntesis, la teoría moderna de la organización sostiene los  Debe ser motivadora.
siguientes principios para el funcionamiento de toda empresa:
3.2.Nivel Funcional o Táctico
 Enriquecimiento y ampliación de las funciones.
Corresponde a las distintas áreas funcionales de la organización que
 Participación activa del personal en la planificación del trabajo. definirán, en forma concreta, su objetivo o razón de ser dentro de la
 Mayor oportunidad de expresión, creatividad y realización del organización. Este nivel es la razón de ser de un área o departamento de la
personal. organización.
 Mejoramiento de la calidad de vida laboral.
El objetivo funcional responde a las preguntas ¿qué?, ¿cómo?, y ¿para
3. PLAN DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIÓN qué?. La articulación de estas respuestas a su vez ayudará al cumplimiento
Niveles en que se estructura de los objetivos corporativos y estratégicos.
El plan de trabajo o plan estratégico de la organización se estructura 3.3.Nivel Operativo

en tres niveles básicos: Corresponde al nivel donde se ejecutan o realizan las actividades y
tareas, es decir, al desempeño individual. Consiste en fijar los objetivos
3.1.Nivel Estratégico o Corporativo individuales de los miembros de una unidad, mediante los cuales se
Corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la logrará alcanzar el objetivo funcional y a su vez contribuirá al logro de la
definición de la misión de la organización, mediante la cual se expresan misión de la organización.
cuáles son sus propósitos fundamentales y su razón de ser.
En síntesis, es el nivel en que se define el logro que cada empleado
La misión enuncia la razón principal para la cual existe la debe alcanzar durante un período determinado. Estos objetivos
organización; identifica la función que cumple en la sociedad, así como su individuales deben estar enfocados y relacionados con la misión de la
carácter y filosofía básica . A partir de la misión se reconocen y articulan organización y el objetivo funcional de la unidad. Una vez planteados los
los objetivos que contribuyen a lograr y mantener la integridad de la objetivos, éstos deben revisarse periódicamente, además de establecer
organización. prioridades entre ellos, de acuerdo a su importancia y peso. Más adelante
se desarrollará en profundidad la importancia de este nivel, pues para
lograr altos grados de competitividad en él, justamente, se creó el sistema
de evaluación.
II. El supervisor con el propósito de evitar la improvisación y las sorpresas que pueden
acabar con las mejores intenciones o ideas.
dentro de la organización:
funciones y sugerencias para su éxito La vida de las organizaciones depende, de las provisiones que se
hayan hecho en todas las partes que la componen: factor humano,
mercado, finanzas, producción, etc.
E l supervisor es una figura clave en cualquier organización. Es, en gran

Por otra parte, es importante tener en cuenta que un mal uso de la
planificación puede convertirse en un “pasatiempo” costoso e inútil; es
parte, el responsable del mantenimiento y mejoramiento de los diferentes necesario planear observando algunos principios fundamentales,
grupos de trabajo que la conforman, es decir, de sus distintas áreas o adaptándolos a las características de cada organización, así como del
unidades funcionales. entorno social y económico en el que ella se encuentra. Más adelante
ampliaremos estos criterios cuando abordemos las ventajas de la
Los supervisores son los administradores, concentran sus esfuerzos en planificación por objetivos individuales; no obstante, a continuación se
los empleados que integran a la organización, por lo tanto deben entender señalan los principios generales de la planificación:
y reconocer por qué ocurren “las cosas” y qué se puede hacer para obtener
los resultados deseados y con un mínimo de costos. Los supervisores  La planificación es una toma de decisión anticipada. Si se quiere
deben tener conocimientos especializados en los comportamientos emprender una determinada acción, debe hacerse tomando en cuenta,
organizacionales y deben buscar ser líderes y motivadores. con anterioridad, las distintas alternativas sobre lo que se va a hacer y
cómo se va a hacer.
1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL SUPERVISOR  La actividad de los empleados variará de acuerdo a la labor que
desempeñen.
Los supervisores deben cumplir con cinco funciones para el desarrollo  La eficiencia de un plan se confirma en la medida en que los objetivos
efectivo y óptimo de su rol dentro de la organización. A continuación sean alcanzados a un costo racional y posible. El aspecto humano es
explicamos en qué consisten esas funciones, identificando los aspectos que primordial en este sentido, en tanto que un programa que no satisfaga
intervienen en el desarrollo y en su cumplimiento. las necesidades de un grupo puede provocar graves consecuencias,
como la manifestación de un “recelo” que posteriormente se
1.1.Planificación traduciría en una baja productividad.
La planificación, en sus términos más elementales, significa definir
con anticipación qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quiénes 1.2.Organización
deberán hacerlo. Es a través de la planificación que se determina hacia La organización, segunda función del supervisor, se define como la
donde se quiere llegar y la manera de hacerlo. Es un proceso que exige la estructuración de la relación entre personas, trabajo y recursos. Se entiende
incorporación del conjunto de la organización. que las personas interactúan a través de un sistema de autoridad y
responsabilidad, con el que se deben utilizar los recursos y combinarlos
La planificación es indispensable porque disminuye los riesgos y efectivamente en el logro de los objetivos que se definan.
aprovecha mejor las oportunidades, reduciendo la incertidumbre para
alcanzar la misión de la organización. Esto quiere decir que a cualquier El concepto de función organizativa es dinámico, debido a que la
acción debe anteceder un plan que garantice una mayor efectividad en estructura de la organización y las relaciones entre
su ejecución,
sus distintos órganos experimentan cambios como consecuencia de Siempre existe la posibilidad de que intereses comunes sean
diversos factores, tanto internos como externos, que la intervienen y interpretados de manera distinta, y los esfuerzos para el logro de esos
determinan. Estos factores, externos o internos (variaciones en el ritmo de intereses no se integrarán unos con otros automáticamente; de allí la
los negocios, modificaciones de gobierno, leyes, reglamentos, cambios en importancia que reviste una efectiva y continua coordinación.
los objetivos funcionales, etc.) pueden conducir a una reorganización de la
organización. En tal sentido, el coordinador debe tener presente que la gente
coopera producto de un entendimiento de los deberes de los unos y los
En tal sentido, el supervisor deberá combinar recursos humanos, otros, y nunca por efecto de una orden que obligue a cooperar.
recursos materiales y trabajo con el fin de contribuir al logro de los
objetivos, de la manera más rápida, fácil y económica. El supervisor La coordinación la puede conseguir el supervisor si:
deberá, en este contexto, ejercer un importante control sobre el tiempo y la  Provoca que el medio ambiente facilite la coordinación. Esto, a través
fuerza laboral, por lo tanto deberá orientar su esfuerzo a dividir y asignar de una estructura adecuada de organización, seleccionando buenos
el trabajo, así como también a programar el tiempo, sus propias subordinados, adiestrándolos, supervisándolos efectivamente,
actividades y las del grupo. planificando y comunicando sus planes y estableciendo los medios
para su ejecución.
El supervisor, en fin, tiene la obligación de organizar tres clases de  El mismo está consciente de la importancia de esta función.
trabajo que llevarán a cabo sus empleados:
 Trabajo diario, rutinario o normal: corresponde al trabajo que 1.4.Dirección
constituye la razón de existencia de la unidad funcional y consume la La dirección es una función administrativa que se circunscribe al
mayor parte del tiempo del supervisor. ámbito de la interacción diaria y directa entre el supervisor y sus
 Proyectos especiales u ocasionales: este tipo de trabajo puede tener o subordinados. Se trata del aspecto interpersonal de la administración por
no tener prioridad dentro del trabajo general de la unidad, pues medio del cual los subordinados son guiados, aconsejados e impulsados
depende de la oportunidad en que se presenten, así como de los por su supervisor, con el fin del cumplimiento exitoso de los objetivos
recursos disponibles, tanto humanos como económicos y específicos de su trabajo, dentro de un desempeño al máximo de sus
tecnológicos. capacidades, sentido del logro y satisfacción por las misiones que les son
 Trabajo urgente: puede presentarse aún en las unidades mejor encomendadas.
organizadas, e implica dejar a un lado cualquier actividad que se esté
llevando a cabo con el fin de darle prioridad al requerimiento especial La dificultad de conseguir una dirección satisfactoria radica en el
que se está demandando. hecho de que dirigir no consiste exclusivamente en dar ordenes y esperar
que se cumplan. Por el contrario, dirigir un equipo con efectividad
1.3.Coordinación requiere que el supervisor motive a su personal, creando un ambiente
La coordinación es una función administrativa que está presente en favorable a la integración de los intereses individuales de cada empleado
cada una de las otras funciones. Surge de la necesidad de sincronizar las con los de la organización. Es decir, que el empleado logre sus metas al
acciones individuales, considerando las diferentes opiniones e mismo tiempo que colabore con el logro de las metas de la organización.
interpretaciones que cada miembro del grupo pueda tener acerca de los
objetivos comunes, así como de la forma de alcanzarlos.
1.4.1. Principios para una óptima dirección Cuando un supervisor no comunica está imposibilitado para ejercer
 Mejorar el nivel de desempeño de los subordinados: el supervisor una influencia dirigida a la dirección efectiva de los empleados. Si no
debe permitir que los empleados muestren sus habilidades y comunica tampoco facilitará que la alta dirección pueda decidir cuando así
capacidades. De esta manera podrá identificar o descubrir la es requerido.
verdadera potencialidad de la gente con quien trabaja, con ello tendrá
un excelente dispositivo para aprovechar eficazmente la capacidad de Las comunicaciones fallan cuando al intentar que nuestras ideas
sus empleados. lleguen a los demás se encuentra una mala recepción del mensaje; por
 Promover el progreso de sus subordinados: el supervisor debe ejemplo: cuando transmitimos a un empleado una orden que no está en
colaborar con el desarrollo personal y crecimiento de sus empleados. condiciones de recibir, ya sea por desconocimiento de la materia objeto de
Esto permitirá que la gente incremente sus conocimientos y la orden o por falta de entendimiento. En uno y otro caso, nuestra
experiencias, favoreciendo el trabajo y el cumplimiento de las metas comunicación no actúa como medio de influencia para estimular el
de la organización. comportamiento del empleado.
 Motivar a los subordinados: el supervisor debe mantener motivado a
su personal. El supuesto que apoya este requisito dice que a nadie se 1.5.Control
le puede obligar a hacer una labor sobresaliente si no ha sido Esta función se entiende como la medida y corrección del desempeño
adecuadamente estimulado. La motivación es la fuerza que estimula la de los subordinados al frente de sus respectivas actividades, con el fin de
conducta humana hacia la satisfacción de sus necesidades. Para poder asegurar que se lleven a cabo los planes diseñados para lograr los objetivos
motivar deben estar previamente reconocidas las necesidades del de la organización. Es la función que permite averiguar si lo que se hace
grupo con el que se trabaja. Conocidas las necesidades, deben crearse está de acuerdo con lo que se planificó. Dicho de otra manera, es
las condiciones y el ambiente indispensable para su satisfacción. asegurarse de que los hechos concuerden con los planes.
 Comunicarse constantemente con los subordinados: el supervisor es la El control es una responsabilidad básica del supervisor, y se considera
pieza clave para las buenas comunicaciones dentro de la organización, esencial en muchos sentidos, pues su importancia radica en que el
él constituye el “centro” de los mensajes por donde pasa la supervisor debe lograr los objetivos de la organización a través del trabajo
información. Los empleados son parte del éxito de la organización, de su personal. El supervisor debe desarrollar y utilizar un sistema
por lo que siempre deben estar bien informados de los asuntos que apropiado de control: asegurar el nivel deseado de logros, atendiendo que
afectan a sus respectivos trabajos. Por buenas o eficaces el nivel de desempeño de los empleados sea el adecuado.
comunicaciones se entiende un proceso en el que una persona da
información a otra, lográndose el entendimiento por parte de la El control implica localizar fallas de operación y decidir el momento
última. más oportuno para tomar los correctivos indispensables dirigidos al logro
El supervisor tiene responsabilidad de canalizar la información en de los objetivos definidos en los planes de la organización.
sentido ascendente para que la alta dirección pueda tomar decisiones
acertadas y en sentido descendente para sus empleados, con el fin de 1.6. Otros aspectos relevantes de la función supervisora
que éstos tengan un conocimiento claro de lo que deben hacer, la 1.6.1. El supervisor y sus subordinados
manera de hacerlo y el momento de hacerlo. El supervisor se relaciona tanto con el grupo de trabajo como con los
empleados en un nivel individual. Para que esta relación sea exitosa, el
supervisor debe atender lo siguiente:
 Respetar las pautas y normas de comportamiento, así como los valores queja ante el individuo sino contra el mismo grupo. Además, los que no
que los miembros del grupo consideren apropiados. se han identificado antes con el empleado objeto de la queja, acuden en
 Alentar a sus empleados a participar en el estudio y solución de su ayuda pues la naturaleza humana impulsa a otros a defender a los que
aquellos problemas que conciernen a todo el grupo. están en situación de inferioridad. El supervisor puede pasar a ser
“enemigo público”.
 Fortalecer el trabajo de equipo y la solidaridad del grupo.
Por otra parte, es importante que el supervisor identifique al líder o  Cuando se indique una queja debe hacerse en forma específica: en toda
líderes informales del grupo de trabajo, y que establezca buenas relaciones situación de reclamo el supervisor debe indicar con precisión el
con ellos. El líder informal es aquel empleado a quien acuden los demás, comportamiento indeseable, en lugar de echar a perder su propósito
pues les interesa su opinión. Los líderes informales “marcan el paso”. atacando al individuo. Por ejemplo, el supervisor podría decir: “Su
informe llegó con un día de retrazo”, en lugar de: “Usted está
Si el supervisor puede establecer buenas relaciones con los líderes desperdiciando el tiempo”. En fin, se deben evitar las acusaciones
informales, puede también consultar y probar con ellos las nuevas ideas; difusas y ambiguas.
demostrando que se les toma en cuenta. Asimismo, debe tener claro que no
deberá concederles favores especiales ni asignarles tareas más fáciles o  Siempre deben utilizarse datos: el supervisor debe apoyarse en hechos
mejor pagadas, pues cualquier manifestación de favoritismo debilitará específicos. La información estará disponible con facilidad si se ha
rápidamente la posición de estos líderes. estado midiendo el desempeño desde el punto de vista de la calidad, la
cantidad, la oportunidad y el costo. Los empleados que han recibido este
1.6.2. Cómo manejar situaciones de reclamo y quejas para evitar tipo de información todo el tiempo reconocen el “terreno que pisan”.
conflictos Cuando el supervisor comparte los datos puede concentrarse más
El reclamo eficaz es una habilidad. Cuando un supervisor pierde el fácilmente en el desempeño en lugar de hacerlo en la personalidad.
control de sí mismo, los demás comienzan a perderle el respeto y, con ello,
se estará perjudicando el funcionamiento del grupo. Pronto, el supervisor  El supervisor debe ser claro cuando reclama: deberá estar seguro de
se ganará la reputación de ser temperamental, y sus empleados tomarán que el empleado entendió claramente la queja, así como su orientación.
esa condición como base de actuación. En tal sentido, es importante que el supervisor le haga saber cómo se
siente, cuáles son sus preocupaciones y frustraciones. Debe, en fin,
Sugerencias para enfrentar con éxito situaciones de reclamo: comunicarle al empleado por qué su comportamiento produjo el reclamo
que se le planteó.
 El reclamo debe hacerse de inmediato: postergar el reclamo trae
como consecuencia el empeoramiento de la situación. Es necesario Por otra parte, se debe tener presente que es muy perjudicial elogiar y
que el supervisor hable con el empleado y resuelva el problema antes reprender al mismo tiempo; tratar de suavizar la situación puede crear
que la situación se repita. confusión.
 El reclamo debe hacerse en privado: nunca el supervisor debe  El reclamo debe proporcionar reorientación: toda reprimenda implica
reprender a un empleado en público. Cuando un miembro del personal un propósito, y si el supervisor no orienta de nuevo al empleado luego
recibe una reprimenda frente a otros, el grupo de compañeros no lo de la manifestación del comportamiento indeseable ese propósito se
sume como una pierde. Se debe evitar el simple castigo, pues el objetivo de todo
reclamo es corregir las actuaciones. El supervisor debe especificar el
comportamiento que busca, cerciorándose
de que el empleado lo entienda totalmente; es decir, debe obtener del proporcionen las siguientes informaciones sobre la organización y su
empleado o funcionario un compromiso definitivo: lo que hará y el contexto: normas y procedimientos,
tiempo en que aparecerá la corrección. beneficios socio-económicos, horario de trabajo, sistema de
pago, normas para la prevención de accidentes, estacionamiento. Debe
 El seguimiento debe reforzar el comportamiento deseado: al reclamo informarse al empleado los tópicos que requieran mayor atención, así
se le debe poner fin y no se debe volver a mencionar. Recordarle al como los de menor urgencia.
empleado constantemente sus fallas no servirá para lograr los Lista de comprobación para facilitar el proceso de iniciación del
objetivos deseados y definidos. Al contrario, el supervisor podría nuevo empleado:
sorprender al empleado cuando esté haciendo algo correcto, y
felicitarlo por sus nuevos progresos, así logrará estimularlo.  Dar la bienvenida a la organización.
 Dar a conocer al empleado la cafetería y otras facilidades para obtener
Síntesis alimentos.
 Mostrar la ubicación de los baños.
Todo reclamo precisa que el supervisor comunique lo siguiente:  Revisar los reglamentos de seguridad, incluyendo el sistema de
 Qué es lo que reclama, con claridad; bien específico. símbolos.
 Cómo afecta al supervisor al comportamiento indeseable.  Revisar el salario, horario y uso de tarjetas de tiempo.
 Por qué provoca el malestar la situación que se reclama.  Describir brevemente el trabajo del grupo.
 Mostrar el sitio de trabajo.
Asimismo, el supervisor debe:  Presentar a los compañeros.
 Asegurarse de que el empleado entienda la importancia de la  Iniciar al nuevo empleado en sus funciones.
situación, esto, estimulándole a que dé su opinión.  Cubrir brevemente las reglas básicas de seguridad y el uso del equipo
 Reorientar el comportamiento deseado, poniéndose de acuerdo con el de seguridad.
empleado en lo que se va a hacer.  Recordar al nuevo empleado que se dirija al supervisor para cualquier
 Reforzar positivamente el comportamiento deseado, reconociendo los información o ayuda.
logros y progresos del empleado, si es posible en público.
1.6.4. Código de Ética para el Supervisor
1.6.3. El supervisor y la inducción del nuevo empleado
Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo  Buscar y tratar las causas, no los síntomas.
empleado la comprensión de la forma en que el desempeño de su puesto  Admitir sus equivocaciones y aprender de ellas.
contribuye al éxito de la organización, y la forma en que los productos o  Asumir sus responsabilidades.
servicios de la organización contribuyen en la sociedad.
 Considerar los resultados a corto y largo plazo.
 Usar medios éticos y legales para lograr resultados.
Aún cuando el tipo de información que necesita el supervisor variará
de acuerdo al puesto, es tradicional que se  Respetar la dignidad de todo individuo.
 Comprender a los demás y hacerse entender.
 Dar el ejemplo, y tratar de que todos los participantes en las labores
de la organización se beneficien.
III. El desempeño individual y la Fórmula para establecer los objetivos del desempeño
planificación: individual
aspectos claves del desempeño y las ventajas
de la planificación por objetivos individuales Resultado que se desea lograr + Indicadores
Ejemplo:
E n el primer capítulo abordamos someramente el nivel que ocupa el

(Detectar las necesidades de adiestramiento de las direcciones del MPD). + (Para el mes de abril, en un 80%)
LOGRO INDICADORES
desempeño individual dentro de la estructura operativa de toda

organización y consideramos que su importancia radicaba en que este 2. INDICADORES DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
nivel es un integrante más de la organización y como tal, representa la
posibilidad de lograr la misión planteada. Los indicadores son los parámetros de acuerdo a los cuales se mide el
progreso realizado por cada empleado en la consecución de los objetivos
Por otra parte, en el capítulo precedente expusimos ampliamente las definidos.
funciones del supervisor dentro de la compleja estructura de toda
organización, dirigidas, en resumen, al logro de la eficiencia a través de Los indicadores pueden ser:
una dinámica y constante relación con el personal al que coordina en su  De oportunidad o de tiempo (ejemplo, para julio de 1996).
respectiva área funcional. Igualmente, en este capítulo se presentaron  De cantidad (ejemplo, 5.000 h/h entrenamiento).
algunas sugerencias que, en el marco de las tendencias contemporáneas en  De calidad (ejemplo, % errores).
gestión, garantizarían el cumplimiento exitoso de las funciones.
3. PRINCIPIOS PARA LA DEFINICIÓN DE LOS
Así pues, con este capítulo se explicarán los aspectos que intervienen
en la planificación por objetivos individuales. Al mismo tiempo, se
OBJETIVOS DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI)
evidenciarán las ventajas que implica un seguimiento por objetivos dentro
de cualquier organización. Los ODI deben:
 Ser claros y precisos, expresar de manera sencilla el resultado que se
1. EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL desea lograr.
 Designar acción.
El desempeño individual es el logro que cada empleado debe alcanzar  Evitar el uso de términos ambiguos tales como: conocer, apreciar,
durante un período específico en el marco de acción de su unidad. Cada estimular, entre otros.
actividad asignada debe seguir los lineamientos de la unidad funcional o  Ser medibles y cuantificables, incluyendo indicadores de tiempo,
departamento en que el empleado desempeña su cargo. Es al supervisor a calidad y cantidad.
quien le corresponde tanto tener claro y precisar el objetivo funcional de la  Ser alcanzables, es decir, deben expresar resultados posibles de lograr.
unidad como la definición y el establecimiento de las actividades y metas En el momento de su definición deberá tomarse en cuenta el estado
que deberán alcanzar sus subordinados. actual – presente -, de lo contrario podrían definirse objetivos
imposibles de alcanzar, “ilusorios”.
 Ser retadores, implicar desafíos y esfuerzos para quienes son
asignados. No deben ser entendidos o incluir tareas o deberes de
rutina.
 Ser coherentes entre sí.
 Apoyar las metas y objetivos de la unidad, y contribuir al logro de la  Identificar las capacidades de cada empleado.
misión de la organización.  Establecer los lapsos de cumplimiento y los términos de cantidad y
 Especificar un solo resultado y plantearse por escrito. calidad en que deben cumplirse los objetivos.
 Establecerse por el supervisor inmediato quien los discute con el  Efectuar o realizar seguimiento.
supervisor mediato y avala la información. Posteriormente, deben ser
discutidos con el empleado. 5.2.Para el empleado – evaluado
 Evitar que su asignación y seguimiento estén influenciados por las  Estimular su propio aporte al objetivo funcional y las formas de
preferencias e intereses particulares del supervisor. lograrlo.
 Contener como mínimo un indicador que permita medir si se  Conocer con anticipación la fecha en que debe cumplirse el objetivo.
alcanzaron los resultados deseados.  Conocer, en términos numéricos, el valor de cada objetivo dentro del
 Contemplar el peso o valor de la actividad, considerando: su prioridad conjunto total de las responsabilidades del cargo.
con respecto a otros objetivos; la importancia o contribución para el
logro del objetivo funcional de la unidad; y, la magnitud de la 5.3.Para la organización
actividad a realizar.  Fijar los criterios de base para el cumplimiento de los objetivos.
 Control de la Gestión.
4. VENTAJAS DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL 6. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN POR OBJETIVOS
DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
 Permiten definir lo que debe lograrse, quién debe
hacerlo y cuándo. Determinan en términos claros y precisos la gestión  Propicia la comunicación entre los supervisores en relación a los
que debe realizarse. objetivos y responsabilidades del trabajo individual.
 Sirven de base para la planificación de la acción.  Promueve el desarrollo de criterios objetivos para una evaluación más
 Abren canales de comunicación en ambos sentidos: satisfactoria de los empleados y supervisores. Con ello, provoca una
- Vertical, como es el caso de los supervisores y supervisados. mejora en la planeación de los trabajos individuales y globales.
- Horizontal, a través de las líneas departamentales y gerenciales.  Promueve el progreso en el desempeño de los empleados, en tanto
 Se convierten en un medio de control de las gestiones. reorienta acciones equivocadas hacia su éxito.
 Contribuyen a identificar el progreso y potencial del  Favorece la participación en la toma de decisiones por parte de los
empleado. supervisados, ya que se basa en la asunción de acuerdos. En tal sentido,
 Sirven para que el empleado verifique y controle su asimila la flexibilidad como principio orientador de la organización.
progreso.
5. CÓMO PLANIFICAR EL DESEMPEÑO CON BASE EN

OBJETIVOS
Funciones de cada actor implicado en el proceso
5.1. Para el supervisor evaluador

 Establecer el objetivo funcional.
 Establecer los objetivos del desempeño individual.
 Aumenta la motivación del empleado. IV. Evaluación del desempeño
 Permite un mayor control sobre las actividades de los empleados.
 Ayuda a una mejor administración del tiempo. individual:
 Incrementa la coordinación entre las unidades de la organización. supuestos y procedimientos básicos
Esto, porque se sustenta en descripciones claras y precisas de cada
una de las funciones y responsabilidades de los departamentos y de
cada empleado en particular.
E n este capítulo se pretende abordar y exponer en profundidad, el
significado, procedimientos e instrumento de la evaluación del desempeño
individual. Asimilados todos estos conocimientos se estará capacitado para
comprender, divulgar y aplicar el Sistema de Evaluación del Desempeño
(SED) en el marco de los retos que se plantean a los organismos de la
Administración Pública Nacional (APN), en los actuales momentos de
modernización como parte fundamental del proceso de Reforma del
Estado.
La evaluación y el seguimiento de los objetivos del desempeño

individual consisten, fundamentalmente, en la comparación de la
actividad planificada con la realizada, a la fecha en la que se produce la
revisión. A continuación presentamos los aspectos relevantes que implica
este proceso.
1. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Se concibe como un proceso que posibilita la apreciación
sistemática, periódica y objetiva del rendimiento de un individuo en un
trabajo determinado. Es decir, la evaluación consiste, como anteriormente
mencionáramos, en la comparación entre el desempeño del empleado y el
requerido o planeado por el cargo.
La evaluación es concebida como un importante instrumento para

mejorar y optimizar la gestión administrativa de toda organización.
En el caso del SED, se asumió aplicar el modelo de evaluación por

objetivos individuales, por las facilidades y ventajas que brinda.
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INDIVIDUAL
 Determinar la relevancia del desempeño individual en relación a los
objetivos de la organización.
 Colaborar en la determinación y desarrollo de políticas adecuadas  Permite que el empleado conozca las medidas que el supervisor
a las necesidades de la organización. tomará para mejorar su rendimiento (programas de
 Incrementar la productividad de la organización, mejorando la entrenamiento, seminarios, adiestramiento en el cargo, etc.) y las
calidad del servicio. que el empleado tomará por iniciativa propia
 Proveer un instrumento objetivo para la toma de decisiones (autocorrección, cursos, etc.)
administrativas.
3.2.Para el organismo
3. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL  Colabora en el reconocimiento de las debilidades y fortalezas de
la organización, así como las oportunidades para incrementar la
DESEMPEÑO INDIVIDUAL: OPORTUNIDADES
productividad.
QUE OFRECE A CADA ACTOR
 Proporciona información confiable y objetiva sobre los diferentes
subsistemas (unidades, departamentos) y las otras actividades de
3.1.Para el empleado la administración del personal.
 Es una excelente oportunidad de diálogo entre el empleado y su  Ayuda a detectar las necesidades de capacitación de los
supervisor inmediato, que facilita una mayor integración, dando empleados, teniendo en cuenta que algunas de las fallas de éstos
paso al trabajo interdisciplinario. se deben a la falta de conocimientos específicos para la labor que
 Proporciona al empleado la oportunidad de conocer la opinión están desarrollando.
que sobre su trabajo tienen sus supervisores. Es muy importante  Sirve para medir la eficiencia de cada departamento o unidad,
porque se le evidencia que la empresa u organización se pues ésta se realiza a través de su personal.
preocupa por él y por su bienestar personal y profesional. Esto
eleva la moral del empleado y lo motiva en el cumplimiento de 3.3.Para el supervisor
sus actividades.  Le proporciona una visión más clara del funcionamiento
 Estimula a los empleados, porque los invita a mejorar el de la organización. Podrá reconocer, al igual que sus empleados,
desarrollo de su labor y a superarse cada vez más, proceso que cuáles son sus aciertos y cuáles sus fallas con el objeto de
finalmente genera un mayor rendimiento y productividad laboral fortalecer los primeros y corregir las segundas.
y personal.  Le ofrece una oportunidad para pensar en “su gente”, sus
 Elimina cualquier posibilidad de favoritismo, en tanto que todos aspectos positivos y sus diferencias.
los empleados son evaluados sobre bases iguales.  Es la oportunidad para que proponga medidas dirigidas a mejorar
 Incrementa las posibilidades de éxito de la organización, pues el patrón de comportamiento de sus empleados o subordinados.
permite que el empleado haga un alto en su jornada diaria para  Contribuye con la agilización y dinamización de los canales de
sopesar, con una visión de conjunto, qué ocurrió en el período comunicación en cada departamento y unidad.
anterior, cuál fue su rendimiento, qué hizo de bueno o de malo,
cómo corregirá lo que no estuvo bien y hacia dónde va a encausar 4. ASPECTOS CRÍTICOS EN LA APLICACIÓN DE LA
su esfuerzo para mejorarse. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Permite al empleado conocer las reglas del juego, es decir, las
expectativas de su supervisor respecto a su rendimiento y La evaluación del desempeño requiere de una eficiente aplicación
comportamiento. del instrumento que se utilice y de su seguimiento y continuidad para
lograr resultados satisfactorios.
En el proceso de evaluación del desempeño se debe estar alerta en  Juzgar a un empleado o funcionario con base en papeles, en lugar
cuanto a los objetivos que se buscan, tales como: justificación de los de la contribución real que éste prestó a la organización.
incrementos salariales, despidos, relación entre rendimiento del  Atribuir menos valor al empleado que no le agrada, aunque ejecute
funcionario y los resultados obtenidos, etc. correctamente el servicio que le compete, así como otorgar una
calificación más alta a aquél que le agrada pero que hace poco.
Un reconocido autor en esta materia, Alan L. Paz¹ , hace hincapié en
que el logro de estos objetivos pueden ser perjudicados por obstáculos En este mismo orden, Hodgetts³ sostiene otro listado de tendencias
tales como: problemáticas que se presentan en la evaluación:
 Dificultad en reunir información adecuada y mantenerla
actualizada. 4.1.Tendencia central
 Desconfianza en cuanto a utilización de esas informaciones. Surge por la renuncia de los supervisores a otorgar calificaciones muy
 Conducir la entrevista como si fuera tarea de rutina, cuando es buenas o muy malas. Como resultado, la mayoría de los empleados son
un instrumento de alta complejidad para una evaluación efectiva. agrupados en el centro, casi todos con calificaciones cercanas al promedio.
En este mismo orden, Ordione² sostiene que los programas de Los errores de la tendencia central penalizan a los mejores empleados
evaluación se vuelven tan comunes que frecuentemente crean en los y premian a los peores. También complican la determinación de quienes
encargados de su aplicación (supervisores) una fuerte tendencia al están listos para recibir los mejores aumentos y de quienes deben ser
descuido. despedidos.
Así, se abre la posibilidad de que la visión que se debe tener de los 4.2. Indulgencias
empleados se torne confusa por lo que la validez de las evaluaciones sería Se caracteriza por la “generosidad” a la hora de evaluar. El
discutible y, más aún, no se lograrían los objetivos que proponen lograr. mecanismo del error es sencillo: el supervisor tiende a asignar al evaluado
Al respecto, Ordione afirma que los errores más comunes, relativos al puntuaciones no inferiores a un cierto nivel. Por lo general esto ocurre
criterio de evaluación son: automáticamente, de tal modo que frente a dos categorías de juicios
 Presumir que un hombre está trabajando bien ahora porque contiguas, el supervisor, por tener “buen corazón” opta siempre por la más
realizó un buen servicio hace algún tiempo. favorable.
 Dar una calificación elevada a un empleado que ha trabajado bien
durante los días que precedieron su evaluación, aunque su trabajo Se dan casos en el que el supervisor –evaluador incurre en este error
durante el resto del período haya sido apenas mediocre. expresando juicios elevados a propósito, con miras a obtener cierto fin.
 Favorecer la calificación de un “brillante conversador”, de un Por ejemplo, candidatiar a un subordinado para una promoción, o para
empleado con diploma de educación superior o de un antiguo demostrar que sus subordinados son todos buenos, lo que a su vez le
compañero de estudios. permite aumentar sus propios méritos frente a los niveles más altos de
 Justificar los defectos de un empleado por el hecho de ser gerencia de la organización.
semejantes a los suyos, es decir, a los del supervisor.
3. Hodgetts, Richard. “El supervisor eficiente”, agosto 1989.

1. Alan L. Paz “Avalicao do Desempenho: Util mas ainda Combatida”.
Expensao (agosto 1975). Pp.41 – 51.
2. Ordione. George S. “Personnel Administration by objectives”.
Homewood:Richard D. Irwin,1971.
4.3. Severidad Dos son las razones que pueden explicar esta tendencia:
Opera en un sentido totalmente opuesto a la anterior tendencia. El  Se considera que si el individuo fuese muy bueno, hubiese
supervisor, por exceso de crítica, tiende a mantener muy bajos los juicios, obtenido una promoción hace bastante tiempo.
y entre dos puntuaciones elige siempre la menor. Es el caso de  El supervisor está propenso a dar una mejor calificación al
supervisores muy estrictos o egoístas, que de manera inconsciente obtan empleado a quien la evaluación le puede ser mucho más
por la más baja calificación de sus subordinados. provechosa, por ejemplo, a aquél que podría obtener una
promoción.
4.4. Efecto de halo
Es el error que comete el supervisor al dejarse guiar por ciertas 4.7. Relaciones
características del subordinado, o por determinados hechos o actuaciones Las relaciones, o mejor, el grado de conocimiento entre el supervisor
que le han impresionado en forma muy particular. y los empleados también pueden influir en los resultados de las
evaluaciones. No obstante, esto no siempre es perjudicial. A medida que el
En este caso, existe el riesgo de que el supervisor juzgue en su supervisor vaya captando la calidad del trabajo de cada empleado, y con
conjunto, positiva o negativamente, el comportamiento y desempeño de su esto vaya detectando sus puntos fuertes y débiles, también va haciéndose
empleado tan solo porque aprecia o desaprueba una de sus características. una idea mucho más exacta o precisa de la evaluación de la eficiencia que
En efecto, se denomina “efecto de halo” porque el supervisor se comporta cada empleado merece.
como si estuviese deslumbrado por una “aureola luminosa” producida por
un rasgo, actitud o característica que no le permite ver con claridad a las
demás.
Este efecto se pone de manifiesto en el caso de aquellos supervisores

que no conocen bien a su personal, así como en aquellos que no manejan a
cabalidad el proceso de evaluación del personal.
4.5.Efecto de la memoria o de tiempo

Se deriva por la tendencia del supervisor a evaluar basándose en el
recuerdo de las últimas situaciones. Su consecuencia puede ser tanto una
sobreevaluación como una asignación de calificaciones muy bajas.
4.6.Antigüedad
El tiempo de antigüedad que un empleado tiene desempeñando su
cargo puede tener efectos en la calificación. Ciertos estudios han
descubierto que mientras más tiempo tiene una persona en el cargo,
menores son las calificaciones que recibe.
V. La entrevista de la evaluación:  Posibilita que el empleado conozca su progreso y la opinión que su
un ágil instrumento para optimizar el desempeño y supervisor tiene de él, lo que fortalecerá su desempeño.
alcanzar la  Esclarece los problemas, dificultades y dudas del empleado respecto a
misión de la organización su trabajo.
 Le proporciona al supervisor una oportunidad para aconsejar a su
A
subordinado, con vista a mejorar su rendimiento y prepararse para
nteriormente expusimos el potencial de la planificación y evaluación mejores situaciones. Esto lo ayuda a establecer con el empleado un
programa de mejoramiento y desarrollo, convirtiéndose en una de las
por objetivos de desempeño individual. Así mismo, las tendencias
más oportunas situaciones para proporcionar orientación y
problemáticas que se han identificado como las más frecuentes a la hora de
entrenamiento.
evaluar y que, de cierta manera, perjudica los fines perseguidos por la
evaluación al tergiversar los resultados, es decir, al no viabilizar resultados  Sirve para que el empleado reconozca con claridad los puntos o
y calificaciones confiables. aspectos sobre los cuales se le seguirá evaluando. Este conocimiento y
la certeza de que el supervisor a notado ciertas deficiencias, se
En este capítulo, se describirán los aspectos fundamentales de la convierte en una fuerza motivadora para la superación del empleado.
entrevista de evaluación, instrumento que se eligió para el desarrollo del  Facilita la elaboración y definición de objetivos para un período
Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la específico.
Administración Pública Nacional - APN -. Con esto, se dará el paso final
para mostrar la metodología del sistema y los procesos que deberán 3. ¿CÓMO CONDUCIR UNA ENTREVISTA DE
cumplirse para su efectiva aplicación. EVALUACIÓN?
1. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Las evaluaciones son de poco valor si no logran su finalidad de

aumentar el desarrollo y la eficiencia de los empleados, y por consiguiente
Es una conversación sostenida entre el supervisor y el empleado, su desempeño. La experiencia ha demostrado que esto sólo se obtiene si se
con el fin de discutir los resultados de la evaluación. La entrevista es uno comenta con los empleados los aspectos negativos y positivos de su
de los componentes de mayor importancia en la implantación de cualquier desempeño, dialogando amistosa pero claramente con ellos.
programa o sistema de evaluación del desempeño.
La entrevista es individual y por ello su desarrollo depende de la
La entrevista, como instrumento, va mucho más allá de los procesos manera de ser del evaluado y del supervisor, así como de la relación que
de evaluación. Se convierte en un instrumento muy valioso para resolver existe entre ambos. En tal sentido, se debe considerar que la entrevista
los problemas comunicacionales, de rendimiento y de motivación que tiene unos objetivos muy claros que siempre deben estar presentes a la
frecuentemente afectan a las organizaciones. hora de aplicarla. A continuación se brindan indicaciones para obtener los
mejores resultados.
2. BENEFICIOS O VENTAJAS QUE PROPORCIONA LA
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
 Facilita que la evaluación se convierta en un recurso

para poder dialogar con el empleado y conocerlo mejor. En
consecuencia, abre los canales de comunicación en la organización.
4. SUGERENCIAS PARA OBTENER LOS MEJORES  Se debe dar a conocer al empleado sus logros en relación a las
RESULTADOS CON LA ENTREVISTA DE responsabilidades de su cargo en correspondencia a los objetivos que
EVALUACIÓN. FASES le fueron asignados. Asimismo, al empleado se le debe indicar su
actuación en relación a los factores de evaluación considerados, de
4.1. Preparación de la entrevista manera que la entienda claramente.
 Se deben tener claro los objetivos de la entrevista; el supervisor no  El supervisor debe mostrar que sus interés es ayudar al empleado en el
debe presentarse a ésta sin antes haber pensado y estudiado el desempeño de su cargo y, por ello, en su futuro.
resultado que espera obtener. Previamente debe organizar sus datos.  En el momento de comentar la evaluación el supervisor debe propiciar
 Se deben preparar algunas notas de la evaluación que al supervisor le el diálogo, manteniendo una conversación bilateral y no un
interesa comentar. En general no es conveniente mostrarle la monólogo. Debe estimularse al empleado para que exprese su opinión
evaluación al empleado antes de discutir con este los resultados. sobre los resultados de la evaluación, así como también sobre sus
 El supervisor debe cuidar su actitud, evitando situaciones que aspiraciones, inquietudes y limitaciones. En fin, el supervisor debe
evidencien triunfo o imposición. En la entrevista, al contrario debe escuchar y no interrumpir.
prevalecer una actitud de orientación y disposición a mejorar el  Se recomienda presentar primero los aspectos positivos y favorables;
desempeño del empleado; no de juez sino de amigo que lo aprecia, luego, las deficiencias, debilidades y limitaciones en el desempeño.
aunque quiera mejorar algunos aspectos de su comportamiento.  Deben ser revisados, conjuntamente con el empleado, los objetivos
 Se debe escoger una hora tranquila y un ambiente agradable, en el que asignados y el nivel de logro obtenido. Posteriormente se debe iniciar
no se produzcan interrupciones. una discusión sobre los aspectos que el empleado debe mejorar y las
 Asimismo, el supervisor deberá procurar un ambiente de amistad para vías o medios para hacerlo.
que el evaluado se sienta en confianza y el diálogo se pueda  Se debe procurar que el mismo empleado se autoanalice y dé su
desarrollar de una manera fluida, constructiva y sinceramente. versión sobre su desempeño: adelantos, problemas que enfrenta y
 Se debe tomar muy en cuenta que todo empleado posee aspiraciones y soluciones posibles. El supervisor debe buscar que el empleado
objetivos personales. Por muy elementales que sean las funciones del reconozca que los problemas no se los puede solucionar la
evaluado dentro de la organización, debe atendérsele siempre como organización sin una participación real y positiva de su parte. Es
una persona diferente de los demás. fundamental entonces que el supervisor sondee las expectativas
presentes y futuras del empleado.
4.2. Desarrollo de la entrevista. Pasos que deben cumplirse  Se deben evitar sugerencias que impliquen cambios de rasgos o de
 Explicar claramente los propósitos de la entrevista, insistiendo en que características personales. No obstante, será muy positivo que el
ha sido diseñada para ayudar al empleado a realizar un mejor trabajo y supervisor describa claramente el comportamiento que fue perjudicial
para el desarrollo más eficiente de sus funciones dentro de la al empleado en ciertas ocasiones e indicar o sugerir medios
organización. alternativos que serían muchos más aceptables.
 Explicar que la evaluación es necesaria para charlar sobre el  En este nivel, el supervisor podrá revisar, analizar y planificar nuevos
rendimiento que el empleado tuvo en el período evaluado, así como objetivos que deberán ser alcanzados durante el próximo período de
para revisar y establecer objetivos, estudiando sus posibilidades de evaluación.
acuerdo a las habilidades y capacidades que él tenga. Especialmente,
el empleado debe entender que la entrevista busca elaborar programas
de entrenamiento que los preparen y mejoren en su desempeño.
 Finalmente, debe abrirse una conversación sobre las oportunidades de
• De t e rm in a c ió n d e la s d is c re p a n c ia s • Pla n d e a cc ió n d e m e jo ra m ie n t o .
crecimiento que existen para el empleado dentro de su posición actual,
Pro ce s o d e e v a lu a ció n d e l d e s e m p e ñ o
Eva lu a ció n
reconociendo que generalmente el progreso descansa, justamente,
Eva lu a ció n d e l d e s e m p e ñ o :
sobre contribuciones notables y sobre responsabilidades delegadas.
• Se s ió n d e e va lu a c ió n .
4.3. Finalización de la entrevista. Recomendaciones al
supervisor
 Tomarse el tiempo necesario para terminar la entrevista.
 Presentar un plan de desarrollo que puedan comentar el supervisor y
el evaluado.
 Hacer un resumen de todos los aspectos abordados durante la
De s e m p e ñ o
entrevista.
 Evidenciar al empleado los aspectos positivos y felicitarlo, si así es el
caso. Igualmente, indicar expectativas de superación al empleado
Etap as d e l p ro c e s o
para que salga de la entrevista con una imagen más clara y real de sí
Se g u im ie n to d e l d e s e m p e ñ o :
mismo. Debe permitir al empleado escribir su opinión en el lugar
• Pla n d e a cc ió n co rre ct ivo .

indicado en el formato de la entrevista.
 Procurar que la entrevista termine en un ambiente de amistad y
• Re vis io n e s p e rió d ica s .

cooperación; que el empleado quede convencido de la sinceridad de
su supervisor y de su deseo de ayudarlo.
del desempeño.
Pla n d e t ra b a jo
in d ivid u a l
d e la u n id a d
Ob je t ivo s
Pla n ifica ció n d e l d e s e m p e ñ o :
• Es t a b le cim ie n t o s d e p e s o s .
• Fija ció n d e o b je t ivo s .
• Lo g ro d e a c u e rd o s .
o r g a n iz a ció n
Pla n e s
d e la
39 / Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la

Ministerio
Administración
de Planificación
Pública y Desarrollo / 40
3. METODOLOGÍA UTILIZADA EN LA ELABORACIÓN
VI. Sistema de evaluación del DEL SED
desempeño individual para los
El Sistema de Evaluación del Desempeño se basa en el concepto de
empleados de la APN: gerencia del desempeño, el cual se orienta a la evaluación de resultados en
diseño, premisas, metodología y lugar de evaluar solo el esfuerzo.
procedimientos para su aplicación
3.1. Conceptos base
 Logros alcanzados son los resultados que cada funcionario debe
1. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL SED alcanzar durante un período específico, es decir, el logro de los
Objetivos del Desempeño Individual (ODI).
Atendiendo la necesidad de modernización que demanda la función  Competencias individuales entendidas como los niveles del
pública, así como los requerimientos de sus usuarios en el sentido de comportamiento requeridos para alcanzar los resultados esperados.
mejorar el sistema de evaluación del servicio, se diseñó este novedoso
A partir de estas premisas, se diseñó el instrumento de evaluación,
Sistema de Evaluación, basado en los principios de la gerencia moderna.
conformado por cinco (5) secciones:
El Sistema de Evaluación se sustenta en el principio de premiar los
resultados alcanzados por los empleados. Con esto se persigue garantizar 1. Sección A: Datos de Identificación.
una mejor productividad, de manera tal que el sistema rechaza el principio 2. Sección B: Establecimiento y Evaluación de los Objetivos del
de evaluar con base en esfuerzos realizados; hace hincapié en los Desempeño Individual.
resultados y logros. 3. Sección C: Competencias.
4. Sección D: Obtención del Rango de Actuación.
Se entiende que la aplicación del SED requiere una radical ruptura 5. Sección E: Comentarios del Supervisor.
con los paradigmas tradicionales que dominaron la gestión. Se busca un
cambio de valores organizacionales y un proceso de aprendizaje en En atención a la variedad de áreas ocupacionales y al nivel de
materia de planificación. responsabilidad, se diseñaron tres instrumentos para evaluar las categorías
de: personal supervisorio, personal profesional y personal administrativo
2. ALCANCE DEL SED. ACTORES A LOS QUE SE DIRIGE o de apoyo.
El Sistema de Evaluación está dirigido a todos los funcionarios de la Todos estos instrumentos incorporan los mismos elementos de
Administración Pública Nacional, y comprende: medición y se subdividen en las mismas secciones, variando solamente las
competencias requeridas por cada categoría de personal.
 Nivel Supervisorio: entendido como aquel personal que tiene
responsabilidades supervisorias de manera formal y permanente. En el instrumento se definieron ocho (8) competencias, que tendrán
 Nivel Profesional: personal ubicado en la escala profesional entre los un peso particular dependiendo de su importancia en relación al cargo que
grados 15 y 26 y que no tenga responsabilidades supervisorias. ocupa el evaluado.
 Nivel Administrativo / Apoyo: personal que ocupa cargos entre los La selección de estas competencias se realizó con base en los
grados 1 y 14, sin asignación de responsabilidades supervisorias. siguientes criterios:
 Valores organizacionales importantes que deben ser reforzados.

 Funciones de cada categoría ocupacional.
 Habilidades requeridas para alcanzar los objetivos.
Cada competencia se dividió en cinco (5) grados de actuación, de tal SED, comenzando por su divulgación, posteriormente el seguimiento y la
forma que el supervisor pueda ubicar en uno (1) de ellos la presencia o optimización.
ausencia de ese factor en la conducta del evaluado.
4. PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN DEL SED
La tabulación del instrumento la realizará el supervisor a través de la
sumatoria del rango obtenido en la sección de alcance de los Objetivos del El Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados, se
Desempeño Individual y del rango obtenido en la medición de las sustenta en los principios de la gerencia moderna. Su efectiva aplicación
Competencias. Esta puntuación será cuantitativa y se traducirá en un supone un proceso sistemático y constante con la participación de distintas
perfil del desempeño que ubicará al evaluado en un rango de actuación instancias y actores de la APN:
determinado.  Oficina de Personal de los Organismos de la APN
 Supervisor Inmediato
3.2. Rangos de actuación  Supervisor Mediato
 Desempeño Excepcional: se entiende como un desempeño  Comité de Calificación de Servicios
consistentemente extraordinario, que contribuye a logros adicionales,  Empleado o Funcionario.
esto es, a logros no implícitos en los Objetivos del Desempeño
Individual. Los pasos a seguir para cumplir con el proceso de Evaluación del
 Actuación Sobre lo Esperado: se trata de aquel desempeño por encima Desempeño son los siguientes:
de lo esperado en los objetivos definidos. Contribuye al logro de los 1. Difusión del SED en todos los niveles de la organización (alto nivel
objetivos propuestos y, en ocasiones, al logro de objetivos administrativo, supervisores y empleados en general).
adicionales. 2. Formación del personal de Recursos Humanos y supervisores de los
 Actuación Dentro de lo Esperado: se trata de aquel desempeño que organismos de la APN en la aplicación y seguimiento del SED.
fue satisfactorio. Cumple con los objetivos asignados. 3. Constitución del Comité de Calificación de Servicios.
4. Inicio y desarrollo del proceso de evaluación propiamente dicho, que
 Actuación por Debajo de lo Esperado: se trata de aquel desempeño
implica:
que lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos asignados.
 Las Oficinas de Personal enviarán a los supervisores el formato
 Actuación Muy por Debajo de lo Esperado: se trata de aquel
Establecimiento y Seguimiento de los Objetivos del Desempeño
desempeño deficiente, que no cumple con los objetivos asignados.
Individual siempre a comienzo del semestre, así como el instrumento
Una vez definido el instrumento para cada nivel de cargos, se de Evaluación del Desempeño al final de cada semestre, para que
procedió a la formulación de la fase de validación del SED, seleccionando realice la evaluación de los empleados.
a un grupo de organismos representativo de la población.  El supervisor deberá definir el Objetivo Funcional de su unidad de
acuerdo con la misión de la organización, revisándolo posteriormente
Con la participación de una muestra de supervisores de los con el supervisor mediato.
organismos seleccionados, se procedió a simular el proceso de evaluación,
 El supervisor deberá reunirse con cada supervisado a comienzo de
mediante la aplicación de los diferentes instrumentos diseñados. Los
cada semestre para asignarle los Objetivos del Desempeño Individual
resultados obtenidos permitieron corroborar y comprobar la validez y
(ODI). Igualmente establecerá de mutuo acuerdo los indicadores del
confiabilidad del sistema.
cumplimiento de los objetivos. Deberá considerar que:
Concluida esta fase, tocó el turno a la implementación del - Los ODI deben tener relación con el Objetivo Funcional y con las
funciones inherentes al cargo. De igual manera, deben ser
medibles, observables, alcanzables e incluir indicadores de
tiempo, calidad o cantidad.
- El supervisor mediato deberá revisar y aprobar los ODI antes de
 El supervisor mediato deberá:
que éstos sean asignados al empleado.
- Revisar el cumplimiento de los ODI.
- El supervisor deberá vaciar esta información en el formato
- Revisar la ponderación de las competencias.
Establecimiento y Seguimiento de los Objetivos del Desempeño
- Analizar el plan de acción propuesto y cualquier aspecto de la
Individual, y enviarlo a la Oficina de Personal.
evaluación que considere pertinente.
- A cada copia del formato deberá anexarse la copia del Objetivo
- Indicar al supervisor inmediato los aspectos de la evaluación que
Funcional de la unidad.
considere deben ser revisados.
 Durante el transcurso del semestre el supervisor realizará como
- Dar su conformidad a la evaluación realizada.
mínimo dos reuniones de revisión y seguimiento de los ODI, para
 El supervisor inmediato sostendrá la entrevista de evaluación, que se
informar al supervisado sobre su desempeño, verificar el
realizará en un máximo de cinco (5) días hábiles a partir del recibo del
cumplimiento de los ODI y corregir las desviaciones que se hubiesen
Formato de Notificación de Resultados. Durante la entrevista, tal
presentado. Los resultados de estas reuniones se reflejarán en el
como se recomendó anteriormente, el supervisor está en la obligación
formato Establecimiento y Seguimiento de los Objetivos del
de señalar las debilidades y fortalezas observadas en el desempeño de
Desempeño Individual, que servirá de soporte para la evaluación.
las tareas; además, deberá establecer programas para el mejoramiento
 La Oficina de Personal de cada organismo orientará y adiestrará a los
del desempeño laboral, siendo su responsabilidad el seguimiento al
supervisores en la aplicación del SED con el objeto de garantizar su
plan de acción propuesto.
correcta aplicación. Para ello revisará:
 El evaluado firmará el instrumento de evaluación y el Formato de
- La relación entre el Objetivo Funcional y los ODI.
Notificación de Resultados en señal de haber sido notificado. En caso
- Que los ODI estén acordes con las funciones del cargo.
de tener algún desacuerdo con los resultados de la evaluación, podrá
- Fotocopiará los formatos de Establecimiento y Seguimiento de
expresarlo en la casilla correspondiente; posteriormente podrá ejercer
los Objetivos del Desempeño Individual previa revisión, y
su reclamo en un lapso no mayor a cinco (5) días hábiles a partir del
remitirá el original al supervisor para la asignación de los ODI.
momento de la entrevista.
 En el momento de la evaluación el supervisor completará el
 La evaluación se realizará semestralmente, es decir, que se harán dos
instrumento de la manera más objetiva y de acuerdo a lo establecido
evaluaciones en el año.
en los ODI, apoyándose en los registros continuos de actuación del
5. Cuando el análisis de los resultados globales de la evaluación
supervisado y dentro de los diez (10) días hábiles siguientes al recibo
realizada evidencien una tendencia hacia un determinado rango de
de la planilla de evaluación.
actuación, la Oficina de Personal aplicará técnicas estadísticas para
 Posteriormente, ponderará las competencias de acuerdo al nivel y
corregir las desviaciones existentes.
cargo evaluado y, seguidamente, realizará las operaciones pertinentes
6. La Oficina de Personal de cada organismo de la APN enviará un
para obtener el rango de actuación del funcionario, tomando en cuenta
informe sobre los resultados globales del proceso de evaluación a las
el alcance de los objetivos y las competencias presentadas.
máximas autoridades.
 Una vez realizada la evaluación, el supervisor deberá sostener una 7. La Oficina de Personal enviará semestralmente, en la fecha que se
reunión con su supervisor mediato para analizar los resultados de la determine, a la Dirección General de Desarrollo de los Sistemas de
evaluación de cada integrante del grupo de trabajo, posteriormente Personal del MPD, un informe sobre los resultados de la evaluación
enviarlas a la Oficina de Personal. realizada, que deberá contener la siguiente información: datos de
identificación del organismo, población total, resultados alcanzados y
comentarios del proceso.
8. La Dirección General de Desarrollo de los Sistemas de Personal, - Revisar formato de Establecimiento y Seguimiento de los
adscrita al Viceministro de Planificación y Objetivos del Desempeño Individual -ODI-.
Desarrollo Institucional, analizará los resultados presentados y - Orientar al supervisor en la asignación de las ponderaciones de
realizará un seguimiento permanente al proceso para los ajustes los ODI y de las competencias del cargo que ocupa el evaluado.
correspondientes. - Revisar la coherencia entre los resultados del alcance de los
ODI con la evaluación de las competencias.
5. SÍNTESIS DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL - Revisar la exactitud de las operaciones aritméticas.
PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO - Dar seguimiento a la realización de las reuniones de
seguimiento.
- Incluir la evaluación en los expedientes de cada empleado
5.1.Oficina de personal de los organismos de la APN
(funcionario).
Responsabilidades:
 Aplicar técnicas estadísticas para corregir desviaciones, en el caso
 Informar sobre el SED a todo el personal.
de que el análisis de los resultados totales de la evaluación
 Formar al personal supervisorio en la aplicación del Sistema de evidencie una tendencia hacia un (único) determinado rango de
Evaluación del Desempeño. actuación.
 Prestar asesoría continua y permanente al nivel supervisorio en todas  Enviar el informe de resultados del proceso de evaluación a las
las fases de aplicación del SED. Deberá: máximas autoridades.
Diag ra m a f u nc io na l d e l SED
5.2.Supervisor inmediato
Mis ió n d e l SED Fo rm a ció n d e l Fo rmitaució nnddeel l Có m it e
Responsabilidades:
Co
Connst
st it uoció
 Establecer los ODI para cada funcionario a comienzos de cada
Pe ció
n a ln dció
e l Có m it e
Pe rs o n a l d ersCa Califica nn
Su p e rvis o rio Su pddee rvis lifica
o rio ció
d e Servicio
e Se rvicioss
semestre, en función del Objetivo Funcional de la Unidad.
Inicio de l pro ce s o de e v a lua c ió n  Dar seguimiento al cumplimiento de los ODI a través de reuniones
de seguimiento, con el objeto de informar al funcionario sobre su
De fin e o b je t ivo fu n cio n a l y
OP Su p e rvis o r
re vis a co n s u p e rvis o r desempeño y corregir las desviaciones presentadas.
in m e d ia t o
Orie n t a y
a d ie st ra a lo s
 Realizar la evaluación de los funcionarios bajo su supervisión en la
Re u n ió n
Se a s ig n a n lo s ODI y se
e st a b le ce n lo s in d ica d o re s d e
Re u n io n e s
t rim e st ra le s co n
Se lle n a n lo s
fo rm a t o s
s u p e rvis o re s e n
la a p lica ció n d e l
fecha prevista y con la mayor objetividad.
co n s u p e rvis a d o s
cu m p lim ie n t o . s u p e rvis a d o s
OP
SED
 Asignar el rango de actuación al evaluado y establecer los planes de
mejoramiento y desarrollo de acuerdo al desempeño presentado.
Re u n io n e s Re u n io n e s
Su p e rvis o r
t rim e st ra le s co n t rim e st ra le s co n
co m p le t a e l
s u p e rvis a d o s s u p e rvis a d o s
in s t ru m e n t o
Eva lu a ció n
• El s u p e rvis o r in m e d ia t o n o t ifica lo s Se a n a liz a n lo s re s u lt a d o s
re s u lt ad o s a lo s e m p le a d o s d e la e va lu a ció n
• El e va lu a d o firm a e l in s t ru m e n t o No t ifica ció n d e re s u lt ad o s

d e e va lu a ció n
Eva lu a d o s
Se e n vía n in s t ru m e n t o s En vío d e re ca rg o s
a la OP
OP OP
In fo rm e a l Alt o Nive l 1 . An á lis is y se g u im ie n t o

Ad m in is t ra t ivo d e ca d a 2 . Ap lica ció n d e a ju st e s
Dire cció n
 Sostener una reunión con el supervisor mediato del evaluado para  Mejorar las capacidades y competencias que le permitan alcanzar los
obtener la firma en señal de conformidad. ODI, a través de acciones proactivas.
 Realizar la entrevista de evaluación, máximo a los cinco (5) días  Mantener un espíritu de colaboración y solidaridad con su unidad de
hábiles de haber recibido el Formato de Notificación de Resultados, adscripción, apoyar en el logro de los objetivos de la unidad.
con la finalidad de notificar al funcionario el rango de actuación
obtenido. Asimismo, deberá señalarle las fortalezas y debilidades 6. NORMAS GENERALES DEL SISTEMA DE
observadas siguiendo las sugerencias que presentamos anteriormente. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
 Solicitar al funcionario su firma en señal de notificación y enviar el
instrumento a la Oficina de Personal, para su posterior análisis e 1. El SED sustituye a cualquier otro sistema anterior.
inclusión de expediente. 2. La Evaluación del Desempeño se realizará semestralmente, es decir,
dos veces al año (Art. 58 LEFP).
5.3.Supervisor mediato 3. La evaluación será realizada por el supervisor inmediato y avalada por
Responsabilidades: el supervisor mediato dentro del área de desempeño (Art. 62 LEFP).
 Revisar y conformar el Objetivo Funcional. 4. El supervisor inmediato está obligado a realizar la evaluación en un
 Revisar la definición de los ODI. lapso no mayor de diez (10) días hábiles siguientes al recibo del
 Analizar y conformar los resultados de la evaluación, así como el plan formato de evaluación. (Art. 60 LEFP).
de acción propuesto. 5. El supervisor que realice la evaluación deberá tener al menos cuatro
 Orientar al supervisor para el alcance de los objetivos. (4) meses supervisando al personal objeto de la evaluación. En
 Aprobar la evaluación, firmando el documento en señal de caso de que esto no se cumpla, el supervisor deberá realizar la
conformidad. evaluación conjuntamente con el supervisor que le precedió, y en
caso de la ausencia de este último, con el supervisor mediato.
5.4.Comité de Calificación de Servicios 6. Para que el empleado sea evaluado debe tener al menos cuatro (4)
Responsabilidades: meses continuos desempeñando las funciones que le fueron
 Atender los reclamos de los empleados evaluados, en el caso de asignadas y correspondientes a su cargo.
desacuerdos con los resultados de la evaluación. 7. Los empleados que se encuentren en período de vacaciones o en
 Analizar cada caso en particular y emitir una respuesta en un período reposo médico, deberán ser evaluados, dándole a conocer el
no mayor de quince (15) días hábiles, a partir de la fecha en que el resultado de su evaluación una vez que se reincorporen a su trabajo.
empleado-funcionario le presente su solicitud. La evaluación, en estos casos, se realizará con base en los objetivos
 Informar la decisión que tome por escrito tanto al funcionario como al alcanzados durante su permanencia en el trabajo.
supervisor, con copia para el expediente del primero.
 Ratificar el resultado de la evaluación o solicitar al supervisor la
revisión de la misma.
5.5.Funcionario-Empleado
Responsabilidades:
 Cumplir con los ODI asignados.
 Mejorar su desempeño en función de una mayor productividad y el
cumplimiento de la misión de la organización.
8. El supervisor deberá solicitar al empleado evaluado la firma de su su política de aumento salarial, dependiendo de su disponibilidad
evaluación y del Formato de Notificación de Resultados, en señal de presupuestaria, previa consideración del MPD.
haber sido notificado.  Adiestramiento: dirigido a aquellos empleados que de acuerdo a
9. En caso de que el empleado manifieste desacuerdo con los resultados resultado de la evaluación requieran capacitación y orientación. Se
de la evaluación, podrá reclamar ante el Comité de Calificación de definirán acciones de capacitación orientadas a perfeccionar las
Servicios dentro de un lapso de cinco (5) días hábiles, contados a destrezas y adquirir nuevos conocimientos.
partir de la fecha en que fue notificado de los resultados (Art. 62  Otras acciones de mejoramiento: dirigidas a los empleados que
LEFP). Asimismo, se cumplirán los siguientes requisitos y pasos: obtengan un rango de actuación por debajo de lo esperado. Se
recomienda una revisión de su actuación particular, que permitiría
 El Comité de Calificación de Servicios está integrado por el Jefe de la identificar tanto acciones de capacitación para mejorar el desempeño
Oficina de Personal del organismo y actuará como el coordinador; por como la necesidad de una reubicación en otra área en la que los
un representante de la máxima autoridad del organismo y por el conocimientos y experiencia del empleado apliquen.
supervisor mediato del empleado que presentó el reclamo.  Medidas Correctivas: dirigidas a aquellos empleados que obtengan un
 El empleado, al estar en desacuerdo, deberá presentar por escrito su rango de actuación muy por debajo de lo esperado.
solicitud, exponiendo los motivos de su inconformidad (Art. 62
LEFP).
 El Comité de Calificación de Servicios deberá atender los reclamos de
los funcionarios o empleados cuando manifiesten desacuerdo con los
resultados alcanzados en la evaluación, y cuando éstos tengan
suficientes motivos para fundamentar sus reclamos.
 Las decisiones del Comité deberán ser informadas por escrito al
empleado y al supervisor. Una copia irá al expediente del evaluado.
 El Comité tendrá la facultad de ratificar el resultado de la evaluación
o solicitar al supervisor una revisión.
 El supervisor deberá tomar en cuenta las pruebas presentadas por el
supervisado y las consideraciones del Comité al momento de revisar
la evaluación.
10. De acuerdo con el rango de actuación alcanzado por el evaluado

(empleado-funcionario) se producirán las siguientes acciones
administrativas:
 Acciones Salariales: orientadas al reconocimiento de la productividad

y la eficiencia. Le corresponden únicamente a los rangos de
actuación dentro de lo esperado, actuación sobre lo esperado y
desempeño excepcional. Bajo estas directrices cada organismo fijará
INSTRUCCIONES
PESO X
RANGO
El presente formato constituye una guía para que el supervisor pueda
establecer al inicio del período los Objetivos del Desempeño Individual y
ESTA BLECIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LO S OBJETIVO S DEL DESEMPEÑO
i dual (O.D.I.) que el funcionar io debe cumplir en el
efectuar una comparación del objetivo establecido, contra el estatus de

cumplimiento del mismo en la fecha de revisión.
TOTA L
5 Objetivos del Desempeño Individual (O.D.I.)
 En esta sección deberá indicar cada uno de los Objetivos del
Desempeño Individual.
4
 No deben fijarse más de cinco (5) objetivos ni menos de tres (3).


RANGOS
Una vez establecidos los O.D.I., remita una copia a la Oficina de

Personal y otra al supervisado.
3
Peso
 Es la importancia del Objetivo del Desempeño Individual expresada
2
en puntos.
 El peso total es de cincuenta (50) puntos, que debe distribuirse entre
INDIVIDUAL
los objetivos fijados.

SECCIÓN B
 El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos

En esta sección se establecen los Objetivos del Desempeño Indiv
ni superior a veinticinco (25).

PESO
50
Primera-Segunda-Tercera Revisión
Exprese cualquier observación relacionada con el cumplimiento de los
objetivos de acuerdo a la situación en la que se encuentran para el
momento de la entrevista de seguimiento.
OBJETIVO DEL DESEMPEÑO
Firmas
1. El evaluador y el evaluado deben firmar en señal de haber establecido
los O.D.I.
2. El evaluador y el evaluado deben firmar en señal de haber efectuado
INDIVIDUAL
la primera revisión de los O.D.I.

la segunda revisión de los O.D.I.
la tercera revisión de los O.D.I.
per íodo a evaluar
SECCIÓN B
Objetivo del Desempeño Individual (O.D.I.). Se refiere a los logros que

cada funcionario debe alcanzar durante un período específico.
A
El Objetivo del Desempeño Individual (O.D.I.) debe guardar relación con
• El pr esente instrum ento debe ser completado por el super visor inm ediato en bolígrafo, letr a de im pr enta y sin
el objetivo funcional de la unidad. Entendiéndose por Objetivo Funcional
la razón de ser de la unidad dentro del organismo.
EVALUACI Ó N DEL DESEM PEÑO / NIVEL ADMINISTRATIVO
M
 En esta columna se indicarán los O.D.I. fijados con previo acuerdo
Cod. d e clase:
entre el supervisor y el supervisado.
• Par a com pletar cada sección se r ecom ienda leer detenidam ente las instr ucciones cor r espondientes.
 Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables.
D
 Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo.

 No deben fijarse para cada empleado más de cinco (5) objetivos, ni
SECCIÓN A • DATO S DE IDENTIFICACIÓN
menos de tres (3).

Hast a:
DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR

 El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los
objetivos.
Código d e Nó mina:
PESO Es la ponderación del O.D.I. expresada en puntos.

DATOS DEL EVALUADOR
 En esta columna se debe indicar el peso para cada O.D.I., en función

DATOS DEL EVALUADO
A
de su importancia con el Objetivo Funcional.

 El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre
M
Grado:
Cargo :
D
RANGOS Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los O.D.I.

alcanzados por el funcionario.
Desde:
En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que
mejor describa el comportamiento del evaluado.
Rangos Descripción
1 Muy por debajo de lo esperado
2 Por debajo de lo esperado
3 Dentro de lo esperado
4 Sobre lo esperado
Ubicación ad minist r at iva:

PERÍODO EVALUADO
5 Excepcional
Apellidos y n omb res:

Cédula de Ident idad :

PESO POR RANGO En esta columna proceda a colocar el resultado de

multiplicar el peso fijado de cada O.D.I. por el rango obtenido por el
Tít ulo d el car go:
funcionario.
cor r ecciones.
TOTAL Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los

puntajes de la columna peso x rango.
SECCIÓN C
PESO X
RANGO
COMPETENCIAS Son los factores de desempeño que facilitan al

evaluado la consecución de los O.D.I.
PESO Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.
TOTA L
 En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada
5 competencia en relación al cargo que ocupa el evaluado.
 El peso total es de cincuenta (50) puntos.
 El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente
4
establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos.

RANGOS
 Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las
demás competencias.
3
 El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior

a siete (7) puntos, pero nunca mayor.
 Se deben ponderar todas las competencias.
2
RANGOS Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia

INDIVIDUAL
SECCIÓN B
en el desempeño evaluado.
1
mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del

PESO
evaluado.
50
Rangos Descripción
4 Sobre lo esperado
5 Excepcional

multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el
INDIVIDUAL
funcionario.

per íodo a evaluar
SECCIÓN C
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
En esta sección se ponder an las com petencias en r elación al car go y se evalúan de acuer do al gr ado en que están pr esentes
en el evaluado
R AN GOS PESO X
COMPETEN C I AS PESO 1 2 3 4 5 R AN GO
1. COMPROMISOS CON VALORES ORGANIZACIONALES: Mide el gr ado de id entifi cac ión y
responsabi lid ad con los valor es y cultu ra de la inst itución. Atiende m ás a los interes es
7
organiz ac ional es que a los personal es.
2. AUTODESARROLLO: Mide la motivación par a el m ejo ramiento continuo a tr avés d e
estudios, cursos, lectur a y cu alqui er otr a act ivid ad indi vidual u organ iz acion al qu e asegur en
6
su evolución personal y profesional.
3. CALIDAD DE SERVICIO: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relacion es
interp ersonales r efl ej an el interés por s atisf acer los r equer im ientos de los usuar ios ex ternos
7
e internos ofrec iéndol es el m ejor servic io.
4. COMUNICACIÓN: Mide la habil idad para r ecibi r, comprend er y tr asm itir en form a oral y
escrit a ideas e inform ación de man er a que faci lite l a rápid a compr ensión, logrando una
actitud positiv a en cualqui er situ ación de trab ajo.
5. CREATIVIDAD E INICIATIVA: Mide la capacid ad del empl eado para aport ar y concr etar ideas
útiles y oportunas qu e per mit an el mejorami ento continuo de los procesos p ara alc anz ar los
61 / Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la Administración Pública

objetivos est ablecidos.
6. GESTIÓN DE PROCESOS: Mide la cap acid ad que posee el empl eado para plan ific ar,
organiz ar y d ar segu im iento alas activ idad es empr endidas, enf atiz ando la cons ecución d e
result ados con una adecuad a admin istr ación de los recursos.
7. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS: Mide la h abil idad p ara identif icar y j erarquiz ar los
elementos, relaciones y principios que integr an un sistem a, situación o prob lema,
formulando solucion es concret as rel ev antes.
8. TRABAJO EN EQUIPO: Mide l a disposi ción a la unif icación de esfuerz oz con el resto de los
empl eados del área, en la consecución de las activid ades y objet ivos comunes.
50 TOTAL
SECCIÓN D
CA LI FI CA CI ÓN FI N A L: Es la sum ator ia de los puntajes obtenidos en la sección “B” y “C”.
• Total sección “B”: Coloque el total del puntaje obtenido en “B”.
• Total sección “C”: Coloque el total del puntaje obtenido en “C”.
• Puntaje final (B + C): Coloque la sum ator ia del total de la sección “B” m ás el total de la sección “C”.
RA N GO DE A CT UA CI ÓN : Es la ex pr esión cualitativa del desempeño del funcionar io.
Ubique el puntaje final en la Escala Cuantitativa, par a obtener el r ango de actuación.
Coloque el r esultado en el espacio Rango de Actuación.
ESCALA RANGO DE ACTUACIÓN DEFINICIÓN DE LO S RANGOS DE

CUANTITATIVA ACTUACIÓN
Desem p eñ o d efi ci ent e, n o cum p l e con l o s o b j eti vo s
100 - 179 Act u aci ó n m u y p or d eb aj o d e lo esp er ad o
d esi g n ad o s
Desem p eñ o q u e lo l l eva a cum p l ir p ar ci alm en t e el

180 - 259 Act u aci ó n por d eb aj o d e l o esp er ado
l o gr o d e l o s o b j eti vo s pr o p u est o s
Act u aci ó n d entr o d e l o esp er ado Desem p eñ o sati sfact or i o , cum p l e con t od o s lo s
260 - 339
o b j et ivo s asig n ad o s
Act u aci ó n so br e lo esp er ad o Desem p eñ o p or enci m a d e lo esp er ad o y co ntr i b uye al

340 - 419 l o gr o d e l o s o b j eti vo s pr o p u est o s, en o casi on es
o b t i en e l o gr o s ad i ci o n al es
Desem p eñ o ex cep ci o n al Desem p eñ o co nst ant em en t e extr aor di n ar io y

420 - 500 co n tr i b u ye a lo gr o s adi cio n al es n o i m pl ícit o s en su s
o b j et ivo s d e d esemp eñ o i nd i vid u al
SECCIÓN E
COMENTARIOS DEL SUPERVISOR Indiq ue c ualqui er observación qu e consid er e p ert in ent e
Ministerio de Planificación y Desarrollo / 62
mencion ar sob re los res ult ados d e la evaluación d el f uncionario; así como , aqu ellas act ividad es qu e
acuer den el su pervisor y el sup ervisad o para mant en er e inc rement ar las f o rt alezas demost r adas o
para cor regi r las áreas d ébiles encont rad as.
FIRMAS
SECCIÓN D Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación.
Supervisor inmediato: Firma del evaluador.
En e s t a s e cción s e o b te n d rá e l ran g o d e a ct ua ción d e l Jefe inmediato del supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador.
e va lu a d o
LLENADO POR EL EVALUADO El evaluado indicará en la casilla
Calificació n fin al correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación.
Comentarios: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional
To t al Se cción “B” que considere pertinente sobre su evaluación.
FIRMA DEL EVALUADO El evaluado deberá firmar en señal de

To t al Se cción “C” haber sido notificado de los resultados de su evaluación, sin que su firma
implique aceptación o no de los resultados.
Pu n t a je Fin al (B +C)
Firmas:Fecha de Evaluación: / /
Ra n g o d e a ct u a ción Supervisor InmediatoJefe Inmediato del Supervisor
LLENADO POR EL EVALUADO

SECCIÓN E
¿Está de acuerdo? SI NO
En e s t a s e cción , e x p re s e co m e n t ario s con re s p e ct o a lo s
re s u lt a d o s d e la e valu a ción d e l fu n cion ario , a s í co m o la s Comentarios
a ccion e s a s e g u ir p ara m e jo rar e l d e s e m p e ñ o
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ FIRMA DEL EVALUADO FECHA

Ministerio
Administración
de Planificación
SECCIÓN B
EVALUACI Ó N DEL DESEMPE Ñ O / NIVEL T ÉCNICO PROFESIONAL

A
nm ediato en bolígrafo, letr a de im pr enta y sin

M

Cod. d e clase:
s instr ucciones cor r espondientes.

D

menos de tres (3).
SECCI ÓN A • DATO S DE IDENTIFICACI ÓN
Hast a:
DATO S DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR

objetivos.
 En esta columna debe indicar el peso para cada O.D.I., en función de

DATO S DEL EVALUADOR
DATO S DEL EVALUADO
su importancia con el Objetivo Funcional.

A

M
• Par a com pletar cada sección se r ecom ienda leer detenidam ente la
Grado:
Cargo :
• El pr esente instrum ento debe ser completado por el super visor i

D

Desde:
mejor describa el comportamiento del evaluado

Rangos Descripción
4 Sobre lo esperado
5 Excepcional
PERÍODO EVALUADO


multiplicar el peso fijado de cada O.D.I. por el rango obtenido por el

funcionario

cor r ecciones.
SECCIÓN C
PESO X
RANGO
TOTA L
5  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada
competencia en relación al cargo que ocupa el evaluado.
 El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente
4
establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos.

RANGOS
 Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las
demás competencias.
3

a siete (7) puntos, pero nunca mayor.
2

INDIVIDUAL
SECCIÓN B
1

PESO
evaluado.
50 Rangos Descripción
4 Sobre lo esperado
5 Excepcional

INDIVIDUAL
funcionario.

per íodo a evaluar
SECCIÓN C
en el evaluado
R AN GOS PESO X
7
6
3. CALIDAD DE SERVICIO: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relacion es
interp ersonales r efl ej an el interés por s atisf acer los r equer im ientos de los usuar ios ex ternos
7
e internos ofrec iéndol es el m ejor servic io.
6. GESTIÓN DE PROCESOS: Mide la cap acid ad que posee el empl eado para plan ific ar,

organiz ar y d ar segu im iento alas activ idad es empr endidas, enf atiz ando la cons ecución d e
result ados con una adecuad a admin istr ación de los recursos.
7. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS: Mide la h abil idad p ara identif icar y j erarquiz ar los
elementos, relaciones y principios que integr an un sistem a, situación o prob lema,
formulando solucion es concret as rel ev antes.
8. TRABAJO EN EQUIPO: Mide l a disposi ción a la unif icación de esfuerz oz con el resto de los
empl eados del área, en la consecución de las activid ades y objet ivos comunes.
50 TOTAL
SECCIÓN D

d esi g n ad o s

260 - 339


SECCIÓN E
SECCIÓN D FIRMAS
Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación.
En e s t a s e cción s e o b te n d rá e l ran g o d e a ct ua ción d e l Supervisor inmediato: Firma del evaluador.
e va lu a d o Jefe inmediato del supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador.

Calificació n fin al correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación.
Comentarios: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional
To t al Se cción “B” que considere pertinente sobre su evaluación.
To t al Se cción “C” FIRMA DEL EVALUADO El evaluado deberá firmar en señal de

haber sido notificado de los resultados de su evaluación, sin que su firma
Pu n t a je Fin al (B +C)
Ra n g o d e a ct u a ción
Supervisor InmediatoJefe Inmediato del Supervisor
SECCIÓN E LLENADO POR EL EVALUADO
En e s t a s e cción , e x p re s e co m e n t ario s con re s p e ct o a lo s ¿Está de acuerdo? SI NO

re s u lt a d o s d e la e valu a ción d e l fu n cion ario , a s í co m o la s
Comentarios
a ccion e s a s e g u ir p ara m e jo rar e l d e s e m p e ñ o
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
FIRMA DEL EVALUADO FECHA
____________________________________________________________

Ministerio
Administración
de Planificación
SECCIÓN B

A

nm ediato en bolígrafo, letr a de im pr enta y sin

EVALUACI Ó N DEL DESEMPE Ñ O / NIVEL SUPERVISORIO
M

Cod. d e clase:
D
s instr ucciones cor r espondientes.

ÓN
Hasta:
menos de tres (3).
DATO S DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR

SECCI ÓN A • DATO S DE IDENTIFICACI
objetivos.

DATO S DEL EVALUADOR
DATO S DEL EVALUADO
 En esta columna se debe indicar el peso para cada O.D.I., en función

A
de su importancia con el Objetivo Funcional.

M

Cargo :
Grado:
• Par a com pletar cada sección se r ecom ienda leer detenidam ente la
• El pr esente instrum ento debe ser completado por el super visor i

D

Desde:
mejor describa el comportamiento del evaluado
Rangos Descripción
4 Sobre lo esperado
Ubicación ad ministr at iva:
Ubicación ad ministr at iva:
5 Excepcional
PERÍODO EVALUADO


Cédula de Identidad :
multiplicar el peso fijado por cada O.D.I. por el rango obtenido por el
funcionario.
cor r ecciones.

SECCIÓN C
PESO X
RANGO
TOTA L
5  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada
competencia en relación al cargo que ocupa el evaluado.
 El peso de las dos (2) primeras competencias ha sido previamente
4
establecido, siendo su sumatoria de diez y seis (16) puntos.

RANGOS
 Los treinta y cuatro (34) puntos restantes deben ser distribuidos entre
las demás competencias.
3

a ocho (8) puntos, pero nunca mayor.
2

INDIVIDUAL
SECCIÓN B
1

PESO
evaluado.
50 Rangos Descripción
4 Sobre lo esperado
5 Excepcional

INDIVIDUAL
funcionario.

per íodo a evaluar
SECCIÓN C
en el evaluado
R AN GOS PESO X
8

8
5. LIDERAZGO: Mide la capac idad para conduci r al grupo en for ma ef ectiv a hac ia l a
consecución de los objetivos de su ár ea, mant eniendo los niveles de motiv ación y
productivid ad.

6. TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Mide la cap acid ad de r esponder
oportunament e ante situac iones previst as o impr evist as, decidi endo en for ma ráp ida,
efecti va y oportuna, el mejor plan de acc ión, asumiendo l as responsab ilid ades y ri esgos.
7. PLANIFICACIÓN: Capacidad p ara for mul ar y organiz ar plan es, proyectos y programas d e
trabajo, considerando los objeti vos, prioridad es, etapas y recu rsos disponibles.
8. DELEGACIÓN: Capacidad p ara d istingui r y as ignar en for ma efect iva lo que d ebe h acer
personal ment e y lo que deben hacer sus subordinados.
50 TOTAL
SECCIÓN D

d esi g n ad o s

260 - 339


SECCIÓN E
FIRMAS
Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación.
Supervisor inmediato: Firma del evaluador.
Jefe inmediato del supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador.
SECCIÓN D
En e s t a s e cción s e o b te n d rá e l ran g o d e a ct ua ción d e l correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación.
e va lu a d o Comentarios: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional
que considere pertinente sobre su evaluación.
Calificació n fin al
FIRMA DEL EVALUADO El evaluado deberá firmar en señal de
To t al Se cción “B” haber sido notificado de los resultados de su evaluación, sin que su firma
To t al Se cción “C”
Pu n t a je Fin al (B +C) Supervisor InmediatoJefe Inmediato del Supervisor
LLENADO POR EL EVALUADO

Ra n g o d e a ct u a ción
¿Está de acuerdo? SI NO
SECCIÓN E Comentarios
En e s t a s e cción , e x p re s e co m e n t ario s con re s p e ct o a lo s

re s u lt a d o s d e la e valu a ción d e l fu n cion ario , a s í co m o la s ____________________________________________________________
a ccion e s a s e g u ir p ara m e jo rar e l d e s e m p e ñ o .
____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ FIRMA DEL EVALUADO FECHA
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
79 / Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la Administración

Ministerio Pública
de Planificación y Desarrollo / 80

Manual Evaluación Del Desempeño

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Evaluación Del Desempeño

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Introducción fundamentales de la función supervisora dentro de la organización y se

brindan algunas sugerencias para que sea cumplida exitosamente,

En el primer capítulo, se abordan los aspectos fundamentales de toda

E l aprendizaje y aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño

Asimismo, este modelo organizativo indica que la supervisión y En general, la misión:

El plan de trabajo o plan estratégico de la organización se estructura 3.3.Nivel Operativo

E l supervisor es una figura clave en cualquier organización. Es, en gran

E n el primer capítulo abordamos someramente el nivel que ocupa el

desempeño individual dentro de la estructura operativa de toda

5. CÓMO PLANIFICAR EL DESEMPEÑO CON BASE EN

5.1. Para el supervisor evaluador

La evaluación y el seguimiento de los objetivos del desempeño

1. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

La evaluación es concebida como un importante instrumento para

En el caso del SED, se asumió aplicar el modelo de evaluación por

2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

3. Hodgetts, Richard. “El supervisor eficiente”, agosto 1989.

Este efecto se pone de manifiesto en el caso de aquellos supervisores

4.5.Efecto de la memoria o de tiempo

1. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Las evaluaciones son de poco valor si no logran su finalidad de

 Facilita que la evaluación se convierta en un recurso

• Pla n d e a cc ió n co rre ct ivo .

• Re vis io n e s p e rió d ica s .

Pla n ifica ció n d e l d e s e m p e ñ o :

39 / Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la

 Valores organizacionales importantes que deben ser reforzados.

• El e va lu a d o firm a e l in s t ru m e n t o No t ifica ció n d e re s u lt ad o s

In fo rm e a l Alt o Nive l 1 . An á lis is y se g u im ie n t o

10. De acuerdo con el rango de actuación alcanzado por el evaluado

 Acciones Salariales: orientadas al reconocimiento de la productividad

i dual (O.D.I.) que el funcionar io debe cumplir en el

efectuar una comparación del objetivo establecido, contra el estatus de

 No deben fijarse más de cinco (5) objetivos ni menos de tres (3).

Una vez establecidos los O.D.I., remita una copia a la Oficina de

los objetivos fijados.

 El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos

ni superior a veinticinco (25).

la primera revisión de los O.D.I.

Objetivo del Desempeño Individual (O.D.I.). Se refiere a los logros que

El Objetivo del Desempeño Individual (O.D.I.) debe guardar relación con

 En esta columna se indicarán los O.D.I. fijados con previo acuerdo

 Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo.

menos de tres (3).

DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR

PESO Es la ponderación del O.D.I. expresada en puntos.

 En esta columna se debe indicar el peso para cada O.D.I., en función

de su importancia con el Objetivo Funcional.

RANGOS Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los O.D.I.

Ubicación ad minist r at iva:

Apellidos y n omb res:

Apellidos y n omb res:

Cédula de Ident idad :

PESO POR RANGO En esta columna proceda a colocar el resultado de

Tít ulo d el car go:

TOTAL Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los

i dual (O.D.I.) que el funcionar io debe cumplir en el

PESO Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.

establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos.

 El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior

RANGOS Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia

mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del

PESO POR RANGO En esta columna proceda a colocar el resultado de