20/3/2017 GestiónHumana.com Salario emocional: ¿cómo lograr impacto real en la fidelización de colaboradores?

Compensación y Beneficios

Salario emocional: ¿cómo lograr impacto real en la fidelización de colaboradores?

La seguridad y estabilidad en los trabajos sigue siendo el factor de alta importancia, seguido de perspectivas a futuro, trabajo
interesante, formación de calidad, ambiente de trabajo agradable y, por supuesto, los horarios flexibles.

Por Paola Frías

PFA Consultant
9 de septiembre de 2014

Uno de los temas prioritarios de los líderes organizacionales es encontrar la manera de desarrollar un
plan de beneficios no salariales para empleados, que sea de impacto en temas de retención y
bienestar y que, en lo posible, sea de bajo costo para la compañía.

Lo anterior, ligado a los objetivos estratégicos de las empresas, genera un reto importante al que se
ven enfrentados los departamentos de Gestión Humana diariamente: atraer y fidelizar al mejor
capital humano, partiendo de la convicción de que la retribución de los empleados hoy en día no es
un tema netamente económico.

De acuerdo con los resultados del último informe de Randstad Employer Branding (2013), el cual
presenta cada año a las empresas consideradas atractivas para trabajar en diversos países y que se
basa en las percepciones de los trabajadores de diferentes edades: “La seguridad laboral, las
condiciones económicas y el tipo de trabajo parecen preocupar más a los profesionales de más edad. En
este grupo claramente tienen un mayor auge los aspectos personales frente a los empresariales”.

Como es de esperarse, se ratifica que los empleados que están en rangos de edades entre 50 y 65
años, conocidos también como Baby Boomers, se inclinan por empresas que ofrezcan estabilidad y
buen reconocimiento económico.

Por otro lado, las generaciones que están entre 18 y 29 años, conocidas como Millennials, se sienten atraídas por oportunidades de
carreras globales, crecimiento a mediano plazo, trabajo por objetivos y flexibilidad laboral.

Salvador Ibáñez, country manager de CRF Institute, refiriéndose a la investigación de Top Employers, realizada por su compañía
en España, precisa que a pesar de la situación de recesión económica, las empresas más apetecidas para laborar desarrollan una
fuerte apuesta por la conciliación y el bienestar de los empleados, especialmente relacionadas
en temas de flexibilidad laboral, desarrollo de carrera y formación personalizada.

En Colombia, la firma global de consultoría Hay Group realizó el estudio “Prácticas de mejora de la calidad de vida laboral”,
que determinó que cada vez más las empresas están implementando programas que aseguran el bienestar de sus
empleados. Este estudio, que fue aplicado a 139 compañías de diferentes tamaños y sectores económicos, encontró que:

• El 84,20% de las empresas tiene alguna modalidad de beneficios intangibles implementados.

• El 56% de las compañías tiene implementados programas de flexibilidad horaria, en su mayoría a través de Flex Time con
62,8%,

• seguido del Home office y trabajo remoto. Los beneficios de estas tendencias, desarrolladas en Europa y EE.UU. se presentan
como una estrategia de retención, la cual a su vez se convierte en un factor de competitividad y redunda en el compromiso y
fortalecimiento del clima laboral.

Análisis y propuestas creativas de compensación

En el caso colombiano, la vertiginosa exigencia cambiante del entorno laboral, ha obligado
a reinventar permanentemente estrategias y a redefinir culturas en relación con las
relaciones laborales.

Lo anterior, ha generado acciones innovadoras, creativas y eficientes que revolucionen la

Gestión Humana, ya que la fuerza laboral es cada vez más exigente.

Son varios los factores que se deben tener en cuenta al implementar gestiones enfocadas a
conquistar talentos:

1. Análisis de entorno

Los planes de remuneración no salarial, deben estar enfocados en las necesidades y expectativas de quienes laboran para una
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empresa, por lo que resulta fundamental identificar el entorno de los colaboradores, teniendo en cuenta lo que aporta cada uno
desde su visión personal, sin olvidar, claro está, factores que juegan un papel preponderante y que son responsabilidad de los

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líderes, como:

• Establecer procesos, políticas y planes congruentemente articulados.

• Transmitir con claridad roles y responsabilidades.
• Generar políticas de comunicación e información eficaces.
• Propender por un trato justo y equitativo.
• Promulgar valores corporativos enfocados a la ética.
• Mantener relaciones armoniosas con los colaboradores y equipos de trabajo.
• Permitir empoderamiento.
• Forjar mecanismos de reconocimiento y recompensas equitativas.

2. Balance vidatrabajo

Encontrar el equilibrio adecuado entre la vida personal y laboral resulta un gran desafió, por lo que las empresas han optado por:

• Desarrollar programas de bienestar que involucren e integren a las familias, que van desde actividades donde los hijos conocen
el lugar de trabajo de sus padres, hasta el diseño de planes que permitan a los miembros de la familia hacer parte de escuelas
de aprendizaje en las que les enseñen diversos oficios (artesanía, cerámica, pintura y gastronomía, entre otros). Estas iniciativas
son fácilmente implementadas de la mano de las cajas de compensación familiar y sirven como insumos para hacer ferias de
exposición donde los familiares de los empleados ofrezcan sus productos.
• Estrategia de flexibilización de jornadas laborales. Estas iniciativas corresponden al cumplimento de la jornada laboral en un
horario de trabajo variable, el cual, de acuerdo a programación previa, puede ser hasta del 50% del tiempo. Es así como se
logra establecer un horario de trabajo fijo, mientras que el resto de la jornada es elegida por los empleados, cumpliendo las
horas de trabajo inicialmente acordadas.
• Las ventajas de esta alternativa permiten la disminución de permisos dentro de horarios hábiles para cumplir con compromisos
de carácter personal.
• El teletrabajo, también conocido como home office es otro recurso altamente valorado, el cual consiste en la posibilidad de
trabajar desde el hogar, contribuyendo al mejoramiento de la movilidad, disminuyendo los costos de transporte y aportando
en beneficios ambientales.

3. Desarrollo profesional

Los planes de carrera, las oportunidades de formación y desarrollo, así como la proyección profesional, son herramientas
fundamentales a la hora de retener el capital humano. Por esto, el éxito a largo plazo de las organizaciones se cimenta en la
planeación estratégica, alineando las necesidades actuales y futuras con los objetivos estratégicos de la empresa. Para tal fin se
recomienda:

• Programas de pasantías de un mes que permitan fortalecer las habilidades técnicas.

• Cambios de roles tendientes a desarrollar talentos gerenciales.
• Conferencias que inviten a la reflexión.
• Sesiones de coaching.
• Cursos de idiomas.
• Permisos de estudio no remunerados con el compromiso de regresar a la organización.

4. Incentivos emocionales

También existen alternativas que pueden resultar lo suficientemente atractivas como para generar en los empleados mayor
compromiso y que son el resultado de estrategias que algunas organizaciones han implementado en el esfuerzo de disminuir
los indicadores de rotación en cargos clave, motivadas por el costo de la curva de aprendizaje y los gastos administrativos de
una nueva contratación. Estas son:

• Asesoría legal, fiscal y financiera.

• Servicios de apoyo psicológico.
• Guarderías.
• Mensajeros para diligencias personales.
• Seguros médicos y de vida.
• Vales de alimentación.
• Días libres para celebraciones especiales.
• Transmisión de los partidos de fútbol en vivo para evitar el ausentismo y retardos en “épocas de fiebre mundialista”.

5. Vestimenta atada a la productividad y wellness

Un tema que genera debate y es susceptible de análisis es el relacionado con los códigos de buen vestir, los cuales nos permiten
reflexionar sobre si la productividad del negocio va de la mano de prendas como la corbata o el sastre. Es precisamente el
encuentro de diversas culturas generacionales en las organizaciones lo que ha generado que las compañías se vean abocadas a
ser flexibles, permitiendo a sus empleados asistir al trabajo con ropa casual e incluso ocasionalmente en jean.

• Tampoco podemos olvidar los programas especialmente enfocados al cuidado de la salud, como los servicios de consulta
médica, espacios de recreación y reporte, refrigerios saludables, gimnasio, salas de descanso, caminatas ecológicas, clases de
aeróbicos e, incluso, se ha llegado al punto de desarrollar programas de voluntariados en los que los mismos trabajadores puedan
sentirse útiles y ayudar a poblaciones menos favorecidas a través de la donación de tiempo, los cuales terminan por convertirse
en un componente importante en los programas de responsabilidad social empresarial.

La implementación de los programas de salario emocional y, especialmente, de temas como el Flex Time, van estrechamente
ligados con el mensaje que queremos transmitir en la organización, el sector empresarial, la mezcla generacional existente y
la realidad de la cultura organizacional.
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A primera vista, aunque este tipo de prácticas se puede implementar a todos los niveles jerárquicos, es importante hacerlo según
grupos generacionales existentes, ya que, de acuerdo a edad, sexo, nivel de estudios, región, sector productivo, número de hijos
e intereses, pueden variar las necesidades.

De igual forma, hay que tener en cuenta los procesos de la compañía en los que se genera la implementación, ya que pueden ser
inaplicables por las condiciones diarias de trabajo.
Adicionalmente, estas políticas deben ir de la mano de una estructura de sistemas de medición y controles claros que permitan
establecer el impacto frente al costo de implementación, que se reflejen principalmente en la disminución del nivel de fuga de
talentos, el aumento en los índices de satisfacción de los empleados y el mejoramiento del clima organizacional.

Erigir una cultura organizacional basada en la comunicación constante interna y externa y en la integración de las personas permite
establecer importantes propuestas de valor, que vayan más allá de la retribución económica y que impactan directamente en la
efectividad y en la consecución de los objetivos organizacionales.

Si bien es cierto que nada garantiza que un colaborador decida quedarse en la organización, las áreas de Gestión Humana deben
convertirse en agentes de cambio, repensando los actuales modelos de compensación e integrando la innovación en la gestión de
las personas como una herramienta para incorporar prácticas de bienestar y realizar intervenciones en los colaboradores, de
acuerdo con su grupo generacional.

Finalmente, todo lo anterior significa traducir las tendencias globales en acciones organizacionales internas partiendo de la
planificación, con base en el establecimiento de objetivos y en la proyección de resultados alineados a la estrategia organizacional.

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