Pregunta 1

Los equipos de solución de problemas están conformados por empleados de distintos

departamentos y analizan las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.

FALSO. Los equipos de solución de problemas son empleados de un departamento específico y

se reúnen al menos una o dos veces por semana. Analizan la forma de mejorar la calidad,
eficiencia y ambiente de trabajo.

El liderazgo transaccional se presenta cuando los líderes logran que sus seguidores vean más
allá de sus propios intereses.

FALSO. El liderazgo transaccional es un modo de liderazgo basado en la aplicación de

recompensas y sanciones a los subordinados, en función del grado de cumplimiento de las
tareas asignadas. El líder se centra en los objetivos a alcanzar y las tareas a realizar. El tipo de
liderazgo que provoca que sus seguidores vean más allá de sus intereses es el liderazgo
transformacional Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse
enfoques opuestos para lograr que las cosas se hagan, sino que se complementan el uno al
otro.

Pregunta 2

Caso de negociación integradora y las etapas del conflicto:

CONFLICTO
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le
interesa.
El ejemplo se trata de: Una empresa que elabora, envasa y distribuye jugos y cuenta con 2
socios (Socio 1y 2) surgen conflictos entre ellos, ya que los mismos no se ponen de acuerdo al
momento de tomar decisiones.

PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA I: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

Son las condiciones que abren la oportunidad para que surja el conflicto. Las causas de origen
del conflicto pueden ser por las variables de:
-Comunicación: El potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o poca
comunicación. Demasiada información, tanto como muy poca, tienden las bases para los
conflictos.
En el ejemplo los socios de la organización tienen muy poca comunicación entre ellos, lo que
provoca que, en los momentos de tomar decisiones, como por ejemplo elaborar un nuevo
producto para lanzar al mercado, se produzcan entre ellos roces y diferencias de opiniones.
-Estructura: El tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos.
Cuando mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades, mayor es la probabilidad de
que haya un conflicto.
-Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de
cada persona, así como las características de la personalidad. La evidencia indica que ciertos
tipos de personalidad conducen a un posible conflicto.

ETAPA II: COGNICION Y PERSONALIZACIÓN

Esta etapa es importante porque se definen los temas e conflicto, la manera en que se define
el conflicto señala la clase de resultados que lo arreglarían.
-Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasión para que surja un conflicto.
-Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración
tensión.
El Socio 1 tiene conciencia de una diferencia de opinión con el Socio 2, pero el socio 1 no
siente tensión por ello y no le interesa como puede afectar al 2.

ETAPA III: INTENCIONES

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada
ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes está atribuyendo
otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la
conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco
intensiones para manejar los conflictos:
-Competidor: Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del
impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona será competidora.
En el momento de reunirse los socios para tomar decisiones el Socio 1 es muy demandante y
competidor por lo que siempre trata de que el Socio 2 acepte su propuesta sin escuchar otra
propuesta.
-Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
Al colaborar, la intensión de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en
lugar de ceder en varios puntos de vista.
En la reunión el Socio 2 es conciliador y aunque a veces se produzcan roces siempre trata de
escuchar y tener en cuenta la propuesta del socio 1.
-Evasivo: Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo.
Hay casos que el socio 1 directamente no asiste a las reuniones ya que da por seguro que su
propuesta es la correcta y evade las mismas.
-Cesión: Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estaría dispuesto a poner los
intereses de éste antes que los suyos propios.
El Socio 2 siempre trata de que ambos cedan en sus propuestas para poder resolver el
conflicto y llegar a un acuerdo.
-Llegar a un acuerdo: Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega
a un resultado que equilibra los intereses. La característica que distingue a esta intensión es
que las partes pretenden ceder algo.
Al final de la junta de socios, Ambos ceden en algo de sus propuestas y llegan a la mejor
decisión para la empresa.

ETAPA IV: CONDUCTA

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la
etapa cuatro porque es
ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones
de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones
de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones. Las conductas francas
resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la intención original.
-Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado
deseado del conflicto.
Ídem etapa anterior.

ETAPAR V: RESULTADOS

La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias. Estas
secuelas pueden ser:
-Resultados funcionales: Si el conflicto termina en la mejora del desempeño del grupo.
-Resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que
se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del grupo.
Luego de varias discusiones y contradicciones los socios de la organización llegan a un acuerdo
para el mejor desempeño de la organización.

Elabore distintos ejemplos donde se manifiesten los distintos tipos de poder:

-Poder coercitivo, cuando el poder se aplica a través de sanciones, reprimendas, multas,

acciones legales, ruptura de relaciones, entre otros factores similares. Por ejemplo, quita de
presentismo por llegadas tarde.
-Poder de recompensa, si eres un supervisor que ofrece a los empleados un tiempo extra como
compensación por haber cumplido el objetivo establecido para un proyecto. Te consideraran
como un líder de recompensa. Esto establece una conexión especial entre el líder y el
empleado.
-Poder legítimo, Un ejemplo es el poder de la Iglesia Católica y de su autoridad máxima, el
Papa.
-Poder de referencia, el encargado de recursos humanos garantiza que todos los empleados
sean capacitados y que reciban un trato adecuado que rescaten quienes son. Si eres este tipo
de dirigente los empleados te consideraran como una líder referencia.
-Poder experto, de un ser con experiencia y conocimientos académicos como por ejemplo el
CONTADOR.

Pregunta 3

1- Chenault, tiene la capacidad de liderazgo que tiene que ver con la habilidad de inspirar
confianza y compromiso, así como de motivar a los miembros del equipo.
Estas son algunas de las cualidades de Chenault:
Comunicación, Dando las instrucciones a la gente de seguridad para evacuar el edificio
Influencia, inteligencia emocional, a pesar de la situación traumática nunca perdió su eje de
líder. Pensamiento estratégico, cuando dijo que donaría 1 millón de dólares a los empleados
que perdieron un familiar querido.
Conocimiento, experiencia y confianza al decirles a sus empleados eran su fuerza y él los
quería. Compromiso y pasión, mostrarse en el auditorio firme y seguro dejando a todos
anonadados, mostrando esperanzas.

2-Liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder adopta diferentes

tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los empleados, adaptando
así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del
equipo. El comportamiento del líder se adapta al equipo de trabajo
para conseguir los mejores resultados.
El famoso modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone que el que se
encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y abordar tareas según las
condiciones de sus colaboradores mejorando el rendimiento del grupo en relación a su
diagnóstico.

El estilo de Chenault es esta situación es:

Directivo, alta preocupación por las tareas, toma las decisiones definiendo el qué, cómo y
cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
Brindando confianza, seguridad y sobre todo esperanzas.

3- Considero que la forma de actuar de Chenault no podría haber sido mejor, realmente
tendría que pasar por una situación igual para poder comparar que haría en mi caso. Lo que sí
podría decir es que me prepararía de manera preventiva ante una emergencia tal como la del
11 de septiembre con protocolos, simulacros, pero principalmente generando confianza en mi
entorno, obrando con coherencia e integridad, manteniendo la cabeza fría y, sobre todo,
comunicando e informando la verdad de la situación a las autoridades, a mi equipo y
organismos de la misma manera que lo hizo Chenault.