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Resumen 2do corte:

Negociaciones de relaciones industriales:


 Asumir una relación continua – negociadores no puede alejarse.
 El acuerdo no es legalmente vinculante.
 Llevado a cabo en una base cara a cara.
 Llevado a cabo por representantes responsables de los constituyentes.
 Puede realizarse en una atmósfera de desconfianza, incluso hostilidad.
Negociaciones comerciales:
 Los negociadores pueden alejarse.
 El contrato es legalmente vinculante.
 Puede realizarse a distancia.
 Llevado a cabo directamente con las partes siendo responsable ante un gerente de
línea.
 Normalmente se realiza de forma continuada.
 Normalmente se lleva a cabo en un "comprador dispuesto/voluntario base del
vendedor.
El proceso de la negociación:
 La negociación tiene lugar cuando dos partes se reúnen para llegar a un acuerdo sobre una
propuesta, tal como una demanda de pago.
 Puede ser divergente cuando uno o ambos de las partes apuntan a ganar todo lo que
puedan del otro, mientras que se regala lo menos posible.

Etapas de la negociación:
Las tácticas en la fase de apertura de una negociación son como
sigue:
● abrir de forma realista y moverse moderadamente;
● desafía la posición del otro lado, ya que se mantiene en pie; no destruye su capacidad de moverse;
● observar el comportamiento, hacer preguntas y escuchar atentamente para evaluar la situación de
la otra parte. fortalezas y debilidades, sus tácticas y hasta qué punto pueden estar fanfarroneando;
● no hace concesiones por el momento;
● no se comprometa con las propuestas y explicaciones - no hables demasiado.
Negociación:
Después de que la apertura se mueva
Se intenta convencer a cada uno de que su caso es lo suficientemente fuerte para obligan al otro
lado a cerrar a un nivel menos ventajoso de lo que habían planeado.
Se utilizan las siguientes tácticas:
● Siempre hacer propuestas condicionales: "Si usted...hará esto, entonces consideraré hacer eso
- las palabras a recordar son: "si... entonces...
● Nunca hagas concesiones unilaterales: siempre se compensan con una concesión de la otra
Si concedo x, entonces espero que usted concede y'.
● Negociar todo el paquete: las negociaciones no deben permitir que la otra parte
para recoger artículo por artículo (negociación del salami).
crear la atmósfera de confianza y la comprensión que es esencial para el tipo de una relación de
negociación estable.
Pase lo que pase durante la negociación:
* ambas partes esperan llegar a un acuerdo.
● Los negociadores deben mostrar que respetan las vistas del otro lado y tomarlas en serio, incluso
si no están de acuerdo con ellos.
Las concesiones, una vez hechas, no pueden ser
retirado.
● Si los negociadores quieren evitar comprometerse a "una oferta final", con el riesgo de
devaluando el término si se ven obligados a hacer concesiones.
El acuerdo final debería significar exactamente lo que dice. No debería haber engaños y
los términos acordados deben ser implementados sin enmiendas.
Al negociar, las partes tienen que identificar el base para un posible acuerdo; es decir, la común
tierra. Una forma de hacerlo es usar la técnica de la rejilla de aspiración.
Closing There are various closing techniques:
Haga una concesión del paquete, preferentemente de una manera menor, que se comercializa en
contra de un acuerdo para llegar a un acuerdo.
Haz un trato, divide la diferencia o trae algo nuevo, como la ampliación de la de liquidación,
acordando pagos atrasados, incrementos graduales, o haciendo una declaración conjunta.
Los conocimientos necesarios para ser eficaz en las negociaciones y la negociación son:
● Capacidad analítica - la capacidad de evaluar los factores que afectan a la postura de negociación
y las tácticas de ambas partes.
● Empatía - la capacidad de ponerse en los zapatos de la otra parte.
● Habilidades interactivas - la habilidad de relacionarse bien con otras personas.
● Habilidades de comunicación - la capacidad de transmitir información y argumentos de forma
clara y positive y lógicamente.
● Mantener las tarjetas cerca del pecho - no dar lo que realmente quieres o estás preparado a
conceder hasta que esté listo para hacerlo (en el mercado siempre es más fácil para los vendedores
para hacer un duro negocio con los compradores que han revelado de alguna manera que codician el
artículo).
● Realismo flexible - la capacidad de hacer movimientos realistas durante el proceso de
negociación a fin de reducir la demanda o aumentar la que demostrará que el
El negociador está buscando un acuerdo razonable y está preparado para responder apropiadamente
a movimientos desde el otro lado.

COMPETENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO:

Los equipos se han considerado como entidades complejas, dinámicas y adaptables, integradas en
un sistema de multinivel.

El modelo define los elementos necesarios para llevar a cabo un buen trabajo conjuntamente por
un grupo de personas en equipo y el proceso que se lleva a cabo dando lugar a aspectos
cognitivos, afectivos y de comportamiento, Los equipos no surgen de manera natural, sino que es
una manera de trabajar, un sistema. Existen en contextos determinados.

Trabajar en equipo, requiere la movilización de recursos propios y externos, de ciertos


conocimientos, habilidades y aptitudes.

La no disposición de aquellos elementos por algunos individuos puede obstaculizar en un equipo la


consecución de sus objetivos, definidos para alcanzar los resultados previstos, y
consecuentemente.

2. Del trabajo en equipo a la competencia de trabajo en equipo:

Para tener la competencia de trabajo en equipo, no basta con tener los conocimientos de equipo,
sino que tiene muchas más implicaciones.

No es sólo saber que para trabajar en equipo tienes que hablar con los compañeros, cooperar,
sino que se tiene que saber hacer, saber estar y saber ser. el trabajo en equipo, pero son
minoritarios los autores que hablan sobre la competencia de trabajo en equipo, y más todavía
sobre la perspectiva individual en lo referente al equipo.

“La competencia de trabajo en equipo incluye el conocimiento, principios y conceptos de las


tareas y del funcionamiento de un equipo eficaz, el conjunto de habilidades y comportamientos
necesarios para realizar las tareas eficazmente.

3. Modelos de la competencia de trabajo en equipo:


3.1. Análisis de los modelos

el concepto era multidimensional, y por este motivo es tan difícil analizarlo y definirlo. La
naturaleza de los equipos es diferente y este hecho también implica un grado más de complejidad,
ya que varían en función del entorno y los factores situacionales que tienen incidencia en la
actuación del equipo.

Baker et al. (2005) La primera de estas premisas es que se determina que la competencia de
planificación, toma de decisiones en grupo, adaptabilidad, flexibilidad y las habilidades en las
relaciones interpersonales configuran el núcleo del trabajo en equipo.

La segunda premisa da lugar a la comunicación, La tercera y última premisa, aporta la cultura


como otro factor a tener en cuenta, púes este puede realizar ciertas variaciones en la propia
competencia.

Rousseau et al. (2006), realizaron una síntesis sobre las aproximaciones teóricas existentes del
trabajo en equipo eficaz. Esta revisión constituyo un marco conceptual donde se integran las
discrepancias existentes en la competencia de trabajo en equipo. Estos acentúan su modelo en el
estudio de los comportamientos realizados por los miembros del equipo y que a su vez facilitan la
actividad colectiva.

Después de hacer una revisión sistemática de la bibliografía se establecen siete dimensiones de la


competencia de trabajo en equipo.

La primera dimensión hace referencia a la planificación del equipo. Se consideran el conocimiento


de la misión, los objetivos, la asignación de roles, la planificación, entre otros.

la segunda dimensión que Stevens y Campion, (1994), integran en lo que denominan autogestión,
Aunque no hablan de cooperación, si lo hacen de la interdependencia entre los miembros del
equipo. En esta dimensión sólo reflejan la idea de cooperación en relación al conocimiento del
equipo, con lo que interpretamos un conocimiento generado conjuntamente y utilizado
individualmente.

tercera dimensión la interacción como un componente necesario en el grupo para alcanzar sus
metas.

La cuarta dimensión procedimiento de seguimiento y feedback, a) como supervisión del


rendimiento y b) como retroalimentación y adaptación, entendiendo por esta el conjunto de
comportamientos y acciones que están relacionados con el feedback.

Las dos últimas dimensiones, quinta y sexta, hacen mención expresa a la Resolución de conflictos y
la Resolución de problemas colaborativos, los primeros hay que considerarlas formando parte de
las Relaciones interpersonales. Para los segundos formando parte de una categoría más amplia de
Ajustamiento del equipo, etiquetándola como Resolución de problemas colaborativos. también
dan lugar a dos etiquetas en las que la planificación y toma de decisiones, contemplan la
resolución de problemas.

séptima dimensión que contempla Rousseau et. al. (2006) denominada ajustamientos del equipo
donde se trabajan los aspectos de apoyo, orientación dentro del equipo e innovación.

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