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Jos

Luis Bravo7.
Ochoa
Actividad
LIDERAZGO Y NEGOCIACIN

Reporte.

Es adecuado el uso de la negociacin competitiva?


La negociacin competitiva es aquella en la cual el negociador muestra una
conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte de la
negociacin obteniendo los mejores resultados sin tener en cuenta al oponente
este es considerado como un enemigo.
Los mtodos y formas utilizados son: Amenazas. Aferracion a sus posturas.
Es una situacin de ganar/perder. Gana el negociador y pierde el adversario.
Se puede considerar el uso de este tipo de negociacin ante las siguientes
circunstancias:

Negociaciones que slo tienen lugar una vez y la relacin con la otra

parte no tiene importancia.


Negociaciones distributivas donde hay un reparto del pastel, en las

cuales lo que gana una parte, lo pierde la otra.


Negociaciones donde el precio es el nico elemento importante.

Qu hacer cuando el conflicto nos lleva a la negociacin?


Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes,
se requieren ciertas habilidades, tcnicas y procedimientos, Entre stos estn la
negociacin. Una de las caractersticas de la negociacin es que es cooperativa,
en la medida en que promueve una solucin en la que ambas partes implicadas
ganan y obtienen beneficios, y no slo una de ellas.
La negociacin evita la postura antagnica de ganador perdedor,
busca obtener la postura de ganador ganador (Torrego, 2000).
La negociacin radica en la instancia de resolver algn tipo de conflicto, este es
necesario para la supervivencia de cualquier organizacin.

En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo


y esa correccin de la entropa lleva a que se instaure un orden superior y a
posteriori la organizacin (el sistema) se perpeta adaptndose a las condiciones
que le plantean el medio y sus propias dinmicas internas.

Qu pasa cuando la negociacin nos lleva al conflicto?


En un conocido libro sobre resolucin de disputas sus autores sealaban seis
principios bsicos para disear un sistema de resolucin de conflictos:
1.

Enfatizar los intereses (buscar cmo reconciliarlos)

2.

Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes interesadas una

alternativa para negociar despus de haber tratado de resolver el conflicto sobre la


base de conceptos de poder y de derechos)
3.

Crear un proceso menos costoso, tanto de tiempo como de dinero

4.

Realizar consultas

5.

Ordenar los procedimientos de resolucin de conflictos en orden de mnimo

costo a alto nivel de costos.


6.

Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de actuar

Cuando la negociacin tiene como objetivo poner punto final a una confrontacin
armada, adems de lo sealado han de considerarse tambin los siguientes
aspectos relativos a la intensidad, la correlacin de fuerzas y los objetivos de las
partes, con objeto de medir mutuamente el alcance de las demandas y de las
concesiones, la intensidad de la confrontacin, que decide sobre:
el grado de tolerancia social hacia las concesiones propias

la presin social hacia arreglos negociados derivados del cansancio


de guerra
el espectro de sectores sociales presentes vertical u horizontalmente
en la mesa de negociaciones

Cules caractersticas de negociador asertivo posees?


El Negociador Asertivo: es el que muestra una actitud de firmeza positiva. Sus
caractersticas principales en el momento de Negociar son:
Tiene en cuenta sus propias necesidades, as como las de la otra parte
negociadora.
Respeta y valora al interlocutor, pero sin humillarse ante l.
Generalmente su accionar va de acuerdo a sus pensamientos y

sentimientos y no segn los de los dems.


No teme tomar decisiones.
No corta ni interrumpe a los dems.
Mira a los ojos y mantiene una postura relajada.
No da rodeos ante los problemas y las situaciones de crisis.

Considero que tengo como caracterstica principal el: No dar rodeos ante los
problemas y las situaciones de crisis. Debido a que suelo mantener una gran
confianza en m mismo al momento que se me han presentado diversas
situaciones que llegan a ser de un estrs alto y pues uno trata de mantenerse
firme y con un gran sentido de responsabilidad ante mis acciones.

Cules son las principales diferencias entre el poder y la autoridad?


Poder: es la capacidad de forzar a alguien, para que ste, aunque
preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza.
Autoridad: es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno
quiere debido a su influencia personal.

Conforme a la Teora de intercambio entre lder y miembro, qu beneficios


se pueden obtener de su entendimiento y aplicacin?
La teora del intercambio lder miembro (ILM) sostiene, que, debido a las presiones
de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de
sus subordinados.
Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que
reciban privilegios especiales.
Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos tiempo del
lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones
superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
Esta teora pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con
sus superiores.
Y se puede observar que los beneficios son solo para un puado de personas las
cuales el lder beneficia de una manera desproporcionada.

Por qu los lderes varan su comportamiento, influencia y efectos con


distintos seguidores?
Por qu los lideres desarrollan relaciones de trabajo nicas con cada
miembro y al hacerlo crean camarillas y grupos de excluidos; Estas relaciones
influyen en los tipos de poder y en las tcticas de influencia que utilizan los lderes.
Y de acuerdo con la Teora didica la cual se refiere a la relacin individualizada
entre un lder y cada seguidor unidad de trabajo se trata de ver el porqu de la
cuestin a tratar.

Segn lo visto en esta semana, Qu tipo de seguidor eres?

Seguidor pragmtico: Muestra un poco de los cuatro estilos segn la situacin se


lo requiera, es decir, est condicionado por las circunstancias. Como ventaja es
que sabe trabajar con el sistema para hacer el trabajo, aunque a veces solo da
una imagen ambigua.

Cmo ser un lder emptico? Si tienes experiencia laboral Cmo lo


implementaras en tu organizacin?
Para lograrlo con xito, necesitas cultivar la empata, es decir, la habilidad de
imaginarte en los zapatos de los dems, de la forma de entender las fortalezas y
las debilidades de los dems, as como qu es lo que los motiva.
Considero que una gran forma de implementarlo es as:
Detente a escuchar
Un buen jefe est consciente de que todos los que trabajan para l son
diferentes, afirma Sutton. Entender exactamente cmo cada persona se
diferencia la una de la otra es el resultado de notar sus acciones y reacciones.
Esto te ayudar a inferir cules son sus sentimientos y pensamientos. En tu
prxima reunin laboral, prate al fondo del saln o sintate en silencio y slo
observa la dinmica que se establece entre el resto del grupo.

Bibliografa
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http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/80.htm
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http://www.trabajando.com.mx/contenido/noticia/1387201057/Ladiferencia-entre-poder-y-autoridad.html
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http://www.uninorte.edu.co/web/dialogos-de-paz-en-la-habanay/entradas-de-blog/-/blogs/abordar-el-conflicto:-la-negociacion-y-lamediacionGoodman, N. (2 de Agosto de 2012). Entrepreneur. Obtenido de Cmo ser un
lder emptico: https://www.entrepreneur.com/article/265373
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http://www.monografias.com/trabajos102/todo-liderazgo/todoliderazgo.shtml
Negociacin Avanzada. (2016). Negociacin Avanzada. Obtenido de Tipologa
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http://www.negociacionavanzada.com/articulo_tipologia_negociaion.html
Snchez, C. (12 de Noviembre de 2010). WordPress. Obtenido de El Estilo del
Negociador en La Negociacin:
https://lanegociacion.wordpress.com/2010/11/12/el-estilo-delnegociador-en-la-negociacion/
Vera, J. G. (19 de Marzo de 2010). Gestiopolis. Obtenido de Negociacin ante
los conflictos organizacionales: http://www.gestiopolis.com/negociacionante-conflictos-organizacionales/