Proyecto de Titulo F.Zuñiga 3

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO
Facultad de Ingeniería
“PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA EL

DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA INTEGRAL
SERVICE LTDA.”
Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial
Autor: Francisca Andrea Zuñiga Venegas
Profesor: Luis Mejías Aguilera
Santiago de Chile, 2023

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
Yo, Francisca Andrea Zuñiga Venegas, declaro que este documento no

incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.
Santiago, mayo de 2023
_________________________
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ÍNDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN................................................................................1
I.1 Importancia de resolver el problema de diseñar una propuesta para el
departamento de ventas..................................................................................................2
I.2 Breve discusión bibliográfica............................................................................3
I.3 Contribución del trabajo....................................................................................5
I.4 Objetivos............................................................................................................5
I.4.1 Objetivo general.................................................................................................5
I.4.2 Objetivos específicos.........................................................................................5
I.5 Limitaciones y alcances del proyecto................................................................6
I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto...........................................................6
I.7 Organización y presentación de este trabajo......................................................7
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO.................................................8
II.1 Descripción de la organización..........................................................................8
II.1.1 Misión y Visión.................................................................................................8
II.1.2 Equipo ejecutivo................................................................................................8
II.1.3 Productos y servicios.........................................................................................9
II.1.4 Proveedores......................................................................................................10
II.1.5 Clientes............................................................................................................10
II.1.6 Ventas..............................................................................................................10
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio.............................................................11
II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora....................................12
III. MARCO TEORICO...........................................................................13
III.1 Mejora continua...............................................................................................13
III.1.1 Propósito de la mejora continua.......................................................................15
III.2 La calidad.........................................................................................................16
III.2.1 Gestión por proceso.........................................................................................17
III.2.2 Gestión de la calidad........................................................................................17
III.3 Diagnostico estratégico....................................................................................18
III.3.1 Pareto...............................................................................................................18
III.3.2 Diagrama de causa efecto................................................................................19
III.3.3 Análisis FODA................................................................................................20
III.3.4 5 fuerzas de Porter...........................................................................................22
III.3.5 Análisis PEST..................................................................................................24
III.3.6 Herramientas de investigación: Encuesta y Entrevista....................................25
III.4 Plan de Marketing............................................................................................29
III.4.1 Estudio del mercado.........................................................................................30
III.4.1.4 Fidelización del cliente:..............................................................................32
III.4.2 Estrategias de comercialización.......................................................................33
III.5 Análisis financiero...........................................................................................35
IV. MARCO METODOLOGICO............................................................38
V. CRONOGRAMA: CARTA GANTT.................................................39
VI. DESARROLLO..................................................................................39
VI.1 Diagnóstico de la situación actual del departamento de ventas de Integral
Service Ltda..................................................................................................................39
VI.1.1 Diagnóstico organizacional..............................................................................39
VI.1.2 Pareto...............................................................................................................47
VI.1.3 Diagrama causa-efecto.....................................................................................48
VI.1.4 FODA..............................................................................................................49
VI.1.5 PEST................................................................................................................50
VI.1.6 5 fuerzas de Porter...........................................................................................51
VI.1.7 Entrevista Gerente de ventas............................................................................51
VI.1.8 Encueta trabajadores del departamento...........................................................54
VI.2 Estudio de mercado..........................................................................................56
ii
VI.2.1 Mercado Chileno..............................................................................................56
VI.2.2 Segmentación...................................................................................................56
VI.2.3 Plan de muestreo..............................................................................................58
VI.2.4 Diseño encuesta clientes..................................................................................58
VI.2.5 Tamaño de la muestra......................................................................................59
VI.3 Diseño de propuesta de plan de mejora...........................................................60
VI.3.2 Planear:............................................................................................................63
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: "Organigrama Integral Service Ltda"...........................................................9

Ilustración 2: Ciclo de Deming........................................................................................14
Ilustración 3: Grafico de Pareto........................................................................................19
Ilustración 4: Diagrama Causa-Efecto.............................................................................20
Ilustración 5: Matriz FODA.............................................................................................22
Ilustración 6: 5 fuerzas de Porter......................................................................................23
Ilustración 7: Matriz PEST...............................................................................................25
Ilustración 8: Formula VAN.............................................................................................36
Ilustración 9: Formula TIR...............................................................................................37
Ilustración 10: Porque es el bajo crecimiento en las ventas.............................................47
Ilustración 11: Diagrama Causa-Efecto...........................................................................48
Ilustración 12: Matriz FODA...........................................................................................49
Ilustración 13: Análisis PEST..........................................................................................50
Ilustración 14: 5 fuerzas de Porter....................................................................................51
Ilustración 15: Segmentación Clientes Integral Service Ltda..........................................56
ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Ventas Mensuales Netas.................................................................................42

Gráfico 2: Ventas Netas 2022, según vendedor...............................................................43
Gráfico 3: Tipos de Clientes.............................................................................................46
iii
Gráfico 4: Diagramas de Pareto.......................................................................................47
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Marco metodológico..........................................................................................38

Tabla 2: Cronograma proyecto.........................................................................................39
Tabla 3: Cotizaciones 2022..............................................................................................43
Tabla 4: Proveedores........................................................................................................44
Tabla 5: Principales Clientes...........................................................................................45
iv
I. INTRODUCCIÓN
Integral Service Ltda. Es una empresa dedicada a la venta, asesoría técnica y

mantenimiento de equipamiento médico, con más de 20 años en el mercado. Brindando
un servicio especializado a centros médicos, hospitales y clínica en todo chile. Durante
el último tiempo la empresa ha experimentado un crecimiento significativo, logrando un
posicionamiento en el mercado.
El mercado en el cual se desarrolla la empresa está en constante crecimiento,

debido a la creación de nuevos centros de salud, aumento de la población, la evolución
de tecnología médica y nuevas inversiones en el área, generando un mercado altamente
competitivo, en donde diseñar una estrategia de venta eficiente y especializada es clave
para lograr un buen posicionamiento en el mercado. Las ventas son claves para cualquier
empresa, sin estas no sería posible su existencia, frente a esto la empresa tiene la
necesidad de tener un departamento de ventas productivo, eficiente y capacitado.
La empresa cuenta con vendedores con grandes capacidades, siendo

participes de todo el proceso de venta, el cual le otorga una ventaja competitiva y un
grado de diferenciación en el rubro. Por otro lado, se a registrado un 5,07% de aumento
neto en las ventas en el último año, dando la posibilidad de una expansión para la
empresa, pero la empresa no está aprovechando sus ventajas competitivas al máximo, y
es aquí la importancia de diseñar una propuesta de un plan de mejora contina para el
departamento de ventas.
Se diseñará un plan de mejora continua, utilizando la estrategia del ciclo

PDCA, que cumplirá con las necesidades de la empresa, diagnosticando la situación
actual del departamento, la cual se ajuste a sus requerimientos y determinando los
diferentes tipos de estrategia a utilizar, mejorando la calidad de atención de sus presentes
y futuros clientes y con ello aumentando la rentabilidad de la empresa.
I.1 Importancia de resolver el problema de diseñar una propuesta para el
Actualmente la empresa no posee indicadores de desempeño o de

producción y con esto no se generan informes que le ayuden a la gerencia con la toma de
decisiones, ¿Entonces como saber si los procesos que realizan son los óptimos y
eficientes? Al desarrollar este proyecto se iniciará un análisis completo de la
organización, se observarán los problemas y limitaciones que minimiza la eficiencia y la
productividad exitosa del departamento.
El último periodo la organización igual se vio afectada por la pandemia

retrasando y entorpeciendo los procesos y con ello sus estrategias corporativas, pero a
pesar de ello en general las ventas han ido experimentado un aumento, si bien el proceso
de ventas funciona pero sus esfuerzos y tiempos para poder concretar una venta no son
los óptimos, los vendedores al estar presente en todo el proceso de venta, se ven
obligados a redirigir sus tiempo en realizar otras actividades que no corresponden a su
labor, quizás este sea el momento de modernizar, agilizar e innovar en sus procesos
como departamento.
El mercado en el cual se encuentra inmersa la empresa es altamente

competitivo con una economía en constante cambio por lo que es importante mantenerse
a la vanguardia y con estrategias de ventas idóneas. Por ello, la empresa se debe estar
actualizando constantemente a las necesidades de sus clientes e importando nuevos
productos.
Debido a esto, integrar una herramienta de mejora continua mediante la

estrategia de PDCA al departamento de ventas, se puede obtener como resultados
trabajadores más comprometidos con sus labores, mejor distribución de actividades
aumentando la eficiencia y productividad, innovando en los procesos corporativos y, por
último, los más beneficiados son los clientes, quienes obtendrán todas estas mejoras en
el servicio que ofrece la empresa.
2
I.2 Breve discusión bibliográfica
Integral Service Ltda. está inmerso en la industria de la salud, la cual está en

constante evolución debido a los avances tecnológicos. La medicina en sus inicios era
vista como un acto mágico, utilizando diferentes tipos de rituales y hierbas para curar,
las bases de la medicina fueron creadas gracias a Hipócrates, médico griego.
“Él creo un método de aprendizaje en medicina consistente en apoyarse en la

experiencia, observando cuidadosamente al paciente, interrogándolo, conociendo sus
costumbres y la forma como habían repercutido en su salud y explorando
cuidadosamente. Fue el primero en analizar los errores como la mejor forma de aprender
y adquirir experiencia en el diagnostico de las enfermedades.” (Jaramillo-Antillón,
2001)
Gracias a este nuevo pensamiento y nueva forma de diagnosticar, se crearon

escuelas de medicina, hospitales y el cuerpo humano fue objetivo de estudio. La época
de la ilustración incorporo grandes avances como lo son las vacunas, se definen algunos
procesos metabólicos y la creación del microscopio. Por último, en los siglos XIX y XX
ocurre una gran revolución en la medicina y se desarrolla con la incorporación de
utensilios médicos, el descubrimiento de la penicilina, rayos X y el ADN. El gran
esfuerzo que han realizado médicos y científicos por salvar y mejorar la calidad de la
vida ha llevado a grandes avances tecnológicos y a implementar diferentes herramientas
en esta práctica como, por ejemplo, el equipamiento médico. Según el decreto 825 del
reglamento de control de productos y elementos de uso médico del Ministerio de Salud
de Chile, la definición de equipamiento médico se define de la siguiente manera;
Dispositivos médicos o artículos de uso médico: Cualquier instrumento,

aparato, aplicación, material o artículo, incluyendo software, usados solos o en
combinación y definidos por el fabricante para ser usados directamente en seres
humanos, siempre que su acción principal prevista en el cuerpo humano no se alcance
por medios farmacológicos, inmunológicos o metabólicos, aunque puedan concurrir
3
tales medios a su función; con el propósito de diagnóstico, prevención, seguimiento,
tratamiento o alivio de una enfermedad, daño o discapacidad; de investigación o de
reemplazo o modificación de la anatomía o de un proceso fisiológico, o de regulación de
la concepción. (SALUD, 1999)
La industria en la cual se encuentra la empresa es altamente competitiva, el

área de la salud está en constante evolución tecnológica y expansión. Para ello es clave
que la empresa tenga una estrategia dirigida a sus clientes, orientándolos en la obtención
de productos y una gestión de venta optima. Además, alinear sus procesos operativos y
una nueva distribución de tareas para aumentas la eficiencia de los trabajadores.
“La filosofía que guía a las mejores empresas de ventas hoy día consiste en
agregar valor al negocio del cliente y en última instancia llegar a ser el vendedor
preferido. Ser el vendedor preferido significa que las empresas de ventas deben cambiar
su cultura corporativa. La empresa completa debe orientarse al cliente, a su personal y
los procesos deben alinearse según el propósito principal de agregar valor para sus
clientes.” (Marshall, 2009)
Esta cita del libro “Administración de ventas” nos entrega una idea de cómo
debe los lineamientos de una empresa y como deben ser sus ventas, además respalda la
iniciativa del proyecto de diseño una propuesta de mejora continua en base a la
estrategia PDCA en el departamento de ventas de la empresa Integral Service Ltda. Por
otro lado, se desea trabajar bajo esta herramienta, la cual fue introducida por W.
Edwards Deming en 1950, ya que se basa en una iniciativa de mejora de la calidad que
nunca tiene fin, ayuda a identificar problemas, las necesidades de la organización y
fuentes de debilidades, gracias a sus 4 pasos planificar, hacer, comprobar y actuar (en
ingles Plan, Do, Check, Act).
4
I.3 Contribución del trabajo
El proyecto busca contribuir tanto de manera interna y externa al

departamento de ventas de integral Service Ltda. Mejorando la eficiencia, productividad
y calidad dentro del departamento y lograr una estrategia de venta ideal para la
comercialización de sus productos, obteniendo una fidelización por parte del cliente,
añadiendo valor a la organización y un mejor posicionamiento en el mercado.
Se analizará y estudiará la situación actual del departamento y el mercado en

el que se desenvuelve, entregando información relevante para la empresa que le ayudará
a diseñar un protocolo ideal para la venta especializada y un control de las actividades,
para mejorar el desempeño del área.
La realización de este proyecto aportara un proceso de mejora continua,

enfocado en las necesidades, revisando continuamente los problemas, optimizando las
funciones que desempeña cada empleado y mejorando el trabajo colaborativo. Con ello
se cubrirán las necesidades de los clientes, aumentando el valor en los procesos viéndose
reflejado en el aumento de ventas y clientes.
I.4 Objetivos
I.4.1 Objetivo general
Diseñar un plan de mejora continua en el proceso de venta para la empresa

Integral Service Ltda.
I.4.2 Objetivos específicos
 Realizar un diagnóstico de la situación actual del departamento de ventas.

 Efectuar un estudio de mercado de la empresa.
 Diseñar una propuesta para un plan de mejora continua para el departamento de
ventas.
5
 Realizar estudio de beneficio y costos para la propuesta de plan de mejora
continua.
I.5 Limitaciones y alcances del proyecto
El proyecto se limitará; al análisis interno del departamento de ventas y sus

funcionarios, incluyendo la recolección de datos que son parte del proceso de venta. El
estudio de mercado y clientes estará limitado a la región metropolitana. Por otro lado, no
se tendrán presentes las leyes de importaciones de equipos médicos y tampoco la
importación y comercialización de productos nuevos. Se desea estipular un límite de
tiempo para la recolección de datos y el diseño de la propuesta, todo esto se desarrollará
en 6 meses aproximadamente.
I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto
Existen diferentes normas, estudio y leyes que deben cumplir los equipos
médicos antes de ser comercializado e importados a nuestro país. Pero en parte depende
de cada país las norma y leyes que deben cumplir este tipo de dispositivos.
“La regulación de dispositivos médicos debe tener una base legal sólida. No
existe un enfoque único para el fundamento legal de dicho marco regulatorio, ya que
depende de la constitución nacional y de los sistemas legales y administrativos
nacionales generales existentes en el país.” (OMS, 2017)
La OMS, entrega los lineamientos y directrices para su regulación:
“La ley debe establecer las responsabilidades de los fabricantes,

importadores, distribuidores y representantes autorizados. Cuando se delega una
autoridad regulatoria en una agencia administrativa independiente, debe haber líneas
claras de supervisión política y responsabilidad, por ejemplo, a través del ministerio de
salud.” (OMS, 2017)
6
En Chile, estos dispositivos tienen que regirse bajo el código sanitario, serán
fiscalizados por los servicios de salud y estos mismos son encargados de denunciar. La
clasificación, regulaciones, lineamientos y restricciones están estipuladas por el
ministerio de salud de Chile en el decreto 825 del código sanitario.
I.7 Organización y presentación de este trabajo
El desarrollo de este proyecto se dará una mirada a la organización, a la

unidad bajo estudio, los problemas que enfrentan, el análisis y recolección de datos. La
primera parte de este proyecto está enfocado a establecer los objetivos tanto generales y
específicos, describir a la organización y establecer la importancia de llevar a cabo este
trabajo.
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II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO
II.1 Descripción de la organización
Integral Service Ltda. se dedica a la venta y servicio técnico de

equipamiento, accesorios, ampolletas y sistemas de diagnóstico. La empresa fue creada
el 27 de septiembre del 2001, ubicada en Carlos Pezoa Veliz #0120 Estación Central,
Santiago de Chile. Desde entonces brindan un servicio de calidad y accesoria
personalizada a centros médicos, clínicas y hospitales.
II.1.1 Misión y Visión
La empresa a pesar de su vasta experiencia aún no tiene en claro su misión ni

visión como organización.
II.1.2 Equipo ejecutivo
El organigrama general de la empresa está encabezado por el gerente general

y está formado por subgerencias. Su función es velar por el buen funcionamiento de la
empresa y asegurarse del cumplimiento de metas para el crecimiento de la organización.
Para este proyecto nos focalizaremos solo en el departamento de ventas, ya que es el
cual se diseñará la mejora continua.
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Directorio
Gerente General
Gerente Comercial Gerente de Ventas Gerente de Sop. y Servicio Gerente Administracion
Informatica Supervisor de Ventas Jefe Soporte y Servicio Jefe Contabilidad Asistente Contable
Bodega y Facturacion Ejecutivo de Ventas 1 Tecnico Soporte y Servicio 1 Ejecutiva de Cobranza
Ejecutivo de Ventas 2 Tecnico Soporte y Servicio 2 Secretaria Administrativa
Ejecutivo de Ventas 3 Tecnico Soporte y Servicio 3 Ayudante de despacho
Asistente de Ventas Tecnico Soporte y Servicio 4 Personal de limpieza
Tecnico Soporte y Servicio 5
Asistente de Soporte y Servicio
Ilustración 1: "Organigrama Integral Service Ltda"
Fuente: Integral Service Ltda.
II.1.3 Productos y servicios
La empresa se enfoca en la venta de diferentes equipos médicos, accesorios

para equipos, instrumento de diagnóstico, ampolletas, repuestos y además ofrece
servicios de accesoria y reparación. La empresa ofrece diferentes tipos de equipos
médicos tanto de alta, media y baja complejidad, como lo son electrocardiógrafos,
monitores cardio fetales, doppler y simulador de pacientes.
Los servicios de accesoria y capacitaciones son efectuados por los mismos

vendedores en los centros de salud. El servicio técnico es otra área que le entrega
9
ganancias a la empresa, siendo esto realizado por ingenieros biomédicos, que se
encargan de arreglar y refaccionar diferentes instrumentos y equipos médicos.
II.1.4 Proveedores
Cuentan con diferentes proveedores, lo cuales les brindan productos con las
respectivas certificaciones, marca de seguridad y códigos de rastreo. Sus principales
proveedores son: Unimed Medical, Contec Medical, WA.Baum Co., Inc., etc.
II.1.5 Clientes
La empresa posee más de 300 clientes a lo largo de chile, los cuales

principalmente son centros médicos, clínicas y hospitales. Dentro de ellos existe cierta
clasificación por el número de ventas:
 Cliente tipo A: Son clientes ya fidelizados, lo cuales se les vende mensualmente.

 Cliente tipo B: Comprar a la empresa mayormente pero también a la
competencia.
 Cliente tipo C: Compra solo cuando su proveedor principal falla.
 Cliente tipo D: Son clientes nuevo y solo han comprado una vez.
Cada vendedor posee una cartera de clientes con un total de 50 clientes y

utilizan un sistema de visita recurrente. Unos de los principales clientes son clínicas y
hospitales, tales como: Clínica Las Condes, Clínica Santa maría, Hospital Militar,
Instituto del Cáncer, etc.
II.1.6 Ventas
La empresa posee un tipo de venta altamente especializada, en la cual el

80% de sus energías es crear una necesidad al cliente. Los vendedores visitan a sus
clientes recurrentemente y ofrece los productos y toman inventario, ellos visitan
aproximadamente 5 clientes diarios.
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Para el sistema público de salud, la venta se realiza mediante la postulación
de licitaciones a través un sitio web. La venta en el área privada es un poco más ágil,
reciben distintos métodos y plazos de pagos.
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio
El área que se estudiara es el departamento de ventas de Integral Service

Ltda., fue seleccionada esta área ya que las ventas, son la principal fuente de ingresos y
aporte al crecimiento del negocio. Esta área de la empresa está compuesta por el gerente
de ventas, supervisora de ventas, asistente de ventas y dos vendedores. Los cuales están
encargado de velar por el correcto funcionamiento, la planeación, ejecución y el control
de actividades para mejorar su desempeño.
El gerente de ventas es quien lidera el departamento en base a la motivación

de sus colaboradores, trabaja en conjunto con los otros departamentos de la empresa y la
obtención de mejores resultados. Además, él plantea las metas tanto personales como de
departamento en temas de ventas.
El departamento de ventas tiene como principal función llevar a cabo el

proceso de venta, el proceso de venta inicia creando la necesidad en el cliente, el
vendedor emite una cotización, se despacha el producto, se factura y luego se cobra,
muchas veces es el vendedor quien lleva a cabo todo este proceso. La empresa trabaja
con este método que una vez el producto en manos del cliente se inicie el proceso de
facturación y cobro, debido a la rápida necesidad del cliente por adquirirlos.
Uno de los valores añadidos de la organización es su servicio post venta, ya

que, si el equipo presenta algún defecto, tienen una rápida respuesta, el equipo pasa
primero por el servicio técnico de la empresa o simplemente se aplica la garantía y se le
entrega uno nuevo al cliente. Además, posee una amplia gama de productos con un
despacho rápido sin tanto papeleo.
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II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora
Integral Service Ltda. es una empresa con bastante experiencia en el rubro,

conocen muy bien sus productos, clientes y la calidad del servicio el cual ofrece. A pesar
de su amplia experiencia existen problemas de eficiencia en el departamento de ventas,
debido a que no existen un orden y una distribución de tareas adecuadas.
La empresa no posee ningún indicador sobre su desempeño, gastan mucho

tiempo y esfuerzo para concretar una venta. Los vendedores son quienes está en gran
parte del proceso de ventas y post venta, estregando parte de su tiempo en realizar tareas
de despacho, cobro y en algunas ocasiones realizan capacitación o arreglos de equipos.
En vez de enfocar sus tiempos en una visita eficiente, por otro lado, igual los vendedores
se ven sobre pasados en su carga de trabajo y desmotivados.
Existe una baja comunicación entre los departamentos de la empresa, al ser

el vendedor la cara visible de Integral Service Ltda. Muchas veces son quienes le llegas
los reclamos o los problemas con el área de cobranza y servicio técnico. A pesar de ello,
la empresa ha subido sus ventas, pero realmente no se conocen los esfuerzos en tiempo y
dinero para realizar una venta, no se podría decir si el proceso es eficiente y realmente
están generando ventajas competitivas.
Debido a todas estas limitaciones, en necesario realizar a fondo un estudio y

analizar la situación interna y externa del departamento y establecer el problema de
fondo. Se diseñará una propuesta de plan de mejora para enfrentar estas limitaciones.
12
III. MARCO TEORICO
III.1 Mejora continua
Tras el término de la segunda guerra mundial en Japón, inicio su proceso de

reconstrucción de su economía y para ello necesitaban técnicas de calidad y de gestión
moderna para iniciar este proceso.
“Bajo este escenario Edward Deming en agosto de 1950 en el Centro de

Convención Hakone en Tokio expuso una elocuente conferencia llamada “Estadística de
la Calidad del Producto” donde definió 14 principios gerenciales y el ciclo PDCA (del
inglés Plan, Do, Check, Act) como una estrategia de mejora continua, conocida hoy en
día como espiral de mejora continua o ciclo de calidad.” (Vargas, 2017)
Gracias a las ideas de Deming, el mundo empresarial comprendió que, si

seguían realizando de la misma forma sus labores como siempre, la organización no
crecería y avanzaría. La mejora continua paso a ser una metodología de calidad e
instaurada en cada empresa de manera obligatoria.
“La mejora continua consiste en la implantación de pequeños cambios en

los procesos que lo requieran, con el objetivo de incrementar de forma suave pero
constante los niveles de calidad de la empresa.” (Carrera Endara , Manobanda Cuito,
Castro Loor, & Vallejos Herrera, 2019). Además, este método está dividido en 4 pasos:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar, lo que lo hace ser un proceso progresivo.
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Ilustración 2: Ciclo de Deming
Fuente: www.ingenieriadecalidad.com
El ciclo de Deming está dividido en 4 etapas:
 Planificar: En este paso se identifican todas las necesidades de la organización y

se establecen los objetivos que se quieren alcanzar. Para ello se recopila
información para realizar un análisis y elaborar un plan de acción. Para llevar a
cabo este análisis se utilizan herramientas como: El diagrama de Pareto,
Diagrama de causa efecto, Histogramas, Etc.
 Hacer: Consiste básicamente en efectuar todas las acciones que se planificaron
en la fase anterior. Esta etapa se basa en realizar pruebas piloto para verificar si
las acciones plateadas son eficientes.
 Verificar: Se evalúa la eficiencia del plan de acción establecido, con tal que
cumpla los objetivos deseados.
 Actuar: En esta fase se estudian los resultados obtenidos, se realizan las
comparaciones con los datos recopilados antes de iniciar el plan de mejora y se
registran todos los cambios realizados.
La mejora continua no solo impactará en un proceso, sino que se verá

reflejada en todos los aspectos de una organización, estableciendo altos estándares de
calidad en los servicios entregados. Por otro lado, hay que tener en cuenta que este es un
14
proceso largo, en el cual se deben cumplir objetivos y metas de mejora diarias. Debido a
este tipo de metodología se quiere implementar esta herramienta en el presente proyecto,
ya que nos ayudara a establecer los requerimientos de la organización enfatizando en sus
debilidades, teniendo como resultado una propuesta de plan de mejora continua para el
III.1.1 Propósito de la mejora continua
Hoy en día debido a la alta competencia y los mercados globalizado, es una

obligación para una empresa mejorar de manera continua. Esto implica alinear a todos
los miembros de la organización en una estrategia a mejorar de manera paulatina y
estandarizada en niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de
respuestas, mejorando los índices de satisfacción del cliente, con ello mejorar los
rendimientos de inversiones y la participación de la empresa en el mercado.
Una mejora continua no se trata de mejorar lo que siempre se ha hecho, esta

trata de abordar las problemáticas y necesidades de una manera creativa e innovadora
con el objetivo de mejorar de forma continua la organización en las actividades, mejorar
las capacidades del personal ampliando tanto sus conocimientos, experiencia y forma de
actuar frente a las necesidades de la organización.
La mejora continua es una herramienta para el desarrollo empresarial, con el

objetivo de contribuir con las necesidades de la organización, despliegue de recursos y
logros progresivos. El sistema empresarial siempre se debe encontrar en un proceso de
perfeccionamiento continuo y aprendizaje, orientado al desarrollo del negocio y
generando beneficios concretos.
Para ello se debe implementar un plan de mejoramiento continuo, en el cual

los altos niveles jerárquicos estén dispuestos a liderar el cambio y la organización, en si
debe contar con ciertas habilidades y características:
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 Empleados comprometidos a realizar nuevas tareas controlando los defectos y
errores.
 Contar con personal motivado, que busquen realizar sus tareas de forma óptima y
eficiente.
 Contar con personal dispuesto al cambio y capaces a adaptarse a nuevas
situaciones.
Iniciar un proceso de mejora continua no es fácil de implementar, y por ello

muchas empresas se niegan a implementar esta herramienta, una de las principales
razones es la resistencia al cambio y comprende que su entorno está en constante
cambio. Una organización que está dispuesta y entregada a realizar mejoras en su forma
de operar pueden lograr grandes habilidades, aumentar los niveles de calidad en sus
servicios y con ello lograr un posicionamiento en el mercado.
III.2 La calidad
El concepto de calidad para cada organización es diferente, apunta mucho

hacia sus objetivos como empresa, es difícil alcanzar altos niveles de calidad requiere de
liderazgo, enfoques claros y compromiso por parte de toda la organización. Para tener
proceso de calidad, es necesario ir enfrentando los problemas día a día, reduciendo los
defectos y mejorando los estándares de cómo se actúa frente a cada problemática.
“La calidad es un concepto inherente a la misma esencia del ser humano.

Desde los mismos orígenes del hombre, éste ha comprendido que el hacer las cosas bien
y de la mejor forma posible le proporciona una ventaja competitiva sobre sus congéneres
y sobre el entorno con el cual interactúa.” (Cubillos Rodriguez & Rozo Rodriguez,
2009).
Existen diferentes análisis y herramientas que pueden ayudar a guiar un

mejoramiento de calidad en una organización: Hoja de verificación, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa y Efecto, Histograma, Diagrama de dispersión, Estratificación y
16
Grafico de control. Estas herramientas ayudan a centrarse en comprender los procesos
con el fin de analizar las diferentes necesidad y problemáticas que afectan la calidad
dentro de una organización.
La calidad no tan solo se ve al finalizar el proceso, sino que se debe realizar

un proceso de calidad en cada etapa y además prevenir estos errores. Cada proceso que
se realiza dentro de una empresa le añade un valor a la organización y clientes.
III.2.1 Gestión por proceso
“La planificación, depuración y control de los procesos de trabajo, lo que se

conoce como gestión por procesos constituye una óptima estrategia de mejora de la
calidad, puesto que sirve para aumentar el rendimiento y la capacidad de las
organizaciones. Por otro lado, la gestión de procesos permite indagar de forma regular
sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que
recibe.” (IsoTools, 2015)
III.2.2 Gestión de la calidad
Según (IsoTools, 2015); La adopción de un sistema de gestión de la calidad

es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su
desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo
sostenible.
La ISO 9001 identifica los ocho principios de gestión de la calidad que

pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia
una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
17
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia

de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización

y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
18
III.3 Diagnostico estratégico
III.3.1 Pareto
“El Diagrama de Pareto es una gráfica que permite detectar los problemas
que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales)” (Sales, 2020).
Esta es una de las 7 herramientas de la calidad, nos ayudara a evidenciar y

analizar los problemas en una organización, entregando los problemas más graves y
separándolos de los menos significativos. El gráfico nos ayudara a visualizar fácilmente
las características vitales, la minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la
mayoría útil a la derecha.
Sus principales ventajas son; proporcionar una visión simple y rápida de los
problemas, ayuda a enfocarse en los aspectos más relevantes y su visión grafica nos
permite comprender y analizar fácilmente la problemática.
Ilustración 3: Grafico de Pareto
Fuente: pcgroup.com
19
III.3.2 Diagrama de causa efecto
“El diagrama de causa efecto o Diagrama Ishikawa, Un diagrama de Causa y

Efecto es la representación de varios elementos de un sistema (causas) que pueden
contribuir a un problema (efecto).” (Carrera Endara , Manobanda Cuito, Castro Loor, &
Vallejos Herrera, 2019).
Esta herramienta nos ayudara a encontrar donde ocurren los problemas,

orientar a la toma de decisiones. Además, permita identificar fácilmente, gracias a su
grafica en forma de pez, todas las posibles causas relacionadas a un problema.
Ilustración 4: Diagrama Causa-Efecto
Fuente: www.progressalean.com
III.3.3 Análisis FODA
El análisis FODA es un diagrama que nos permite identificar fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas dentro de una organización, gracias a esta
herramienta podremos identificar las oportunidades de mejora, lograr una ventaja
competitiva y mantenerse a la vanguardia de las tendencias del mercado.
20
“El análisis FODA como forma sencilla y fácil de usar para evaluar la
situación general de una empresa en términos de su capacidad de aprovechar
oportunidades comerciales y resguardarse de amenazas externas.” (Thompson, Peteraf,
& Gamble, 2003). Esta herramienta nos entrega una idea de cómo establecer nuestra
estrategia corporativa en base a nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Según Thomson, las fortalezas de una empresa dependen de sus recursos y

de sus capacidades, la forma en que se evaluar esta característica tiene que ver con su
nivel de competencia, como el manejo de la cadena de suministros, productividad,
ventas y marketing y servicio al cliente.
Una debilidad, “es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en
comparación con los demás), o una condición que la coloca en desventaja en el
mercado” (Thompson, Peteraf, & Gamble, 2003). Las debilidades están relacionadas con
las habilidades y experiencia de la compañía, baja eficiencia de activos físicos u
organizacionales y baja capacitación en áreas fundamentales de la empresa. Las
debilidades se relacionan con las fallas internas de una compañía.
Uno de los factores importantes dentro de la elaboración de una estrategia y

las primeras en identificar son las oportunidades, ya que con estas evaluaremos el
potencial de ganancias y el futuro crecimiento de la compañía. Estas oportunidades para
una empresa son variantes, dependen mucho del mercado en el cual se desenvuelve la
empresa.
Las amenazas surgen a partir de factores del ambiente externos, la

competencia busca su rentabilidad y bienestar dentro del mercado, por ello intentan tener
precios menores, lanzan productos nuevos, mejorar sus tecnologías, compras hostiles,
etc. “Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de
adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el transcurso de
21
sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan la situación y perspectivas
de la compañía.” (Thompson, Peteraf, & Gamble, 2003).
Ilustración 5: Matriz FODA
Fuente: www.analisisfoda.com
El FODA no es tan solo una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, con ella se pueden concluir muchas cosas sobre la situación de la empresa,
mejorar su estrategia y procesos de negocios. Gracias a este análisis la empresa tiene que
corregir principalmente sus debilidades corporativas y tener principal enfoque a las
oportunidades.
III.3.4 5 fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta que ayuda al analizar las fuerzas
competitiva de una empresa. Este método permite conocer el entorno del negocio en
base a números de proveedores y clientes, crecimiento del mercado, canales de
distribución y cambios tecnológicos. “Estos factores nos lleva a determinar el grado de
intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto,
servicio, innovación”. (Joyas, 2006)
22
Para una organización es fundamental tener conciencia del sector de la
industria en donde se desenvuelve, ya que se logra crear una caracterización económica,
teniendo en cuenta sus fuerzas competitivas. Estableciendo factores claves para ser líder
y un posicionamiento en el mercado. Las 5 fuerzas de Porter, “configuran un marco de
elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su
vez en los desarrollos estratégicos”. (Joyas, 2006)
Ilustración 6: 5 fuerzas de Porter
Fuente: https: www.nueva-iso-9001-2015.com
Según (Joyas, 2006), estas 5 Fuerzas se basan en:
1. Ingreso potencia de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que

tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una
participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas
por los competidores existentes determinado si el mercado es o no
atractivo.
2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales: Esta fuerza
consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del
cliente entre las empresas rivales. ¨ La rivalidad competitiva se
intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una
23
empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su
posición en el mercado ¨ (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61).
3. La presión de productos sustitutos: En un sector el sustituto del bien o
servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto
genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con
otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad
de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando
calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes.
4. El poder de negociación que ejercen los proveedores: Los proveedores
tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y
los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los
clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan
buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de
negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios
ofrecidos son comunes y existen sustitutos.
5. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores: Los
clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de
negociación a su favor cuando existen en el mercado productos
sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que
conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.
III.3.5 Análisis PEST
“El análisis PEST o PESTEL fue originalmente diseñado para un estudio

rápido de un entorno de negocios. Consiste en un análisis de algunos factores del
entorno macro donde opera el negocio.” (Jaramillo, 2004) Es una herramienta muy útil
para analizar de forma rápida y fácil los factores de los cuales depende el crecimiento de
la organización y ofrece información útil para lograr un posicionamiento y valor en el
mercado.
24
Ilustración 7: Matriz PEST
Fuente: sp.depositphotos.com
El análisis PEST se basa en una matriz con 4 factores: Políticos,

Económicos, Sociales y Tecnológicos. Por lo normal estos factores están fuera del
control de la empresa, pero estos tienen un gran impacto en la organización ya sea de
manera positiva o negativa. Gracias a este análisis se pueden realizar investigaciones de
mercado, estrategias de marketing, el desarrollo de nuevos productos y ayuda a la toma
de decisiones.
III.3.6 Herramientas de investigación: Encuesta y Entrevista
En el presente proyecto se utilizarán 2 enfoques de investigación para

obtener información, de forma cualitativa y cuantitativa. Estos tipos de investigaciones
tiene un objetivo en común el cual es: “Encontrar patrones en los datos que recopilan
para establecer una relación entre los elementos” (Santander, 2021)
III.3.6.1 Investigación Cuantitativa

“La investigación cuantitativa se usa para comprender frecuencias, patrones,
promedios y correlaciones, entender relaciones de causa y efecto, hacer generalizaciones
y probar o confirmar teorías, hipótesis o suposiciones mediante un análisis estadístico.
De esta manera, los resultados se expresan en números o gráficos.” (Santander, 2021)
25
Este es un buen método ya que es fácil de realizar y se puede lograr un
proceso estandarizado de la recopilación de datos, además nos ayudara a realizar
comparaciones directas de los resultados obtenidos y realizar un análisis de grandes
muestras, comprobando hipótesis de manera flexible.
Encuesta o cuestionario: “las encuestas o los cuestionarios que se emplean

plantean una misma serie de preguntas cerradas a un gran número de participantes o
utilizan escalas para medir datos numéricos.” (Santander, 2021)
III.3.6.2 Investigación Cualitativa

“La investigación cualitativa implica recopilar y analizar datos no
numéricos para comprender conceptos, opiniones o experiencias, así como datos sobre
experiencias vividas, emociones o comportamientos, con los significados que las
personas les atribuyen. Por esta razón, los resultados se expresan en palabras.”
(Santander, 2021)
Este método de investigación se basa en el juicio del investigador, es un

poco ambiguo, por ello se debe reflexionar cuidadosamente sobre la forma, elección y
suposiciones del investigador. Ayuda a interpretar hecho y a explicar el porqué de
conceptos complejos. Una de las principales ventajas de este método de investigación es
lo flexible que puede ser, ya que se ajusta fácilmente al desarrollo de la investigación.
Por otro lado, la información cualitativa es difícil de estandarizar y no permite un
análisis estadístico.
Entrevista: “Pueden ser sesiones en profundidad estructuradas,

semiestructuradas o no estructuradas con el investigador y un participante.” (Santander,
2021)
26
III.3.6.3 Población
“La población de estudio es un conjunto de casos, definido, limitado y
accesible, que formará el referente para la elección de la muestra, y que cumple con una
serie de criterios.” (Miranda-Novales, 2016)
Esta también es conocida como el universo, es la totalidad de elementos a

estudiar, los elementos a estudiar pueden ser individuos, animales, muestras bilógicas,
objetos, organizaciones, etc. Es importante estipular los elementos de estudios para
conocer qué tipo de población se estará trabajando, la población puedes ser clasificada:
 Población finita: Se puede contar y es de fácil estudio.

 población infinita: Es difícil contar sus participantes por lo que para
fines del estudio se toma solo una muestra representativa.
 población real: Son grupos de elementos tangibles
 población hipotética: Posibles poblaciones de estudio.
La selección de la población a estudiar se tiene que considerar ciertas

características como la homogeneidad, para realizar las conclusiones adecuadas para el
estudio. Otras de las características que se deben tener en cuenta son los limites
espaciales. Según (Miranda-Novales, 2016) existen ciertos criterios que debe cumplir los
participantes:
 Criterios de inclusión: son todas las características particulares que

debe tener un sujeto u objeto de estudio para que sea parte de la
investigación.
 Criterios de exclusión: se refiere a las condiciones o características
que presentan los participantes y que pueden alterar o modificar los
resultados, que en consecuencia los hacen no elegibles para el
estudio.
27
 Criterios de eliminación: Este aspecto corresponde con las
características que se pueden presentar en el desarrollo de la
investigación.
III.3.6.4 Muestra
Es una parte representativa de la población en estudio. Una vez definida la
población y las características de esta para el estudio, es necesario tomar solo una parte
de esta población e intentar que sea lo más representativa posibles, para realizar esto
existen técnicas de muestreo:
 Muestreo aleatorio simple: Los elementos son seleccionado al azar,

es simple de realizar siempre y cuando el universo es reducido y
homogéneo.
La fórmula de muestreo simple es:
2
Nz
n=
( N −1 ) e2 +α 2 z 2
Donde:
n= Muestra; segmento de la población que se estudiará.
N= Población; número total de la población
α= Desviación estándar; toma un valor de 0.5 cuando el valor no es conocido.
Z= Confiabilidad; porcentaje de significancia que tendrá la muestra será de: 95%
e = Porcentaje de error de la muestra: 5%.
28
 Muestreo aleatorio estratificado: “consiste en considerar categorías
típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen gran homogeneidad
respecto a alguna característica (se puede estratificar, según la
profesión, municipio de residencia, sexo, estado civil, etc.). Lo que se
pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos los
estratos de interés estarán representados adecuadamente en la
muestra.” (Miranda-Novales, 2016)
 Muestreo aleatorio por conglomerados: “En el muestreo por
conglomerados la unidad muestral es un grupo de elementos de la
población que forman una unidad. El muestreo por conglomerados
consiste en seleccionar aleatoriamente un cierto número de
conglomerados, a fin de investigar todos los elementos pertenecientes
a los conglomerados elegidos.” (Miranda-Novales, 2016)
III.4 Plan de Marketing
El marketing ha evolucionado constantemente, hoy en día el marketing

apunta a crear valor y construir una relación con el cliente, se ocupa directamente del
cliente. Comienza con comprender las necesidades y los deseos del consumidor, apuntar
al mercado en el cual se quieres desenvolver la organización y luego desarrollar una
propuesta de valor en la cual la organización pueda atraer, mantener y hacer crecer al
consumidor.
“El marketing es un proceso social y directivo mediante el que los

individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean a través de la
creación y el intercambio de valor con los demás.” (Rmstrong & Kotler, 2013)Una vez
comprendido el concepto de marketing, se debe tener claro quién es el consumidor y el
mercado, y así se puede diseñar una estrategia de marketing.
29
III.4.1 Estudio del mercado
“Saber qué es el estudio de mercado y para qué sirve te permitirá predecir

los movimientos de tu público objetivo, de manera tal que puedas redireccionar tus
estrategias de marketing y optimizar los recursos para adaptarte a los movimientos de
ese segmento del mercado.” (Silva D. d., 2021)
Gracias al estudio de mercado se comprenderán mejor las necesidades de

compra del cliente y conocer las tendencias. Mediante la recolección de datos y análisis,
el que permitirá generar un diagnóstico de la situación y saber qué decisión tomar. Por
otro lado, se busca garantizar la estabilidad de la empresa y responder ante las
necesidades del cliente.
 El mercado: serán todos los compradores reales y potenciales de un

producto.
III.4.1.1 Segmentación de mercado

“Es el proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin
de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que
permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos
comerciales de la empresa” (Mestre, 2012)
El primer paso de la estrategia es la selección de clientes (segmentación de

mercado) al cual va a atender la organización, esto no quiere decir que entre más cliente
se atienda sea bueno, la idea de realizar una segmentación es tener muy claro las
necesidades de nuestro cliente. Teniendo esto claro, viene la propuesta de valor, el cómo
se atenderán a los clientes, como se diferenciará y posicionará la empresa en el mercado.
“La propuesta de valor de una marca es el conjunto de beneficios valores que promete
entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades.” (Rmstrong & Kotler,
2013).
30
 Segmentación Geográfica: “La segmentación geográfica es una
técnica que permite entender dónde están localizados
geográficamente los consumidores potenciales de tu producto o
servicio.” (Silva D. D., 2022)
III.4.1.2 Venta
La American Marketing Association define la venta como: “El proceso
personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las
necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del vendedor y
el comprador).” (Aranda, 2017)
La venta es fundamental para le sobrevivencia de la empresa en el mercado,

la importancia de realizar ventas se ve reflejada en el éxito de la organización en el
mercado. Por otro lado, es necesario generar técnicas de ventas, estas tienen que ver con
la destreza e intelecto del vendedor. También se debe tener en cuenta que una venta es
un intercambio desde que un comprador paga un valor previamente acordado por el bien
o servicio que se está entregando.
 Vendedor: El vendedor juega un rol importante al minuto de ofrecer

un servicio o un producto, logra identificar las necesidades y
expectativas en el comprador, genera un sentido de propiedad al
consumidor e influencia en la decisión de compra.
III.4.1.3 Cliente
“Persona que compra en un establecimiento o utiliza los servicios de un
profesional o un establecimiento.” (RAE, 2006)
Es el principal eje de toda empresa es establecer las necesidades,

expectativas, demanda y satisfacción de los clientes. Se debe realizar un análisis
exhaustivo para establecer un punto de partida con el fin de proponer las políticas de
31
calidad. Es importante definir las características del cliente para ofrecer una atención y
servicios personalizado y con ello una demanda adecuada.
III.4.1.4 Fidelización del cliente:

“La fidelización del cliente es el proceso de crear y mantener una relación
duradera y positiva con los consumidores existentes al satisfacer sus necesidades y
expectativas, generar lealtad y propiciar compras repetidas y recomendaciones.”
(Pursell, 2023)
Según (Pursell, 2023) estableció 7 estrategias de fidelización del cliente:
1. Ofrece una experiencia omnicanal: “Esto significa hacer uso de todos tus
canales de marketing para promocionar ofertas y notificar a los
miembros de tu membresía sobre las recompensas a las que pueden
acceder.”
2. Involucra a tus empleados: “Facilitar información de valor a los
empleados para que conozcan mejor a los clientes y así preparen una
estrategia a la medida.” Involucrarse con el cliente crea un mayor lazo de
confidencialidad ayudando al vendedor a concretar ventas más rápido.
3. Brinda a los clientes algo más que descuentos: “Para mantener la
actividad de tus clientes más leales puedes crear programas de
fidelización en donde incentives la adquisición de puntos o los niveles.”
4. Crea diferentes niveles membresía de lealtad: “Cuando una marca busca
la lealtad de sus clientes, hay un punto clave: no todos los clientes son
iguales. Crear un solo programa de lealtad puede resultar atractivo para
algunos compradores, pero habrá otros que necesitan otro tipo de
atención o ventajas.”
5. Ofrece comodidad en la experiencia al cliente: “Recuerda que los
clientes esperan que su experiencia tanto offline como en línea sea igual
32
de satisfactoria y que sus necesidades sean cubiertas eficazmente, sin
importar el canal por el cual realicen una compra.”
6. Personaliza la experiencia del cliente: “Los clientes esperan que las
empresas con las que interactúan comprendan sus necesidades y brinden
soluciones personalizadas. Esto no solo aumenta su satisfacción, sino
también conduce a una mayor fidelidad y retención de clientes.”
7. Proporciona garantías de satisfacción: “Son los compromisos que asume
tu empresa con el cliente en el momento de la compra. Estas aseguran
que el producto o servicio cumple con los estándares de calidad y que, si
por alguna razón el consumidor no está satisfecho, el negocio tomará
medidas para solucionar el problema.”
III.4.1.5 Departamento de ventas

Es un área de la empresa encargada de la comercialización de productos o
servicio. Sus objetivos principales son: generar valor para la empresa, crear o identificar
la necesidad de los consumidores y lograr una fidelización con el cliente. Además, en
esta área de la organización se generan y crean las estrategias comerciales, estableciendo
metas, objetivos de ventas como equipo y estableciendo metas de ventas individuales
para la incentivación de los vendedores.
El departamento de ventas se encarga del análisis de datos, estudio de nuevas

oportunidades en el mercado, pronósticos de ventas, las tendencias de consumo y los
cambios del consumidor. Este departamento debe existir en todas las empresas, ya que
su existencia es vital para distribuir y optimizar el flujo de trabajo, las estrategias de
ventas y negociaciones.
III.4.2 Estrategias de comercialización
Es clave a la hora de ofrecer un producto o un servicio conocer la técnica

ideal de venta o comercialización para generar una necesidad en el cliente y generar una
33
venta exitosa, con ello ampliando el número de compradores para la organización. Se
debe tener en cuenta que cada cliente tiene necesidades diferentes o requieren un trato
diferente para concretar una venta.
“Una estrategia de comercialización se define como un conjunto de acciones

bien estructuradas y planeadas con las cuales se logran objetivos, según las exigencias
de los consumidores o el público interesado.” (SimpliRoute, 2022)
Es importante entender que la comercialización de un producto inicia desde

que se define la categoría de productos los cuales se ofrecerán por parte de la empresa,
con ello evaluar y analizar el precio adecuado para ingresar en el mercado, se tiene que
pensar la forma de distribución del producto al consumidor final y por último se vera la
estrategia de comunicación.
Es importante fijar una estrategia de comercialización para que el producto

tengo un mayor nivel de aceptación por parte del consumidor final, Una herramienta que
puede ayudar a realizar el análisis necesario es Las 4’P de la Mercadotecnia.
III.4.2.1 Las 4’P de la Mercadotecnia

“Por lo general se refiere a la clasificación 4P de E. Jerome McCarthy para
el desarrollo de una estrategia efectiva de comercialización, que se compone de:
Producto, Precio, Promoción y Punto de venta; las estrategias que son exitosas en la
comercialización de productos y servicios son las que generalmente se enfocan en estas
4P.” (Archavaleta Vazquez, 2015)
Según (Archavaleta Vazquez, 2015) Las 4’P de la Mercadotecnia se definen:
1. Producto: “Es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un

mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer
una necesidad o un deseo.”
2. Precio: “Es principalmente el monto monetario de intercambio
asociado al valor de la transacción. Incluye: forma de pago (efectivo,
34
cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.),
descuentos (por pronto pago, volumen, etc.) y recargos
(devoluciones, sanciones, etc.).”
3. Punto de venta: “Es definir dónde comercializar el producto o el
servicio que se ofrece (elemento imprescindible para que el producto
sea accesible para el consumidor).”
4. Promoción: “Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros
interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro
de los objetivos organizacionales.”
III.5 Análisis financiero
Se analizará de manera económica la situación en el departamento y el costo

v/s el beneficio de aplicar la propuesta de mejora continua diseñada. “El análisis
financiero tiene por objetivo brindar una perspectiva amplia pero correcta sobre la salud
económica de tu empresa, para que a partir de eso puedas tomar decisiones acertadas,
encaminadas a sanear tus finanzas o potenciar tu crecimiento, según sea el caso.”
(Group, 2020)
Para realizar el análisis se necesitará conocer los ingresos y egresos que tiene
la organización.
 Activos: Es el patrimonio de la organización ya se de forma de

efectivo, documentos, bienes inmobiliarios y cuentas por cobrar.
 Pasivos: Son las deudas contraídas por la empresa hacia un tercero.
Con estos conceptos se trabajará para realizar un flujo de caja, el cual es una
herramienta muy útil para conocer la entrada y salida de activos y pasivos y por otra
parte conocer el nivel de liquidez de la empresa.
También se analizará el costo-beneficio del proyecto, para establecer la

relación entre lo beneficio que puede aportar en relación con el costo de realizarlo,
35
obteniendo como resultado si la propuesta es rentable o no para la empresa. Las
herramientas que utilizaran para este tipo de análisis es el VAN valor actual de los
ingresos totales netos y TIR tasa interna de retorno.
VAN: “Sirve para generar dos tipos de decisiones: en primer lugar, ver si las
inversiones son efectuarles y, en segundo lugar, ver qué inversión es mejor que otra en
términos absolutos.” (Morales, 2020) Los criterios de decisión van a ser los siguientes:
Ilustración 8: Formula VAN
Fuente: Elaboración propia
 VAN > 0, el proyecto genera beneficios o utilidades

 VAN = 0, el proyecto no genera ni perdidas ni ganancias
 VAN < 0, el proyecto genera perdidas
36
TIR: “Es una medida de referencia del tipo de interés mínimo que
debe dar una determinada inversión para ser rentable. Cuando alguien decide
realizar una inversión, necesita calcular cuál es la rentabilidad que va a obtener
y analizar si la rentabilidad esperada será menor, igual o superior al coste de
realizar esa inversión.” (Arias, 2020)
Ilustración 9: Formula TIR
“El criterio de selección será el siguiente, donde “k” es la tasa de

descuento de flujos elegida para el cálculo del VAN” (Arias, 2020):
Si TIR > k, el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la

tasa de rendimiento interno que obtenemos es superior a la tasa mínima de
rentabilidad exigida a la inversión.
Si TIR = k, estaríamos en una situación similar a la que se producía

cuando el VAN era igual a cero. En esta situación, la inversión podrá llevarse a
cabo si mejora la posición competitiva de la empresa y no hay alternativas más
favorables.
Si TIR < k, el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la

rentabilidad mínima que le pedimos a la inversión.
37
IV. MARCO METODOLOGICO
N° Etapa Procesos Herramientas Actividades Representativas

Representativas
1 Análisis de 1. Revisión de 1. Revisión y/determinar misión.
documentación e documentación. 2. Revisión y/determinar visión.
2. Reuniones. 3. Revisión y/determinar metas.
información 4. Revisión y/o determinar objetivos.
Diagnóstico 1. Entrevista. 1. Concluir un análisis interno y externo de
de la situación 2. Pareto la empresa.
actual Diagnostico funcional 3. FODA.
4. Pareto.
5. 5 fuerzas de Porter.
6. Análisis PEST.
2 Segmentación de mercado 1. Segmentación geográfica 1. revisión y análisis cartera de clientes.

2. Realizar una segmentación geográfica.
Estudio de Investigación de mercado 1. Análisis de factores 1. Investigación de la competencia.
mercado claves. 2. Análisis del mercado chileno.
2. Análisis del mercado.
Recolección de datos 1. Encuesta 1. Calcular el tamaño de la muestra.
2. Diseño encuesta.
3. Concluir acerca de los resultados.
3 Diseño de Propuesta de plan de 1. Ciclo de Deming. 1. Revisión y/determinar indicadores.
propuesta de mejora continuo 2. Identificar nuevas 2. Revisión y/determinar metas.
estrategias de ventas. 3. Revisión y/determinar mejoras.
plan de 3. Propuesta de 4. Realizar reuniones.
mejora comercialización (4’p). 5. Revisión y/determinar nuevas estrategias
4. Definición de KPIs y un de ventas.
sistema de incentivos. 6. Propuestas para el proceso de compra.
5. Análisis de datos.
4 1. Flujo de caja 1. Revisión de gastos.
Realizar 2. Van 2. Creación y análisis de indicadores.
3. Tir 3. Evaluar impacto de propuesta.
estudio de Análisis financiero 4. Iva 4. Conclusiones y viabilidad del proyecto.
beneficios y
costos
Tabla 1: Marco metodológico
38
V. CRONOGRAMA: CARTA GANTT
Planificación Portafolio de Proyectos

Fase Ojetivos y Actividades Semana Seman Seman Semana Semana Semana Semana Seman Semana Semana Semana Semana Seman
1 a 2 a 3 4 5 6 7 a 8 9 10 11 12 a 13
Objetivo 1:Diagnóstico de la situación actual
Revision y/o determinacion de mision y vision.
Fase1: Revision y/o determinacion de metas y objetivos.
Matriz FODA, diagrama causa-efecto,Pareto y entrevista.
5 fuerzs de Porter y Analisis PEST.
Objetivo 2: Estudio de mercado
Revisión y análisis cartera de clientes.
Realizar una segmentación geográfica.
Fase2: Investigación de la competencia.
Análisis del mercado chileno.
Calcular el tamaño de la muestra Y diseño encuesta.
Concluir hacerca de los resultados.
Planificación Portafolio de Proyectos

Fase Ojetivos y Actividades Semana Seman Seman Semana Semana Semana Semana Seman Semana Semana Semana Semana Seman
1 a 2 a 3 4 5 6 7 a 8 9 10 11 12 a 13
Objetivo 3: Diseño de propuesta de plan de mejora
Revisión y/o determinar indicadores.
Fase3:
Revisión y/o determinar metas.
Revisión y/o determinar mejoras.
Objetivo 4: Proponer estrategias de comercialización
Realizar reuniones.
Revisión y/o determinar nuevas estrategias de ventas.
Fase4: Realizar en análisis del producto, precio, punto de venta y
promoción.
Analisis de inventario.
Propuestas para el proceso de compra.
Objetivo 5: Realización de estudio beneficio y costo.
Revision de gastos.
Fase5: Creacion y analisis de indicadores.
Evaluacion de imparto de la propuesta.
Conclusiones y viabilidad del proyecto.
Tabla 2: Cronograma proyecto
VI. DESARROLLO
VI.1 Diagnóstico de la situación actual del departamento de ventas de Integral

Service Ltda.
VI.1.1 Diagnóstico organizacional
VI.1.1.1 Misión y visión

La empresa Integral Service Ltda. No tiene en claro su misión y visión como
organización, ya que durante lo largo de su vida ha sido modificada en varias ocasiones.
39
Por ello que en este proyecto se plantara una nueva misión y visión que represente las
labores de la empresa.
Como anteriormente se ha mencionado integral Service juega un rol

fundamental en el área de la salud ya que ellos venden artículos de primera necesidad en
instituciones de salud.
 Misión: Nuestra misión es proporcionar equipos médicos de

vanguardia y soluciones integrales a nuestros clientes en el sector de
la salud. Nos esforzamos por mejorar la calidad de vida de las
personas al facilitar el acceso a tecnología médica innovadora y
confiable.
 Visión: Nos visualizamos como la empresa líder en la venta de
equipamiento médico, reconocida por nuestra calidad, experiencia y
compromiso con la atención de calidad. Buscamos ser la opción
preferida de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de
equipos médicos de última generación y soluciones personalizadas
que se adaptan a las necesidades específicas de cada cliente.
 Valores: Trabajan con altos estándares de calidad, son responsables,
entregan soluciones rápidas, son honestos con los servicios que
entregan y respetuosos al momento de la comunicación con el
cliente.
VI.1.1.2 Metas y objetivos

Integral Service ldta dentro de sus 20 años de experiencia, han ido superando
sus metas y objetivos. Comenzando como una simple pyme, hoy en día está clasificada
como una pequeña empresa en el SII.
En los últimos años se ha visto afectado por el covid-19, entorpeciendo el

funcionamiento interno del departamento, retrasando procesos de mejoras y en metas de
ventas, en los últimos meses se han propuesto como departamento superar $60.000.000
40
en ventas. Por otro lado, debido a los plazos de pago de los clientes es entre 30-120 días,
esto produce que la empresa tenga que recurrir a préstamos bancarios para la reinversión
en mercadería, entonces una de sus metas es dejar de realizar esta tarea y tener la
suficiente liquidez para realizar el pago de abastecimiento por sus propios medios. Unos
de los objetivos de la organización es la expansión de la empresa, ampliar la gama de
productos, esto a la fecha no ha sido posible y se quiere lograr traer un nuevo producto.
VI.1.1.3 Ventas
La situación sanitaria que afecto al mundo completo, dificulto a la venta de
Integral Service, ya que la mayoría de sus productos están dirigidos al área quirúrgica.
Muchos centros de salud tuvieron que cancelar este tipo de intervenciones para
responder ante la emergencia sanitaria.
Las ventas se han visto afectadas por la alta competencia en el mercado

público, ya que nuevas organizaciones con gastos operacionales más bajo han ingresado
al mercado. Además, que el mercado publico muchas veces las ventas funcionan
mediante licitaciones por un periodo largo de tiempo, la empresa al no ganar la
adjudicación de alguna institución pública da por perdido en cierto grado al cliente.
41
Entre los años 2021 y 2022, el total de ventas fue 644 millones y 678
millones respectivamente teniendo una variación de tan solo 34 millones en ventas, se
puede observar un comportamiento igual entre estos 2 años, teniendo un crecimiento
muy bajo para las Ventas Netas totales del departamento.
Por otro lado, podemos comparar las ventas por trabajador. El departamento
de venta también atiende clientes y poseen 50 clientes, el vendedor 1 posee 67 clientes y
el
Ventas Mensuales Netas
$ 100,000,000
$ 80,000,000
$ 60,000,000
Valores
$ 40,000,000
$ 20,000,000
$0 Gráfico 1: Ventas Mensuales Netas
o o zo ilo lio sto
e re e e
er er ar bray io br ub br br
En ebr M A M J un Ju go em ct em em
F Fuente: Elaboración propia
A pt
i O ov
i ici
Se N D
Meses
Año 2020 Valor Neto Año 2021 Valor Neto Año 2022 Valor Neto
vendedor 2 posee 75 clientes.
42
Ventas netas 2022
$ 30,000,000
$ 20,000,000
Valores
$ 10,000,000
$0
er
o ro rzo bril ayo nio lio sto re re re re
En eb
re
M
a A M Ju Ju go emb ctub emb emb
F A pt i O ov i ici
Se N D
Meses
Oficina Vendedor 1 Vendedor 2
Gráfico 2: Ventas Netas 2022, según vendedor
 Análisis de cotizaciones: El vendedor emite una cotización cuando el

cliente solicita productos y se concreta con la nota de ventas.
Total Cantidad de Cotiz. con Nota

Vendedores Cotizaciones Vta. % Cierre Cotiz.
Oficina 709 564 79,55
Vendedor 1 562 305 54,27
Vendedor 2 655 492 75,11
Total: 1926 1361 70,66
Tabla 3: Cotizaciones 2022
Se puede ver que el porcentaje de cierre de venta es alto en general, pero se

debe analizar que sucede con el vendedor numero 1, el cual emitió varias cotizaciones,
pero no se concretaron las ventas.
43
VI.1.1.4 proveedores
La empresa trabaja principalmente con productos importados, con marca
extranjeras provenientes de china, siendo estos sus principales proveedores y a los cuales
más han invertido en los últimos 3 años.
Proveedores 2020 2021 2022 Total

Unimed $ 86.583.472 $125.259.154 $192.949.585 $404.792.211
MEDCAVE $ 20.289.622 $ 16.424.182 $ 19.057.087 $ 55.770.891
BIOCARE $ 15.639.822 $ 21.374.901 $ 18.028.752 $ 55.043.475
MCG LAMP $ 24.375.920 $ 4.840.663 $ 25.542.344 $ 54.758.927
CONTEC $ 23.372.734 $ 12.638.707 $ 17.726.027 $ 53.737.468
Tabla 4: Proveedores
El año 2022 se registró un monto de $306.427.987 en compra a proveedores,

se puede evidenciar que el gasto de inversión es alto según las ventas netas registradas a
nivel anual, sin tener en cuenta los gastos operacionales y diferentes gastos que se
registran en la empresa.
VI.1.1.5 Clientes
Integral Service Ltda. posee alrededor de 300 clientes a lo largo de todo
Chile, los cuales están mayormente concentrados en la región Metropolitana. Los
clientes de la empresa van desde personas naturales, otras empresas del rubro,
universidades, municipalidades y servicio de salud públicos y privados. Además, los
clientes que entrega mayor recaudación en los últimos 3 años son de la región
metropolitana, teniendo como cliente principal en este periodo a la clínica alemana de
Santiago.
44
2020
Cliente región Total anual
CLINICA ALEMANA DE SANTIAGO Región Metropolitana (de Santiago) $ 68.787.000
HOSPITAL PUERTO MONTT Décima Región (de los Lagos) $ 31.890.000
HOSPITAL DEL PROFESOR Región Metropolitana (de Santiago) $ 31.013.000
HOSPITAL SAN CARLOS Octava Región (del Bío-Bío) $ 22.055.000
CLINICA ISAMEDICA S.A. Sexta Región (del Libertador O’Higgins) $ 17.518.000
2021
CLINICA SANTA MARIA SPA Región Metropolitana (de Santiago) $ 32.778.000
INSTITUTO DE DIAGNOSTICO S.A. Región Metropolitana (de Santiago) $ 27.153.000
CLINICA ISAMEDICA S.A. Sexta Región (del Libertador O’Higgins) $ 22.646.000
CLINICA LAS CONDES S.A. Región Metropolitana (de Santiago) $ 19.842.000
2022
MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C. Región Metropolitana (de Santiago) $219.364.000
INSTITUTO DE DIAGNOSTICO S.A. Región Metropolitana (de Santiago) $ 56.463.000
CLINICA BICENTENARIO S.P.A Región Metropolitana (de Santiago) $ 41.592.000
CLINICA SANTA MARIA SPA Región Metropolitana (de Santiago) $ 32.738.000
Tabla 5: Principales Clientes
Por las limitaciones del proyecto nos concentraremos en analizar y estudiar

los clientes presentes en la región Metropolitana, en la cual se cuenta con un total de 173
clientes, los cuales se dividen en diferentes categorías.
45
Tipos de clientes
2% 13%
1% Centro de salud
Empresa
52% Municipalidad
31% Universidades
Personas naturales
Gráfico 3: Tipos de Clientes
VI.1.1.6 Competencia
El principal competidor de la empresa es la empresa Inversiones y Servicios
Balder Ltda., empresa que pertenece a un gran conglomerado y siendo el departamento
de ventas de artículos médicos el más pequeño, sus gastos operacionales son mucho
menores, vende productos y trabaja con los mismos proveedores que Integral Service
Ltda.
Se puede decir, posee características similares a la empresa en estudio, pero

se diferencia en aspectos claves, como lo es el servicio post venta, años de experiencia
en el rubro, respuesta rápida a sus clientes, facilidad de pago y la calidad en el servicio.
46
VI.1.2 Pareto
En base a lo analizado en el diagrama podemos ver que, si se soluciona las

visitas deficientes y la falta de conocimientos del vendedor, se estaría acabando con
aproximadamente el 65% de los problemas en el departamento de ventas de Integral
Service Ltda.
Razones Número de ocurrencias Acumulado Porcentaje unitario Porcentaje acumulado

Visitas deficientes 35 35 44,87 44,87
Falta de conocimientos del vendedor 17 52 21,79 66,67
Precios altos 13 65 16,67 83,33
Quiebre de stock 9 74 11,54 94,87
Otros 4 78 5,13 100
total 78 100
Ilustración 10: Porque es el bajo crecimiento en las ventas
Gráfico 4: Diagramas de Pareto
47
VI.1.3 Diagrama causa-efecto
Ilustración 11: Diagrama Causa-Efecto
48
VI.1.4 FODA
Ilustración 12: Matriz FODA
49
VI.1.5 PEST
Ilustración 13: Análisis PEST
50
VI.1.6 5 fuerzas de Porter
Ilustración 14: 5 fuerzas de Porter
VI.1.7 Entrevista Gerente de ventas
La entrevista se realizo al Gerente de ventas servicios de la empresa Integral

Service Ltda.
Nombre: Jaime Alejandro Donoso Garrido
1. ¿Usted sabe lo que significa mejora continua? ¿Lo podría explicar con sus
palabras?
La idea es generar procesos que se puedan ir mejorando, tanto en la estructura y
funcionamiento de la empresa la empresa. Estas mejoras siempre van cambiando,
porque lo único constante es el cambio.
51
2. ¿Sabe usted la que significa calidad?, ¿Lo podría explicar con sus palabras?
Es muy amplio, es un conjunto de como se entrega los productos y servicios,
deben dejar una huella en el cliente y que nos vuelva a preferir.
3. ¿Usted cree que es importante realizar un proceso de mejora continua dentro del
departamento de ventas?, ¿Está interesado en realizar este proceso?
Claro siempre, la idea es ir mejorando, pero hay gente que esta es su zona de
confort y cuando uno genera cambios tren consigo problemas. Es importante
introducir estos cambios para la mejora, aumentar facturación, clientes y crecer
como empresa. Si estoy dispuesto y es factible tanto en el departamento y en la
empresa en general.
4. ¿Considera que sus trabajadores se resisten al cambio?
Si, considero que todo en todas las áreas hay una resistencia al cambio.
5. ¿Se realiza un control de calidad en el departamento de ventas?
Se hace cada cierto tiempo, se le entrega la estadística o la información a quien
corresponda. En el caso de los vendedores se le entrega como le ha ido, a que
cliente han llegado y a cuál no y se les asesora. Pero estas reuniones ya no se
realizan debido a la pandemia y no se han vuelto a retomar y las reuniones son
esporádicas. Hace falta tener reuniones más seguidas, pero se hace un poco
complicado volver al sistema antes de pandemia.
6. ¿Conoce los veneficios de la mejora continua?
Si, mejorar proceso, un crecimiento, es necesario siempre estar mejorando para
luchar contra los competidores.
7. ¿Se considera un líder dentro del departamento de ventas?
Si
8. ¿Cuáles valores los identifica como departamento?
Honestidad y respeto. Para nosotros es importante lograr un grado de amistad
con el cliente por ello es importante la honestidad, que sepa que el cliente puede
confiar en nosotros y tenga claro que no le mentiremos en los productos que se
les ofrece, logrando su fidelización.
52
9. ¿Hay un buen trato dentro del departamento?, ¿Considera que esto afecta en sus
labores?
Si, pero se generar roses entre ellos mismos, esto afecta al departamento.
Siempre hay problemas de ego, todos tiene su carácter.
10. ¿Considera que las tareas dentro del departamento de ventas están bien
distribuidas?
Creo que sí, pero se han cargado otras tareas como la cobranza. Entre los
vendedores ellos no tienen la misma carga, y es donde hay que aplicar las
mejoras, nivelar las cantidades de visitas a los clientes. Hay que mejorar la forma
de funcionamiento y contratar otra persona quizás para nivelar la carga.
11. ¿Considera que trabajan en equipo para lograr sus metas como departamento de
ventas?
Si, unas de mis prioridades es el trabajo en equipo y es lo que mas se fortalece.
12. ¿Considera que sus trabajadores están altamente capacitados para realizar sus
labores?
Creo que siempre falta mejorar, están débiles en el manejo de algunos productos
y majeo de clientes. Estoy dispuesto a invertir en capacitaciones para mis
empleados.
13. ¿Considera que hay aspectos a mejorar en el proceso de venta?
Si, siempre hay que mejorar, haciendo prueba y error.
14. ¿Integral Service Ltda. es líder en el mercado?
Si, hay una gran competencia, pero una de las grandes ventajas que estamos
presentes en todo Chile de igual forma estamos en riego de perder este liderazgo
por el área de venta publica debido a la alta competencia. Además, tenemos
nuestro servicio técnico que nos da un plus extra y los años de experiencia y
permanencia en el mercado.
15. ¿La inversión es alta?
En bodega se maneja una alta inversión en productos teniendo esto beneficio y
amenazas, teniendo una amplia variación de productos, pero los productos se van
53
actualizando todos los años produciendo mucha merma porque es un mercado
demasiado cambiante.
16. ¿Considera que tiene productos de calidad?, ¿calidad v/s precio?
Si, nosotros siempre tenemos en cuenta la tasa de fallas de los productos, porque
es importante que los clientes tengan un buen producto, la tasa de devoluciones y
garantías es muy baja alrededor del 1%. Los precios de los productos son un
poco elevados, pero estos cuentan con certificaciones de comunidad europea,
ISO y FDA.
17. ¿Poseen precios competitivos?
Si, pero dentro de la media a un precio accesible.
18. ¿Qué hace que el cliente prefiera a Integral Service Ltda.?
Nos eligen por la rapidez de respuesta, por la calidad v/s precios y flexibilidad de
pago.
19. ¿metas a corto y largo plazo como departamento?
Para este año se dijo un valor de meta en ventas, se quiere lograr un crecimiento
al 5%. A largo plazo se quieren traer mas productos, ampliar la gama de
servicios y crecer.
VI.1.8 Encueta trabajadores del departamento
En el departamento se encuesto a: la supervisora de ventas, los 2 vendedores

y la asistente de ventas, para conocer sus opiniones frente a los problemas que enfrenta
el departamento y saber que es lo que sucede.
1. ¿Cree usted que la motivación influye en el desempeño laboral?

Respuestas: Todos los trabajadores contestaron que sí, la motivación influye en
el desempeño laboral. Esto quiere decir que posiblemente con una buena
motivación, tal vez un incentivo monetario, los empleados se esforzarían para
ofrecer un mejor servicio.
2. ¿El estilo de dirección de su empleador influye en su rendimiento laboral?
54
Respuesta: Todos los trabajadores contestaron que sí, es importante para el
empleador para tener en cuenta como dirige para tener un mayor desempeño.
Esto refleja que a los empleados les importa la forma de dirigir de su empleador.
3. Los miembros de su equipo de trabajo ¿Comparten la responsabilidad de sus
tareas?
Respuesta: Los empleados respondieron que a veces 50% y casi nunca 50%, esto
podría significar que no hay una buena distribución de las tareas, puede que
ciertos empleados realicen tareas que le lleven mas tiempo y que algunos eviten
realizar algunas tareas.
4. ¿El personal de la empresa se actualiza y capacita en su área de trabajo?
Respuesta: Los empleados contestaron que están de acuerdo, esto quiere decir
que los empleados esta capacitados y tiene amplios conocimientos de sus
productos.
5. ¿Con que frecuencia los trabajadores participan en actividades en grupos de
mejora?
Respuesta: Los empleados contestaron siempre 25%, a veces 25%, casi nunca
25% y nunca 25%. Esto refleja que el departamento no existe con frecuencias
muchas reuniones y capacitaciones.
6. ¿Los trabajadores creen que la mejora de calidad es su responsabilidad y trabajan
para mejorarla?
Respuesta: El 75% de los trabajadores esta totalmente de acuerdo, esto refleja
que están al tanto de su responsabilidad, con respecto a que la empresa crezca y
puedan mejorar.
7. Si la empresa logra un crecimiento considerable de las ventas en menos de un
año ¿Cómo se sentiría?
Respuesta: El 75% respondió que está totalmente de acuerdo, Es decir, lo
empleados les gustaría la idea de poder incrementar las ventas.
8. ¿Estaría dispuesto a recibir capacitaciones para mejorar su estrategia de ventas?
55
Respuesta: El 100% de los empleados están de acuerdo, Esto quiere decir que
todo están dispuesto a capacitarse, aumentar sus conocimientos y mejorar su
desempeño laboral.
VI.2 Estudio de mercado
Se realizará un estudio de mercado para la recopilación y análisis de datos

que puedan ayudar a la toma de decisiones. Además, es una potente herramienta ya que
se pueden establecer las diferencias políticas, objetivos, planes y estrategias más
adecuadas para la empresa.
VI.2.1 Mercado Chileno
“Según datos obtenidos en el ministerio de salud, existen alrededor de 582

recinto de salud entre privados y públicos en la región metropolitana, luego le sigue la
región del Biobío con 155 recintos y la región de Antofagasta con 87 prestadores de
salud.” (Ministerio de Salud, 2015)
El mercado de la salud en chile ha ido en aumento en los últimos años,

debido al aumento de la población y el aumento de inversiones en infraestructura
hospitalaria. “Bajo el título de Plan Nacional de Inversiones en Salud 2018-2022, el
proyecto estatal contempla destinar US$ 10 mil millones a la construcción de 57
hospitales, los que se agrupan de acuerdo con su etapa de desarrollo.” (Neumann, 2018)
La distribución de los centros de salud no es homogénea en la capital, lo

recintos del área privada esta mayormente concentrados en la zona poniente, siendo
providencia la que posee más recintos de salud.
VI.2.2 Segmentación
La segmentación geográfica para la investigación se centrar en el mercado

de la región Metropolitana, ya que según el análisis realizado anteriormente esta es la
región mayor número de clientes y una mejor accesibilidad a la obtención de datos.
56
Donde se tomarán en cuenta las comunas con mayor número de cliente (Santiago centro,
Providencia y Las Condes).
Ilustración 15: Segmentación Clientes Integral Service Ltda.
Para un mejor análisis se considerarán solo al cliente final que prestan un

servicio de salud, dentro de las comunas indicadas, teniendo un universo de 90 clientes,
ya que este es nuestro cliente objetivo en términos ventas y análisis.
VI.2.2.1 Mercado objetivo

Nuestro mercado objetivo son las comunas de la región metropolitana, las
cuales tienen una mayor concentración de cliente, específicamente establecimiento de
salud, centros médicos, hospitales y clínicas. Por otro lado, en estas zonas se concentran
los clientes que mayor número de recaudaciones le entrega a la empresa.
 La comuna de providencia concentra un total de 39 clientes, de los

cuales solo 25 es nuestro cliente objetivo.
 La comuna de Los condes concentra un total de 17 clientes, de los
cuales solo 9 es nuestro cliente objetivo.
57
 La comuna de Santiago Centro concentra un total de 24 clientes, de
los cuales solo 15 es nuestro cliente objetivo.
VI.2.3 Plan de muestreo
El plan de muestreo se concentrará en recolectar la información suficiente la

cual nos permita, observar las ventajas y desventajas que tiene la empresa en el mercado
y de esta manera diseñar la estrategia más adecuada, con el fin de lograr un mejor
posicionamiento e identificar las necesidades de los clientes.
Para la obtención de información se encuestará al cliente final de la empresa

Integral Service Ltda., esta información nos estregará la perspectiva de los clientes con
respecto a la organización, ya sea de aspectos positivos y negativos.
Se encuestará a profesionales médicos, enfermeras, ingenieros biomédicos,

técnicos electrónicos y ejecutivos de compra, quienes son lo que están encargados de
adquirir y conocen perfectamente los productos y nos pueden estregar una perspectiva
con respecto a la calidad, necesidades no satisfechas, calidad de la atención, etc.
VI.2.4 Diseño encuesta clientes
El objetivo de realizar esta encuesta es identificar la forma de captación de

los clientes, análisis de precios, percibir la satisfacción de los clientes respecto al
servicio, productos, etc., establecer las preferencias de los clientes, entender cuáles son
las características más relevantes para los clientes a la hora de comprar, conocer los
productos más demandados y saber las políticas de pago que se manejan en el mercado.
1. ¿Hace cuánto es cliente de la empresa?

2. ¿Cómo conoció a la empresa?
3. ¿En comparación a la competencia los precios son?
4. Califique la calidad del servicio
58
5. ¿Conoce todos los productos y servicios que ofrece la empresa?
6. ¿La atención prestada es oportuna?
7. ¿Qué aspecto le gusta más de la empresa?
8. ¿Dentro de la categoría que ofrece la empresa cual es lo que más consumen?
9. ¿Con que frecuencia realiza pedidos?
10. ¿Qué métodos de pago le ofrece la competencia?
11. ¿Qué aspecto valora más al realizar una compra?
12. ¿Cada cuánto le gustaría que lo visitara un vendedor?
VI.2.5 Tamaño de la muestra
Para calcular el tamaño de la muestra se tomó en consideración el total de

clientes de la Región Metropolitana de la empresa, partiendo como población objetivo o
universo de N=90, realizando el proceso estadístico se utilizará la fórmula de muestreo
simple.
2
Nz
n=
( N −1 ) e2 +α 2 z 2
n = 17,37 = 18 clientes
Donde:
n= Muestra; segmento de la población que se estudiará.
N= Población; número total de la población. 90
α= Desviación estándar; toma un valor de 0.5 cuando el valor no es conocido.
Z= Confiabilidad; porcentaje de significancia que tendrá la muestra será de: 95%
e = Porcentaje de error de la muestra: 5%.
VI.3 Diseño de propuesta de plan de mejora
Se presentará una propuesta de mejora continua, la cual enfrenta a las

mayores problemáticas que aquejan a la empresa y que generan un impacto económico
59
negativo, como la falta de capacitación del personal, la inexistencia de indicadores de
rendimiento y las falencias en el proceso de venta.
Dado el análisis realizado anteriormente se puede ver que las principales

causas de los problemas de la organización están asociados al proceso de venta y a las
capacidades del equipo de trabajo, por lo tanto, se utilizara el modelo del Ciclo de
Deming de calidad para dar solución y crear una cultura organizacional capaz de
resolver problemas frecuentemente.
Por otro lado, se le quiere dar especial énfasis a una nueva estructura de
ventas, buscando nuevas estrategias de comercialización, marketing y entregando nuevas
herramientas tecnológicas a la empresa y colaboradores.
VI.3.1.1 Mapa de proceso de venta

Primero que todo es necesario tener en cuenta el proceso de venta que lleva a
cabo la empresa, en esta actividad se ve la mayor parte de la organización involucrada,
en él se presentan varias falencias y se desea rediseñar gracias a la mejora continua.
60
Ilustración 16: Mapa de proceso de venta
Fuente: Elaboración propia.
VI.3.2 Etapa 1: planear
VI.3.2.1 Evaluación inicial

El fin de los 2 primeros objetivos especifico del proyecto, se realizó un
análisis interno y externo de la organización, obteniendo como resultado la principal
problemática y las causas que lo provocan, teniendo esto en cuenta se identificarán las
principales falencias y se actuara en base a mejorar estas.
El Diagrama Causa-Efecto, nos ayuda a conocer de manera clara las causas

que llevan a nuestro problema principal. Se consideran que las principales causas están
en los ejes de mano de obra, medición y método, por otro lado, se tiene material,
61
maquinaria y medio las cuales se clasificaron como menos relevantes. Dentro de estos 3
principales ejes se tiene la falta de capacitación y motivación por parte del personal, la
falta de indicadores y control, por último, visitas y un sistema de cobranza deficiente.
Otra herramienta de análisis empleada es la matriz FODA, la cual nos ayuda

a visualizar de manera interna fortalezas y debilidades y de manera externa amenazas y
oportunidades. Una de las principales fortalezas que posee la empresa son sus productos
de alta calidad, excelente servicio post venta y su rápida respuesta ante sus clientes, la
mayor parte de sus debilidades están reflejadas en el diagrama de causa-efecto. Las
principales amenazas tenemos el aumento de la competencia, el lento retorno de pagos y
el cambio de las necesidades del cliente, por otro lado, la empresa tiene la oportunidad
de encontrar nuevas estrategias de comercialización y nuevos mercados.
VI.3.2.2 Definición del objetivo de mejora

Teniendo en cuenta las fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas de
la organización, se realizará el plan de acción y estrategia, ya sea ofensiva, defensiva,
reorientación y supervivencia, para el plan de mejora continua.
En función de los análisis y estudios realizados se definirán los principales

ejes de trabajó, en los cuales se enfocará esta propuesta de plan de mejora. Los
principales ejes de las propuestas son:
 Identificación de áreas de mejora y definición de objetivos.

 Diseño y desarrollo de programas de capacitación.
 Desarrollo de nuevas estrategias de ventas y expansión de mercados.
 Establecimiento de reuniones regulares y canales de comunicación interna.
 Definición de KPI´s y sistema de incentivos.
 Creación de un equipo interdepartamental para colaboración.
 Implementación del sistema de análisis de datos y capacitación en su uso.
Los ejes definidos, se creen que afrontaran la problemática y sus causas
respectivamente y aumentando el número de ventas. Se debe tener en cuenta que un plan
de mejora continua es cíclico y que siempre se puede estar mejorando.
62
VI.3.2.3 Cronograma
Cada propuesta del plan estará guiada por un cronograma, para verificar que
cada propuesta se lleve a cabo, la propuesta será dividida en fases, las cuales irán desde
las actividades más simples a las más complejas y el plan tiene una duración de 13
semanas, el cronograma del plan de mejora puede sufrir modificaciones si así lo
requiere.
Fuente: Elaboración propia.
VI.3.3 Etapa 2: Hacer

Planificación Propursta de plan de mejora
Fase Ojetivos y Actividades
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13
Establecimiento de reuniones regulares y canales de comunicación Ilustración 17:Cronograma de actividades de la mejora continua
Fase1:
Identificacion de areas de mejora y definicion de objetivos
Diseño y desarrollo de programas de capacitacion
Desarrollo de KPIs y sistema de incentivos
Desarrollo de nuevas estrategias de ventas y expancin del mercado
Fase 2:
Creacion de un equipo interdepartamental para colaboracion
Implementacion del sistema de analisis de datos y capacitacion en su uso
Llevar a cabo los objetivos de la mejora especificados anteriormente
VI.3.3.1 implementación de la mejora

a) Mejorar la capacitación del equipo de ventas:
Programa de capacitaciones tanto en productos y servicios de la empresa,

además incluir capacitaciones en habilidades de comunicaciones y técnicas de ventas. Se
desea fortalecer el conocimiento de los productos y la relación con los clientes.
63
Con respecto a las capacitaciones sobre los productos, estas serán realizadas
por el gerente de ventas o la supervisora, las capacitaciones de habilidades de
comunicación y técnicas de ventas, se desea contratar a alguna persona capacitada en el
tema y entregar esta prestación al departamento completo, para garantizar el avances y
que los colaboradores adquieran estas nuevas habilidades, se realizan pruebas teóricas y
finalizando esta capacitación se les otorgará una documentación que acredite que formo
parte de la capacitación y se le reconozca las nuevas habilidades adquiridas.
b) Diversificar las estrategias de ventas:
Explorar nuevos nichos de venta, clínicas dentales, estéticas, veterinarias,

etc. Mercados geográficos no explorados.
c) Mejorar la comunicación:
Establecer reuniones regularmente en donde se compartan información

acerca de producto, entregar informes de ventas, establecer metas de ventas y nuevos
desafíos, Además se quiere fomentar el trabajo en equipo, mejorar la comunicación y
colaboración entre los trabajadores.
Las reuniones del departamento será un punto clave para la mejora, las
reuniones serán semanales, exponiendo los puntos más relevantes de temas de ventas e
inquietudes del departamento. Para lograr el máximo provecho de las reuniones se
generará una pauta de los temas a tratar y finalmente se rellenarán una ficha con los
temas tratado, los pendientes y nuevas metas propuestas. Es fundamental la participación
de todo el equipo, esta reunión será dirigida por el gerente de ventas, por otro lado, se
busca también que los vendedores comenten cuáles son sus objetivos y metas tanto
semanalmente como mensual, estandarizar una ruta y proponer nuevas ideas.
d) Seguimiento de ventas:
64
Establecer un proceso claro y los actores en cada etapa para dar un buen
seguimiento a cada proceso de venta, entregando un seguimiento a los leads y
oportunidades de ventas. Implementar KPI´s para evaluar el progreso y la efectividad de
los esfuerzos de venta.
Es ideal que cada vendedor conozca muy bien a sus clientes, inquietudes y
necesidades. Se realizarán informes en los cuales debe detallar claramente los clientes,
región a la que pertenecen, constancia de compra, productos que compra habitualmente
y monto de compra. Para realizar un mejor seguimiento, estos informes deben ser
generados por el vendedor y entregados al gerente y supervisor de ventas en las
reuniones de manera mensual.
Por otro lado, se deberán incorporar KPI´s para el seguimiento de la

propuesta, el encargado de reunir la información y entregar informes detallados de
manera mensual será el supervisor de ventas. Los KPI´s propuestos para la
incorporación a la organización son:
Indicador ¿En qué nos ayuda? Formula
Ventas totales Este KPI mide los ingresos Ingresos generados por
generados por el ventas en un periodo
departamento de ventas en especifico.
un período de tiempo
específico.
Valor promedio de la venta Esto puede ayudar a Ingresos totales / Número de

identificar oportunidades ventas realizadas.
para aumentar el valor de las
transacciones.
Tasa de cierre Mide la proporción de (Número de Ventas
65
oportunidades de ventas que Realizadas / Número de
se convierten en ventas Oportunidades de Ventas) x
exitosas. Es una métrica que 100.
indica la eficacia del equipo
de ventas en cerrar tratos.
Tasa de retención de clientes Indica cuántos clientes ((Clientes al Final del

existentes continúan Período - Nuevos Clientes
comprando a la empresa. Adquiridos) / Clientes al
Una alta tasa de retención Inicio del Período) x 100.
suele ser un indicador de la
satisfacción del cliente.
Valor de Vida del Cliente Representa el valor neto que (Ingresos Totales - Costo de
(CLV) se espera que un cliente Servicio al Cliente) /
aporte a la empresa durante Número de Clientes.
toda su relación. Ayuda a
tomar decisiones estratégicas
sobre la inversión en
adquisición de clientes.
e) Incentivar el desempeño:
Dar incentivos en base a metas claras y alcanzables para motivar al equipo

de trabajo. Reconociendo los logros individuales y de equipo. En cada reunión
mensualmente se dará a conocer al mejor vendedor del mes, por cada meta cumplida se
le otorgaran bonos al trabajador y como departamento si pasan la meta mensual se darán
66
almuerzos u once para incentivar el crecimiento de la empresa. Es importante resaltar los
logros de cada colaborador para tener trabajadores motivados y que sean eficientes.
f) Mejorar la colaboración interdepartamental:
Facilitar la comunicación entre departamento de ventas, bodega, cobranza,

servicio técnico, etc. Para asegurar una alineación de estrategia y objetivos
empresariales. Es muy importante la comunicación entre el departamento de ventas y
cobranza ya que los retornos de pago están siendo muy lentos y por ende se ve perdida la
inversión, para ello es importante enfatizar en la tarea de cobrar al cliente en los
periodos adecuados. Por otro lado, la comunicación entre el departamento de ventas y
servicio técnico es fundamental, ya que lo esencial que ofrece la empresa es su servicio
post venta y servicio técnico, por lo que, se realizarán reuniones interdepartamentales en
las cuales estarán los gerentes y supervisor de cada área y estos serán los encargados de
velar por la buena comunicación y traspasar la información a los demás colaboradores.
g) Recopilar y analizar datos de ventas:
Se debe implementar un sistema de análisis de datos para evaluar efectividad

de diferentes estrategias de ventas y tomar decisiones basada en los datos recolectados.
Gracias a ello se identificarán patrones de compra, tendencias del mercado y áreas a
mejorar. A medida que la empresa crezca cada vez será más difícil recolectar la
información, por lo que, es necesario implementar nuevas herramientas tecnológicas
para la recolección y análisis de datos.
VI.3.3.2 Propuesta de estrategia de comercialización

a) Estrategia principal: Disminución de precios por bonos, combos y promociones.
 Descuento por pago al contado: Debido al lento retorno de los pagos, se
desea incentivar al cliente mediante descuento al pagar al contado ciertos
productos, se le quiere ofrecer un descuento de 5% en el total de su
comprar.
67
 Crédito: El retorno de algunos pagos van desde los 60 a 120 días, dado
que son muy lentos, se desea proporcionar un nuevo tipo de incentivo al
cliente, al realizar el pago en 30 días se le proporcionara un descuento del
5%.
 Ofertas especiales: Tener en oferta lo productos que aún siguen en
bodega por un determinado tiempo y para no perder el producto,
ofrecerlo a un menor valor.
b) Estrategia complementaria: Táctica de diferenciación.
 Obsequios: Entregar algún presente u ofrecer un almuerzo a los clientes más
importante de cada cartera o cuando se genere una gran venta o en fechas
especiales como navidad y año nuevo.
 Base de datos: Es importante conocer claramente al cliente, los productos que
compra, cada cuanto tiempo lo hace y cuanto compra, por ello es esencial
generar una base de datos con esta información.
 Servicio al cliente: Integral Service LTDA. Se caracteriza por su buen servicio de
post venta y su baja tasa de devolución de productos, siendo la atención al cliente
un punto fuerte dentro de la empresa.
 Marca: La empresa tiene su logo que es reconocido en el rubro, quizás el
incorporar un slogan pueda generar otro tipo de interés en el público.
 Canales de venta y distribución: Hoy en día la forma más fácil de comprar es
mediate una página web, por ello la empresa debería actualizar sus canales de
ventas ofreciendo un sitio web en el cual cuente con un catálogo actualizado de
sus productos e indiquen la cantidad de unidades que tienen en inventario.
c) Restricciones
68
Los descuentos por pago, crédito y ofertas especiales están diseñados para
cierto tipo de cliente y dado el alcance del proyecto se limitará a clientes de la región
metropolitana.
 Descuento por pago al contado y descuento por crédito: Integral

Service LTDA. Cuenta con 110 clientes en la región metropolitana
de los cuales solo 13 de ellos supera el monto de 10 millones en
comprar a nivel anual, registrado en el año 2022. Dado que el 12% de
los clientes superan este monto de compra será a ellos quienes
pueden optar a los veneficios y solo podrá acceder a un descuento.
 Ofertas especiales: Este veneficio está disponible para todo el cliente
en productos seleccionados, que llevan más de 2 años en inventario.
Para estipular el precio de producto se tomarán en cuenta variadas
característica como; tiempo en inventario, obsolescencia del equipo,
fecha de caducidad y ventas registradas.
d) Las 4´P de la mercadotecnia:
 Producto: La empresa ofrece variados tipos de productos, equipos de
baja, mediana y alta complejidad. Estos productos están certificados y
cumplen con las normas de la comunidad europea y, además, las normas
sanitarias chilenas. Los productos tienen origen chino, son novedosos, de
alta calidad e innovadores.
 Precio: El precio en temas de adquirir el producto con respecto al que es
vendido, se registran un alto nivel de ganancias, dado que la mayoría de
los productos se comprar a un precio por mayor. En términos del precio
de distribución es algo elevado, debido a la importación de los productos
y hacerlos llegar a los diferentes clientes a lo largo de Chile. La
competencia en ocasiones ofrece productos al mismo precio, pero de una
menor calidad, por lo que le otorga una ventaja competitiva a la empresa.
69
Una de las nuevas medidas de la mejora continua es adquirir descuento
con respecto a los métodos y plazos de pago de los clientes.
 Plaza: La venta de los productos es de manera directa, el vendedor visita
al cliente para ofrecer y crear una necesidad a nuestro cliente.
La empresa posee una alianza estratégica con su proveedor principal, el
cual le ofrece productos a un costo menor. Por otro lado, se maneja
vitrinas con un pequeño inventario en hospitales ubicados al sur del país.
 Promoción: Una de las debilidades de la empresa es que no cuenta con
una estrategia de marketing, por lo cual esta está incluida en el proyecto,
estableciendo misión, visión y valores.
Es importante destacar los productos que se ofrecen, cuentan con una
gran calidad, son innovadores y están actualizados en términos de la
medicina moderna.
VI.3.4 Etapa 3: verificar
Se llevarán a cabo revisiones periódicas para evaluar el progreso hacia los

objetivos establecidos. Se analizarán los indicadores de rendimiento KPI´s, la
retroalimentación de los clientes y el desempeño del equipo de ventas. En función de los
resultados, se realizarán ajustes al plan para asegurar una mejora continua y sostenible
en el departamento de ventas.
 Monitoreo de indicadores clave de desempeño KPI´s.

 Ficha de evidencia de reuniones e informes del vendedor (anexo).
 Encuestas al personal y clientes y entrevista periódicas.
 Seguimiento continuo y comparación con las metas.
70
VI.3.5 Etapa 4: actuar
Evaluar los resultados obtenidos, identificar que estrategia y acciones

funcionaron mejor y cuales necesitan ajuste. Realizar el ajuste necesario en el plan de
acción y estrategia para mejorar el desempeño.
Compartir el éxito y lecciones aprendidas con el equipo de ventas y los otros

departamentos, es importante la retroalimentación en un proceso cíclico y mantener un
monitoreo constante, revisión de resultados y retroalimentación para garantizar una
mejora continua en el departamento de ventas. Al seguir este enfoque, la empresa puede
adaptarse mejor a la cambiante demanda del mercado y brindar un servicio de mayor
calidad a sus clientes.
VI.4 Análisis financiero
El análisis financiero ayudara a evaluar la viabilidad económica de la

propuesta de mejora continua, en un horizonte de tiempo. Se darán a conocer los costos
de poner en marcha la propuesta, gastos operacionales, las deudas que tiene un estado de
pago mensual, impuestos y finalmente realizar un estado de resultado para un periodo de
tiempo en base a estimaciones de demanda.
VI.4.1 Estimación de la demanda
El método que se utilizará para pronosticar la demanda será el de regresión

lineal, es el método optimo para predecir el valor de la variable dependiente en función
de los valores de las variables independientes, analizar tendencias en datos y prever
patrones futuros. Para este calculo se consideraron las ventas netas de los ultimo 3 años
de la empresa, las cuales se dividieron en trimestres para obtener datos mas exactos.
Años Trimestre Venta X Trimestre

2020 1 $165.570.600
71
2 $135.425.342
3 $117.742.600
4 $109.625.840
5 $165.933.940
6 $148.557.830
2021
7 $172.966.180
8 $156.817.443
9 $165.364.204
10 $177.617.500
2022
11 $176.900.950
12 $158.848.400
Ventas X Trimestre
$200,000,000
$180,000,000
$160,000,000 f(x) = 3476263.11538462 x + 131685192.166667
R² = 0.31214025627741
$140,000,000
$120,000,000
$100,000,000
$80,000,000
$60,000,000
$40,000,000
$20,000,000
$0
0 2 4 6 8 10 12 14
Las formulas a utilizar para realizar el pronostico de la demanda son las

siguientes:
La fórmula de regresión es la siguiente:
Y = AX + B
Donde:
Y = Variable dependiente
72
X = Variable Independiente
A = Pendiente
B = Coeficiente de posición
Formula de la pendiente:
Formula de intersección:
Donde:
N = cantidad de datos de la muestra
Xi = valor del periodo analizado
Yi = valor de venta en el periodo analizado.
Para la proyección de la demanda se consideran 32 periodos (5 años), Al

realizar los cálculos de obtuvo una pendiente igual a 3.000.000 y un coeficiente de
posición igual a 100.000.000. obteniendo la ecuación de la recta:
Y = 3.000.000X +100.000.000
73
Con esta fórmula, definimos las proyecciones de la demanda por trimestre para los
próximos 5 años.
Años Trimestre Venta X Trimestre

1 $165.570.600
2 $135.425.342
2020
3 $117.742.600
4 $109.625.840
5 $165.933.940
6 $148.557.830
2021
7 $172.966.180
8 $156.817.443
9 $165.364.204
10 $177.617.500
2022
11 $176.900.950
12 $158.848.400
13 $139.000.000
14 $142.000.000
2023
15 $145.000.000
16 $148.000.000
17 $151.000.000
18 $154.000.000
2024
19 $157.000.000
20 $160.000.000
21 $163.000.000
22 $166.000.000
2025
23 $169.000.000
24 $172.000.000
25 $175.000.000
26 $178.000.000
2026
27 $181.000.000
28 $184.000.000
29 $187.000.000
30 $190.000.000
2027
31 $193.000.000
32 $196.000.000
74
Venta X Trimestre
$250,000,000
$200,000,000
$150,000,000
$100,000,000
$50,000,000
$0
0 5 10 15 20 25 30 35
Teniendo en cuenta la proyección podemos observar que la empresa ira

aumentando su numero de ventas de manera uniforme. Cabe destacar que la proyección
de la demanda, no son datos realistas debido a la volatilidad del mercado y los
escenarios de incertidumbre de los años anteriores.
VI.4.2 Análisis de gastos y costos
VI.4.2.1 Gastos operacionales:

Los gatos operaciones son aquellos costos que incurre la empresa por su
funcionamiento, la mayoría de estos gatos son fijos y se tiene que invertir en ellos cada
cierto periodo de tiempo.
ítem Valor Cantidad Gasto mensual Gasto anual

Remuneraciones $720.000 15 $10.800.000 $129.600.000
Teléfonos $24.990 6 $149.940 $1.799.280
Viáticos $600.000 4 $2.400.000 $28.800.000
Servicios básicos $100.000 $100.000 $1.200.000
Créditos $120.000.000 48 $4.233.980 $50.807.760
75
Insumos básicos $150.000 $150.000 $1.800.000
Seguros $32.000 4 $128.000 $1.536.000
Inmobiliario $225.000 $225.000 $2.700.000
Insumos de oficina $120.000 $120.000 $1.440.000
Total $219.683.040
 Remuneraciones: Integral Service cuenta con un total de 17 trabajadores de los

cuales se hizo un promedio de sueldo base.
 Teléfonos: Los trabajadores que más utilizan el teléfono la empresa tiene
contratado un plan básico para no perder la comunicación con sus clientes,
además se suman los gastos de teléfono fijo e internet de la empresa.
 Viáticos: Los gastos de traslado de los trabajadores en especial de los
vendedores hacia otras regiones, son entregados cuando se realizan viajes fuera
de la región metropolitana y el monto puede variar según la distancia.
 Servicios básicos: se consideraron estos servicios como lo son luz, agua y gas
que son los básicos para el funcionamiento de la instalación.
 Créditos: Debido al lento retorno de los pagos, la empresa se vio obligada a
solicitar un préstamo bancario, el cual se calculó según las inversiones de
compra y las ganancias, obteniendo el monto de $120.000.000, el cual se paga
en cuotas de $4.233.980.
 Insumos básicos: Se consideraron para este ítem productos de higiene, consumo
y electrodomésticos.
 Inmobiliario: Se debe tener en cuanta los gasto que se realizan en renovación de
espacios, sillas, escritorios y problemas de infraestructura.
 Insumos de oficina: Para este ítem se consideraron los productos básicos de
oficina, papel, lápices, tinta, corcheteras, plumones, etc.
VI.4.2.2 Presupuesto de la estrategia propuesta

Dado que la estrategia se aplicará durante 6 meses, los costos se calcularán
para ese periodo de tiempo.
76
Tiempo
Estrategia Valor Cantidad total
(Meses)
Descuento por pago al contado y créditos $289.460 $289.460
Ofertas especiales $0
Obsequios $7.290 1 110 $801.900
Página Web $129.000 6 1 $774.000
Software $25.597 3 1 $76.791
Capacitaciones $248.000 3 3 $2.232.000
Incentivo a las ventas $600.000 5 2 $6.000.000
Insumos de oficina $150.000 1 1 $150.000
Total $10.324.151
 Descuento por pago al contado y crédito: Dadas las restricciones a estos

veneficios, el cual solo pueden optar el 12% de los clientes. Estas estrategias
significaran un costo anual de $289.460 pesos anuales, teniendo en cuenta que el
promedio de ventas del 2022 fue de $694.738.280.
 Obsequios: Se tendrán en consideración un promedio de $7.290 pesos en un
obsequio por cliente, teniendo en cuenta solos los clientes de la región
metropolitana, aunque esto puede variar dependiendo el grado se seriedad de
algún trato, por ello se destinara un promedio de $1.000.000 anuales.
 Página web: El arriendo del sitio web durante el periodo de tiempo de aplicación
de la propuesta, tiene un costo de $774.000.
 Capacitaciones: El costo de capacitar a 3 personas por el periodo de 3 meses es
de $1.488.000.
 Software: La implementación de una herramienta tecnológica, la cual ayude al
seguimiento de la venta tiene un valor de $25.596 y por la duración de la
estrategia será un total de $76.791.
 Insumos de oficina: este ítem abarca desde tinta, plumones, papeles, lápices,
cuadernos, etc. Para estos gastos se destinará un promedio de $150.000.
La empresa debe adquirir estos activos para llevar a cabo la propuesta,

alguno de estos activos posee un cierto rango de vida útil, es por ello por lo que se tendrá
Materiales Precio unitario (CLP) Cantidad Vida útil Inversion total Depreciacion anual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Insumos de oficina $150.000 4 5 $600.000 $120.000 $120.000 $120.000 $120.000 $120.000 $120.000
Software de TI $25.000 12 5 $300.000 $60.000 $60.000 $60.000 $60.000 77
$60.000 $60.000
Pagina web $129.000 12 5 $1.548.000 $309.600 $309.600 $309.600 $309.600 $309.600 $309.600
insumos basicos $120.000 8 5 $960.000 $192.000 $192.000 $192.000 $192.000 $192.000 $192.000
Total $681.600 $681.600 $681.600 $681.600 $681.600 $681.600
en cuenta el concepto de depreciación, la perdida del valor del material. Es importante
conocer este concepto para después emplearlo en el flujo de caja.
VI.4.2.3 Proyección de ventas aplicando propuesta

La empresa proyecta una menta mensual de venta, la cual estipula lograr los
60 millones mensuales como departamento, la propuesta de mejora tiene un costo de
inversión inicial de $10.179.421, teniendo en cuenta esto y creyendo que la propuesta de
mejora aumentara la capacidad de ventas del departamento, ayudando con la eficiencia
de producción de los trabajadores y mejores habilidades de venta. Dado que la meta
mensual del departamento no se a logrado se cree que con la propuesta se puede lograr y
generar alrededor de 700 millones anuales, de manera paulatina.
Teniendo en cuenta los valores de la proyección de la demanda del año

2024, la cual no llega a la meta. La proyección para el siguiente año ya aplicada la
propuesta de mejora, la cual se cree que ayuda a aumentar las ventas en un 8% anual,
ayudara a aumentar las ventas y al paso del tiempo llegando a las metas propuestas.
Ventas
Años anuales Ventas mensuales
2024 $622.000.000 $51.833.333
2025 $679.600.000 $56.633.333
2026 $737.200.000 $61.433.333
2027 $794.800.000 $66.233.333
Por otro lado, también se proyectaron los costos de adquirir productos, según
el año 2022 la empresa gasto $306.427.987 y el mismo año gano $678.731.054. Lo que
podemos evidenciar para la proyección, es que el costo abastecerse de mercadería
incurren en un 54% de las ganancias anuales. Gracias a este pequeño análisis se puede
proyectar los gastos de obtener nueva mercadería para los siguientes periodos.
78
Compras
Años anuales Compras mensuales
2024 $311.000.000 $25.916.667
2025 $339.800.000 $28.316.667
2026 $368.600.000 $30.716.667
2027 $397.400.000 $33.116.667
VI.4.3 Cálculo CAMP
La tasa de descuento obtenida para el proyecto es de 8.71%, esto indica el

rendimiento mínimo que las acciones esperan obtener como recompensa por invertir en
la empresa. Esta tasa libre de riesgo se obtuvo a partir del rendimiento de bonos del
Banco Central, la tasa de mercado se obtuvo del INE, el premio al riego se obtiene de la
diferencia de rentabilidad del mercado y la tasa libre de riesgo y la beta se obtuvo a
partir de las labores que desempeña la empresa.
TASA DE DESCUENTO
Tipo Variable Descripción Valor
Rf Tasa Libre de Riesgo 3,6%
Beta Beta de La Industria 1,16
Rm - Rf Premio al Riesgo 4,4%
CAMP 8,71%
79
VI.4.4 Flujo de caja
El fujo de caja nos ayuda a evaluar la rentabilidad de la propuesta de mejora

continua, tenido presente la entrada y salida de efectivo durante un periodo de 4 años ya,
debido que la propuesta tiene un tiempo de decisión de corto plazo. Se estudiará la
liquidez de la empresa, la capacidad de pago de deuda y la salud financiera.
2023 2024 2025 2026 2027
INGRESOS (+)
Ingresos por Venta $ 622.000.000 $ 679.600.000 $737.200.000 $ 794.800.000
Ingresos servicio técnico $ 63.244.800 $ 67.929.600 $ 72.614.400 $ 77.299.200
Ingresos por otros Servicios $ 10.627.200 $ 11.414.400 $ 12.201.600 $ 12.988.800
TOTAL INGRESOS 695.872.000 758.944.000 822.016.000 885.088.000
COSTOS (-)
Compra de productos $ 311.000.000 $ 339.800.000 $368.600.000 $ 397.400.000
Costo de propuesta $ 10.179.421
Costo por otros Servicios $ 6.907.680 $ 7.419.360 $ 7.931.040 $ 8.442.720
TOTAL COSTOS $ 328.087.101 $ 347.219.360 $376.531.040 $ 405.842.720
GASTOS DE ADM. Y VTAS (-)
Remuneraciones $ 129.600.000 $ 129.600.000 $129.600.000 $ 129.600.000
Teléfono $ 4.498.200 $ 4.498.200 $ 4.498.200 $ 4.498.200
Seguros $ 1.536.000 $ 1.536.000 $ 1.536.000 $ 1.536.000
Servicios básicos $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000
viáticos $ 28.800.000 $ 28.800.000 $ 28.800.000 $ 28.800.000
Amortizacion del crédito $ 4.233.980 $ 4.233.980 $ 4.233.980 $ 4.233.980
Amortización $ 681.600 $ 681.600 $ 681.600 $ 681.600
TOTAL, GAV ANUALES $ 170.549.780 $ 170.549.780 $170.549.780 $ 170.549.780
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 197.235.119 241.174.860 274.935.180 308.695.500
IMPUESTO A LA RENTA (-) $ 53.253.482 $ 65.117.212 $ 74.232.499 $ 83.347.785
FLUJO OPERACIONAL $ 143.981.637 $ 176.057.648 $200.702.681 $ 225.347.715
Capital de trabajo $ -102.528.661 - - - -

Credito $ -120.000.000
Recupeacion capital de trabajo
Valor liquidación
Amortización del credito $ 4.233.980 $ 4.233.980 $ 4.233.980 $ 4.233.980
Flujo no Operacional $ -222.528.661 $ 4.233.980 $ 4.233.980 $ 4.233.980 $ 4.233.980
Flujo de caja $ -222.528.661 $ 148.215.617 $ 180.291.628 $204.936.661 $ 229.581.695

Flujo de caja descontable $ -222.528.661 $ 133.527.583 $ 146.328.730 $149.847.921 $ 151.232.574
Flujo de Caja acumulado $ -222.528.661 $ -89.001.078 $ 57.327.652 $207.175.572 $ 358.408.146
80
En el flujo de caja obtenido se puede observar que para los primeros años la
empresa esta generando un flujo de caja negativo, el que puede significar que la empresa
está gastando más efectivo del que está generando. Esta es una herramienta critica para
ver si se deben tomar inversiones y la gestión de efectivo de la empresa.
 Se considero un capital de trabajo de $102.528.661, a través del método del

déficit acumulado máximo, con un impuesto del 27% (SII) y tomando las ventas
proyectadas del año 2024 según lo estipula la siguiente tabla:
Resultado 2024
Ventas $ 622.000.000
Costos $ 311.000.000
GAV $ 170.549.780
Impuesto $ 37.921.559
Total $ 102.528.661
El flujo de caja es la base para realizar el calculo de diferentes indicadores

financieros necesarios para medir la viabilidad económica.
VI.4.5 Indicadores financieros
 Valor Actual Neto (VAN): Nos indica la rentabilidad del proyecto en unidades
monetarias. En el saso estipulado al aplicar nuestra propuesta de mejora, en un
horizonte de 4 años es de $390.272.705. Lo que indica que el proyecto es viable
ya que se cumple que el VAN > 0, por ello es recomendable invertir en la
propuesta, ya que el valor es positivo y representa una ganancia considerada a la
inversión del proyecto.
 Tasa interna de retorno (TIR): Establece la rentabilidad que ofrece una inversión,
el porcentaje de beneficio que tendrá invertir en la propuesta. La TIR que se
obtiene a partir del flujo de caja es del 69%, siendo este resultado mayor que la
tasa de descuento, por lo que el proyecto es aceptable y tendrá rentabilidad.
81
 índice de rentabilidad (IR): Representa la cantidad de dinero que se ganara en
unidades monetarias invertida, si el índice es mayo que 1 el proyecto es viable.
El valor obtenido es de 3,270, por lo que el proyecto es viable y dará rentabilidad
financiera.
Para concluir el análisis de indicadores financieros, es posible identificar que

la propuesta de plan de mejora es viable económicamente, la cual entregara rentabilidad
a la empresa y ganancias a su debido tiempo.
82
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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VII. ANEXOS
VII.1 Formato informe de vendedor
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VII.2 Formato para registro de evidencia de reuniones
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UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

“PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA EL

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial

Autor: Francisca Andrea Zuñiga Venegas

Profesor: Luis Mejías Aguilera

Santiago de Chile, 2023

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Francisca Andrea Zuñiga Venegas, declaro que este documento no

Santiago, mayo de 2023

V. CRONOGRAMA: CARTA GANTT.................................................39

Ilustración 1: "Organigrama Integral Service Ltda"...........................................................9

Gráfico 1: Ventas Mensuales Netas.................................................................................42

Tabla 1: Marco metodológico..........................................................................................38

Integral Service Ltda. Es una empresa dedicada a la venta, asesoría técnica y

El mercado en el cual se desarrolla la empresa está en constante crecimiento,

La empresa cuenta con vendedores con grandes capacidades, siendo

Se diseñará un plan de mejora continua, utilizando la estrategia del ciclo

Actualmente la empresa no posee indicadores de desempeño o de

El último periodo la organización igual se vio afectada por la pandemia

El mercado en el cual se encuentra inmersa la empresa es altamente

Debido a esto, integrar una herramienta de mejora continua mediante la

Integral Service Ltda. está inmerso en la industria de la salud, la cual está en

“Él creo un método de aprendizaje en medicina consistente en apoyarse en la

Gracias a este nuevo pensamiento y nueva forma de diagnosticar, se crearon

Dispositivos médicos o artículos de uso médico: Cualquier instrumento,

La industria en la cual se encuentra la empresa es altamente competitiva, el

El proyecto busca contribuir tanto de manera interna y externa al

Se analizará y estudiará la situación actual del departamento y el mercado en

La realización de este proyecto aportara un proceso de mejora continua,

I.4.1 Objetivo general

Diseñar un plan de mejora continua en el proceso de venta para la empresa

I.4.2 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico de la situación actual del departamento de ventas.

I.5 Limitaciones y alcances del proyecto

El proyecto se limitará; al análisis interno del departamento de ventas y sus

I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto

La OMS, entrega los lineamientos y directrices para su regulación:

“La ley debe establecer las responsabilidades de los fabricantes,

I.7 Organización y presentación de este trabajo

El desarrollo de este proyecto se dará una mirada a la organización, a la

II.1 Descripción de la organización

Integral Service Ltda. se dedica a la venta y servicio técnico de

II.1.1 Misión y Visión

La empresa a pesar de su vasta experiencia aún no tiene en claro su misión ni

II.1.2 Equipo ejecutivo

El organigrama general de la empresa está encabezado por el gerente general

Gerente Comercial Gerente de Ventas Gerente de Sop. y Servicio Gerente Administracion

Bodega y Facturacion Ejecutivo de Ventas 1 Tecnico Soporte y Servicio 1 Ejecutiva de Cobranza

Ejecutivo de Ventas 2 Tecnico Soporte y Servicio 2 Secretaria Administrativa

Ejecutivo de Ventas 3 Tecnico Soporte y Servicio 3 Ayudante de despacho

Asistente de Ventas Tecnico Soporte y Servicio 4 Personal de limpieza

Tecnico Soporte y Servicio 5

Asistente de Soporte y Servicio

Ilustración 1: "Organigrama Integral Service Ltda"

Fuente: Integral Service Ltda.

II.1.3 Productos y servicios

La empresa se enfoca en la venta de diferentes equipos médicos, accesorios

Los servicios de accesoria y capacitaciones son efectuados por los mismos

La empresa posee más de 300 clientes a lo largo de chile, los cuales

 Cliente tipo A: Son clientes ya fidelizados, lo cuales se les vende mensualmente.

Cada vendedor posee una cartera de clientes con un total de 50 clientes y

La empresa posee un tipo de venta altamente especializada, en la cual el