Caso Practico II

Emily Naizareth Delgado Suarez

EUDE- ESCUELA EUROPEA DE DIRECCION Y EMPRESA
Modulo: Dirección de Proyectos
Tutor: Delia Sayago
09 de marzo de 2024
 Antecedentes

CASO DE ÉXITO DE IMPLANTACIÓN DE UNA P.M.O. EN LA BOLSA NACIONAL DE VALORES DE COSTA RICA

La Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica es una empresa privada que tiene como objetivo facilitar las
transacciones con valores o cualesquiera otros derechos de naturaleza económica y ser un importante
promotor del desarrollo del mercado de capitales.

Fue en los años 40’s que se intentaba establecer una Bolsa de Comercio en Costa Rica por tal razón se
fundó la Bolsa de Valores de San José, que sólo operaría por un año. Luego, en septiembre de 1970, un
grupo de empresarios agrupados en la Cámara Nacional de Finanzas, Inversiones y Crédito (CANAFIC)
fundan la Bolsa Nacional de Valores (BNV) y celebró su primera sesión de manera oficial el 29 de
septiembre de 1976.

Al día de hoy, con más de treinta años de experiencia y ser el mercado de valores más antiguo de Centro
América, la BNV ha contribuido de manera muy significativa con los mercados de valores de la región y en
particular con la economía de Costa Rica dando un mejor nivel de vida para muchos de sus ciudadanos y
de manera específica canalizando el ahorro a la inversión productiva permitiendo mayor riqueza nacional.

La BNV es dirigida por una Junta Directiva que es elegida por una Asamblea General; sin embargo, las
operaciones, administración y desempeños de la Bolsa están a cargo del Gerente General y un grupo de
ejecutivos, que se ha visto fortalecida con la aparición de inversionistas institucionales como los fondos
de inversión y de pensiones que, proporcionan la emisión de relaciones de largo plazo.

En los años que lleva constituida, la Bolsa se ha enfrentado a diferentes retos para su crecimiento,
reestructuración y modernización para lo que desarrollaron diferentes proyectos relacionados a su
plataforma tecnológica y desarrollo de nuevos mercados. Estos cambios y retos continúan y al ser la BNV
una empresa con muchos proyectos, pero poco personal se ve obligada a involucrar a personal de mandos
medios a que apoyen a los directores en la gerencia de los proyectos. Esto genera la necesidad de una
estructura de apoyo a los proyectos y a la planificación estratégica a través de un esfuerzo ordenado de
crear un sistema de gestión profesional de proyectos que incluye: desarrollo del estándar, capacitación,
utilización de herramientas de software, creación de un portafolio de proyectos
IMPLANTACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTOS

2.1. Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de Valores

Una vez creada la Dirección, que incluía al director de la oficina y un Coordinador de Proyectos, se debía
crear las funciones, responsabilidades, procedimientos, herramientas y mecanismos de información y
seguimiento de los proyectos. Para lograr esto se decidió formalizar un proyecto llamado Implantación de
la PMO en la Bolsa Nacional de Valores.

Se crea, entonces, un proyecto con los 5 grupos de procesos propuestos por el PMI: inicio, planificación,
ejecución, seguimiento-control y cierre con el objetivo de crear la Oficina de Proyectos (PMO) al mismo
tiempo que aprender durante el proceso sobre el estándar del PMI.

2.1.1. Inicio

Las necesidades y la idea de la gerencia de la Bolsa conducen a la creación de la Dirección y la inclusión de

las dos nuevas plazas: director de la Oficina de Proyectos y Coordinador de Proyectos. Es decir, se creó
primero la estructura y luego se inició el proyecto de implantación de la PMO. Esto, aunque parezca
contradictorio es la forma en que han iniciado muchas Oficinas de Proyecto.

El producto final de este proyecto es una plataforma para la Gerencia Profesional de Proyectos. Un
estándar organizacional que resuma las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos, pero adaptada a las
necesidades de BNV.

El producto además debía ser la primera iteración para alcanzar un nivel alto de madurez en la Gerencia
Profesional de Proyectos.

Algunos de los supuestos iniciales del proyecto fueron los siguientes:

- Los nuevos gerentes de proyecto son conscientes de su nueva oportunidad y han gestionado con
sus jefes respectivos el tiempo para la combinación de sus responsabilidades diarias con las
responsabilidades intrínsecas a la Gerencia de los Proyectos.
- Las personas escogidas para ser Gerentes de Proyecto cuentan con las habilidades personales
 mínimas de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.
- La Oficina de Proyectos cuenta con el presupuesto necesario para ser utilizado en capacitaciones
y en consultorías.
- La PMO tendrá acceso a toda la información de los proyectos de la Bolsa.
- La PMO cuenta con el hardware necesario para colocar el software que vaya a comprar para
centralizar la información de los proyectos.

Existen restricciones también en este proyecto:

- La falta de tiempo, ya que estos objetivos deben alcanzarse en el transcurso de un año.

- Los recursos, ya que sólo se cuenta con dos personas para realizar todo el trabajo.

2.1.2. Planificación

Para la etapa de planificación se creó una Estructura Detallada de Trabajo (EDT, en adelante). Esta EDT
ayudó a enfocarse en los entregables que se quieren alcanzar durante el año de implantación y en las
actividades que llevan a estos entregables. Sus entregables principales, y que se plantean en los objetivos,
son:

- Creación del Estándar Organizacional.

- Capacitación a los Gerentes de Proyecto.
- Sistemas de información.
- Portafolio de proyectos.
- Mecanismos de comunicación.

El proyecto de implantar una PMO es algo nuevo y de lo cual no se cuenta con experiencia. Por esto el
cronograma se construyó con base en juicio de especialistas con poca experiencia. Aun así, se construyó
un cronograma a nivel de hitos para el año de la implantación.

Se decidió atender algunos de los entregables primero, dependiendo de la importancia de los mismos.
Por ejemplo, la capacitación a los Gerentes de Proyecto y la creación del estándar organizacional para
Bolsa fueron prioritarios.

Para priorizar se realizó una encuesta a los directores de Área que diera una idea más clara de los
problemas que se debían atender primero.
Dentro de la planificación se incluyó un análisis de riesgos. Al estar iniciando una PMO cuando antes no
existía nada parecido, o sus integrantes nunca habían participado en una y el hecho de que hay que
convencer de su eficacia genera una gran cantidad de riesgos. Se planeó algunas formas de mitigar los
riesgos principalmente:

- Comunicando a los involucrados de lo que se iba logrando. ◊ Estudiando bastante literatura al

respecto.
- Entrevistando a personas que participaron en PMOs en otras organizaciones.

2.1.3. Encuesta de detección de necesidades

Se realizó una encuesta a los directores en la cual se buscó detectar las principales necesidades que la
PMO debía atender. El tema de proyectos contiene muchos temas en los que se puede trabajar, pero no
todos aplican a la realidad de la institución.

La idea de la encuesta a los directores de la Bolsa fue clave. El mostrar resultados a las necesidades más
urgentes de los directores da credibilidad al trabajo de la nueva PMO. Esta credibilidad es necesaria para
el momento en que la PMO proponga cambios que puedan generar resistencia.

Algunos de los resultados obtenidos en la encuesta fueron que:

- Se debe crear una metodología (estándar organizacional) en Gerencia Profesional de Proyectos.

- Existe una gestión inadecuada de proyectos cuando participan de varias direcciones.
- Existe una inadecuada planificación del tiempo.
- Existe una inadecuada identificación de requerimientos.
- Destrezas necesarias de los Gerentes de Proyecto:

a) Identificación de riesgos
b) Buen manejo de expectativas
c) Capacidad de delegar
d) Dominio del tema del proyecto
e) Capacidad de trabajar bajo
f) Compromiso de la gerencia del proyecto para que el proyecto salga adelante.
 - Habilidades en las que se debe capacitar al Gerente de Proyecto:
a) Planificación
b) Organización y manejo del tiempo
c) Conocimiento del negocio
d) Comunicación
e) Destrezas: manejo del stress, resolución de problemas, liderazgo
f) Análisis y conceptualización de un proyecto

2.2. Creación del Estándar

2.2.1. Proceso de creación del estándar organizacional a la BNV

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta una nueva PMO es el diseñar, construir y mantener
un estándar organizacional. Es un gran reto principalmente porque es algo que es específico y único de
cada organización.

El estándar que se seleccionó fue la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK -PMI
Standard-).

El estándar del PMI, principalmente porque es el más utilizado a nivel mundial, existe soporte y
capacitaciones en varias empresas y universidades en Costa Rica y cumple con las necesidades de la PMO
de la Bolsa.

Una vez seleccionado el estándar, se procede a realizar una investigación profunda del mismo. Se analiza
sobre todo lo que se refiere al Inicio y Planificación de los proyectos que son las áreas de mayor necesidad
en BNV.

Se redacta una adaptación del estándar metodológico del PMI para la Bolsa que incluye 5 grupos de
procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre). Se creó también una guía rápida
del uso del estándar.

Dentro del documento del estándar organizacional y la guía rápida, se incluye una sección para la
integración de metodologías de la PMO y el Departamento de Informática. Este aspecto es clave dentro
de la estrategia para la implantación de la PMO, no se debe competir con las metodologías ya existentes
en la institución.
El acoplarse con otras metodologías como la de desarrollo de software en términos en los que ambas
partes estén a gusto garantiza que varios estarán luchando por el mismo objetivo.

2.2.2. Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos

Una vez realizado el plan operativo anual de los proyectos que se quieren implementar basados en la
estrategia de la Bolsa, se asignó a la PMO la responsabilidad de crear el portafolio de proyectos.

Es importante aclarar que la estrategia consiste principalmente en una misión, visión, unos objetivos
estratégicos y unos objetivos específicos a cada Departamento.

Para la creación del portafolio no se siguió ningún estándar, más bien se creó una estructura según lo que
se necesitaba en ese momento y se fue mejorando conforme se presentaron más requerimientos.

El Portafolio empezó con la información básica de los proyectos de manera que se presentará a la Gerencia
la información necesaria para tomar las decisiones estratégicas. Esta información incluye: Nombre del
Gerente de Proyectos, nombre del Patrocinador, Fechas de inicio y fin, sub proyectos, principales
problemas encontrados, cambios al alcance, estado del proyecto (en ejecución, congelado, cancelado,
concluido). Actualmente se ha evolucionado a un Portafolio tipo Balanced Scorecard o tablero de mando
que incluye indicadores de éxito de los proyectos y de la estrategia.

2.2.2.1. Diseño e implementación de la estructura de seguimiento y control

La PMO ayudó a montar una plataforma de flujo de información de los proyectos y la estrategia de la
Bolsa. Además de montar la estructura de flujo de información se almacenó la información en una base
de datos y se clasificaron los proyectos según los siguientes criterios:

1. Objetivo estratégico

2. Línea de negocio de la Bolsa

3. Periodo del año

4. Departamento

5. Estado de los Proyectos

6. Prioridad

Este análisis se colocó en unos informes que fueron revisados por los directores de manera que ellos
tomaran decisiones como cuál proyecto era más importante, cuál era más estratégico o debía realizarse
primero. La PMO no es la encargada de tomar este tipo de decisiones sobre los proyectos, pero de dar su
opinión, en esto y en otros temas como asignación del Gerente de Proyecto, disponibilidad de recursos,
manejo del proyecto, sugerencias sobre prioridades de los proyectos.

2.3. Procedimientos de comunicación

2.3.1. Condiciones particulares de BNV

La BNV es una empresa mediana y los proyectos cuentan normalmente entre 5 y 10 personas. Existen 10
departamentos. La Bolsa maneja una cantidad importante de proyectos para su tamaño, cerca de 30
proyectos. Un proyecto grande en la bolsa es de duración mayor a 6 meses y con participación de más de
10 personas, uno mediano de menos de un año y con participación de menos de 10 personas y uno
pequeño con duración menor a 6 meses y con participación de menos de 10 personas.

La PMO se le asignó entonces la tarea de recolectar la información de todos los proyectos y clasificarlos
según los objetivos estratégicos, clasificarlos por estado y otros requerimientos.

Las comunicaciones son esenciales, en especial ya que un proyecto puede involucrar a varias personas o,
responder a la estrategia, de distintos departamentos.

2.3.2. Creación de los procedimientos

2.3.2.1. Análisis de necesidades de información

Lo más importante de comunicar era el avance y las dificultades encontradas en los proyectos. Además
de informar al medio bursátil en los casos en que el producto del proyecto impactaba a los usuarios finales
de la BNV.
La gerencia necesitaba ver también el avance del portafolio de proyectos de manera que pudiera corregir,
en caso de que fuera necesario, la estrategia. La gerencia necesita también comunicar a la Junta Directiva
el avance en la estrategia.

Los directores necesitaban también de la información del estado de sus proyectos de manera que
pudieran canalizar esfuerzos.

Además de esta información se necesitaba otro tipo de información como era: los principales
inconvenientes en la gestión de los proyectos. Esta información era de mucha relevancia ya que la PMO
necesitaba estrategias para eliminar problemas en común de los proyectos. Por ejemplo: manejo de
reuniones efectivas. Se identificó que las reuniones no eran muy efectivas por los que se creó un estándar
de manejo de reuniones para que los Gerentes de Proyecto lo utilizaran.

2.3.2.2. Canales de comunicación

Se pensaron los siguientes canales de comunicación:

La PMO se convirtió en la encargada de recolectar la información del avance en los proyectos, y de

clasificarlos. Cada Gerente de Proyecto debía llenar una plantilla con la información solicitada, vía correo
electrónico, de su proyecto. El Gerente de Proyecto la enviaba a su director de Área quien recolectaba
toda la información y la mandaba a la PMO.

La PMO se encargaba de clasificar la información, guardarla en una base de datos y crear los informes
necesarios para la Gerencia General. Realizaba análisis de la información de manera que se identificara
posibles problemas de gestión y problemas en la ejecución de la estrategia. Luego en una reunión con
todos los directores presentaba sus resultados. También, debía poner la información de los proyectos en
un sitio en la red interna de manera que estuviera al alcance de todos los colaboradores de la Bolsa.

Además, el Gerente General, cada semestre, presentaba a toda la empresa un resumen del avance de la
estrategia de la Bolsa. El Gerente General debe presentar también al medio bursátil un estado del avance
de la estrategia de la Bolsa.

La información detallada de cada proyecto debía ser colocada en el MS Project Server por el Gerente de
Proyecto. Esto para los proyectos que estaban en ejecución o congelados (es decir, que contaban con
cronograma hecho en MS Project). Además, la documentación de los proyectos se debía colocar en el
SharePoint Server. Esta herramienta se conecta al Project Server y provee uno o varios sitios de Internet
para manejo de documentos o plantillas para ingresar información.

2.4. Promoción y capacitación de Gerentes de Proyecto

2.4.1. Realidad de BNV

Una vez seleccionado el equipo de Gerentes de Proyecto, el siguiente paso fue buscar una capacitación
en las destrezas técnicas y humanas necesarias para ser Gerente de Proyecto. Las personas seleccionadas
como Gerentes de Proyecto (personal de mandos medios y trabajo operativo), en su mayoría, no conocía
la teoría sobre cómo se debe llevar un proyecto. La práctica si la conocían, ya que habían tenido que llevar
proyectos pequeños, medianos e inclusive grandes. La única capacitación con la que contaban era con
cursos muy básicos en Gerencia de Proyecto y algunos tenían conocimientos de MS Project.

Se presenta el reto de formarlos en la teoría respecto a la Gerencia Profesional de Proyectos. Se contacta

con varios proveedores de capacitación y se hace un análisis de los servicios de cada proveedor.

Una vez elegidos los proveedores, que mejor se ajustaron a la realidad y presupuesto de la Bolsa, se
analiza el contenido de sus propuestas para que respondan a las necesidades reales de la Bolsa.

La organización de la capacitación se hace por medio de un proyecto, es decir se creó un Acta Constitutiva,
Estructura Detallada de Trabajo y un Cronograma. Se planeó el uso del recurso humano y se analizaron
los riesgos.

En los casos en los que se tuvo que cambiar algún tema o reforzar otro, se hizo, siempre buscando la mejor
formación de los nuevos Gerentes de Proyecto.

La capacitación sirvió además para ir formando el documento de Estándar Organizacional que juntara las
mejores prácticas respecto a Gerencia de Proyectos. Es decir, lo que la PMO consideró que era útil y
aplicable se fue incluyendo en este documento consultando antes a los Gerentes de Proyecto.

2.4.2. Diseño e implementación de la capacitación

El proveedor que ofreció la mejor propuesta fue la UCI (Universidad para la Cooperación Internacional de
Costa Rica), con un programa resumido de la maestría en Gerencia de Proyectos.
La capacitación incluyó un módulo de MS Project Professional 2003 que incluía lo básico de la
herramienta, así como la forma de trabajar conectado al MS Project Server 2003.

En total la capacitación duró 100 horas. En un horario de 7:30 a 10:30 de la mañana dos veces por semana.
Para lograr que se utilizara tiempo laboral para esta capacitación hubo que negociar con los directores de
Departamento y explicarles el valor agregado que este curso iba a tener en el desempeño de su gente y
en el cumplimiento de sus objetivos.

La metodología que se siguió para la capacitación consistió en asignar a cada participante un proyecto e
ir desarrollando la documentación del mismo conforme se fueran viendo los temas.

Dentro de la capacitación se combinó el uso de la herramienta MS Project Professional con el tema de

gestión del tiempo. Esta combinación se hizo con el objetivo de que se aplicara al máximo el conocimiento
teórico dentro de la herramienta.

La PMO se encargó del seguimiento a toda la capacitación y de negociar los cambios en contenido,
metodología u otros ajustes necesarios.

También fue una función de la PMO la evaluación de los participantes al curso. Se evaluó sobretodo:
asistencia, cumplimiento de las tareas y en algunos casos se hicieron exámenes cortos.

2.5. Implantación de los sistemas de información

2.5.1. Investigación

El escoger un software para manejo de proyectos no es tarea sencilla. Existen muchas herramientas en el
mercado y todas prometen resolver los problemas asociados a la planificación, control y almacenamiento
de proyectos.

Pero la pregunta principal debe ser: ¿para qué necesitamos la herramienta? Esta pregunta no es simple
responder al inicio de una PMO. Inclusive puede ser que no se ocupe una herramienta sofisticada y con
aprovechar herramientas como por ejemplo MS Excel para llevar los calendarios y el MS Outlook para
asignar tareas, sea suficiente.
En el caso de la Bolsa se respondió a esa pregunta de la siguiente manera: el producto resultante va a ser
una plataforma tecnológica que apoye en la gestión del portafolio de proyectos de BNV. El producto podrá
ser utilizado por todas las personas que participen en los proyectos, desde el patrocinador el cual podrá
ingresar a revisar el estado del proyecto, el gerente de proyecto que podrá crear su cronograma de trabajo
con tareas, recursos, costos y tiempos y asignar las tareas a los integrantes del proyecto por medio de
correo electrónico. Podrá ingresarse documentos a un repositorio centralizado de los proyectos. Podrá
generarse reportes de tipo resumen o estadísticos. Por último, los participantes del proyecto podrán
ingresar a reportar su avance por medio de la red interna.

Se realizó entonces una investigación sobre distintas herramientas.

Aprovechando que la Bolsa contrata varias empresas para el mantenimiento y soporte de su

infraestructura informática, se encontró que estas empresas podían ayudar con la tecnología Microsoft,
es decir, con la instalación, soporte, configuración y mantenimiento del MS Project Professional y MS
Project Server.

Además, el MS Project Professional es una herramienta que muchos conocían y habían utilizado.

2.5.2. Análisis del software

Además, se hizo diagnósticos de ventajas y desventajas, de las siguientes plataformas:

- Project Server ◊ Project Professional ◊ SharePoint 3.0

2.5.3. Alcance del Proyecto de Implementación del software

2.5.3.1. Objetivos del Proyecto

1. Definir las necesidades de BNV respecto a

a) Hardware y software.
b) Conexiones de red
c) Seguridad de red
2. Instalar las herramientas del software en los servidores.

3. Realizar pruebas en la nueva plataforma

4. Instalar el Project Professional en las máquinas de los Gerentes de Proyecto

5. Configurar los servidores y los accesos locales para la utilización según necesidades de BNV

6. Configurar el SharePoint y el Project Server para que se adapte a la metodología de proyectos de BNV

7. Crear los sitios de la PMO y de la Dirección de Informática en el SharePoint

8. Capacitar al administrador de las herramientas 9. Capacitar a los gerentes de proyecto

2.5.3.2. Entregables finales

1. Informe de automatización de la metodología en Gerencia de Proyectos

2. Instalación de la solución software

3. Instalación del Project Professional

4. SharePoint y Project Server configurados

5. SharePoint y Project Server adaptados para trabajar con la metodología de BNV

6. Administrador de la herramienta capacitado

7. Gerentes de Proyecto capacitados

 Preguntas a resolver del caso

• ¿Qué ventajas específicas trajo consigo la realización de la ENCUESTA a PERFILES EJECUTIVOS

de B.N.V. involucrados con la Gerencia de Proyectos (Project Management) de dicha
Organización?

Al realizarse la encuesta nos permitió conocer la realidad de la institución, esto permitió

establecer prioridades en base a las principales necesidades, lo cual nos brindó una idea más clara de los
proyectos que serían urgentes y cuales traerían más beneficios a la institución. Al identificar las
necesidades, las encuestas también destacan la importancia del trabajo de la PMO y así reducir resistencia
a los próximos cambios derivados de la implementación de una estrategia de PMO.

Esta encuesta tiene como objetivos los siguientes puntos:

1. Conocer las necesidades que debe atender la P.M.O. considerando que no todos los proyectos
son prioritarios o están alineados a la estrategia corporativa
2. Realizar un análisis de riesgo en la planificación y se realizar un plan de mitigación para los
siguientes riesgos:
- Falta o poca Comunicación a los stakeholders del avance de la implantación de la PMO
- Falta de conocimiento y experiencia del personal involucrado en el tipo de proyecto

3. Dar credibilidad a los directores de que la creación de una P.M.O. enfocada a los proyectos
urgentes trae consigo mayores beneficios a la organización. Las ventajas con la realización de
estas encuestas originaron que la BNV se percatara de ciertos detalles que se debían modificar
para que la implementación del proyecto de instauración de una P.M.O. fuera un éxito.

Los resultados de la encuesta fueron de ventaja ya que permitieron que BNV se enfocara en las
limitaciones identificadas y así poder mejorarlas pues de esta forma asegurarían el éxito de la
implantación de una PMO. Los resultados de la encuesta resaltaron las siguientes necesidades:

- Crear un enfoque estandarizado para la gestión de proyectos.

- Modificar los procesos de comunicación interdepartamentales para garantizar que el proyecto se

 ejecute correctamente.

- Identificar las habilidades que un gerente de proyecto necesita para desarrollar un enfoque
apropiado.

- Priorizar las habilidades de gestión como gerente de proyectos, incluida la planificación adecuada,
la gestión del tiempo, la comunicación efectiva y el liderazgo organizacional.

• ¿Cómo se manejó la Información vinculada con este Proyecto de Implementación de P.M.O.?

Inicialmente el PMO tuvo la responsabilidad de recolectar información y de crear el portafolio de

proyectos y clasificarlos por objetivo estratégico. El siguiente paso fue analizar las necesidades de
información donde se identificó la importancia de comunicar su progreso y Posibles dificultades en los
proyectos.

La P.M.O. tiene acceso a toda la información de los proyectos de la Bolsa, contando con el hardware
necesario para centralizar la información de los proyectos. Se montó una plataforma de flujo de
información de los proyectos y la estrategia de la Bolsa. Además de montar la estructura de flujo de
información se almacenó la información en una base de datos y se clasificaron los proyectos según ciertos
criterios. Esto originó que se crearan nuevos procesos para controlar el flujo de información y mejorar la
comunicación durante la planificación, ejecución y cierre de los proyectos de la BNV.

Luego se pasó a analizar la información del reporte generado, lo que permitió identificar posibles
problemas de gestión y problemas de implementación de la estrategia. Cada semestre, el liderazgo
informaba el progreso de los proyectos a toda la empresa y el estado del avance de la estrategia del
portafolio.

• ¿Qué importancia tuvo en el éxito del Proyecto el apartado de Formación o Capacitación

dirigida a los empleados?

Cabe resaltar que la capacitación fue un factor clave en el éxito de la implementación de la PMO,
debido a que los gerentes seleccionados (personal de mandos medios y trabajo operativo), en su mayoría,
no conocía la teoría sobre cómo se debe llevar un proyecto, aunque la practica si la conocían, por la
experiencia de haber llevado proyectos pequeños, medianos e inclusive grandes. La organización de esta
capacitación se manejó por medio de un proyecto, es decir se creó un Acta Constitutiva, Estructura
Detallada de Trabajo (EDT) y un Cronograma. Se planeó el uso del recurso humano y se analizaron los
riesgos. La clave de que la capacitación fuera todo un éxito, fue la metodología empleada, a cada
participante se le asignó un proyecto, y este debería ir desarrollando la documentación del mismo
conforme se fueran viendo los temas, además se combinó el uso de la herramienta MS-Project
Professional en el tema de gestión de tiempo, que facilitó el aprendizaje con relación a los aspectos
relacionados con las fases de los proyectos, desde la planificación, ejecución, seguimiento y control y
cierre de los mismos.

Esta fase fue una de las más importantes para el logro de la implementación, gracias a que la capacitación
fue del 100% a través de la aplicación práctica.

En una evaluación final realizada a los participantes se pudo constatar la correcta implementación de la
capacitación a los empleados, permitiendo organizar de mejor manera los proyectos y su correcta
alineación con la estrategia de la Bolsa.

Referencias

7 ventajas de usar encuestas

https://www.questionpro.com/blog/es/ventajas-de-usar-encuestas/

Beneficios de las encuestas organizacionales a la medida en las empresas

https://www.amitai.com/es/beneficios-de-las-encuestas-organizacionales-a-la-medida-en-las-
empresas/#:~:text=%2D%20Permite%20conocer%20el%20perfil%20de%20cada%20colaborador&text=P
or%20lo%20cual%2C%20el%20cuestionario,las%20metas%20de%20la%20compa%C3%B1%C3%ADa.

¿Cuál es la Importancia de la Gestión de Proyectos?

https://thedigitalprojectmanager.com/es/temas/por-que-es-importante-la-gestion-de-
proyectos/