ESCUELA DE POSGRADO

Maestría en Ciencias: Administración (MBA)

Mención en Gerencia Financiera y de Riesgos

ADMINISTRACIÓN GENERAL Y ESTRATÉGICA

Jaime C. Marcas, MBA

 TEMA 2:
Pensamiento Gerencial
Contemporáneo
2.1. Sistemas dinámicos en gerencia
 2.1. Sistemas dinámicos en gerencia

Competencias gerenciales
Competencia:
• Combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal.
• habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene para cumplir eficientemente determinada tarea. Las competencias
son características que capacitan a alguien en un determinado campo.
• Competencia es la capacidad del individuo, donde interviene la fusión de sus conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores, que le permiten desempeñarse eficazmente, en el desarrollo de situaciones diversas, en un ámbito o área específica.
(Muñoz, Ramírez y Torres, 2013).

Competencias gerenciales: Son aquellas que necesita un

gerente para ser eficaz y eficiente en una amplia gama de labores
gerenciales en diversas organizaciones.

Competencias Gerenciales:
1. Comunicación
2. Planeación y administración
3. Trabajo en equipo
4. Acción estratégica
5. Conciencia global
6. Manejo personas
 2.1. Sistemas dinámicos en gerencia

Gerentes
Los gerentes eficaces
deben prestar atención a lo que ocurre dentro y fuera de sus organizaciones.

Sea donde sea que concentren la atención en determinado momento,

forman parte de entornos organizacionales.

Los negocios cuyos objetivos son la rentabilidad,

son entornos de donde se encuentran los gerentes,
pero no son los únicos.
 2.1. Sistemas dinámicos en gerencia

Tipos de Gerentes
Gerentes Funcionales
Supervisan empleados que dominan determinado campo de operación …
… como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas
Marketing, operaciones, inversiones ….

El jefe de un departamento de nómina,

por decir algo, es un gerente funcional.
Esta persona no determina los sueldos
de los empleados, como lo haría un
gerente general, sino que comprueba
que los cheques se emitan
oportunamente.
 2.1. Sistemas dinámicos en gerencia

Tipos de Gerentes
Gerentes Generales

Son responsables de las operaciones de unidades más complejas,

y por lo común supervisan a gerentes funcionales.

• Organiza los recursos de la organización.

• Define hacia dónde se va a dirigir la misma
en un corto, medio y largo plazo.
• Fija los objetivos que marcan el rumbo y el
trabajo de la organización.
2.2. Herramientas gerenciales
 2.2. Herramientas gerenciales

Herramientas gerenciales modernas

✓ Técnicas modernas que permiten a los gerentes tomar decisiones complejas de manera oportuna.
✓ Tendencias y métodos modernos que facilitan el funcionamiento del sistema empresarial.
✓ Se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización (procesos propios e inherentes a la empresa).
✓ Algunas técnicas recogen información del exterior hacia el interior, constituyendo así una serie de in putts o entradas.
 2.2. Herramientas gerenciales

COACHING - método para mejorar el rendimiento de las personas

Proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades.
Método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas

Consiste en liberar el potencial de las personas, para que puedan llevar su

rendimiento al máximo. Consiste en ayudarlas a aprender en lugar de enseñarles.

Debemos ver a las personas en términos de su potencial o

posibilidades futuros, no de su rendimiento o errores del
pasados

El objetivo del coach es potenciar la conciencia, la

responsabilidad personal y la autoestima

Dejar de enseñar puede ser más difícil que

Robert Dilts aprender a entrenar
John Whitmore
 2.2. Herramientas gerenciales

Balanced Scorecard (BSC) – Cuadro Integral de mando

Metodología de gestión (planificación y dirección) que lleva a la empresa de la estrategia a la ejecución, toma como base
objetivos e indicadores concretos y medibles, monitoreando el desempeño en relación a las metas trazadas.

1. Definición estratégica 2. Objetivos estratégicos 3. Matriz BSC 3. Revisiones periódicas 4. Ciclo de mejora
• Misión • Financieros Para dirección general / áreas • Plan acción
• Visión • Cliente • Objetivos
• Valores • Procesos • Métricas
• Estrategia • Desarrollo y aprendizaje • Metas / objetivos
• Peso
Cuadro de mando: Perspectivas, • Indicador
metas e indicadores • Plan acción

Mapa Estratégico Objetivos estratégicos / Indicadores

 2.2. Herramientas gerenciales

Reingeniería
Reingeniería de procesos consiste realizar un cambio radical en los procesos (desde cero) para lograr mejoras en costo,
calidad, servicio y rapidez. Se trata de “reinventar” más que la aplicación de mejorar graduales. Todo ello basado en
satisfacer las necesidades de los clientes

Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios.

Etapas:
Visión y Objetivos
• Identificar los procesos más críticos o
Análisis de importantes para la organización
Mejoramiento procesos
continuo existentes
• Jerarquización de los proceso de acuerdo a
su importancia.
Reingeniería de • Creación nueva de los procesos
Evaluar el procesos Identificar
nuevo proceso procesos a Equipo encargado del proceso de reingeniería:
rediseñar • Líder
• Dueño o responsable del proceso
Implementar el
Diseñar los • Equipo de reingeniería
nuevos procesos • Comité directivo
nuevo proceso
operacionales
• “Zar” de la reingeniería
 2.2. Herramientas gerenciales

Downsizing
En sentido estricto es una reducción de la fuerza de trabajo,
con lo cual se busca un incremento en la productividad.

En sentido amplio expresa un conjunto diverso de estrategias como:

• Rightsizing, que es buscar el tamaño óptimo.
• Rethinking, que consiste en repensar la organización.

Tipos de Downsizing:
• Proactivo o estratégico, como resultado de anticiparse a los cambios en el entorno.
• Reactivo, respuesta a la coyuntura que obliga a la organización a reducir su tamaño.

Causas
Razones • Intensificación de la competencia
• Reducción de costos • Nuevas estrategias de la empresa
• Incremento en ingresos • Desarrollo de tecnología
• Mejora en la competitividad • Falta de visión gerencial
 2.2. Herramientas gerenciales

Bechmarking
Es un proceso sistemático y continuo,
para evaluar procesos de trabajo, productos y servicios,
de organizaciones reconocidas como líderes en las mejores prácticas,
con el propósito de implementar mejoras posteriores a la organización

Es el proceso mediante el cual se evalúa a una organización Pasos:

comparándola con otras, investigando, recopilando y • Planificación
analizando información sobre sus productos, servicios y • Búsqueda y análisis de información
procesos de trabajo. En otras palabras, aprender de otros . • Implementación
• Medición de resultados
Tipos:
• Competitivo: Análisis de competidores Beneficios:
• Colaborativo: Análisis de empresas que • Apredizaje de mejores prácticas
pertenecen al mismo grupo de empresas. • Mejora organizacional
• Interno: Análisis de procesos de otros • Desarrollo de planes a corto y largo plazo
grupos dentro de la misma organización • Establecimiento de nuevas metas, basadas en
prácticas de vanguardia
 2.2. Herramientas gerenciales

Outsoursing
Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía.

"Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a

proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio.

Estrategia que permite que la empresa deje aquellas actividades que no están directamente
relacionadas con el negocio, y que sean realizadas por personal externo a la misma.

Se puede conocer como 'subcontratación', 'externalización' o 'tercerización'

Ventajas:
• Reducción de costos Actividades sujetas a Outsoursing:
• Optimización de la operación de la • Contabilidad
empresa • Sistemas de información
• Evita dispersión del recurso • Mantenimiento.
• Permite explotar la potencialidad del • Administración de planilla
negocio.
 2.2. Herramientas gerenciales

Six Sigma
Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six Sigma, que
se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.
Inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a
compañías de servicios.
Es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene
por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una
cifra: 3.4 errores o defectos por millón de oportunidades

Pasos:
• Definir: Proceso o procesos sujetos a evaluación y el equipo de trabajo a cargo del proyecto
• Medir: Estado actual del problema o defecto por el que atraviesa el proceso objeto de mejora.
• Analizar: Es aquí donde podemos averiguar las causas del problema.
• Mejorar: Se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.
• Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del proceso.
 2.2. Herramientas gerenciales

Just in time
El Just in Time, Justo a Tiempo en español, es una metodología de producción industrial que pretende eliminar todos los
desperdicios generados durante el proceso productivo.
Se basa en tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que
se necesitan”
De esta forma, tanto los materiales necesarios como los productos terminados deben encontrarse en el lugar adecuado,
en el momento que sean necesarios y en las cantidades que se precisen.

Características:
• Fabricación Celular: Organizar las fábricas de tal modo que Busca suprimir lo siguiente:
simplifique el flujo de personas y materia prima. • Sobreproducción.
• Trabajadores polivalentes: Debe estar capacitados para • Almacenar más material del necesario.
operar todas las máquinas • Operaciones no necesarias.
• Fabricación Pull. Se inicia con el requerimiento de los • Desplazamientos del personal o transporte de materiales.
clientes no antes. • Inventarios .
• Eliminación de desperdicios. • Averías.
• Involucrar al personal: Ingenieros, operarios y proveedores.
• Simplicidad.
 2.2. Herramientas gerenciales

Just in time

Objetivos:
• Cero defectos
• Cero averías
• Cero Stocks
• Cero tiempo ocioso

Riesgos:
• Posibles problemas de retrasos en los stocks si hay
errores en la planificación de aprovisionamiento.
• Al comprar menos cantidad de materiales en cada
pedido es posible que los precios aumenten.
• El coste de cambiar de proveedores también se
encarece
• Riesgo de retrasos o suspensiones por falta de
suministros. Esto puede ocasionar paradas en la
línea de producción
Ventajas:
• Permite disminuir los niveles de inventario en cada fase
del proceso productivo.
• Incremento en la productividad de la mano de obra
directa e indirecta.
• Reducción de costos de materiales y en todas las etapas
de proceso
• Reducción de costos de almacenaje y lo que ello implica
• Aporta flexibilidad al sistema y facilita los cambios rápidos.
• La relación con proveedores mucho más cercana y
provechosa
2.3. Planeación
 2.3. Planeación

El proceso de toma de decisiones

Discrepancia entre una condición Identificación de un problema 1
existente y una deseada

Identificación de los criterios de 2

decisión

Ponderación de los criterios 3

Desarrollo de alternativas 4

Análisis de alternativas 5

Selección de una alternativa 6

Implementación de una alternativa 7

Evaluación de la efectividad de la decisión 8

 2.3. Planeación

• ¿Qué define un problema de decisión?

Identificar problemas es: IMPORTANTE…

¡y DESAFIANTE!
• Lo identificación de problemas suele ser subjetiva.
• El gerente que por error resuelve a la perfección un problema
equivocado, tiene un desempeño tan deficiente como el gerente
que no logra identificar el problema correcto y no hace nada.
 2.3. Planeación

• ¿Qué es lo relevante en el proceso de toma de decisiones?

Luego de identificado el problema

a atender, se debe conocer los
criterios de decisión que serán
importantes para resolverlo.

• Criterios de decisión: factores pertinentes en una decisión. Ejm: precio.

 2.3. Planeación

• ¿Cómo pondera los criterios y analiza las alternativas quien toma las decisiones?

Ejm: Criterios importantes y puntuaciones en la decisión de

compra de un automóvil.
• En muchas situaciones
toma de decisiones, los CRITERIO PONDERACIÓN
criterios no tiene la (ordenado por nivel de importancia) (de mayor a
misma importancia. menor)
• De los criterios Precio 10
determinados asignar Comodidad interior 8
una importancia relativa Durabilidad 5
en la decisión. Frecuencia de reparaciones 3
Desempeño 3
Manejo 1
 2.3. Planeación

Ejm: Evaluación de posibles alternativas en la compra de un automóvil.

ALTERNATIVAS PRECIO COMODIDAD DURABILIDAD FRECUENCIA DE DESEMPEÑO MANEJO TOTAL

INICIAL INTERIOR REPARACIONES
Jeep Compas 2 10 8 7 5 5 37
Ford Focus 9 6 5 6 8 6 40
Hyundai Elantra 8 5 6 6 4 6 35
Ford Fiesta 9 5 6 7 5 6 38
Volkswagen Golf 5 6 9 10 7 7 44
Toyota Prius 10 5 6 4 3 3 31
Mazda 3 4 8 7 6 8 9 42
Kia Soul 7 6 8 6 5 6 38
 2.3. Planeación

mejor decisión

Ejm: Evaluación de posibles alternativas de automóvil:

෍ (Criterios de evaluación x Ponderación de cada criterio)

ALTERNATIVAS PRECIO COMODIDAD DURABILIDAD FRECUENCIA DE DESEMPEÑO MANEJO TOTAL

INICIAL INTERIOR (5) REPARACIONES (3) (1)
(10) (8) (5)
Jeep Compas 2 20 10 80 8 40 7 35 5 15 5 5 195
Ford Focus 9 90 6 48 5 25 6 30 8 24 6 6 223
Hyundai Elantra 8 80 5 40 6 30 6 30 4 12 6 6 198
Ford Fiesta 9 90 5 40 6 30 7 35 5 15 6 6 218
Volkswagen Golf 5 50 6 48 9 45 10 50 7 21 7 7 221
Toyota Prius 10 100 5 40 6 30 4 20 3 9 3 3 202
Mazda 3 4 40 8 64 7 35 6 30 8 24 9 9 202
Kia Soul 7 70 6 48 8 40 6 30 5 15 6 6 209
 2.3. Planeación

• ¿Qué sucede al implementar • ¿Cuál es último paso en el

la decisión? proceso de decisión?

Aunque el proceso de
Los gerentes valoran el
elección finalizó, la decisión
resultado de la decisión –en
aun puede fracasar si no se
otras palabras - constatar si
implementa adecuadamente,
el problema fue resuelto.
por ello la implementación
¿La alternativa elegida
de la decisión tiene que ver
logró el resultado
con llevar a la práctica la
deseado?
decisión.
 2.3. Planeación

EJEMPLO:

Robbins, S y Coulter, M. Management Evaluación de la eficacia de la decisión

 2.3. Planeación

Planeación
Proceso mediante el cual, se definen objetivos, se establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y se desarrollan planes para integrar y coordinar actividades de trabajo
La planeación formal implica plantear los objetivos formalmente y compartirlos a los
miembros de la organización.
Por qué planear: Direccionamiento
• La planeación proporciona dirección a los gerentes.
• Sin planeación, existe el riesgo de trabajar en
objetivos diferentes.
• La planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga
a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio.
• La planeación establece los objetivos o los estándares
utilizados para controlar.
• Sin planeación, no habría objetivos con los cuales
medir o evaluar el esfuerzo laboral.
• Alinea los esfuerzos de todas las áreas de la Conjunto de acciones propuestas para que
organización. una organización cumpla con sus objetivos.
 2.3. Planeación

Planeación
Objetivos: Logros de largo plazo definidos
por la organización. Son el resultado natural PLANES

de la declaración de la misión y de la visión.

Metas: Logros parciales (de corto plazo) a
alcanzar para cumplir con los objetivos.

Planes: Conjunto de acciones propuestas para que

una organización cumpla con sus objetivos.
Planeación estratégica: Plan de largo alcance (tres a cinco
años). Hace énfasis en la organización como un todo. La
estrategia es el resultado de la planeación estratégica.
Planeación táctica u operativa: Plan de corto alcance
(un año o menos). Hace énfasis en la operación de una
parte de la empresa.
 2.3. Planeación

Pasos para el establecimiento de objetivos

Revisar misión y visión Deben estar alineados a la visión de largo plazo
de la organización

Evaluar los recursos

disponibles Deben ser desafiantes y realistas

Determinar los objetivos Deben ser congruentes con los objetivos de

individualmente o con
otras áreas organizacionales
información de otros

Escribir los objetivos y Evidencia visible de la importancia de trabajar

comunicarlos (Despliegue) por algo

Medición de resultados, si los Deben ser medibles y cuantificables.

objetivos se están cumpliendo Expresados mediante algún indicador
 2.3. Planeación

Alineación de los objetivos en la organización

La planeación y su despliegue buscan

alinear los esfuerzos en todos los niveles de
la organización
 2.3. Planeación

Pasos de la planeación
Declaración de los objetivos de la
organización

Preparar una lista de acciones para

alcanzar los objetivos

Selección de la mejor
alternativa

Elaborar un cronograma para

desarrollar la mejor alternativa

Ejecución del plan

 2.3. Planeación

Tipo de planes

Los planes estratégicos, son planes
que se aplican a toda la
organización y establecen sus objetivos
generales de largo plazo.
Los planes operativos (tácticos),
son los que abarcan un área
operativa particular de la
organización en el corto plazo
Planes de largo plazo, se
utiliza para definir el
periodo.
Planes de corto plazo, son
aquellos que abarcan un año
o menos.
Planes direccionales, son
planes flexibles que exponen
pautas generales.
Planes concretos, son planes
claramente definidos.
Planes de uso único, es
un plan para una vez.
Plan permanente, que se
utilizan varias veces.
 2.3. Planeación

Planeación y nivel operacional

Planeación
estratégica
Ejecutivos del
nivel más alto

Gerentes de
nivel medio

Gerentes de
Planeación primer nivel
operacional
2.4. Organización
 2.4. Organización

Cómo organizar
Luego de establecidos los objetivos y planes de la empresa, la función de organizar asegura
que los mismos se lleven a cabo.

Organizar implica definir las tareas a realizar y crea la estructura (organizacional o de personas)
que permite que esas actividades se ejecuten eficaz y eficientemente

• Organizar: Consiste en distribuir y organizar el trabajo para que se cumpla con

los objetivos de la organización
• Estructura organizacional: Distribución formal de los puestos en una
organización. Se puede visualizar en un organigrama
• Diseño organizacional: Proceso que aplica 6 elementos clave: Especialización,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización /
descentralización y formalización.
 2.4. Organización

Propósito para organizar

Dividir el trabajo en tareas específicas y departamentos

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con

puestos individuales

Coordinar diversas tareas organizacionales

Agrupar puestos en unidades

Establecer relaciones entre individuos,

grupos y departamentos

Establecer líneas formales de autoridad

Asignar y utilizar recursos de la organización

 2.4. Organización

Diseño organizacional
Organigrama
Es la representación esquemática de la estructura de una organización,
identifica relaciones básicas de jerarquía entre sus divisiones y
las posibles rutas de comunicación

1. Especialización en el trabajo

Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla
toda, para aumentar los resultados. También se le conoce como división del trabajo.
 2.4. Organización

Diseño organizacional
2. Departamentalización – tipos de estructuras organizacionales
• Agrupa especialidades / personas
• Coordinación dentro del área funcional
• Alta especialización
FUNCIONAL • Mala comunicación entre áreas
• Visión limitada de objetivos

• Eficiencia y eficación en manejo de

temas regionales
• Satisface mejor las necesidades de
GEOGRÁFICA mercados geográficos
• Duplicidad de funciones
• Sensación de aislamiento

• Mayor eficiencia en el flujo

de actividades laborales
POR PROCESOS • Sólo se aplica para cierto
tipo de productos
 2.4. Organización

Diseño organizacional

• Especialización en productos o servicios

determinados
• Los gerentes pueden volverse expertos
POR PRODUCTOS en su industria
• Cercanía a los clientes
• Duplicación de funciones
• Visión limitada de objetivos
organizacionales

• Las necesidades y los problemas de los

clientes pueden ser solucionados por
especialista
• Duplicidad de funciones
POR CLIENTES • Visión limitada de objetivos
organizacionales
 xx2x.4x. Organización
Diseño organizacional
3. Cadena de Mando
• La cadena de mando es la línea de autoridad que se 4. Tramo de control
extiende de los niveles más altos de la organización
• ¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de
hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta
forma eficiente y eficaz?
a quién.
• Determinar el tramo de control es importante debido
• Para entender la cadena de mando, debe entender
a que, en gran medida, éste determina el número de
otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y
niveles y gerentes de una organización.
unidad de mando.

5. Centralización / descentralización
• La centralización es el grado en que la toma de
decisiones se da en los niveles superiores de la
organización.
• Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave
con poca información proveniente de los niveles
inferiores, entonces la organización está más
centralizada.
6. Formalización
• La formalización se refiere a qué tan estandarizados
están los trabajos de una organización y hasta qué
grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
 2.4. Organización

Organización informal
El organigrama muestra la estructura formal de una organización, donde las relaciones de
dependencia y jerarquía están bien definidas.

Sin embargo, llevar a la práctica esta organización hace aparecer nuevas relaciones entre sus
miembros, las cuales son el origen de la organización informal.

Emerge espontánea y naturalmente entre

las personas que ocupan puestos dentro de
una organización formal, a partir de las
relaciones que se establecen entre sí

Se forman a partir de las relaciones de

amistad o asociaciones entre sus miembros
que no figuran en el organigrama o en
cualquier otro documento de la
organización.
2.5. Dirección
 2.5. Dirección

Dirección
Función propia de la gerencia, que consiste en supervisión y coordinación del trabajo para que
se persigan y alcancen las metas organizacionales.

Implica trabajar con personas, requiere entender sus actitudes, comportamientos,

personalidades, motivación y se requieren líneas de comunicación efectivas y eficientes.

• Comunicación
Comportamiento
• Motivación
organizacional • Liderazgo
 2.5. Dirección

Comportamiento organizacional
Es el estudio de las acciones de las personas en el trabajo.

Metas:
• Explicar: Por qué las personas caen en algunos
comportamiento y no en otros
• Predecir: La forma en que las personas
responderán a diversas acciones y decisiones
• Influir en la forma de conducir a las personas
 2.5. Dirección

Comportamiento organizacional
Posee una dimensión visible pequeña, y una porción oculta mucho más grande.
 2.5. Dirección

Comunicación

Comunicación es la transferencia y la comprensión de

significados. Esto quiere decir que si no se han
transmitido la información o las ideas, la comunicación
no se ha llevado a cabo.

Propósito de comunicación en la empresa:

• Disponer de información para actuar en los
procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir
en la acción para lograr el bienestar de la
empresa.
• Es esencial para el funcionamiento interno de las
empresas porque integra las funciones
gerenciales
• Además relaciona a una empresa con su
ambiente externo.
 2.5. Dirección

Comunicación

En una organización efectiva la comunicación fluye en

varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba
y cruzada..

Pautas para mejorar la comunicación:

1. Aclarar el propósito del mensaje (tener claro qué es lo
que se quiere comunicar).
2. Utilizar una codificación inteligible (evitar palabras
técnicas innecesarias) Técnicas para mejorar el arte de escuchar:
3. Consultar los puntos de vista de los demás 1. Deje de hablar.
4. Considerar las necesidades de los receptores. Se debe 2. Permita a su interlocutor sentirse cómodo.
comunicar algo valioso, tanto a corto plazo como en un 3. Demuéstrele que quiere escucharlo.
futuro. 4. Evite las distracciones.
5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la 5. Cree empatía con su interlocutor.
credibilidad 6. Sea paciente.
6. Obtener realimentación 7. Conténgase.
7. Considerar las emociones y motivaciones de los 8. Cuide sus argumentos y críticas.
receptores 9. Haga preguntas.
8. Escuchar 10. ¡Deje de hablar!
 2.5. Dirección

Motivación
Estado interno de una persona. Factores que activan y direccionan la conducta. Es un resultado de
interacción entre la persona y la situación

Motivar consisten en influir en las personas para que logran alcanzar metas.

Influir: se logra que las personas se esfuercen voluntariamente

para que logren objetivos.
Poder: Aparece como resultado del ejercicio de autoridad, el
cual orienta a las personas hacia el logro de objetivos de manera
coercitiva.

Entre mejor entiendan los gerente el comportamiento de las

personas, estarán mejor capacitados para influir en ese
comportamiento y de esa forma lograr los objetivos.
 2.5. Dirección

Teorías de motivación

Modelo de motivación de necesidades y metas:

• La motivación se da cuándo una persona siente una necesidad, la cual
genera un comportamiento (fuerza de motivación) que se dirige a
alcanzar un objetivo
• Luego se aprende a través de una rotroalimientación hasta que se repite
la necesidad

Teoría de las necesidades de Maslow:

• La más conocida de la teorías de la motivación, a pesar de no estar
científicamente comprobada
• Presenta una jerarquía de cinco necesidades: Fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización; las cuales deben conseguirse
una a una de manera escalonada
 2.5. Dirección

Teorías X y Y de Mc. Gregor:
Teorías sobre el comportamiento y • Ya que a los empleados le disgusta el trabajo, éstos
actitud de las personas en el trabajo
• Teoría X (negativa)
• Teoría Y (positiva)
Teorías de motivación
Supuestos de la Teoría Y
Supuestos de la Teoría X
• Las actividades asociadas al trabajo son tan naturales
• Todas las personas tienen un desagrado natural al
en las personas como comer y dormir.
trabajo, y harán todo lo que esté a su alcance para
• El control y la supervisión no siempre son necesarios:
evitarlo.
las personas pueden aplicar autodirección y
autocontrol para lograr cumplir los objetivos
deben ser controlados y amenazados con sanciones
propuestos.
para que cumplan con sus labores.
• Los seres humanos tienden a aceptar, e incluso buscar
• Los empleados prefieren que se les dirija y desearán
nuevas responsabilidades.
evitar cualquier responsabilidad.
• La imaginación, la creatividad y la capacidad de tomar
• Las personas promedio tienen pocas ambiciones y
decisiones están dispersas en todos los miembros de
siempre estarán buscando su propia seguridad.
una organización, y no sólo en quienes la dirigen.

Teoría de las expectativas de Vroom:

Se basa en que las necesidades son la causa del comportamiento
humano, y que la fuerza de la motivación es el grado de deseo de
las personas por iniciar un
determinado comportamiento
 2.5. Dirección

Motivación
Sugerencias para ejercer una motivación efectiva y eficiente:
• Reconozca las diferencias individuales. Las personas tienen diferentes necesidades, actitudes, personalidad y otras
variables individuales importantes.
• Haga que coincidan personas y puestos.
• Utilice metas.
• Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables.
• Individualice las recompensas. Como los empleados tienen diferentes necesidades, lo que actúa como un reforzador
para uno puede no ser así para otro.
• Vincule las recompensas y el desempeño.
• Verifique si el sistema es equitativo. Los empleados deben percibir que las recompensas o resultados son iguales a los
insumos. Recuerde que la equidad de una persona es la inequidad de otra, por lo que un sistema ideal de recompensas
quizá deba evaluar los insumos de manera diferente para llegar a las recompensas apropiadas para cada puesto.
• Utilice el reconocimiento. Reconozca el poder del reconocimiento. El reconocimiento es un medio de bajo costo para
recompensar a los empleados. Y es una recompensa que la mayoría de los empleados consideran valiosa.
• Muestre atención e interés por sus empleados. Los empleados trabajan mejor para los gerentes que se interesan por
ellos.
• No ignore el dinero. Es tan fácil dejarse atrapar en establecer metas, crear puestos interesantes y dar oportunidades de
participación, que uno se olvida de que el dinero es la razón principal por la que la mayoría de las personas trabajan.
 2.5. Dirección

Liderazgo
En todo grupo humano, cuando una persona destaca y
empieza a ejercer influencia en los demás, se le conoce
como Líder.

Es el proceso de tener influencia en el

comportamiento del grupo de personas, hacia el
logro de algún objetivo.
 2.5. Dirección

Liderazgo
Características de los líderes exitosos
Ayuda a sus subordinados a que sean más
efectivos y trabaja con ellos. Enseña y
Colabora para alcanzar objetivos aprende de su equipo

Inspira confianza

Al tratar con los subordinados

es emocionalmente estable, y
tiene cuidado de evitar un Motiva a los subordinados para
comportamiento amenazante alcanzar metas
 2.5. Dirección

Características de los líderes exitosos

Liderazgo
Otorga reconocimiento al buen trabajo
En una entrevista, el buen líder
selecciona a los candidatos con
las mejores características

Usa los errores de los subordinados

como una oportunidad para aprender,
en lugar de usarlo como una
oportunidad para castigo Características personales del líder

a. Cuidar el contacto físico

b. Contacto visual
c. La palabra
d. La vestimenta
e. La presencia
 2.5. Dirección

Empowerment
Empowerment. Proceso por el cual se
otorga o delega autoridad a los
subordinados para dar un mejor servicio a
los clientes y tomar decisiones más
rápidamente

Construcción de la confianza
Los gerentes guían a sus
• Practique la apertura empleados mediante el
• Sea justo otorgamiento de facultades
• Hable sobre sus sentimientos de decisión, o
• Diga la verdad empowerment, lo cual
• Sea consistente consiste en dar a los
• Cumpla sus promesas empleados un tipo de poder
• Guarde las confidencias de decisión a los trabajadores
• Demuestre competencia
 2.5. Dirección

Ética y responsabilidad social en las organizaciones

Problemas
éticos
2.6. Control
 2.6. Control

Control: qué es, importancia y etapas

Es la evaluación y medición del logro de los objetivos en una
empresa, con el fin de detectar desviaciones y establecer las
medidas correctivas necesarias.

Proceso que implica monitorear las actividades para

asegurarse de que se están llevando a cabo de acuerdo con
lo planeado y corregir las desviaciones.

Importancia:
1. Se basa y depende de su relación con la planeación. Etapas:
2. Se aplica a todo: estructuras, personas, procesos, áreas 1. Establecer estándares.
funcionales, etc. 2. Medir el rendimiento.
3. Analiza las causas que puedan originar desviaciones, 3. Comparar el rendimiento real con los estándares.
para que no se repitan 4. Establecer medidas correctivas.
4. Localiza los sectores responsables de la gestión, desde el 5. Retroalimentación..
momento que se establecen las medidas correctivas.
5. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 2.6. Control

Tipos de control
 2.6. Control

Técnicas para controlar

Toma de control de una empresa por una entidad autorizada. Es rígida
Intervención y se constituye en freno más que en estímulo.

Control sistemático y permanente realizado por la propia organización

Control interno Se puede observar dentro de la estructura organizacional.

Examen de las actividades contables, financieras, y de operaciones en

general que realiza un grupo de la misma empresa Puede también ser
Auditoría interna realizado por un grupo independiente, pero bajo la supervisión de la
alta dirección de la empresa.

Es la revisión de los estados financieros, realizado por profesionales

Auditoría externa totalmente independientes a la empresa, con el fin de detectar
infracciones o evaluar los procesos y resultados.

Es un medio de control derivado de las auditorías, pero es más puntual

Inspección Se puede hacer internamente, pero normalmente es realizado por
organismos reguladores Hace una evaluación de las operaciones de la
empresa basándose en las normas y leyes.
 2.6. Control

Proceso de control
 2.6. Control

Enlace planeación - control

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