Geus, A. ( 1998 ). Introducción.

En La empresa viviente:hábitos para sobrevivir en un

ambiente de negocios turbulento (pp.17-31)(303p.). Buenos Aires : Granica . (C19761)
1 NTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El tiempo de vida de una empresa

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comer­

ciales son unas recién llegadas. Su historia comprende só­
lo 500 años de actividad en el mundo occidental, una mi­
núscula fracción del tiempo abarcado por la civilización
humana. En ese período, como productoras de riquezas
materiales, han tenido un éxito inmenso. Han sido el ma­
yor vehículo para mantener a una población mundial en
explosivo aumento provista de bienes y ser vicios que hicie­
ron posible la vida civilizada. En los años futuros, cuando
los países en desarrollo expandan sus niveles de vida, las
corporaciones serán más necesarias que nunca.
Aun en esos términos, si se las mira a la luz de su po­
tencial, la mayoría de las corporaciones comerciales son
fracasos espectaculares -o, en el mejor de los casos, sus lo­
gros son escasos-. Existen en una etapa primitiva de evolu­
ción; desarrollan y explotan sólo una fracción de su poten­
cial. Para comprobarlo, sólo se necesita considerar su alta
tasa de mortalidad. La expectativa de vida promedio de
una corporación multinacional-Fortune 500 o su equiva­
lente- está entre los 40 y 50 años. Esta cifra está basada en
la mayoría de las investigaciones sobre nacimientos y
muertes de corporaciones. Un tercio en total de las com­
pañías listadas en el Fortune 500 de 1970, por ejemplo, ha­
bía desaparecido para 1983 -adquiridas, fusionadas, o par-

17
 LA EMPRESA VIVIENTE

tidas en pedazos-.1 Los seres humanos han aprendido a so­

brevivir, en promedio, por más de 75 años, pero hay muy
pocas compañías que lleguen a esa edad y se encuentren
en buen estado.
Hay algunas, sin embargo. La empresa Stora, por ejem­
plo, es un gran fabricante de papel, pulpa y productos quí­
micos; tuvo el carácter de sociedad de capitales desde sus
más tempranos comienzos, hace más de 700 años, explo­
tando una mina de cobre en la Suecia central. El grupo Su­
mitomo tiene sus orígenes en una fundición de cobre fun­
dada por Riemon Soga en el año 1590. Ejemplos como es­
tos son suficientes para sugerir que la duración promedio
natural de una corporación debería ser de por lo menos
dos o tres siglos.
No vi estas estadísticas sorprendentes hasta que había
pasado ya dos décadas desempeúándome como manager
profesional. Me tomó otra década lograr incorporar todas
sus connotaciones. Trabajé toda mi vida en una gran mul­
tinacional anglo-holandesa, el grupo de empresas Royal
Dutch/Shell. Nacido y educado en Holanda, fui a trabajar
para la Shell directamente después de terminar mis estu­
dios. Tuve cargos que fueron desde contador hasta coordi­
nador de planeamiento del grupo (coordinador es el equi­
valente en el grupo a vicepresidente �jecutivo) , y trabajé
en tres continentes en empresas de Shell cuyos negocios
iban desde refinación a marketing y exploración y de com­
bustibles a productos químicos y metales. Como suele su­
ceder, soy un hombre de Shell de segunda generación,
porque mi padre trabajó para la misma compañía. Toman­
do en cuenta las dos generaciones, entre ambos abarca­
mos 64 aúos de trabajo. De modo que no puede resultar
una gran sorpresa que, durante mucho tiempo, diera por
sentado que la mayoría de las compañías (incluyendo a la
Royal Dutch/Shell) simplemente no podían morir. Existi­
rían naturalmente para siempre.
Bueno, pues las cosas no son así. Aun las compaúías
18
 INTRODUCCIÓN

más sólidas y grandes, los pilares de la sociedad en que vi­

vimos, no parecen ser capaces de durar por mucho más de
unos 40 años en promedio. Y esa cifra de 40 años, así de
corta como parece, representa la expectativa de vida de
compañías de considerable tamaño. Estas empresas ya han
sobrevivido a sus primeros 1 O años, un período de alta
"mortalidad infantil" en las corporaciones. En algunos paí­
ses, el40 por ciento de todas las empresas que se crean du­
ran menos de 1O años. Un estudio reciente efectuado por
Ellen de Rooij del grupo Stratix en Amsterdam indica que
la expectativa de vida promedio de todas las empresas,
cualquiera sea su tamaño, medida en Japón y gran parte
de Europa, es de sólo 12,5 años.2 No conozco razones pa­
ra considerar que la situación en Estados Unidos sea mate-
rialmente mejor. .
Las datos que suministran estas estadísticas son depri­
mentes. Ehtre los siglos de edad de Stora o de Sumitomo y
la duración promedio actual -ya sea esta 12,5 o 40 años­
existe una brecha que representa el potencial desperdicia­
do por compañías en otros aspectos exitosas. El daño ge­
nerado no representa una mera cuestión de cambios en el
listado de Fortune 500; las vidas de trabajadores, comuni­
dades y economías resultan todas afectadas, inclusive de­
vastadas, por las muertes prematuras de las corporaciones.
Además, hay algo antinatural en la alta tasa de mortalidad
de las corporaciones; ninguna especie viviente, por ejem­
plo, presenta una brecha tan grande entre su máxima ex­
pectativa de vida y su duración promedio. Por otra parte,
pocos tipos de otras instituciones -iglesias, �jércitos o uni­
versidades- parecen tener la demografía abismal que pre­
senta la vida de las corporaciones.
¿Por qué, entonces, mueren prematuramente tantas
compañías? Hay muchas especulaciones acerca de esto, y
en este terreno sin duda se necesita más investigación. Sin
embargo, hay evidencias acumuladas de que las corpora­
ciones colapsan porque el pensamiento y el lenguaje pre-
19
 LA EMPRESA VIVIENTE

valecientes en los managers están basados demasiado es­

trechamente en el pensamiento y el lenguaje que corres­
ponden a la economía. Para ponerlo de otra manera: Las
en1presas mueren porque sus managers se focalizan en la
actividad económica de producir bienes y ser vicios, y se ol­
vidan que la real naturaleza de sus organizaciones es la de
una comunidad de seres humanos. El establishment legal,
los educadores de negocios, y la comunidad financiera
comparten también con el management este concepto
erróneo.

Algunas compañías duran cientos de años

Estos conceptos emergieron de un sorprendente estudio

que realizamos en 1983, cuando yo era coordinador de
planeamiento del grupo Royal Dutch/Shell. La Shell, con
_
base en Gran Bretaña y los Países Bajos, es una de las tres
corporaciones más grandes del mundo en cuanto a tama­
ño -compuesta internamente por más de 300 empresas en
más de 100 países en todo el mundo-. Todas estas compa­
ñías son co-propiedad de un par de empresas holding vin­
culadas entre sí, una holandesa y una británica. La historia
del grupo Shell se remonta a 1890. Sus fundadores británi­
cos comenzaron como vendedores de petróleo para las
lámparas del Lejano Oriente (Shell fue llamada así debido
al hecho de que las conchas marinas eran utilizadas en
esos territorios como moneda), en tanto que sus fundado­
res holandeses importaban kerosene desde Sumatra. Des­
de el momento nüsmo en que se fusionaron, en 1906, el
negocio principal de Shell fue la producción y comerciali­
zación mundial de petróleo y naftas.
Esto siguió así al menos hasta la década del 70. En ese
momento, y bajo la presión de la crisis de energía, los ma­
nagers de Shell (junto con managers de otras compañías
petroleras y de empresas de otras ramas de la industria)

20
 INTRODUCCIÓN

fueron conquistados por la tendencia a la diversificación.

Ingresamos por lo tanto al terreno de los metales, la ener­
gía nuclear y otros negocios que eran nuevos para noso­
tros, los que tuvieron diferente grado de éxito. A comien­
zos de los 80, serias dudas habían invadido al grupo Shell
acerca de la conveniencia de esta diversificación. Sin em­
bargo, tampoco estábamos seguros de que pudiéramos so­
brevivir sólo con nuestro negocio del petróleo crudo y las
naftas. Las reservas de petróleo de accesibilidad razonable
podían llegar a durar tres o cuatro décadas más antes de
que se agotaran. Los ejecutivos de Shell no podían evitar
discutir la cuestión: ¿Existe vida después del petróleo? ¿En
qué otros negocios podría Shell introducirse razonable­
mente? ¿Cómo podríamos prepararnos para pasar a hacer
de ellos nuestro negocio primario? ¿Y qué efecto tendría
ese cambio sobre nuestra compañía en su conjunto?
A principios de la década del 80, los planificadores de
mi departamento condujeron una investigación para detec­
tar qué era lo· que estaban haciendo las demás compañías
con sus carteras de negocios. Pero Lo van Wachem, para
ese entonces presidente del Comité de Directores Ejecuti­
vos (la junta de �jecutivos de primera línea más importan­
te de Royal Dutch/Shell) apuntó que las compañías que
habíamos estudiado no podían compararse en tamaño con
el grupo Shell. El tamaño, cuando se llega a un nivel de fac­
turación de más de u$s 100.000 millones por aíio, presenta .
sus propios problemas singulares. Los ejemplos eran por
otra parte muy recientes. Los intentos de diversificación de
las otras compañías no habían pasado todavfa la prueba del
tiempo. Algunas de las diversificaciones intentadas por
Shell, como la de abrir el negocio de productos químicos,
llevaban ya por lo menos 30 años y todavía no existía con­
senso dentro de la compañía acerca de su efectividad.
Van Wachem estaría más interesado, agregó, en que los
planificadores pudieran mostrarle algunos ejemplos de
grandes compañías que fueran más antiguas que Shell y re-
21
 LA EMPRESA VIVIENTE

lativamente tan importantes en su actividad. Más precisa­

mente, quería conocer acerca de empresas que, durante su
historia, hubieran soportado exitosamente algún cambio
fundamental en el mundo en su área de operaciones -y que
sin embargo existiesen aún hoy con su identidad corporati­
va intacta-.
Esa fue una interesante pregunta. Buscar compañías
más antiguas que Shell significaría remontarse hasta el úl­
timo cuarto del siglo diecinueve -o antes aún, hasta los pri­
meros años de la Revolución Industrial-. En aquellos días
habían existido decenas de miles de empresas, en todos los
rincones del planeta. Pero ¿cuáles de ellas seguían exis­
tiendo hoy en día, con su identidad corporativa intacta?
Algunas empresas existen sólo como un nombre, una
marca, un edificio de oficinas, o un recuerdo: remanentes
de un glorioso pasado. Pero luego de un poco de investi­
gación y reflexión, comenzamos a construir una lista de
compañías que cumplieran con el criterio de van Wachem.
En Estados Unidos estaban DuPont, la Hudson Bay Com­
pany, W.R. Grace y Kodak -todas más viejas que Shell-. Un
puñado de compañías japonesas tenían sus orígenes en los
siglos diecisiete y dieciocho y todavía seguían prosperan­
do. Estas eran Mitsui, Sumitomo y la tienda de departa­
mentos Daimaru, entre otras. Mitsubishi y Suzuki eran más
jóvenes; sus orígenes se remontaban nada más que al siglo
diecinueve, cuando emergieron a partir de oportunidades
de negocios que tuvieron lugar en torno de la restauración
Meiji ( 1868). Durante ese período de cambios fundamen­
tales en Japón, inaugurados con la primera visita del Almi­
rante Perry en 1853, algunas viejas compañías japonesas se
vieron envueltas en serias dificultades; pero Mitsui, Sumí­
tomo y Daimaru sobrevivieron con sus identidades corpo­
rativas intactas.
En la Europa del presente, un importante número de
empresas tenían 200 años o más. De hecho, había tantas
empresas de ese tipo en el Reino U nido que tenían su pro-

22
 INTRODUCCIÓN

pia asociación de comercio, el Club de los Tricentenarios,

que sólo acepta compañías miembros que tengan más de
300 años. Sin embargo, la mayoría de éstas eran firmas fa­
miliares que no cumplían con nuestro requerimiento de·
tamaño; muchas de ellas se hallaban aún bajo el control de
los sucesores de la familia fundadora.
Encomendamos que el estudio, redactado por dos pla­
nificadores de Shell y dos profesores externos de escuelas
de negocios, examinara la cuestión de la longevidad cor­
porativa. Ya desde el primer momento, nos sorprendió el
pequeño número de compañías que cumplían con el cri­
terio de van Wachem de ser grandes y más antiguas que
Shell. Al final encontramos solamente 40 corporaciones,
de las cuales "estudiainos 27 en detalle, basándonos en his­
torias publicadas e informes académicos. Queríamos averi­
guar si esas compaúías tenían algo en común que pudiera
explicar por qué habían sobrevivido tan exitosamente.
Luego de nuestro trabajo de detectives, encontramos
cuatro factores clave en común:

l. Las empresas longevas eran sensibles a su entorno. Ya

fuera que hubieran hecho sus fortunas basadas en el co­
nocimiento (tal como DuPont con sus innovaciones
tecnológicas) o por medio de recursos naturales (como
en el caso de la Hudson Bay Cornpany y su acceso a las
pieles y bosques canadienses), ellas permanecieron en
armonía con el mundo a su alrededor. Cuando las gue­
rras, depresiones, tecnologías y cambios políticos sur­
gían y decaían en su derredor, estas compaí1ías siernpre
parecieron destacarse en mantener sus antenas desple­
gadas, sintonizadas a cualquier cosa que pudiera suce­
der en su entorno. Pudieron hacer esto a pesar de que
en el pasado había poca información disponible, para
no hablar de las facilidades en las comunicaciones que
les hubiera permitido obtener una visión global del en­
torno de negocios. Algunas veces tuvieron que basarse
en información arribada en paquetes transportados a

23
LA EMPRESA VIVIENTE

través de vastas distancias por tierra o agua. Además, las

consideraciones societarias pocas veces tenían relevan­
cia en las deliberaciones del directorio. Y aun así se las
arreglaron para reaccionar de manera oportuna a las
condiciones de la sociedad a su alrededor.

2. Las em presas longevas eran cohesivas, con un gran sen­

tido de identidad. Cualquiera fuese el grado de diver­
sificación que tuviesen, sus empleados (y aún sus pro­
veedores, en ocasiones) sentían que eran todos parte
de una entidad. Una compailía, Unilever, se veía a sí
n1isma como una flota de barcos, cada uno de ellos in­
dependiente, pero en la que la flota era más fuerte que
la suma de sus partes. Este sentido de pertenencia a
una· organización y de poder identificarse con sus lo­
gros puede fácilmente ser descalificado como una ca­
racterística de cambio "blanda" o abstracta. Pero las
historias evaluadas n1ostraron repetidamente que los
fuertes lazos con los empleados fueron esenciales para
·sobrevivir durante un cambio . Esta cohesión alrededor
de la idea de "comunidad" significaba que los mana­
gers eran generalmente promovidos desde adentro;
ellos alcanzaban el éxito a través del flujo generacional
de otros miembros y se consideraban a sí mismos admi­
nistradores de una a�tividad de larga duración. Cada
generación de managers era sólo un eslabón en una
larga cadena. Excepto durante condiciones de crisis, la
mayor prioridad y preocupación era la salud de la ins­
titución como un todo.

3. Las empresas longevas eran tolerantes. Al principio,

cuando escribimos nuestro informe para Shell, llama­
mos a este punto "descentralización". Las compañías
longevas, como lo puntualizamos, generalmente evita­
ban ejercer algún control sobre los intentos de diversi­
ficar la empresa. Más adelante, cuando consideré de
nuevo nuestra investigación, me di cuenta de que los
managers de los siglos diecisiete, dieciocho y diecinue­
ve no hubieran jamás empleado la palabra descentraliza-
 INTRODUCCIÓN

do; ésta era una invención del siglo veinte. ¿En qué tér­
minos, entonces, hubieran pensado acerca de sus pro­
pias políticas para la compañía? Cuando estudié las his­
torias, iba retornando a la idea de "tolerancia". Estas
empresas eran particularn1ente tolerantes con las activi­
dades marginales: ensayos, experimentos y excentrici­
dades dentro de los límites de la firma cohesiva, que
permanecía expandiendo su aprendizaje de las posibi­
lidades existentes.

4. Las compañías longevas eran conservadoras con sus fi­

nanzas. Eran frugales y no arriesgaban su capital gra­
tuitamente. Entendían el significado del dinero a la
vieja usanza; sabían de la utilidad de tener excedentes
de dinero c�a. Tener dinero a 1nano les daba flexibili­
dad e independencia de acción. Podían aprovechar op­
ciones que sus competidores no podían. Podían tomar
oportunidades sin tener que convencer primero a sus
financistas externos acerca de su atractivo.

N o nos llevó demasiado tiempo darnos cuenta de los

factores que no aparecían en la lista. La capacidad de re­
tornar la inversión a los accionistas parecía no tener nada
que ver con la longevidad. La rentabilidad de una compa­
Il.ía era un síntoma de salud corporativa, pero no un indica­
dor o determinante de la misma. Por supuesto, un manager
de una compañía longeva necesitaba todas las cifras conta­
bles de las que pudiera disponer. Pero esas empresas pare­
cían darse cuenta de que esas cifras, aún cuando fuesen
exactas, sólo describían el pasado. N o indicaban las condi­
ciones subyacentes que podrían llevar al deterioro de la si­
tuación en el futuro. Los informes financieros en General
Motors, Philips Electronics e IBM a mediados de los años
70 no daban clave alguna de los problemas que enfrenta­
rían esas compañías en la década siguiente. Una vez que
los problemas aparecieron en los balances, fue muy tarde
para evitarlos.

25
LA EMPRESA VIVIENTE

Tampoco parecía tener algo que ver la longevidad con

los activos materiales de la empresa, su particular industria
o línea de producto, o su país de origen. En verdad, la ex­
pectativa de vida de entre 40 y 50 años parece ser igual­
mente válida en países tan distantes entre sí como Estados
Unidos, las naciones europeas y Japón, y en industrias que
van desde manufactureras a comerciales o servicios finan­
cieros, pasando por agricultura y energía.
En aquel tiempo decidimos no hacer público el estudio
de Shell, y permanece sin publicar hasta el día de hoy. Las
razones tienen que ver con la falta de confiabilidad científi­
ca de nuestras conclusiones. Nuestra muestra de �D compa­
ñías era demasiado pequeña. Nuestra documentación no
estaba siempre completa. Y, como me señaló una vez el ase­
sor gerencial Russell Ackoff, nuestros cuatro factores clave
representaban una correlación estadística; nuestros resulta­
dos debían por lo tanto ser considerados relativamente in­
ciertos.· Finalmente, como los autores del estudio anotaron
en su introducción: "El análisis completado hasta ahora ge­
nera considerables dudas acerca de si es realista esperar que
la historia de los negocios suministre guías válidas para los
negocios futuros, dada la extensión de los cambios en los
ambientes de negocios que ha tenido lugar durante el pre­
sente siglo". 3
No obstante, nuestras conclusiones han recibido corro­
boración reciente de una fuente con un alto grado de
prestigio académico. Entre 1988 y 1994 James Collins y
Jerry Porras, profesores de la Universidad de Stanford, pi­
dieron a 700 CEO de compañías estadounidenses -gran-
des y pequeñas, públicas y privadas, industriales y de servi­
cio� que nombrasen las firmas que más admiraban. De las
respuestas, seleccionaron una lista de 18 compañías "visio­
narias". No buscaban obtener compañías longevas pero,
por los resultados, la mayoría de las firmas que los CEO eli­
gieron habían existido por más de 60 años. (Las únicas ex­
cepciones fueron Sony y Wal-Mart). Collins y Porras apa-
 INTRODUCCIÓN

rearon estas compai1ías con sus competidores clave (Ford

con General Motors, Procter & Gamble con Colgate, Mo­
torola con Zenith) y comenzaron a buscar diferencias. Las
cornpañías visionarias ponían menos prioridad en maximi­
zar la riqueza del accionista o la rentabilidad. Análoga­
mente a lo que descubrimos nosotros, Collins y Porras en­
contraron que sus compañías más admiradas combinaban
sensibilidad a su entorno con un fuerte sentido de identi­
dad: ''Las compañías visionarias exhiben una fuerte dispo­
sición al progreso que les permite cambiar y adaptarse sin
comprometer sus ideales esenciales".4
En Shell, nunca realizamos un estudio de similar carac­
terística. No obstante, el estudio de Shell permaneció en
primer plano en mi mente durante muchos años. De nues­
tra manera no científica, habíamos encontrado cuatro ca­
racterísticas que, cuando se las consideraba en conjunto,
parecían darnos una descripción de cierto tipo de compa­
ñía sumamente exitosa -una empresa que podía sobrevivir
por períodos ·muy largos en un mundo en eterno cambio,
precisamente porque sus managers eran buenos en el ge-
. rencianüento del cambio-.

Definiendo la empresa viviente

A través del tiempo, los mismos cuatro factores que desa­

rrollamos en nuestro estudio de Shell acerca de las compa­
ñías longevas continuaron resonando en mi rnente. Gra­
dualmente, ellos comenzaron a modificar mi pensamiento
acerca de la naturaleza real de las empresas -y de lo que
significan para la manera en que nosotros, managers de to­
dos los niveles, debemos dirigir dichas compañías-. Ahora
veo estos cuatro componentes de la siguiente manera:

l. Sensibilidad al entorno representa la capacidad de la

compai1ía para aprender y adaptarse.

27
LA EMPRESA·VIVIENTE

2. Cohesión e identidad, resulta claro ahora, son aspectos

de la habilidad innata de una compañía para cons­
truir una. comunidad y una persona para sí.

3. Tolerancia y su corolario, descentralización, son ambas

síntomas de la conciencia ecológica de la compañía:
su capacidad de edificar relaciones constructivas con
otras entidades, dentro y fuera de sí.

4. Y ahora considero el conservadurismo financiero como

un elemento más en un atributo corporativo suma­
mente crítico; la capacidad de gobernar el propio
crecimiento y evolución de manera efectiva.

Por otra parte, la pregunta sigue en pie: ¿Por qué se re­

piten estas mismas características en compañías que se han
gerenciado para sobrevivir a las demás?
En cierto sentido, me han intrigado estas cuestiones
durante toda mi vida laboral, comenzando por mi época
en la universidad. Estoy convencido de que las cuatro ca­
racterísticas de una compañía longeva no son las respues­
tas. Ellas representan sólo el comienzo de una indagación
fundamental acerca de la naturaleza del éxito de las orga- .
nizaciones comerciales y su papel en la comunidad.
No por casualidad, estos cuatro componentes básicos
han provisto también el marco de referencia para este li­
bro. Puestos juntos entre sí, suministran claves de la natu­
raleza real de las compañías, y forman un conjunto de
principios de organización de la conducta gerencial -as­
pectos críticos del trabajo de cualquier manager que quie­
re que su empresa sobreviva y prospere en el largo plazo-.
�1 estudio de Shell reforzó también un concepto que
he desarrollado desde mis días de estudiante: considerar y
hablar de una compañía como de una entidad viviente. En
esto no estoy solo .. Mucha gente piensa y habla natural­
mente de una empresa como si estuviesen hablando acer­
ca de una criatura orgánica, viviente, con una mente y un
carácter propios. Este uso común del lenguaje no es sor-
 INTRODUCCIÓN

prendente. Todas las compan1as exhiben la conducta y

ciertas características de las entidades vivientes. Todas las
compañías aprenden. Todas las compañías, de manera ex­
plícita o no, tienen una identidad que determina su cohe­
rencia. Todas las compañías construyen relaciones con
otras entidades, y todas las compañías crecen y se desarro­
llan hasta que se mueren. Gerenciar una "compañía vivien­
te" es gerenciarla con más o menos consistencia, más o me­
nos apreciación explícita de estos hechos de la vida corpo­
rativa, en lugar de ignorarlos.
Probablemente no importa demasiado si una compa­
ñía está realmente viva en un sentido estrictamente bioló­
gico, o si "la compañía viviente" es simplemente una metá­
fora útil. Como veremos a lo largo de este libro, conside­
rar a una compañía como una entidad viviente es el pri­
mer paso para incrementar su expectativa de vida.
Este libro es acerca de la idea de la compañía viviente,
sus cimientos filosóficos, su aplicación en la práctica, y el po­
der y la capacidad que parecen provenir de adoptarla.
Porque la idea de una compañía viviente no es sola­
mente una cuestión semántica o académica. Tiene enor­
mes connotaciones prácticas, de uso diario para los mana­
gers. Significa que, en un mundo que cambia masivamen­
te, muchas veces, durante el curso de una carrera, uno ne­
cesita involucrar a la gente en el desarrollo continuo de la
empresa. El grado en que la gente se preocupa, confía y
se compromete con el trabajo tiene no sólo un efecto di­
recto sobre los resultados, sino también el más directo de
los efectos, de cualquier factor, sobre la expectativa de vi­
da de la compañía. El hecho de que muchos managers ig­
noren este imperativo es una de las grandes tragedias de
nuestro tiempo.
¿Qué significa entonces gerenciar una compañía vi­
viente día por día? El camino hacia la respuesta comienza
con otra pregunta, el propósito corporativo: ¿Para qué son
las corporaciones?

29
 LA EMPRESA VIVIENTE

Los analistas financieros, accionistas y muchos ejecuti­

vos nos dirán que las corporaciones existen primeramente
para proveer un retorno financiero. Algunos economistas
ofrecen un sentido de propósito algo más amplio. Las
compañías, dicen, existen para suministrar productos y
servicios, y en consecuencia para hacer la vida humana
más cómoda y deseable. "Orientación al cliente" y otras
modas gerenciales han traducido este imperativo a la idea
de que las corporaciones existen para servir a los clientes.
Los políticos, en tanto, parecen creer que las corporacio­
nes existen para proveer al bien público: crear trabajos y
asegurar una plataforma económica estable para todos los
miembros de la sociedad.
Pero, desde el punto de vista de la organización en sí
-el punto de vista que permite a las organizaciones sobre­
vivir y prosperar- todos estos propósitos son secundarios.
Como todos los organismos, la co·mpañía viviente existe príme­
rarnente para su propia supervivencia y mejoramiento: para reali­
zar su potencial y hacerse tan grande como pueda. No existe sola­
mente para proveer de bienes a sus clientes, o para retornar
la inversión a los accionistas, de la misma manera en que us­
ted, lector, no existe solamente 'en razón de su trabajo y su
carrera. Después de todo usted también es una entidad vi­
viente. Usted existe para sobrevivir y prosperar; desempe­
ñarse en su trabajo es sólo un medio conducente a ese fin.
Del mismo modo, retornar la inversión a los accionistas y
ser vir a los clientes son nada más que medios conducentes
a fines análogos para IBM, Royal Dutch/Shell, Exxon, Proc­
ter & Cambie, General Motors y cualquier otra compañía.
Si el propósito real de una compañía viviente es sobre­
vivir y prosperar en el largo plazo, entonces las prioridades
en el gerenciamiento de dicha compañía son muy diferen­
tes de los valores establecidos por la mayoría de la literatu­
ra académica moderna sobre negocios. Tal propósito tam­
bién contradice los puntos de vista mantenidos por mu­
chos managers y accionistas. En verdad, muchas modas ge-
30
 INTRODUCCIÓN

renciales proclaman la idea de una compañía que apren­

de -por ejemplo, los conceptos de una "organización que
aprende" y "el conocimiento como activo estratégico"-.
Pero existen serias dudas de que hasta los managers y ac­
cionistas más entusiastas hayan explorado integralmente
las derivaciones de estos conceptos.
El resultado es que en el actual ambiente de negocios
cada vez más volátil, sin las prioridades de la empresa vi­
viente la mayoría de los managers encontrará que sus com­
pañías no tienen los hábitos que les permitan lograr lo que
ellos esperan conseguir. Por otro lado, explorar las posibi­
lidades de gerenciar una entidad que está viva, con la in­
tención de entregársela al sucesor del cargo en mejor esta­
do de salud ·aún que aquel en que se la recibió, es profun­
damente gratificante. Los propietarios de las firmas en el
Club del Tricentenario de Londres y los managers de las
empresas sobrevivientes que arrojó el estudio de la Shell
son generalmente exponentes de un orgullo corporativo
profundamente sentido.

31