Está en la página 1de 6

ARIE DE GEUS EL SECRETO DE LA LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS

Jorge Nascimento Rodrigues en entrevista con Arie de Geus sobre su primer libro "The Living Company"

Es considerado el "padre" de la 'organizacin que aprende', una moda de gestin de los aos 80 que est reviviendo gracias a la emergencia de la 'gestin del conocimiento', a la que Arie de Geus adhiri con entusiasmo. En su primer libro "The Living Company", ya premiado como el mejor del ao pasado por el Financial Times y, tambin, como el ms innovador por The Edwin G. Booz Prize (de BoozAllen & Hamilton), este gur europeo revela el secreto del elixir de la longevidad de las empresas que sobrevivieron siglos o decenas y decenas de aos. A los cuatro trazos de 'personalidad' que nos revel en esa obra, agreg un quinto en esta entrevista. Con un discurso filosfico e histrico penetrante, este ex-dirigente de la Shell, que lleg a coordinador del estratgico Grupo de Planeamiento del mencionado grupo del petrleo, apela a que los empresarios no se dejen atrapar por el discurso 'econmico'. Pide que vean las cosas a travs de los cristales de la biologa. La cuestin no es maximizar las ganancias, sino sobrevivir a lo largo del tiempo, perpetuar el proyecto de la empresa. Algo que hoy comienza a pasar y que, por lo visto, fue el secreto de las empresas que nacieron hace ms de 500 aos! EL BILOGO DE LAS EMPRESAS ARIE DE GEUS tiene 68 aos, que cumpli en julio. Nacido en Holanda, hizo carrera en la Royal Dutch Shell entre 1951 y 1989. Entre 1971 y 1978 estuvo en Brasil como vicepresidente de la Shell Brasil y, despus, como CEO y, por eso, habla todava suficiente portugus como para conversar con soltura varias horas. En 1981 fue coordinador del ms importante "think tank" de la Shell, el Grupo de Planeamiento (estratgico), donde surgi su trabajo pionero sobre planeamiento estratgico, prospectiva, planeamiento por el mtodo de los escenarios y gestin del cambio. Nombres como Peter Schwartz, autor de "The Art of the Long View", hoy radicado en California, y Kees Van Der Heijden, autor de "Scenarios: The Art of Strategic Conversation", son referentes de esta escuela. Desde 1989, cuando se acerc al grupo de Peter Senge en torno del concepto de ''organizacin que aprende' ("learning organization", en la 'buzzword' de origen), cuya paternidad le es atribuida por el propio Senge. Es miembro de la direccin del Centre for Organizational Learning (learning.mit.edu) de la Sloan School of Management del MIT en Cambridge/Boston y de Nijenrode Learning Centre de la Nijenrode University, The Netherlands Business School ( www.nijenrode.nl), en Holanda. Es, tambin, miembro fundador del Global Business Network ( www.gbn.org) y Profesor visitante de la London Business School. Es uno de los miembros fundadores de la Society for Organizational Learning (SOL), cuyo ncleo inicial surgi en el Centro del MIT referido.

Ha publicado dos artculos-clave, ambos en la Harvard Business Review, uno en 1988 sobre el planeamiento como aprendizaje ('Planning as Learning'), cuando todava estaba en la Shell, y otro, recientemente, titulado precisamente 'The Living Company', en 1997 (revista de Marzo/Abril en www.hbsp.harvard.edu/frames/groups/hbr/marapr97/97203.html), y que fuera premiado como el segundo mejor artculo del ao por la McKinsey Foundation for Management Research. Su nico libro, al da de la fecha, es "The Living Company", editado el ao pasado por la Harvard Business School Press, y que fue premiado como el mejor libro de gestin del ao por el Financial Times.

Parece un poco absurdo, en pleno capitalismo, introducir una distincin entre "empresas vivas", que se comportan como una especie en lucha por su supervivencia, y "empresas econmicas". No son las empresas precisamente organizaciones econmicas destinadas a la maximizacin de la ganancia? No es ese el sentido de ser empresario? ARIE DE GEUS - No. Es preciso hacer una distincin clara entre las organizaciones que se pretende perpetuar, precisamente como las especies, y las empresas 'econmicas' que slo viven para la maximizacin de la ganancia y de la riqueza para una minora. Mi estudio, hecho desde hace 10-15 aos, muestra que son las primeras las que tienen longevidad. Hay casos de ms de 500 aos de continuidad. Eso no es querer meter la biologa a la fuerza en un rea en que es de la economa? A.G. - A mi ver, es preciso, exactamente, que las empresas salgan de la prisin del lenguaje econmico. Esto puede parecer una paradoja. Dicho de otra forma, las empresas tienden a morir pronto porque sus lderes y cuadros se concentran en la 'produccin' y en el lucro y se olvidan de que la empresa es una institucin - como otras - que es una comunidad de seres humanos que debera estar en el negocio para sobrevivir, y no para morir pasado algn tiempo. La biologa, definitivamente, tiene un lenguaje ms adecuado que la economa.

LOS MATUSALNES DEL CAPITALISMO Fechas Empresa Pas de origen 1288 Stora Suecia 1590 Sumitomo Japn 1697 Mitsui Japn 1802 Du Pont EUA 1837 Procter & Gamble EUA 1847 Phillip Morris EUA 1847 Siemens Alemania 1850 Wal-Mart EUA 1883/1890 Daimler-Benz Alemania 1890 Mitsubishi Japn 1891 Merck EUA 1892 GE EUA 1892 American Express EUA 1902 3M EUA

1903 1907 1908 1911 1915 1945 1968 1975

Ford EUA Royal Dutch / Shell GM EUA IBM EUA Boeing EUA Sony Japn Intel EUA Microsoft EUA

RU / Holanda

candidatos ms recientes

Cmo lleg a esas conclusiones 'biolgicas' sobre el mundo empresarial? A.G. - Cuando estaba en la Shell, en 1983, decidimos realizar un estudio sobre las empresas que haban sobrevivido y que fuesen ms viejas que el grupo - nacido en 1907. En esa investigacin, descubrimos unas 30 empresas, de las cuales 27 estaban bien documentadas y algunas de las cuales se remontaban a los siglos XIII a XVII, como Stora creada en Suecia, Sumitomo y Mitsui en Japn. Ms de una decena haba nacido en el siglo XIX y se mantuvieron hasta hoy, con gran proyeccin. Nuestra pregunta fue: cmo puede suceder eso? En contraste, verificamos, por ejemplo, que, de las 500 empresas de la lista de la revista Fortune de 1970, trece aos despus, 1/3 haba desaparecido, en virtud de "takeovers", fusiones, pura y simple liquidacin, o balcanizacin en pequeas empresas. Encontramos esta estadstica terrible: en promedio, la expectativa de vida en el mundo empresarial es inferior a una veintena de aos. Un trabajo ms reciente de un alumno que hizo la actualizacin del estudio de la Shell, muestra que la vida media no sobrepasa los 12 aos y medio. Lo que significa que las empresas mueren durante la adolescencia, en la flor de la edad. Lo que representa la liquidacin de un enorme potencial, que tiene un precio que debe pagar la sociedad. Cmo puede suceder que las empresas que cit hayan sobrevivido? A.G. - Porque se comportaron como especies vivas. Richard Dawkins en 'El Gen Egosta' (publicado por la Oxford University Press en los aos 80) habla de 'mquinas de supervivencia de genes' para explicar la razn de perpetuacin de las especies. En un cierto sentido, podemos encarar a las instituciones, las organizaciones, las empresas, como el paso siguiente de este esfuerzo de supervivencia. Al fin y al cabo, es a travs de las organizaciones que los humanos tambin sobreviven. Y el secreto de esta perpetuacin es saber permanecer en armona con el mundo circundante. Eso es un proceso de aprendizaje. En su libro "The Living Company" habla, adems, de un trazo mayor que es comn a todas esas empresas que se perpetuaron a lo largo de decenas y centenas de aos - el arte de la 'sensibilidad' en relacin al exterior. Qu tipo de cultura empresarial, qu tipo de herramientas de gestin son necesarias para crear y mantener esa 'sensibilidad'? A.G. - Esa caracterstica significa, en el lenguaje normal de los negocios, que la empresa est abierta al mundo exterior, que est atenta a lo que acontece y reflexiona sobre lo que eso significa, lo que eso implica. Al hacerlo, recorre el mismo camino del que hablaba Piaget en la psicologa - en el proceso de crecimiento humano, vamos entrando en un mundo nuevo y la nica forma de adaptarnos a l, es cambiar la estructura de las ideas personales. Esta es la esencia del aprendizaje. Con el aprendizaje organizacional es lo mismo.

LOS CINCO INGREDIENTES DEL ELIXIR DE LA LONGEVIDAD Sensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la empresa a aprender a adaptarse, lo que es el corazn del aprendizaje organizacional y de la gestin para el cambio. Cohesin interna, en torno de un sentido de identidad y de comunidad, en el que el ncleo del personal de la empresa se forma a lo largo de aos. Tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad, apertura a nuevas ideas y a la primaca de la experimentacin, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con los del presente. Conservadurismo financiero, no desperdiciando recursos, de manera de ganar flexibilidad de decisin en los momentos en que es preciso invertir, sin tener que depender de terceros. Sucesin en el liderazgo y en el ncleo de cuadros que dominan las competencias de la empresa, de modo que aseguren la continuidad.
Qu es lo que eso implica concretamente en las empresas, para que no quedemos 'agarrados' a un abordaje que, si cuaja, para la mayora de nuestros lectores es un poco 'filosfico'? A.G. - Significa que la gestin tiene que cambiar de enfoque - tiene que pasar de concentrarse en el contenido de las acciones y tratar con el contexto en que ellas se deben desarrollar. Lo que exige una cultura interna de confianza. La confianza dentro de las empresas y en la relacin entre ellas es tan bsico como la confianza cvica, una vieja idea europea. Segn un estudio reciente, en las sociedades de xito, el factor determinante es la confianza. En las empresas es lo mismo. Eso exige que el 50 por ciento del tiempo dedicado a la gestin se ocupe con las personas, con la creacin de un espritu de comunidad, de un 'nos' cohesionado, y no de un 'nos' en contra de 'ellos'. Pero, adems de los cuatro rasgos de la personalidad empresarial que permiten longevidad - la sensibilidad de la que hablamos, la cohesin a la que se refiri ahora, la tolerancia para con lo diferente y lo no convencional, y el conservadurismo financiero - no le parece que deberamos agregar un quinto rasgo: el arte de la sucesin. Sin una buena estrategia de sucesin, es posible perpetuar la empresa? A.G. - No pens en ese aspecto. Pero puede ser. Si la idea bsica es dar continuidad, si la gestin piensa en continuidad - y no hablo slo en trminos de la familia de los dueos - es preciso, de hecho, planear la sucesin, como se dice hoy. Es un buen quinto rasgo. A la lista que estudiaron en la Shell, podremos agregar candidatos ms recientes, como Intel, que tiene 30 aos, o Microsoft, que tiene veinte y pocos, hijos de la Revolucin de la Informacin de este ltimo siglo? Tendrn potencial para entrar en el futuro en el tal "club" de las "empresas vivas"? A.G. - Es preciso saber mucho ms sobre ellas. Ms de lo que se ve desde 'afuera'. Su conservadurismo financiero me parece obvio. Es, indiscutible, tambin, la manera como reclutan y el espritu de 'camiseta' que crean. Qu mejor 'sensibilidad' al exterior que la clebre frase de Andy Grove de que slo los 'paranoicos' sobreviven? Pero, la manera como esas dos empresas estn respondiendo a la cuestin del 'nos' es difcil de ver desde afuera.

Algunas de las candidatas ms recientes pueden verse tentadas a pensar que se sobrevive ganando dimensin a cualquier costo, engullendo todo lo que est cerca, desertificando la competencia a travs de adquisiciones y fusiones. Ser un buen camino? A.G. - A mi ver, es preciso crecer de adentro hacia fuera. Quien quiera conseguir dimensin a travs de la va de adquisiciones y fusiones juega con fuego, es un juego muy peligroso s, por experiencia propia, que lo es. Cul es la relacin entre su abordaje sobre la longevidad de las empresas que aprenden y la creciente corriente de la gestin del conocimiento, a la que lo vi adherir con entusiasmo en los encuentros ms recientes sobre el tema? A.G. - Es una relacin natural. Hay dos forma de aprendizaje, como explicaba Piaget - y vuelvo a l, disculpe. El que se hace por asimilacin y el que se hace por una real 'acomodacin'. El modelo tradicional en las empresas es el de definir las mejores prcticas y despus 'duplicarlas' en el 'colectivo', que las deber asimilar, no es as? Se tiende a 'ensear' como profesor, a 'transmitir', no es verdad? Pues bien, eso no es gestin del conocimiento, es la forma ms pobre de aprender. Slo hay conocimiento si hay 'acomodacin' por parte de los interesados. Las personas no aprenden si son forzadas por los jefes. Las personas aprenden si quieren, si sienten la necesidad. Y slo aprenden lo que realmente precisan. Y para eso es preciso crear un ambiente en se sienta esa 'necesidad' urgente y en la que aprender sea agradable. Por eso, verificamos que uno de los rasgos de las empresas longevas es la tolerancia con el pensamiento no convencional, para con las nuevas ideas, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con los del presente. Fjese en lo que sucede con la revolucin de Internet! Pero, con la emergencia de esa nueva economa que est, precisamente, muy mezclada con el ascenso de la Internet y de la Web - la que llaman 'economa digital' -, que es diferente de la economa mercantil y de la capitalista de los ltimos 500 aos, cree que aparecern nuevos rasgos de personalidad empresarial de xito? A.G. - Prefiero hablar de una nueva economa post-capitalista, como Peter Drucker, de una economa basada en el conocimiento. La 'economa digital', a mi ver, se ha enfocado en el lugar equivocado - lo esencial es el conocimiento, lo digital es la herramienta. Si nos fijamos en el comienzo del capitalismo, la imprenta fue la herramienta, lo esencial fue el capital, que dio el nombre al sistema. Los rasgos cambiarn? Por ejemplo, no creo que las redes virtuales lleguen a mantener a las comunidades de personas. Las personas tienen que encontrarse en vivo con regularidad. Ese tipo de comunicacin, tan informal, es la que hace hacer el 'click'. La expresin 'organizacin virtual' puede ser engaadora. LAS BUZZWORDS QUE LE CONVIENE DOMINAR Gestin del Cambio (1) - slo se sobrevive cambiando, expresamente el portfolio de negocios Gestin del Conocimiento (2) - slo se sobrevive dando espacio a las ideas de las personas, tratando de distribuir el conocimiento tcito colectivo Aprendizaje Organizacional - slo se sobrevive, creando en la organizacin un ambiente de movilidad e interaccin, generando condiciones para que algunos puedan inventar y estableciendo un proceso de propagacin del saber individual a travs sobre todo de la comunicacin directa Cultura de Confianza - slo se sobrevive basando la cohesin en la confianza, y no en la poltica del cassete (el comando y control) y de la zanahoria (llamar la atencin con dinero) Gestin de Talentos - slo se sobrevive cultivando el principal recurso de las empresas que son los talentos (de las personas) y no los activos o los lucros. Notas:

(1) Los 8 mejores artculos de la Harvard Business Review sobre este tema fueron publicados (Agosto 98) en un libro titulado HBR on Change (www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?8842.html) en la HBR Paperback Series Book, con artculos de John Kotter, James Collins y Jerry Porras (2) Los 8 mejores artculos de la Harvard Business Review sobre este tema fueron publicados (Agosto 98) en un libro titulado HBR on Knowledge Management (http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?8818.html) en la HBR Paperback Series Book, con artculos de Peter Drucker, Ikujiro Nonaka, Chris Argyris, Art Kleiner y James Brian Quinn