Metales Brillantes, S. A.

CASO
Implantación de un sistema
de Comunicación Interna 23
Luis Puchol

Metales Brillantes, S. A. nació con este nombre a principios de la década de los

sesenta, aprovechando el efímero boom industrial que supusieron los Planes de
Estabilización de 1957, pero sus orígenes son mucho más remotos, ya que la
empresa actual proviene de sucesivas fusiones y adquisiciones de pequeñas em-
presas del sector metalúrgico industrial, tan abundantes en la región en que está
enclavada, entre las que se cuentan (entre otras) una acería, una calderería, una
fábrica de herramientas y aperos de labranza, algunas de ellas fundadas a fina-
les del siglo XIX. Este hecho hace que algunos de los directivos más corporati-
vos afirmen que la empresa tiene una antigüedad de más de cien años, aunque
lo cierto es que la empresa como tal nació en 1960.
Su fundación y su historia se ha caracterizado, como queda dicho, por el
crecimiento por absorción de otras empresas, cuyos propietarios recibían como
compensación un paquete de las acciones de la empresa resultante, cuya pro-
piedad mayoritaria residía, y reside, en la familia Aguirre.
Aunque en este tipo de crecimiento por absorción suele ser frecuentes los
conflictos por diferencia cultural, Metales Brillantes ha sido una excepción. En pri-
mer lugar, las empresas absorbidas se dedicaban prácticamente al mismo tipo de
negocio, y en segundo lugar, la proximidad geográfica de las empresas originarias
consiguió el milagro de que las sucesivas absorciones se vivieran sin apenas trau-
mas. Quizás el secreto radicó en que se evitaron los despidos del personal directi-
vo, optando por una política de integración, y en los casos en que había una clara
redundancia de puestos, se facilitó la salida al directivo sobrante, sin prisas, sin
presiones, incluso facilitándole empleo en otras empresas de la familia Aguirre.
Una parte no pequeña de este clima excepcional en los últimos treinta
años se debió a la concurrencia de dos hombres al frente de Metales Brillantes;
el Sr. Zuzentzaile, como Director Gerente, y el Sr. Ona, quien a lo largo del
tiempo pasó de ser Jefe de Personal a Director de Personal y finalmente Di-
rector de Recursos Humanos
El negocio era próspero, la competencia escasa debido a que Metales Bri-
llantes había encontrado un nicho de mercado en el que eran especialistas y la
empresa se podía permitir estos lujos.
Por otra parte, los operarios de Metales Brillantes eran de los mejor pagados
dentro de la industria siderometalúrgica local, y gozaban de algunos privilegios ta-
les como cobrar la paga íntegra en caso de baja por accidente laboral o enferme-
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180 NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

dad común; disfrutar de siete días al año de libre disposición para asuntos propios;
recibir una cesta por Navidad y un regalo de Reyes para los hijos de todos los em-
pleados; extremos, todos ellos, recogidos en el Convenio Colectivo de Empresa.
La empresa cumplió en 2000 el 40 aniversario de su fundación y la jubila-
ción casi simultánea del Sr. Zuzentzaile y del Sr. Ona.
El problema de sucesión se solucionó poniendo como Director Gerente a un
hombre de la casa, que en los últimos años desempeñaba la función de Director Fi-
nanciero, el Sr. Premu, de 40 años de edad, licenciado por una prestigiosa univer-
sidad de los jesuitas y que llevaba en Metales desde la terminación de sus estudios.
La dirección de Recursos Humanos se solucionó con un fichaje externo, el
Sr. Berri, que lucía un impresionante currículo como director de RR HH en di-
versas empresas.
El relevo en la cúpula directiva se vivió con tranquilidad, aunque ya se pre-
sagiaban algunas nubes en el horizonte de Metales. En los últimos años los be-
neficios habían ido disminuyendo, sin llegar a pérdidas, salvo en algunos malos
años episódicos.
La nueva cúpula directiva estaba formada, como ya se ha dicho, por el
Sr. Kontu, como Director General, el Sr. Berri, como Director de RR HH, y las
siguientes personas:

Sr. Burdiñola. Director de Producción. Ingeniero Industrial, 45 años, de los

cuales 10 en metales.
Sr. Kontu. Director Financiero. 50 años. Licenciado en Económicas. Em-
pezó en otra empresa de la familia Aguirre, y fue trasladado a Metales hace dos
años para cubrir la baja de Premu, a quien desde siempre se había visto como el
sucesor del antiguo Director General.
Sr. Merkatari. Director Comercial. 40 años. Siempre en el sector sidero-
metalúrgico, y en Metales los últimos cinco años.
La empresa se encuentra situada en un paraje del cinturón industrial de la
Gran Ciudad; hace años, la fábrica se encontraba alejada del centro urbano y ro-
deada por prados en los que pastaban las vacas. Sin embargo, en los últimos
años, la ciudad ha ido acercándose al emplazamiento de la fábrica, al tiempo
que desaparecían los prados, las vacas y las casas rurales.
Esta zona esta afectada por un Plan Parcial y, en un plazo máximo de diez
años, tienen que cesar las actividades industriales, recalificándose todo el te-
rreno para la construcción de viviendas.

LOS PROBLEMAS
La necesidad de cambio se hacía sentir desde hacía algunos años, pero el anti-
guo Director Gerente, cuando se hablaba de la necesidad de afrontar estos
problemas de fondo, bromeaba diciendo: Bueno, esto que lo haga mi sucesor al
día siguiente de mi jubilación. Yo ya he hecho muchas cosas durante muchos
años, ¿verdad Ona? Y tú también. Dejemos algo que hacer a los jóvenes, sino
se van a aburrir. ¿Te acuerdas cuando en el año 1960....? Y ambos se embar-
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caban en una de aquellas batallitas que tanto les gustaba referir, para desespe-
ración de los empleados más jóvenes.
Sin embargo, los nuevos directivos y sus equipos se encuentran preocupa-
dos por algunos problemas que, si bien no constituyen una amenaza inmediata,
lo pueden ser a medio y largo plazo. He aquí algunos de ellos.

El producto
El producto de Metales Brillantes goza de una buena reputación. Incluso alguna
especialización en ciertos productos, convierte a Metales en líder nacional den-
tro del sector. Por otra parte, dichos productos se comercializan en otros países,
de hecho, aproximadamente la mitad de la producción se vende en el mercado
exterior, y la rentabilidad de la empresa, como ya ha quedado dicho, a excepción
de algunos años malos episódicos, se puede considerar como buena.
Sin embargo, la entrada en el mercado occidental de los países del Este de
Europa supone una amenaza, ya que, si bien la calidad de los productos com-
petidores de momento no es homologable, los precios son muy competitivos y,
además, a medio plazo es más que probable que los países competidores al-
cancen una calidad suficientemente alta como para convertirse en una amena-
za en el mercado internacional, incluso en el mercado interno.
182 NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En otros productos se acusa una necesidad de aumentar la gama para satis-

facer la demanda diversificada del mercado, y en un tercer tipo de productos es
necesario conseguir pedidos mayores, porque los costes de programación y los
tiempos muertos para ajustar la producción a pedidos especiales o encarecen a
estos en demasía, o bien reducen alarmantemente los beneficios.
Por otra parte, la innovación tecnológica requerirá un esfuerzo de formación
de la plantilla de producción.
Se puede decir que en los productos se cumple la repetida ley de Pareto: el
20% de los productos originan el 80% de los beneficios y el 80% de los pro-
ductos son causa del 20% de los beneficios.

Las instalaciones

Aunque las instalaciones han sido adecuadas hasta el momento, pesa sobre la
fábrica la espada de Damocles de la recalificación de los terrenos en un plazo
que se calcula en unos 10 años. Esto es por una parte una amenaza (es forzoso
marcharse) pero también una oportunidad (los terrenos alcanzan ahora un valor
muy superior al que tenían).

La comercialización y la distribución

El personal comercial de Metales parece bien capacitado técnicamente, conocen

suficientemente, el producto, las técnicas de venta y el mercado. Los que se
desplazan a países extranjeros tienen en general un dominio suficiente de len-
guas, especialmente el inglés.
Sin embargo, se quejan de una falta de entendimiento con el personal de
Producción a quienes acusan de carecer de sentido comercial, al tiempo que es-
tos achacan a los comerciales el no conocer suficientemente el producto e ig-
norar las implicaciones que los pedidos urgentes, especiales o muy importantes
tienen sobre la planificación de la producción.
Por otra parte, existe una preocupación sobre los precios del transporte, que in-
fluyen negativamente sobre el precio final del producto puesto en casa del cliente.

Los Recursos Humanos

En los años sesenta y posteriores se incorporó un número elevado de trabaja-

dores empleados y directivos, muchos de los cuales permanecen en la empresa,
debido, por una parte a las buenas condiciones salariales de la misma, y por otra
a las escasas alternativas similares que se ofrecen en el mercado laboral.
La incorporación de nuevo personal se redujo en los años setenta, ochenta y
primeros noventa, produciéndose solamente los relevos motivados por las bajas
de todo tipo que se daban y las contrataciones motivadas por la creación de
nuevos departamentos.
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Lo anterior motiva dos hechos:

1) La plantilla de directivos, directores y jefes (unas cien personas aproxi-
madamente) tiene una edad media bastante elevada.
2) Sin embargo, el grupo anterior no es homogéneo. Junto a personas con
más de 55 años de edad, coexisten otros directivos del mismo o superior nivel
de apenas 35.
3) La antigüedad media es igualmente muy elevada. Muchos de los direc-
tivos que se incorporaron en los setenta, cuando contaban con unos treinta
años de edad, ahora tienen casi treinta años de antigüedad y una edad cercana a
los sesenta años. Para un porcentaje importante de este colectivo, Metales es la
única empresa en la que han trabajado. El sentimiento de pertenencia está
muy marcado, pero también falta en ocasiones la perspectiva por desconoci-
miento de los procedimientos habituales en otras empresas.
El personal directivo, administrativo y operario tiene una formación sufi-
ciente desde un punto de vista técnico (no siempre en el aspecto managerial) y
en algunos casos idónea para los requerimientos actuales. Pero no en todos los
casos para los requerimientos futuros.
Es evidente la necesidad de realizar un relevo generacional, que de hecho
ha empezado ya, pero que tendrá que culminarse en pocos años, debido a la rá-
pida aproximación a edades de jubilación de muchas personas. En algunos
casos será posible recurrir a la promoción interna, pero en otros, especialmen-
te cuando la cobertura del puesto implique la creación de nuevos departamen-
tos, se hará imprescindible el recurso a la contratación externa.
En resumen: necesidad de innovación tecnológica, necesidad de inversión
para lo anterior, necesidad de diversificación, necesidad de entendimiento con
los comerciales y necesidad de formación tecnológica y de motivación y lide-
razgo del personal parecen ser los problemas principales en relación con las ins-
talaciones.
♦ ♦ ♦

5. Intentos de cambio

Desde el cambio en la cúpula directiva hace unos tres años, la palabra cambio
resuena en todas las reuniones. Por una parte se emplea un lenguaje desusado:
estrategia, cambio, objetivos estratégicos, futuro tecnológico, misión de la em-
presa, visión y valores de empresa, plan director, sistemas de información,
gestión previsional, impacto medioambiental, imagen de empresa, etc.
En Metales siempre existió la formación referida a operarios y Maestros In-
dustriales, y también se financiaron cursos externos a diversos directivos que los
precisaban, pero en los últimos dos años se ha iniciado un programa de forma-
ción en técnicas de management para los directivos. La agenda oculta de estos
cursos es preparar a la cúpula directiva extendida a los cambios que el Sr. Kon-
tu prepara.
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Simultáneamente, una empresa consultora especializada en redimensiona-

miento de empresas está preparando con gran discreción un informe sobre los
cambios que habría que introducir en Metales para devolver a la empresa la
competitividad perdida y prepararse ante las amenazas que se insinúan.
Dichos cambios, en resumen, se concretan en:

• Reducción de la gama de productos de Metales y concentración en aque-

llos más competitivos.
• Modernización de las instalaciones fabriles: traslado a una fábrica nueva
de menor tamaño. Los terrenos actuales de la fábrica se venderían poste-
riormente, dado que la zona en que se encuentran va a ser recalificada y,
en el Plan Parcial que la afecta, se permitiría la construcción de viviendas
unifamiliares. Aunque la venta sería posterior al traslado, este hecho fa-
cilitaría la financiación del traslado.
• Reducción del Alto Personal, por jubilaciones y prejubilaciones incenti-
vadas.
• Reducción de la plantilla de operarios en un 40%. Esto que podría parecer
el punto más difícil, no lo es en realidad, porque un 30% del personal
operario pertenecen a contratas externas, con lo que la reducción afecta-
ría solamente a un 10%, cifra que podría reducirse grosso modo en el pla-
zo de unos tres años a base de amortización de bajas espontáneas, preju-
bilaciones y en último término bajas incentivadas.
• El personal comercial no se reducirá, sino que se transformará en una em-
presa independiente, perteneciente al Grupo Aguirre, que distribuirá los
productos de la empresa, y también productos de otras empresas, incluso
de las que hasta hoy han sido su competencia.
• El personal que permanezca en la empresa tendría que trasladarse desde
la actual fábrica, situada en las afueras de la Gran Ciudad, en donde re-
siden la mayoría de ellos, a una población distante 35 km. por carretera.
El personal de fábrica seguirá trabajando a turnos rotatorios, como hasta
ahora, pero el personal administrativo, que tenía jornada partida, recibirá
como compensación la jornada continuada reducida (7 horas de lunes a
viernes). Todo el personal recibirá como compensación un Cheque-res-
taurante por valor de 7,81 € por día de trabajo.
♦ ♦ ♦

Preguntas

1) Haga un análisis DAFO de la situación de Metales Brillantes.

2) Esboce un plan, siguiendo la metodología de Kurt Lewin, para posibili-
tar la introducción de un cambio de esta envergadura en Metales Bri-
llantes, S. A.