Globalidad
El mundo más allá de la
• La globalización ha dado paso a la
globalidad, una nueva era de competencia en
la que las multinacionales del mundo
desarrollado se encuentran repentinamente
compitiendo con todos desde todos lados y
por todo
• En el pasado, estas compañías apuntaban
a los países en desarrollo por sus
prometedores mercados nuevos y como un
sitio de producción de bajo costo
• Un creciente número de rivales diestros,
ambiciosos y eficientes emergen ahora desde
muchos de esos países para enfrentar a las
compañías clásicas a nivel local e
internacional
• Para sobrevivir en este entorno, las
compañías incumbentes deben aprender a
lidiar con una variedad de preocupantes
cuestiones de gestión con respecto a costos,
recursos humanos, cadenas de
abastecimiento, innovación y otros aspectos
de “las siete dificultades de la globalidad”
globalización
E
sta es una nueva era de competencia empresarial
global emergente que llamamos globalidad. La
globalidad no es sencillamente una palabra nueva
para definir la globalización; es un fenómeno
fundamentalmente diferente.
La globalización fue una actividad que condujo, en gran
parte, un conjunto de compañías globalizadas con sede en
los Estados Unidos, Europa y Japón, las compañías
incumbentes. Las impulsaba la búsqueda de una producción
de bajo costo y el deseo de entrar en prometedores
mercados nuevos en los países en desarrollo.
La globalidad no es tanto una actividad como un entorno,
una situación. La impulsan principalmente un conjunto de
competidores empresariales con sede ya no en el mundo
desarrollado sino en las economías en rápido desarrollo
(rapidly developing economies, RDE, por su sigla en inglés).
Estos son los rivales globales.
En este entorno, las compañías incumbentes se encuentran
frente a la necesidad de enfrentar una variedad de
cuestiones de gestión con respecto a costos, recursos
humanos, cadenas de abastecimiento, innovación y otros
aspectos, que denominamos las “siete dificultades” de la
globalidad.
La globalidad presenta tanto amenazas como
oportunidades para todos los actores. Las incumbentes
enfrentan nuevos y difíciles desafíos, pero pueden
afrontarse y convertirse en ventajas. Los rivales se
encuentran cerca de enormes oportunidades, pero aún
enfrentan barreras para alcanzarlas.
Competir con todos
desde todos lados y por todo
Durante la globalización, las incumbentes competían
principalmente con otras incumbentes en los mercados de
todo el mundo. En una nueva era de globalidad, sin
embargo, las incumbentes repentinamente (o así pareciera)
se encuentran compitiendo con todos desde todos lados por
todo.
"Con todos" incluye a muchos tipos de compañías. Una gran
cantidad de rivales de hoy antes prestaban servicios como
proveedores a las incumbentes. Otros eran entidades
pertenecientes al Estado, algunos aún lo son. Muchos rivales
ni siquiera existían cuando las incumbentes entraron por
 Globalidad
primera vez a sus mercados. Algunos operaban en una
industria y después cambiaron a otra.
Estos rivales globales emergieron desde todos lados. Como
sería de esperar, muchos tienen sede en las grandes
ciudades de las RDE, pero han crecido aún más en ciudades
secundarias y terciaras e, incluso, en áreas rurales.
Provienen no solo de los países de alto perfil BRIC —Brasil,
Rusia, India y China—, sino también de Argentina, Chile,
Hungría, Indonesia, Malasia, México, Polonia, Tailandia y
Turquía.
Y los actores de la globalidad están compitiendo por todo:
capital, talento, materia prima, propiedad intelectual,
bienes raíces, percepción de marca, socios, proveedores,
consultores, clientes, cobertura de prensa y lealtad de
marca.
Casi todo está disponible. Casi nada se puede cerrar.
Las siete dificultades
Para sobrevivir, competir y tener éxito en la edad de la
globalidad, cada incumbente tendrá que forjarse camino a
través de las siete dificultades. Suelen ser problemas
difíciles y complejos que rara vez tienen una solución
simple y única, y necesitan revisarse constantemente.
Dificultad 1: tener cuidado con la brecha de costos.
Las incumbentes se hicieron globales principalmente para
reducir los costos de los bienes que vendían «en casa» en
los mercados desarrollados. Pero aún tenían (y aún tienen)
estructuras de costos muy altos en comparación con las de
las compañías con sede en las RDE, donde todos los
ingredientes de negocios esenciales son mucho menos
costosos que en los países desarrollados.
Por eso, para las incumbentes, la primera dificultad es
tener mucho cuidado con la brecha de costos, es decir, el
diferencial entre los costos de sus productos y servicios y
los de los rivales, y lograr que esa brecha sea lo
suficientemente pequeña para que resulte insignificante
para los grandes segmentos de consumidores. Como
alternativa, pueden agregar una combinación óptima de
características diferenciadoras y beneficios incrementales
para justificar un recargo.
Dificultad 2: desarrollo de personal. Durante la
globalización, la gestión de recursos humanos era, en gran
parte, una cuestión de atraer personal (o de emprender una
caza furtiva) para ocupar los puestos esenciales en el
organigrama, y después motivar y retener. Los mejores
talentos podían ser escasos, competir por el personal podía
crear rencores, y la lealtad solía parecer una noción antigua,
pero las reglas del juego al menos estaban bastante bien
definidas.
La globalidad presenta un desafío de recursos humanos
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muy diferente. Muchas incumbentes han establecido una
operación en un país de bajo costo tan solo para descubrir
que no hay suficientes trabajadores. O descubren que un
porcentaje significativo del enorme grupo de trabajadores
capacitados y disponibles aún no está tan capacitado como
parece. O la alta dirección no quiere vivir y trabajar en
ciertos lugares.
Como resultado, las compañías se dan cuenta de que es
necesario desarrollar a los empleados desde el inicio, lo que
implica enfoques completamente nuevos de reclutamiento,
capacitación y retención de personal en todos los niveles.
Dificultad 3: llegar con profundidad a los mercados.
Las incumbentes, como es de entender, tienen la mira en
el enorme premio contenido en los mercados de las RDE.
Estos mercados no solo son enormes, sino cada vez más
ricos y sofisticados.
La dificultad es hacer todo lo que haga falta, incluyendo
adaptar productos y enfoques de mercado, para ir más allá
de los mercados urbanos relativamente pequeños, donde
han estado operando la mayoría de las incumbentes en las
últimas dos décadas, para llegar a los cientos de millones de
potenciales compradores que viven en ciudades más
pequeñas, pueblos y aldeas. Esto hace todo más complicado
por la falta de información sobre los consumidores y la
naturaleza compleja y arcaica de los sistemas de
distribución.
Dificultad 4: identificación. Con el paso de los años, las
incumbentes han deslocalizado varios elementos de sus
operaciones, principalmente, para reducir costos, pero
estos traslados no han sido necesariamente parte de un
replanteamiento estratégico de toda la cadena de valor.
Los rivales, más pequeños, más diestros y con menos
activos heredados que tener en cuenta, han demostrado ser
hábiles al configurar sus cadenas de valor sin favoritismo
ejecutivo ni del mercado local. Colocan cada elemento de la
operación donde aporta la mejor contribución a todo el
sistema, ya sea por los costos bajos, el acceso al talento, la
proximidad a los principales mercados o clientes, u otras
consideraciones. Luego diseñan sus procesos de negocios
para para que la configuración de la ubicación y la cadena
de valor sean altamente transparentes y virtualmente
irrelevantes.
Dificultad 5: pensar en grande, actuar con rapidez,
salir. Los rivales con frecuencia han preferido un camino
de crecimiento externo a través de fusiones, adquisiciones,
alianzas y asociaciones. Estas actividades han permitido
que las empresas pequeñas, las burocracias paralizantes y
las empresas con brechas de capacidades pudieran
aprender rápidamente, obteniendo nuevas fortalezas, y,
casi de la noche a la mañana, avanzando a grandes pasos.
 Globalidad
Esto no quiere decir que las incumbentes hayan fracasado
en el dominio del arte de la negociación. Tan solo se trata de
que los rivales parecen capaces de avanzar más
rápidamente, con menos deliberación, y aprovechan los
planes nuevos con más facilidad. Cada vez más incumbentes
se encuentran compitiendo contra rivales por importantes
activos a nivel mundial e, incluso, pueden ser objeto de
adquisición por parte de un rival.
Dificultad 6: innovar con ingenuidad. Los rivales, por
lo general, han sido reconocidos por ser expertos
copiadores, interpretadores, simplificadores y adaptadores
más que grandes inventores, innovadores a gran escala o
grandes creadores de propiedad intelectual.
Pero tienen una ingenuidad tremenda: la capacidad de
detectar una necesidad de un cliente o una oportunidad de
mercado en sus etapas iniciales, aprovechar cualquier
talento y recurso, proponer una multitud de posibles
soluciones, escoger una o más opción para la rápida
comercialización, introducir esos productos sin demora en
el mercado y, si es necesario, adaptarlos y refinarlos con
igual rapidez. También son capaces de descartar por
completo productos nuevos sin remordimiento ni
recriminación. Las incumbentes necesitarán aumentar
tanto el ritmo como la calidad de sus esfuerzos de
innovación.
Dificultad 7: acoger la diversidad. La globalidad significa
"diversidad", una notable variedad de países, economías,
mercados, lugares, instalaciones, empleados, clientes,
productos, idiomas, actitudes y creencias. Esto significa que
las organizaciones son policéntricas en lugar de
monolíticas.
Algunos de los rivales globales
 Bajaj Auto (India): Fabricante líder de motos pequeñas
 BYD (China): Los productores más grandes del
mundo de baterías de níquel-cadmio
 Cemex (México): La compañía más grande del
mundo de cemento listo para mezclar
 CSAV (Chile): La compañía de transporte marítimo más
grande América del Sur
 Embraer (Brasil): Líder mundial en la fabricación de
jets regionales de hasta 120 asientos
 Gazprom (Rusia): La compañía de gas natural
más grande del mundo
 Goodbaby (China): Proveedor global de productos
infantiles
 Natura (Brasil): Mercado de productos de cuidado
personal de rápido crecimiento
 Tata Group (lndia): Conglomerado superestrella
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La diversidad puede ser un concepto incómodo para las
incumbentes que durante mucho tiempo creyeron en un
modelo de la compañía, una única estrategia global, una
organización mundial sin inconvenientes, un óptimo perfil
de triunfador de alto potencial y un estilo de liderazgo
heroico.
En la era de la globalidad, las compañías descubren que el
mundo puede parecer chato cuando se lo observa desde la
distancia, pero que puede tener toda clase de accidentes
cuando se lo experimenta en el terreno mismo. La
dificultad es resistir la tentación de homogeneizar y
regularizar, y ver la manera de aprovechar la riqueza y el
vigor que puede surgir de la diversidad.
El camino hacia adelante
Para la mayoría de las compañías, el éxito en la era de la
globalidad requerirá una transformación global. Hay una
cantidad de pasos que emprender para lograr este
objetivo.
 Cambiar de mentalidad Muchos ejecutivos niegan la
realidad emergente. Algunos solo ven amenazas; otros
creen que hay mucho tiempo para prepararse para el
nuevo entorno competitivo. No es así. Ahora es el
momento de escuchar a la gente dentro y fuera de la
organización, iniciar conversaciones, examinar con
honestidad las actitudes y conductas, y replantearse lo
que se hace y cómo se hace.
 Evaluar la situación de la compañía. Antes de decidirse con
respecto a cualquier acción, es preciso analizar
cuidadosamente la situación de la compañía. ¿Cuál es la
estrategia actual? ¿Qué tan bien se está implementando?
¿Cómo es la presencia global hoy? ¿Se dispone del
personal adecuado en los puestos adecuados? ¿Cuáles
son las fortalezas y las debilidades de la organización?
 Probar más cosas. Las compañías rivales piensan sin
emprender un proceso complejo de análisis y toma de
decisiones. Ponen en juego una idea o un enfoque nuevo
en una manera que parece casi al azar para las
incumbentes. Si una idea nueva no funciona, se descarta.
Las incumbentes deben aflojarse un poco, aceptar
ganancias más acotadas y tolerar un poco mejor el
fracaso.
 Aceptar el reto. Antes de que el más temido competidor
emerja de uno de los RDE, lo mejor es aceptar el reto.
Desarrollar un producto o un servicio que supere al
producto mejor vendido en la actualidad. Establecer
relaciones con socios clave estables. Invertir en una
unidad que tenga el potencial de crecer con más rapidez
que el negocio central. Atacar a los competidores como
lo haría un rival.
 Globalidad 4

 Aprovechar el gran impulso. Contratar al mejor personal

y habilitarlo para operar a nivel global. Aprovechar al
personal que ha logrado la transición la era de la
globalidad para motivar y alentar a quienes aún no lo han
hecho. Educarse y avanzar: leer material motivador,
viajar a nuevos lugares, conversar con personas ajenas a
los círculos conocidos. No esperar. No mirar hacia atrás
No equivocarse.

Sobre todo, permanecer positivo. La era de la globalidad

está llena de oportunidades, así como está cargada de
amenazas. Hay tres mil millones de nuevos clientes
esperando. Enormes grupos de talentos interesantes.
Nuevos socios con quienes colaborar. Interesantes
prácticas de negocios que estudiar y adaptar.

La era de la globalidad será un desafío. Riesgoso.

Apasionante. Provocador. Gratificante.

En breve, será lo que cada uno haga de ella.

Harold L. Sirkin
James W. Hemerling
Arindam K. Bhattacharya

Harold L. Sirkin socio mayoritario y director general en la oficina de

Chicago de The Boston Consulting Group. James W. Hemerling es socio
mayoritario y director general en la oficina de San Francisco de la
empresa. Arindam K. Bhattacharya socio y director general en la oficina
de BCG en Nueva Delhi.

Puede ponerse en contacto con los autores por correo electrónico

Hal.ops@bcg.com
hemerlingjim@bcg.com
bhattacharya.arindam@bcg.com

Esta Perspectiva se basa en el material del nuevo

libro de los autores, GLOBALITY: Competing with
Every-one from Everywhere for Everything
(GLOBALIDAD: Compitiendo con todos en todos
lados y por todo), publicado por Business Plus, un
sello de Grand Central Publishing (Grupo Editorial
Hachette, EE. UU.).

© The Boston Consulting Group, Inc. 2008.

Todos los derechos reservados. #443 7/08

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