Entregable - Plan de Gestión - INFRAESTRUCTUR

CONSORCIO LIMA 2019
Deloitte – Trivandi - Tomlin &Co
Entregable 5: Plan de Gestión de

Infraestructura
Contenidos
INTRODUCCIÓN 4
Antecedentes 4
Objetivos y alcance del entregable 4
Metodología 5
Acta de Constitución del Proyecto (Código 1.1.1.1) 5
RESUMEN EJECUTIVO 10
Introducción 10
Objetivos 10
Alcance 10
Recomendaciones 10
PLAN DE GESTIÓN 12
Identificación de los Grupos de Interés 12
Matriz de Interesados (1.1.1.2) 17
Plan de Gestión de Alcance 21
Plan de Gestión del Tiempo 85
Plan de Gestión de Costos 89
Plan de Gestión de Riesgos 99
Plan de Gestión de Cambios 134
Plan de Gestión de Calidad 140
Plan de Gestión de Licitaciones 148
Plan de Comunicaciones y Reporte y Gestión Documental 150
Plan de Gestión de Recursos Humanos 166
APÉNDICES 174
Presupuesto de Capital Works por sede desglosado trimestralmente 174
P a g e 2 | 176
Cronograma integrado de Infraestructura 176
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Introducción
Antecedentes
El 11 de octubre de 2013, se suscribió el Acuerdo de Responsabilidades y Obligaciones entre la Organización
Deportiva Panamericana (ODEPA) y el Comité Olímpico Peruano (COP), con el aval de la Municipalidad de Lima
y el Gobierno Peruano a través del Instituto Peruano del Deporte (IPD), a través del cual se definieron las
condiciones bajo las que se realizará la preparación y el desarrollo de los XVIII Juegos Panamericanos y VI Juegos
Parapanamericanos de 2019.
El 21 de febrero del 2015 se emite la Resolución Suprema Nº 006 – 2015 – MINEDU, que declara de interés
Nacional los Juegos, y formaliza la creación del grupo de trabajo denominado “Comité Organizador de los XVIII
Juegos Panamericanos del 2019 (COPAL – PERU)”, adscrito al Ministerio de Educación.
Mediante Decreto Supremo Nº 002 – 2015 – MINEDU del 21 de febrero de 2015 se aprobó crear en el ámbito del
Ministerio de Educación, el “Proyecto Especial para la preparación y desarrollo de los XVIII Juegos Panamericanos
y VI Juegos Parapanamericanos Lima 2019”.
La presente Consultoría se desarrolla bajo el programa de “Elaboración del Plan Maestro de los XVIII Juegos
Panamericanos y VI Juegos Parapanamericanos Lima 2019”, y se compone de cinco entregables. La fecha de
inicio de la Consultoría, de acuerdo con la fecha de firma del contrato con el “Proyecto Especial para la preparación
y desarrollo de los XVIII Juegos Panamericanos y VI Juegos Parapanamericanos Lima 2019” es el 14 de enero
de 2016.
El presente documento ha sido elaborado por un equipo que combina amplia experiencia local, con experiencia
internacional en la planificación y organización de otros grandes eventos comparables e incluso superiores en
magnitud y complejidad a los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos de Lima 2019.
Objetivos y alcance del entregable

El objetivo del presente entregable es desarrollar del Plan Director de Gestión de Infraestructura, documento que
establece los sistemas generales de gestión a aplicar para garantizar el cumplimiento de los objetivos operativos
definidos en el Plan Maestro de Infraestructura.
El presente Plan Director de Gestión establece procedimientos y lineamientos de gestión a alto nivel. En próximas
fases, a medida que se disponga de la suficiente información, se deberá desarrollar un Plan de Gestión detallado
para cada sede tomando los lineamientos desarrollados en el presente documento.
Este documento constituye el quinto entregable de la consultoría, de acuerdo con lo establecido en los Términos
de Referencia y en el Plan de Trabajo proyectado. Bajo dicho contexto, el presente documento comprende:
1. Introducción
2. Resumen Ejecutivo
3. Plan de gestión
4. Apéndices
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Metodología
La metodología aplicada para el desarrollo del presente documento se basa en la propia experiencia del consultor,
así como en el PMBOK 5ª edición, guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos desarrollado por el PMI
(Project Management Institute).
Dicha guía es una referencia reconocida internacionalmente por el American National Standard Institute (ANSI)
para la profesión de Director de Proyectos y ha sido tomada como referencia para el desarrollo de la ISO 21500
sobre Gestión de Proyectos.
La aprobación del presente Plan de Gestión concluirá con la emisión formal del documento cuya codificación sería
el siguiente 1.1.2.1.
Acta de Constitución del Proyecto (Código 1.1.1.1)

CONTROL DE REVISIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 INFRA DTT DTT 03.08.16 Versión Original
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

1 – NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL
PROYECTO
XVIII JUEGOS PANAMERICANOS Y VI JUEGOS PARAPANAMERICANOS LIMA JPL19

2019
2 – JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO:
CONCEPTOS DESCRIPCION
1. Motivos Lima gana la candidatura a ser sede de los XVIII Juegos Panamericanos y VI
Parapanamericanos
2. Problemática Cumplir con lo especificado en el BID BOOK y los acuerdos establecidos en coordinación
con la ODEPA
3. Contribución - El Legado Deportivo de las sedes corresponde a los bienes y las experiencias
deportivas que potencialmente dejarían los Juegos, entre los que se encuentran por
ejemplo la mejora de las instalaciones e equipamientos deportivos para el disfrute de
futuros atletas, el aumento de participación deportiva en dicha sede, y la experiencia en
estrategia de eventos deportivos que permitirá una mejor gestión de la sede en futuros
eventos deportivos.
- El Legado Social de las sedes hace referencia a aquellas sedes que después de los
Juegos podrían quedar “abiertas” al público en general, y por tanto su uso no sería
exclusivamente deportivo o para competiciones deportivas. También se consideran
sedes con Legado Social aquellas sedes que después de los Juegos se podrían
reacondicionar como un espacio social, por ejemplo, en parques o zonas comunes.
- El Legado Comercial corresponde a aquellas sedes y alrededores que tras los Juegos
tendrían un potencial de desarrollo comercial o urbanístico, como por ejemplo la
construcción de viviendas residenciales, hoteles, restaurantes, centros comerciales,
etc.
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3 – OBJETIVOS DEL PROYECTO:
CONCEPTOS OBJETIVOS METAS
1. Alcance Planificar, organizar y ejecutar los XVIII - Cumplir con los términos especificados
Juegos Panamericanos y VI en el Acuerdo de Responsabilidades y
Parapanamericanos de Lima 2019. Obligaciones para la Organización de
los XVIII Juegos Panamericanos del
2019.
- Cumplir con los términos especificados

en el documento Lineamientos Juegos
Parapanamericanos Lima 2019.
- Desarrollar las sedes de competencia y

entrenamiento según los
requerimientos de las distintas
Federaciones Deportivas
Internacionales.
- Desarrollar las sedes de no

competencia necesarias para dar
servicio a los Juegos.
2. Costo - Presupuesto de infraestructura de sedes - Cumplir con el presupuesto objetivo con

de competencia y no competencia (inc. una desviación máxima del 15%.
Overlay):
S/. 2, 855, 154,492 (no inc. IGV)
- Presupuesto de mejoras a la
infraestructura urbana (incluye última milla)
S/. 210,868,431 (no incluye IGV)
3. Tiempo Inauguración de los Juegos Culminar las obras de infraestructuras de las

Panamericanos: 26 de Julio del 2019 y los sedes con al menos 6 meses de anticipación.
Juegos Parapanamericanos: 22 de agosto
de 2019
4. Calidad Sedes de competencia y no competencia Cumplir con los requerimientos de los

operadores de legado y con los técnicos y
operacionales establecidos por el comité
organizador.
4 – REQUISITOS DE ALTO NIVEL:
N° REQUISITO
1. Asegurar que la Infraestructura deportiva de competencia y no competencia además de la infraestructura

urbana necesaria sean desarrollados para asegurar el cumplimiento de los requerimientos operacionales
y técnicos para el éxito del proyecto.
2. Definir la organización necesaria para cumplir con los objetivos del proyecto en plazo, costo y calidad
establecidos.
3. Ejecutar los XVIII Juegos Panamericanos y VI Parapanamericanos de Lima 2019 de acuerdo al calendario
deportivo acordado con la ODEPA y con los estándares de calidad establecidos.
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5 – RIESGO DEL PROYECTO:
N° Riesgo Descripción del Riesgo
1 Plazos muy ajustados para finalizar los trabajos a tiempo en algunos clúster tales como:
 Villa Panamericana y Parapanamericana
 Villa María del Triunfo
 San Isidro (Test events de Gimnasia y Karate)
 Sede Voleibol
 Sede de Remo
2 Falta de experiencia previa en el país en la organización de eventos de similar magnitud.
3 Procesos de contratación pública lentos y poco ágiles para las necesidades de un proyecto de
estas características.
4 Algunas sedes pueden no llegar a cumplir los requerimientos técnicos y operacionales necesarios
para los Juegos.
5 Sedes con autorización o convenios pendientes de firma.
6 Sedes con locación exacta pendiente por confirmar.
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6 – CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO:
Descripción del Hito Inicio Inicio Obras Fin Inicio Overlay

Actividades Transferencia
INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA
Villa Panamericana 01/03/2016 28/06/2017 17/02/2019 20/12/2019
Estadio Futbol Femenino

02/04/2018 - - 28/03/2019
(por definir sede)
VIDENA 16/10/2015 27/06/2017 18/12/2018 19/12/2018
Villa María del Triunfo 04/01/2016 28/06/2017 19/12/2018 20/12/2018
Callao 16/10/2015 27/06/2017 18/12/2018 19/03/2019
San Isidro 16/10/2015 27/06/2017 20/10/2018 28/05/2019
Coliseo Manuel Bonilla 02/09/2016 29/06/2017 18/02/2019 19/05/2019
Costa Verde 01/10/2017 - - 01/10/2018
Espigón La Punta 04/07/2016 29/07/2017 19/05/2019 21/03/2019
Punta Rocas 04/01/2016 09/11/2017 02/01/2019 03/04/2019
Estadio Nacional 02/04/2018 - - 28/03/2019
Estadio Monumental 02/04/2018 - - 28/03/2019
Escuela Ejército La Molina 02/04/2018 - - 28/03/2019
Club Hípico Peruano 02/04/2018 - - 28/03/2019
Chorrillos 04/07/2016 10/05/2018 04/04/2019 27/12/2018
Paracas 02/04/2018 - - 28/03/2019
Club Los Inkas 02/04/2018 - - 28/03/2019
Jockey Club 02/04/2018 - - 28/03/2019
Circuito Costa Verde 02/04/2018 - - 28/03/2019
Morro Solar 02/04/2018 - - 28/03/2019
Lunahuaná (Río Cañete) 02/04/2018 - - 28/03/2019
Bujama 02/04/2018 - - 28/03/2019
Punta Hermosa 02/04/2018 - - 28/03/2019
Clústeres de
02/04/2018 - - 28/03/2019
entrenamiento
Centro de Convenciones
(IBC, MPC, TOC, MOC, 01/12/2017 - - 26/11/2018
UDAC)
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7 – PRESUPUESTO DEL PROYECTO (en soles):
TOTAL Infraestructura & Overlay (Excl On- Capital Works Overlay

Costs, Inflación & Imp.) 1.624.061.115 359.560.000
Inflación 81.203.056 21.573.600
Honorarios de Servicios Profesionales 203.007.639 44.945.000
Restablecimiento sedes N/A 8.989.000
DELIVERY PARTNER N/A 35.956.000
TOTAL (Excl Contingencia & Impuestos) 1.908.271.810 471.023.600
Contingencia 381.654.362 94.204.720
TOTALS (Excl Impuestos) 2.289.926.172 565.228.320
TOTAL INFRAESTRUCTURA & OVERLAY (Excl Impuestos) 2.855.154.492
Aprobadores:
Firma del Gerente del Proyecto Firma del Director
Nombre del Gerente de Proyecto Nombre del Director
Fecha Fecha
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Resumen Ejecutivo
Introducción
El presente Plan Director de Gestión de Infraestructura se ha desarrollado siguiendo la propia experiencia del
consultor y tomando como referencia el PMBOK 5ª edición, guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos
desarrollado por el PMI (Project Management Institute).
Asimismo, toma como base todo lo trabajado a lo largo de la consultoría, constituyendo un documento coherente
y con continuidad con los Planes Maestros de Infraestructuras y Operaciones.
Objetivos
El presente Plan Director de Gestión de Infraestructura establece procedimientos y lineamientos de gestión a alto
nivel que permitan garantizar el cumplimiento de los objetivos operativos definidos en el Plan Maestro de
Infraestructura.
Alcance
Se desarrolla en primer lugar el acta de constitución de proyecto, que es el documento que autoriza formalmente
el proyecto y recoge los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
Se identifican y clasifican los principales interesados del proyecto, se recopilan sus requisitos, se define el Alcance
del Proyecto y la Estructura de Desglose de Trabajos (EDT). Se establecen los procedimientos de seguimiento,
control y verificación del alcance.
Seguidamente, a partir de esta EDT, se desarrolla el cronograma de trabajos, se identifican los principales hitos y
la ruta crítica del proyecto. Se establecen procedimientos de seguimiento y control de los tiempos.
En referencia a los costos, se establece la línea base de costos, la contingencia, y los procedimientos de
seguimiento y control.
Se identifican los principales riesgos del proyecto, se cualifican y cuantifican y se proponen medidas de mitigación
para aquellos con un impacto alto que deberán ser desarrollados y monitoreados en próximas fases.
Se establece un procedimiento de gestión del cambio y los criterios de calidad de entrega de los diferentes
entregables, así como los procedimientos de aseguramiento de la calidad.
Se proponen lineamientos y procedimientos de comunicación, reporte y gestión documental para el equipo de

proyecto y se establece un plan de gestión de licitaciones.
Por último, se establece el organigrama del equipo de proyecto, sus competencias y responsabilidades.
Recomendaciones
1. El presente plan de gestión es un documento que debe ser actualizado a medida que avanza el proyecto y
tenemos más información que nos permitirá detallar los planes de gestión. Idealmente deberíamos tener un
plan de gestión particularizado para cada sede, que siga los lineamientos establecidos en el presente
documento y sirvan a su vez para alimentarlo.
2. El proceso de gestión del cambio nos permitirá igualmente actualizar los planes de gestión, una vez se
produzcan y aprueben.
3. El cronograma de alto nivel desarrollado identifica sedes con alto riesgo de incumplimiento de plazos si
tomamos los tiempos usuales de aprobación y contratación por el estado. Se recomiendo un alto control de
los plazos de dichas sedes para actuar rápidamente y tomar las decisiones que correspondan.
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4. El presupuesto desarrollado contiene muchas asunciones y exclusiones, por lo que se recomienda actualizar
de manera continua a medida que se vaya avanzando en la definición de las sedes y la infraestructura.
5. Para una eficaz gestión del proyecto, es importante que los órganos decisores propuestos para la aprobación
de los cambios tengan empoderamiento suficiente para ello.
6. Las licitaciones y procesos de compra para las sedes, servicios de infraestructura y elementos de Overlay
deben ser flexibles y ágiles en aras de asegurar los proveedores requeridos, en el momento preciso y en los
términos precisos.
7. El cronograma desarrollado nos muestra que algunas sedes están en serio riesgo de no cumplir el plazo
objetivo. Se han implementado varias acciones de compresión de cronograma que se detallan en el
correspondiente capítulo de Gestión del Tiempo.
8. Se necesita una perfecta coordinación entre el equipo de infraestructura, el de overlay, los Gerentes de Sede
y los responsables del resto de áreas funcionales del equipo de operaciones para conseguir el éxito del
proyecto.
9. Se recomienda incoporar de un equipo de Central de Gestión de Programa que monitoree y reporte el avance
del proyecto, sus riesgos y planes de mitigación.
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Plan de Gestión
Identificación de los Grupos de Interés

Tal y como se vio en los anteriores entregables de la consultoría, en la organización de unos Juegos
Panamericanos y Parapanamericanos, son numerosos los principales interesados que participan de una manera
activa en dicha organización.
Los principales grupos de interés identificados durante el desarrollo de los anteriores entregables se muestran en
el siguiente diagrama:
FAMILIA DE
LOS JUEGOS
COPAL,
SPONSORS
PE, AL19
GOBIERNO
PROVEEDORES GRUPOS DE PRENSA
SERV.
PUBLICOS INTERÉS
ESPECTADORES BROADCASTERS
FUERZA
LABORAL
Los Grupos de Interés pueden ser clasificado en:
 Grupos de Interés interno: compuesto por Copal, Proyecto Especial, y Asociación Lima 2019.
 Grupos de Interés externo: compuesto por la familia de la ODEPA, dignatarios, sponsors, prensa,
Broadcasters, espectadores, público en general y el gobierno.
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Familia de los Juegos
Los miembros de la Familia de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos son aquellos representantes con
mayor rango de la Familia de Juegos en general.
Son normalmente identificados como el grupo de clientes clave que facilitan la organización en eventos de alta
calidad básicamente habilitando al Comité Organizador Local (LOC) para facilitar la participación de los juegos y
el servicio de entrega sin problemas.
ODEPA
ODEPA es la Organización Deportiva Panamericana responsable de designar futuros Comités Organizadores
encargados de ser los anfitriones de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos y está compuesto por 41
Comités Olímpicos Nacionales.
IPC/APC (Comité Paraolímpico Internacional / Comité Paraolímpico de las Américas)

El Comité Paraolímpico Internacional y el Comité Paraolímpico de las Américas son claves para el programa de
integración de los Juegos Parapanamericanos. El APC actúa como el enlace principal con Lima 2019 en orden de
apoyar los Comités Nacionales Paraolímpicos (NPCs) y ambas entidades son representadas por sus respectivos
presidentes y secretarios generales así como por otras asociaciones regionales / continentales que podrían
participar como invitados.
NOC/ NPCs (Comités Olímpicos y Paralímpicos Nacionales)

El NOC y NPC son responsables de fomentar y proteger al movimiento olímpico y paralímpico respectivamente
en su país. Ambas representan un grupo de clientes clave en cuanto a la coordinación de sus federaciones
deportivas nacionales para de ese modo facilitar la participación de los 41 NOCs y 29 NPCs en los eventos de
los atletas en todo el mundo. Los Jefes de Misión son responsables de circular toda la comunicación e información
a sus atletas y delegaciones para que estén cómodos durante los Juegos.
IF / IPFs (Federaciones Internacionales)

Las federaciones internacionales (IF/IPFs) son aquellas organizaciones que tienen como función principal la
regulación y organización de un deporte (o un grupo de disciplinas deportivas similares) a nivel internacional.
Crean el conjunto de reglas comunes y organizan las competiciones oficiales, y son responsables de trabajar en
colaboración con sus homólogos en orden de facilitar el éxito, y la implementación de cada deporte a lo largo de
la definición y planificación de las estrategias claves para ejecutar y entregar el programa deportivo en Lima 2019.
NF/NPFs (Federaciones Nacionales)

Las federaciones nacionales son organizaciones que promueven un deporte específico a nivel nacional. Las
federaciones afiliadas a Lima 2019 serán las responsables en asegurar un buen nivel de servicios a sus atletas y
oficiales, facilitando el acceso al equipo y las facilidades de entrenamiento, mientras planifican y ejecutan cualquier
implementación del proyecto en torno a lo nacional, regional e internacional del ciclo deportivo en relación con su
propio deporte.
WADA, NADO, CAS, otros

La función de la agencia mundial de Antidopaje, agencia nacional (de existir) y la corte de arbitraje para deportes
es la de brindar un servicio profesional de alto nivel en la lucha contra el dopaje y los litigios deportivos entre sus
miembros afiliados como atletas, oficiales, federaciones y/o asociaciones deportivas nacionales durante los
Juegos.
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Comité Organizador
El COPAL es la autoridad encargada de planificar, dirigir y llevar a la práctica los Juegos Panamericanos y
Parapanamericanos de Lima 2019, y contaría con dos brazos ejecutores: Proyecto Especial y Asociación Lima
2019.
Proyecto Especial (PE) es responsable del diseño, contratación y la construcción de las nuevas instalaciones que
se requieren para la celebración de los Juegos, así como la coordinación de la infraestructura que será
desarrollada por terceras partes. El Overlay de las sedes seguirá bajo el control del Proyecto Especial, para
garantizar que los paquetes de contratación de la infraestructura cubran el diseño y la implementación de extremo
a extremo, tanto de la infraestructura permanente como de la temporal.
La Asociación Lima 2019 (Entidad Privada) es responsable de todas las áreas funcionales de operaciones de los
Juegos, como por ejemplo Transportes, Eventos y Servicios de Espectadores, Seguridad, además de las
funciones comerciales. Las funciones comerciales y las funciones operacionales de los Juegos serán
desarrolladas por separado.
Dignatarios
Dignatarios Internacionales (IDP)
Los dignatarios internacionales son principalmente Jefes de Estado, Ministros de Deporte, Embajadores y altos
comisionados, es decir representantes de alto nivel de cada país participante en los Juegos y son invitados por el
país anfitrión, así como miembros de ODEPA y otros grupos de interés internacionales o LOC. Su participación
es importante pues ayuda a promover y garantizar las buenas relaciones gubernamentales entre los países
Dignatarios Nacionales / Domésticos (DDP)

Al igual que los dignatarios internacionales, los dignatarios nacionales son aquellos identificados por el país
anfitrión para representar oficialmente la cultura y las costumbres locales en su nivel más alto. Su función principal
es la de asegurar las buenas relaciones con las con las autoridades de gobierno, el alcalde de la ciudad anfitriona
(Lima) y cualquier área satélite (ej. Paracas, etc.) donde los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos pueden
tener un impacto directo en las comunidades locales (ej. Programa de relevo de antorcha, programa cultural etc.).
Sponsors
Principales patrocinadores y socios de marketing
Todas aquellas empresas que cumplirán el rol de los socios de marketing, o patrocinadores, y que juegan un papel
clave en la entrega de los Juegos Parapanamericanos y Parapanamericanos Lima 2019. Su presencia ayudará a
COPAL atraer financiamiento a menor costo o de mayor valor (VIK) tanto a nivel nacional como
internacionalmente.
Prensa
El grupo de clientes Prensa engloba todos aquellos medios de comunicación acreditados que acudan a los Juegos.
Habrá prensa de los 41 países que forman la ODEPA, así como de otros países exteriores interesados en acudir
a cubrir el transcurso de los Juegos. También habrá una presencia notable de la prensa y medios nacionales.
Este colectivo engloba prensa escrita, prensa digital, prensa deportiva especializada, así como medios de
comunicación radiofónicos y otros medios.
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Broadcasters
Host Broadcaster
Son aquellas empresas encargadas de producir y transmitir la entrega de los Juegos. Su participación es
importante pues no solo proporciona inputs en el diseño y construcción de infraestructura física de las sedes y del
IBC sino que aporta en el diseño de layout de los FOP en donde se desarrollan las competencias. Proporcionan
un canal de comunicación, archivos digitales y la coordinación de la producción y transmisión de los paquetes a
comercializarse, entre otros
Derechos de Difusión Nacional (Rhb) y Derechos de Difusión internacional (IRhB)

Los titulares de derechos locales e internacionales son uno de los principales grupos de clientes de CMR ya que
la demanda de paquetes y/o unilaterales representa un ingreso importante para la organización Lima 2019. Son
los canales a través de los cuales se transmite la imagen del Perú al mundo por tanto su participación es clave.
Fuerza Laboral
Este grupo de clientes está formado por todas las personas que trabajarán por hacer posible los Juegos. Los
principales colectivos son:
- Personal remunerado
o Personal del Comité Organizador de los Juegos
o Personal existente de las sedes
o Personal destacado desde otras instituciones
- Voluntarios
- Contratistas
Es uno de los grupos más numerosos de los Juegos, y de ellos depende en gran medida el éxito de los Juegos.
El área funcional de WKF será la encargada de planificar todas las necesidades de personal de trabajo, tanto en
su cuantificación como en definir los plazos de incorporación de cada uno de ellos. Más allá de la planificación,
cada área funcional será responsable de identificar, contratar, gestionar y supervisar a sus contratistas
correspondientes, así como de gestionar y supervisar a los voluntarios asignados a su área. La planificación y
contratación de los voluntarios será liderada por VOL.
Espectadores
Se considera parte del grupo de cliente Espectadores a toda aquella persona portadora de una entrada para asistir
a cualquiera de los eventos de los Juegos, o que acude a cualquier evento para el cual no se requiere ticket para
asistir.
Son uno de los destinatarios finales de los Juegos, y gran parte de los servicios que se ofrecen durante los eventos
van destinados a proporcionarles una inolvidable experiencia, garantizando su seguridad y accesibilidad, y
facilitándoles opciones para su alimentación y transporte, entre otros servicios.
Además de los derechos que tienen como portadores de una entrada, los espectadores también tienen unas
determinadas responsabilidades, y deben seguir una serie de recomendaciones y obligaciones. Así, deberán
cumplir con las normas de seguridad, políticas de objetos prohibidos, normas de conducta, políticas de alimentos,
de fumadores, así como cooperar con el personal de las sedes. Todas estas políticas y normas deben quedar
recogidas en la guía de espectadores, la cual se deberá publicar y difundir con antelación para que los
espectadores estén al tanto de dicha información.
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Público General
El público general engloba todas aquellas personas o colectivos, que aun no siendo poseedora de una entrada
para atender a un evento de los Juegos, se ve impacta o afectada por el desarrollo de los mismos. En este grupo
de clientes, se incluyen, entre otros, a:
- Residentes de Lima
- Empresas locales afectadas por los perímetros de seguridad de las sedes
- Visitantes a la ciudad durante los Juegos
La responsabilidad del Comité Organizador sobre este grupo de clientes, es la de tratar de minimizar y reducir el
impacto que los Juegos producen sobre ellos. Para ello, se deberá tener en cuenta como los cortes de tráfico,
perímetros de seguridad, etc. afectan al público general, y establecer planes de contingencia y campañas de
comunicación efectiva para concienciar a estos grupos.
Gobierno y Proveedores de Servicios

Hay otro grupo de socios nacionales como las municipalidades como la de Lima y Callao quienes a través de la
dotación de licencias y permisos en plazos cortos, apoyaran a que las actividades antes y durante los Juegos se
lleve a cabo con éxito.
En el caso de los proveedores de servicios públicos, conocidos como aquel conjunto de actividades y prestaciones
a cargo del gobierno, su rol es importante pues las actividades que realizan responderán a diferentes imperativos
del bienestar de la sociedad durante el desarrollo de los Juegos.
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Matriz de Interesados (1.1.1.2)
A continuación, se muestra la matriz de interesados como herramienta de gestión, en donde se registra los principales grupos de interés, sus roles, requerimientos,
expectativas nivel de influencia, clasificación y estrategia de actuación:
Template 3.2a -CONTROL DE REVISIONES
1.0 INFRA DTT DTT 03.08.16 Versión Original
MATRIZ DE INTERESADOS
GRUPOS DE INFLUENCIA CLASIFICACIÓN

PUESTO ROL REQUERIMIENTOS EXPECTATIVAS ESTRATEGIA (3)
INTERÉS (1) (2)
ODEPA Sr. Julio César Propietario Acuerdo de Entrega exitosa de ALTO Apoyo Gestionar
Meglione responsabilidades para los los Juegos atentamente
(Presidente) Juegos Panamericanos Panamericanos.
IPC/APC Sr. Philip Craven Propietario Acuerdo de Entrega exitosa de ALTO Apoyo Gestionar
responsabilidades para los los Juegos atentamente
(Presidente IPC)
Juegos Parapanamericanos
Jose Luis Parapanamericanos .
Ocampo
(Presidente
APC)
COP José Quiñones Facilitador Cumplir con los estándares Entrega exitosa de ALTO Apoyo Mantener
de la ODEPA y las IFs. los Juegos Satisfecho
(NOC) (Presidente)
Panamericanos.
P a g e 17 | 176
INTERÉS (1) (2)
ANPP Lucha Villar Facilitador Cumplir con los estándares Entrega exitosa de ALTO Apoyo Mantener
(Presidente) del IPC y de las IPFs. los Juegos satisfecho
(NPCs)
Parapanamericanos
Presidentes de Facilitador Cumplimiento de las Implementación ALTO Apoyo Mantener

cada Federación políticas y directivas exitosa de cada satisfecho
IFs y IPFs Internacional deportivas deporte a lo largo de
la entrega de los
Juegos.
Presidentes de Facilitador Acceso al equipo y Total acceso a las ALTO Apoyo Mantener
cada Federación facilidades de instalaciones y buen satisfecho
NF/NPFs entrenamiento para cada servicio para los
deporte atletas y oficiales
técnicos.
Sr. Craig Reedle Facilitador Cumplimiento de las Implementación ALTO Apoyo Mantener
políticas y directivas de exitosa del control informado
(Presidente)
WADA antidopaje antidopaje a lo largo
de la entrega de los
Juegos.
Comité Sr. Luis Salazar Promotor Contar con el apoyo de Cumplir con las ALTO Apoyo Gestionar
Organizador (Presidente todas las instituciones para políticas y Atentamente
COPAL) lograr el exitoso desarrollo lineamientos de las
de los Juegos en temas de organizaciones
cronograma y deportivas
cumplimiento de internacionales y
lineamientos técnicos. dejar en alto la
imagen del país
Representantes Usuarios Comunicación fluida con Presencia en cada MEDIO Neutral Mantener
Dignatarios de diversos las instituciones y evento y el satisfechos
países. entidades fortalecimiento de
gubernamentales antes y buenas relaciones
P a g e 18 | 176
INTERÉS (1) (2)
durante la entrega de los gubernamentales,

Juegos. así como una buena
experiencia en el
país anfitrión antes y
durante la entrega
de los Juegos.
Todos Promotor Dotar de visibilidad Gran impacto ALTO Neutral Mantener

nacional e internacional de mediático de los satisfechos
Sponsors la marca Lima 2019 Juegos a nivel
nacional e
internacional
Todos Proveedor de Tener acceso a todos los Condiciones BAJO Neutral Mantener
Servicios eventos que se desarrollen óptimas para poder informados
durante los Juegos para desarrollar sus
Prensa
difundirlos a nivel nacional servicios de
e internacional información y
comunicación
Todos Proveedor de Contar con información del Condiciones ALTO Neutral Monitorear
Servicios diseño, y construcción de la óptimas para poder
infraestructura física de las desarrollar sus
Broadcasters sedes y del IBC, así como servicios de
en el diseño de los layouts producción y
de los FOP donde se emisión.
efectuarán la competencia.
Todos Facilitadores, Optima planificación de la Poder participar MEDIO Apoyo Mantener

Proveedor de fuerza de trabajo y activamente antes y satisfechos
Fuerza Laboral
Servicios organización de recursos durante la entrega
de los Juegos.
Todos Usuario Garantizar su seguridad y Poder participar MEDIO Apoyo Mantener

Espectadores
accesibilidad, y activamente antes y informados
P a g e 19 | 176
INTERÉS (1) (2)
facilitándoles opciones durante la entrega

para su alimentación y de los Juegos.
transporte
Todos Usuario Orden y seguridad durante Poder participar MEDIO Apoyo Monitorear
Público el desarrollo de los Juegos activamente antes y
General durante la entrega
de los Juegos.
Gobierno y Todos Representación Cumplimiento de las Poder participar MEDIO Apoyo Monitorear
Proveedores y proveedor de políticas y directivas activamente antes y
de Servicios servicios locales. durante la entrega
Públicos de los Juegos.
(1) Influencia: alta / baja / media
(2) Clasificación: interna / externa: apoya / neutral / opone resistencia
(3) Estrategias: Gestionar Atentamente / Mantener satisfechos / Mantener informados / Monitorear
NOTA
Se recomienda que posteriormente a esta evaluación y durante el inicio del proyecto se realice un análisis de segundo nivel con cada grupo de interesados de manera de
identificar particularmente a los interesados claves de cada grupo. En caso se identifiquen cambios en la influencia o clasificación de los interesados se deberá proceder a
través del Plan de Gestión de Cambios de manera de documentar toda modificación a esta sección.
P a g e 20 | 176
Plan de Gestión de Alcance
Objetivo
El Plan de Gestión de Alcance describe el protocolo de gestión del alcance del proyecto. Se trata de uno de los
planes subsidiarios del Plan Director de Gestión de Proyecto en el que se detalla el enunciado del Alcance de
Proyecto, la Estructura de Desglose de Trabajos (EDT) y su diccionario, así como los procesos de seguimiento y
control del alcance.
Procesos directivos
Los procesos de gestión del Alcance del Proyecto se agrupan en:
1. Planificación:
a. Recopilación de requisitos. A través del Acta de Constitución del Proyecto, del registro de
interesados, se definen y documentan las necesidades de los actores interesados con el fin de
establecer y alcanzar los objetivos del proyecto.
b. Definición del Alcance. A través del Acta de Constitución del Proyecto y de la documentación
de requisitos, podemos describir de manera suficientemente detallada el alcance que sirva de
base para futuras decisiones acerca del proyecto.
c. Crear la Estructura de Desglose de Trabajos (EDT). A través del enunciado del Alcance y de la
documentación de requisitos, mediante la técnica de descomposición, podemos subdividir en
componentes más pequeños el trabajo del proyecto, creando la EDT y describiéndolos en su
diccionario.
2. Seguimiento y Control:
a. Verificar el Alcance. A través del Plan Director de gestión, de la documentación de requisitos y

de las solicitudes de cambio, se formaliza la aceptación por parte del cliente de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
b. Controlar el Alcance. Durante este proceso se controlan las variaciones de la línea base del
proyecto, todo tipo de cambio identificado deberá ser evaluado por medio del proceso de
Gestión del Cambio.
Planificación del Alcance

Recopilación de requisitos.
Los requisitos de esta primera versión del Plan Director de Gestión de Infraestructura quedan establecidos en los
anteriores entregables de la presente consultoría, es decir, El Diagnóstico Estratégico, El Plan Maestro de
Infraestructura y El Plan Maestro de Operaciones.
Definición del Alcance.

El Alcance del Proyecto es la planificación, organización y ejecución de los XVIII Juegos Panamericanos y VI
Parapamericanos de Lima 2019.
Para ello, se deberán construir o adecuar las sedes de competencia deportiva y no deportiva, además de las
mejoras a la infraestructura urbana identificadas en el Plan Maestro de Infraestructura, de acuerdo a los
compromisos adquiridos con la ODEPA y a los requerimientos técnicos de las Federaciones Internacionales y/o
Confederaciones Deportivas Panamericanas.
Se deberá definir e implementar la organización necesaria para cumplir con los objetivos del proyecto en plazo,
costo y calidad establecidos. Dicha organización se detalla en el Plan de Gestión de Recursos Humanos.
P a g e 21 | 176
La Estructura de Desglose de Trabajos - EDT.
En esta sección se definen los entregables del proyecto, es decirse definen las sedes de competencia deportiva
necesarias para el desarrollo de los XVIII Juegos Panamericanos y VI Parapamericanos de Lima 2019. Asimismo,
se detalla un cronograma con las actividades necesarias para su cumplimiento. Los documentos generados por
el equipo de gestión de proyecto serán las "salidas" o entregables del Plan de Comunicación y Reporte, ergo
también del Plan de Gestión, pero nunca del proyecto.
Éstos se detallan en la siguiente tabla:
2 – ENTREGABLES:
ITEM ENTREGABLES DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLE APROBADOR
1.1 - FASE 1 : DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA
1.1.1 INFRA - VPA Clúster Villa Panamericana
Villa Panamericana y
1.1.1.1 INFRA - VPA - VP Comité Organizador
Parapanamericana
1.1.1.2 INFRA - VPA - CF Villa Panamericana - Campos de futbol Comité Organizador
1.1.2 INFRA - VID Clúster Videna
1.1.2.1 INFRA - VID - CA Videna – Centro Acuático Comité Organizador

1.1.2.2 INFRA - VID - EA Videna – Estadio Atlético Comité Organizador
1.1.2.3 INFRA - VID - EB Videna – Estadio de Bowling Comité Organizador
1.1.2.4 INFRA - VID - VE Videna – Velódromo Comité Organizador
1.1.2.5 INFRA - VID - BI Videna – Edificio Biomédico Comité Organizador
1.1.2.6 INFRA - VID - P1 Videna – Polideportivo 1 Comité Organizador
1.1.3 INFRA - VMT Clúster Villa María del Triunfo
Villa María del Triunfo - Campo de
1.1.3.1 INFRA - VMT - CH Comité Organizador
Hockey
1.1.3.2 INFRA - VMT - CR Comité Organizador
Rugby
1.1.3.3 INFRA - VMT - CB Comité Organizador
Béisbol
1.1.3.4 INFRA - VMT - CS Comité Organizador
Softbol
Villa María del Triunfo - Campo de tiro
1.1.3.5 INFRA - VMT - TA Comité Organizador
con arco
Villa María del Triunfo - Centro
1.1.3.6 INFRA - VMT - CA Comité Organizador
acuático
Villa María del Triunfo - Cancha de
1.1.3.7 INFRA - VMT - PV Comité Organizador
pelota vasca
Clúster Parque Panamericano del
1.1.4 INFRA - CAL
Callao
Parque Panamericano del Callao -
1.1.4.1 INFRA - CAL - EM Comité Organizador
Estadio Miguel Grau
Parque Panamericano del Callo -
1.1.4.2 INFRA - CAL - CM Comité Organizador
Coliseo Miguel Grau
1.1.4.3 INFRA - CAL - PC Comité Organizador
Polideportivo Callao
P a g e 22 | 176
2 – ENTREGABLES:
1.1.4.4 INFRA - CAL - CB Comité Organizador
Campo de béisbol
1.1.5 INFRA - SIS Clúster Parque Malecón de San Isidro
Parque Malecón de San Isidro -

1.1.5.1 INFRA - SIS - PD Comité Organizador
Polideportivo San Isidro
1.1.6 INFRA - EMA Clúster Coliseo Manuel Bonilla
Coliseo Manuel Bonilla - Estadio

1.1.6.1 INFRA - EMA - MB Comité Organizador
Manuel Bonilla
1.1.7 INFRA - PCV Clúster Parque Costa Verde
1.1.7.1 INFRA - PCV - BM Parque Costa Verde - Circuito de BMX Comité Organizador
Parque Costa Verde - Pistas de
1.1.7.2 INFRA - PCV - VP Comité Organizador
voleibol
1.1.8 INFRA - LPT Clúster La Punta Callao
1.1.8.1 INFRA - LPT - PC La Punta Callao - Espigón Comité Organizador

1.1.9 INFRA - PUR Clúster Punta Rocas
1.1.9.1 INFRA - PUR - PP Punta Rocas - Parque Panamericano Comité Organizador
1.1.10 INFRA - ENA Clúster Estadio Nacional
1.1.10.1 INFRA - ENA - EN Estadio Nacional Comité Organizador

1.1.11 INFRA - EMU Clúster Estadio Monumental
1.1.11.1 INFRA - EMU - EM Estadio Monumental Comité Organizador
1.1.12 INFRA - CHM Clúster Club Hípico militar La Molina
Club Hípico militar La Molina - Centro
1.1.12.1 INFRA - CHM - CE Comité Organizador
ecuestre
1.1.13 INFRA - CHP Clúster Club Hípico Peruano
1.1.13.1 INFRA - CHP - CE Club Hípico Peruano - Centro ecuestre Comité Organizador
1.1.14 INFRA - EMC Clúster Escuela Militar Chorrillos
Escuela Militar Chorrillos -

1.1.14.1 INFRA - EMC - PE Comité Organizador
Polideportivo de esgrima
Escuela Militar Chorrillos - Pista de
1.1.14.2 INFRA - EMC - PA Comité Organizador
atletismo
Escuela Militar Chorrillos - Centro
1.1.14.3 INFRA - EMC - CA Comité Organizador
acuático
1.1.14.4 INFRA - EMC - CE Comité Organizador
ecuestre
Escuela Militar Chorrillos - Coliseo
1.1.14.5 INFRA - EMC - MC Comité Organizador
Mariscal Cáceres
1.1.14.6 INFRA - EMC - PP Comité Organizador
patinaje
1.1.15 INFRA - PAR Clúster Paracas - Sede de Vela
1.1.15.1 INFRA - PAR - SV Paracas - Sede de Vela Comité Organizador
P a g e 23 | 176
2 – ENTREGABLES:
1.1.16 INFRA - CGI Clúster Club de Golf Los Inkas
Club de Golf Los Inkas - Campo de
1.1.16.1 INFRA - CGI - CG Comité Organizador
Golf
1.1.17 INFRA - JCP Clúster Jockey Club
1.1.17.1 INFRA - JCP - PT Jockey Club - Pistas de Tenis Comité Organizador

1.1.17.2 INFRA - JCP - PS Jockey Club - Pistas de Squash Comité Organizador
1.1.17.3 INFRA - JCP - PR Jockey Club - Pistas de Racquetbol Comité Organizador
1.1.18 INFRA - CCV Clúster Circuito Costa Verde
1.1.18.1 INFRA - CCV - TT Circuito Costa Verde - Triatlón Comité Organizador
1.1.18.2 INFRA - CCV - CC Circuito Costa Verde - Ciclismo Comité Organizador
1.1.19 INFRA - MRS Clúster Morro Solar
1.1.19.1 INFRA - MRS - CM Morro Solar - Circuito de Montaña Comité Organizador
1.1.20 INFRA - CAÑ Clúster Rio Cañete
1.1.20.1 INFRA - CAÑ - RC Rio Cañete Comité Organizador
1.1.21 INFRA - LBU Clúster Laguna Bujama
1.1.21.1 INFRA - LBU - LB Laguna Bujama Comité Organizador
1.1.22 INFRA - PHS Clúster Punta Hermosa
1.1.22.1 INFRA - PHS - CT Punta Hermosa - Campo de Tiro Comité Organizador
Clúster de entrenamiento Campo de
1.1.23 INFRA - CAM
Marte
1.1.23.1 INFRA - CAM - WP Campo de Marte Comité Organizador
Clúster de entrenamiento Centro Naval

1.1.24 INFRA - CNP
del Perú
1.1.24.1 INFRA - CNP - CN Centro Naval del Perú Comité Organizador
1.1.25 INFRA - PUC Clúster de entrenamiento Club AELU
1.1.25.1 INFRA - PUC - CA Club AELU Comité Organizador
Clúster de entrenamiento Colegio Juan

1.1.26 INFRA - COJ
XXIII
1.1.26.1 INFRA - COJ - TM Colegio Juan XXIII Comité Organizador
Clúster de entrenamiento de
1.1.27 INFRA - CNE
entrenamiento Colegio Newton
1.1.27.1 INFRA - CNE - RU Colegio Newton Comité Organizador
Clúster de entrenamiento Estadio

1.1.28 INFRA - EAB
Atlético de Barranco
1.1.28.1 INFRA - EAB - AT Estadio Atlético de Barranco Comité Organizador
Clúster de entrenamiento UPC -

1.1.29 INFRA - UPC
Campus Villa
1.1.29.1 INFRA - UPC - CV UPC - Campus Villa Comité Organizador
Clúster de entrenamiento Bombonera

1.1.30 INFRA - BO
del Estadio Nacional
P a g e 24 | 176
2 – ENTREGABLES:
1.1.30.1 INFRA - BO - EN Bombonera del Estadio Nacional Comité Organizador
1.1.31 INFRA - CC Centro de Convenciones Comité Organizador

Centro de Convenciones - Centros
1.1.31.1 INFRA - CC - CCV Comité Organizador
Varios
– EXCLUSIONES Y LIMITES
No se incluye:
 La ejecución de las obras complementarias (mejoras a la infraestructura urbana) identificadas en
el Plan Maestro de Infraestructura; se considera únicamente el monitoreo y control de la
planificación y ejecución de dichas actividades.
 Elementos operacionales, incluido el overlay. Estos serán descritos dentro del Plan de Gestión de
Operaciones.
4 – SUPUESTOS
La presente acta de Proyecto asume lo siguiente:
 Las sedes identificadas en el Plan Maestro de Infraestructura aprobado el 13 de junio del 2016 se
mantienen. Cualquier cambio de sede se debe gestionar a través del proceso de gestión de
cambios.
 Los plazos propuestos para la procura de proveedores, diseño y construcción de las sedes son los
máximos que permiten lograr el objetivo de entregar la sede a tiempo. Cualquier desvío en estos
plazos debe ser debidamente reportado.
P a g e 25 | 176
CONTROL DE REVISIONES – EDT
1.0 SM - DG 05.08.16 Versión Original
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
P a g e 26 | 176
P a g e 27 | 176
CONTROL DE REVISIONES – Versión 3.2.b
DICCIONARIO DE EDT
Nombre del Entregable: Código de EDT: Código de Entregable: Fechas de Actualización:

Villa Panamericana y Parapanamericana 1.1.1.1 INFRA - VPA - VP 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de la Villa de atletas para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
1. Inicio de Obra 28/06/2017 2. Recepción de obra 17/02/2019
3. inicio del Overlay 20/12/2019 4. Fin del Overlay 17/06/2019
Criterios de aceptación:
· Disponer de acuerdo de uso con el propietario del terreno
· Viviendas para acoger hasta 8.500 personas – 28 bloques de viviendas con departamentos de 2 y 3 habitaciones.
· Policlínico, Transport Mall, Dining Hall, Facility Services Centre, Welcome Centre, Visitor Centre
Información Técnica:
Ubicación: Parque 26 Complejo Biotecnológico, Distrito de Villa El Salvador, Provincia y Departamento de Lima. Se encuentra limitada por la Avd. El Sol al sureste y por la Avd.
Mariano Pastor Sevilla al Noreste. Al norte se encuentra limitada por la Avd. 1º de Mayo.
Incluye Overlay
Legado Social y Comercial: tras los Juegos, la Villa podría destinarse a uso social, como viviendas sociales o reacondicionamiento en parques o zonas comunes (legado social).
También podría tener potencial de desarrollo urbanístico (legado comercial)
Información del acuerdo:

Plan Maestro de Infraestructura aprobado en fecha 13 de junio del 2016.
Convenio de uso de terreno pendiente.
P a g e 28 | 176
Villa Panamericana - Campos de futbol 1.1.1.2 INFRA - VPA - CF 01/09/2016

Descripción:
Nueva construcción del estadio de fútbol en la Villa Panamericana para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:

· Ubicación exterior
· Disponer de acuerdo de uso con el propietario del terreno correspondiente a la Villa Panamericana
· Deporte PAN - Futbol femenino: competición y calentamiento
· Deportes PAN - Futbol femenino y masculino: entrenamiento
Ubicación: Parque 26 Complejo Biotecnológico, Distrito de Villa El Salvador, Provincia y Departamento de Lima. Se encuentra limitada por la Avd. El Sol al sureste y por la Avd.
Mariano Pastor Sevilla al Noreste. Al norte se encuentra limitada por la Avd. 1º de Mayo. Dentro de la Villa Panamericana
Aforo PAN (Fútbol Femenino): Temporal de 6,000 personas y Número de atletas de 288
Incluye Overlay para gradería
Legado Deportivo: instalaciones adecuadas para el futuro desarrollo y utilización por parte de la Federación Nacional de Fútbol
P a g e 29 | 176
Videna – Centro Acuático 1.1.2.1 INFRA - VID - CA 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de un Centro Acuático dentro de la Videna para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Ubicación interior
· Deporte PAN - Natación: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Natación Sincronizada: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Salto: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Natación: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de San Luis, Provincia y Departamento de Lima.
Aforo PAN (Natación, Natación sincronizada, Salto): Fijo de 4,000 personas y número de atletas de 350 para Natación, 80 para Natación sincronizada y de 70 para Salto.
Aforo PAR (Natación): Fijo de 4,000 personas y número de atletas de 250
Legado Deportivo: instalaciones y equipamiento deportivo adecuados para competiciones deportivas futuras
Distancia a la villa: 19 km (28 min)
P a g e 30 | 176
Videna – Estadio Atlético 1.1.2.2 INFRA - VID - EA 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura y adición de gradas para el Estadio Atlético de la Videna, nueva construcción para el campo de entrenamiento para los Juegos Panamericanos y
Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay
· Deporte PAN - Atletismo: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Atletismo: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Atletismo): Fijo de 5,000 personas, temporal de 7,000 personas y número de atletas será de 720
Aforo PAN (Atletismo): Fijo de 5,000 personas, temporal de 7,000 personas y número de atletas será de 425
P a g e 31 | 176
Videna – Estadio de Bowling 1.1.2.3 INFRA - VID - EB 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción del Estadio de Bowling para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Boliche: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Boliche): Fijo de 200 personas y número de atletas será de 64
P a g e 32 | 176
Videna – Velódromo 1.1.2.4 INFRA - VID - VE 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura para el Velódromo de la Videna, techado para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay
· Deporte PAN - Ciclismo de Pista: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Ciclismo de Pista: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Ciclismo de Pista): Fijo de 1500 personas, temporal de 1000 personas y número de atletas será de 228 (ciclismo)
Aforo PAR (Ciclismo de Pista): Fijo de 1500 personas, temporal de 1000 personas y número de atletas será de 76 (ciclismo)
P a g e 33 | 176
Videna – Edificio Biomédico 1.1.2.5 INFRA - VID - BI 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción del Edificio Biomédico para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay
· Edificio Biomédico: instalaciones para tratamiento de atletas
P a g e 34 | 176
Videna – Polideportivo 1 1.1.2.6 INFRA - VID - P1 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura y adición de butacas para el Polideportivo 1 de la Videna para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
1. inicio del Overlay y adecuación 19/12/2018 2. Fin del Overlay y adecuación 16/06/2019
· Incluye butacas temporales adicionales
· Deporte PAN - Balonmano: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Levantamiento de Pesas: competición y calentamiento
· Deporte PAR - Rugby en silla de ruedas: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Bádminton: competición y calentamiento
Aforo PAN (Balonmano): Fijo de 2,000 personas, temporal de 1080 personas y número de atletas será de 240
Aforo PAN (Levantamiento de pesas): Temporal de 1,000 personas y número de atletas será de 140
Aforo PAR (Rugby en silla de ruedas): Fijo de 1,500 personas y número de atletas será de 72
Aforo PAR (Bádminton): Fijo de 900 personas, temporal de 600 personas y número de atletas será de 48
Incluye butacas temporales adicionales
P a g e 35 | 176
Descripción:
Adecuación de la infraestructura y adición de butacas para el Polideportivo 2 de la Videna para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye butacas temporales adicionales
· Deporte PAN - Bádminton: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Tenis de mesa: competición y calentamiento
· Deporte PAR - Golbol: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Tenis de mesa: competición y calentamiento
· Deporte PAN - Levantamiento de Pesas: entrenamiento (primer piso)
· Deporte PAN - Judo: entrenamiento (primer piso)
· Deporte PAR - Bádminton: entrenamiento (segundo piso)
· Deporte PAR - Powerlifting: entrenamiento (primer piso)
Aforo PAN (Bádminton): Fijo de 1,000 personas y número de atletas será de 90
Aforo PAN (Tenis de mesa): Fijo de 1,000 personas y número de atletas será de 80
Aforo PAR (Golbol): Fijo de 250, temporal de 550 y número de atletas será de 84
Aforo PAR (Tenis de mesa): Fijo de 400, temporal de 550 y número de atletas será de 127
Incluye butacas temporales adicionales
P a g e 36 | 176
Descripción:
Adecuación de la infraestructura y overlay para el Polideportivo 3 de la Videna para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay
· Deporte PAR - Boccia: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Powerlifting: competición y calentamiento
· Deporte PAN - Gimnasia Rítmica: entrenamiento
Aforo PAR (Boccia): Temporal de 900 personas y número de atletas será de 54
Aforo PAR (Levantamiento de pesas): Temporal de 900 personas y número de atletas será de 90
Legado Deportivo: instalaciones y equipamiento biomédico adecuados para su uso futuro en la Villa Deportiva Nacional
P a g e 37 | 176
Villa María del Triunfo - Campo de Hockey 1.1.3.1 INFRA - VMT - CH 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción del campo de Hockey en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Hockey: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de San Villa María del Triunfo, Provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Hockey): Fijo de 2000 personas y número de atletas será de 256
Distancia a la villa: 8 km (16min)
P a g e 38 | 176
Villa María del Triunfo - Campo de Rugby 1.1.3.2 INFRA - VMT - CR 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de Campo de Rugby en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Rugby: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Rugby): Fijo de 1000 personas y número de atletas será de 168
P a g e 39 | 176
Villa María del Triunfo - Campo de Béisbol 1.1.3.3 INFRA - VMT - CB 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción del campo de béisbol incluyendo el overlay en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay (gradas con butacas fijas y temporales)
· Deporte PAN - Béisbol: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Béisbol): Fijo de 2500 personas, temporal de 500 y número de atletas será de 192
P a g e 40 | 176
Villa María del Triunfo - Campo de Softbol 1.1.3.4 INFRA - VMT - CS 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción del campo de softbol incluyendo el overlay en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay (gradas con butacas fijas)
· Deporte PAN - Softbol: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Softbol): Fijo de 2000 personas y número de atletas será de 90
P a g e 41 | 176
Villa María del Triunfo - Campo de tiro con arco 1.1.3.5 INFRA - VMT - TA 26/09/2016
Descripción:
Overlay para el campo de tiro con arco en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay (gradas con butacas)
· Deporte PAN - Tiro con Arco: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Tiro con arco): Fijo de 500 personas, temporal de 500 personas y número de atletas será de 88
Legado: Sin legado definido (sede temporal)
P a g e 42 | 176
Villa María del Triunfo - Centro acuático 1.1.3.6 INFRA - VMT - CA 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de centro acuático incluido el overlay en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay (butacas temporales y fijas)
· Deporte PAN - Waterpolo: competición, calentamiento y entrenamiento
Legado Social: esta sede podría quedar "abierta" al público en general tras los Juegos, y por tanto su uso no sería exclusivamente deportivo
Aforo PAN (waterpolo): Fijo de 500 personas, temporal de 1500 personas y número de atletas será de 208
P a g e 43 | 176
Villa María del Triunfo - Cancha de pelota vasca 1.1.3.7 INFRA - VMT - PV 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de cancha de pelota vasca y canchas de frontón en Villa Maria del Triunfo para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Pelota Vasca: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (pelota vasca): Fijo de 200 personas y número de atletas será de 100
P a g e 44 | 176
Parque Panamericano del Callao - Estadio
1.1.4.1 INFRA - CAL - EM 26/09/2016
Miguel Grau
Descripción:
Adecuación de la infraestructura para el Estadio Miguel Grau de Callao para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Disponer de acuerdo de uso con el propietario del clúster
· Overlay, demolición y rehabilitación de parte de las gradas existentes.
· Deporte PAN - Fútbol femenino: competición y calentamiento
· Deporte PAR - Fútbol 5: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Fútbol 7: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Se emplaza en el denominado Parque Yahuar Huaca, terreno propiedad del Gobierno Regional del Callao, ubicado en la Av. Oscar R. Benavides (antigua Av.
Colonial) entre las avenidas Los Topacios y Alejandro Granda, en el Distrito de Bellavista, Provincia y Región de Callao
Aforo PAN (Futbol femenino): Fijo de 18,000 personas y número de atletas será de 288
Aforo PAR (Futbol 5): Fijo de 3,400 personas y número de atletas será de 48
Aforo PAR (Futbol 7): Fijo de 4,100 personas y número de atletas será de 72
P a g e 45 | 176
Parque Panamericano del Callo - Coliseo Miguel
1.1.4.2 INFRA - CAL - CM 26/09/2016
Grau
Descripción:
Adecuación de la infraestructura para el Coliseo Miguel Grau de Callao para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Boxeo: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Taekwondo: entrenamiento
Aforo PAN (Boxeo): Fijo de 4000 personas y número de atletas será de 120
P a g e 46 | 176
Parque Panamericano del Callo - Polideportivo
1.1.4.3 INFRA - CAL - PC 26/09/2016
Callao
Descripción:
Nueva construcción del Polideportivo del Callao para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Nueva construcción: implementación de zonas de competición, de calentamiento y de entrenamiento (todos al interior).
· Deporte PAN - Judo: competición y calentamiento
· Deporte PAN - Taekwondo: competición y calentamiento
· Deporte PAN - Lucha: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Judo: competición , calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Taekwondo: competición y calentamiento
Aforo PAN (Judo): Fijo de 4500 personas y número de atletas será de 136
Aforo PAN (Taekwondo): Fijo de 4500 personas y número de atletas será de 144
Aforo PAN (Lucha): Fijo de 4500 personas y número de atletas será de 150
Aforo PAR (Judo): Fijo de 4,500 personas y número de atletas será de 70
Aforo PAR (Taekwondo): Fijo de 4,500 personas y número de atletas será de 48
P a g e 47 | 176
Parque Panamericano del Callo - Campo de
1.1.4.4 INFRA - CAL - CB 26/09/2016
béisbol
Descripción:
Nueva construcción del campo de béisbol del Callao para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Béisbol: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Béisbol): Fijo de 2,500 personas, temporal de 500 personas y número de atletas será de 192
P a g e 48 | 176
Parque Malecón de San Isidro - Polideportivo
1.1.5.1 INFRA - SIS - PD 26/09/2016
San Isidro
Descripción:
Nueva construcción del Polideportivo de San Isidro para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
3. Test event Gimnasia Agosto 2018 3. Test event Karate Noviembre 2018
· Deporte PAN - Gimnasia Artística: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Gimnasia Trampolín: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Gimnasia Rítmica: competición y calentamiento
· Deporte PAN - Karate: competición y calentamiento
Ubicación: Distrito de San Isidro, Provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Gimnasia rítmica, Gimnasia artística, Trampolín): Fijo de 4,500 personas y número de atletas de 176
Aforo PAN (Karate): Fijo de 4,500 personas y número de atletas de 132
Convenio de uso de terreno pendiente
P a g e 49 | 176
Coliseo Manuel Bonilla - Estadio Manuel Bonilla 1.1.6.1 INFRA - EMA - MB 26/09/2016
Descripción:
Reconstrucción del Coliseo Manuel Bonilla para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Demoler la infraestructura actual
· Se considera la construcción de 2 pistas en el nivel inferior para calentamiento
· Deporte PAN - Voleibol: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Patinaje Artístico: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Voleibol sentado: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de Miraflores, Provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Voleibol): Fijo de 10,000 personas y número de atletas será de 192
Aforo PAN (Patinaje Artístico): Fijo de 10,000 personas y número de atletas será de 16
Aforo PAR (Voleibol sentado): Fijo de 10,000 personas y número de atletas será de 96
P a g e 50 | 176
Parque Costa Verde - Circuito de BMX 1.1.7.1 INFRA - PCV - BM 26/09/2016
Descripción:
Overlay de la sede de Circuito de BMX en la Costa Verde para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Disponer de acuerdo de uso con el propietario del terreno.
· Deporte PAN - Ciclismo BMX: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Ciclismo BMX): Temporal de 3000 personas y número de atletas de 228 (ciclismo)
P a g e 51 | 176
Parque Costa Verde - Pistas de voleibol 1.1.7.2 INFRA - PCV - VP 26/09/2016
Descripción:
Overlay del Estadio de voleibol playa en la Costa Verde para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Voleibol Playa: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Voleibol Playa): Temporal de 4000 personas y número de atletas será de 64
P a g e 52 | 176
La Punta Callao - Espigón 1.1.8.1 INFRA - LPT - PC 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción del Espigón en la punta incluido el overlay para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Nueva construcción: Construcción de espigón y gradas temporales
· Deporte PAN - Remo: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Canotaje - Sprint: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de La Punta, Provincia y Departamento de Callao
Aforo PAN (Remo): Temporal de 1000 personas y número de atletas será de 210
Aforo PAN (Canotaje - Sprint): Temporal de 1000 personas y número de atletas será de 125
Legado Deportivo, Social y Comercial: instalaciones y equipamiento deportivo adecuados para competiciones deportivas futuras (legado deportivo), sede que quedaría "abierta" al
público en general (legado social), y potencial desarrollo de hoteles, restaurantes, centros comerciales, etc. (legado comercial)
P a g e 53 | 176
Punta Rocas - Parque Panamericano 1.1.9.1 INFRA - PUR - PP 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de Centro Panamericano incluido el Overlay en Punta Rocas para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Cerrar los tramites de permisos y acuerdos
· Centro Panamericano: centro de alto rendimiento con una residencia para atletas. Contará con espacios adicionales para celebrar competiciones futuras.
· Incluye Overlay
· Deporte PAN - Surf: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de Punta Negra , Provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Surf): Temporal de 2000 personas y número de atletas será de 88
Distancia a la villa: 25 km ( 27min)
Convenio de uso de terreno en trámite.
P a g e 54 | 176
Estadio Nacional 1.1.10.1 INFRA - ENA - EN 01/09/2016
Descripción:
Overlay para el Estadio Nacional para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Fútbol masculino: competición y calentamiento
Ubicación: El Estadio Nacional de Lima está rodeado por la Calle José Díaz que lo limita al norte y al oeste, por la Avd. de la República que lo limita por el este, y por
la Alameda de la Integración al sur. Se sitúa en el Distrito de Lima, Provincia y Departamento de Lima.
Aforo PAN (Fútbol masculino): Fijo de 40,000 personas y número de atletas será de 288
P a g e 55 | 176
Estadio Monumental 1.1.11.1 INFRA - EMU - EM 01/09/2016
Descripción:
Overlay para el Estadio Monumental para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Fútbol masculino: competición y calentamiento
Ubicación: El Estadio Monumental de Lima se encuentra limitado por la Avd. Javier Prado Este al oeste y por el cerro Puruchuco que lo rodea por el este. Se sitúa
en el Distrito de Ate, Provincia y Departamento de Lima.
Aforo PAN (Fútbol masculino): Fijo de 60,000 personas y número de atletas será de 288
P a g e 56 | 176
Club Hípico militar La Molina - Centro ecuestre 1.1.12.1 INFRA - CHM - CE 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del Club Hípico Peruano incluyendo el Overlay para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay (Gradas y butacas temporales)
· Deporte PAN - Prueba Completa: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de La Molina, provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Prueba completa): Temporal de 2,500 personas y número de atletas de 50
P a g e 57 | 176
Club Hípico Peruano - Centro ecuestre 1.1.13.1 INFRA - CHP - CE 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del Club Hípico Peruano incluyendo el Overlay para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay (Gradas y butacas temporales)
· Deporte PAN - Saltos: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Adiestramiento: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: El Club Hípico Peruano se encuentra en el kilómetro 19,2 de la Carretera Panamericana Sur.
Los terrenos se ubican en el Distrito de Chorrillos, Provincia y Departamento de Lima.
Aforo PAN (Saltos, Adiestramiento): Temporal de 2,500 personas y número de atletas de 50 por disciplina
P a g e 58 | 176
Escuela Militar Chorrillos - Polideportivo de
1.1.14.1 INFRA - EMC - PE 26/09/2016
esgrima
Descripción:
Nueva construcción y overlay para el Polideportivo de Esgrima en Chorrillos para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay y nueva construcción
· Deporte PAN - Esgrima: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Pentatlón Moderno: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Se encuentra en el Distrito de Chorrillos 15063, en Perú
Aforo PAN (Esgrima): Temporal de 3,000 personas y número de atletas de 156
Aforo PAN (Pentatlón Moderno): Temporal de 3,000 personas y número de atletas de 64
P a g e 59 | 176
Escuela Militar Chorrillos - Pista de atletismo 1.1.14.2 INFRA - EMC - PA 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura de la pista de atletismo en Chorrillos para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Adecuación de infraestructura existente
· Incluye Overlay
Legado Deportivo y Social: instalaciones y equipamiento deportivo adecuados para competiciones deportivas futuras y uso de la propia escuela militar
Aforo PAN (Pentatlón Moderno): Temporal de 3,000 personas y número de atletas será de 64
P a g e 60 | 176
Escuela Militar Chorrillos - Centro acuático 1.1.14.3 INFRA - EMC - CA 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del centro acuático en Chorrillos para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay
Aforo PAN (Pentatlón Moderno): Fijo de 700 personas y número de atletas será de 64
P a g e 61 | 176
Escuela Militar Chorrillos - Centro ecuestre 1.1.14.4 INFRA - EMC - CE 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del centro ecuestre en Chorrillos para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Incluye Overlay
Aforo PAN (Pentatlón Moderno): Temporal de 3,000 personas y número de atletas será de 64
P a g e 62 | 176
Escuela Militar Chorrillos - Coliseo Mariscal
1.1.14.5 INFRA - EMC - MC 26/09/2016
Cáceres
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del Coliseo Mariscal Caceres de Chorrillos para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Remodelación del graderío de su interior.
· Incluye Overlay, para el campo de calentamiento de baloncesto
· Deporte PAN - Baloncesto: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Baloncesto en silla de ruedas: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Baloncesto): Fijo de 3,150 personas y número de atletas de 160
Aforo PAR (Baloncesto en silla de ruedas): Fijo de 3,150 personas y número de atletas de 192
P a g e 63 | 176
Escuela Militar Chorrillos - Pista de patinaje 1.1.14.6 INFRA - EMC - PP 26/09/2016
Descripción:
Overlay para la pista de patinaje de Chorrillos para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Patinaje de velocidad: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Patinaje de Velocidad): Temporal de 800 personas y número de atletas será de 40
P a g e 64 | 176
Paracas - Sede de Vela 1.1.15.1 INFRA - PAR - SV 26/09/2016
Descripción:
Overlay para la sede de vela en Paracas para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Vela: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Se encuentra en el Distrito de Pisco, en Perú
Aforo PAN (Vela): Temporal de 1,000 y número de atletas de 148
Legado: Sin legado definido
P a g e 65 | 176
Club de Golf Los Inkas - Campo de Golf 1.1.16.1 INFRA - CGI - CG 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del Club de Golf Los Inkas para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Golf: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: El Club de Golf Los Inkas se emplaza en la Av. Circunvalación del Golf, en la Municipalidad de Santiago de Surco, provincia de Lima.
Aforo PAN (Golf): Fijo de 2,000 personas, número de atletas será de 64
Distancia a la villa: 17 km ( 25 min)
P a g e 66 | 176
Jockey Club - Pistas de Tenis 1.1.17.1 INFRA - JCP - PT 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura e instalación de gradas temporales para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Instalación de gradas temporales
· Deporte PAN - Tenis: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Tenis en silla de ruedas: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de Santiago de Surco, provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Tenis): Temporal de 4,000 personas, número de atletas será de 80
Aforo PAR (Tenis en silla de ruedas): Temporal de 4,000 personas, número de atletas será de 44
P a g e 67 | 176
Jockey Club - Pistas de Squash 1.1.17.2 INFRA - JCP - PS 26/09/2016
Descripción:
Construcción de canchas y gradas temporales para los Juegos Panamericanos Lima 2019
Hitos:
· Instalación de canchas temporales
· Deporte PAN - Squash: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Squash): Temporal de 400 personas y número de atletas de 56
P a g e 68 | 176
Jockey Club - Pistas de Racquetbol 1.1.17.3 INFRA - JCP - PR 26/09/2016
Descripción:
Construcción de canchas y gradas temporales para los Juegos Panamericanos Lima 2019
Hitos:
· Instalación de canchas temporales
· Deporte PAN - Racquetbol: competición, calentamiento y entrenamiento
Aforo PAN (Racquetbol): Temporal de 400 personas y número de atletas de 60
P a g e 69 | 176
Circuito Costa Verde - Triatlón 1.1.18.1 INFRA - CCV - TT 26/09/2016
Descripción:
Overlay para el Circuito de Costa Verde para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Triatlón: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Circuito de carrera: Distrito de Chorrillos, Distrito de Barranco y Distrito de Miraflores. Provincia y Departamento de Lima.
Circuito de contrarreloj: Distrito de Chorrillos, Distrito de Barranco, Distrito de Miraflores, Distrito de San Isidro Distrito de Magdalena del Mar. Provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Triatlón): Temporal de 2,000 personas y número de atletas será de 70
P a g e 70 | 176
Circuito Costa Verde - Ciclismo 1.1.18.2 INFRA - CCV - CC 26/09/2016
Descripción:
Overlay para el Circuito de Costa Verde para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Ciclismo Ruta: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Ciclismo Ruta: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Circuito de carrera: Distrito de Chorrillos, Distrito de Barranco y Distrito de Miraflores. Provincia y Departamento de Lima.
Circuito de contrarreloj: Distrito de Chorrillos, Distrito de Barranco, Distrito de Miraflores, Distrito de San Isidro Distrito de Magdalena del Mar. Provincia y Departamento de Lima
Aforo PAN (Ciclismo en ruta): Temporal de 2,000 personas, número de atletas de 228 (ciclismo)
Aforo PAR (Ciclismo en ruta): Temporal de 2,000 personas, número de atletas de 76 (ciclismo)
P a g e 71 | 176
Morro Solar - Circuito de Montaña 1.1.19.1 INFRA - MRS - CM 26/09/2016
Descripción:
Overlay para el Morro Solar para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Ciclismo de Montaña: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: La totalidad del circuito se sitúa en el distrito de Chorrillos, en la provincia y departamento de Lima.
Aforo PAN (Ciclismo de montaña): Temporal de 1,000 personas y número de atletas de 228 (ciclismo)
P a g e 72 | 176
Rio Cañete 1.1.20.1 INFRA - CAÑ - RC 26/09/2016
Descripción:
Overlay para el Rio Cañete en Lunahuana para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deporte PAN - Canotaje Eslalon: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: La totalidad del recorrido se sitúa en el distrito de Lunahuaná, Provincia de Cañete y Departamento de Lima.
Aforo PAN (Canotaje Eslalon): Temporal de 1,000 personas, número de atletas será de 40
P a g e 73 | 176
Laguna Bujama 1.1.21.1 INFRA - LBU - LB 26/09/2016
Descripción:
Adecuación de la infraestructura del Lago Bujama e inclusive el Overlay para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Seguimiento de firma del convenio y cierre.
· Adecuación de infraestructura existente. Incluye gradas temporales
· Deporte PAN - Esquí Acuático: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAN - Aguas abiertas: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de Mala, provincia de San Vicente de Cañete
Aforo PAN (Esquí Acuático): Temporal de 1,000 personas y número de atletas de 48
Aforo PAN (Aguas Abiertas): Temporal de 1,000 personas y número de atletas será de 41
P a g e 74 | 176
Punta Hermosa - Campo de Tiro 1.1.22.1 INFRA - PHS - CT 26/09/2016
Descripción:
Nueva construcción de la Sede de Punta Hermosa para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Nueva construcción
· Deporte PAN - Tiro: competición, calentamiento y entrenamiento
· Deporte PAR - Tiro: competición, calentamiento y entrenamiento
Ubicación: Distrito de Punta Hermosa, departamento y provincia de Lima
Aforo PAN (Tiro): Temporal de 800 personas y número de atletas de 280
Aforo PAR (Tiro): Temporal de 800 personas y número de atletas de 54
Distancia a la villa: -
P a g e 75 | 176
Campo de Marte 1.1.23.1 INFRA - CAM - WP 26/09/2016
Descripción:
Estadio para uso exclusivo de sesiones entrenamiento para los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019
Hitos:
· Adecuación y Overlay
· Deportes PAN - Natación: entrenamiento
· Deportes PAN - Natación Sincronizada: entrenamiento
· Deportes PAN - Salto: entrenamiento
· Deportes PAR - Natación: entrenamiento
Ubicación: El Campo Marte está rodeado por la Avenida de la Peruanidad y la Avenida Felipe Salaverry
Legado Deportivo: instalaciones y equipamiento deportivo adecuados para entrenamientos y competiciones deportivas futuras
P a g e 76 | 176
Centro Naval del Perú 1.1.24.1 INFRA - CNP - CN 26/09/2016
Descripción:
Estadio para uso exclusivo de sesiones entrenamiento para los Juegos Panamericanos Lima 2019
Hitos:
· Deportes PAN - Rugby: entrenamiento
· Deportes PAN - Taekwondo: entrenamiento
· Deportes PAN - Karate: entrenamiento
Ubicación: El Centro Naval del Perú se encuentra en la Avenida San Luis Cdra. 24
P a g e 77 | 176
Club AELU 1.1.25.1 INFRA - PUC - CA 26/09/2016
Descripción:
Hitos:
· Deportes PAN - Voleibol: entrenamiento
· Deportes PAR - Voleibol sentado: entrenamiento
Ubicación: El Club Aelu está rodeado por la Avenida Universitaria, Abraham Lincoln y Paracas Pisco
P a g e 78 | 176
Colegio Juan XXIII 1.1.26.1 INFRA - COJ - TM 26/09/2016
Descripción:
Hitos:
· Deportes PAN - Tenis de mesa: entrenamiento
· Deportes PAR - Tenis de mesa: entrenamiento
Ubicación: el Colegio Juan XXIII está situado en Jr. Castilla 842 - San Miguel
P a g e 79 | 176
Colegio Newton 1.1.27.1 INFRA - CNE - RU 26/09/2016
Descripción:
Hitos:
Ubicación: El Colegio Newton está rodeado por
P a g e 80 | 176
Estadio Atlético de Barranco 1.1.28.1 INFRA - EAB - AT 26/09/2016
Descripción:
Hitos:
· Deportes PAN - Atletismo: entrenamiento
· Deportes PAR - Atletismo: entrenamiento
Ubicación: El Estadio Atlético Barranco está rodeado por la Avenida San Martin, Avenida El Sol y Avenida Almte. Miguel Grau
P a g e 81 | 176
UPC - Campus Villa 1.1.29.1 INFRA - UPC - CV 26/09/2016
Descripción:
Hitos:
Ubicación: UPC Campus Villa está rodeado por la Avenida Alameda San Marcos, la Avenida Alameda Sur y la Avenida Huaylas
P a g e 82 | 176
Bombonera del Estadio Nacional 1.1.30.1 INFRA - BO - EN 26/09/2016
Descripción:
Hitos:
· Deportes PAN - Boxeo: entrenamiento
Ubicación: El Estadio Nacional de Lima está rodeado por la Calle José Díaz que lo limita al norte y al oeste, por la Avd. de la República que lo limita por el este, y por la Alameda
de la Integración al sur. Se sitúa en el Distrito de Lima, Provincia y Departamento de Lima.
P a g e 83 | 176
Centro de Convenciones - Centros Varios 1.1.31.1 INFRA - CC - CCV 26/09/2016
Descripción:
El Centro de Convenciones será la oficina central de todas las operaciones durante los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos
Hitos:
1. inicio de instalación de equipamiento de TSR en las sedes 01/11/2018 3. Fin de Overlay en IBC, MPC, TOC, MOC, UDAC 25/03/2019
4. Todas las salas de equipamiento de tecnología en las sedes conectadas
2. Inicio de Overlay en IBC, MPC, TOC, MOC, UDAC 26/11/2018
01/04/2019
5. Servicio de telecomunicación de Broadcast completamente operativo 01/04/2019 6. Technology Operations Center operativo 01/05/2019
· Principales Centros Operacionales: Centro Internacional de Broadcast, el Centro de Prensa Panamericano y Parapanamericano, el Centro de Operaciones
Tecnológicas, Centro de Operaciones y el Centro de Acreditaciones y Uniformes
Ubicación: El Centro de Convenciones está ubicado en San Borja, situado muy cerca de la VIDENA y alrededor del Museo de la Nación y la Biblioteca Nacional, en un área de
10.884 metros.
Distancia a la villa: 16,5 km (30 min)
P a g e 84 | 176
Plan de Gestión del Tiempo
Objeto
El objetivo del presente Plan de Gestión del Tiempo es definir los procesos necesarios para establecer un plazo y
cronograma para ejecutar el proyecto y lograr completarlo dentro del mismo.
Procesos directivos involucrados

A continuación, se desarrollan los procesos involucrados el Plan de Gestión del Tiempo que se agrupan en:
i. Planificación:
 Planificar la gestión del cronograma: proceso donde se exponen las principales directrices del
desarrollo de este plan, tales como el criterio para el desarrollo del modelo de programación, el
nivel de exactitud del cronograma, los umbrales de medida que se utilizarán durante el
seguimiento y control, entre otros.
 Definir las Actividades: identifica las actividades del cronograma que deben ser realizadas para
producir los entregables del proyecto
 Secuenciar las Actividades: identifica las relaciones o dependencias entre las actividades del
cronograma
 Estimar los recursos de las actividades: estima los recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
 Estimar las duraciones de las actividades: estima la cantidad de períodos laborables necesarios
para completar cada actividad del cronograma, con los recursos estimados en el proceso
anterior.
 Desarrollar el cronograma: elaborar el cronograma de proyecto y establecer una línea base.
ii. Seguimiento y control

 Controlar el cronograma: supervisar el estado del cronograma del proyecto y gestionar los
cambios en la línea base del proyecto.
El desarrollo de estos procesos directivos en el presente proyecto se expone a continuación:
Planificar la Gestión del cronograma

En la planificación de la gestión del cronograma se definen las siguientes directrices, que deberán ser tenidas en
cuenta en próximas actualizaciones del cronograma, cuando se disponga de mayor información y detalle:
a) Desarrollo del modelo de programación del proyecto: Utilizando el paquete de entregables expuesto en
el EDT se procede con la descomposición de actividades utilizando un software de programación (MS
PROJECT® o PRIMAVERA P6®). Se deberán colocar dependencias a cada una de las actividades de
manera de facilitar la generación de la ruta crítica y una vez se cuente con la red principal correctamente
enlazada, se procede con la generación de la línea base que servirá para el resto de procesos.
b) Nivel de exactitud: El nivel de exactitud a considerarse durante esta etapa corresponde a un cronograma
detallado a nivel semanal. En próximas fases, cuando se disponga de un mayor conocimiento y se pueda
desagregar los paquetes de trabajo en unidades más pequeñas, el nivel de exactitud debería pasar a
días.
c) Unidades de medida: La unidad de medida a considerarse es el de días, teniendo en cuenta la

complejidad de este proyecto y el plazo que este propone, por tanto se requiere la existencia de una
fecha de inicio definida por el Comité Organizador al tratarse de un evento público.
d) Enlaces con los procedimientos de la organización: El enlace se ha desarrollado a través de la EDT y

parte de ella para desarrollar las actividades agrupadas en los paquetes de entregables.
e) Mantenimiento del modelo de programación del proyecto: Conforme se indica anteriormente, se tiene
como base la red de entregables a través del EDT de la cual se utilizarán herramientas de
P a g e 85 | 176
Descomposición para continuar con la definición de actividades y sus dependencias. Todo tipo de
cambio en plazos y/o actividades deberá ser presentada a través del Plan de Gestión de Cambios,
generando así una nueva línea base de tiempo.
f) Umbrales de control: Utilizar la Línea base definida durante el desarrollo del modelo de programación y
que es actualizado por el Plan de Gestión de Cambios para evaluar comparativamente los estados reales
del proyecto.
g) Reglas para la medición del desempeño: Utilizar los umbrales de control del cronograma mensual como
base de información para el desarrollo de informes usando la técnica de Valor Ganado u otras explicadas
en el capítulo de seguimiento y control del tiempo.
h) Formatos de los informes: Conforme se ha mencionado el desarrollo de informes deberá ser regular y
ser presentados en los plazos establecidos. Los lineamientos de cada formato se exponen en el Plan de
Comunicaciones y reporte.
Definición de las actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar, documentar y planificar todo el trabajo a realizar.
Mediante este proceso se identifican los productos entregables a nivel de paquete de trabajo, el más bajo de la
EDT del proyecto. En cada paquete de trabajo, los productos entregables del paquete se descomponen en
componentes más pequeños (actividades) y se utilizan como base para la planificación del trabajo del proyecto
para su ejecución, así como para su control.
Se han utilizado dos tipos de herramientas para definir las actividades:
 Descomposición: Basada en la información disponible a día de hoy, se ha subdividido los paquetes de

trabajo del proyecto en componentes más pequeños, hasta un nivel de Plan de Maestro. En próximas
fases, a medida que se tenga más información, se deberán descomponer en unidades más pequeñas.
 Juicio de Expertos: Basada en la propia experiencia del Consultor.
Secuenciar las actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógico-
temporales entre las actividades del cronograma. Para respaldar el desarrollo de una planificación del proyecto
realista y factible, las actividades del cronograma pueden estar enlazadas utilizando relaciones de precedencia
adecuada, así como por adelantos y retrasos.
Se utilizan tres tipos de dependencia para definir la secuencia entre las actividades, que son:
 Dependencias obligatorias: aquellas inherentes a la propia naturaleza del trabajo que se está realizando.
 Dependencias discrecionales: son potestativas y pueden producir holguras o incluso limitar valores de
programación.
 Dependencias externas: son las que implican una relación entre actividades del proyecto y actividades
que no son del proyecto.
La secuencia de las actividades se ha realizado a través de la Técnica de Diagramación por Precedencia.
Estimar las duraciones de las actividades

El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del
trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios
de disponibilidad de recursos.
La estimación de la duración de las actividades se elabora de forma gradual, a partir de la calidad y disponibilidad
de los datos de partida. De esta manera, la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad
conforme avance el proyecto.
P a g e 86 | 176
La técnica utilizada para estimar la duración de las actividades ha sido la estimación análoga, cuyos criterios y
lineamientos se detallaron en el Plan Maestro de Infraestructura 1. Esta técnica es la más utilizada en fases de
proyecto tempranas como la que nos encontramos, cuando la información disponible es limitada y poco detallada.
Se utiliza información histórica y juicio de expertos. Se ha realizado de lo general a lo particular (top-down).
Cabe mencionar que algunas de las duraciones de las actividades (como por ejemplo la duración estimada para
la aprobación del perfil reforzado), han sido actualizadas tomando como base duraciones reales de proyectos de
sedes que Proyecto Especial ha iniciado.
Desarrollar el cronograma
El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y final planificadas de todas las
actividades del proyecto y provee de la línea de base sobre la que medir el cumplimiento de la planificación
proyectada.
El cronograma aprobado puede cambiar a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, los eventos de
riesgo ocurren o desaparecen, al mismo tiempo que se pueden identificar nuevos riesgos.
En nuestro caso, las fechas de inicio y fin del proyecto están definidas y fijadas, independientemente de la duración
de cada actividad, por lo que como se comentará más adelante, se ha tenido que realizar técnicas de compresión
del cronograma para cumplir con los objetivos de finalización establecidos en alguna de las sedes.
En base a los procedimientos expuestos previamente se desarrolla el cronograma con la ayuda de un Software
de programación (Microsoft Project® o Primavera P6®), en este proceso se colocan las dependencias a cada una
de las actividades de acuerdo a la secuencia establecida y una vez se cuente con la red principal correctamente
enlazada se procede con la generación de la línea base del cronograma, diagrama de hitos e información del
camino crítico.
Técnicas utilizadas en el cronograma:
Con la información actualizada durante el proceso de este Plan de Gestión se propone aplicar técnicas, entre ellas
algunas recomendadas por el PMBOK®, con el objetivo de asegurar el cumplimiento de los plazos del proyecto.
Se propone actuar sobre el camino crítico de las sedes identificadas como de mayor riesgo de incumplimiento de
plazo. Para ello, se recomienda detener a fecha 30 de octubre de 2016 los procesos de pre-inversión de los
proyectos en situación crítica. Se recomienda utilizar todo lo desarrollado hasta dicho corte (Términos de
Referencia, perfil reforzado, estudios preliminares, planes detallados…etc.) para definir e iniciar un nuevo proceso
alternativo fuera del actual SNIP y establecer una nueva línea de base de tiempo que permita cumplir los plazos.
Los proyectos identificados como de mayor riesgo de incumplimiento son:
 Villa Panamericana
 Sede de Voleibol
 Sede de Remo
Como segunda estrategia se propone aplicar en dos etapas la técnica de fast-track, la primera de ellas consistente
en el traslape de las etapas de Expediente Técnico y Obra, la segunda consistente en el traslape de las actividades
de instalación de Overlay y la de ejecución de obra / recepción en las siguientes sedes:
 Villa Panamericana
Este traslape necesario obliga a tener una especial atención en la integración de ambas actividades por parte del
equipo de proyecto.
Con respecto a las otras dos sedes, se propone aplicar únicamente la técnica de fast-track consistente en el
traslape de las etapas de Expediente Técnico y Obra:
 Sede de Voleibol
1
Ver capítulo 9, “Programa Estratégico” del Plan Maestro de Infraestructura
P a g e 87 | 176
 Sede de Remo
Para estas sedes, se ha estimado unos hitos de inicio de obra “no más tarde de” para cumplir con el objetivo de
tener finalizada la sede antes del inicio de los juegos. Esto implica que necesariamente estas sedes deben quedar
enmarcadas en un procedimiento alterno al SNIP, siguiendo alguno de los lineamientos propuestos por el consultor
en los diferentes entregables de la consultoría.2
Adicionalmente, se constata que el test event para el campeonato de gimnasia en la sede de San Isidro, previsto
para agosto de 2018, está en grave riesgo de incumplimiento debido a la previsión de finalización de las obras.
Seguimiento y control del tiempo

Controlar el cronograma
El control del cronograma implica:
 Determinar el estado actual de ejecución y conocimiento acerca del cronograma del proyecto
 Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el objetivo de estabilizarlos y
controlarlos
 Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y cuantificar su impacto
 Gestionar e implementar los cambios a medida que suceden
Herramientas para el control del cronograma

El software de gestión de proyectos provee de herramientas de seguimiento y control que nos proporcionan
información detallada del estado de avance del proyecto, las desviaciones consolidadas y previstas, así como
estimaciones de finalización actualizada.
Sin embargo, vale la pena mencionar al menos dos de las técnicas más utilizadas en gestión de proyectos:
 La Técnica del Valor Ganado, que se explica con mayor detalle en el Plan de Gestión de Costos, es
una técnica de medición del rendimiento que producen el indicador absoluto “Variación del Cronograma”
(acrónimo en inglés “SV”) y el indicador relativo “Índice de Rendimiento del Cronograma” (acrónimo en
inglés “SPI”), los cuales se utilizan para evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma del
proyecto en cualquier etapa del mismo.
 Análisis de Variaciones: es la técnica de comparación de las fechas de la línea base del cronograma,
que es el objetivo a cumplir, con las fechas de inicio y fin real de las actividades finalizadas y los
pronósticos de las actividades en progreso o pendientes de inicio. Proporciona información muy útil para
la detección de desviaciones.
Una función importante del control del cronograma es decidir si se requieren acciones correctivas. Por ejemplo,
en caso de demoras significativas en actividades que no estén en el camino crítico es probable que no tengan
impacto en el plazo del proyecto, mientras que pequeñas demoras en una actividad crítica si puede tenerlo, por
tanto se requeriría de una intervención correctora.
Las técnicas de compresión del programa acortan el plazo del proyecto sin modificar su alcance, bien sea para
cumplir con restricciones, fechas impuestas u otros objetivos. Las técnicas de compresión del cronograma
incluyen:
 Ejecución rápida o fast-track. Se trata de una técnica de compresión en la cual las fases o actividades
que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Este enfoque puede
requerir que el trabajo se realice sin información detallada completa, por lo que puede dar como resultado
reprocesos, aumento del riesgo y sobrecostos.
2
Ver capítulo 4 del Plan Maestro de Operaciones
P a g e 88 | 176
 Ejecución intensificada o crashing. Se trata de una técnica de compresión en la cual se analizan las
relaciones entre coste y duración para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo
coste. Las actividades a comprimir son sólo actividades críticas.
Plan de Gestión de Costos

Objeto
El Plan de Gestión de Costos establece la sistemática para elaborar el presupuesto objetivo del Proyecto, indica
los valores mínimos y máximos con el fin de establecer una línea base de costo con el cual se propone desarrollar
el control presupuestario del proyecto durante todas sus fases hasta el cierre. El objetivo principal es evitar las
desviaciones con respecto al presupuesto objetivo.
Procesos directivos involucrados

Los procesos involucrados al Plan de Gestión de Costos se agrupan en:
iii. Planificación:
 Planificar la gestión de costos: proceso donde se exponen las principales directrices del
desarrollo de este plan, tales como el orden de magnitud de la estimación, el tipo de moneda a
utilizar, los umbrales de medida que se utilizará durante el seguimiento y control, entre otros.
 Estimar los costos: desarrolla una aproximación del costo de las actividades del cronograma y
paquetes de trabajo del proyecto.
 Determinar el presupuesto: suma de los costos estimados de todas las actividades del
cronograma y paquetes de trabajo, con el fin de establecer una línea base del costo o
presupuesto.
iv. Seguimiento y control:

 Controlar los costos: influye en los factores que crean variaciones en los costos estimados y
controla los cambios en el presupuesto aprobado del proyecto.
A continuación, se expone el desarrollo de los procesos directivos en el presente proyecto:
Planificar la gestión de costos

En la planificación de la gestión de costos se definen las siguientes directrices:
a) Desarrollo del presupuesto general: Se toma como referencia una base de datos histórico y se aplica el
juicio de expertos considerando proyectos de Juegos Panamericanos y Olímpicos de similar magnitud.
De esta manera se desarrolla el presupuesto general inicial que será considerado como la línea base de
costos.
b) Nivel de exactitud: En la etapa actual se está utilizando un presupuesto con un grado de exactitud de
alto nivel debido a las incertidumbres existentes y los supuestos considerados.
c) Tipo de moneda: La moneda utilizada en el actual presupuesto es “Soles” (S/.).
d) Enlaces con los procedimientos de la organización: El enlace se ha desarrollado a través del EDT, el
cual expone paquetes de entregables a los que han sido asignados los costos de la línea base.
e) Mantenimiento del presupuesto del proyecto: Toda modificación que genere un desvío en el presupuesto
deberá ser presentada a través del Plan de Gestión de Cambios, procedimiento que permite actualizar
la línea base de costos en base a cambios aprobados y establecidos.
f) Umbrales de control: Utilizar la Línea base definida durante el desarrollo del presupuesto o presupuesto
actualizado por el Plan de Gestión de Cambios para evaluar comparativamente los estados reales del
proyecto mensualmente.
P a g e 89 | 176
g) Reglas para la medición del desempeño: Utilizar los umbrales de control del presupuesto mensualmente
como base de información para el desarrollo de informes mediante la técnica de valor ganado y otras
explicadas en el capítulo de seguimiento y control del costo.
h) Formatos de los informes: Conforme se indica anteriormente el desarrollo de informes deben ser
regulares y ser presentados en los plazos establecidos. Sus lineamientos se exponen en el Plan de
Comunicaciones y reporte.
Estimación de los costos

La estimación de costos se ha realizado considerando cada sede en materia de infraestructura de legado y overlay,
tanto las sedes deportivas y no deportivas (no incluye las actividades de infraestructura urbana). La técnica
utilizada es la estimación por analogía. Es una técnica comúnmente utilizada en fases tempranas del proyecto,
cuando la cantidad de información detallada es escasa. Esta técnica utiliza el juicio de expertos, e implica utilizar
el costo real de proyectos anteriores que sean similares.
La exactitud y precisión de la estimación de costos de un proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo
largo de su ciclo de vida. La estimación de los costos deberá considerar estas actualizaciones conforme se
desarrolle el detalle del proyecto.
Determinación del presupuesto

La determinación del presupuesto se realizó en función de ratios y precios provistos durante el proceso de la
“Estimación de los costos”. Mediante el uso de la información provista por el Juicio de Expertos y herramientas
tales como la estimación análoga se procede a determinar el presupuesto considerando los siguientes supuestos:
Nivel de exactitud: Se considera como un presupuesto de alto nivel.

 Estudio y comparativa con Juegos celebrados previamente incluyendo los Juegos Panamericanos de 2015
(a partir de la base de datos de costos), considerando las peculiaridades de cada uno.
 Para una correcta comparativa entre sedes, se ha evaluado separadamente el costo de la adecuación del
terreno existente.
 Sedes de entrenamiento. teniendo en cuenta los costos de los Juegos de Toronto, se ha considerado una
provisión del 6% del total del overlay para la adecuación de estas instalaciones.
 Hoteles y Alojamiento. El conjunto de los costes de Hoteles y Alojamiento de este presupuesto se basa en
la información de la base de datos de costes de Overlay de los Juegos Panamericanos de 2015.
 Villa de los Atletas. El coste de capital de la villa de los atletas está basado en la asistencia de 8.500 atletas,
distribuidos en 1.417 departamentos de 6 ocupantes. Para cada departamento se asume una superficie de
90 m2 más un 30% adicional para espacios comunes con un coste de 600 USD$/m 2 sin incluir FF&E. Las
instalaciones como gimnasio, piscina, restaurante, centro médico, etc.) se considera parte del presupuesto
de Overlay de la Villa.
 Overlay de Comunicación y Broadcast. El conjunto de los costes de las instalaciones de Comunicación y
Broadcast de este presupuesto se basa en la información de la base de datos de costes de Overlay de los
Juegos Panamericanos de 2015. Se incluye en este conjunto el centro de convenciones. Se ha considerado
una suma de 5 millones de Soles para adecuar el IBC.
 Adaptación para los Juegos Parapanamericanos. Se incluye una contingencia en el coste global de
construcción excluyendo on costs
 Eventos de prueba. Se incluye una contingencia sobre el coste global de construcción excluyendo on costs
 Todas las estimaciones están hechas con precios del primer trimestre de 2016. A estas estimaciones se les
añade la inflación correspondiente tal y como se especifica posteriormente.
 Todas las estimaciones incluyen los siguientes elementos de overlay:
Equipamiento de exhibición, vallas, cuerdas, andamios, asientos, contenedores, energía temporal, carpas,
tráiler, servicios de agua, iluminación para el Broadcast, cableado, construcción interna, iluminación interior
y exterior para las carpas, baños portátiles, iluminación para las obras, calzada temporal para vehículos y
camiones, tribunas de asientos, estructuras de apoyo a tecnología, marquesinas y otros elementos
específicos de las sedes.
 Se ha considerado las siguientes tasas de cambio:
P a g e 90 | 176
o Dólar Canadiense (CAD) a Soles Peruanos (PEN): 1 CAD = 2,62 PEN
o Libra Esterlina (GBP) a Soles Peruanos (PEN): 1 GBP = 4,89 PEN
o No se ha considerado riesgo por divisa.
 Se ha considerado un factor de conversión local del 50% para costes de construcción de Capital Works al
comparar costes entre Reino Unido y Perú, y entre Toronto y Perú.
 Se ha considerado un factor de conversión local del 70% para costes de construcción de Overlay al comparar
costes entre Reino Unido y Perú, y entre Toronto y Perú.
 Los siguientes costes generales se han añadido a todas las estimaciones realizadas, en consonancia con
las contingencias habituales de carácter financiero:
o 5% de inflación para los costes de Capital Works
o 6% de inflación para los costes de Overlay
o 12,5% de honorarios para servicios profesionales:
o 5% para estudios
o 5% para supervisión de obras
o 2.5% para gerenciamiento
o 2,5% para costes de reinstalación tras la finalización de los Juegos
o 12,5% del coste de overlay para el coordinador de la instalación y entrega de todas las infraestructuras
de overlay
20% de contingencia debido al nivel de indefinición existente y a la etapa preliminar en la que se encuentra aún
el proyecto
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PRESUPUESTO
COSTE
COSTE ESTIMADO CAPITAL OVERLAY
Mr. Sede WORKS ESTIMADO
SOLES SOLES
1.1.1 Parque 26 Villa El Salador (VP) 504.189.796 14.000.000
1.1.1.1 Villa Panamericana y Parapanamericana 453.000.000 14.000.000
Adecuación de terrenos colindantes
1.1.2.1 (lagunas, etc.) 25.000.000 10.000.000
Adecuación 26.189.769
1.1.3 Villa Deportiva Nacional 362.120.500 36.100.000
1.1.3.1 Videna – Centro Acuático 187.042.500 7.500.000
1.1.3.2 Videna – Estadio Atlético 84.352.500 21.000.000
1.1.3.3 Videna – Estadio de Bowling 24.450.000 1.900.000
1.1.3.4 Videna – Velódromo 48.900.000 3.700.000
1.1.3.5 Edificio Biomédico 8.500.000
1.1.3.6 Videna – Polideportivo 1 600.000 900.000
1.1.3.7 Videna – Polideportivo 2 900.000 1.100.000
1.1.3.8 Videna – Polideportivo 3
1.1.4 Parque Panamericano de Villa María del Triunfo 165.217.000 40.600.000
1.1.4.1 Hockey 20.800.000 3.000.000
1.1.4.2 Rugby 18.337.500 3.000.000
1.1.4.3 Béisbol 6.112.500 5.900.000
1.1.4.4 Softbol 16.900.000 3.000.000
Villa María del Triunfo - Campo de tiro
1.1.4.5 con arco 2.500.000 1.500.000
1.1.4.6 Villa María del Triunfo - Centro acuático 58.500.000 16.100.000
Villa María del Triunfo - Cancha de
1.1.4.7 pelota vasca 12.225.000 8.100.000
1.1.5 Parque Panamericano del Callao 166.788.000 10.500.000
1.1.5.1 Estadio Miguel Grau 18.800.000 2.100.000
1.1.5.2 Coliseo Miguel Grau 1.000.000 1.500.000
1.1.5.3 Polideportivo Callao 97.800.000 1.800.000
1.1.5.4 Campo de Béisbol 18.850.000 5.100.000
1.1.6 Parque Malecón de San Isidro 134.012.202 1.000.000
1.1.6.1 Polideportivo San Isidro 97.800.000 1.000.000
1.1.7 Estadio Manuel Bonilla 201.018.303 500.000
1.1.7.1 Estadio Manuel Bonilla 146.700.000 500.000
P a g e 92 | 176
COSTE
SOLES SOLES
1.1.8 Parque Costa Verde 7.127.500 14.700.000
1.1.8.1 Circuito BMX 6.112.500 5.200.000
1.1.8.2 Estadios Voleibol 9.500.000
Espigón La Punta Callao (no considerada obra
1.1.9 del espigón) 5.000.000 5.300.000
1.1.9.1 Circuito Acuático 5.000.000 5.300.000
Adecuación
1.1.10 Punta Rocas 14.945.000 4.500.000
1.1.10.1 Centro Panamericano 14.000.000 4.500.000
Adecuación 945.000
1.1.11 Estadio Nacional 0 2.100.000
1.1.11.1 Estadio de Fútbol 2.100.000
1.1.12 Estadio Monumental 0 2.100.000
1.1.12.1 Estadio de Fútbol 2.100.000
1.1.13 Escuela Ejercito La Molina 0 6.700.000
1.1.13.1 Centro Ecuestre La Molina 6.700.000
1.1.14 Club Hípico 700.000 6.700.000
1.1.14.1 Club Hípico 700.000 6.700.000
1.1.15 Escuela Militar Chorrillos 30.480.500 22.200.000
Escuela Militar Chorrillos - Polideportivo
1.1.15.1 de esgrima 6.000.000
1.1.15.2 atletismo 3.000.000
1.1.15.3 acuático 3.000.000
1.1.15.4 ecuestre 1.400.000
Escuela Militar Chorrillos - Coliseo
1.1.15.5 Mariscal Caceres 14.000.000 6.000.000
1.1.15.6 patinaje 11.980.500 2.800.000
1.1.16 Paracas 0 2.800.000
1.1.16.1 Sede de Vela - 2.800.000
1.1.17 Golf Los Inkas 0 4.400.000
1.1.17.1 Club de Golf 4.400.000
1.1.18 Jockey Club 0 7.600.000
1.1.18.1 Pistas de Tenis 3.800.000
1.1.18.2 Pistas de Squash 1.900.000
1.1.18.3 Pistas de Racquetbol 1.900.000
1.1.19 Circuito Costa Verde 0 9.000.000
1.1.19.1 Triatlón 4.500.000
P a g e 93 | 176
COSTE
SOLES SOLES
1.1.19.2 Ciclismo 4.500.000
1.1.20 Morro Solar 0 5.100.000
1.1.20.1 Circuito de Montaña 5.100.000
1.1.21 Río Cañete - Lunahuana 0 7.700.000
1.1.21.1 Río Cañete - Lunahuana 7.700.000
1.1.22 Laguna Bujama 0 7.700.000
1.1.22.1 Laguna Bujama 7.700.000
1.1.23 Punta Hermosa 13.447.500 5.900.000
1.1.23.1 Punta Hermosa - Campo de Tiro 13.447.500 5.900.000
TOTAL (Excl No-Comp, On Costs,
Inflación & Imp) 1.605.046.275 227.200.000
IT
Cableado de Sedes 6.300.000
Infraestr. e instalaciones de
Telecomunicaciones 4.914.840
Mejora en la infra. de comunicaciones
de sedes 2.800.000
Imagen y Señalética 26.320.000
Overlay operacional de las sedes 56.000.000
Hoteles y Alojamiento 740.000
Sedes de Entrenamiento 740.000
Soporte
International Broadcast Centre (IBC) 5.000.000 5.510.000
Instal. para centro de convenciones y de
prensa 15.050.000
Conversión a ParaPan 13.000.000
Última milla
TEST EVENTS 15.000.000
TOTAL (Excl On-Costs, Inflación & Imp.) 1.624.061.115 359.560.000
5,0% 6,0% Inflación 81.203.056 21.573.600
12,5% Honorarios Profesionales 203.007.639 44.945.000
2,5% Restablecimiento N/A 8.989.000
10,0% DELIVERY PARTNER N/A 35.956.000
TOTAL (Excl Contingencia & Impuestos) 1.908.271.810 471.023.600
20,0% Contingencia 381.654.362 94.204.720
TOTALS (Excl Impuestos) 2.289.926.172 565.228.320
TOTAL INFRAESTRUCTURA & OVERLAY (Excl Impuestos) 2.855.154.492
P a g e 94 | 176
CONTINGENCIA
La provisión propuesta para la contingencia debe ser incorporada a la línea base del costo a medida que se
aprueban los cambios por parte del órgano decisor especificado en el Plan de Gestión de Cambios.
P a g e 95 | 176
Controlar los costos
El proceso de controlar los costos se encarga de supervisar el grado de ejecución del presupuesto del proyecto y
controlar los cambios en la línea base del costo. El control de costos del proyecto incluye:
 Influir en los factores que producen cambios en la Línea Base del Costo
 Asegurarse que las solicitudes de cambio de costo sean aprobadas
 Gestionar los cambios de costos a medida que se produzcan
 Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan las restricciones de la financiación autorizadas para
los proyectos, tanto periódicos como totales.
 Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto
a la Línea Base
 Registrar con precisión y pertinencia los cambios en la Línea Base
 Evitar que se admitan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el costo
 Informar de los cambios aprobados a los actores interesados pertinentes.
 Actuar en todo momento para mantener los sobrecostos esperados dentro de los límites aceptables.
Herramientas para el control de costos

El software de gestión de proyectos provee de herramientas de seguimiento y control que nos proporcionan
información detallada del estado de avance del proyecto, sus desviaciones consolidadas y previstas, así como
estimaciones de finalización actualizada.
Sin embargo, vale la pena mencionar al menos las técnicas más utilizadas en gestión de proyectos:
 Técnica del Valor ganado

 Pronósticos
 Índice del desempeño del trabajo por completar
Técnica del Valor Ganado (EVM, earned value management)
Técnica de dirección de proyectos utilizada como método para la medición del desempeño del proyecto, integra
las mediciones del Alcance, Costo y Cronograma.
Opera con tres variables independientes:
o Valor planificado (PV, planned value)

o Valor ganado (EV, earned value)
o Costo Actual (AC, actual cost)
Se definirá lo siguiente:
o Variación del Cronograma (SV, schedule variance)

o Variación del Costo (CV, cost variance)
o Índice de desempeño del Cronograma (SPI, schedule performance índex)
o Índice de desempeño del Costo (CPI, cost performance index)
En resumen, se tendría la siguiente relación:
Costo Planificado Costo Real
Avance Planificado Valor Planificado (PV)*
Avance Real Valor Ganado (EV)** Costo Actual (AC)***
* Costo planificado del avance planificado
** Costo planificado del avance real
*** Costo real del avance real
P a g e 96 | 176
Las variaciones e índices se determinan de la siguiente manera:
𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉
𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶
𝐸𝑉
𝑆𝑃𝐼 = = 𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 ÷ 𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑟𝑜𝑛𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎
𝑃𝑉
𝐸𝑉
𝐶𝑃𝐼 = = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 ÷ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐴𝐶
La manera de interpretarlos es de la siguiente manera:
Si
 SPI < 1: Indica que el proyecto está retrasado

 SPI = 1: Indica que el proyecto marcha de acuerdo a lo planificado
 SPI > 1: Indica que el proyecto está adelantado
Si
 CPI < 1: Indica que el proyecto esta con sobrecostos

 CPI = 1: Indica que el proyecto marcha de acuerdo a lo planificado
 CPI > 1: Indica que el proyecto está gastando por debajo de lo planificado
Se recomienda que el seguimiento y control de estos tres parámetros (Valor planificado, valor ganado y costo real)
se desarrolle mediante el monitoreo semanal o mensual y de forma acumulativa siendo este preferentemente
mediante gráficos, uno de común uso sería la Curva S. Como ejemplo se presenta un gráfico tomando como
fuente el PMBOK 5ta Edición expuesto a continuación:
En dicho gráfico se representan los datos del EV, en este caso en un proyecto cuyo costo excede el presupuesto
y cuyo plan de trabajo está retrasado.
Pronósticos
Una segunda etapa de esta herramienta corresponde a la elaboración de pronósticos, esta permite elaborar una
estimación a la conclusión (EAC1) la cual no generalmente podría ser la misma que el presupuesto a la conclusión
(BAC2), teniendo como referencia el desempeño actual del proyecto.
Con respecto a la estimación para la conclusión del trabajo restante se tendrían las siguientes referencias:
 Basada en una nueva estimación  ETC

 Basada en variaciones atípicas  ETC = BAC – EV
 Basada en variaciones típicas  ETC = (BAC – EV) / CPI
(1) EAC: Estimate At Completion
(2) BAC: Budget At Completion P a g e 97 | 176
Por otro lado, también se cuenta con una estimación al térmico (EAC) que corresponde a un Costo Real a la fecha
más un nuevo estimado para el trabajo restante en función de distintos enfoques:
 Cuando el desempeño pasado refiere que lo supuestos originales estuvieron errados o ya no son válidos
 EAC = AC + ETC
 Cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera que se repitan en el futuro
 EAC = AC + (BAC – EV)
 Cuando las variaciones reales son típicas y se espera que se mantengan así.
 EAC = AC + (BAC – EV) / CPI = BAC / CPI
 Cuando las variaciones reales son típicas y se espera cumplir firmemente con el cronograma.
 EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI)
Las diferencias entre estas tres (BAC, EAC y ETC3) serían las siguientes:
 BAC proviene del costo planificado siendo este un factor de posición fija al final del proyecto.
 EAC proviene del costo real siendo este un factor de posición fija al final del proyecto.
 ETC corresponde a un factor de valor variable en el tiempo medido a partir del presente en lugar del
costo real.
PLAN ORIGINAL PV BAC
AVANCE REAL AC ETC EAC
HOY
Índice del desempeño del trabajo por completar
Finalmente, como complemento de esta herramienta también podrán utilizarse índices para calcular el desempeño
del trabajo por completar (TCPI4) esto con el fin de cumplir una meta de gestión específica (BAC, EAC u algún
otro factor aprobado), este índice se calcula en base a los siguientes criterios:
 En base al BAC, asumiendo que se podrá recuperar la meta original del proyecto.
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶)
 En base al EAC, en los casos en que se considera que ya no será posible recuperar la meta original del
proyecto.
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶)
 En base a algún factor aprobado, casos generales donde se le denominará VOBJ (valor objetivo).
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝑉𝑂𝐵𝐽 − 𝐴𝐶)
Se adjunta un ejemplo numérico en el anexo “Ejemplo numérico de la técnica de EVM (PG_EJM_EVM)”
(3) ETC: Estimate To Complete

(4) TCPI: To-Complete Performance Index P a g e 98 | 176
Plan de Gestión de Riesgos
Objetivo
El objetivo del Plan de Gestión de Riesgos es identificar, analizar y responder al riesgo del proyecto. Pretende
proteger el éxito del proyecto buscando factores que pudieran afectarlo, anunciar posibles problemas con
suficiente anticipación, cualificando y cuantificando dichos efectos y estableciendo planes de contingencia y/o
medidas de mitigación.
Procesos directivos involucrados.

El plan de gestión de riesgos involucra los siguientes procesos:
1. Planificar la gestión de riesgos: Proceso que expone directrices con respecto al presente plan,
exponiendo en primer lugar los tipos de riesgos existentes y el proceso a seguir para establecer una
metodología de identificación y seguimiento.
2. Identificación de riesgos – Proceso para identificar los riesgos en base a la experiencia y datos históricos.
Esta etapa fue desarrollada por el Consultor durante las fases de definición de los planes maestros de
Infraestructura y Operaciones.
3. Análisis cualitativo de los riesgos – Proceso utilizado para priorizar y jerarquizar los riesgos identificados
en función de la probabilidad de ocurrencia y el posible impacto sobre los objetivos del proyecto. Las
herramientas utilizadas son la Matriz de Probabilidad e Impacto y la Categorización de los Riesgos.
4. Análisis cuantitativo de los riesgos – Proceso utilizado para la asignación de costos en función del nivel
de impacto que estos presenten y su probabilidad de ocurrencia por medio de supuestos. La asignación
de este costo actualmente se encuentra expresada con el término de “Contingencia” dentro del
presupuesto debido a que actualmente se encuentra a un alto nivel.
5. Planificación de la respuesta a los riesgos – Se determinan las acciones de respuesta que se dará a cada
riesgo, a través de la herramienta de Juicio de expertos.
6. Seguimiento y control de los riesgos – proceso que expone como se realizará el seguimiento y control de
los riesgos para determinar si las respuestas han sido implementadas, su eficacia y la existencia de
nuevos riesgos. Se propone aplicar la Auditoria de los riesgos, el análisis de variación y de tendencias,
reuniones.
El desarrollo de estos procesos directivos en el presente proyecto se expone a continuación:
Planificar la gestión de riesgos

Es un proceso sistemático de identificar, analizar, dar respuesta y realizar un seguimiento y control a los
riesgos/oportunidades en el proyecto. Cuando este procedimiento se realiza se quiere minimizar la probabilidad e
impacto de situaciones negativas y maximizar la probabilidad y las consecuencias potenciales de sucesos
positivos.
Como complemento definiremos los conceptos de riesgo, amenaza y oportunidad:
 Riesgo: Hecho o condición de incertidumbre que, en caso de ocurrencia, podría tener un efecto positivo
o negativo sobre (al menos) uno de los objetivos del proyecto. Todo riesgo tiene siempre causas y
consecuencias.
Un riesgo puede ser general o específico. Será general si éste es identificable y común dentro de nuestras
actuaciones estandarizadas de la gestión de los proyectos, y en caso que sea aplicable a un grupo de
sedes o condiciones. Será específico, cuando lo identifiquemos para una determinada sección del
proyecto, como por ejemplo la ocurrencia en una sede en específica y que previsiblemente no se repetirá
en otra de ellas.
 Amenaza: Corresponde a un riesgo con efectos negativos sobre el proyecto.
 Oportunidad: Corresponde a un riesgo con efectos positivos sobre el proyecto.
P a g e 99 | 176
En general las oportunidades son específicas y se determinan puntualmente según los requisitos y objetivos del
proyecto en cuestión. El objeto es detectar oportunidades beneficiosas para el proyecto, intentando maximizar la
probabilidad de que suceda de tal manera que el impacto sobre éste sea el más grande posible.
Adicionalmente dada la importancia de este punto, se propone desarrollar un procedimiento particular para la
gestión de oportunidades propuesto a continuación:
El Director del proyecto o el Jefe de Proyecto deberá aplicar un mayor énfasis en identificar las posibles
oportunidades relacionadas con el proyecto. Se recomienda realizar una o varias sesiones de Brainstorming
(lluvia de ideas) con los grupos de interés de mayor nivel de impacto, así como identificar oportunidades en base
a la experiencia pasada y datos históricos.
Se propone agrupar las oportunidades identificadas en 04 grupos de clasificación: técnica, de dirección del
proyecto, organizativa y externa. Para poder iniciar las operaciones pertinentes para el trámite de una oportunidad
se necesitará la aprobación previa del Cliente, es decir, el COPAL.
Identificar los riesgos

El presente Plan de Gestión toma en consideración los riesgos identificados durante la etapa de elaboración del
Plan Maestro de Infraestructura (Sección 5.4 “Evaluación de las sedes”), información que ha servido de base
para el desarrollo de los planes de acción ante la posible ocurrencia de alguno de ellos, y los relaciona con cada
una de las sedes considerando la codificación como entregables.
El proceso de identificación de riesgos tiene un gran número de entradas, de las cuales, para el presente proyecto,
se ha tomado como primera iteración la utilización del Registro de interesados y los Documentos de la adquisición.
Asimismo, se utilizaron las siguientes herramientas: Técnicas de recopilación de información, Análisis de
supuestos, Revisiones a la documentación y el Juicio de expertos.
El Diccionario de Riesgos detallado a continuación expone los eventos de riesgo en donde se recomienda seguir
un protocolo común y que emplee las siguientes siglas EMART – Especifico, Medible, Atribuible, Relevante y
ligado al tiempo, para su gestión.
A manera de síntesis, se presenta el “Diccionario de Riesgos” en combinación con el “Análisis Cualitativo de

riesgos”.
Análisis Cualitativo de riesgos

Proceso rápido y efectivo propuesto a todos los niveles del proyecto (costo, plazo, calidad y alcance) que permite
identificar la prioridad de atención de los riesgos, el cual se utilizará posteriormente en el análisis cuantitativo de
P a g e 100 | 176
los riesgos. Para obtener resultados de alta confiabilidad es recomendable que la distribución de probabilidad sea
simétrica y utilizar factores estándar o técnicas como la Simulación Montecarlo.
Como herramientas para esta fase se propone lo siguiente:
 Template 3.7.a – Diccionario de Riesgos y Evaluación Cualitativa de Riesgos. Como complemento para
ello, se propone la tabla de Evaluación de Impacto del Riesgo y la Tabla de Probabilidad del Riesgo sobre
los objetivos más representativos que servirán de recomendación y guía para realizar el análisis
cualitativo de riesgos.
OBJETIVO DEL TABLA DE EVALUACIÓN DE IMPACTO DEL RIESGO

PROYECTO
Muy Bajo 0.05 Bajo 0.1 Moderado 0.2 Alto 0.4 Muy Alto 0.8
Costo Incremento del Incremento del Incremento del Incremento del Incremento del
costo costo <5% costo 5% - 10% costo costo >15% -
insignificante 10% - 15% Requiere
consulta
Plazo Retraso Retraso al Retraso al Retraso al Retraso al

insignificante al programa <5% programa programa programa
programa 5%-10% 10% - 15% >15%
Alcance Sin percepción Afecta a áreas Afecta a áreas Reducción en Elemento que
de reducción en secundarias del principales del el alcance no sirve para
el alcance proyecto proyecto inaceptable el proyecto
por el cliente
Calidad Reducción de la Afecta a Reducción que Reducción Elemento que

calidad elementos con requiere inaceptable no sirve para
insignificante mucha aprobación del para el cliente el proyecto
exigencia cliente
OBJETIVO DEL TABLA DE PROBABILIDAD DE RIESGO

PROYECTO
Relativamente
Poco probable Probable Muy Probable Casi Certera
probable
Costo Entre 5 y 20% de Entre 20 a 40% Entre 40 y Entre 60 y Entre 80 y 95%

probabilidad de probabilidad 60% de 80% de de probabilidad
Plazo
probabilidad probabilidad
Alcance
Calidad
P a g e 101 | 176
CONTROL DE REVISIONES – Template 3.7.a
DICCIONARIO DE RIESGOS – EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS

Probabilidad Valor Numérico Impacto Valor Numérico Tipo de Riesgo Valor Numérico
Poco probable 0.1 Muy Bajo 0.05 Muy Bajo Menor a 0.05 0.05 <
Relativamente probable 0.3 Bajo 0.10 Bajo Menor a 0.1 0.05<= x < 0.1
Probable 0.5 Moderado 0.20 Moderado Menor a 0.3 0.1<= x < 0.3
Muy probable 0.7 Alto 0.40 Alto Menor a 0.5 0.3<= x < 0.5
Casi certera 0.9 Muy alto 0.80 Muy Alto Mayor a 0.5 >0.5
Valor Valor
Grupo de Entregables / Probabilidad del Probabilidad TIPO DE
Entregables
Riesgo Causa Raíz Disparador numérico Impacto numérico
Riesgo x Impacto RIESGO
Probabilidad Impacto
Calidad y capacidad Situación del

portante de los suelos terreno
Estudio de Suelos Probable 0.5 Alto 0.40 0.20 Moderado
Zona destinada a
campos de fútbol
Propietario es Inicio de los tramites
actualmente son
tercero y convenios
Probable 0.5 Moderado 0.20 0.10 Bajo
lagunas propiedad de
SEDAPAL
1.1.1 Sede Villa
Nivel de inseguridad
Panamericana y Inseguridad
Parapanamericana
Seguridad
ciudadana
expuesto por los Casi certera 0.9 alto 0.40 0.36 Alto
medios y comisarias
Propietarios Inicio de los estudios
Invasión en Avd. El Sol
invasores preliminares
Actualmente
utilizado con otros Inicio de los tramites
Uso actual del terreno
fines y con otros y convenios
Poco probable 0.1 Moderado 0.20 0.02 Muy bajo
intereses
P a g e 102 | 176
Valor Valor
Entregables
Existencia de servicios Instalaciones Inicio de los estudios

subterráneos antiguas preliminares
Poco probable 0.1 Alto 0.40 0.04 Muy bajo
Falta de
Viabilidad de
mantenimiento a
Estado de los accesos
cargo de la
proyectos en la Poco probable 0.1 Muy Bajo 0.05 0.01 Muy bajo
Municipalidad
municipalidad
Incumplimiento del
Calendario de Gran alcance y
Construcción corto plazo
hito de inicio de Casi certera 0.9 Muy alto 0.80 0.72 Muy alto
actividades
Sede aún Incumplimiento del

Calendario de
Construcción
pendiente por hito de inicio de Casi certera 0.9 Muy alto 0.80 0.72 Muy alto
definir actividades
Uso actual de las Inicio de las
Evento extra
instalaciones durante
ordinario
actividades de Casi certera 0.9 Alto 0.40 0.36 Alto
las obras y el evento. implementación
Nivel de inseguridad
Inseguridad
Seguridad
ciudadana
expuesto por los Casi certera 0.9 alto 0.40 0.36 Alto
medios y comisarias
1.1.2 Sede Campo de Ausencia de transporte
Arquitectura Estudio de Impacto
fútbol femenino público y de parkings
urbanística vial
cercanos
Actualmente
utilizado con otros Inicio de los tramites
Uso actual del terreno
fines y con otros y convenios
intereses
Variación en el
Definición de sede
Coste de la ejecución
aún pendiente
presupuesto de este Probable 0.5 Muy alto 0.80 0.40 Alto
entregable
Riesgo de potencial Modificaciones en Modificación del
modificación de aforos el evento aforo
Poco probable 0.1 Muy Bajo 0.05 0.01 Muy bajo
P a g e 103 | 176
Valor Valor
Entregables
Falta de acuerdo con la

Federación Peruana de
fútbol para el uso del Relaciones y
Inicio de los tramites
terreno que acuerdos
y convenios
Poco probable 0.1 Muy alto 0.80 0.08 Bajo
actualmente ocupan pendientes
los campos de futbol y
sus instalaciones.
Falta de acuerdo con la

Federación Peruana de
Relaciones y
Béisbol para el uso de Inicio de los tramites
las instalaciones en un
acuerdos
y convenios
pendientes
en el clúster de Villa
María del Triunfo
Existencia de Huacas
Restos Inicio de los estudios
1.1.3 Clúster Videna en el perímetro de la
arqueológicos preliminares
Probable 0.5 alto 0.40 0.20 Moderado
sede
El desalojo no se
Rutas de
puede hacer en 60 min, Estudio de Impacto
sino que se realizará
evacuación de
Ambiental
larga distancia
en 90 min
Uso actual de las Inicio de las

Evento extra
instalaciones durante
ordinario
actividades de Poco probable 0.1 Muy Bajo 0.05 0.01 Muy bajo
las obras y el evento. implementación
Riesgo de potencial Modificaciones en Modificación del

modificación de aforos el evento aforo
Incumplimiento del
1.1.4 Clúster Villa María El plazo de las obras Gran alcance y
del Triunfo es ajustado corto plazo
hito de inicio de Probable 0.5 Muy alto 0.80 0.40 Alto
actividades
P a g e 104 | 176
Valor Valor
Entregables
Los usuarios actuales

Inicio de las
no podrán usar las Evento extra
instalaciones durante la ordinario
implementación
ejecución de las obras
Se ha detectado la
presencia de un Informalidad de la Estudio de Impacto
mercado informal en la población Ambiental
zona.
La distancia desde el
modo de Transporte
masivo más próximo a
urbanística vial
Probable 0.5 Muy Bajo 0.05 0.03 Muy bajo
la sede es de 2.000
metros
La sede presenta una Levantamiento
topografía compleja
relieve del terreno
Topográfico
Resultados de la
La cercanía del
medición de
aeropuerto crea ruido Cercanía del
ambiente para el Fútbol aeropuerto
decibelios por Probable 0.5 alto 0.40 0.20 Moderado
encima de lo
5 Parapan
permitido
La pista de béisbol no
mantiene la orientación
norte que pide la Incumplimiento Inicio del expediente
federación, aunque se técnico técnico
encuentra dentro de la
1.1.5 Clúster Parque
tolerancia permitida
Panamericano del Callao
En la actualidad existe
un litigio en el terreno Relaciones y
donde se propone la acuerdos
y convenios
ubicación temporal del pendientes
BOH
Elevada distancia y Larga distancia a la Estudio de Impacto
tiempo a la Villa Villa vial
Probable 0.5 Muy alto 0.80 0.40 Alto
Construcción de la Construcciones en
futura línea 2 de metro paralelo
Intersecciones Probable 0.5 Moderado 0.20 0.10 Bajo
P a g e 105 | 176
Valor Valor
Entregables
Ausencia de transporte
público y de parkings
urbanística vial
cercanos
Radios de giro
Arquitectura de Estudio de Impacto
limitados en el acceso
infraestructura vial
al Drop off de atletas
Futura construcción del
Centro Comercial Construcciones en
Cuartel de San Martín, paralelo
Intersecciones Probable 0.5 Moderado 0.20 0.10 Bajo
que generará un
volumen de tráfico
elevado. Además las
obras pueden generar Estudio de Impacto
Trafico
vial
problemas de tráfico en
las inmediaciones
Ocupación de los
campos de fútbol, los
Relaciones y
cuales están en un Inicio de los tramites
terreno propiedad de la
acuerdos
y convenios
pendientes
Municipalidad de San
1.1.6 Clúster Parque
Isidro
Malecón de San Isidro
La urbanización de los
alrededores debe estar
finalizada para la
urbanística vial
celebración de los
Juegos
El FOP que se está

proponiendo en los
estudios de pre-
Información
inversión, si bien
proveniente de las
podría cumplir
mínimamente, es de
FOP insuficiente consultas a las Poco probable 0.1 Moderado 0.20 0.02 Muy bajo
Federaciones
menor tamaño que los
Internacionales
utilizados en anteriores
Juegos y disminuye la
capacidad de aforo.
P a g e 106 | 176
Valor Valor
Entregables
Riesgo de potencial
modificación de aforos Modificaciones en Modificación del
que implique un el evento aforo
Poco probable 0.1 alto 0.40 0.04 Muy bajo
cambio de sede
Calidad del terreno y Situación del

capacidad portante terreno
Estudio de Suelos Probable 0.5 ALTO 0.40 0.20 Moderado
Existencia de servicios Instalaciones Inicio de los estudios

subterráneos antiguas preliminares
Probable 0.5 ALTO 0.40 0.20 Moderado
Incumplimiento del
1.1.7 Clúster Coliseo Plazos de construcción Gran alcance y
Manuel Bonilla ajustados corto plazo
actividades
Gran alcance y
Coste de la ejecución
corto plazo
CPI <1 Probable 0.5 Moderado 0.20 0.10 Bajo
Inicio de las
Uso actual de la Uso regular de la
infraestructura sede
actividades de Poco probable 0.1 Moderado 0.20 0.02 Muy bajo
implementación
Relaciones y
Pendiente firma de Inicio de los tramites
convenio
acuerdos
y convenios
pendientes
El espacio de BOH Espacio disponible Inicio del expediente
disponible es limitado es limitado técnico
Probable 0.5 ALTO 0.40 0.20 Moderado
1.1.8 Clúster Parque Capacidad portante del
Costa Verde terreno sobre el que se Situación del
ubica el clúster no terreno
Estudio de Suelos Probable 0.5 Muy alto 0.80 0.40 Alto
conocida.
P a g e 107 | 176
Valor Valor
Entregables
Inicio de las
Arquitectura
Accesos
urbanística
actividades de Probable 0.5 Moderado 0.20 0.10 Bajo
implementación
Debido a su
localización, el clúster
Estado Fuertes vientos
está expuesto a
meteorológico durante el evento
condiciones de fuertes
vientos
Riesgo de tsunami y de
desprendimientos de Estado
material en el meteorológico
Alertas Poco probable 0.1 Muy alto 0.80 0.08 Bajo
acantilado
En la actualidad no
existen medios de
transporte públicos que
Directivas Estudio de Impacto
permitan una
municipales vial
comunicación directa
con el Parque costa
Verde
Existe limitación de
espacios para plantear Arquitectura Estudio de Impacto
Parkings y Staging urbanística vial
áreas
Estado Neblina durante el

Riesgo de neblina
meteorológico evento
Casi certera 0.9 Muy Bajo 0.05 0.05 Muy bajo
P a g e 108 | 176
Valor Valor
Entregables
El espigón necesario
debe ser construido
mediante un proyecto
de inversión privada, lo
cual requiere, como
Incumplimiento del
condición previa, la
aprobación de una Ley
Leyes actuales hito de inicio de Casi certera 0.9 Muy alto 0.80 0.72 Muy alto
actividades
que permita la
transferencia al mejor
postor de la propiedad
de los terrenos
ganados al mar
Aún en el caso de que

se apruebe la citada
Incumplimiento del
Ley, los plazos de Gran alcance y
estudios y ejecución de corto plazo
actividades
obras del Espigón son
1.1.9 Clúster La Punta muy ajustados
Callao
Necesario ganar
terreno al mar para
ubicar los Estado Reducción del
campamentos de BOH meteorológico terreno esperado
para las competiciones
programadas
Necesario integrar el Incumplimiento del
Implementación del
terreno ganado al mar
BOH
hito de inicio de Probable 0.5 ALTO 0.40 0.20 Moderado
con la región de El actividades
Callao con el fin de
asegurar los servicios
mínimos durante los
Implementación del Inicio de los tramites
juegos (transporte,
BOH y convenios
seguridad,
broadcasting, logística,
etc.)
La ubicación de la sede
Estado
es sensible a
meteorológico
Alertas Poco probable 0.1 MUY ALTO 0.80 0.08 Bajo
potenciales tsunamis
P a g e 109 | 176
Valor Valor
Entregables

Riesgo de neblina

Riesgo de neblina
1.1.10 Clúster Punta
Rocas
Riesgo potencial de Estado

tsunami meteorológico
Alertas Poco probable 0.1 muy alto 0.80 0.08 Bajo
El espacio disponible
de FOH es reducido de
Observación de las
1.1.11 Clúster Estadio acuerdo a los Arquitectura de
Nacional estándares habituales infraestructura
Federaciones Probable 0.5 Muy Bajo 0.05 0.03 Muy bajo
internacionales
en este tipo de
celebraciones
de FOH es reducido de
Observación de las
acuerdo a los Arquitectura de
estándares habituales infraestructura
internacionales
en este tipo de
celebraciones
Riesgo de
Condiciones del
1.1.12 Clúster Estadio deslizamiento del cerro
entorno
Monumental Puruchuco
En la actualidad no
existen medios de
Ordenanza actual Estudio de Impacto
permitan una
de la Municipalidad vial
con el Estadio
Monumental
P a g e 110 | 176
Valor Valor
Entregables
Se requiere acuerdo
con los propietarios
Relaciones y
1.1.13 Clúster Club Hípico para el uso de las Inicio de los tramites
militar La Molina instalaciones para el
acuerdos
y convenios
pendientes
desarrollo de la
competición
La Asociación Club
Hípico Peruano es de
carácter privado y
todavía no se ha Relaciones y
acordado un convenio acuerdos
y convenios
que garantice la pendientes
celebración de los
Juegos en sus
instalaciones
1.1.14 Clúster Club Hípico

Peruano En la actualidad no
existen medios de
permitan una
con El Club Hípico
Peruano
areas
Las dimensiones del
Inicio de las
Coliseo actualmente Arquitectura de
dificultan las infraestructura
implementación
operaciones
1.1.15 Clúster Escuela
Militar Chorrillos Para la prueba
combinada de Observación de las
Arquitectura de
pentatlón moderno se
infraestructura
Federaciones Poco probable 0.1 Muy Bajo 0.05 0.01 Muy bajo
propone un circuito de internacionales
400m.
P a g e 111 | 176
Valor Valor
Entregables
El Coliseo necesita
Inicio de las
adecuaciones para Arquitectura de
cumplir en materia de infraestructura
implementación
accesibilidad
Estado
Riesgo de Tsunami
meteorológico
1.1.16 Clúster Paracas Se debe llegar a un
Relaciones y
acuerdo para el uso del Inicio de los tramites
terreno con el
acuerdos
y convenios
pendientes
propietario
de BOH para
Observación de las
Compounds es Implementación del
reducido de acuerdo a BOH
internacionales
los estándares
habituales
La competición se
sigue andando a lo
Choques o
largo del FOH, lo que Inicio del evento
accidentes
presenta limitaciones
1.1.17 Clúster Club de
de accesibilidad
Golf Los Inkas
público y de parkings
urbanística vial
cercanos
Vía de acceso angosta

(hay dos carriles, y se Arquitectura Estudio de Impacto
planea cerrar uno al urbanística vial
tráfico)
Relaciones y
Se requiere acuerdo Inicio de los tramites
1.1.18 Clúster Jockey con los propietarios
acuerdos
y convenios
pendientes
Club
No se tiene legado Arquitectura de Inicio del expediente
para squash infraestructura técnico
P a g e 112 | 176
Valor Valor
Entregables
Durante los días de

competición se
interrumpirá el tráfico
en el Circuito de Playas
de la Costa Verde y en
la intersección del resto
de calles que
intercepten con los
urbanística vial
Casi certera 0.9 Muy alto 0.80 0.72 Muy alto
itinerarios descritos
anteriormente. Aparte
de la afección al tráfico
normal, afectará al
desplazamiento de los
atletas desde la Villa a
algunas de las sedes
Calidad del terreno
1.1.19 Clúster Circuito Situación del
sobre el que se ubica
terreno
Estudio de Suelos Probable 0.5 Muy alto 0.80 0.40 Alto
Costa Verde la sede.
En la actualidad no
existen medios de
permitan una
con el Circuito Costa
Verde
áreas

Riesgo de neblina
Estado Fuertes vientos

Exposición al viento
meteorológico durante el evento
1.1.20 Clúster Morro
Solar Existe un única
carretera de acceso al
urbanística vial
Morro Solar
P a g e 113 | 176
Valor Valor
Entregables
En la actualidad no
existen medios de
permitan una
con el Circuito Costa
Verde
Notificaciones del
Terrenos intangibles CIRA
ministerio de cultura
áreas
Topografía con fuertes
Levantamiento
desniveles para la relieve del terreno
Topográfico
ubicación del BOH
Existen terrenos de Relaciones y
titularidad privada en la acuerdos
y convenios
ribera del río pendientes
Existe un único camino
1.1.21 Clúster Rio Cañete Condiciones de la Complicaciones al
de acceso para
sede ingreso
vehículos a la sede
Alojamiento de atletas Condiciones de la Falta de disposición
y personal acreditado zona de hospedajes
Se requiere acuerdo
con los propietarios
Relaciones y
para el uso de la Inicio de los tramites
Laguna para el
acuerdos
y convenios
pendientes
desarrollo de la
competición
1.1.22 Clúster Laguna Estado actual del
Bujama La calidad de las aguas
agua
Pruebas Poco probable 0.1 Muy alto 0.80 0.08 Bajo
La temperatura del Estado actual del
agua agua
Pruebas Poco probable 0.1 Muy alto 0.80 0.08 Bajo
El acceso no está Arquitectura problemas de
pavimentado urbanística movilidad
P a g e 114 | 176
Valor Valor
Entregables
Se requiere zona
aislada y protegida Inseguridad Condiciones peligro
para evitar situaciones ciudadana para los atletas
de inseguridad

pavimentado urbanística movilidad
1.1.23 Clúster Punta
Hermosa Relaciones y
Locación pendiente de Inicio de los tramites
confirmar
acuerdos
y convenios
Probable 0.5 Muy alto 0.80 0.40 Alto
pendientes
Condición de
público cercano
transporte en la Demoras Poco probable 0.1 Moderado 0.20 0.02 Muy bajo
zona

Riesgo de neblina
P a g e 115 | 176
Análisis Cuantitativo de riesgos
Proceso que se deberá aplicar a los riesgos priorizados del proceso previo, con el fin de identificar su contribución
relativa al riesgo general del proyecto (Contingencia).
Para este proceso y debido a la envergadura del proyecto se recomienda utilizar técnicas de recopilación y
representación de datos y técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado. Estas pueden ser aplicadas a
través de softwares tales como Primavera Risk Management® y @Risk®.
La información a utilizarse en estos softwares deberá ser asesorada a través del Juicio de Expertos.
Debido a la etapa del proyecto en la que nos encontramos, la contingencia recomendada por el consultor es del
20% del monto final del presupuesto, la cual alcanza un valor de S/.475,859,082.00.
Planificar la respuesta a los riesgos

En este proceso, en base a la identificación de riesgos y evaluación cualitativa de los mismos se han propuesto
diversos planes de acción a utilizar en función de la activación de los riesgos identificados. Para este proceso se
ha considerado una columna de activación de riesgo (denominado trigger o disparador) que busca exponer el
evento que podría generar la ocurrencia del riesgo.
Como criterio de estrategia de respuesta se cuenta con las siguientes posibilidades en caso se trate de una
Amenaza o una Oportunidad:
AMENAZA
 Evitar
 Mitigar
 Transferir
 Aceptar
OPORTUNIDAD
 Mejorar
 Explotar
 Compartir
 Aceptar
Finalmente, la matriz generada envuelve los riesgos identificados y sus planes de acción conforme se exponen a
continuación:
P a g e 116 | 176
CONTROL DE REVISIONES – Template 3.7.b
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
TIPO DE RESP DEL TIPO DE

LEYENDA
RIESGO RIESGO RESPUESTA
Evitar (E ) /
Mitigar (M) / DIRECTOR DE
AMENAZAS Transferir (T) INFRAESTRUCTURA DI Muy alto DI E/M/T
Explotar (X) /
Compartir (C) / JEFE DE GESTION
OPORTUNIDADES Mejorar (J) DE PROYECTOS GP Alto PM X/C/J
AMENAZAS Y JEFE DE OFICINA
OPORTUNIDADES Aceptar (A) DE PROYECTOS JP Moderado JP A
EQUIPO DE
PROYECTO EP Bajo EP
Muy bajo
Grupo de Entregables / Amenaza / Tipo de Responsable Tipo de

Riesgo Causa Raíz Disparador Acciones de Mitigación - Riesgo Alto
Entregables Oportunidad Riesgo del Riesgo respuesta
Calidad y
1.1.1 Sede Villa
capacidad Situación del Estudio de
Panamericana y
portante de los terreno Suelos Amenaza Moderado EP M (*)
Parapanamericana
suelos
P a g e 117 | 176
Zona destinada a
campos de fútbol
Inicio de los
actualmente son Propietario es
lagunas tercero
tramites y Amenaza Bajo GP T (*)
convenios
propiedad de
SEDAPAL
Nivel de
Se desarrollará un Plan de Seguridad para
inseguridad
Inseguridad mitigar o paliar la Seguridad en las
Seguridad
ciudadana
expuesto por los Amenaza Alto JP M inmediaciones de la Villa durante la
medios y
construcción de la misma.
comisarias
Inicio de los
Invasión en Avd. Propietarios
El Sol invasores
estudios Amenaza Bajo DI M (*)
preliminares
Actualmente
Inicio de los
Uso actual del utilizado con
terreno otros fines y con
tramites y Amenaza Muy bajo DI M (*)
convenios
otros intereses
Existencia de Inicio de los

Instalaciones
servicios
antiguas
estudios Amenaza Muy bajo JP M (*)
subterráneos preliminares
Falta de
Viabilidad de
Estado de los mantenimiento a
accesos cargo de la
proyectos en la Oportunidad Muy bajo JP J (*)
Municipalidad
municipalidad
Se deberá evaluar la ruta crítica propuesta

Incumplimiento en el presente PG. Realizar acciones de
Calendario de Gran alcance y
Construcción corto plazo
del hito de inicio Amenaza Muy alto GP / DI / JP M mitigación y de transferencia de riesgo en
de actividades cada actividad crítica y evaluar las
contrataciones.
Calidad y
1.1.2 Sede Campo de fútbol capacidad Situación del Estudio de
femenino portante de los terreno Suelos Amenaza Moderado EP M (*)
suelos
P a g e 118 | 176
Lagunas Inicio de los

Propietario es
propiedad de
tercero
tramites y Amenaza Bajo PM T (*)
SEDAPAL convenios
Nivel de
Se desarrollará un Plan de Seguridad para
inseguridad
Inseguridad mitigar o paliar la Seguridad en las
Seguridad
ciudadana
expuesto por los Amenaza Alto JP M inmediaciones de la Villa durante la
medios y
construcción de la misma.
comisarias
Invasión en Avd. Inicio de los

Propietarios
El Sol y en la
invasores
estudios Amenaza Bajo DI M (*)
Avd. 1 de mayo preliminares
Actualmente
Inicio de los
Uso actual del utilizado con
terreno otros fines y con
tramites y Amenaza Muy bajo DI T (*)
convenios
otros intereses

Instalaciones
servicios
antiguas
estudios Amenaza Muy bajo JP M (*)
subterráneos preliminares
Falta de
Viabilidad de
Estado de los mantenimiento a
accesos cargo de la
proyectos en la Oportunidad Muy bajo JP J (*)
Municipalidad
municipalidad
Falta de acuerdo
con la Federación
Peruana de fútbol
para el uso del
Relaciones y Inicio de los
terreno que
actualmente
acuerdos tramites y Amenaza Bajo DI E (*)
pendientes convenios
ocupan los
campos de futbol
1.1.3 Clúster Videna y sus
instalaciones.
Falta de acuerdo
con la Federación
Peruana de Relaciones y Inicio de los
Béisbol para el acuerdos tramites y Amenaza Bajo DI E (*)
uso de las pendientes convenios
instalaciones en
un en el clúster
P a g e 119 | 176
de Villa María del

Triunfo
Existencia de
Inicio de los
Huacas en el Restos
perímetro de la arqueológicos
estudios Amenaza Moderado GP M (*)
preliminares
sede
El desalojo no se
puede hacer en Rutas de Estudio de
60 min, sino que evacuación de Impacto Amenaza Bajo GP A (*)
se realizará en 90 larga distancia Ambiental
min
Uso actual de las
Inicio de las
instalaciones Evento extra
durante las obras ordinario
actividades de Amenaza Muy bajo GP M (*)
implementación
y el evento.
Riesgo de
En el supuesto caso de que los aforos
potencial Modificaciones Modificación del
modificación de en el evento aforo Amenaza Bajo DI T aumentaran se cubrirá con infraestructura
temporal.
aforos

Incumplimiento en el presente PG. Realizar acciones de
El plazo de las Gran alcance y
obras es ajustado corto plazo
del hito de inicio Amenaza Alto GP / DI / JP M mitigación y de transferencia de riesgo en
de actividades cada actividad crítica y evaluar las
contrataciones.
Los usuarios
actuales no
podrán usar las Inicio de las
1.1.4 Clúster Villa María del Evento extra
Triunfo
instalaciones
ordinario
actividades de Amenaza Muy bajo GP T (*)
durante la implementación
ejecución de las
obras
Se ha detectado
la presencia de Estudio de
Informalidad de la
un mercado
población
Impacto Amenaza Muy bajo DI E (*)
informal en la Ambiental
zona.
P a g e 120 | 176
La distancia
desde el modo de
Transporte
Arquitectura Estudio de
masivo más
urbanística Impacto vial Amenaza Muy bajo GP M (*)
próximo a la sede
es de 2.000
metros
La sede presenta
relieve del Levantamiento
una topografía
terreno Topográfico Amenaza Muy bajo EP M (*)
compleja
La cercanía del Resultados de la

aeropuerto crea medición de
Cercanía del
ruido ambiente
aeropuerto
decibelios por Amenaza Moderado DI E (*)
para el Fútbol 5 encima de lo
Parapan permitido
La pista de
béisbol no
mantiene la
orientación norte
Inicio del
que pide la Incumplimiento
federación, técnico
expediente Amenaza Muy bajo DI E (*)
técnico
aunque se
encuentra dentro
1.1.5 Clúster Parque de la tolerancia
Panamericano del Callao permitida
En la actualidad
existe un litigio en
el terreno donde
se propone la
acuerdos tramites y Amenaza Muy bajo DI E (*)
ubicación
temporal del BOH
Se establecerán carriles dedicados para

Elevada distancia Larga distancia a Estudio de
y tiempo a la Villa la Villa Impacto vial Amenaza Alto GP M reducir el tiempo de viaje y cumplir el
compromiso con ODEPA.
Construcción de
Construcciones
la futura línea 2
en paralelo
Intersecciones Amenaza Bajo DI M (*)
de metro
P a g e 121 | 176
Ausencia de
transporte público Arquitectura Estudio de
y de parkings urbanística Impacto vial Amenaza Bajo GP M (*)
cercanos
Radios de giro
limitados en el Arquitectura de Estudio de
acceso al Drop off infraestructura Impacto vial Amenaza Muy bajo GP T (*)
de atletas
Futura Construcciones
construcción del en paralelo
Intersecciones Amenaza Bajo DI M (*)
Centro Comercial
Cuartel de San
Martín, que
generará un
volumen de
tráfico elevado. Estudio de
Trafico
Impacto vial Amenaza Bajo JP M (*)
Además las obras
pueden generar
problemas de
1.1.6 Clúster Parque tráfico en las
Malecón de San Isidro inmediaciones
Ocupación de los
campos de fútbol,
los cuales están Relaciones y Inicio de los
en un terreno acuerdos tramites y Amenaza Muy bajo DI E (*)
propiedad de la pendientes convenios
Municipalidad de
San Isidro
La urbanización
de los
alrededores debe
estar finalizada
urbanística Impacto vial Amenaza Muy bajo GP T (*)
para la
celebración de los
Juegos
P a g e 122 | 176
El FOP que se
está proponiendo
en los estudios de
pre-inversión, si
bien podría
Información
cumplir
proveniente de
mínimamente, es
de menor tamaño
FOP insuficiente las consultas a Amenaza Muy bajo DI T (*)
las Federaciones
que los utilizados
Internacionales
en anteriores
Juegos y
disminuye la
capacidad de
aforo.
Riesgo de
potencial
modificación de Modificaciones Modificación del
aforos que en el evento aforo Amenaza Muy bajo DI T (*)
implique un
cambio de sede
Calidad del
terreno y Situación del Estudio de
capacidad terreno Suelos Amenaza Moderado EP M (*)
portante

1.1.7 Clúster Coliseo Instalaciones
servicios
antiguas
estudios Amenaza Moderado EP M (*)
Manuel Bonilla subterráneos preliminares
Plazos de Incumplimiento en el presente PG. Realizar acciones de
Gran alcance y
construcción
corto plazo
del hito de inicio Amenaza Muy alto GP / DI / JP M mitigación y de transferencia de riesgo en
ajustados de actividades cada actividad crítica y evaluar las
contrataciones.
Coste de la Gran alcance y

ejecución corto plazo
CPI <1 Amenaza Bajo GP / DI / JP M (*)
P a g e 123 | 176
Inicio de las
Uso actual de la Uso regular de la
infraestructura sede
actividades de Amenaza Muy bajo GP M (*)
implementación

Pendiente firma
de convenio
acuerdos tramites y Amenaza Bajo OGP E (*)
El espacio de Espacio Inicio del
BOH disponible disponible es expediente Amenaza Moderado OGP M (*)
es limitado limitado técnico
Capacidad
portante del
Los proyectos de Ingeniería deberán incluir
terreno sobre el Situación del Estudio de
que se ubica el terreno Suelos Amenaza Alto PE M estudio de suelos y capacidad portante de
los mismos
clúster no
conocida.
Inicio de las
Arquitectura
Accesos
urbanística
actividades de Oportunidad Bajo OGP J (*)
implementación
Debido a su
localización, el
clúster está Estado Fuertes vientos
expuesto a meteorológico durante el evento Amenaza Bajo PM M (*)
condiciones de
1.1.8 Clúster Parque Costa fuertes vientos
Verde Riesgo de
tsunami y de
Estado
desprendimientos
meteorológico
Alertas Amenaza Bajo PM M (*)
de material en el
acantilado
En la actualidad
no existen medios
de transporte
públicos que
Directivas Estudio de
permitan una
municipales Impacto vial Amenaza Bajo OGP M (*)
comunicación
directa con el
Parque costa
Verde
Existe limitación
de espacios para Arquitectura Estudio de
plantear Parkings urbanística Impacto vial Amenaza Bajo OGP M (*)
y Staging áreas
P a g e 124 | 176
Estado Neblina durante

Riesgo de neblina
meteorológico el evento Amenaza Muy bajo PM T (*)
El espigón
necesario debe
ser construido
mediante un
proyecto de
inversión privada,
lo cual requiere,
como condición Incumplimiento
Si los plazos no se cumplen la competencia
previa, la Leyes actuales del hito de inicio Oportunidad Muy alto PE A de remo se celebrará en Paracas.
aprobación de de actividades
una Ley que
permita la
transferencia al
mejor postor de la
propiedad de los
terrenos ganados
al mar
1.1.9 Clúster La Punta
Callao
No es recomendable apurar los plazos
Aún en el caso de
recomendados para la aprobación de la Ley.
que se apruebe la
Sería recomendable que los postores
citada Ley, los
interesados adelantaran los estudios de
plazos de Incumplimiento
Gran alcance y ingeniería con anterioridad a la aprobación
estudios y
corto plazo
del hito de inicio Amenaza Muy alto PE M de la ley y la convocatoria de la licitación, de
ejecución de de actividades
forma que estos pudieran ser finalizados
obras del Espigón
pocos después de finalizada la licitación y se
son muy
pudieran iniciar las obras antes de enero
ajustados
2017.
Necesario ganar
terreno al mar
para ubicar los
Estado Reducción del
campamentos de
meteorológico terreno esperado Amenaza Bajo OGP M (*)
BOH para las
competiciones
programadas
P a g e 125 | 176
Necesario
integrar el terreno
ganado al mar
con la región de
El Callao con el
fin de asegurar Incumplimiento
Implementación
los servicios
del BOH
del hito de inicio Amenaza Moderado OGP M (*)
mínimos durante de actividades
los juegos
(transporte,
seguridad,
broadcasting,
logística, etc.)
Inicio de los
Implementación
del BOH
tramites y Amenaza Bajo OGP T (*)
convenios
La ubicación de la
sede es sensible Estado
a potenciales meteorológico
tsunamis

Riesgo de neblina
meteorológico el evento Amenaza Muy bajo PM M (*)

Riesgo de neblina
1.1.10 Clúster Punta Rocas
Riesgo potencial Estado

de tsunami meteorológico
El espacio
disponible de
FOH es reducido
Observación de
1.1.11 Clúster Estadio de acuerdo a los Arquitectura de
Nacional estándares infraestructura
las Federaciones Amenaza Muy bajo OGP T (*)
internacionales
habituales en
este tipo de
celebraciones
P a g e 126 | 176
El espacio
disponible de
FOH es reducido
Observación de
de acuerdo a los Arquitectura de
estándares infraestructura
internacionales
habituales en
este tipo de
celebraciones
Riesgo de
Condiciones del
1.1.12 Clúster Estadio deslizamiento del
entorno
Monumental cerro Puruchuco
En la actualidad
no existen medios
de transporte
públicos que Ordenanza actual
Estudio de
permitan una de la
Impacto vial Amenaza Muy bajo OGP M (*)
comunicación Municipalidad
directa con el
Estadio
Monumental
Se requiere
acuerdo con los
propietarios para Relaciones y Inicio de los
1.1.13 Clúster Club Hípico
militar La Molina
el uso de las acuerdos tramites y Amenaza Bajo OGP E (*)
instalaciones para pendientes convenios
el desarrollo de la
competición
La Asociación
Club Hípico
Peruano es de
carácter privado y
todavía no se ha Relaciones y Inicio de los
acordado un acuerdos tramites y Amenaza Bajo OGP E (*)
convenio que pendientes convenios
1.1.14 Clúster Club Hípico garantice la
Peruano celebración de los
Juegos en sus
instalaciones
En la actualidad
no existen medios Ordenanza actual
Estudio de
de transporte de la
públicos que Municipalidad
permitan una
P a g e 127 | 176
comunicación
directa con El
Club Hípico
Peruano
Existe limitación
y Staging áreas
Las dimensiones
del Coliseo Inicio de las
Arquitectura de
actualmente
infraestructura
actividades de Amenaza Muy bajo EP M (*)
dificultan las implementación
operaciones
Para la prueba
combinada de
Observación de
pentatlón Arquitectura de
1.1.15 Clúster Escuela
moderno se infraestructura
Militar Chorrillos internacionales
propone un
circuito de 400m.
El Coliseo
necesita
Inicio de las
adecuaciones Arquitectura de
para cumplir en infraestructura
actividades de Oportunidad Muy bajo EP J (*)
implementación
materia de
accesibilidad
Riesgo de Estado
Tsunami meteorológico
1.1.16 Clúster Paracas Se debe llegar a

un acuerdo para
el uso del terreno
con el propietario
El espacio
disponible de
BOH para
Observación de
1.1.17 Clúster Club de Golf Compounds es Implementación
Los Inkas reducido de del BOH
las Federaciones Amenaza Muy bajo OGP M (*)
internacionales
acuerdo a los
estándares
habituales
P a g e 128 | 176
La competición se
sigue andando a
lo largo del FOH, Choques o
lo que presenta
Inicio del evento
accidentes Amenaza Muy bajo EP M (*)
limitaciones de
accesibilidad
Ausencia de
transporte público Arquitectura Estudio de
y de parkings urbanística Impacto vial Amenaza Bajo OGP M (*)
cercanos
Vía de acceso
angosta (hay dos
carriles, y se
urbanística Impacto vial Amenaza Bajo EP M (*)
planea cerrar uno
al tráfico)
Se requiere Relaciones y Inicio de los
acuerdo con los acuerdos tramites y Amenaza Bajo OGP E (*)
propietarios pendientes convenios
1.1.18 Clúster Jockey Club
No se tiene Inicio del
Arquitectura de
legado para
infraestructura
expediente Amenaza Muy bajo PE E (*)
squash técnico
Durante los días
de competición se
interrumpirá el
tráfico en el
Circuito de Playas
de la Costa Verde
y en la
intersección del
resto de calles La Gerencia de Transporte Urbano, junto
que intercepten con el área funcional de Transporte dentro
1.1.19 Clúster Circuito Arquitectura Estudio de
Costa Verde
con los itinerarios
urbanística Impacto vial Amenaza Muy alto OGP T de Proyecto Especial definirá los cortes, los
descritos desvíos alternativos y los horarios en los
anteriormente. que estos tendrán lugar.
Aparte de la
afección al tráfico
normal, afectará
al desplazamiento
de los atletas
desde la Villa a
algunas de las
sedes
P a g e 129 | 176
Calidad del
Los proyectos de Ingeniería deberán incluir
terreno sobre el Situación del Estudio de
que se ubica la terreno Suelos Amenaza Alto EP M estudio de suelos y capacidad portante de
los mismos
sede.
En la actualidad
no existen medios
de transporte
Estudio de
permitan una de la
Impacto vial Amenaza Bajo OGP M (*)
directa con el
Circuito Costa
Verde
Existe limitación
y Staging áreas

Riesgo de neblina
Exposición al Estado Fuertes vientos

viento meteorológico durante el evento Amenaza Muy bajo PM M (*)
Existe un única
carretera de Arquitectura Estudio de
acceso al Morro urbanística Impacto vial Amenaza Bajo OGP M (*)
Solar
En la actualidad
no existen medios
1.1.20 Clúster Morro Solar de transporte
Estudio de
permitan una de la
directa con el
Circuito Costa
Verde
Notificaciones del
Terrenos
intangibles
CIRA ministerio de Amenaza Muy bajo PM T (*)
cultura
P a g e 130 | 176
Existe limitación
y Staging áreas
Topografía con
fuertes desniveles relieve del Levantamiento
para la ubicación terreno Topográfico Amenaza Muy bajo EP M (*)
del BOH
Existen terrenos
de titularidad
privada en la
ribera del río
Existe un único
1.1.21 Clúster Rio Cañete camino de acceso Condiciones de la Complicaciones
para vehículos a sede al ingreso Amenaza Bajo EP M (*)
la sede
Alojamiento de Falta de
Condiciones de la
atletas y personal
zona
disposición de Amenaza Bajo OGP M (*)
acreditado hospedajes
Se requiere
acuerdo con los
propietarios para Relaciones y Inicio de los
el uso de la acuerdos tramites y Amenaza Bajo OGP E (*)
Laguna para el pendientes convenios
desarrollo de la
1.1.22 Clúster Laguna competición
Bujama La calidad de las Estado actual del
aguas agua
Pruebas Amenaza Bajo OGP T (*)
La temperatura Estado actual del

del agua agua
Pruebas Amenaza Bajo OGP T (*)

pavimentado urbanística movilidad Amenaza Muy bajo PM M (*)
Se requiere zona
aislada y Condiciones de
Inseguridad
protegida para
ciudadana
peligro para los Amenaza Bajo OGP M (*)
1.1.23 Clúster Punta evitar situaciones atletas
Hermosa de inseguridad

pavimentado urbanística movilidad Amenaza Muy bajo PM M (*)
P a g e 131 | 176
Se deberá aprobar la locación lo antes

Locación Relaciones y Inicio de los posible para comenzar el diseño de la
pendiente de acuerdos tramites y Amenaza Alto OGP T misma dentro del Cronograma de Proyecto
confirmar pendientes convenios establecido dentro del Plan de Gestión de
Infraestructura.
Ausencia de Condición de
transporte público transporte en la Demoras Amenaza Muy bajo OGP M (*)
cercano zona

Riesgo de neblina
(*) Acciones de Mitigación para Riesgos de Moderado a Muy bajo se exponen en detalle en el plan de PMI
P a g e 132 | 176
Plan de monitoreo y control de Riesgos
Mediante este proceso de monitoreo de los riesgos, se realiza un seguimiento de los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos, se llevan a cabo los planes de reducción de riesgo y se evalúa la eficacia de los mismos.
El propósito del seguimiento del riesgo es determinar:

 Si las respuestas a los riesgos han sido implantadas tal y como fueron planificadas.
 Verificar la eficacia de las acciones de respuesta y, si es necesario, nuevas acciones de respuesta.
 Si las hipótesis asumidas todavía son válidas.
 Si se han registrado nuevas señales de alarma o nuevas posibilidades de mejora.
 Si han aparecido riesgos no identificados
El control de los riesgos y las oportunidades implica elegir la estrategia o respuestas alternativas, implantar un
plan de contingencia y poner en marcha acciones preventivas o correctivas.
Se recomienda hacer un cuadro de seguimiento de riesgos donde se indique si su probabilidad o impacto cambia
a lo largo del desarrollo del Proyecto, y por tanto verificar si es necesario establecer un plan de mitigación o un
plan de acción concreto que no estuviera contemplado en el estado actual.
 Template 3.7.c – Formato para seguimiento y control de los riesgos que permitirá confirmar que los
planes están siendo implementados tal como fueron planificados, evaluar si las hipótesis fueron
correctas, o identificar nuevos riesgos.
Cuadro de seguimiento de riesgos del proyecto

Proyecto: NOMBRE DEL PROYECTO
Director de Proyecto: [Nombre]
Nivel de Implicados en
Fecha de Situación Fecha de
Núm. Descripción riesgo la gestión del Estrategia
identificación actual cierre
vigente riesgo
Alto
Medio
Bajo
Descripción de los campos:

Núm.: Código del riesgo. Debe ser identificador único (00X)
Fecha de identificación: Fecha en la que se tuvo conocimiento de la existencia del riesgo (dd/mm/aa)
Descripción: Descripción del riesgo
Nivel de riesgo vigente: Alto / Medio / Bajo
Implicados en la gestión del riesgo: Persona o empresas encargadas de la gestión del riesgo.
Estrategia: lo que se prevé realizar para reducir la probabilidad, el impacto o ambos (Respuesta planificada)
Situación actual: Registro continuado de los cambios que se producen en el riesgo, desde el más reciente al
más antiguo. Formato: dd/mm/aa – actuación/actualización.
Fecha de cierre: Cuando entendemos que la probabilidad del riesgo sea 0. A partir de ese momento se deberá
eliminar la calificación de orden.
P a g e 133 | 176
Plan de Gestión de Cambios
Objetivo
El objetivo del Plan de Gestión de Cambios es establecer una metodología de gestión para revisar todas las
propuestas de cambio, aprobar las que se consideren adecuadas y controlar su implementación integrada en el
proyecto.
Metodología de gestión
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Éstos siempre deben quedar registrados
por escrito e ingresar en el sistema de gestión de cambios; de esta manera las propuestas de cambio quedarán
sujetas a los procedimientos especificados en el Plan de Gestión de Cambios.
Las propuestas de cambio (PDC) pueden requerir información sobre los impactos del cambio en el alcance, tiempo
y costos estimados. Asimismo, las propuestas de cambio aprobadas pueden implicar la revisión o reelaboración
de estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis
de alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden provocar ajustes en el Plan Director de Gestión
de Proyecto u otros planes o documentos para la gestión del proyecto, lo que provocará inevitablemente
numerosas versiones de estos documentos y que deberán ser gestionadas a través de los Planes de
Comunicaciones y Gestión Documental.
Dependiendo del impacto generado por la PDC, ésta debe tener un nivel de aprobación único y determinado. Los
órganos decisores propuestos deben tener el suficiente empoderamiento como para tomar la decisión de
aprobación de la propuesta de cambio.
Así, se proponen los siguientes tres niveles de aprobación:
i. El cambio implica modificación en la línea base del alcance del proyecto y/o los planes maestros
aprobados, o supera el nivel de contingencia establecido: debe ser aprobado por el COPAL.
ii. El cambio implica modificación de las líneas base de cronograma y/o costos del proyecto pero dentro de
las contingencias previstas: debe ser aprobado por el Director Ejecutivo del Proyecto Especial .
iii. El cambio no implica modificación de las líneas base del proyecto: debe ser aprobado por el Director de
Infraestructura del Proyecto Especial
Adicionalmente es importante asegurar que las funciones y responsabilidades asignadas estén implementados en
el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de Proyecto Especial. Los lineamientos del Manual de
Funciones y Estructura de Cargos de Proyecto Especial que establece, entre otros elementos, las funciones y
niveles de aprobación de las diferentes categorías del personal de Proyecto Especial, deben estar alineados con
el plan de gestión de cambios presentado en esta sección.
Por otro lado, las propuestas de cambio pueden estar motivadas por:
 Cambio de alcance
 Acción correctiva
 Acción preventiva
Las propuestas de cambio se incorporan al cuadro de registro de propuestas de cambio, y clasifican según su
estado:
 En análisis
 Rechazada
 Aprobada
 En implementación
 Implementada
P a g e 134 | 176
El proceso de Gestión del Cambio se ejecuta desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. A continuación, se
muestra un diagrama de flujo donde se refleja el proceso:
Detección
de la
necesidad
de PDC
ETAPAS
PDC EN
Añadir PDC al ANÁLISI
cuadro de S Estudio NO PDC
técnico de RECHAZADA
registro Se registra
viabilidad
SI
Análisis de
PDC EN PDC
impacto en RECHAZADA
ANÁLISIS NO
costo y plazo Se registra
Órgano decisor
SI
Se envía a PDC APROBADA

todos los Formalizar la PDC en PDC EN PDC
grupos de incluir su coste en el IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTADA
PDC EN IMPLEMENTACIÓN
Presupuesto
interés
P a g e 135 | 176
El proceso seguido para la gestión de los Cambios es el siguiente:
1. Detección de la necesidad de Propuesta de Cambio por parte de un agente implicado. El equipo

responsable de la gestión del cambio añade la PDC a un documento de registro y la clasifica.
2. Se deberá realizar un análisis técnico de la propuesta para determinar si el cambio es procedente, o si

por el contrario no es posible para el correcto desarrollo del proyecto. Para ello, el equipo responsable
de la gestión del cambio comunica a los agentes internos implicados por la PDC (Gerente de Sedes,
Deportes….) e incluso a los agentes externos, en caso de que sea necesario (Federaciones
Internacionales o Nacionales, por ejemplo)
3. El resultado del análisis se comunica al Director de Infraestructura, quien decide si se rechaza o continúa
su análisis. En el caso en el que se desestime, se registra igualmente a tal efecto.
4. Si la propuesta es viable desde el punto de vista técnico, se realiza una estimación de su impacto en
costo y plazo por parte del equipo de Gestión de Proyectos de Proyecto Especial
5. Dependiendo del impacto de la PDC, se eleva la decisión de aprobación al órgano decisor pertinente
6. Una vez aprobado, se firma la orden de cambio (ODC) y se comunica al resto del equipo y a los agentes
interesados afectados. El equipo de gestión de cambios es responsable de monitorear la correcta
implementación del cambio aprobado.
Herramientas del Control de Cambios

Con objeto de facilitar la gestión de la configuración y la gestión de cambios se pueden utilizar herramientas
manuales o automatizadas. La selección de las herramientas deberá basarse en las necesidades de las partes
interesadas en el proyecto, pero se recomienda que se haga de forma automatizada desde la dirección del
Proyecto. Se deben considerar además las comunicaciones para dar el soporte adecuado a los miembros que
deciden sobre la viabilidad del cambio desde el punto de vista técnico. Además, de esta manera automatizada se
distribuye de manera más fácil a los interesados y agentes implicados en el proyecto.
También es importante definir los responsables de la cumplimentación de dichas herramientas. Las plantillas
deben ser rellenadas en una primera instancia por el iniciador/solicitante de cambio o, también pueden ser
cumplimentadas por el responsable de seguimiento. Éste último será además responsable de hacer seguimiento
del cambio y de documentar en nuevas versiones todas aquellas actualizaciones que se requieran. Las plantillas
son por tanto un documento dinámico que el responsable de seguimiento debe actualizar constantemente, así
como actualizar los diferentes impactos en el proyecto. Se recomienda por tanto que la Organización cuente con
un equipo de Gestión de Proyecto, que asegure la correcta cumplimentación de las propuestas de cambio y
aseguré que el seguimiento y las actualizaciones queden reflejados en nuevas versiones del documento.
Como documentación anexa al presente documento se encuentran propuestas de templates para los formatos
previamente expuestos:
P a g e 136 | 176
1. Template (anexo) – Propuesta de Cambio (PDC)
XIII JUEGOS PANAMERICANOS Y VI

PARAPANAMERICANOS LIMA 2019
Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Hoja
Versión
INFRA - DTT DTT DTT 05/08/2016 1 de 2
1.0 CUADRO DE REGISTRO DE PDC's Fecha: dd/mm/aaaa Semana: xx/xx
Información a ser rellenada por el solicitante
Proyecto Nº PDC
Solicitado por
Concepto
Fecha emisión
Contrato
A propuesta de
Contratista Cliente Proyectista Comité de CSS ODEPA/IPC
Operaciones Infraestructura Overlay Control Calidad Otros
Descripción de la solución del proyecto
Descripción de la solución propuesta
Causa / Justificación de la propuesta
Se adjunta informe de gestión integrada de proyectos

Si No
Documentación anexa
Resumen Economico Solución propuesta Solución proyecto Diferencia

a Importe S/. - S/. - S/. -
Incorporar si implica
cambios en el Plan de
Control de Calidad b Control de calidad S/. - S/. - S/. -
Incorporar si implica
nuevos costes de
honorarios extra c Honorarios S/. - S/. - S/. -
d=a+b+c Total S/. - S/. - S/. -
e IGV (18% ) S/. - S/. - S/. -
f=d+e Total (incluye IGV) S/. - S/. - S/. -
Partidas que se ven afectadas del presupuesto
Afectación al plazo
Si No
Fecha final de terminación de trabajos Incremento de plazo
Nueva fecha de finalización de trabajos
Implica trabajos fuera de horario laboral Si No
Información a ser completada por el responsable

Observaciones
Conformidad
Por el contratista Por el Director de Operaciones
Por el Cliente Por el Director de Infraestructura
P a g e 137 | 176
2. Template “PG_TEMP_PDC_V01” – Cuadro de registro de PDC
XIII JUEGOS PANAMERICANOS Y VI PARAPANAMERICANOS LIMA 2019
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Hoja

1.0 INFRA - DTT DTT DTT 05/08/2016 1 de 2
1.1.4.2 ENTREGABLE: CUADRO DE REGISTRO DE PDC's Fecha: dd/mm/aaaa Semana: xx/xx
PPTO HONORARIOS TOTAL
PRESUPUESTO DE CONTRATO (1) S/. - S/. - S/. -
P Presupuestos En análisis
PDC Rechazada
Propuesta de cambio Aprobada
En implementación
Implementada
IMPORTE PDCS TRAMITADAS ESTADO
FECHA EMISIÓN
PDC Nº CONCEPTO EDT % En
PDC PPTO HONORARIOS + TOTAL En análisis Rechazada Aprobada Implementada
implementación
VISADOS + CQ
PDC1 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -

PDC2 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC3 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC4 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC5 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC6 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC7 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC8 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC9 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC10 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC11 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC12 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC13 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
PDC14 #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
TOTAL #DIV/0! S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
P a g e 138 | 176
AFECTACIONES ECONÓMICAS AL CONTRATO
PPTO+HONO
% PPTO HONORARIOS
RARIOS
a Resumen IMPORTE TOTAL PDCS TRAMITADAS #DIV/0! S/. - S/. - S/. -
b IMPORTE CONSOLIDADO DE OCDS APROBADAS SOBRE PPTO DE CONTRATO S/. -
c IMPORTE DE PDCs EN CURSO S/. -
d IMPORTE ESTIMADO POR PDCs EN CURSO S/. -
1+b TOTAL ACEPTADO (presupuesto contrato + PDCs aprobadas) S/. - S/. -

1+
b+ TOTAL PRESENTADO (Presupuesto Contrato + PDCs aprobadas + PDCs en curso) S/. - S/. -
1+
b+ TOTAL ESTIMADO (Presup.+ Contrato + Pdcs aprobadas + PDCs estimadas) S/. - S/. -
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Plan de Gestión de Calidad
Objetivo
El objetivo del presente plan es establecer los criterios de calidad de entrega de los diferentes entregables y los
procedimientos de aseguramiento de la calidad.
Metodología
La metodología seguida pasa por identificar en primer lugar qué requisitos de calidad son relevantes para el
proyecto, el establecimiento de métricas de control, los procesos para asegurar el cumplimiento de la calidad y el
plan de mejoras al proceso.
Procesos de gestión de la calidad

En esta sección se especifica el enfoque para realizar los procesos de Gestión de Calidad:
El aseguramiento de la calidad corresponde al monitoreo continuo de la

performance del trabajo, el cual podrá ser expuesto mediante las métricas y el
ENFOQUE DE control de calidad inherente a las etapas de los entregables.
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD Los resultados son formalizados y en función de ellos se toman medidas
correctivas o preventivas.
METRICAS DE CALIDAD
El papel de este proceso es asegurarse que las medidas correctivas y preventivas
definidas previamente se ejecuten de manera efectiva y oportuna.
El control de calidad es un proceso cíclico que verifica que los entregables cumplan
con lo establecido, se entiende que toda desviación de ello debe ser tomada en
ENFOQUE DE consideración para evaluación con el fin de detectar la causa raíz y formalizar las
CONTROL DE LA acciones.
CALIDAD
Toda la información recaudada en este proceso es consolidad de manera que
LISTAS DE VERIFICACIÓN
pueda ser emitida posteriormente al proceso de aseguramiento de la calidad.
DE CALIDAD
Todo entregable que no cumpla con lo establecido en el control de calidad deberá
regresar al proceso y ser revisado nuevamente hasta obtener la conformidad.
Cada vez que se debe mejorar / optimizar un proceso se deberán seguir los pasos
a detalle:
1. Delimitar el proceso.
2. Determinar la oportunidad de mejora.

PLAN DE MEJORAS AL 3. Tomar información sobre el proceso.
PROCESO
4. Analizar la información levantada.
PLAN DE MEJORAS AL
PROCESO 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso.
6. Aplicar las acciones correctivas.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso

(Procedimiento de Gestión de los Cambios).
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Herramientas de Control de Calidad
Métricas de calidad
Se proponen las siguientes métricas de calidad bajo las cuales se regirá el producto según el factor de calidad
relevante:
A. Índices de desempeño provistos por los resultados del EVM (Técnica del Valor Ganado)
B. Grado de control de la administración del contrato (proveedores)
C. Grado de cumplimiento de hitos a lo largo de la vida del proyecto
D. Grado de cumplimiento de los requisitos Operacionales de la Infraestructura
E. Cumplimiento de los objetivos de Seguridad y Salud, de Sostenibilidad y de Accesibilidad
F. Cumplimiento de las especificaciones y normativas para el desarrollo de la Infraestructura
A. Índices de desempeño provistos por los resultados del EVM
 Definición del factor de calidad: Índices de desempeño provistos por el EVM que integren el alcance
con el costo y el tiempo permitiendo tener una visión general del desarrollo del proyecto.
 Propósito de la métrica: Controlar las desviaciones generadas en función del cronograma (SPI) y en
función del costo (CPI).
 Definición operacional: El Jefe de Gestión de Proyectos hará un seguimiento de la evolución de los

resultados del EVM. La periodicidad de este proceso es semanal y se contará con un resumen de la
información detallada mensualmente. Los índices permiten tener una idea del avance real del proyecto,
teniendo en cuenta las relaciones Alcance-Cronograma y Alcance-Costo.
 Método de medición:
o Utilizando un software de proyectos (Primavera P6® o MS PROJECT®) se introduce la

información del avance alcanzado y se obtiene la información del status del proyecto comparado
con la línea base de costos en un momento determinado (línea de control).
o Se emite un informe donde se exponga el avance de los hitos por entregables.
o La información será presentada en reunión semanal con el Director de Infraestructura.
 Resultado deseado: Existencia de desviaciones presupuestarias dentro de lo esperado.
o Se tomarán acciones correctivas en caso sean necesarias.
 Responsable del factor de calidad: El Director de Infraestructura en conjunto con los respectivos Jefes
de Oficina de Proyectos y el de Proyectos Complementarios son responsables de vigilar este factor de
calidad, los resultados de la métrica y promover las mejoras en el proceso del desarrollo. La
responsabilidad última de lograr el cumplimiento de esta métrica de calidad del proyecto es del Director
de Infraestructura.
B. Grado de control de la administración del contrato (proveedores)
 Definición del factor de calidad: Control del desempeño de los diferentes proveedores que suministran
materiales o servicios para la ejecución y desarrollo de las obras. Dicha métrica permite controlar el buen
hacer de los proveedores contratados y buscar opciones alternativas en caso de no estar satisfechos con
sus servicios y/o materiales.
 Propósito de la métrica: Asegurar el correcto desempeño de los proveedores seleccionados para la

ejecución de las obras y/o suministro de materiales. En caso de que se identifiquen malas prácticas o
desacuerdos se buscarán proveedores alternativos.
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 Definición operacional: Los Jefes de Oficina de Proyectos y de Proyectos complementarios harán un
seguimiento del desempeño de los diferentes proveedores. La evolución del desempeño de los diferentes
proveedores deberá presentarse en la reunión de cumplimiento a realizarse semanalmente. Con dicha
información se determinará la calificación de los diferentes proveedores y se determinará si es necesario
o no buscar opciones alternativas.
o Realizando encuestas a los diferentes Jefes de Oficina de Proyectos sobre su satisfacción con
cada uno de los proveedores con los que trabajan.
o Se emite un informe en Excel donde se exponga la información recogida en las encuestas
o Se tomarán acciones correctivas en caso de que sean necesarias.
 Resultado deseado: Grado de satisfacción del desempeño:
o La encuesta medirá el grado de satisfacción del Jefe de Oficina de Proyectos.
o La escala de medición será de 5 puntos:
 1 = Malo, 2 = No tan malo, 3 = Neutral, 4 = Bueno, 5 = Muy Bueno
o La encuesta contendrá 07 preguntas cerradas (02 generales y 05 específicas) y 03 preguntas

abiertas (01 general y 02 específicas).
o Evaluación de resultados:
Puntaje Cumplimiento según etapa
07 – 14 0% – 25% de Satisfacción
Se busca tener como resultado de la métrica valores dentro del rango de satisfacción más alto (71% al
100%).
 Responsable del factor de calidad: El Jefe de Gestión de Proyectos es responsable de vigilar este
factor de calidad, los resultados de la métrica y promover las mejoras en el proceso del desarrollo. La
de Infraestructura.
C. Grado de cumplimiento de hitos a lo largo de la vida del proyecto
 Definición del factor de calidad: Identificación de hitos y sus fechas de cumplimiento a lo largo del
proyecto.
 Propósito de la métrica: Identificar el cumplimiento de los hitos e identificar posibles retrasos que
perjudiquen el avance del cumplimiento del producto.
 Definición operacional: El Director de Infraestructura hará un seguimiento a la actualización de fechas

hito dispuestas por los Jefes de Oficina de Proyectos y de Proyectos Complementarios por cada
entregable, ellos serán quienes se encarguen de calcular el avance de los hitos y presentarlos en la
reunión de cumplimiento a realizarse semanalmente. Con dicha información se determinará el avance de
cada hito por entregable.
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o Utilizando un software de proyectos (Primavera P6® o MS PROJECT®) se introduce la

información del avance alcanzado y se obtiene la información del status de los hitos.
o Se emite un informe en Excel donde se exponga el avance de los hitos por entregables.
o Se tomarán acciones correctivas en caso sean necesarias siempre que sea necesario evitar el
retraso del desarrollo del nuevo proyecto.
 Resultado deseado: Hitos a considerar y sus mediciones:
o Hitos ≤ 5 días después de la fecha de cumplimiento es el 90%
o Hitos > 5 días después de la fecha de cumplimiento es 0%
o Entrega compuesta - Infraestructura fija, Overlay, instalaciones y equipamiento:
a) Si se entrega todos los componentes en fecha cumple al 100%
b) Si sólo se entrega la Infraestructura fija y el Overlay, cumple al 80%
c) Si sólo se entrega la Infraestructura fija cumple al 50%, de lo contrario 0%
 Responsable del factor de calidad: El Jefe de Gestión de Proyectos es responsable de vigilar este
factor de calidad, los resultados de la métrica y promover las mejoras en el proceso del desarrollo. La
de Infraestructura.
D. Grado de cumplimiento de los requisitos Operacionales de la Infraestructura
 Definición del factor de calidad: Requerimientos que establecen el área de Operaciones y que deberán
cumplir las sedes con lo cual certifican su óptima funcionalidad ante el desarrollo del evento. Estos
requerimientos deberán ser evaluados durante las etapas de perfiles reforzados y antes del inicio de la
transferencia.
El proyecto deberá cumplir con las necesidades operativas de cada evento con el objetivo de conseguir
el éxito en la planificación, organización y ejecución de los XVIII JUEGOS PANAMERICANOS y VI
PARAPANAMERICANOS LIMA 2019 teniendo en cuenta todas las restricciones inherentes al mismo de
tiempo y costo.
 Propósito de la métrica: Garantizar la viabilidad del evento y la correcta infraestructura bajo los
estándares de ODEPA, IPC, IF/IPFs y CON/CPNs. Contar con un legado deportivo certificado a nivel
mundial, con los estándares necesarios para el desarrollo de pruebas panamericanas.
 Definición operacional: Los Jefes de Oficina de Proyectos y de Proyectos Complementarios en conjunto

con el Jefe de Gestión de Proyectos harán un seguimiento a manera de check list por cada entregable
durante todas las etapas del mismo en que estos requisitos intervengan. Durante las reuniones
mensuales de la Junta Directiva y siempre que estos requisitos intervengan en la etapa actual se deberá
evaluar esta información.
 Método de medición
o Check List durante el desarrollo del Expediente Técnico o block Plans
o Check List durante el proceso de Infraestructura Fija o proceso de Overlay
o Se tomarán acciones correctivas en caso sean necesarios, con el fin de cumplir todos los
requerimientos.
o El check List expondrá un nivel de cumplimiento y de acuerdo a la etapa tendrá un nivel de

prioridad:
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Puntaje Cumplimiento según etapa
No cumple Cumplimiento < 90% durante la etapa de Expediente Técnico
Sí cumple Cumplimiento ≥ 90% durante la etapa de Expediente Técnico
En proceso Cumplimiento < 100% durante la etapa de construcción u overlay
Completa Cumplimiento = 100% durante la etapa de construcción u overlay
 Resultado deseado: Durante la etapa de Expediente Técnico todos los entregables deberán tener un
cumplimiento mayor-igual al 90% y durante la etapa de construcción todos los entregables deberán estar
al 100%.
 Responsable del factor de calidad: El Jefe de Gestión de proyectos es responsable de vigilar este
factor de calidad, asegurar que todos los entregables cumplan con los requisitos mínimos y los Jefes de
Oficina de Proyectos y de Proyectos Complementarios de realizar los “Test – events”. La responsabilidad
última de lograr el cumplimiento de esta métrica de calidad es el Director de Infraestructura.
E. Cumplimiento de los objetivos de Seguridad y Salud, de Sostenibilidad y de Accesibilidad
 Definición del factor de calidad: Requerimientos que establece la normativa vigente sobre Seguridad
y Salud, Sostenibilidad y Accesibilidad. Debe establecerse un responsable de Seguridad en cada una de
las obras que vele por el cumplimiento de los requisitos supervisando el desarrollo de los trabajos y
reportando directamente al Jefe de Gestión de Proyectos.
 Propósito de la métrica: Garantizar el cumplimiento de los requerimientos establecidos por la normativa

vigente para evitar situaciones de peligro, que atenten contra el medio ambiente o que imposibiliten la
accesibilidad a las instalaciones durante el desarrollo de los trabajos.
 Definición operacional: El responsable de Seguridad de la obra supervisará los diferentes trabajos de

la obra. En caso de detectar situaciones de peligro o conductas inadecuadas que atenten contra la
integridad de los trabajadores o contra el medio ambiente deberá paralizar inmediatamente el trabajo en
cuestión e informar al Jefe de Oficina de Proyectos o al Jefe de Proyectos complementarios según sea
el caso para que éste tome una decisión sobre la continuidad del trabajador en la obra o sobre el plan de
contingencia a acometer.
o Supervisión por parte del responsable de Seguridad de los trabajos e información a los Jefes de
Oficina de Proyectos o de Proyectos Complementarios en caso de que sea necesario.
 Resultado deseado: Existencia de situaciones o conductas incorrectas:
o Inexistencia de faltas graves que conllevan la expulsión directa de las instalaciones
o Cada persona puede acumular un máximo de 3 faltas leves, a la cuarta será expulsada de las
instalaciones.
o Indicadores dentro de niveles aceptables.
 Responsable del factor de calidad: El responsable Seguridad y Salud, Medio Ambiente y Calidad de
la obra junto con el responsable de Seguridad son responsables de vigilar este factor. La responsabilidad
última de lograr el cumplimiento el del Director de Infraestructura.
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F. Cumplimiento de las especificaciones y normativas para el desarrollo de la Infraestructura
 Definición del factor de calidad: En etapas posteriores, una vez se desarrollen los proyectos
constructivos de infraestructura de las sedes, se deberán determinar los estándares y normas de obligado
cumplimiento para la construcción en el Perú (como por ejemplo el Reglamento Nacional de
Edificaciones, la NTPE.030 Normativa Sísmica, la NTP E.050 Normativa de Suelos y Cimentaciones y
otras, muchas de las cuales se pueden ubicar en la siguiente página web
http://www.construccion.org.pe/normas/rne2012/rne2006.htm)
Adicionalmente, los ingenieros y arquitectos responsables del diseño de las sedes deberán tener en
cuenta normas y estándares internacionales (OSHA, ANSI, ISO.) que complementen a las propias del
país.
 Propósito de la métrica: Garantizar el cumplimiento de la normativa de infraestructura vigente y de las

especificaciones técnicas de los diseños de ingeniería.
 Definición operacional: El responsable de calidad en conjunto con los Jefes de Oficina de Proyectos y
de Proyectos complementarios harán un seguimiento a manera de check list y documentado por cada
entregable durante todas las etapas de diseño y construcción. La exposición de esta métrica se realizará
mediante informes ante el desarrollo de cada inspección física o de documentación exponiendo, en caso
se presenten, las observaciones de alto impacto al proyecto ante el comité de cambios.
o Supervisión por parte del responsable de Calidad de los trabajos e información al Comité de
Cambios al presentarse observaciones de alto impacto al proyecto.
o La información será presentada en reunión mensual con el Director de Infraestructura.
 Resultado deseado:
o Informe aprobatorio
 Responsable del factor de calidad: El Jefe de la Oficina de Proyectos y el Jefe de Gestión de Proyectos,
junto con el responsable de Calidad son responsables de vigilar este factor. La responsabilidad última de
lograr el cumplimiento es del Director de Infraestructura.
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Lista de verificación de Calidad
Como parte de este proceso se plantea el desarrollo de plantillas y check-list en función de la Línea Base expuesta
a continuación realizada en función de las métricas descritas previamente, estas se encuentran en los anexos
siguientes: PG_INFRA_CAL_TEMP1_v01 y PG_INFRA_CAL_TEMP2_v01.
Línea base de calidad del Proyecto

En este punto se especifican los factores de calidad relevantes para evaluar el producto del proyecto y para la
gestión del mismo. En este se define para cada factor de calidad relevante todos los objetivos de calidad, las
métricas que serán utilizados y las frecuencias de medición y reporte.
FACTOR DE OBJETIVO METRICA A FRECUENCIA Y FRECUENCIA Y

CALIDAD DE CALIDAD UTILIZAR MOMENTO DE REPORTE
RELEVANTE MEDICIÓN
A1. Desempeño del SPI ≥ 0.95 SPI = Índice de - Frecuencia semanal. - Frecuencia
proyecto desempeño del semanal.
- Medición, Lunes por
cronograma
la mañana - Reporte semanal.
A2. Desempeño del CPI ≥ 0.95 CPI = Índice de - Frecuencia semanal. - Frecuencia
proyecto desempeño del semanal.
costo
la mañana - Reporte semanal
B. Grado de control Rango del % de grado de - Frecuencia semanal -Frecuencia semanal

de satisfacción de la 70% al 100% satisfacción
- Medición semanal, - Reporte semanal,
administración de de
Reunión del Viernes enviado por correo el
contratos satisfacción.
por la mañana. viernes por la tarde.
(Proveedores)
C. Cumplimiento de Hitos + 5 días Cumplimiento - Frecuencia semanal. - Frecuencia

hitos = 90% de de hitos semanal.
cumplimiento
D1. Check List de Rango del % de Check List - Frecuencia mensual - Frecuencia mensual
Requerimientos 90% al 100% completo (iniciado el ET). (iniciado el ET).
Operacionales de la cumplimiento.
- Medición mensual - Reporte mensual
Infraestructura
(iniciado el ET). (iniciado el ET).
(Expediente Técnico)
D2. Check List de 100% de % de Check List - Frecuencia mensual - Frecuencia mensual
Requerimientos de cumplimiento. completo (iniciada la obra). (iniciada la obra).
Operacionales de la
- Medición mensual - Reporte mensual
Infraestructura
(iniciada la obra). (iniciada la obra).
(construcción)
E. Indicadores de los Indicadores Indicadores SST - Frecuencia semanal. - Frecuencia

objetivos de dentro de semanal.
Seguridad, Salud, niveles
Sostenibilidad y aceptables
Accesibilidad (SST).
F. Cumplimiento de Informe % Desviaciones - Frecuencia - Frecuencia

especificaciones aprobatorio intermitente. intermitente
% Cumplimiento
técnicas y normativas
de normativas - Posterior a entregas - Informe de
de documentación o evaluación
liberación de frentes.
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Plan de mejoras al proceso
Como parte del presente Plan de Gestión se adjuntan los procedimientos de los siguientes procesos teniendo en
cuenta los lineamientos a seguir con el fin de desarrollar planes de mejoras de procesos.
1. Auditorías de Calidad.
PROCEDIMIENTOS
2. Reuniones Trimestrales de Calidad
AUDITORIAS DE CALIDAD
1. Evaluación de las métricas establecidas, definidas en la línea base o actualizadas mediante el Plan de
Gestión de Cambios.
2. Tomar información sobre el proceso: Documentación del proyecto.
3. Análisis de las Listas de verificación de calidad expuestas a través de las herramientas de control de
cada métrica y tomando como referencia la documentación del proyecto.
4. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso y levantar la NO CONFORMIDADES.
5. Determinar oportunidades de mejora y evaluar posibles actualizaciones de las herramientas de control.
6. Aplicar las acciones correctivas definidas y expuestas en las herramientas de control.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso (Procedimiento de Gestión de los
Cambios).
9. Listar las lecciones aprendidas.
REUNIONES TRIMESTRALES DE CALIDAD
1. Evaluación y revisión de las métricas.
2. Propuestas de actualización.
3. Revisión de las NO CONFORMIDADES.
4. Seguimiento de las acciones correctivas.
5. Repaso de las lecciones aprendidas.
6. Reconocimiento de logros y buenas prácticas.
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Plan de Gestión de Licitaciones
Objetivo
El presente plan define los procesos para la gestión de las licitaciones necesarias para contratar servicios de
proveedores para el área de Proyectos del Comité Organizador.
Metodología de gestión
Atendiendo a la decisión tomada por parte del COPAL de acometer los proyectos de infraestructura deportiva fija
a través de inversión pública, éstos deben seguir la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado vigente y
la Normativa del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP). Se pueden distinguir dos fases:
 Fase de Pre-Inversión
 Fase de Inversión.
Durante la fase de pre-inversión, en la que el Estado debe decidir sobre la viabilidad del proyecto propuesto por
Proyecto Especial, la gestión de las licitaciones para el proveedor de servicios de ingeniería y arquitectura debe
seguir el proceso establecido en el OSCE (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado3). Durante
esta fase, el área de gestión de contratos de Proyecto Especial debe liderar la redacción de los términos de
referencia y los términos del contrato.
Una vez aprobada por parte del estado la viabilidad del proyecto, se inicia la fase de inversión, en la que se
desarrollan los estudios de ingeniería definitivos y se ejecutan las obras.
En esta fase se propone que el proceso de licitación de los servicios (ingeniería y arquitectura para el diseño de
las sedes) y de obras (construcción de las sedes) sea a través de organismos multilaterales que actuarían de
plataforma de contratación, manteniendo el proyecto Especial el control de los términos de referencia y la
redacción de los contratos.
Las ventajas de este método serían:
 Amplia experiencia en el país con este método de contratación y presencia local de diversos organismos
multilaterales (EOI, PNUD, UNOPS…) con experiencia en contrataciones públicas.
 Apoyo en la redacción de Términos de Referencia y contratos.
 Contratación más ágil en términos de plazo
 Posibilidad de establecer en el contrato centros internacionales de arbitraje para resolución de conflictos.
 El equipo de Infraestructura de Proyecto Especial se focaliza en el desarrollo y gestión de los proyectos,

traspasando la responsabilidad de la búsqueda de proveedores y contratación de servicios y obras a
estos organismos multilaterales.
El área de contratos de Proyecto Especial debe ser el responsable de liderar los términos del acuerdo con estos
organismos multilaterales para la externalización de los servicios de adquisición. Entre otros, es importante que
Proyecto Especial tenga el control sobre las siguientes decisiones:
 Fijar los avales que deben presentar los proveedores xpara asegurar que tienen la suficiente solvencia
económica
 Fijar los criterios de solvencia técnica requerida. Éstos deben incluir experiencia previa en proyectos de
infraestructura deportiva de alta competencia, tanto a nivel de empresa como de profesionales.
 Fijar los criterios de ponderación de oferta técnica y económica. Dada la singularidad de este tipo de
proyectos, es importante que la componente técnica tenga un fuerte peso.
3
http://portal.osce.gob.pe/osce/
P a g e 148 | 176
En cuanto a la forma de organizar los contratos, se recomienda agrupar por clústeres a un mismo proveedor, tanto
en servicios como en obras. En algunas sedes, puede ser recomendable la contratación conjunta del diseño y la
construcción, sobretodo en aquellas sedes que tienen mayor riesgo de cumplimiento de plazo.
Definición de los tipos de contratos y criterios de contratación

Los criterios para seleccionar el tipo de contratación por tipo de servicio y monto contratado son los siguientes:
DESCRIPCIÓN SERVICIOS OBRAS PROYECTO Y OBRA
INGENIERIA
ARQUITECTURA X
CONSULTORÍA
CONSTRUCCION DE
X X
INFRAESTRUCTURA FIJA
Para el caso de las contrataciones contempladas dentro del Plan de Infraestructura se deberá cumplir con lo
estipulado por la Ley de contrataciones del Estado vigente.
Note que la licitación pública se utilizará para la contratación de bienes y obras y el concurso público para la
contratación de servicios en general.
Asimismo, como plan de contingencia en caso no poder cumplir con el cronograma estipulado para las
contrataciones, se propone evaluar la aplicación de las contrataciones bajo la modalidad:
“Gobierno a Gobierno”:
En donde las partes son órganos u organismos de la Administración Pública de cada Estado Contratante,
modalidad que se sujeta a las normas de Derecho Público de cada uno de los gobiernos contratantes que regula
la competencia y formalidades para la expresión de la voluntad y demás aspectos vinculados con la tutela de los
recursos públicos involucrados, las normas del Derecho Internacional y las reglas propias del Comercio
Internacional.
Definiciones:4
Servicios: Actividad o labor que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades y el cumplimiento de
sus funciones y fines. Los servicios pueden clasificarse en servicios en general, consultoría en general y
consultoría de obra.
Obras: contrato por la construcción, reconstrucción, remodelación, mejoramiento, demolición, renovación,

ampliación y/o habilitación de bienes inmuebles, tales como edificaciones, estructuras, excavaciones,
perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que requieren dirección técnica, expediente técnico, mano de obra,
materiales y/o equipos.
Proyecto y Obra: o también conocido como Llave en Mano se da o cuando el postor debe ofertar en conjunto la
construcción, equipamiento y montaje hasta la puesta en servicio de determinada obra, y de ser el caso la
operación asistida de la obra. En el caso de contratación de bienes el postor oferta, además de estos, su
instalación y puesta en funcionamiento
I
Información de la Ley de Contrataciones del Estado
P a g e 149 | 176
Plan de Comunicaciones y Reporte y Gestión Documental
Objeto
El Objetivo del Plan de Comunicaciones y Reporte es asegurar que obtenemos / suministramos la información
requerida de la persona correcta, en el tiempo indicado, así como utilizando los medios y formatos apropiados.
El Plan de Gestión Documental forma parte del presente plan como lineamiento en los procesos de reporte y
almacenamiento, distribución y comunicación según se establezca en el Plan de Comunicaciones y Reporte.
Metodología
La gestión de las comunicaciones y reporte incluye los procesos necesarios para asegurar la planificación,
recopilación, creación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y archivo
de la información de proyecto, en tiempo y forma.
Estos procesos los podemos agrupar en:
 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: determinando las necesidades de información y

comunicaciones entre los actores interesados del proyecto, también desarrolla las pautas para el
desarrollo del Plan de Gestión Documentaria.
 Gestionar las comunicaciones: Proceso de distribución de información relevante a disposición de los

actores interesados cuando corresponda según lo planificado, en esta sección se utiliza el Plan de
Gestión Documentario expuesto también en este punto.
 Controlar las comunicaciones: Mediante procesos de control genera un seguimiento de la información

generada y de los plazos de generación de la actualización de los mismos. Busca obtener la información
dentro del plazo definido, distribuida a los actores establecidos e indicando al responsable de la misma.
Por cada reunión, y con un mínimo de 72h de antelación, el equipo de gestión de proyecto enviará la
correspondiente convocatoria a todos los agentes implicados. Es el equipo de gestión el responsable de gestionar,
dirigir y minutar las reuniones. En el plazo de 3 días hábiles siguientes a la celebración de la reunión, el equipo de
gestión distribuirá la correspondiente propuesta de acta de reunión a cada uno de los asistentes y a aquellos
agentes externos que considere oportuno para su revisión y posterior firma.
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En el sistema de reporte, al inicio de cada uno de los contratos se establecerá con el cliente la periodicidad de
entrega de los informes de avance de las obras (informes diarios, semanales y/o mensuales, dependiendo de la
duración y evolución de cada uno de los contratos). Así mismo se determinará el contenido de cada uno de ellos,
el calendario para el cierre de la información, edición, entrega, así como el formato y número de copias necesarias.
Todo él quedará definido en el Plan de Gestión de cada uno de los contratos requeridos para la celebración de
los Juegos.
Planificar la Gestión de las Comunicaciones

La planificación de la comunicación debe establecer el contenido de la comunicación, la recurrencia, el formato,
la estrategia de distribución y reporte, y el destinatario, entre otros, y deberá ser particularizado para cada uno de
los grupos de interés. También se deberá ejercer cierta priorización en las comunicaciones, y se deberá establecer
un mecanismo particularizado de comunicación con ODEPA y el IPC.
Como mínimo, se deberá comunicar a cada grupo de interés:
 Necesidades de información para la toma de decisiones
 Seguimiento del proyecto
 Cambios en el proyecto
Además, se debe establecer una guía adecuada de reuniones y homogeneizada para todos los grupos de interés.
Todas las reuniones deberán seguir las mismas pautas, cuya guía a alto nivel se muestra a continuación:
 Debe fijarse la agenda con anterioridad.
 Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
 Se debe empezar puntual.
 Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los procesos
grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias.
o El rol de facilitador se encarga de dirigir el proceso grupal de trabajo
o El rol de anotador se encarga de tomar nota de los resultados formales de la reunión
 Se debe terminar puntual
 Se debe emitir un Acta o Memorándum de Reunión, la cual se debe repartir a los participantes
Por último, el Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
 Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
 Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los grupos
de interés.
 Hay personas que ingresan o salen del proyecto.
 Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto
 Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los grupos de interés.
 Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales
 Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no satisfechos.
 Hay evidencias de resistencia al cambio.
 Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto.
Gestionar las Comunicaciones

La estrategia de planificación de las comunicaciones deberá definir una matriz de destinatarios en función del tipo
de comunicación. Existirán comunicaciones que requieran una distribución más o menos recurrente, o incluso que
P a g e 151 | 176
requieran una acción de respuesta más o menos rápida. Es probable que estos criterios se deban ajustar a lo
largo de la vida del proyecto, ya que en ciertos momentos se requerirá de una mayor distribución y recurrencia de
información entre los diferentes grupos de interés.
3.10.2.2.1 Plan de Gestión Documental

Se presenta este plan con el objetivo de servir como una herramienta que permita la exposición de una plataforma
a utilizarse como gestor documental, y el procedimiento a seguir para registrar, archivar, distribuir, comunicar y
destruir una vez finalizado el proyecto cuando corresponda, los documentos gestionados por el EGP.
Dichos documentos pueden ser, entre otros:
 Documentación legal
 Proyectos técnicos
 Comunicaciones en general (cartas, fax, mails…)
Este es un procedimiento de seguimiento obligatorio para todos los equipos del Comité Organizador, excepto en
aquellos casos en los cuales se disponga de procedimientos o pautas propias y se exprese su interés por que
sean utilizados.
Los procedimientos a seguir serían los siguientes:
Para garantizar la calidad de la gestión del proyecto se debe disponer de un archivo con todos los documentos
(los máximos posibles) digitalizados. Puede quedar excluida la correspondencia vía mail asociada al proyecto
(cuerpo de los mensajes), pero sí en cambio los que contengan documentos adjuntos que se deberán incorporar
al citado archivo del proyecto.
Por ello, cualquier documento del proyecto debe existir en soporte informático codificado según norma interna.
Los documentos recibidos en papel deben estar digitalizados y archivados en formato PDF nominados según una
codificación interna definida. Se recomienda solicitar toda la documentación en soporte informático, para facilitar
el proceso de registro y archivo.
En la actualidad existen tecnologías y herramientas que ayudan a la organización, almacenaje, compartición y

administración de la información digital. Estas herramientas son ideales para grandes proyectos y organizaciones,
en las que es habitual la colaboración y trabajo en equipo, para almacenar datos y documentos en una ubicación
centralizada, y compartir información con otros.
P a g e 152 | 176
Documentos de entrada
Se debe registrar todo documento relevante en la gestión de Proyecto. En el caso de los correos electrónicos el
receptor debe decidir, en función de la importancia del cuerpo del correo, si es necesario su registro de entrada
de tal documento. En caso afirmativo, el receptor reenviará el documento al responsable del equipo de realizar el
control documental, indicando en el asunto “Para registrar de entrada” y escribiendo cómo se quiere denominar el
documento según codificación interna del Grupo.
Seguidamente el responsable de la Gestión Documental, recodificará el documento y lo archivará en formato PDF

y con la marca de agua correspondiente.
Queda a la decisión de la persona responsable si se debe imprimir el documento registrado y archivado

físicamente.
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Documentos de salida
Cuando un miembro del equipo de Proyecto distribuye un documento relevante a uno o varios grupos de interés
deciden, en función de la importancia del documento, si este debe ser registrado. Es obligatorio registrar cualquier
documento oficial con carácter externo.
Toda la documentación relevante debe entregarse con una hoja de transmisión o carta de acompañamiento
(original para el receptor final y copia sellada para el archivo) que será escaneada, registrada y archivada en la
carpeta del documento entregado.
Si la persona que realiza el documento (especialmente los correos electrónicos) no es la persona encargada de
realizar el control documental, deberá reenviar el correo electrónico a la persona del equipo responsable del
registro indicándoles en el asunto “Para registrar de salida”.
Queda a la decisión de la persona responsable si se debe imprimir el documento registrado y archivado

físicamente.
Registro de documentos
La plataforma de Gestión Documental incluirá registro documental, donde se almacene información sobre las
entradas y salidas de todos los documentos del proyecto.
Para una mayor eficiencia en el registro de los documentos de entrada y salida, y facilitar su búsqueda y
ordenación, es necesario definir una codificación para todos ellos de manera uniforme acorde a la siguiente
modelo compuesta por 2 campos:
AAA_BBB_ÁREA_TIPO_AAMMDD_V==
Donde:
 AAA podrá ser INFRA/OPS, según el caso.
 BBB será según la tabla siguiente las siglas correspondientes al área funcional o la sede que se trate
P a g e 154 | 176
INFRAESTRUCTURAS OPERACIONES
Sigla Sede Sigla Área Funcional
VPA Villa Panamericana COM Comercial
EPV Estadio de la Villa Panamericana SPO Operaciones Deportivas
VID Videna SCO Competiciones Deportivas
VMT Villa María del Triunfo SME Servicios Médicos
CAL Parque Panamericano del Callao SAD Control Anti Dopaje
PSI Parque Malecón de San Isidro OVL Overlay
CMB Coliseo Manuel Bonilla VMN Gestión de Sedes
PCV Parque Costa Verde EVS Eventos y Servicios de Espectadores
LPT La Punta Callao LOG Logística
PUR Punta Rocas WKF Personal Laboral
ENA Estadio Nacional VOL Voluntariado
EMU Estadio Monumental UNF Uniformes
EEM Escuela Ejército Equitación La Molina ACC Acreditaciones
CHP Club Hípico Peruano PRO Protocolo y Relaciones Internacionales
EMC Escuela Militar Chorrillos TEC Tecnología
BAP Bahía Paracas COU Comunicaciones
CGI Club Golf Los Inkas SEG Seguridad
JCP Jockey Club del Perú TRA Transporte
CCV Circuito Costa Verde VIM Operaciones de la Villa
MRS Morro Solar CCV Catering, Limpieza y Residuos
CAÑ Río Cañete AD Salidas y Llegadas
LBU Laguna Bujama ALO Alojamiento
PHS Punta Hermosa CER Ceremonias
PPI Integración Panamericana.
 Área: el área que se corresponde, que podrá ser:
ÁREA
Sigla Área
CAL Calidad
LEG Legal
PRE Presupuestos
ING Ingeniería
OTR Otros
 Tipo, hace referencia al tipo de documento: Informe, plano, imagen, etc.
 Fecha, en formato AAMMDD, para que sea más sencilla la búsqueda dentro del cuadro de registro.
 Versión: v1, v2, v3.
Los conceptos que se deben incluir en la plataforma de gestión documental al registrar los documentos son:
ENTRADA/SALIDA
 Fecha de entrada/Fecha de salida
 Remitente/Destinatario
 Descripción del documento
P a g e 155 | 176
 Nombre del archivo original
 Nombre del archivo asignado
 Ubicación del documento en el archivo (número de carpeta, nombre o dirección de red)
 Observaciones
 Responsable
 Formato del documento
3.10.2.2.1.1 Herramientas.
Las herramientas para la gestión documental son:
 Template 3.10.a – Archivo para la gestión de un proyecto
 Apartado 3.10.4 – Plataforma o software de Gestión Documental
3.10.2.2.1.2 Plataforma de Gestión Documental
Para dar apoyo a la gestión documental, existen programas que facilitan el manejo de la documentación y labores
como el almacenamiento, recuperación, clasificación, seguridad, custodia, distribución, creación y autenticación
de los archivos.
Un software de gestión documental debe permitir relacionar los documentos entre sí, posibilitar la búsqueda de
información dentro de toda la base y ser capaz de ofrecer documentos relacionados.
A continuación, se listan algunas de las principales funcionalidades que debe tener la plataforma de gestión
documental que se implemente:
- Compatibilidad con otros softwares y plataformas de la compañía, y con otras bases de datos. Esta es
una característica esencial
- Almacenamiento seguro. Muchos de los documentos que se almacenarán y compartirán contendrán

información confidencial, por lo que la herramienta utilizada deberá garantizar la seguridad de los
documentos.
P a g e 156 | 176
- Organizador de contenidos
- Control de versiones
- Flujos de trabajo para aprobaciones y revisiones. Esto permite conocer el estado de aprobación y la
versión en la que se encuentra un documento.
- Herramientas de búsqueda, para facilitar encontrar documentos en base a distintos parámetros.
Adicionalmente hay una seria de funcionalidades y aplicaciones, que, si bien no son imprescindibles, son
importantes en organizaciones de gran tamaño, ahorrando a la larga en tiempo y coste, o mejorando la experiencia
del usuario.
- Traducción de documentos. Existen herramientas que permiten la traducción instantánea online de

documentos.
- Relación de documentos. Esta tecnología permite encontrar y acceder rápidamente a documentos

relacionados con el que se desea, como pueden ser versiones diferentes o documentos con contenidos
relacionados.
- Desarrollo de comunicaciones al empleado, vía intranet o portales para empleados.
- Posibilidad de personalizar la interfaz. De esta forma se puede mejorar la experiencia del usuario,
personalizando la interfaz estándar del software a emplear, incorporando la imagen de los Juegos.
Recomendaciones de software y plataformas de Gestión Documental

A continuación, se destacan algunas de las plataformas de gestión documental más extendidas en grandes
organizaciones y empresas tanto a nivel internacional como en el Perú.
SharePoint
Microsoft SharePoint es el software cuyo uso está más extendido en otros grandes eventos recientes como los
Juegos Panamericanos de Toronto 2015 y los Juegos Olímpicos de Londres 2012.
Entre las principales ventajas de este sistema, se encuentra ser bastante estándar y fácil de implementar, y permitir
un elevado grado de customización.
SharePoint permite obtener licencias con mayor o menor grado de acceso a funcionalidades según se desee, y
ofrece integración con otros elementos de Microsoft. Esta última opción ofrece el uso de SharePoint como parte
del paquete Office 365, en el que se integran distintos productos de Microsoft como Word, Excel, PowerPoint,
Skype para empresas, Outlook, Exchange, OneNote, OneDrive y SharePoint, por el pago de una cuota mensual
por usuario.
Las distintas licencias que ofrece5 son:
 SharePoint Online: licencias en un sistema de usuarios, bien como un plan independiente o incluido
como parte del paquete de Office 365.
 Para entornos locales, los sitios de intranet se licencian con un modelo de servidor/CAL (licencia de
acceso de cliente). Se necesita SharePoint Server 2016 para cada instancia en ejecución del software y
las CAL para cada persona o dispositivo que tenga acceso a SharePoint Server.
 SharePoint Standard CAL: la CAL estándar ofrece las principales capacidades de SharePoint
 Sitios: una sola infraestructura para todos los sitios web empresariales
 Comunidades: una plataforma de colaboración integrada
 Contenido: administración de contenido empresarial (ECM) para las masas
5
https://products.office.com/es-ES/sharepoint/sharepoint-licensing-overview?omkt=es-ES
P a g e 157 | 176
 Búsqueda: búsqueda experta de personas, vistas previas y opciones visuales más
probables
 SharePoint Enterprise CAL: la CAL empresarial ofrece las capacidades completas de

SharePoint
 Sitios: una sola infraestructura para todos los sitios web empresariales
 Comunidades: una plataforma de colaboración integrada
 Contenido: ECM para las masas
 Búsqueda: características de búsqueda estándar, además de la extracción de

entidades, búsqueda de vídeos, recomendaciones de elementos
 Soluciones de negocios (incluyen Servicios de Access y Servicios de InfoPath)
 Inteligencia empresarial para todo el mundo (incluye Power View, PerformancePoint

Services, Servicios de Excel y Servicios de Visio)
Ejemplo de la interfaz de SharePoint
Aconex
Aconex es un software en plataforma web basado en tecnología colaborativa y de gestión de información y

procesos de un proyecto. Este software es el más extendido entre las compañías del sector infraestructura,
construcción, minería y petróleo, además del usado por algunas de las empresas más grande de este sector que
operan en el Perú.
Los principales servicios y funcionalidades que ofrece Aconex son:
 Gestión de información y procesos de proyectos de construcción (gestión de procesos, documentos,

planos, modelos, flujos de trabajo, auditorías y otra información online)
 Manuales de operación y mantenimiento para las etapas post-entrega de la infraestructura
 Modelado de información de construcción, para realizar el almacenamiento y seguimiento de la

información del ciclo de vida de una construcción
 Gestión de la interfaz del usuario
Algunas de las ventajas que ofrece este software son el contar con capacidad de almacenamiento ilimitada, lo
cual es adecuado para organizaciones cuyo personal escala rápidamente, acelera la transmisión de información,
y permite realizar seguimiento de los procesos, estado de licitaciones y revisiones de documentos.
P a g e 158 | 176
Sin embargo este software está más enfocado a proyectos de construcción e ingeniería, por lo que no resultaría
la opción más adecuada para el área de Operaciones del Comité Organizador.
Ejemplo de la interfaz de Aconex
Controlar las Comunicaciones

Al igual que para el proceso de la gestión de las comunicaciones, el proceso de control debe ser claramente
definido en la estrategia de planificación de las comunicaciones. Se debe definir una matriz de destinatarios en
función del tipo de reporte. Además, se deberán definir los contenidos a incluir en cada reporte. Ciertos grupos de
interés necesitarán reportes con mayor o menor frecuencia, o mayor o menor nivel de detalle. Al igual que para la
estrategia de distribución, la matriz reporte-destinatario se deberá ajustar a lo largo de la vida del proyecto.
Los reportes tendrán, como mínimo, el siguiente formato:
 Informe semanal
 Informe mensual
 Resumen ejecutivo del informe semanal y/o mensual
El Resumen ejecutivo se presentará como una síntesis de los aspectos más relevantes del informe semanal o
mensual, limitándose a subrayar los puntos centrales y que requieran ser comunicados o necesiten una decisión
o aprobación al respecto.
El informe semanal y el informe mensual han sido definidos en el apartado 3.10.3 Herramientas del Plan de
Comunicación y Reporte.
P a g e 159 | 176
Entregables del Plan de Comunicación y Reporte y gestión documental
A continuación se detallan los documentos más usuales que nos sirven como herramienta para la gestión de la
comunicación y reporte; algunos de ellos, como los informes de seguimiento, constituyen a su vez los principales
entregables del Plan.
1. Matriz de Reuniones: se trata de un documento que mapea todas diferentes reuniones que se producen
periódicamente, y asigna asistentes (obligatorios u ocasionales) a cada una de estas reuniones. El objetivo es
asegurar la presencia de todos los agentes implicados en todas las reuniones. Una Matriz de Reuniones debe
incluir, como mínimo, los siguientes apartados:
 Nombre del Proyecto
 Tabla indicando, como mínimo, las siguientes columnas
o Tipo de reunión (reunión de dirección, reunión de seguimiento, reunión de coordinación, etc.)
o Frecuencia (semanal, mensual, etc.)
o Previsión día y hora de inicio
o Cliente
o Miembros del Equipo (Jefe de Proyecto, Arquitecto, Constructora, etc.)
 En el cruce Tipo de reunión y Cliente / Miembro del Equipo, se marcará:
o X: se requiere asistencia obligatoria
o O: asistencia ocasional
2. Memorándum: se trata de un documento interno (no legal o ante autoridades) que permite recapitular los
puntos más relevantes tratados en las reuniones, así como llevar el seguimiento de los asistentes. Un
Memorándum debe incluir, como mínimo, los siguientes apartados:
 Versión del Memorándum
 Fecha y hora
 Lugar
 Asistentes
o Función
o Organismo / Empresa
o Nombre y Apellidos
o Iniciales
 Listado resumen de temas tratados
 Detalle de cada uno de los temas tratados
3. Acta de Reunión: Se trata de un documento escrito en el que se registran los temas tratados y las
conclusiones o acuerdos adoptados en una junta o reunión. El objetivo del Acta es otorgar una certificación a
lo ocurrido durante la reunión, y de esta manera validar dicho encuentro. Un Acta debe incluir, como mínimo,
los siguientes apartados.
 Versión del Acta
 Fecha y hora
 Lugar
P a g e 160 | 176
 Asistentes
o Función
o Organismo / Empresa
o Nombre y Apellidos
o Iniciales
 Listado resumen de temas tratados
o Detalle de cada uno de los temas tratados. La función primaria del Acta es registrar las
decisiones tomadas, por tanto, todas las decisiones oficiales deben ser incluidas.
 Firma de los asistentes
4. Carta: La carta oficial es aquella misiva expedida por empleados de instituciones gubernamentales, estatales,
y/o municipales; la cual es utilizada para tratar asuntos concernientes a las gestiones de la administración
pública. Las cartas oficiales son una forma de comunicación organizacional interna. Una Carta debe incluir,
como mínimo, los siguientes apartados:
 Información de la entidad que envía la comunicación:
o Nombre
o Logo
o Dirección de la sede principal
o Vías de contacto
o Impreso de sello
o Firma
 Información del destinatario:
o Nombre
o Lugar de destino
 Información general:
o Asunto de la carta
o Referencia
o Cuerpo de la carta
o Fecha
5. Informe Semanal: se trata de un informe a modo de síntesis de las actividades más importantes realizadas
en la última semana en una sede, así como las acciones previstas a ejecutar en los próximos días o semanas.
El Reporte Semanal debe ser conciso y se recomienda que incluya, como mínimo, los siguientes apartados:
 Nombre del proyecto
 Semana dd/mm/aa - dd/mm/aa
 Fecha dd/mm/aa
 Nombre de la sede
 Resumen RAG (Red / Ambar / Green) de los principales riesgos. Observaciones / Incidencias y
mitigación.
 Resumen de los hitos alcanzados y de las actividades realizadas en la última semana
 Seguimiento fotográfico
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 Actividades previstas para la próxima semana
6. Informe Mensual: Se trata de un informe a modo de síntesis informativa sobre las actividades más relevantes
realizadas en el último mes en una sede, así como las acciones principales a ejecutar en las próximas semanas
y meses. El Informe Mensual debe incluir, como mínimo, los siguientes apartados:
 Mes mm/aa
 Fecha dd/mm/aa
 Nombre de la sede
 Resumen ejecutivo
 Resumen de Seguridad y Salud y Medio Ambiente
 Resumen de la fuerza de trabajo (número de empleados)
 Resumen de costos de las actividades
 Resumen de los hitos alcanzados y de las actividades realizadas en el último mes
 Resumen RAG de los principales riesgos. Observaciones / Incidencias en el último mes y

mitigaciones.
 Estado de la gestión de los contratos (próximas reuniones con proveedores, asuntos a destacar)
 Actividades realizadas en el último mes
 Actividades previstas para las próximas semanas y/o meses
7. Informe Ejecutivo: Se trata de un informe destinado a la alta gerencia, de periodicidad mensual, en el que se
resalta para cada sede el estado del mismo respecto su planificación. Incluye:
 Mes mm/aa
 Fecha dd/mm/aa
 Para cada sede en curso:
o Estado RAG (Red / Ambar / Green)
o Variación sobre la línea base de cronograma
o Variación sobre la línea base del costo
o Incidencias (cronograma, responsabilidad y análisis del alcance)
o Acciones requeridas y su responsable
Se adjunta en el anexo PG_TEMP_REPORT_v01 un modelo de informe ejecutivo.
8.Matriz de comunicaciones del proyecto: matriz que enlaza los documentos generados en el plan de Plan de
Gestión, considerados como los entregables del Plan, los responables en generarlos y el grupo receptor.
P a g e 162 | 176
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
NIVEL DE RESPONSABLE DE CÓDIGO /
ETAPA CONTENIDO DOCUMENTO GRUPO RECEPTOR
DETALLE COMUNICAR DOCUMENTO
Iniciación e Alcance del producto, objetivos del Acta de Medio Director de ODEPA, COPAL, Equipo de gestión 1.1.1.1-Acta de
integración proyecto, hitos, riesgos y constitución Infraestructura y de proyecto, Jefe de Oficina de Constitución del
del proyecto. presupuesto de alto nivel. del proyecto Jefe de Gestión de Proyectos, Jefe de Proyectos Proyecto
Proyectos complementarios
Iniciación e Información y clasificación de los Registro de Alto Director de COPAL, Jefe de Oficina de Proyectos 1.1.1.2-Matriz de
integración interesados, estrategias de Grupos de Infraestructura y Interesados
del proyecto. acercamiento y trabajo. interés Jefe de Gestión de
Proyectos
Planificación Plan de gestión: todos los Plan de Alto Jefe de Gestión de COPAL, Equipo de gestión de 1.1.2.1-Plan de
del Proyecto procesos de gestión que incluye: Gestión del Proyecto proyecto Gestión del Proyecto
Proyecto
Alcance, Cronograma, Costo,
Calidad, RRHH, Comunicaciones,
Riesgos y Adquisiciones
Estado Actividades realizadas según Informe Alto Equipo de Gestión Jefe de Gestión de Proyectos y 1.1.3.1-Informe de
durante la paquetes de trabajo, avances Semanal de Proyectos Director de Infraestructuras desempeño del
ejecución del reales complementados por un proyecto (semanal)
proyecto seguimiento fotográfico,
observaciones y / o incidencias,
actividades previstas para la
próxima semana.
Estado Estado actual (EVM), progreso Informe Muy Alto Equipo de Gestión COPAL, Sponsors, Director de 1.1.3.1-Informe de
durante la (EVM), pronóstico del tiempo y Mensual de Proyectos, Jefe Infraestructura, Jefe de Oficina de desempeño del
ejecución del costo, pendientes de revisión de gestión de proyectos, Jefe de Proyectos proyecto (mensual)
proyecto anterior, próximas acciones Proyectos complementarios
correctivas propuestas y
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seguimiento de problemas
presentados.
Estado Acta de coordinación para Acta Medio Jefe de Oficina de Equipos de proyecto (gestión de 1.1.3.2-Acta de
durante la actividades proyectadas. Proyectos proyectos, oficina de proyectos y reunión de
ejecución del gestión de proyectos Coordinación del
proyecto complementarios) Proyecto
Estado Acta de aseguramiento de la Acta Alto Equipo de gestión Jefe de Oficina de Proyectos, Jefe de 1.1.3.3-Acta de
durante la calidad por medio de métricas y de proyectos Proyectos complementarios y Director reunión de
ejecución del definición de lineamientos. de Infraestructuras Aseguramiento de la
proyecto Calidad
Estado Directorio de personal clave por Directorio Medio Jefe de Gestión de Administración 1.1.3.4-Directorio
durante la área, para posterior seguimiento y proyectos, jefe de del Personal del
ejecución del control. oficina de Proyecto
proyecto proyectos, jefe de
proyectos
complementarios.
Coordinación Información detallada del Acta de Muy Alto Jefe de Gestión de Director de Infraestructura 1.1.4.1-Acta de
del proyecto – performance del proyecto Comité de proyectos, Jefe de reunión de control de
Control y control de Oficina de trabajo del Proyecto.
seguimiento. proyectos proyectos, Jefe de
proyectos
complementarios
Coordinación Acta del comité de Riesgos Acta de Muy Alto Jefe de Gestión de Director de Infraestructura 1.1.4.2- Acta de
del proyecto – Comité de proyectos, Jefe de Reunión de
Control y Riesgos Oficina de Mejoramiento y
seguimiento. proyectos, Jefe de Control de Riesgos.
proyectos
complementarios
P a g e 164 | 176
Coordinación Listado de PDCs con su estado y Matriz de Alto Equipo de Gestión COPAL, Director de Infraestructura 1.1.4.3 Cuadro de
del proyecto – seguimiento registro de de Proyectos, Jefe registro de PDC
Control y PDCs de Gestión de
seguimiento. Proyectos
Reuniones de Informes con principales Informe Alto Jefe de gestión de COPAL, ODEPA, IPC, NOC, Director 1.1.4.4 Informe
Directorio resultados y alertas de riesgos en Ejecutivo Proyectos de Infraestructura Ejecutivo
función de cada responsable.
Cierre de Datos generales del entregable en Acta de Alto Jefe de gestión de COPAL, ODEPA, IPC, NOC, Director 1.1.5.1 Informe de
Fase (Sede) cuestión, descripción del alcance, conformidad Proyectos de Infraestructura cierre de sede
observaciones y aprobaciones o acta de
cierre de
proyecto
Cierre del Actividades para la transferencia, Acta de Muy alto Director de COPAL, ODEPA, IPC, NOC 1.1.5.2 Informe de
proyecto lecciones aprendidas, comentarios cierre de Infraestructura, cierre de proyecto
y aprobaciones proyecto Jefe de gestión de
Proyectos
P a g e 165 | 176
Plan de Gestión de Recursos Humanos
Objetivo
El objetivo del Plan de Gestión de Recursos Humanos es definir el organigrama del equipo de proyecto, sus
competencias y responsabilidades, y los procesos de desarrollo y dirección del mismo.
Adicionalmente se define la estructura de Gobierno.
Metodología
Se toma como base el trabajo desarrollado por el consultor en el Plan Maestro de Infraestructuras y en el
Diagnóstico Estratégico.
Estructura Organizativa General

En el entregable 2 de la presente consultoría se propusieron diferentes variantes para la estructura de organización
y modelo de gobernanza del Proyecto Especial de los Juegos 6.
El diseño organizacional debe cubrir las siguientes funciones por debajo del CEO de los Juegos:
- La Dirección de Infraestructura y Sedes (objeto de este capítulo), debe incluir una Gerencia de Diseño y
Construcción de sedes, otra de Gestión de Proyectos y otra de Proyectos Complementarios.
- Se debe agrupar bajo un COO que dirija técnicamente y gestione bajo su mando todas las actividades
de preparación para las Operaciones del Evento, esto es, las áreas de Deportes, Transporte, Seguridad,
Recursos Humanos y Voluntariado, Venue Management y Logística, Operational Readiness y Overlay,
Tecnología, Servicios a los Juegos, Protocolo y Ceremonias y otras Funciones de Soporte. El área de
Overlay se recomienda que esté, pues, bajo la dirección y control del COO, pero en plena coordinación
con la Dirección de Infraestructura y Sedes.
- El director comercial (o CCO), independiente del COO, se encargaría de dirigir las áreas de Broadcasting,
Patrocinios, Merchandising, Venta de entradas, Marketing y Branding. También se encargaría de
coordinar con el COO la gestión del presupuesto de Operaciones, que podría verse minorado a través
de acuerdos de canje (Value-in-Kind, VIK)
- El director comercial también se encargaría de coordinar con el Director de Infraestructura los posibles
acuerdos de obras por impuestos: el director comercial coordinará la estrategia global con los inversores
privados (que pueden estar haciendo, por ejemplo, simultáneamente alguna obra por impuestos, dando
algún tipo de patrocinio y también entregando algunos bienes y servicios como canje (VIK)), y el director
de infraestructuras se encargará de coordinar todos los aspectos relacionados con estudios y ejecución
de obras que deben hacer esos mismos inversores (en lo que a Obras por impuestos se refiere)
- Por motivos de flexibilidad en las compras, recomendamos además que los bienes y servicios en las
áreas de Tecnología, Logística y Overlay deben ser contratados idealmente a través de un fideicomiso
gestionado a través de una Entidad Privada, que se rija por normas de contratación privada. Este
fideicomiso gestionará fondos privados que se puedan originar por auspicios, patrocinios y derechos
comerciales diversos que generen los Juegos. Como este tipo de contratos comerciales tardarán en
generar fondos, por tratarse de negociaciones largas, se podría activar algún instrumento de financiación
(a través de organismos multilaterales) sustentado en estos ingresos futuros y con garantía soberana.
Los fondos recibidos por esta vía estarían disponibles para iniciar las compras mencionadas de bienes y
servicios en las áreas de Tecnología, Logística y Overlay, entre otras. Será necesaria una Dirección
Financiera (CFO) que se encargue de todas las contrataciones y autorizaciones de todos los pagos. Se
encargará de coordinar las contrataciones a través de la OGA, a través de Organismos multilaterales
(infraestructuras, bienes y servicios), a través de patrocinadores y sponsors (obras por impuestos, canjes)
y a través de plataformas electrónicas usando fondos públicos (Perucompras) o fondos privados
(plataformas como CompeteFor que pudieran contratarse para dar este servicio).
- Adicionalmente, será necesaria una Dirección de Asesoría Jurídica y una Dirección de Comunicación.
6
Ver Capítulos 11 y 12 del entregable “Diagnóstico estratégico”.
P a g e 166 | 176
Board
Asociación Lima
2019
COPAL Comisiones
Comisión
CEO Transportes
Comunicaciones
Asesoría Comisión
Jurídica Seguridad
Director Comisión
Infraestructura COO CCO CFO Legado
Organización propuesta para el equipo de Infraestructura 7

El Director de Infraestructura y su equipo son el máximo responsable de la gestión, diseño y construcción de los
proyectos de infraestructura deportiva y no deportiva incluidos en el Master Plan de Infraestructura, los cuales se
recojen en el Apéndice 7.2. Ultima Milla y 7.4 Mejora de la Infraestrucutura urbana, que bajo el Proyecto Especial
se realicen, así como de la coordinación y monitoreo de aquellos proyectos de mejora de las infraestructuras
existentes que queden igualmente identificados en el Master Plan como necesarios para el éxito en el desarrollo
de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos.
Como se ha descrito arriba, el Equipo de Infraestructura estará liderado por el Director de Infraestructura quien
será responsable de los proyectos de infraestructura y obras, y los proyectos complementarios de terceras partes.
El Director de Infraestructura estará apoyado por tres Jefes de área:
 Jefe de Gestión de proyectos
 Jefe de Proyectos Complementarios
 Jefe de Oficina de Proyectos
El equipo de Infraestructura está ilustrado en el siguiente diagrama:
7
Para mayor detalle, ver capítulo 10 del Plan Maestro de Infraestructura
P a g e 167 | 176
Competencias y responsabilidades del equipo de proyecto
Oficina de Proyectos
El equipo de la Oficina de Proyectos estará liderado por el Jefe de Oficina de Proyectos, cuya responsabilidad
será liderar el programa de obras, con responsabilidad global sobre:
 Diseño, contratación y construcción de todas las sedes permanentes para los Juegos
 Adecuaciones y modificaciones permanentes a sedes existentes
 Briefs acerca del legado de las sedes
 Entrega de las sedes cumpliendo con el calendario y el presupuesto
 Cumplimiento con objetivos centrales de health & safety, sostenibilidad, accesibilidad, etc.
 Asegurar que las necesidades de los Juegos se cumplen, y están equilibradas con los requerimientos de
legado
 Coordinación con los planes de Overlay
 Trabajar en colaboración con el equipo de Overlay
El equipo de Oficina de Proyectos tiene una estructura vertical, con equipos de trabajo enfocadas en sedes y
clústeres particulares. Cada equipo se divide en dos frentes de trabajo:
 Diseño: Responsable del desarrollo y/o monitoreo y control de los estudios de pre-inversión y de
inversión, y monitoreo de la resolución de las cuestiones técnicas que durante la fase de construcción
puedan aparecer.
 Construcción: Responsable de la supervisión técnica de la construcción de infraestructura.
Equipo de (coordinación de) Proyectos Complementarios
La misión del Equipo de Proyectos Complementarios es supervisar y coordinar el trabajo llevado a cabo por los
diversos organismos encargados de la ejecución de proyectos para mejorar la infraestructura urbana que se
identifica en el Plan Maestro. Se divide en equipos idealmente agrupados por el órgano promotor de la
infraestructura. El Equipo de Proyectos Complementarios estará dirigida por un Jefe y tendrá los siguientes
cometidos:
 Registro de proyectos de terceras partes que se consideren necesarios para el desarrollo de los Juegos
 Supervisión de la evolución del planeamiento, programación y ejecución de los proyectos
complementarios
 Coordinación con los responsables de proyectos complementarios elaborados por terceras partes
 Asegurar que las terceras partes entiendan y cumplan con sus entregas y obligaciones operativas
 Asegurar los proyectos de terceras partes se entreguen a tiempo y de acuerdo con los requisitos de
Juegos
 Detectar riesgos y posibles desviaciones y/o incumplimientos e informar periódicamente al Director de
Infraestructuras
Equipo de Gestión de Proyectos (PMO)
El Jefe de Gestión de Proyectos lidera esta área y es responsable de la gestión del programa de proyectos, y de
monitorear los proyectos que están bajo responsabilidad del equipo de Infraestructura. Más específicamente, sus
responsabilidades incluyen:
 Contratos: responsable de la gestión de contratos con proveedores (por ejemplo, ingeniería y
construcción)
 Calendario: responsable del programa estratégico global y del proceso de monitoreo
 Reportes: responsable de la preparación de reportes periódicos
 Costos: responsable del monitoreo y reporte del presupuesto de obras
 Seguridad y Medio Ambiente: responsable de la visión y objetivos de seguridad y sostenibilidad, y de
concienciar a los equipos, así que como de monitorear el cumplimiento y los reportes
 Cambios y riesgos: responsable de monitorizar y reportar riesgos, y de hacer seguimiento de los cambios
propuestos y aprobados.
Los principales roles y descripciones de los perfiles a alto nivel de los miembros más senior del equipo de
Infraestructura, se muestran en la siguiente tabla a continuación:
P a g e 168 | 176
Rol Objetivos y Responsabilidades Especificaciones del puesto
- Ingeniero Civil, Arquitecto o titulación

Líder de la gestión, diseño y construcción de equivalente, con amplia experiencia en
los proyectos de infraestructura deportiva y no gestión / dirección / construcción de
Director de
deportiva así como de la coordinación y proyectos de infraestructura (recomendable
Infraestructura
monitoreo de los proyectos complementarios mínimo 15 años). Se recomienda tener
identificados en el Master Plan experiencia en infraestructura deportiva.

equivalente, con amplia experiencia en
Responsable del diseño y construcción de los
Jefe de Oficina dirección / construcción de proyectos de
proyectos de infraestructura deportiva y no
de Proyectos infraestructura (recomendable mínimo 10
deportiva. Coordinación con el resto de
responsables de área de operaciones años). Se recomienda tener experiencia en
infraestructura deportiva.
Liderar Equipo de proyectos Complementarios - Ingeniero Civil, Arquitecto o titulación

Interlocución con responsables de terceras equivalente, con experiencia en proyectos de
partes involucradas infraestructuras de transportes (se
Supervisión de la evolución del planeamiento recomienda un mínimo 10 años de
de los proyectos complementarios experiencia)
Jefe de Proyectos
Asegurar los proyectos de terceras partes se
Complementarios
entreguen a tiempo - Habilidades interpersonales y de
Detectar riesgos y posibles desviaciones y/o interlocución con sector públicos.
incumplimientos
Informar periódicamente al Director de - Habilidades de liderazgo.
Infraestructuras

equivalente, con certificación PMP o
Responsable del control del programa
Jefe de Gestión equivalente, con amplia experiencia en
estratégico de infraestructura, monitoreo del
de Proyectos gestión de proyectos de infraestructura (se
progreso y reportes.
recomienda un mínimo 10 años)
- Ingeniero Civil, arquitecto o titulación

Responsable del diseño y construcción de una equivalente.
Gerentes de sede / clúster incorporando todos los
- Se recomienda un mínimo de 8 años de
Proyecto por requerimientos de diseño de las federaciones y experiencia en gestión / dirección /
Sede de las áreas operacionales necesarias para el construcción de proyectos de infraestructura
éxito del evento. (recomendable infraestructura deportiva).
Estructura de Gobierno8
Para lograr el éxito del programa, es de capital importancia que todas las áreas del Proyecto Especial estén
perfectamente alienadas y coordinadas entre sí, no sólo internamente (Infraestructura-Operaciones), sino también
externamente con los agentes externos con responsabilidad en el éxito de los Juegos.
Internamente se han de mantener reuniones periódicas semanales de seguimiento y coordinación entre los
distintos Gerentes de Sede, el Jefe de Gestión de Proyectos y el Director de Infraestructura para coordinar,
monitorear el progreso y reportar al CEO de los Juegos:
- Planificación: Monitoreo del progreso de los diseños / construcción de las distintas sedes. Impacto de
los cambios.
8
Para mayor detalle, ver capítulo 11 del Plan Maestro de Infraestructura
P a g e 169 | 176
- Costos: Monitoreo del progreso en los costos de inversión y gastos del presupuesto del área de
infraestructura. Impacto de los cambios. Necesidades de tesorería.
- Cambio: Análisis y monitoreo de las peticiones y órdenes de cambio. Impacto en costo y plazo.
- Riesgos: Seguimiento y control del Plan de Riesgos. Planes de contingencia.
- Proyectos complementarios: Asegurar la debida consistencia en las especificaciones y sincronización
en los cronogramas de los proyectos complementarios (formulados y contratados por terceros distintos
del Proyecto Especial) vs. los proyectos de infraestructura deportiva
Para asegurar que haya una perfecta coordinación entre las áreas de Infraestructura, Overlay y Gestión de Sedes,
tal y como se estableció en el entregable 2, se propone la creación de distintos comités técnicos internos de
coordinación:
- Comité de Infraestructuras: Entre el Director de Operaciones y el Director del área de Infraestructuras.
El Comité de Infraestructuras supervisará el progreso de las construcciones, y si se cumplen las
demandas y requisitos operacionales. El Comité de aprobación de contratos proporcionará al COO los
problemas que necesiten ser escalados al equipo de infraestructuras.
- Comité de Gestión de Sedes y Operación de los Juegos: Entre el Director de Gestión de Sedes y los
Directores de Infraestructura, Deportes, Servicios a las Sedes, Transporte, Seguridad, Tecnología. El
Comité de Operación de los Juegos será responsable de acordar el calendario de los eventos de test y
prueba, y de revisar su resultado y las lecciones aprendidas de dichos eventos.
- Comité de Parapanamericanos: Entre el Director de Integración Parapanamericana y los demás
directores de Operaciones y de Infraestructuras. Estará liderado por el Director de Integración
Parapanamericana, cuyo rol es garantizar que los requerimientos de los atletas y los deportes
Parapanamericanos se tienen en cuenta en todas las áreas operacionales durante las fases de diseño,
planificación e implementación. También tendrá un papel relevante en la fase de transición de los Juegos
Panamericanos al calendario deportivo de los Juegos Parapanamericanos. Esto incluye la coordinación
con los equipos de infraestructura y overlay, para garantizar que cualquier cambio y ajuste necesario en
las sedes se planifica y desarrolla durante la corta ventana de tiempo de transición.
Adicionalmente, se deben crear distintos comités de coordinación con agentes externos, tales como:
- Comisión de Infraestructuras de Transporte, que estaría formada por: Municipalidad Metropolitana de
Lima (Gerencia de Transporte Urbano), Municipalidad Provincial de Callao (Gerencia General de
Transporte Urbano), Ministerio de Transportes y Comunicaciones (Dirección General de Planificación y
Dirección General de Transportes). Asimismo debería acudir una representación de la AATE,
Protransporte y EMAPE. Por último, por parte del Proyecto Especial debería estar el Director de
Transportes y el Jefe de Proyectos Complementarios. El rol de esta comisión sería el de identificar y
coordinar y controlar el progreso de los distintos proyectos complementarios en materia de mejora del
transporte urbano que tengan incidencia en el desarrollo de los juegos.
- Comisión de proyectos complementarios, que estaría formada por representantes de las gerencias
de Proyectos y Obra de las distintas municipalidades con responsabilidad en la ejecución de los proyectos
complementarios: Municipalidad Metropolitana de Lima, Municipalidad Provincial de Callao,
Municipalidad de Villa El Salvador, Municipalidad de Villa María del Triunfo, Municipalidad de San Isidro,
Municipalidad de Miraflores…etc., así como representantes de las distintas compañías de servicios que
han de dotar de servicios urbanos a las sedes de nueva construcción (Sedapal, Luz del Sur, Electrosur,
Telefónica…etc.) y el Jefe de Proyectos Complementarios del Área de Infraestructuras del proyecto
especial. El rol de esta comisión sería la coordinación y monitoreo del progreso de los proyectos
complementarios de infraestructura urbana necesarios para el éxito de los Juegos.
Gestión de Recursos
Con el fin de gestionar eficientemente los proyectos de infraestructura, los diferentes recursos se deben relacionar
con las distintas actividades. Para ello se recomienda la utilización de la Matriz RASCI (de las siglas en inglés
Responsable, Accountable, Support, Consulted, Informed). Esta Matriz se emplea generalmente en la gestión de
proyectos para relacionar tareas con recursos. De esta manera se logra asegurar que cada uno de los
componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo. Es decir, a cada tarea, actividad o grupo de
tareas se le asigna uno de los roles RASCI que se definen en la siguiente tabla:
P a g e 170 | 176
Rol Descripción
Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo más habitual es que
R Responsable
exista sólo un Responsable (R) por cada tarea.
Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir cuentas
A Asignado sobre su ejecución. Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas (A) de
que la tarea sea ejecutada por su responsable (R).
Se trata de recursos asignados al Responsable (R) para la consecución de la tarea. El

S Apoyo
rol de apoyo (S) también trabaja en la tarea (a diferencia del Consultado (C) )
Este rol posee alguna información necesaria para realizar la tarea, pero no suele
C Consultado
participar en la realización de la tarea.
Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la
I Informado
tarea. A diferencia del consultado (C), la comunicación es unidireccional.
A continuación, y como referencia, se muestra una matriz RASCI donde se asignan responsabilidades sobre los
entregables propuestos en el Plan de Gestión de Comunicaciones y reporte para un entregable del proyecto.
Esta matriz es replicable para todos los entregables.
EDT Entregable Siglas del Entregable
1.1.3.6 Videna – Polideportivo 1 INFRA - VID - P1
Roles / Responsabilidades
Documentos
DI AD JGP JOP JPC EGP EOP EPC
1.1 Gestión de Proyectos
1.1.1 Iniciación
1.1.1.1. Acta de Constitución del Proyecto R I A I I I I I
1.1.1.2. Matriz de interesados R A S S S I I I
1.1.2. Planificación
1.2.1.1. Plan de Gestión del Proyecto. C I R S S A S S
1.1.3. Ejecución
1.1.3.1. Informe de Performance del Trabajo. I I C R R S A A
1.1.3.2. Acta de Reunión de Coordinación del
Proyecto. R A A
1.1.3.3. Acta de Reunión de Aseguramiento de la
Calidad. C R R A S S
1.1.3.4. Directorio del Personal del Proyecto. R A A A
1.1.4. Control
1.1.4.1. Acta de Reunión de Control de Trabajo del
Proyecto. R A A A
1.1.4.2. Acta de Reunión de Mejoramiento y Control I C R
I R S A A
de Riesgos
1.1.4.3. Cuadro de registro de PDC I R S S A
1.1.4.4. Informe Ejecutivo R A A A
1.1.5. Cierre
1.1.5.1. Cierre de Fase (Sede) I R R R A A A
1.1.5.2. Cierre del proyecto R A A A
P a g e 171 | 176
Leyenda
Código de Responsabilidades Código de Roles
R = Responsable DI = Director de Infraestructura

A = Asignado AD = Administración
S = Apoyo JGP = Jefe de Gestión de Proyectos
C = Consultado JOP = Jefe de Oficina de Proyectos
I = Informado JPC = Jefe de Proyectos Complementarios
EGP = Equipo de Gestión de Proyectos
EOP = Equipo de Oficina de Proyectos
EPC = Equipo de Proyectos Complementarios
Además, es importante asegurar que las funciones y responsabilidades asignadas estén alineados con el
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de COPAL y Proyecto Especial. Los lineamientos del Manual de
Funciones y Estructura de Cargos de Proyecto Especial que establece, entre otros elementos, las funciones y
responsabilidades de las diferentes categorías del personal de Proyecto Especial, deben estar alineados con el
plan de gestión de recursos humanos presentado en esta sección.
Procesos de desarrollo y dirección

Es importante garantizar que el personal clave de Infraestructura y Overlay tenga las cualificaciones adecuadas,
además de contar con experiencia previa en Juegos. Los roles descritos estarán gestionando equipos de gente
que posiblemente no tengan experiencia previa en Juegos, y por lo tanto necesitarán ser capaces de instruir y
formar a otra gente, a la par que realizando sus tareas habituales del puesto.
También serán responsables de gestionar un amplio número de contratos con proveedores a lo largo de las
distintas fases de planificación y operación de los Juegos. Esto requerirá de experiencia previa para identificar de
forma precisa cualquier potencial riesgo, y garantizar que los proveedores ejecutan conforme a los estándares de
calidad. El número de años de experiencia especificados para cada descripción del perfil sirven para garantizar
que los candidatos seleccionados tengan el nivel adecuado de liderazgo, experiencia en esa materia, y sean
polifacéticos para apoyar en otras áreas. Asegurar el nivel adecuado de liderazgo ayudará a obtener un mayor
compromiso por parte del equipo de soporte, permitiendo al Comité Organizador gestionar los costes salariales
de forma más efectiva.
Por último, con el fin de asegurar una óptima curva de aprendizaje y desarrollo del personal de Infraestructura y
Overlay, se recomienda poner en marcha un proceso interno de Gestión del Rendimiento, tanto para mandos altos
como intermedios dentro de la organización. La experiencia en Juegos previos nos indica que en numerosas
ocasiones los puestos clave dentro del Comité son contratados a través de una clausula en su contrato que
estipula un periodo de prueba, en el cual se comprometen a cumplir con el estándar requerido normalmente en
los primeros 3 meses. Una vez finalizado dicho periodo de prueba, se recomienda la realización de 2 evaluaciones
de rendimiento a cada miembro del personal de Infraestructura: una evaluación a mediados de año y otra a finales
de año. Dependiendo de la jerarquía del evaluado, las métricas de evaluación deben seguir unos criterios u otros.
Es decir, para mandos altos se tratarán de KPIs o indicadores de gestión, mientras que para los mandos
intermedios de la Organización se tratarán de KPIs más operacionales.
Algunos de los KPIs se muestran a continuación:

 Mandos altos: evaluación mediante KPIs de gestión
o Control del presupuesto
 Gestión del presupuesto del personal o plantilla
 Presupuesto del departamento
 Presupuesto general de los Juegos
 Generación de ingresos / Uso del patrocinio / VIK
o Cumplimiento de hitos
o Entregables (en función del área funcional)
 Venta de tickets
P a g e 172 | 176
 Construcción de la sede
 Eventos de prueba: venta / satisfacción
o Gestión de proveedores
 Presupuesto y negociación de contratos
 Supervisión del nivel de servicio
o Niveles de satisfacción de los recursos humanos del departamento
o Objetivos de reclutamiento y retención de personal
o Niveles de satisfacción local y de los espectadores
o Objetivos de legado (retorno de la inversión)
o Feedback 360
o KPIs personales (liderazgo, gestión de equipos, gestión del cambio, toma de decisiones, etc.)
 Mandos intermedios: evaluación mediante KPIs operacionales
o Costes
o Calidad
o Productividad
o Niveles de servicio
o Entregables
o KPIs personales (trabajo en equipo, curva de aprendizaje, etc.)
P a g e 173 | 176
Apéndices
Presupuesto de Capital Works por sede desglosado trimestralmente
P a g e 174 | 176
Cifras Deloitte
1T 2T 3T 4T 1T 4T
En miles de Nuevos Soles 2016 2016 2016 2016 2017
2T 2017 3T 2017 4T 2017 1T 2018 2T 2018 3T 2018 4T 2018 1T 2019 2T 2019 3T 2019
2019
Total
No. II. Presupuesto de Infraestructura 0 0 0 13.705 60.529 137.047 319.777 553.900 650.975 648.120 385.446 78.517 7.138 0 0 0 2.855.154
1.1.1 Parque 26 Villa El Salador (VP) - - - 2.420 10.689 24.201 56.469 97.813 114.955 114.451 68.066 13.865 1.260 - - - 504.190
1.1.2 Villa Deportiva Nacional - - - 1.738 7.677 17.382 40.557 70.251 82.563 82.201 48.886 9.958 905 - - - 362.121
1.1.3 Parque Panamericano de Villa María del Triunfo - - - 793 3.503 7.930 18.504 32.052 37.669 37.504 22.304 4.543 413 - - - 165.217
1.1.4 Parque Panamericano del Callao - - - 801 3.536 8.006 18.680 32.357 38.028 37.861 22.516 4.587 417 - - - 166.788
1.1.5 Parque Malecón de San Isidro - - - 643 2.841 6.433 15.009 25.998 30.555 30.421 18.092 3.685 335 - - - 134.012
1.1.6 Estadio Manuel Bonilla - - - 965 4.262 9.649 22.514 38.998 45.832 45.631 27.137 5.528 503 - - - 201.018
1.1.7 Parque Costa Verde - - - 34 151 342 798 1.383 1.625 1.618 962 196 18 - - - 7.128
1.1.8 Espigón La Punta Callao (no considerada obra del espigón) - - - 24 106 240 560 970 1.140 1.135 675 138 13 - - - 5.000
1.1.9 Punta Rocas - - - 72 317 717 1.674 2.899 3.407 3.393 2.018 411 37 - - - 14.945
1.1.10 Estadio Nacional - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.11 Estadio Monumental - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.12 Escuela Ejercito La Molina / Club hípico - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.13 Club Hípico - - - 3 15 34 78 136 160 159 95 19 2 - - - 700
1.1.14 Escuela Militar Chorrillos - - - 146 646 1.463 3.414 5.913 6.950 6.919 4.115 838 76 - - - 30.481
1.1.15 Paracas - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.16 Golf Los Inkas - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.17 Jockey Club - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.18 Costa Verde - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.19 Morro Solar - - - - - - - - - - - - - - - - -

1.1.20 Río Cañete - Lunahuana
1.1.21 Bujama - - - - - - - - - - - - - - - - -
1.1.22 Campo de Tiro - - - 65 285 645 1.506 2.609 3.066 3.053 1.815 370 34 - - - 13.448
II.i.Total de trabajo en sedes - - - 7.704 34.027 77.042 179.765 311.379 365.951 364.346 216.681 44.139 4.013 - - - 1.605.046
Overlay - - - 2.713 11.983 27.131 63.306 109.654 128.872 128.307 76.306 15.544 1.413 - - - 565.228
Contingencia - - - 1.832 8.091 18.319 42.745 74.041 87.017 86.636 51.523 10.495 954 - - - 381.654
Honorarios profesionales - - - 974 4.304 9.744 22.737 39.383 46.286 46.083 27.406 5.583 508 - - - 203.008
IT - - - 67 297 673 1.570 2.719 3.195 3.181 1.892 385 35 - - - 14.015
Inflación - - - 390 1.722 3.898 9.095 15.753 18.514 18.433 10.962 2.233 203 - - - 81.203
Soporte - - - 24 106 240 560 970 1.140 1.135 675 138 13 - - - 5.000
II.ii.Total Otros Costes de Infraestructura - - - 6.001 26.502 60.005 140.012 242.521 285.025 283.775 168.765 34.378 3.125 - - - 1.250.108
Total Presupuesto Infraestructuras 0 0 0 13.705 60.529 137.047 319.777 553.900 650.975 648.120 385.446 78.517 7.138 0 0 0 2.855.154
P a g e 175 | 176
Cronograma integrado de Infraestructura
P a g e 176 | 176

Entregable - Plan de Gestión - INFRAESTRUCTUR

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CONSORCIO LIMA 2019

Deloitte – Trivandi - Tomlin &Co

Entregable 5: Plan de Gestión de

Objetivos y alcance del entregable 4

Acta de Constitución del Proyecto (Código 1.1.1.1) 5

Identificación de los Grupos de Interés 12

Matriz de Interesados (1.1.1.2) 17

Plan de Gestión de Alcance 21

Plan de Gestión del Tiempo 85

Plan de Gestión de Costos 89

Plan de Gestión de Riesgos 99

Plan de Gestión de Cambios 134

Plan de Gestión de Calidad 140

Plan de Gestión de Licitaciones 148

Plan de Comunicaciones y Reporte y Gestión Documental 150

Plan de Gestión de Recursos Humanos 166

Presupuesto de Capital Works por sede desglosado trimestralmente 174

Objetivos y alcance del entregable

Acta de Constitución del Proyecto (Código 1.1.1.1)

Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

1.0 INFRA DTT DTT 03.08.16 Versión Original

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

XVIII JUEGOS PANAMERICANOS Y VI JUEGOS PARAPANAMERICANOS LIMA JPL19

2 – JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO:

CONCEPTOS OBJETIVOS METAS

- Cumplir con los términos especificados

- Desarrollar las sedes de competencia y

- Desarrollar las sedes de no

2. Costo - Presupuesto de infraestructura de sedes - Cumplir con el presupuesto objetivo con

S/. 2, 855, 154,492 (no inc. IGV)

S/. 210,868,431 (no incluye IGV)

3. Tiempo Inauguración de los Juegos Culminar las obras de infraestructuras de las

4. Calidad Sedes de competencia y no competencia Cumplir con los requerimientos de los

4 – REQUISITOS DE ALTO NIVEL:

1. Asegurar que la Infraestructura deportiva de competencia y no competencia además de la infraestructura

N° Riesgo Descripción del Riesgo

 Villa Panamericana y Parapanamericana

 Villa María del Triunfo

 San Isidro (Test events de Gimnasia y Karate)

2 Falta de experiencia previa en el país en la organización de eventos de similar magnitud.

5 Sedes con autorización o convenios pendientes de firma.

6 Sedes con locación exacta pendiente por confirmar.

Descripción del Hito Inicio Inicio Obras Fin Inicio Overlay

Villa Panamericana 01/03/2016 28/06/2017 17/02/2019 20/12/2019

Estadio Futbol Femenino

VIDENA 16/10/2015 27/06/2017 18/12/2018 19/12/2018

Villa María del Triunfo 04/01/2016 28/06/2017 19/12/2018 20/12/2018

Callao 16/10/2015 27/06/2017 18/12/2018 19/03/2019

San Isidro 16/10/2015 27/06/2017 20/10/2018 28/05/2019

Coliseo Manuel Bonilla 02/09/2016 29/06/2017 18/02/2019 19/05/2019

Costa Verde 01/10/2017 - - 01/10/2018

Espigón La Punta 04/07/2016 29/07/2017 19/05/2019 21/03/2019

Punta Rocas 04/01/2016 09/11/2017 02/01/2019 03/04/2019

Estadio Nacional 02/04/2018 - - 28/03/2019

Estadio Monumental 02/04/2018 - - 28/03/2019

Escuela Ejército La Molina 02/04/2018 - - 28/03/2019

Club Hípico Peruano 02/04/2018 - - 28/03/2019

Chorrillos 04/07/2016 10/05/2018 04/04/2019 27/12/2018

Paracas 02/04/2018 - - 28/03/2019

Club Los Inkas 02/04/2018 - - 28/03/2019

Jockey Club 02/04/2018 - - 28/03/2019

Circuito Costa Verde 02/04/2018 - - 28/03/2019

Morro Solar 02/04/2018 - - 28/03/2019