Caso de GE Español

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IMD72011
16.04.2019
IM1007
TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN GE:

MENTES CAMBIANDO PARA LA AGILIDAD
La investigadora Lisa Duke preparó DICIEMBRE DE 2018. General Electric (GE) anunció su escisión
este caso bajo la supervisión del su negocio de software de plataforma como servicio –Predix– como una empresa
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o
profesor Stéphane JG Girod como
base para la discusión en clase más
que para ilustrar cualquiera de los dos.
Manejo eficaz o ineficaz de una
situación empresarial.
separada, propiedad de GE pero con su propia junta directiva y finanzas.
En su comunicado de prensa, el director ejecutivo H. Lawrence Culp, Jr. dijo:
Como empresa operada de forma independiente, nuestro negocio digital estará

mejor posicionado para avanzar en nuestra estrategia y centrarnos en nuestras
verticales principales para ofrecer mayor valor a nuestros clientes y generar nuevo
valor para los accionistas.1
El anuncio marcó el fin de los intentos fallidos de GE de integrar PaaS y análisis

digital en sus principales verticales industriales.
En cambio, la reducida GE se centraría en sus negocios tradicionales intensivos
en activos, y la nueva empresa les proporcionaría soluciones de software.
La pregunta era: ¿qué significó esto para la nueva empresa (sin nombre)?
¿Fue una oportunidad para expandirse más allá de GE y ampliar su base de
clientes? ¿O lo estaban descartando para hundirse o nadar contra compañías de
software más establecidas? Con una empresa independiente, ¿significa esto que
N GE ya no podría considerarse líder en el Internet industrial de las cosas?
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Breve historia de GE: el gigante industrial

GE se constituyó en 1892 mediante la fusión de Edison General Electric Company (fundada por Thomas Edison en 1878) y
otras dos empresas eléctricas. En la primera década del siglo XXI , GE era uno de los mayores fabricantes de motores a
reacción militares y comerciales. Como gigante industrial, su gama de negocios incluía finanzas comerciales y de consumo,
infraestructura, tecnologías industriales y de consumo, atención médica y medios y entretenimiento a través de NBCUniversal
(vendido a Comcast).2 A los empleados de la compañía se les habían concedido más de 67.000 patentes. Dos empleados
habían ganado premios Nobel.
Si bien las ganancias de GE se triplicaron entre 1971 y 1981, sus acciones tuvieron un desempeño inferior; muchos sugirieron
que era demasiado grande y estaba involucrada en demasiadas áreas diferentes. En 1981, el nombramiento de John F.
(Jack) Welch, Jr. como presidente y director ejecutivo cambiaría radicalmente la empresa. Los siguientes 20 años se
conocieron como la "Era Jack Welch".
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o Invención, Reinvención e Innovación
La era Welch se caracterizó por una estrategia de adquisiciones agresiva y un impulso hacia diferentes negocios más allá de
la fabricación industrial, así como un fuerte enfoque en el desempeño del liderazgo. Welch empujó a GE desde la manufactura
hacia los servicios y la alta tecnología. Era la era de la automatización y la temprana robotización de la fabricación, que GE,
bajo el mando de Welch, adoptó. A través de la estrategia de adquisición, GE pasó a la radiodifusión, la financiación y el
arrendamiento de medios. Welch no estaba contento con una estrategia centrada en Estados Unidos; Durante la década de
1990, GE realizó más de 130 adquisiciones europeas y gastó 30 mil millones de dólares en ellas. La filosofía de Welch era
ser el número uno o el número dos en un mercado o salir de él.3
Welch descentralizó GE, trasladando el control a las divisiones pero, al mismo tiempo, se centró en gran medida en el
desarrollo del liderazgo y el desempeño de los empleados mediante la creación de un enfoque de GE. Crotonville –la
universidad corporativa de GE desde 1956– se convirtió en un foco principal de enseñanza y apoyo a los gerentes y líderes
de GE. Era un lugar donde la gente de GE podía “reunirse para trabajar, aprender y compartir a través de fronteras”. 4 La
idea era crear puntos comunes en liderazgo y enfoques culturales en todo el conglomerado. Welch también introdujo la
medición del desempeño individual y la “clasificación acumulada”. Esta era la idea de que el desempeño general podía
mejorarse consistentemente identificando y luego despidiendo al 10% inferior de gerentes y empleados. En 1995 se introdujo
otra iniciativa a nivel de GE: Six Sigma, cuyo objetivo era reducir costos mediante la reducción de errores y defectos. Six
N Sigma significaba que un proceso sólo podía tener 3,4 defectos por millón de oportunidades o posibilidades de error. A sólo
dos años de lo que era un programa de cinco años, se estimaba que GE había obtenido 700 millones de dólares en beneficios.
en tres formas de liderazgo en toda la empresa:
A casi todos los empleados de GE se les pidió que asistieran a un programa de capacitación de 100 horas y dos
semanas de duración, donde aprendieron las metodologías. A esto le siguió un proyecto que aplicaba los principios.
Se emplearon profesionales Master Black Belt Six Sigma que capacitaron y asesoraron a empleados clave para
5
Six Sigma se aplicó
convertirse en Black Belts. Estos equipos Black Belt luego ejecutarían proyectos Six Sigma.
En 1997, los ascensos y bonificaciones se vincularon a la mejora de la calidad y la calificación Green Belt se convirtió
en el requisito mínimo para la promoción. Tanto Welch como el presidente asistieron al entrenamiento.
3 IMD72011
6
Se introdujeron dos iniciativas para apoyar Six Sigma: CQ y DFSS. Las aplicaciones CQ
(calidad comercial) se centraron en áreas fuera de la fabricación, como la gestión de precios y de inventario.
Mientras que DFSS (Diseño para Six Sigma) fue una iniciativa donde el diseño de productos y/o servicios se
basó en la determinación de las necesidades del cliente en lugar de simplemente mejorar los productos y
servicios existentes. Además, GE esperaba que sus proveedores participaran en Six Sigma para garantizar el
control de calidad en toda la cadena de valor. Six Sigma impregnó a GE, siendo Welch su más firme defensor.
Creó una cultura que buscaba la perfección y la reducción de errores y fue adoptada por los ingenieros de GE
que se enorgullecían de su calidad.
Cuando Welch se jubiló en 2001, GE era una de las empresas más rentables y de más rápido crecimiento del
mundo, con una sólida cultura que dependía de las métricas y el desempeño. Jeff Immelt, un veterano de GE
desde 1982, sucedió a Welch en 2001. Immelt continuó con el enfoque de adquisiciones y buscó adquirir en
áreas de mayor crecimiento como la atención médica, mientras escindía los negocios de hipotecas y seguros.
También transfirió la fabricación a China y otros lugares. En 2004, reconfiguró las 13 unidades de negocio en 11
para ayudarlas a centrarse en mercados y clientes específicos. Immelt impulsó el crecimiento a través de la
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o
innovación. GE dominó la “innovación inversa”
desarrollar productos de menor costo que atrajeran a clientes en mercados emergentes como India y China. Un
ejemplo de esto fue una máquina de ultrasonido portátil de 15.000 dólares desarrollada en China, en comparación
con la versión de tamaño normal de 100.000 dólares vendida en Estados Unidos.7
Digital del siglo XXI La
primera década del siglo XXI vio una creciente incertidumbre en los mercados globales. Una serie de desastres
naturales y acontecimientos terroristas afectaron a la economía y dañaron la confianza de los consumidores.
La crisis financiera de 2008, que comenzó en Estados Unidos como resultado de impagos de préstamos de alto
riesgo, tuvo efectos en cadena en todo el mundo. GE Capital se vio afectada por la crisis financiera, pero sus
negocios industriales también experimentaron dificultades (consulte el Anexo 1 para conocer los datos financieros
clave). GE enfrentó una fuerte competencia desde todas las direcciones. Algunos de sus altos ejecutivos habían
reemplazado a competidores, como Peter Löscher de Siemens, con sede en Alemania, y Joseph Hogan, de
ABB, con sede en Suiza. Tenían un conocimiento profundo de cómo operaba GE, sus estrategias y debilidades.
Siemens, con sus acciones de fuerte rendimiento que se habían más que duplicado durante la gestión de Immelt
8
(consulte la Figura 1 ), estaba desafiando a GE en casi todos sus negocios.
La creciente competencia se vio favorecida, en parte, por el auge de Internet y la ubicuidad de los datos.
N i
Figura 1: GE frente al resto (Fuente: Fortune)
GE, maestro de la reinvención, enfrentó estos desafíos. En la década de 1990, la empresa había innovado su
modelo de negocio, pasando de vender productos a ofrecer acuerdos de servicios contractuales. Estos acuerdos
significaron que GE mantuvo los equipos durante 15 años y garantizó las ventajas. A cambio, los clientes
permitieron a GE acceder a los datos para evaluar el rendimiento del equipo. Fue un negocio enormemente
rentable para GE en el siglo XXI . Pero en 2009 los contratos estaban venciendo. Cada vez más, los clientes
estaban mejorando en el servicio a sus propios clientes.
4 IMD72011
equipo. La lucha sería controlar los equipos durante todo su ciclo de vida. Las empresas hablaban del
Internet industrial de las cosas (IIoT), donde se integrarían sensores en la maquinaria y luego se
emplearían análisis, inteligencia artificial y aprendizaje automático para reducir el tiempo de inactividad
y gestionar el mantenimiento de manera más efectiva. Para los productores, esto significaría mayores
márgenes de beneficio debido a los flujos de ingresos asociados, una mayor fidelidad de los clientes y
una mejora continua demostrable. Siemens y ABB avanzaban hacia este futuro a escala global pero
otras como Hitachi, Honeywell, Schneider Electronic y Rockwell Automation se estaban posicionando
fuertemente en sus mercados y nichos. Además, las empresas e industrias estaban empezando a
verse perturbadas por nuevas empresas y empresas más pequeñas que eran ágiles e innovadoras en
sus ofertas.
Empezamos a reconocer que el mundo que nos rodeaba estaba cambiando fundamentalmente; Estábamos empezando a
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o
sentir cierta perturbación. Estábamos observando la innovación tecnológica que estaba ocurriendo y comenzamos a
comprender el impacto potencial que tendría en la empresa. Tanto nuestros clientes como nuestros empleados nos decían:
"Amo la empresa, pero es lenta". Nuestros clientes decían: "Es un poco difícil hacer negocios con ustedes". Nuestros
empleados decían: "Queremos hacer un mejor trabajo trabajando con nuestros clientes". Provenía de varios lugares diferentes,
pero todos reconocían que el mundo estaba cambiando fundamentalmente y que si íbamos a seguir existiendo, teníamos que
cambiar nuestra cultura y nuestras soluciones para nuestros clientes, la forma en que trabajamos con nuestros clientes. ,
cómo pensamos y cómo operamos.9
Janice Semper, líder de transformación cultural de GE
La franquicia de servicios de GE estaba amenazada. Beth Comstock, directora comercial y de marketing

de GE desde 2008, había trabajado en el ámbito digital (datos y análisis) durante su mandato como
presidenta de NBCUniversal en 2006 y 2008. Conocida como una especie de futurista10 que podía ver
las posibilidades de lo digital, ella, Junto con Immelt, presionaron para que GE desarrollara experiencia
en análisis y adoptara el IIoT. La alternativa era ser un proveedor de hardware completamente
mercantilizado.
Por lo tanto, en 2011, Immelt contrató a Bill Ruh de Cisco como vicepresidente y director de tecnología
global.
N Teníamos que ser los mejores en análisis de métricas centrales en nuestras propias máquinas. 11
GE Software tendría su sede

en San Ramón, California.
Es importante destacar que
estaría integrado por
ingenieros de software
contratados externamente, en lugar de personal
Bill Ruh, director ejecutivo de GE Digital y director digital de GE
inmersos en la cultura GE. El

objetivo sería transformar a
GE en una empresa centrada
en la analítica,
aprovechando el IIoT o
Industria 4.0.
La Figura 2 ilustra la creencia
de GE en el poder de la Figura 2: El poder de Internet industrial (Fuente: Informe anual de
analítica. 2011, ww.ge.com/ar2011/pdf/GE_AR11_EntireReport.pdf)
5 IMD72011
Al mismo tiempo que Immelt sembró el lado tecnológico mediante la contratación de Ruh, Comstock estaba buscando
cómo desarrollar un nuevo modelo operativo para responder al deseo de Immelt de encontrar formas de llegar al
mercado más rápido. Esto significó tener más intimidad con los clientes para comprender profundamente sus
negocios, problemas y puntos débiles. Esto requeriría otro cambio cultural en GE.
Moviéndose más rápido: FastWorks
En 2011, Comstock asistió a la firma de libros de “The Lean Startup” de Eric Ries. Comstock vio que el enfoque ágil
y eficiente de Ries podría ser el catalizador del cambio cultural en GE. Como ella explicó, “Es como tener a nuestros
líderes empresariales actuando como capitalistas de riesgo: financiando cosas antes y más rápido, matando cosas
más rápido”. 12 GE se asoció con Ries, tomando las metodologías y agregando elementos adicionales como el
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o
descubrimiento de clientes y la innovación del modelo de negocios. El conjunto de herramientas se denominó
“FastWorks” y se creó una organización en torno a la iniciativa.
Implementación de FastWorks
Ries capacitó a 80 coaches en metodologías FastWorks. La idea era que se sentarían en los negocios y estarían
listos para apoyar y brindar asesoramiento sobre el enfoque FastWorks para el desarrollo de productos.13 GE invirtió
mucho en FastWorks y luego lo implementó en todas las verticales.
En cuatro meses, 5.000 altos directivos de GE conocieron los principios y se lanzaron 100 proyectos en Estados
Unidos, Europa, China, Rusia y América Latina. Los proyectos abarcaron nuevas turbinas de gas y soluciones
sanitarias disruptivas. El proyecto de turbina de gas era una propuesta de cinco años y 500 millones de dólares para
mejorar su turbina de gas clase H, anterior a FastWorks. Utilizando las metodologías FastWorks, el proyecto tendría
una prueba de concepto que costaría 25 millones de dólares y todo el proyecto se entregaría en dos años por la
14
mitad del coste original. Otro proyecto fue desarrollar un refrigerador
para GE Appliances que tuviera puertas que se abrieran desde el medio. Se formó un pequeño equipo multifuncional,
encargado de desarrollar un producto funcional en tres meses y un producto de producción en un año. El equipo
escuchó de primera mano los comentarios de los clientes sobre sus prototipos y trabajó con vendedores minoristas
y diseñadores. Los clientes rechazaron el primer diseño porque el acero era demasiado oscuro. En la versión cinco,
a los clientes les empezó a gustar. Se crearon más versiones (hasta la versión 10) con nuevos diseños producidos
N cada año, en lugar del plazo típico de cinco años de GE.

15
En los próximos años, más de 60.00016 personas en GE experimentarían FastWorks de alguna manera, ya sea a
través de capacitación formal, proyectos o capacitación en el trabajo. Los principios también se incorporaron en los
cursos de liderazgo de GE en Crotonville para difundir la mentalidad y el enfoque Lean desde una perspectiva
cultural. Se creó un sitio web dedicado a FastWorks dentro de GE para brindar asesoramiento.17 Sin embargo, no
era obligatorio utilizar las herramientas.
Mentalidades en evolución a través de FastWorks
El conjunto de herramientas de FastWorks trataba sobre pruebas y aprendizaje rápidos. Utilizó lenguaje como
“producto mínimo viable” (que permite aprender de los clientes a través de comentarios sobre un prototipo de
producto) y “pivote” (cambio de estrategia). Lean startup buscaba complementar Six Sigma acelerando el desarrollo
18
y el aprendizaje. Luego Six Sigma aseguró que los productos minimizaran los
errores y defectos una vez que el producto estuviera listo para escalar.
FastWorks era el nuevo enfoque empresarial y la cultura deseada para las verticales, pero, a diferencia de Six Sigma,
no se volvió universal ni se impuso ni se vinculó a promociones. Si bien a las verticales se les dio un marco, dependía
de ellos cómo querían "poseerlo". Esto incluido
6 IMD72011
decidir cuántos entrenadores querían que experimentaran FastWorks y quién podría convertirse en entrenador; el puesto
19
era principalmente a tiempo parcial. Hubo desafíos dentro de las verticales para comprender el
papel de los entrenadores de FastWorks; algunos los consideraban líderes de proyecto para escalar la metodología en
todas las verticales. Requirió que el equipo de FastWorks entablara un diálogo para explicar que los coaches eran un
recurso al que se podía recurrir para apoyar proyectos y asesorar sobre cómo aplicar la metodología lean startup, pero
20
no liderar los proyectos.
La cultura en GE había estado fuertemente influenciada por Six Sigma, basada en el comando y el control en lugar de la
potenciación, sabiendo lo que había que hacer en lugar de exploración y descubrimiento, midiendo los logros en lugar de
medir el impacto, y la perfección y el miedo al fracaso. Esto contrasta con el producto mínimo viable de FastWorks: fallar,
probar, aprender y mejorar de forma iterativa. Si bien muchos empleados estaban abiertos a ello, querían saber qué se
esperaba de ellos en términos de su uso, en particular si serían recompensados por aplicar FastWorks.
El sistema de gestión del rendimiento de la época no soportaba la forma de trabajar de FastWorks.

Esto significó que los incentivos para utilizar el enfoque FastWorks simplemente no existían.
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o
Lo que aprendimos... es que tan pronto como la gente volvió a su negocio, tuvo dificultades para utilizar
la metodología. Debe pensar de manera más amplia acerca de su organización y la capacidad de
21
asegurarse de que los comportamientos y la cultura puedan respaldar la aplicación de un enfoque lean startup.
Para abordar esto, en 2013, se introdujeron GE Beliefs, que redefinieron los valores de GE y se inspiraron en los
22
principios de Lean Startup. Las Creencias, como se muestra en la Figura 3, Establezca
expectativas para los empleados sobre cómo deben pensar y actuar, basándose en la idea de simplificación.23
N Figura 3: Creencias de GE (Fuente: http://debane.org/franck/howthe

leanstartupistransformingge/)
De manera similar, se redefinió el sistema de gestión del desempeño (utilizando el enfoque de prueba y aprendizaje de
FastWorks). Las evaluaciones del desempeño ya no eran simplemente ejercicios anuales; en cambio, se realizaron
trimestralmente y en “tiempo real”.24
FastWorks no estuvo exento de tensiones y desafíos imprevistos. GE estaba pidiendo a los empleados que pensaran y
actuaran de maneras muy diferentes a como lo habían estado haciendo antes. Fue un cambio de paradigma tanto en
términos de comportamiento como de mentalidad.
7 IMD72011
Ha sido un viaje. Ha sido un desastre. El cambio es complicado. Tienes que aceptarlo. Cuando quieres que la
gente lo adopte, lo hacen a diferentes ritmos. Iba a ser un viaje porque realmente lo que le pedíamos a la
organización que hiciera era cambiar su forma de pensar y cambiar sus 25 comportamientos.
Había argumentos legítimos en contra de un enfoque lean; nadie quería un motor a reacción con un producto mínimo viable
colgando del ala de un avión. El contraargumento para aplicar
FastWorks fue que antes de llegar a la producción y la perfección, FastWorks permitía a los equipos experimentar, cometer
errores en el diseño y aprender rápidamente.
Para crear un diálogo persuasivo en torno a FastWorks para aumentar su uso, el equipo de FastWorks tuvo que cambiar la
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o
forma en que se comunicaba. En lugar de ser directivo y seguir el enfoque típico de GE de “contar”, el equipo tuvo que presentar
continuamente datos a los líderes para mostrar el impacto del enfoque FastWorks. Otra estrategia fue incluir algunos líderes en
el proceso de capacitación, para crear evangelistas que defendieran el enfoque.26 Fue un viaje.
GE Digital
Mientras FastWorks y su conjunto de herramientas de puesta en marcha eficiente se implementaban en los sectores industriales,
los desarrolladores de análisis de software trabajaban en San Ramón. Para Ruh, sin embargo, la estrategia analítica para los
propios equipos de GE fue defensiva. Lo que GE necesitaba era una estrategia ofensiva frente a la disrupción, para ayudar a
27 La atención
los clientes en todas las máquinas, no sólo en las de GE.
se centró en tres áreas de valor: optimización del rendimiento (por ejemplo, reducción de combustible en los motores a reacción
durante el aterrizaje), reducción del tiempo de inactividad (por ejemplo, predicción de las necesidades de reparación de
maquinaria) y optimización del rendimiento general (por ejemplo, un ferrocarril o un parque eólico).28 El beneficio para los
clientes sería en costos reducidos a través de ganancias de eficiencia.
Rápidamente se hizo evidente para muchos en San Ramón que el valor del IIoT no estaba simplemente en desarrollar
aplicaciones sino en crear un ecosistema. Algunos de los empleados de Microsoft clamaban que GE hiciera lo que Microsoft
hizo con Windows.29 En 2013, se amplió la estrategia digital para que GE desarrollara su propia plataforma basada en la nube,
N que estaría abierta a socios, desarrolladores, clientes y no clientes. .
Aumentamos nuestra inversión en digital en... mil millones de dólares, pero también les dijimos a todas nuestras
empresas: "Vamos a cerrar todas nuestras otras iniciativas de software basadas en análisis y pondremos a
todos en Predix, y vamos a tener un sistema abierto". para que tus competidores puedan usarlo igual que tú”.30
Jeffrey Immelt, ex presidente y director ejecutivo de GE
En 2014, GE anunció que estaba generando más de mil millones de dólares en ingresos incrementales a partir de más de 40
ofertas de Internet industrial.31
Las empresas industriales necesitan digitalizarse para sobrevivir. Si bien Internet ha transformado el valor para
el consumidor, la industria aún no ha visto su parte justa... Debemos convertir la información en conocimientos
y los conocimientos en resultados. GE está liderando la transformación a medida que fusiona los mundos físico
y digital de las máquinas y el software. Construimos la primera plataforma industrial del mundo para permitir a
los desarrolladores crear aplicaciones que brindarán más valor y resultados superiores para GE y nuestros
clientes. Al compartir tecnologías centrales entre nuestras empresas a través de GE Store, podemos difundir
ampliamente nuestras capacidades científicas y de software y liderar el desarrollo de todo el ecosistema
industrial.32
8 IMD72011
Predix fue la oportunidad de GE para convertirse en líder en IIoT. La plataforma permitiría a la empresa
convertirse en organizadora de un ecosistema de aplicaciones y análisis, no sólo creado por GE sino, con
código abierto, para otros desarrolladores y fabricantes de equipos.33
Una nueva vertical digital y CDO colocados en verticales industriales
Cuando lo digital comenzó a prosperar, en 2015 GE anunció la creación de GE Digital, una nueva vertical con
Bill Ruh como director ejecutivo. Immelt invirtió más en GE Digital, lo que le permitió adquirir ServiceMax, una
empresa de gestión de servicios de campo basada en la nube por 915 millones de dólares y Meridium, una
empresa de automatización de servicios y gestión del rendimiento de activos por 495 millones de dólares en
2016. 34
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o
Además de crear GE Digital, otra parte de la transformación se produjo en 2015. Toda la organización de TI
de GE quedó bajo la dirección de Bill Ruh, y GE decidió contratar directores digitales (CDO) en cada vertical
industrial. Reclutándolos predominantemente fuera de GE en las principales empresas de tecnología. El rol
del CDO era ser el socio digital del CEO industrial para apoyarlo durante la transformación con una línea de
puntos hacia el CEO pero reportando a Ruh.
(consulte el Anexo 2 para ver la estructura). Existía la expectativa de que las verticales aplicaran herramientas
y métodos de implementación comunes, basados en un desarrollo ágil de software. i Steve Martin fue una de
esas contrataciones. Se unió a GE como CDO de su negocio Energy Connections, proveniente de Microsoft,
donde ayudó a construir su exitoso negocio de nube Azure.
Mucho de lo que hemos construido para la energía debe repensarse para que se utilice software para capturar y
almacenar energía. La capacidad de poner las soluciones digitales por encima de todo esto e impulsar una nueva
transformación en este mercado que está siendo perturbado, particularmente en el lado energético... GE está en una
posición única para aprovechar esto.35
Steve Martin, CDO, GE Energy Connections
Sanjeev Addala fue contratado para ser el CDO del negocio de energías renovables. Para los clientes de
energías renovables, el mercado se estaba volviendo cada vez más competitivo y los precios estaban bajando.
La única área que quedaba por innovar era la eficiencia operativa y la mejor manera de lograrlo era mediante
la digitalización: análisis que pudieran maximizar la captura de energía y también predecir fallas en las turbinas
N para minimizar el tiempo de inactividad. GE ofreció capacidades en cuatro áreas clave: primero, la plataforma
para proporcionar conectividad, adquisición de datos y seguridad cibernética para garantizar una gestión
adecuada de los riesgos; en segundo lugar, utilizar datos de sensores para monitorear su funcionamiento y
proporcionar diagnósticos y pronósticos; tercero, aplicar análisis industriales al flujo de datos para identificar
cuándo una pieza está lista para el mantenimiento preventivo; el cuarto es la optimización del mantenimiento.
[Optimización del mantenimiento] va un paso más allá del mantenimiento preventivo para garantizar que el mantenimiento
se realice sólo cuando sea necesario. Si bien una regla general puede ser reemplazar una pieza después de, digamos,
cinco años, la aplicación de análisis y aprendizaje automático puede proporcionar un cronograma más basado en datos;
tal vez en algunos casos, la pieza pueda durar seis o siete años, mientras que en otros es solo cuatro. Somos capaces
de reducir los costos de mantenimiento hasta un 10% y reducir más del 20% del mantenimiento no planificado...
Utilizando algoritmos de aprendizaje automático, GE puede ayudar a los clientes a optimizar la producción de energía y
sus operaciones... Podemos ofrecer aumentos anuales en la producción de energía de hasta el 10%.36
Sanjeev Addala, CDO, GE Energías Renovables
i
Los métodos ágiles suelen utilizar Scrum para gestionar un proyecto utilizando un marco para una colaboración eficaz en
equipo en productos complejos. Divide el proyecto en “sprints” (normalmente un período de dos semanas en el que un equipo
de personas trabaja en tareas acordadas) y “stand ups” diarios en los que los equipos se reúnen brevemente todos los días para
identificar cuellos de botella y avances. Los clientes participan en el desarrollo para revisar los prototipos. Esto acelera el
desarrollo y los productos se entregan en meses en lugar de años.
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Aprovechando sus capacidades digitales en conjunto, GE Digital creó Digital Foundry donde los clientes podían recibir
asesoramiento y apoyo para realizar sus transformaciones digitales. El
37
Las fundiciones estaban ubicadas en San Ramón, París y Shanghai. Los expertos de Foundry aprovecharon
un conjunto de herramientas de transformación digital que incluye: diseño, desarrollo de aplicaciones, ciencia de datos
industriales, gestión del cambio y estrategias de talento. Había seis áreas de especialización aliadas38:
Exploración de palancas de valor: Sesiones de trabajo para desarrollar un mapa de alto nivel de posibilidades
digitales y cómo desarrollarlas.
Ciencia de datos: Asistencia de equipos de ciencia de datos en cuestiones de análisis.
Desarrollo ágil de aplicaciones: desarrollo de aplicaciones basadas en la nube para que los clientes resuelvan sus
problemas comerciales.
Pensamiento/ideación de diseño: para apoyar la generación de ideas o la alineación del equipo.
Entrenamiento/dojo: Entrenamiento de equipos para usar Predix.
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o Plan de transformación digital: ayudar a los clientes a detallar uno o más de sus pasos hacia la transformación
digital (arquitectura, gestión del talento, gestión del cambio…).
Superar el desafío de diferentes prácticas de recursos humanos
Para reclutar el talento que necesitaba, GE también tuvo que cambiar sus ofertas de compensación para GE Digital.
Normalmente, en una empresa de tecnología, el salario base era bajo pero las opciones sobre acciones eran muy atractivas.
GE tenía un paquete tradicional de compensación y beneficios similar al de las empresas industriales, donde el salario base
era alto y sólo a los altos ejecutivos se les ofrecían opciones sobre acciones y grandes bonificaciones. Para asegurarse de
poder atraer el talento que necesitaba, GE alineó sus prácticas de compensación para que coincidieran con las de las
principales compañías de software.39 Esto significó que los ingenieros de software que desarrollaban software para un
dispositivo de medición para una herramienta de campo de petróleo y gas estaban sentados junto a alguien del sector
industrial. vertical, pero tenían modelos de compensación muy diferentes.
La contratación en GE Digital también se modificó de acuerdo con las prácticas del mercado tecnológico. 40 El talento
El equipo de adquisición utilizó prácticas ágiles para garantizar que pudiera reclutar grandes volúmenes de talento digital
externo de alta calidad en todo el mundo en el mínimo tiempo posible. El equipo llamó a su modelo RaaS (reclutamiento
N como servicio). Tenía cuatro elementos: (1) un equipo de scrum de reclutamiento que era multifuncional y se centraba en
la ejecución y entrega de ciclos de sprint de dos a cinco semanas, (2) un scrum master de reclutamiento, que era un
entrenador ágil certificado para facilitar el scrum. , (3) un propietario de personal que representaba la voz de todos los
gerentes de contratación y (4) una plataforma de talentos que conectaba canales de talento, habilidades, evaluaciones
técnicas y atrasos en el personal, además de alimentar el tablero Kanbanii para que se pudiera visualizar el progreso. 41
La función de aprendizaje y desarrollo tenía miembros que se encontraban en diferentes verticales, así como en GE Digital
en todo el mundo. Estaban organizados como un equipo ágil y multifuncional responsable del aprendizaje. También
decidieron seleccionar contenido generado por usuarios a partir de empleados digitales.
Mi equipo, somos responsables de 26.000 personas... en todos los negocios de GE: transporte, atención
médica, aviación, energía, petróleo y gas, también centros de operaciones globales, crecimiento global.
ii
Un tablero Kanban es una herramienta de visualización de trabajo y flujo de trabajo que le permite optimizar el flujo de
tu trabajo. (Fuente: https://www.planview.com/resources/articles/whatiskanbanboard/)
10 IMD72011
organizaciones. Si estás en el mundo digital, nuestro equipo es responsable... Hay una gran oportunidad en
eso, si tienes 26.000 personas, entonces podrías, de hecho, tener 26.000 personas que podrían convertirse
en personas que aprenden... Tenemos la responsabilidad y la oportunidad de conseguirlo. presentarlos frente
a sus pares y colegas y crear contenido generado por los usuarios a partir de ellos.42
Ann Johnston, líder de transformación del aprendizaje digital (CLO), GE Digital
De gigante industrial a líder de la industria digital 4.0

Por defecto, GE tenía una cultura diferente a la de las verticales industriales tradicionales. Se reclutó a cientos
de desarrolladores de software en poco tiempo, personas con “software en su ADN” de Google y Amazon.
Estaban 43
integrados en el desarrollo ágil de software y tenían mentalidad digital, compartiendo rasgos comunes
de toma de decisiones independiente, pruebas y aprendizaje rápidos y enfoque en el cliente. En 2016, había
20.000 desarrolladores trabajando en Predix.
44
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o A medida que el negocio se desarrolló, se requirieron diferentes conjuntos de habilidades.
[Para transformaciones digitales exitosas] es fundamental adquirir talento que haya crecido en tecnología y se
sienta cómodo con métodos de proceso ágiles, así como con una cultura ágil. Pero también es importante
contratar a las personas adecuadas en el momento adecuado...
En la “primera generación”… busque disruptores
talentosos, similares a los que podrían ser parte de una startup… GE Digital se formó inicialmente como un
Centro de Excelencia de Software, alejado de otras unidades de negocio, para crear la prueba de concepto
inicial de lo que se convirtió en Predix… A medida que [el] negocio madura en su transformación digital, lo que
yo llamo “segunda generación” necesita personas que sepan lo que significa alterar, así como lo que significa
escalar …45
Jen Waldo, CHRO, GE Digital
GE Digital fue el buque insignia del impulso de GE para transformarse en un líder de la industria digital. Immelt
impulsó lo digital y fue evangélico al respecto, pero una cosa era impulsarlo y otra organizar a GE para que lo
aceptara. GE era una empresa aislada con diferencias geográficas y culturales.
GE proviene de una cultura histórica muy larga construida a lo largo de 125 años. Una cultura que también
respaldaba un negocio de servicios y fabricación de tuberías. Esa es una cultura de reducir el riesgo y
asegurarse de hacerlo absolutamente bien y luego resolver problemas que sean bastante estables. En el
N desarrollo de software los problemas cambian constantemente y los ciclos son muy, muy cortos. Entonces,
había una cultura de previsibilidad, de mitigación de riesgos, de cero fallas, Six Sigma y luego fallaba
rápidamente, iteraba, experimentaba, construía algo que no era tan bueno, lo lanzaba y veía qué funciona.
Entonces, la unión de estas dos culturas fue un desafío y tenían que unirse.
46
Michael Leckie, director de aprendizaje de Digital Industrial, GE
También existía una tensión potencial entre FastWorks con su enfoque ágil (ágillite) y el enfoque de software
ágil de GE Digital (ágil@escala). Normalmente, en GE, una metodología, por ejemplo
Six Sigma se lanzó de arriba hacia abajo y se extendió a todo el Grupo. Este no fue el caso con los enfoques
de FastWorks y GE Digital. Además, los kits de herramientas de FastWorks y GE Digital eran diferentes.
FastWorks era demasiado limitado para desarrollar software, ya que se centraba únicamente en la parte del
producto en lugar del desarrollo completo del software. GE Digital adoptó la metodología ágil completa.
Muchos ejecutivos de GE habían construido sus carreras sobre la base de un conjunto de capacidades y
habilidades y habían podido demostrar que, como gerentes, sabían más que nadie. En un nuevo mundo
digital, la experiencia estaba en un nivel inferior de la empresa. El mundo estaba cambiando tan dramáticamente
que para hacer avanzar a GE, se requerían nuevas habilidades y capacidades de los gerentes.
11 IMD72011
Vengo de 11 años en uno de los negocios industriales más grandes de GE: GE Aviation. Como uno de los pocos
empleados industriales tradicionales en el negocio del software, al principio me sentí como un extraño. Con el
tiempo, me convertí en un “migrante digital” entre muchos “nativos digitales”. El éxito requirió aprender de colegas
con experiencia y mentalidad digital y al mismo tiempo incorporar sus conocimientos al mundo de GE en general,
adoptando el cambio y la innovación y al mismo tiempo protegiendo lo mejor de GE. El proceso está en curso,
pero creo que los mundos digital e industrial tienen mucho que aprender uno del otro.47
Michael Leckie era director de aprendizaje para la industria digital de GE. Su función era involucrar al
48
90% de GE que no era tecnológico ni digital y ayudarlos a realizar el cambio.
En GE, en lo que realmente nos estamos enfocando es en... la transformación digital... de lo que se trata es de
que las personas realicen un cambio y una transformación personal real que les permita liderar este tipo de
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cambio... se trata de la persona y de darle las herramientas, la conciencia y la ayuda. para avivar el fuego de la
necesidad de cambiar…
comerciales críticas.49
Los estoy ayudando a encontrar ese lugar, pero en torno a algunas necesidades
Intentar cerrar las brechas de mentalidad
Si no nos convertimos en la mejor empresa de tecnología del mundo, estamos condenados, estamos muertos. …
No existe un Plan B. No hay otra manera de llegar allí.50
Sin embargo, si bien GE había logrado grandes avances para transformarse en un líder industrial
digital, aún era temprano para emprender el viaje. Incluso Immelt, que había instigado la transformación
digital y fue su principal animador, reconoció que GE estaba en el paso 22 de un viaje de 40 pasos y
que aún no sabía cómo era el paso 32.51 GE estaba aprendiendo que así es Una cosa es construir
una nueva organización con una cultura nueva y deseada (GE Digital), pero otra muy distinta es
cambiar una (las verticales industriales). A diferencia de las transformaciones que GE había
experimentado antes, cuando adquirió empresas o incluso adoptó Six Sigma y utilizó la innovación
N inversa, esta transformación no tenía una hoja de ruta predeterminada con pasos claramente
delineados a lo largo del camino. Tampoco especificó cómo superar las barreras culturales y cerrar
las brechas de mentalidad emergentes.
El desafío que tenemos es ¿cómo reinventar pero arrastrar a todos por el camino? Y esa es probablemente una
de las partes más difíciles... En la transformación digital, la cultura es en realidad la parte más
difícil de hacer bien... Tenemos que alterarnos y reinventarnos.52
GE continuó comunicándose, introduciendo el nuevo lenguaje de los enfoques digitales y ágiles, pero
la comunicación no fue suficiente para influir en los corazones y las mentes. Como describió Immelt
en una entrevista53:
La transformación industrial digital ha sido la más difícil porque tuvimos que importar un par de miles de personas
que habían crecido en diferentes empresas y culturas. Todavía tenemos mucho trabajo por hacer para integrarlos
plenamente. Todavía tenemos un campamento industrial y un campamento digital en la empresa.
12 IMD72011
Crear puntos en común y construir puentes entre los dos requirió esfuerzos enfocados pero, sobre todo, requirió experimentar
con diferentes iniciativas para ver qué funcionaba.
En GE, hay 300.000 personas intentando implementar y ampliar un programa. Se volvió tan esotérico e
impulsado por la escuela que cuando lo escalas, realmente no has escalado mucho. Empecé a darme
cuenta de que realmente tenías que ser abierto... sabiendo que no podías controlar el resultado. No puedes
hacer que las cosas se vuelvan virales a través de un programa. Tienes que exponerlo y experimentar y ver
qué funciona.54
Todo el cambio en la cima
Y luego, en medio de las pruebas de las diferentes iniciativas, se anunció que Immelt se retiraría. Renunció tres meses antes
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de lo esperado en octubre de 2017, entregando el liderazgo al veterano de 30 años de GE, John Flannery.
55
Immelt se había visto afectado por la caída del valor del
mercado de valores. Cuando se fue, GE era la acción con peor desempeño en el Promedio Industrial Dow Jones.
56
Mucha gente vio el problema como el fracaso de Immelt en el negocio energético de GE y un
acuerdo inoportuno para comprar Alstom, la empresa francesa de equipos ferroviarios.
El inversionista activista Trian había estado presionando para lograr un cambio. Trian terminó con un puesto en la junta directiva
de GE.
57
Flannery, que se centraba claramente en las finanzas, anunció que “las cosas no seguirían igual en GE”. El Wall Street Journal
sugirió que ya había comenzado a “desmantelar el legado de su predecesor”58 y Flannery se comprometió a vender 20 mil
millones de dólares de activos de GE en dos años y reducir los costos en 2 mil millones de dólares en 2018.59
El 26 de junio de 2018, Flannery anunció que se completó la revisión de GE. La empresa se separaría de GE Healthcare y,
durante los próximos dos o tres años, se desharía de su participación en Baker Hughes, la empresa de servicios petroleros.
60 Los esfuerzos de recuperación se centrarían en la
aviación, la energía y las energías renovables. La toma de decisiones se llevaría a cabo dentro de las empresas con
herramientas que las ayudarían a impulsar el crecimiento y la innovación.
Immelt había invertido más de 4.000 millones de dólares para transformar a GE en una empresa industrial digital.
61
N Predix aún no había generado los ingresos que esperaban los inversores,
generara 12 mil millones de dólares en 2020 (la estimación original era 15 mil millones de dólares). Esto todavía era una fracción
de los ingresos totales de GE ($118 mil millones en 2017, $121 mil millones en 201862). Algunos analistas sugirieron que GE
había “llegado demasiado lejos de su experiencia y demasiado rápido”63, lo que resultó en errores estratégicos, como la
estrategia inicial de invertir en la construcción de sus propios centros de datos para la nube. Microsoft y Amazon estaban
invirtiendo decenas de miles de millones de dólares para desarrollar centros de datos en la nube. GE Digital decidió dejar de
desarrollar su propia nube y en su lugar ejecutar Predix en nubes públicas, inicialmente esta sería AWS de Amazon. Luego, en
2017, GE se asoció con Azure de Microsoft.
La nueva estrategia de Ruh fue centrarse en la diferenciación de productos para los principales clientes de GE, vendiéndoles
aplicaciones más específicas. sesenta y cinco
pero se esperaba que
64
Los mercados establecidos para Predix incluían petróleo, gas y energía, con
clientes globales como BP y EDF que utilizan aplicaciones de Predix. Europa66 se estaba convirtiendo en un mercado atractivo,
con empresas como el gigante suizo de alimentos y bebidas, SIG, implementando Predix en más de 400 fábricas. Había
evidencia de que la demanda de IIoT estaba creciendo y GE estaba bien posicionada para aprovechar eso.
En el lado de FastWorks, figuras de alto nivel habían dejado GE, lo que resultó en poco apoyo a la infraestructura, aunque los
entrenadores todavía estaban en las verticales. Las verticales que no se estaban vendiendo aún tenían que centrarse en seguir
funcionando como de costumbre en un mundo complejo y cambiante.
13 IMD72011
Una vez completada la revisión de GE, Flannery escribió un informe67 sobre el futuro digital de GE, el 1 de agosto de 2018, que
muestra un fuerte compromiso con GE Digital:
Nuestro enfoque hacia GE Digital no es diferente y se ajusta estrechamente a esa estrategia. Éramos líderes en
el Internet industrial de las cosas (IIoT), y GE Digital es una pieza fundamental de cómo solucionamos los
problemas industriales de nuestros clientes, mediante la creación de software y otras herramientas digitales
para plantas de energía, aerolíneas, hospitales y otros clientes industriales.
… Quiero ser claro. GE Digital seguirá haciendo crecer su sólido negocio comercial, centrado tanto en GE
como en sus clientes industriales. Vemos un fuerte crecimiento a largo plazo en nuestras industrias principales.
También aprovecharemos a nuestros socios para aprovechar las sólidas oportunidades de crecimiento digital que estamos
viendo más allá de nuestras industrias principales. El futuro es digital y GE desempeñará un papel clave en él.
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En octubre de 2018, GE anunció abruptamente que había reemplazado a John Flannery por el primer outsider en dirigir la empresa,
Larry Culp, anteriormente director ejecutivo de Danaher. 68
Los comentaristas sugirieron que el plan
de Flannery para reducir el tamaño de GE, que hizo que las acciones de GE cayeran un 56% durante su mandato de un año, estaba
tomando demasiado tiempo.69 A Culp se le encargó transformar a GE a una velocidad más rápida.
Nuevos comienzos
Después de dos meses de especulaciones sobre el destino de GE Digital, en diciembre de 2018, GE anunció70 que iba a escindir
GE Digital en una nueva empresa con sus propias finanzas, una junta directiva separada y un nuevo director ejecutivo. Bill Ruh,
director ejecutivo de GE Digital, buscaba nuevas oportunidades. GE también estaba vendiendo su participación mayoritaria en
ServiceMax, un proveedor líder de software de gestión de servicios de campo, a la empresa de educación física Silver Lake. Un
comentarista sugirió que los clientes probablemente estarían “complacidos” con la medida, eliminando la incertidumbre para los
clientes de Predix y el soporte futuro para sus productos.71 No todos vieron la noticia como positiva, como sugirió otro comentarista,
“Mientras el Internet industrial de las cosas La idea puede haber sido mal ejecutada, vendiendo y escindiendo las piezas que deben
ser parte del mundo digital.
El futuro parece una forma miope de lograr los objetivos a largo plazo de la empresa”. 72
N Fue el fin de la incertidumbre para GE Digital y el comienzo de un futuro nuevo e incierto. La nueva empresa tendría su propia
marca, identidad y estructura de capital, así como 1.200 millones de dólares en ingresos anuales. Combinaría la cartera de
soluciones IIoT de GE Digital y el negocio de soluciones de software de red y digitales de GE Power.
73
Propiedad total de GE, todavía tendría acceso a la
gran cartera industrial de GE. Sin embargo, se enfrentaría a gigantes como Microsoft, Amazon, SAP, IBM y empresas de software
IIoT como C3. Según encuestas de Eclipse y Forrester, Predix de GE era uno de los servicios de nube IIoT menos populares.
el nuevo director general, había preguntas sobre las que reflexionar. ¿Fue una oportunidad para que la nueva empresa se
expandiera más allá de GE y ampliara su base de clientes? ¿Podría competir en el mercado IIoT que se estaba volviendo cada vez
más competitivo? Para Culp, de GE, ¿significaba esto que GE ya no podía considerarse líder en el Internet industrial de las cosas?
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Wheatley, M. GE creará un negocio digital como empresa independiente de IoT industrial, SiliconAngle.com, 13 de diciembre de
2018, https://siliconangle.com/2018/12/13/gespinoffdigitalbusiness empresaiotindustrialindependiente/ (consultado en febrero de
2019)

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