Machine Translated by Google

Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76 Página 1

El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell

Computer.
por joan magreta

El fundador de Dell Computer, Michael Dell, es responsable del éxito de esta empresa valorada en 12.000 millones de dólares.
A través de un modelo de negocio innovador llamado "modelo directo", la empresa pudo optimizar significativamente la cadena de
distribución. Está perfeccionando aún más el modelo mediante la "integración virtual" que se basa en la tecnología de la información
para mejorar la cadena de valor de fabricantes, proveedores y clientes.

© COPYRIGHT 1998 Publicaciones de la Escuela de Negocios de Harvard
¿CÓMO SE CREA UNA EMPRESA DE $12 MIL MILLONES EN SÓLO
13 AÑOS? Michael Dell comenzó en 1984 con una visión empresarial
simple: podía evitar el canal de distribuidores a través del cual se
vendían las computadoras personales en ese entonces. En cambio,
vendería directamente a los clientes y fabricaría productos bajo pedido.
De un solo golpe, Dell eliminó el margen de beneficio del revendedor y los
costos y riesgos asociados con el mantenimiento de grandes inventarios
de productos terminados. La fórmula se conoció como modelo de
negocio directo y le dio a Dell Computer Corporation una ventaja sustancial
en costos.
convertirse en un nuevo modelo organizativo para la era de la
información.
¿Cómo ha sido Dell pionero en un nuevo modelo de negocio dentro de la
industria informática?
Si nos remontamos a los inicios de la industria, las empresas fundadoras
esencialmente tenían que crear ellos mismos todos los componentes.
Tuvieron que fabricar unidades de disco, chips de memoria y software
de aplicación; todas las distintas partes de la industria tenían que
integrarse verticalmente dentro de una sola empresa.

El modelo directo resultó tener otros beneficios que ni siquiera Michael
Dell podría haber previsto cuando fundó su empresa. "De hecho,
se llega a tener una relación con el cliente", explica. "Y eso crea
información valiosa que, a su vez, nos permite aprovechar nuestras
relaciones tanto con proveedores como con clientes. Si combinamos
esa información con la tecnología, tendremos la infraestructura
para revolucionar los modelos de negocio fundamentales de las
principales empresas globales.
En esta entrevista con Joan Magretta, editora general de HBR, Michael
Dell describe cómo su empresa está utilizando la tecnología y
la información para difuminar los límites tradicionales en la
cadena de valor entre proveedores, fabricantes y usuarios
finales. Al hacerlo, Dell Computer está evolucionando en una dirección que
Michael Dell llama integración virtual. Las piezas individuales de la
estrategia (enfoque en el cliente, asociaciones con proveedores,
personalización masiva, fabricación justo a tiempo) pueden
resultar familiares. Pero la idea de Michael Dell sobre cómo
combinarlos es muy innovadora: la tecnología está permitiendo la
coordinación a través de las fronteras de las empresas para lograr
nuevos niveles de eficiencia y productividad, así como rendimientos
extraordinarios para los inversores. La integración virtual
aprovecha los beneficios económicos de dos modelos de negocio
muy diferentes. Ofrece las ventajas de una cadena de suministro
estrechamente coordinada que tradicionalmente se ha obtenido a través
de la integración vertical. Al mismo tiempo, se beneficia del enfoque y la
especialización que impulsan a las corporaciones virtuales. La integración
virtual, tal como la concibe Michael Dell, tiene el potencial de lograr
tanto coordinación como concentración. Si cumple esa promesa, es muy
posible que
Así que las empresas que eran las estrellas hace diez años, los Equipos
Digitales de este mundo, tuvieron que construir estructuras masivas
para producir todo lo que necesitaba una computadora. No tuvieron más
remedio que convertirse en expertos en una amplia gama de
componentes, algunos de los cuales no tenían nada que ver con
la creación de valor para el cliente.
A medida que la industria creció, se desarrollaron empresas más
especializadas para producir componentes específicos. Eso abrió la
oportunidad de crear un negocio mucho más enfocado y eficiente. Como
pequeña empresa emergente, Dell no podía darse el lujo de crear
cada pieza de la cadena de valor. Pero más concretamente, ¿por qué
deberíamos querer hacerlo? Llegamos a la conclusión de que sería mejor
aprovechar las inversiones que otros han realizado y centrarnos en
ofrecer soluciones y sistemas a los clientes.
Considere un componente como un chip gráfico. Hace cinco o diez
años, un gran número de empresas de la industria de las computadoras
personales intentaban crear sus propios chips gráficos. Ahora, si tienes
una carrera con 20 jugadores que compiten por producir el chip gráfico
más rápido del mundo, ¿quieres ser el vigésimo primer caballo o quieres
evaluar el campo de 20 y elegir el ¿el mejor?
Es una estrategia bastante simple, pero en ese momento iba en contra de
la visión dominante de la industria, "centrada en la ingeniería".
Los IBM, Compaq y HP suscribieron una visión del mundo de
que "tenemos que desarrollarlo todo". Si no estuvieras ensamblando
componentes, no serías una verdadera empresa de informática. Fue
como un rito de iniciación. De alguna manera demostraste tu
hombría colocando pequeños

­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional. GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
chips semiconductores en placas de circuito impreso.
Y Dell Computer apareció y dijo: "Esperen un segundo. Si entiendo esto
correctamente, las empresas que no hacen nada más que colocar chips en las
placas base en realidad no obtienen enormes ganancias al hacerlo. Si
queremos obtener mayores rendimientos, no deberíamos hacerlo". ¿No
seremos más selectivos y pondremos nuestro capital en actividades en las que
podamos agregar valor para nuestros clientes, no sólo en actividades que
deben realizarse? No estoy diciendo que esas actividades no sean
importantes. Necesitan hacerlo muy, muy bien. Pero no son fuentes de valor
que Dell vaya a crear.
Cuando comenzó la empresa, no creo que supiéramos hasta dónde podía
llevarnos el modelo directo. Ha proporcionado una estrategia subyacente
consistente para Dell a pesar de muchos cambios en nuestra industria. En el
camino hemos aprendido mucho y el modelo ha evolucionado. Lo más
importante es que el modelo directo nos ha permitido aprovechar nuestras
relaciones con proveedores y clientes hasta tal punto que creo que
es justo pensar que nuestras empresas están virtualmente integradas. Eso
nos permite centrarnos en dónde agregamos valor y construir una
empresa mucho más grande mucho más rápidamente. No creo que hubiéramos
podido crear un negocio de 12.000 millones de dólares en 13 años si hubiéramos
intentado integrarnos verticalmente.
¿Por qué puedes crecer mucho más rápido sin todos esos activos
físicos?
Hay menos cosas que gestionar y menos cosas que pueden salir mal. No
tienes el efecto de arrastre de llevar contigo a 50.000 personas.
Supongamos que tenemos dos proveedores que nos fabrican monitores y uno
de ellos pierde su ventaja. Es mucho más fácil para nosotros obtener más
capacidad del proveedor restante que montar nosotros mismos una
nueva planta de fabricación. Si tuviéramos que construir nuestras
propias fábricas para cada componente del sistema, crecer al 57% anual
simplemente no sería posible. Dedicaría el 500% de mi tiempo a entrevistar a
posibles vicepresidentes porque la empresa no tendría 15.000 empleados sino
80.000.
Indirectamente, hoy en día empleamos a tanta gente. Por ejemplo, hay
10.000 técnicos de servicio en el campo que dan servicio a nuestros productos,
pero sólo un pequeño número de ellos trabajan para nosotros. Tienen
contratos con otras empresas. Pero pregúntele al cliente: "¿Quién fue la persona
que acaba de arreglar su computadora?" La gran mayoría piensa que esa
persona trabaja para nosotros, lo cual es simplemente genial. Eso es parte
de la integración virtual.
¿No estás simplemente subcontratando tu servicio postventa? ¿Lo que
estás describiendo es fundamentalmente diferente de la subcontratación?
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 2
La subcontratación, al menos en el mundo de TI, es casi siempre una forma
de deshacerse de un problema que una empresa no ha podido resolver por sí
misma. El caso clásico es el de una empresa con 2.000 personas en el
departamento de TI. Nadie sabe lo que hacen y nadie sabe por qué lo hacen.
La solución: subcontratar TI a un proveedor de servicios y, con
suerte, lo solucionarán. Pero si nos fijamos en lo que sucede cinco años
después, el panorama no es necesariamente bonito.
Eso no es lo que estamos haciendo en absoluto. Nos centramos en cómo
podemos coordinar nuestras actividades para crear el máximo valor para los
clientes.
Con nuestros proveedores de servicios, estamos trabajando para establecer
medidas de calidad y, lo que es más importante, para crear vínculos de datos
que nos permitan ver en tiempo real cómo lo estamos haciendo: cuándo se
envían las piezas, por ejemplo, o cuánto tiempo lleva responder a una solicitud
de servicio. Observamos nuestro negocio y vemos, por ejemplo, que durante los
próximos diez años vamos a fabricar muchos ordenadores portátiles. Dell
podría necesitar 20 millones de pantallas planas y algunos años habrá más
demanda que oferta. Otros años, habrá más oferta que demanda.
Actualmente, algunas empresas están invirtiendo miles de millones de dólares
en la fabricación de estas pantallas.
Entonces, elaboramos un pequeño acuerdo en el que el proveedor acepta
cubrir el 25% de nuestro volumen de exhibidores requeridos y, debido al
compromiso a largo plazo que asumimos con ellos, obtendremos nuestros
expositores año tras año, incluso cuando haya más. demanda que oferta.
El proveedor se convierte efectivamente en nuestro socio. Asignan a sus
ingenieros a nuestro equipo de diseño y comenzamos a tratarlos como si
fueran parte de la empresa. Por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo
producto, sus ingenieros están ubicados directamente en nuestras plantas.
Si un cliente llama con un problema, dejaremos de enviar el producto
mientras solucionan los defectos de diseño en tiempo real.
Determinar cuántos socios necesitamos ha sido un proceso de prueba y
error. Cuando opera con tecnología de punta, aprende que las cosas no
siempre funcionan según lo planeado. La regla que seguimos es tener el
menor número de socios posible. Y durarán mientras mantengan su
liderazgo en tecnología y calidad. Esto no es como el negocio del automóvil,
donde encuentras un proveedor de neumáticos con el que probablemente te
quedarás para siempre. Cuando la tecnología es bastante estable (en los
monitores, por ejemplo), esperamos que nuestras asociaciones duren mucho
tiempo. Otros serán más volátiles. Pero independientemente de cuánto duren
estas relaciones, la integración virtual significa que básicamente estás uniendo
un negocio con socios que son tratados como si estuvieran
dentro de la empresa. Estás compartiendo información en tiempo real.
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
Les decimos a nuestros proveedores exactamente cuáles son nuestros
requisitos de producción diarios. Así que no es: "Bueno, cada dos
semanas entregamos 5.000 a este almacén, los pondremos en el estante y
luego los sacaremos del estante". Es: "Mañana por la mañana
necesitamos 8.562 y los entregaremos en la puerta número siete a las 7 a.
m.".
Trataría con un proveedor interno de esa manera y puede hacerlo porque
comparte información y planes con mucha libertad. ¿Por qué no se comparte
la misma información a través de las fronteras de la empresa? Los compradores
suelen estar tan ocupados tratando de protegerse que el vendedor realmente
no puede agregar mucho valor. Compras gubernamentales. Es el caso extremo
de su sistema de adquisiciones demasiado estructurado.
Proteger al comprador normalmente termina incapacitando al vendedor, y ambos
pierden.
La tecnología disponible hoy en día realmente aumenta el valor del intercambio
de información. Podemos compartir bases de datos y metodologías de diseño
con socios proveedores de maneras que simplemente no eran posibles
hace cinco o diez años. Esto acelera el tiempo de comercialización (a menudo
de manera espectacular) y crea una gran cantidad de valor que puede
compartirse entre el comprador y el proveedor. De modo que la
tecnología mejora los incentivos económicos para colaborar.
¿Cuáles son los desafíos involucrados en el establecimiento de estas
colaboraciones?
El desafío clave, y el mayor cambio con respecto a lo habitual, es
cambiar el enfoque de cuánto inventario hay a qué tan rápido se mueve. Todos
los chips de computadora llevan un código de fecha de cuatro dígitos. Por
ejemplo, "97­23" significa que fue construido en la vigésima tercera semana
de 1997. Puede quitar la tapa de cualquier computadora y averiguar qué
antigüedad tienen sus piezas y cuánto tiempo tardó en atravesar el sistema.
En nuestra industria, si logras que la gente piense en lo rápido que se mueve
el inventario, entonces creas valor real. ¿Por qué? Porque si tengo 11
días de inventario y mi competidor tiene 80, e Intel lanza un nuevo chip de
450 megahercios, eso significa que llegaré al mercado 69 días antes.
Lo pienso de esta manera: los activos acumulan riesgos a su alrededor de una
forma u otra. El inventario es un riesgo y las cuentas por cobrar son otro
riesgo. En nuestro caso, con el 70% de nuestras ventas destinadas a grandes
clientes corporativos, las cuentas por cobrar no son difíciles de administrar
porque compañías como Goldman Sachs, Microsoft y Oracle tienden a poder
pagar sus facturas. Pero en la industria informática, el inventario puede en
realidad ser un riesgo bastante grande porque si el costo de los materiales
baja un 50% al año y tienes dos o tres meses de inventario en lugar de 11 días,
tienes una gran desventaja de costos. Y eres vulnerable al producto.
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 3
transiciones, cuando puede quedarse atascado con un inventario
obsoleto.
La velocidad del inventario es una de las pocas medidas clave de desempeño
que observamos muy de cerca. Nos enfoca en trabajar con nuestros proveedores
para seguir reduciendo el inventario y aumentando la velocidad.
Con un proveedor como Sony, que fabrica monitores muy buenos y confiables,
pensamos que no es necesario que tengamos ningún inventario. Confiamos en
ponerles el nombre de Dell y funcionan bien. Ni siquiera sacamos estos
monitores de la caja para probarlos porque los hemos reducido a menos de
1000 defectos por millón. Entonces, ¿cuál es el punto de colocar un monitor
en un camión hasta Austin, Texas, y luego sacarlo del camión y enviarlo a
hacer un pequeño recorrido por el almacén, para luego volver a colocarlo
en otro camión? Eso es simplemente una gran pérdida de tiempo y dinero, a
menos que nos divirtamos tocando monitores, lo cual no es así.
Así que fuimos a Sony y le dijimos: "Oye, vamos a comprar dos o tres millones de
estos monitores este año. ¿Por qué no los recogemos todos los días cuando
los necesitamos?". Al principio, es un poco confuso para los proveedores porque
les dice: "Ahora escuchen con atención. Si nos ayudan a llevar su producto
desde el final de su línea hasta nuestro cliente más rápido, no tendremos
ninguno en nuestro almacén". " Y los proveedores te miran como si estuvieras
loco y no tuvieran ningún sentido. Están acostumbrados a entregar grandes
cantidades, por lo que al principio piensan que esto significa que les comprarán
menos. Y luego se enciende la bombilla y se dan cuenta de que compraremos
más porque lo tomaremos más rápido.
Así que ahora Sony produce una oferta nivelada de monitores para
usted. ¿Qué pasa después?
Le decimos a Airborne Express o UPS que vengan a Austin y recojan 10,000
computadoras por día y vayan a la fábrica de Sony en México y recojan la
cantidad correspondiente de monitores. Luego, mientras todos dormimos, unen
las computadoras y los monitores y se los entregan al cliente.
Por supuesto, esto requiere un sofisticado intercambio de datos. La mayoría de
la gente está familiarizada con la forma en que una empresa como Black &
Decker utiliza los enlaces de información con los miles de minoristas
que venden sus productos. Cuando un cliente en Omaha compra un taladro en
su ferretería local, el sistema inmediatamente le indica a Black & Decker
que envíe otra unidad de ese taladro en particular a esa tienda en particular.
Por lo tanto, su sistema tiene que reponer el suministro, unidad por unidad, a
miles de puntos de venta. Desde el punto de vista del proveedor, Dell
es muchísimo más sencillo. Nuestros pedidos suelen ser de miles
de unidades y solo deben dirigirse a uno de los tres centros de fabricación: Austin,
Irlanda y Malasia. Es
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
casi ideal desde el punto de vista del proveedor porque tenemos información
en tiempo real sobre cuál es la demanda y todo lo que el proveedor tiene que
hacer es entregarnos el producto.
Y como fabricamos según los pedidos de nuestros clientes, normalmente con
sólo cinco o seis días de plazo de entrega, los proveedores no tienen que
preocuparse por las ventas directas. Sólo mantenemos disponibles unos pocos
días, en algunos casos unas pocas horas, de materias primas. Comunicamos los
niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento con regularidad
(con algunos proveedores, cada hora).
El caso típico en nuestra industria es el de la fábrica que construye 10.000
unidades al día, día tras día. Primero las máquinas se apilan en el almacén y
luego en el canal. Y, de repente, el tipo al final de la cadena grita: "Vaya,
tenemos demasiados de estos".
¡Todos paran!" Y la orden de parar fluye de regreso a través de la cadena hasta
que llega a cada proveedor de componentes. Es literalmente parar y
comenzar, porque si hay un desfase de un día entre el punto de demanda y
el punto de suministro, estás Va a haber mucha ineficiencia en el proceso.
Y cuanto más inventario y tiempo tenga, más variabilidad y más problemas.
En nuestra industria hay mucho de lo que yo llamo mala higiene.
Las empresas rellenan el canal para deshacerse del inventario antiguo y cumplir
objetivos financieros a corto plazo. Creemos que nuestro enfoque es
mejor. Sustituimos información por inventario y enviamos solo cuando tenemos
una demanda real de clientes finales reales.
¿Cómo beneficia el modelo directo a sus proveedores?
Podemos acudir a Sony y decirle: "Vamos a retirarles los monitores de una
manera muy consistente y predecible porque la distancia entre la demanda
y la fuente de suministro se ha reducido totalmente". Cuanto mayor sea esa
distancia, más canales intermediarios agregue, menos probable será que
tenga buena información sobre la demanda, por lo que terminará con más
variabilidad, más inventario, mayores costos y más riesgo.
Otro factor que ayuda a mantener nivelada nuestra demanda de computadoras
es la combinación de clientes a los que atendemos. No tenemos ningún cliente
que represente más del 1% al 2% de nuestros ingresos. Una semana
compra Exxon, la semana siguiente compra Shell y la semana siguiente compra
Ford. Pero no todas las empresas deciden al unísono: "Bueno, esta semana
vamos a comprar, la próxima no".
Mencionas tu mezcla de clientes. ¿El modelo directo implica una estrategia
de cliente particular?
Si me hubieras hecho esa pregunta hace 12 años, te habría
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 4
Dijo que no diferenciamos mucho entre nuestro cliente más grande y nuestro
más pequeño. Hoy lo hacemos. Nuestra estrategia con los clientes es un
área en la que nuestro modelo ha evolucionado. Nos hemos vuelto buenos en
el desarrollo de lo que llamamos negocios "escalables", es decir,
aquellos en los que podemos aumentar los ingresos más rápidamente que los
gastos. Realmente analizamos de cerca medidas financieras como los
márgenes brutos por segmento de clientes, y nos enfocamos en segmentos a
los que podemos atender de manera rentable a medida que logramos
escala. A veces la gente se sorprende al saber que el 90% de nuestras
ventas se destinan a instituciones (empresas o gobiernos) y el 70% a
clientes muy grandes que compran al menos 1 millón de dólares en PC al año.
Cuando se intenta apuntar a segmentos rentables, los promedios se oscurecen
mucho y los estados financieros agregados carecen de sentido. Nuestro
enfoque de la segmentación es tomar números realmente grandes y
"promediarlos". Hasta que no mires hacia adentro y entiendas lo que sucede
por negocio, por cliente, por geografía, no sabrás nada. Esta es una lección
que aprendimos de la manera más difícil. Entramos incorrectamente en el
negocio minorista en 1989, pensando que nuestro negocio directo no
crecería lo suficiente, y entramos en hipermercados de informática y clubes de
almacenes. Pero cuando realmente empezamos a comprender la rentabilidad
del segmento, nos dimos cuenta de que habíamos cometido un error y
salimos.
Durante años no nos dedicamos activamente al mercado de consumo porque
no podíamos alcanzar nuestros objetivos de beneficios. Por eso dejamos que
nuestros competidores introduzcan máquinas con precios bajísimos y
márgenes cero. Pensamos que podrían ser ellos quienes enseñaran a los
consumidores sobre las PC mientras centrábamos nuestros esfuerzos en
segmentos más rentables. Y luego, como somos directos y podemos ver
quién compra qué, notamos algo interesante. El precio de venta promedio de
la industria a los consumidores estaba bajando, pero el nuestro estaba subiendo.
Los consumidores que ahora compraban su segunda o tercera máquina,
que querían las más potentes y necesitaban menos apoyo, acudían a nosotros.
Y sin centrarnos en ello de manera significativa, teníamos un negocio
de consumo de miles de millones de dólares que era rentable. Entonces
decidimos en 1997 que era hora de dedicar un grupo a atender ese segmento.
Entonces, con el tiempo, ¿se divide el mercado en segmentos cada vez
más finos?
Sí, por muchas razones. Una es identificar oportunidades y
economías únicas. La otra es una cuestión puramente administrativa:
no es posible gestionar bien algo si es demasiado grande. La segmentación
nos brinda una mejor atención y enfoque. [Consulte la exposición
"Segmentación de ciclo rápido".]
Cada segmento tiene sus propios problemas. En educación, por
ejemplo, ¿cómo se puede llevar soporte técnico a un aula?
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
cuando el profesor no tiene teléfono? Necesitas un enfoque totalmente
diferente. La segmentación le permite adaptar sus programas a las
necesidades de los clientes. Si simplemente agrupa a clientes diversos,
puede estar seguro de que algunos de ellos ocuparán el último lugar
en la lista de algún gerente, y es posible que éste nunca consiga resolver
sus problemas. Es por eso que hacemos que atender a un segmento sea
el único trabajo del gerente.
¿Obtiene otros beneficios al segmentar a sus clientes?
La segmentación nos acerca a ellos. Nos permite comprender sus
necesidades de una manera realmente profunda. Esta cercanía
nos da acceso a información que es absolutamente crítica para nuestra
estrategia. Nos ayuda a pronosticar qué van a necesitar y cuándo. Y
las buenas previsiones son la clave para mantener bajos nuestros costes.
Rotamos nuestro inventario más de 30 veces al año. Si nos fijamos en la
complejidad y diversidad de nuestra línea de productos, no hay manera de
que podamos hacerlo a menos que tengamos información
creíble sobre lo que el cliente realmente está comprando. Es una parte
clave de por qué los rivales han tenido grandes dificultades para competir
con Dell. No se trata sólo de que vendamos directamente, sino también de
nuestra capacidad de pronosticar la demanda: se trata tanto del diseño
del producto como de la forma en que la información del cliente fluye
desde la fabricación hasta nuestros proveedores. Si no se tiene ese
vínculo estrecho (el tipo de coordinación de información que solía ser
posible sólo en empresas integradas verticalmente), entonces tratar
de gestionar 11 días de inventario sería una locura. Simplemente no
podríamos hacerlo sin los clientes que trabajan con nosotros como
socios.
¿Podría describir cómo pronostica la demanda?
Consideramos que la previsión es una habilidad de ventas fundamental.
Enseñamos a nuestros gerentes de cuentas de ventas a guiar a los
clientes a través de una discusión sobre sus necesidades futuras de PC.
Guiaremos a un cliente por cada departamento de su empresa, pidiéndole
que designe qué necesidades son ciertas y cuáles son
contingentes. Y cuando dependen de algún evento, el vendedor sabrá
cuál es ese evento para poder realizar un seguimiento. Podemos
hacer esto con nuestras grandes cuentas, que constituyen la mayor
parte de nuestro negocio. Con los clientes más pequeños, tenemos
información en tiempo real sobre lo que están comprando a través de
nuestros vendedores telefónicos directos. Y también podemos guiarlos
en tiempo real, por teléfono, hacia las configuraciones
que estén disponibles, por lo que esta es otra forma de ajustar el equilibrio
entre oferta y demanda.
¿Es eso lo que quiere decir con integración virtual con sus clientes?
Es parte de ello. Hay tantos enlaces de información entre
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 5
nosotros y nuestros clientes. Por ejemplo, podemos ayudar a grandes
clientes globales a gestionar su compra total de PC vendiéndoles un
producto estándar. Luego, cuando el tipo cuya computadora no
funciona llama desde Singapur, el personal de TI no tiene que pasar los
primeros 30 minutos simplemente averiguando qué configuración de
hardware y software está usando. La venta directa nos permite realizar
un seguimiento de las compras totales de PC de la empresa, país por
país, y esa es información valiosa que podemos proporcionarles. A veces
sabemos más sobre las operaciones de un cliente que ellos mismos.
Las estrechas relaciones con los clientes nos han permitido
ampliar drásticamente el valor que ofrecemos a nuestros clientes.
Hoy en día cargamos rutinariamente el software del cliente en nuestra
fábrica. Eastman Chemical, por ejemplo, tiene su propia combinación
única de software, algunos de ellos con licencia de Microsoft, otros escritos
por ellos mismos y otros relacionados con la forma en que funciona su
red. Normalmente, tomaban sus PC, las sacaban de la caja y luego un tipo
que llevaba un walkie­talkie, disquetes y CD­ROM se acercaba al
escritorio de cada empleado para conectar el sistema y cargar todo ese
software. Normalmente, esto lleva una o dos horas (y cuesta entre 200 y
300 dólares) y es una molestia.
Nuestra solución fue crear una red masiva en nuestra fábrica con
Ethernet de 100 megabits de alta velocidad. Cargaremos el software de
Eastman Chemical en un enorme servidor Dell.
Luego, cuando una máquina pasa por la línea de montaje y dice: "Soy una
estación de trabajo de analista de Eastman Chemical, configuración
número 14", de repente unos cientos de megabytes de datos corren a
través de la red y llegan al disco duro de la estación de trabajo, justo como
parte de la construcción progresiva a través de nuestra fábrica.
Si el cliente lo desea, podemos colocar una etiqueta de activo con
el logotipo de la empresa en la máquina y podemos llevar un registro
electrónico de los activos del cliente. Eso es mucho más fácil que que el
cliente envíe a un tipo a una misión ingrata y coloque etiquetas de
activos en las computadoras cuando pueda encontrarlas.
¿Qué pasa con el dinero que nuestro cliente está ahorrando? Se quedan
con la mayor parte. Podríamos decir: "Bueno, te cuesta $300 hacerlo,
así que te cobraremos $250". Pero en lugar de eso cobramos $15 o
$20 y hacemos que nuestro producto y nuestro servicio sean mucho
más valiosos. También significa que ya no seremos sólo su proveedor de
PC. Vamos a ser tu departamento de TI para PC.
Boeing, por ejemplo, tiene 100.000 PC Dell y tenemos 30 personas que
viven en Boeing, y si nos fijamos en las cosas que hacemos para ellos o
para otros clientes, no parecemos un proveedor, parecemos más como el
departamento de PC de Boeing.
Nos involucramos íntimamente en la planificación de sus necesidades de
PC y la configuración de su red.
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
No es que tomemos estas decisiones por nosotros mismos.
Ciertamente están utilizando a su propia gente para obtener la mejor
respuesta para la empresa. Pero las personas que trabajan juntas en las PC,
tanto de Dell como de Boeing, entienden las necesidades de una manera muy
íntima. Están ahí, viviéndolo y respirándolo, a diferencia del típico
proveedor que dice: "Aquí están sus computadoras. Hasta luego".
Siempre hemos visitado clientes, pero ahora algunas de nuestras
cuentas son lo suficientemente grandes como para justificar un equipo
dedicado en el sitio. Recuerde, muchas empresas tienen que afrontar
problemas mucho más complejos que la compra y el mantenimiento de PC.
No pueden esperar a que alguien más se encargue de eso para poder
preocuparse por cuestiones más estratégicas.
Entonces, parte de la coordinación con los clientes es posible gracias a la
tecnología, pero ¿todavía existe una buena medida del contacto
humano cara a cara a la antigua usanza?
Sí, eso es correcto. La idea es utilizar la tecnología para liberar a las
personas y poder resolver problemas más complicados. Por ejemplo,
un cliente como MCI puede acceder a nuestras herramientas de soporte
interno en línea de la misma manera que lo hacen nuestros
propios equipos de soporte técnico, ahorrando tiempo y dinero a ambas
partes. Simplemente van a www.dell.com, ingresan cierta información sobre
su sistema y tienen acceso inmediato a la misma información que utilizamos
en Dell para ayudar a los clientes. Estas herramientas son utilizadas por grupos
internos de asistencia técnica en grandes empresas, así como por
particulares.
Hemos desarrollado sitios de intranet personalizados llamados Premier Pages
para más de 200 de nuestros mayores clientes globales.
Estos existen de forma segura dentro de los firewalls de los clientes y les
brindan acceso directo a información técnica y de compras sobre las
configuraciones específicas que nos compran. Uno de nuestros clientes, por
ejemplo, permite a sus 50.000 empleados ver y seleccionar productos en
línea. Utilizan la Página Premier como catálogo interactivo de todas las
configuraciones que autoriza la empresa; Luego, los empleados pueden
fijar el precio y pedir la PC que deseen. Están felices de tener alguna opción,
y tanto Dell como el cliente están felices de eliminar el papeleo y el tiempo de
ventas normalmente asociados con las compras corporativas. Eso libera a
nuestros vendedores para que desempeñen un papel más consultivo.
También hemos desarrollado herramientas para ayudar a los clientes a
configurar sus propias versiones personalizadas de dell.com. Hay
alrededor de 7.000 de estos hasta la fecha.
¿De qué otra manera te mantienes cerca de tus clientes?
En un negocio directo como el nuestro, tienes, por definición, una relación
con los clientes. Pero más allá de los mecanismos que tenemos para ventas y
soporte, hemos establecido una serie
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 6
de foros para asegurar el libre flujo de información con el cliente de forma
constante. Nuestros Consejos Platino, por ejemplo, son reuniones regionales
(en Asia­Pacífico, Japón, Estados Unidos y Europa) de nuestros clientes más
importantes.
Se reúnen cada seis a nueve meses; en las regiones más grandes, hay uno
para los ejecutivos de información (los del tipo CIO) y luego hay uno para los
técnicos.
En estas reuniones, nuestros tecnólogos senior comparten sus puntos de
vista sobre hacia dónde se dirige la tecnología y trazan hojas de ruta de planes
de productos para los próximos dos años. También hay sesiones de trabajo y
grupos de trabajo en los que nuestros equipos de ingeniería se centran en
áreas de productos específicas y hablan sobre cómo resolver problemas que no
necesariamente tienen que ver con la relación comercial con Dell. Por
ejemplo, ¿es mejor arrendar que comprar? o ¿Cómo se gestiona la transición
a Windows NT? o ¿Cómo se gestiona una fuerza de campo con computadoras
portátiles?
Las personas en negocios tan diferentes como Unilever e ICI pueden aprender
unos de otros porque, sorprendentemente, tienen problemas muy similares
cuando se trata de PC. Y enviamos no sólo a nuestros mejores tecnólogos e
ingenieros, sino también a los verdaderos ingenieros, las personas que
normalmente no salen a hablar con los clientes porque están demasiado
ocupadas desarrollando productos.
Todos nuestros altos ejecutivos de toda la empresa participan, pasan
tiempo con el cliente y escuchan cómo lo estamos haciendo. La proporción
es de aproximadamente una persona de Dell por cada cliente. En nuestra última
sesión, tuvimos alrededor de 100 clientes.
Los consejos son otra forma en que podemos desempeñar un papel más de
asesoramiento, tratando de ayudar a nuestros clientes a comprender lo que
realmente significa el flujo de nueva tecnología y cómo se traducirá en
productos específicos. Intentamos ayudar al cliente a anticipar lo
que está sucediendo y estar preparado. Y eso también nos ayuda con nuestra
propia previsión de demanda.
Por eso nos ayudamos unos a otros de maneras importantes. Contratamos a
mucha gente de otras empresas del sector y nos dicen que estas reuniones
son únicas.
¿Pasas una cantidad significativa de tu tiempo en estas reuniones?
Paso tres días en cada uno de ellos. Son grandes eventos.
En el curso normal de nuestro negocio, tengo muchas oportunidades
de hablar con los clientes uno a uno, pero hay algo mucho más poderoso en
este tipo de foro.
Los clientes tienden a hablar más abiertamente cuando están con sus
compañeros y saben que estamos ahí y los escuchamos.
En cada Consejo Platino revisamos lo que nos dijeron la última vez y lo que
hicimos al respecto. Mantenemos un registro continuo de los problemas.
Permítanme darles un ejemplo concreto: algunos
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
Hace años, los ingenieros responsables de nuestras computadoras
de escritorio operaban con la teoría de que los clientes realmente querían
rendimiento de estos productos: cuanto más rápido, mejor.
Pero lo que los clientes realmente dijeron en los Platinum Councils
fue: "Sí, rendimiento, está bien. Pero lo que realmente quiero es un
producto estable que no cambie".
Porque si intento dirigir un banco o una aerolínea, no me importa si
es un 2% más rápido o un 3% más lento. Lo que realmente importa es
la estabilidad". Entonces, nuestros ingenieros pensaron una
cosa, los clientes pensaron otra. Fue necesaria la
retroalimentación directa de los Platinum Councils para resaltar esta
falla en la comunicación. Respondimos construyendo productos con
consistencia intergeneracional durante muchos años. Lo mismo Los
comentarios han ayudado a dar forma a la creación de nuestras
marcas. Tanto para nuestros negocios de computadoras de escritorio
como de portátiles, creamos diferentes marcas diseñadas para brindar
mayor estabilidad a los clientes corporativos, en contraposición a los
rápidos cambios tecnológicos que exigen los consumidores.
Cuando pienso en algunas de esas reuniones del consejo, cosas que en
ese momento parecían bastante pequeñas, a menudo resultan que tres o
cuatro años más tarde se convierten en la base de miles de millones de
dólares de ingresos: portátiles con baterías de mayor duración, por
ejemplo. , o cargar el software de los clientes en nuestras plantas.
A medida que su estrategia de atención al cliente ha evolucionado, ¿ha cambiado
también la marca Dell?
Una gran parte de nuestra marca es ser la forma más eficiente y
efectiva para que los clientes compren tecnologías Intel o Microsoft.
Pero más allá de eso, estamos evolucionando hacia un selector o
navegador de tecnología. A menudo hablamos con los clientes
sobre "tecnología relevante". Intel y Microsoft tienden a lanzarse a una
enorme variedad de cosas, algunas de las cuales son especulativas y
tienen como objetivo explorar nuevas tecnologías. Creemos que
nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a seleccionar la tecnología
relevante para las necesidades actuales desde la vanguardia.
¿Cómo afecta esa estrategia a su propia función de I+D?
¿Qué papel juega la I+D en su empresa?
En Dell, creemos que el cliente tiene el control y nuestro trabajo es tomar
toda la tecnología disponible y aplicarla de manera útil para satisfacer las
necesidades del cliente. No estamos tratando de inventar una nueva
arquitectura nosotros mismos, pero gastaremos un cuarto de billón de
dólares este año y emplearemos a unas 1.500 personas para mejorar
toda la experiencia del usuario; eso significa ofrecer la última tecnología
relevante, haciendo que sea fácil de usar. y mantener los costos bajos. Y
además de seleccionar la tecnología adecuada, nuestro grupo de I+D
se centra en mejoras de procesos y calidad en la fabricación.
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 7
Antes de que los estándares de la industria entraran en juego, el entorno
informático propietario generaba una especie de arrogancia técnica que,
afortunadamente, ya no existe. Una vez que se establecieron los
estándares, el cliente comenzó a definir qué iba a tener éxito, y no importaba
lo que inventaras, qué tan bueno fuera o qué tan rápido fuera. Cada vez
más, lo que importa es lo que quieren los clientes y si funciona con
el resto de sus cosas.
Eso significa que tenemos que estar al tanto de las necesidades de
nuestros clientes y tenemos que monitorear y comprender las
innovaciones en el mundo de la ciencia de los materiales, desde
semiconductores hasta polímeros y pantallas de cristal líquido. Es
necesario realizar un seguimiento de todo lo que tenga que ver
con el flujo de electrones y seguir preguntando cómo estos
maravillosos desarrollos podrían ser útiles para los clientes.
El cliente no se acerca a usted y le dice: "Vaya, me gustan mucho las
baterías de iones de litio. No puedo esperar a tener en mis manos
algunas de iones de litio". El cliente dice: "Quiero un ordenador portátil
que me dure todo el día. No quiero que se acabe cuando esté en el avión".
Estaba a punto de salir de una reunión en Sony en Tokio en
enero de 1993 cuando alguien corrió hacia mí y me dijo: "Oh, Sr. Dell,
espere un minuto. Soy de la compañía de tecnología energética de
Sony. Tenemos una nueva fuente de energía".
­Tecnología del sistema que queremos explicarte." Y recuerdo haber
pensado: ¿este tipo intentará venderme una planta de energía?
Empieza a mostrarme gráfico tras gráfico sobre el rendimiento de las
baterías de iones de litio. Esto es maravilloso, le digo. Y si es verdad,
pondremos esto en cada computadora portátil que fabriquemos.
Luego enviamos un equipo para comprobarlo y un año y medio después
fuimos la primera empresa de informática en tener un portátil que
duraba cinco horas y media, seis horas. Lo probamos con American Airlines,
entregando los cuadernos a los pasajeros al inicio de los vuelos de
Nueva York a Los Ángeles. Al final, los cuadernos seguían funcionando.
¿En qué se diferencian los desafíos del liderazgo en una
organización virtualmente integrada de aquellos que enfrentaría al
dirigir una corporación con límites más tradicionales?
La idea detrás de la integración virtual es que le permite satisfacer las
necesidades de los clientes de forma más rápida y eficiente que
cualquier otro modelo. Con la integración vertical, puedes ser un
productor eficiente, siempre y cuando el mundo no esté cambiando
mucho. Pero la integración virtual le permite ser eficiente y receptivo al
cambio al mismo tiempo; al menos, eso es lo que estamos tratando de
hacer. Pensamos en el comercio por Internet como una extensión lógica de
nuestro modelo directo y, en nuestro primer año, alcanzamos una tasa de
ejecución de 2 millones de dólares por día. Es
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google
Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76
El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computer.
ahora unos 3 millones de dólares al día, y durante el pico de la temporada
de compras navideñas vimos varios días de 6 millones de dólares.
Sólo medio en broma digo que lo único mejor que Internet sería la telepatía
mental. Porque de lo que se trata es de reducir el tiempo y los recursos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes. Y estamos tratando de hacerlo
en un mundo donde esas necesidades están cambiando.
Para liderar en ese tipo de entorno, hay que estar atento a los cambios en el
valor, y si el cliente decide: "Oye, eso ya no me importa, ahora me importa
esto", es posible que tengamos que desarrollar nuevas capacidades con
bastante rapidez. Uno de los mayores desafíos que enfrentamos hoy es
encontrar gerentes que puedan detectar y responder a los cambios rápidos,
personas que puedan procesar nueva información muy rápidamente y
tomar decisiones en tiempo real. Es un problema para la industria
informática en su conjunto –y no sólo para Dell– que el crecimiento de la
industria haya superado su capacidad para crear gerentes. Les decimos a los
posibles empleados: "Si desea un entorno que nunca cambie, no venga aquí.
Este no es el lugar para usted".
Nuestro objetivo es estar uno o dos pasos por delante del cambio y, de
hecho, crearlo o darle forma, hasta cierto punto.
Por eso dedicamos tanto tiempo a nuestros clientes. Es por eso que personalmente
paso alrededor del 40% de mi tiempo con los clientes. A menudo es
un cliente principal el que dice: "Oye, ¿puedes poner una etiqueta de activo en
mi PC?" Y la primera reacción es: "Caramba, nunca hemos hecho eso antes,
pero ¿por qué no? Intentémoslo". Y luego lo haces para un cliente, luego
para diez, luego para cien y, finalmente, se convierte en una oferta estándar.
Poner etiquetas de activos en las computadoras no es en sí mismo un
cambio de valor importante, pero lo que sucede es que obtenemos una serie de
innovaciones aparentemente pequeñas que con el tiempo se suman a una gran
mejora. Ésa no es una mala descripción de la forma en que ingresamos a los
negocios. No lo hacemos al revés, con un estudio de consultoría que dice: "Ese
es un negocio atractivo. Vamos". Tampoco nos sentamos y decimos: "¿Qué
suponemos que les gustaría a nuestros clientes? Si fuéramos clientes,
¿qué estaríamos pensando?
Por lo tanto, buscar cambios de valores es probablemente la dimensión más
importante del liderazgo. Luego está la cuestión de gestionar una cadena
de valor tan estrechamente coordinada, y ahí se trata de ejecución. Si nos
fijamos en la estructura de pérdidas y ganancias de Dell, creo que sería
difícil encontrar empresas que ofrezcan el tipo de valor añadido que ofrecemos
con un margen de beneficio tan pequeño. Mi teoría es que si podemos
seguir manteniendo nuestro margen de beneficio tan bajo como lo es hoy,
podremos aprovechar la mayoría de las oportunidades que tenemos a nuestra
disposición. Pero eso significa que no podemos volvernos complacientes con
nuestro crecimiento y descuidarnos con la ejecución.
­ ­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
Página 8
A veces me quedo desconcertado cuando hablo con gente que lleva seis meses
o un año en la empresa y que hablan de “el modelo” como si fuera un ser
todopoderoso que se encarga de todo. Da miedo porque sé que nada es
100% constante y lo último que debemos hacer es asumir que siempre nos irá
bien. Pero por ahora está funcionando. El sistema directo realmente
ofrece valor al cliente desde la distribución hasta la fabricación y el diseño. Si
intentaras dividir a Dell en un fabricante y un canal, destruirías el valor
único de la empresa. Es algo completamente nuevo que nadie en nuestra
industria ha hecho antes.
ARTÍCULO RELACIONADO: SEGMENTACIÓN DE CICLO RÁPIDO
El rápido crecimiento de Dell en los últimos años ha estado acompañado de
recortes cada vez más finos en la segmentación de clientes. Este es un
elemento importante de la integración virtual de Dell con los clientes.
Cuanto más fina sea la segmentación, mejor podrá Dell pronosticar qué van a
necesitar sus clientes y cuándo. Luego, Dell coordina el flujo de esa
información estratégica hasta sus proveedores, sustituyendo
efectivamente el inventario por información.
[ILUSTRACIÓN OMITIDA]
ARTÍCULO RELACIONADO: USO DE LA INFORMACIÓN PARA ACELERAR
EJECUCIÓN
La mayoría de los desafíos gerenciales en Dell Computer tienen que ver con lo
que llamamos velocidad: acelerar el ritmo de cada elemento de nuestro
negocio. Los ciclos de vida en nuestro negocio se miden en meses, no en años,
y si no actúas rápido, estás fuera del juego. Gestionar la velocidad consiste en
gestionar la información: utilizar un flujo constante de información para
impulsar las prácticas operativas, desde las medidas de desempeño
que rastreamos hasta cómo trabajamos con nuestros proveedores.
Métricas de rendimiento. En Dell, utilizamos el balance y los fundamentos de
P&L mensualmente como herramientas para gestionar las operaciones.
Desde el balance, seguimos muy de cerca tres medidas de flujo de caja.
Analizamos las actualizaciones semanales de cuántos días de inventario
tenemos, desglosadas por componente del producto. Luego podemos trabajar
estrechamente con nuestros proveedores para terminar con el inventario
adecuado. Cuando no es del todo correcto, podemos utilizar nuestro
modelo de venta directa para orientar a los clientes hacia productos
comparables que sí tenemos. Por eso utilizamos la información del inventario
para trabajar tanto en el front­end como en el back­end al mismo tiempo.
También realizamos un seguimiento y una gestión muy estricta de las cuentas
por cobrar y por pagar. Este es un bloqueo y placaje básico, pero le damos una
GRUPO GALEG
Integridad de la información
Machine Translated by Google

Revisión de negocios de Harvard Marzo­abril 1998 n2 p72(13) v76 Página 9

El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell

Computer.
alta prioridad. La recompensa es que tenemos un ciclo negativo de
conversión de efectivo de cinco días, es decir, nos pagan antes de tener que
pagar a nuestros proveedores. Desde

Nuestros competidores generalmente tienen que apoyar a sus revendedores

ofreciéndoles crédito, el modelo directo nos brinda una ventaja de costos
inherente. Y cuanto más podamos acortar nuestro ciclo de cobranza
de efectivo, mayor será nuestra ventaja.

Las medidas de desempeño en tiempo real en las pérdidas y ganancias que

consideramos los mejores indicadores de la salud de la empresa son nuestros
márgenes, nuestro precio de venta promedio y los gastos generales asociados
con las ventas. Dividimos las pérdidas y ganancias en estos elementos
centrales por segmento de clientes, por producto y por país. Estas
métricas pueden alertarnos instantáneamente sobre problemas, por ejemplo,
con la combinación de productos que se venden en un país en particular.

Trabajo con Proveedores. El mayor desafío al trabajar con proveedores es

sincronizarlos con el ritmo rápido que debemos mantener. La clave para que
funcione es la información.
Los flujos de información adecuados nos permiten trabajar con nuestros
socios de manera que mejoren la velocidad, ya sea directamente mejorando
la logística o indirectamente mejorando la calidad.

Tomemos como ejemplo nuestra estrategia de servicio. Los clientes nos pagan
por el servicio y el soporte, y contratamos mantenedores externos (TPM)
para realizar las llamadas de servicio. Los clientes nos llaman cuando tienen
problemas y esa llamada inicial activará dos envíos electrónicos: uno para
enviar las piezas necesarias directamente desde Dell a los sitios de los clientes
y otro para enviar los TPM a los clientes. Nuestro papel como intermediario de
información facilita el trabajo de los TPM al garantizar que las
piezas necesarias estén en el sitio cuando lleguen.

Pero nuestro papel no termina ahí. Debido a que la mala calidad crea
fricción en el sistema, lo que nos ralentiza, queremos capturar información
que pueda usarse para solucionar problemas para que no vuelvan a
ocurrir. Así que recuperamos la pieza defectuosa para diagnosticar qué salió
mal y enviamos esa información a nuestros proveedores para que puedan
rediseñar el componente. Claramente, no podríamos operar de esa manera si
tuviéramos que tratar con cientos de proveedores. Entonces, para nosotros,
trabajar con un puñado de socios es una de las claves para mejorar
la calidad (y, por lo tanto, la velocidad) de nuestro sistema.

Kevin Rollins es vicepresidente de Dell Computer Corporation.

­
Reimpreso con permiso. Está prohibida la copia adicional.
­
GRUPO GALEG
Integridad de la información