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No se puede vivir del amor

Article · July 2023

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Jacinta Fanjul Marambio

University of the Andes (Chile)
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White Paper Revisión 3.1 – julio 2023

No se puede vivir del amor

Jacinta Fanjul Marambio (@JacintaFanjulM) y
Roberto Musso Molina (@RobertoMussoM)
Trabajo apoyado por Digevo y la Universidad de los Andes.

ABSTRACT
Este trabajo surge de la necesidad de identificar los elementos y etapas clave que constituyen el camino
de un proyecto de impacto social y ambiental, con el propósito de maximizar sus posibilidades de éxito
y escalamiento. A partir del análisis de la situación actual de las empresas de impacto en América Latina
y la evolución que han tenido estas iniciativas en el mundo, buscamos estructurar el proceso de
desarrollo de un emprendimiento de impacto (EI) como un viaje de múltiples etapas, caracterizadas por
sus desafíos y prácticas. Usando este marco, presentamos un modelo evolucionado, el Modelo de
Progreso Recíproco, en el que el negocio y el impacto se retroalimentan positivamente hasta alcanzar,
no solo una alineación, sino una simbiosis entre ambos, lo que permitirá lograr proyectos robustos,
sostenibles y escalables.

I. FUNDAMENTOS lo largo del proceso, los emprendedores podrán alcanzar

A través de la investigación y la experiencia práctica, hemos
identificado 4 pilares fundamentales que pueden aportar al
desarrollo de un modelo de emprendimiento de impacto social y/o
ambiental, desde ahora, EI:
1. EXPERIENCIA EN EL ESTUDIO Y APOYO A
EMPRENDIMIENTOS DE IMPACTO EN CHILE Y
AMÉRICA LATINA: A lo largo de los últimos años, hemos
trabajado con cientos de emprendedores de impacto en la región.
Esto nos ha permitido recopilar información valiosa sobre sus
realidades, retos, oportunidades y estrategias para el éxito, cuando
lo hubo. Este conjunto constituye una base empírica sólida para
construir sobre ella nuestro marco teórico y práctico.
2. TEORÍA SISTÉMICA Y LOS SISTEMAS
RETROALIMENTADOS: Los EI se caracterizan por abordar
problemas complejos que se encuentran en sistemas
interconectados. La teoría sistémica nos permite entender cómo
funcionan las estructuras de los EI y modelar una nueva forma en
la que los emprendedores puedan construir mecanismos de
retroalimentación que faciliten el escalamiento.
3. EL VIAJE DEL PROYECTO DE IMPACTO: Inspirados en
la metodología de emprendimiento The Startup Journey,
desarrollado para los startups digitales, hemos generado un nuevo
modelo enfocado específicamente en el viaje del emprendedor de
impacto. Es así como, exploramos las etapas, desafíos y
decisiones clave, que enfrentan los emprendedores a medida que
desarrollan sus proyectos.
4. CONCEPTO DE “PRÁCTICAS APTAS” EN EI: Nuestra
investigación nos ha permitido identificar un conjunto de
"prácticas aptas" que son esenciales para el éxito de un EI. Estas
prácticas aptas corresponden a acciones o actividades,
operacionales o de negocios, demostradamente adecuadas y
repetibles, requeridas para movilizar a un emprendimiento en
economías emergentes, desde su estado actual a otro superior. El
conocimiento de estas prácticas actúa como guía para los
emprendedores en cada etapa de su viaje, ayudándoles a superar
obstáculos y avanzar hacia la siguiente fase. Al implementarlas a
finalmente la sostenibilidad del EI.
A lo largo de este documento, proponemos desarrollar un marco
teórico y práctico que detalle el Viaje del Emprendedor de
Impacto y sus etapas, basándonos en estos cuatro pilares
fundamentales.
II. EL ESTADO ACTUAL DE LOS EI EN ECONOMÍAS
EMERGENTES
En las economías emergentes, los EI han adquirido gran
relevancia, producto de su potencial para enfrentar y resolver
desafíos sociales, económicos y ambientales. Las demandas de la
sociedad son cada vez más urgentes, lo que se hace evidente al
observar la preponderancia que han tomado los ODS a nivel
global. No obstante, estos emprendimientos enfrentan numerosos
obstáculos que dificultan su éxito y crecimiento.
LOS EI AÚN SON ESCASOS, INCIPIENTES Y POCO
INNOVADORES
En América Latina, se estima que entre el 15 y el 20% de los
nuevos emprendimientos tienen un enfoque de impacto social y/o
ambiental (BID, 2019)1 . A pesar de que muestran un importante
crecimiento, todavía representan una minoría en comparación con
los emprendimientos tradicionales. Por otra parte, el Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) de Emprendimiento Social2,
señala que la mayoría de los emprendimientos sociales en
América Latina están en etapa naciente. Además, según el
informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2019),
aproximadamente el 50% de los emprendimientos de impacto en
América Latina tiene menos de 5 años de existencia, lo que indica
que son empresas en fase temprana en su mayoría.
A pesar de la creciente importancia de los EI, las cifras de
proyectos unicornio o disruptivos de esta línea son drásticamente
bajas, en comparación con el sector tecnológico en general. Esto
sugiere que aún existe un potencial sin explotar para la

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No se puede vivir del amor
innovación y la disrupción en este espacio, especialmente en
economías emergentes.
LOS EI SON LONGEVOS Y PRECARIOS
El ciclo de vida de un EI es más largo y complejo que el de una
empresa convencional. Muchos de los EI surgen de proyectos
sociales, que operan y se mantienen principalmente gracias a
aportes personales de los fundadores, de sus familias o de sus
conocidos. Estos actores solo tienen como foco el aporte social o
ambiental que el proyecto genera, en una forma altruista de
actuar, sin considerar su dimensión financiera o comercial. Esto
provoca que los periodos iniciales del ciclo de vida de los EI sean
más largos que los de los proyectos de negocio tradicionales, ya
que logran sobrevivir sin tener un modelo de negocio rentable o,
al menos, explícito. Esta misma condición de precariedad en el
modelo de negocio les dificulta acceder a financiamiento externo,
ya que sus resultados comerciales no los hacen atractivos para las
fuentes tradicionales.
Según un estudio de la Organización Internacional del Trabajo,
las empresas sociales pueden tardar hasta 7 años en llegar a ser
sostenibles financieramente. Esta alta longevidad es posible
porque usualmente sus fundadores pertenecen a una élite social y
económica, que permite que sus proyectos permanezcan más
tiempo vigentes exclusivamente gracias a sus redes personales, lo
que no constituye una solución estructural.
EXISTE ESCASA FORMACIÓN Y APOYO TÉCNICO
ESPECIALIZADO EN IMPACTO
En los países en vías de desarrollo, aun cuando existe
disponibilidad de programas de formación de emprendimiento
tradicional y, por separado, existe oferta de programas de
formación en materias de sostenibilidad e impacto, los EI
enfrentan una escasez de programas de formación y mentoría que
resuelvan ambas dimensiones simultáneamente y que estén
adaptados a sus necesidades específicas. Esta brecha en el apoyo
técnico limita la capacidad de los emprendedores para desarrollar
habilidades clave y superar obstáculos en sus proyectos.
LOS LÍDERES DE EI PERTENECEN A UNA PEQUEÑA
ÉLITE
Se ha observado que los líderes de EI en América Latina tienden
a tener una mayor formación académica en comparación con los
líderes de emprendimientos tradicionales. Según un estudio del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2019),
aproximadamente el 60% de los fundadores de EI en América
Latina tienen, al menos, un título de posgrado, mientras que solo
el 45% de los fundadores de emprendimientos tradicionales
requiere esta formación. Además, el 40% de los líderes de EI en
la región ha estudiado en el extranjero, en comparación con el
25% de los líderes de emprendimientos tradicionales (BID,
2019).
Los líderes de EI en América Latina que han sido relativamente
exitosos muestran una formación académica muy completa en
áreas como Administración de Empresas, Ingeniería y Ciencias
Sociales (BID, 2019). Adicionalmente, han tenido experiencia
previa en el sector privado o en organizaciones no
gubernamentales. Estos elementos en su entrenamiento han sido
necesarios, ya que la ausencia de una metodología formal que los
prepare para los desafíos que enfrentan, deben ser subsanadas con
Borrador julio 2023
Jacinta Fanjul, Roberto Musso
altos requerimientos en entrenamiento y capacidad.
Lamentablemente, solo una élite puede alcanzar estos niveles de
formación académica avanzada, lo que provoca que el número de
proyectos exitosos sea bajo.
Es clave que el EI exitoso no esté limitado solo a la élite o a
aquellos con una formación académica avanzada. Para lograr un
cambio social y ambiental significativo y sostenible, es necesario
que personas de diferentes orígenes y niveles educativos puedan
participar activamente en la creación y desarrollo de proyectos de
impacto disruptivos, escalables e innovadores.
Una potencial solución a este desafío puede estar dada por la
creación de una metodología estructurada, adaptada a las
exigencias de estas economías emergentes, que pueda ser
aplicada por emprendedores con perfil de formación menos
restrictivo.
LA SOCIEDAD CIVIL CUMPLE UN ROL CLAVE, PERO
REQUIERE NUEVOS MODELOS ESCALABLES
En la actualidad, existe profusión de proyectos sociales y de
impacto en todo el mundo. Según el Center for Social Innovation
de Stanford3, en EEUU hay aproximadamente 1.5 millones de
organizaciones sin fines de lucro (OFL) registradas, lo que
equivale a una organización por cada 213 personas. En América
Latina, la situación es similar. Según el último informe del BID,
la región cuenta con más de 400.000 OFL: una organización cada
272 habitantes.
Estas OFL tienen un rol clave en la sociedad: abordan los
problemas sociales y económicos de la región que no son
resueltos por el estado ni por el mercado con los modelos
actuales. La sociedad entera comprende que las OFL cumplen un
rol clave en cerrar la brecha no cubierta por estado y mercado, y
se involucra y las apoya. Según datos del World Giving Index4, en
2021, el 54% de la población mundial informó haber donado
dinero a una organización benéfica y el 24% informó haber
realizado trabajo voluntario.
Pero esto no es suficiente. El modelo de subsidio no logra cubrir
todas las necesidades, no sobrevive al largo plazo y tampoco
escala. Si bien es importante tener una pasión por el impacto
social, también es crucial entender los desafíos que conlleva y
desarrollar las prácticas aptas para lograrlo. Es necesario tener un
enfoque empresarial sólido y un conjunto de habilidades y
conocimientos adecuados. En resumen, la pasión es importante,
pero no es suficiente para garantizar el éxito y la sostenibilidad a
largo plazo de un EI.
No se puede vivir del amor.
2
No se puede vivir del amor
EL EI ES MUCHO MÁS COMPLEJO QUE EL
EMPRENDIMIENTO TRADICIONAL
En teoría de emprendimiento tradicional, es sabido que su
componente inicial corresponde a un problema a resolver. En
relación con esto, es una gran oportunidad el que las
organizaciones de la sociedad civil, en especial las fundaciones,
insertas en comunidades que padecen problemas o dolores,
tengan un profundo conocimiento sobre ellos. Su solución podría
dar inicio a un EI innovador. Sin embargo, las fundaciones no
logran capitalizar esta posibilidad, porque los modelos de negocio
requeridos para rentabilizar estos desafíos son muy sofisticados y
se alejan del conocimiento tradicional que enseñan las escuelas
de negocio.
Usualmente, en los emprendimientos tradicionales, el usuario de
la solución y el cliente que paga por el servicio son una misma
persona. Esto no es lo común en EI, en el que, salvo excepciones,
el usuario no tiene los recursos financieros para actuar como
cliente. El modelo de negocio requerido exige doble esfuerzo. Por
una parte, tracción de mercado respecto del cliente que paga y,
por otra, adherencia a la solución por parte del usuario
beneficiado. Como consecuencia, las fundaciones encuentran
muchas dificultades para desarrollar el modelo de negocio
adecuado.
Un estudio realizado por Sistema B5 reveló que solo el 13% de
las empresas certificadas como empresa B pertenece a
Latinoamérica. Asimismo, un estudio del Centro de
Emprendimiento Social y Administración Pública de la
Universidad de Harvard6, encontró que solo el 25% de las
empresas sociales en todo el mundo tenían un modelo de negocio
viable y sostenible. El mismo estudio mostró que muchas
empresas sociales no logran salir de la etapa de "piloto" y no
pueden escalar su impacto debido a la falta de financiamiento y
la falta de capacidad para crear un modelo de negocio sólido.
Cuando miramos América Latina, nos encontramos con que el
escenario es aún más duro. Según un estudio de la Fundación
Avina7, solo el 10% de las empresas sociales en América Latina
logran ser sostenibles y escalables. Además, el mismo estudio
muestra que el 80% de las empresas sociales en la región enfrenta
dificultades para obtener financiamiento y desarrollar modelos de
negocio sostenibles.
Por otra parte, los EI enfrentan un segundo dilema: priorizar sus
objetivos sociales y ambientales o la rentabilidad económica.
Diariamente, deben decidir si asignar sus recursos humanos y
financieros a tareas asociadas a la rentabilidad o al impacto, en
una competencia constante y muy inconveniente, lo que diluye
estos recursos y exige mucha energía. Enfatizar la importancia de
uno sobre el otro provoca problemas adicionales, ya que la
atención excesiva en el modelo de negocio puede alejarlas de su
propósito. En contraposición, el énfasis excesivo en el impacto,
además de restar capacidad financiera, puede ser percibido como
una estrategia de marketing (Hörisch et al., 2014) 8. Según un
estudio de McKinsey & Company 9, los EI que han logrado un
mayor éxito y sostenibilidad a largo plazo son aquellos que han
implementado un modelo de negocio que equilibra la generación
de impacto social con la rentabilidad financiera.
Todo lo anterior pone a los emprendedores de impacto en una
posición muy complicada. Deben perseguir resultados
económicos a la vez que sociales y ambientales, a través de
modelos de negocio muy exigentes. Esto representa que lograr un
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Jacinta Fanjul, Roberto Musso
éxito escalable sea extraordinariamente complejo, sobre todo en
economías con bajo financiamiento como las emergentes.
III. LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE
SOLIDARIDAD E IMPACTO
Si miramos la historia del impacto desde la perspectiva evolutiva,
podemos comprender como se ha ido adaptando y ha ido
seleccionando las prácticas adecuadas. La teoría de la evolución
sostiene que las entidades sobreviven y prosperan a través de la
adaptación y la competencia, y el mundo de la solidaridad no ha
estado ajeno a esto.
A lo largo de la historia, el abordaje de los objetivos de
solidaridad e impacto por parte de las empresas ha tomado
diversas formas, respondiendo adaptativamente a las
condicionantes del contexto socioeconómico y tecnológico. En
esta evolución, pueden distinguirse claramente 4 modelos: la
filantropía, la responsabilidad social empresarial (RSE), el valor
compartido (VC) y el emprendimiento social.
En este white paper, propondremos un quinto modelo
metodológico: el Modelo de Progreso Recíproco.
FILANTROPÍA
El concepto de philanthropia, que significa "amor a la
humanidad", se origina en las antiguas culturas y religiones que
promovían la generosidad y el cuidado de los demás. A lo largo
de la historia, ha tomado muchas formas, desde donaciones de
ricos benefactores a la creación de fundaciones de beneficencia.
La filantropía es el acto de promover el bienestar de los demás,
generalmente a través de la donación de dinero, sin ningún fin
estratégico, sino más bien como respuesta a una motivación
personal.
Durante la Revolución Industrial, muchas empresas y sus
propietarios participaron en actos de filantropía, a menudo como
respuesta adaptativa a las presiones por aliviar las difíciles
condiciones sociales y laborales que surgieron durante este
período. Muchos magnates industriales, como Andrew Carnegie
y John D. Rockefeller, donaron grandes sumas de dinero para
establecer bibliotecas, escuelas y universidades. Sin embargo,
estos actos de filantropía a menudo eran individuales y no estaban
necesariamente integrados en las operaciones estratégicas ni
comerciales de las empresas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
A fines del siglo XX, la llegada de Internet proveía conectividad
en todo el mundo. Esta comunicación mejorada permitía que la
sociedad tuviera más información sobre el impacto de las
empresas en las comunidades y el medio ambiente. Además, la
conectividad permitía a dichas comunidades organizarse para
exigir un actuar más responsable, hasta transformarlo en un
imperativo. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), que
había nacido en los años 50 y 60 con los trabajos de Howard y R.
Bowen10, ganó mucha preponderancia, también como una
respuesta adaptativa a la creciente demanda de que las empresas
asumieran sus obligaciones sociales y ambientales globalmente,
más allá de su solo objetivo económico (lo que da origen al
concepto de triple impacto: económico, ambiental y social). Ya
no bastaba con priorizar solo al cliente y al inversionista, como lo
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No se puede vivir del amor
venían haciendo, sino que las empresas debían integrar en su
gestión a todos sus stakeholders.
En la literatura, Freeman 11 agrupa los stakeholders de las
empresas en: internos (empleados, propietarios, inversores) y
externos (clientes, proveedores, gobierno, comunidades,
competidores). La RSE nace para implementar esta mirada y
asumir que las empresas deben responder a las exigencias de
todos ellos, más allá de lo establecido por el marco legal, ya que,
de no hacerlo, no sobrevivirán.
A diferencia de la filantropía, que usualmente está desconectada
del negocio, la RSE busca integrar consideraciones sociales y
medioambientales en el modelo de negocio de la empresa.
Podemos apreciar claramente una evolución de los modelos desde
la filantropía hacia la RSE, en respuesta a los requerimientos del
entorno histórico en que cada uno de estos movimientos se
desarrolla. Mientras, durante la Revolución Industrial, la
filantropía se basaba en las acciones caritativas de individuos
ricos, en un mundo conectado por Internet, la RSE representa un
cambio hacia un modelo en que las empresas son vistas como
actores responsables, que deben considerar los impactos más
sistémicos de sus operaciones.
No obstante, en el contexto de la RSE, las empresas
frecuentemente enfrentan el dilema de tratar de equilibrar la
necesidad de rentabilidad y las demandas de sus stakeholders.
Aunque la RSE ha demostrado ser beneficiosa tanto para las
empresas como para la sociedad, puede haber conflictos entre
estos dos objetivos. Es decir, las empresas pueden enfrentarse a
la disyuntiva de cuántos recursos dedicar a impactos sociales y
medioambientales, versus cuánto esfuerzo dedicar a la
rentabilidad y el retorno para los accionistas. ¿Cuál es el óptimo?
A la hora de elegir qué impacto mitigar entre el amplio abanico
de desafíos que presentan sus stakeholders, las empresas utilizan
criterios de riesgo, de impacto en reputación y de alineación con
su estrategia, pero estas relaciones no son lineales ni sencillas de
determinar. El efecto de cada acción en el negocio normalmente
es muy difuso. No es sencillo decidir qué iniciativa de impacto
priorizar, ni cuanto invertir en ella.
VALOR COMPARTIDO DE PORTER Y KRAMER
En respuesta a estas tensiones, Michael E. Porter y Mark R.
Kramer propusieron la Teoría del Valor Compartido en su
artículo de 2011, "Creating Shared Value"12, publicado en
Harvard Business Review. El Valor Compartido (VC) se refiere
a políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad
de una empresa, al mismo tiempo que mejoran las condiciones
económicas y sociales en las comunidades donde operan. En
lugar de ver los objetivos de rentabilidad y de impacto social
como elementos en conflicto, la teoría del VC sostiene que las
empresas pueden y deben buscar ambos simultáneamente.
El VC se puede ver como una evolución de la RSE, en el sentido
de que busca integrar más plenamente las consideraciones
sociales y medioambientales en la estrategia de negocio de la
empresa. La RSE es diferente del concepto de VC, ya que la
primera considera el impacto como algo separado de las
operaciones de negocio, o como un costo adicional. En cambio,
el VC considera las inversiones en áreas sociales como
oportunidades para impulsar la rentabilidad y la competitividad a
largo plazo. Por lo tanto, la teoría de VC tiene el potencial de
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Jacinta Fanjul, Roberto Musso
resolver algunas de las tensiones que existen en la RSE entre el
impacto y la rentabilidad.
Porter y Kramer identifican tres formas clave en las que una
unidad de negocios de la empresa puede crear VC: redefiniendo
productos y mercados, rediseñando la cadena de valor y
construyendo clusters de apoyo en la economía local.
La redefinición de productos y mercados implica la creación de
productos o servicios que satisfacen las necesidades sociales o
ambientales no satisfechas. El rediseño de la cadena de valor, en
tanto, se refiere a la identificación de oportunidades para mejorar
la eficiencia y la productividad a través de la adopción de
prácticas más sostenibles. Finalmente, la construcción de clusters
de apoyo se refiere a la inversión en el desarrollo local para crear
un entorno más favorable para el negocio.
Sin embargo, aunque las anteriores son estrategias valiosas, dadas
su excesiva especificidad y los muchos requisitos que deben
cumplirse en el entorno para que puedan tener lugar, la teoría de
VC es realmente aplicable a unidades específicas de las empresas,
pero difícilmente va a proporcionar un marco completo para toda
la organización.
EMPRENDIMIENTO SOCIAL
El emprendimiento social se caracteriza por el uso estratégico de
las fuerzas del mercado para lograr sus objetivos sociales y
ambientales. En lugar de depender exclusivamente de las
donaciones o el financiamiento del gobierno, los emprendedores
sociales buscan generar ingresos a través de actividades
comerciales, utilizando el mercado para impulsar su impacto
social.
Los emprendimientos sociales pueden ser empresas con fines de
lucro, o sin estos, y su estructura legal puede variar desde
fundaciones y cooperativas, hasta sociedades anónimas. Lo
relevante es que buscan cumplir con su propósito a través de las
fuerzas del mercado, teniendo una mirada transversal desde toda
la empresa y no solo desde una unidad de negocios. No obstante,
la unidad que construye el impacto y la unidad que genera los
recursos financieros a través de la rentabilidad comercial son
diferentes y sus gestores realizan ingentes esfuerzos por
alinearlas. Un ejemplo de esto se da cuando una fundación vende
productos en tiendas para generar recursos para cumplir sus
objetivos de impacto.
Si bien los modelos anteriores han sido un gran aporte al impacto
en la historia, hoy el mundo requiere que una nueva especie de
empresas tome el protagonismo y lo hagan a una velocidad
mucho mayor, con menos roce y más eficiencia. Para ello se
necesitan nuevos modelos y herramientas que permitan gestionar
y alinear de manera efectiva los objetivos de rentabilidad, sociales
y ambientales.
IV. LA SOLUCIÓN: EL MODELO DE PROGRESO
RECÍPROCO
Los EI han sido una alternativa de solución efectiva para los
problemas ambientales y sociales en gran escala. Estos
corresponden a nuevas empresas que tienen alto potencial de
escalamiento, gracias a estar basados en innovación y nuevas
tecnologías, en forma similar a los startups tecnológicos, pero con
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No se puede vivir del amor
la particularidad de que nacen con un propósito de impacto social
o ambiental desde su génesis.
Sin embargo, persiste un gran desafío: ¿cómo desarrollar más,
mejores y mayores EI, que sean sustentables y que logren cumplir
con su propósito?
Para resolver este desafío, es esencial que los emprendedores de
impacto en economías emergentes cuenten con una metodología
adecuada que maximice su probabilidad de éxito.
Esta metodología, en primer lugar, debe incluir prácticas aptas
para los escenarios en que estos emprendimientos de impacto
operarán. En segundo lugar, la metodología debe incorporar un
enfoque sistémico en su diseño estratégico, que posibilite la
existencia de una retroalimentación positiva mutua entre las
dimensiones de impacto y rentabilidad, para potenciar ambas
simultáneamente. En tercer y último lugar, el proceso de
desarrollo de un EI debe estar estructurado como un viaje a través
de diferentes etapas, que van desde la sensibilización del
emprendedor por una causa, hasta el escalamiento exponencial de
su empresa. De esta forma, el camino podría estar más claro para
cada nuevo emprendedor de impacto.
PRÁCTICAS APTAS (O PREMES)
A través del análisis de experiencias exitosas de emprendimiento
social y ambiental, se pueden extraer las prácticas emprendedoras
(“premes”) de impacto, que ayudaron a estos proyectos a avanzar
en cada una de las etapas por las que transitaron, hasta alcanzar
sus objetivos de impacto y sostenibilidad.
En este contexto, los "premes de impacto" son la unidad básica
de análisis, que pueden ser considerados como los atributos,
conocimientos, técnicas y características que un proyecto
emprendedor debe desarrollar y aplicar para sobrevivir y escalar
en su entorno. Para maximizar la probabilidad de supervivencia y
éxito, es importante, en primera instancia, identificar el conjunto
básico de prácticas que llevan a cabo los proyectos exitosos, para
luego replicar en cada nuevo emprendimiento aquellos premes
que resulten útiles, en función de las exigencias y desafíos propios
de cada etapa del proyecto.
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA MUTUA
Del mismo modo como las plataformas digitales lograron escalar
hasta sus dimensiones actuales gracias a los efectos de red (un
ciclo de retroalimentación positiva surgido de la conectividad
digital), los EI deben buscar una retroalimentación positiva entre
su operación comercial y su esfuerzo de impacto, de modo que
ambas dimensiones se apoyen mutuamente, potenciando su
escalamiento. Al hacerlo así, los EI podrán superar las barreras
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Jacinta Fanjul, Roberto Musso
que limitan su éxito, maximizar su impacto social y ambiental, al
tiempo que logran sus objetivos económicos.
El Modelo de Progreso Recíproco (MPR) busca una integración
profunda de la sostenibilidad en la estrategia y operaciones de la
empresa, yendo más allá de la simple alineación de los objetivos
sociales y ambientales con la estrategia de negocios.
Este enfoque implica que el éxito comercial de la empresa está
condicionado por su capacidad para generar impacto social y
ambiental positivo, creando un círculo virtuoso entre crecimiento
económico y sostenibilidad.
El MPR es una forma de abordar la sostenibilidad en la que los
objetivos sociales y ambientales de una empresa están integrados
y son simbióticos con su modelo de negocio, a tal nivel que una
dimensión no puede sobrevivir sin la otra. En contraste, un
modelo tradicional de sostenibilidad implica que la empresa
alinea sus objetivos sociales y ambientales con su estrategia
comercial, pero no son necesariamente simbióticos y podrían
existir como objetivos separados, lo que puede provocar que se
logre uno de ellos y no el otro.
Ambos enfoques, el MPR y el VC, proponen la relación entre el
éxito empresarial y la sostenibilidad, pero el MPR enfatiza una
interdependencia más estrecha y simbiótica entre los dos,
mientras que el concepto de VC se centraba en la identificación y
explotación de oportunidades estratégicas para generar impacto
social y ambiental positivo junto con el crecimiento económico.
EL VIAJE DEL PROYECTO DE IMPACTO
Durante su vida, un Proyecto de Impacto cruza por distintas
etapas, que van desde la sensibilidad inicial por un problema, por
parte de su fundador, hasta el escalamiento. El éxito depende en
gran medida de la capacidad del equipo para navegar por las
distintas fases de su desarrollo. Cada fase presenta sus propios
desafíos y oportunidades y es fundamental contar con prácticas
adecuadas para navegar cada etapa. En consecuencia, será muy
útil estructurar el viaje de un proyecto de impacto en dichas fases,
para poder identificar los riesgos y las prácticas más adecuadas
en cada momento, y así reducir la fragilidad y facilitar el avance.
Un proyecto de impacto puede representarse como la imagen
siguiente.
Aplicando las prácticas adecuadas, se puede avanzar desde la fase
inicial de Empatía, cuando un potencial emprendedor de impacto,
con la sensibilidad necesaria, se conmueve por una realidad a la
que se expone, hasta la fase de Simbiosis, cuando se logra una
efectiva interdependencia entre el impacto y el éxito empresarial.
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White Paper Revisión 3.1 – julio 2023
El Viaje del Proyecto de Impacto
El emprendedor debe investigar el dolor y analizar las
necesidades reales del desafío que lo mueve. Se expone
directamente al problema o situación social que quiere abordar y
se enfoca en identificar las principales carencias y problemáticas
que están afectando a las personas. Puede involucrarse en
proyectos o iniciativas que existan en el área o realizar visitas de
campo, para conocer la realidad de primera mano y comprender
distintas perspectivas y experiencias relacionadas con el
problema.
Esta etapa toma especial relevancia ya que el conocimiento
adquirido será el motor que hará que el emprendedor de impacto
pueda mantener su energía13 en las siguientes etapas.
En esta etapa, el emprendedor de impacto comienza a trabajar
directamente con el problema. Dejar de observar, para pasar a ser
parte de la acción. Puede realizar actividades de voluntariado,
colaborar con organizaciones o comenzar iniciativas propias para
abordar la solución del problema identificado. Esto le permite
pasar de ver el problema a ver oportunidades de solución y a
realizar pequeños ejercicios, o acercamientos lean, que
transforman el dolor en inspiración.
A medida que el emprendedor social se involucra más en la
solución del problema, se siente cada vez más inspirado y
motivado por el impacto que está generando en la comunidad.
Esta motivación le proveerá de una energía que será crítica para
emprender posteriormente. Empieza a convertirse en agente de
cambio y comienza a visualizar nuevas oportunidades para seguir
contribuyendo al bienestar social.
Esta etapa culmina con el Momento de la Afección, que es
cuando el emprendedor de impacto toma la decisión de actuar. En
este punto el emprendedor de impacto siente una profunda
conexión emocional con la causa que está apoyando. Se siente
comprometido y apasionado por su trabajo y es consciente del
impacto positivo que está generando en la comunidad. A partir de
julio 2023
esto, el emprendedor de impacto deja de realizar acciones
casuales y toma la decisión de ser parte de una solución más
estructurada. Pasa de empático a afectado. De aquí nace la fuerza
que permite a este emprendedor mantenerse enfocado y motivado
en el largo plazo.
FASE 2: DE LA CONFIANZA
El viaje sigue con la Fase de la Confianza, en la que el
emprendedor comienza a generar ideas para abordar el problema
identificado en la Fase de la Empatía y a ejecutar sus primeras
acciones. En esta etapa, el emprendedor de impacto, utilizando su
creatividad e inspiración para encontrar soluciones innovadoras y
efectivas, comienza a crear propuestas para solucionar el
problema.
La autoconfianza es fundamental en esta etapa: el emprendedor
debe creer en su capacidad de generar un impacto positivo en la
comunidad. El liderazgo también es esencial, ya que el
emprendedor debe ser capaz de motivar a su círculo para sumarlo
a su causa.
Una de las formas en las que el emprendedor puede aumentar su
impacto en esta fase es a través de la búsqueda de apoyo de su red
cercana, comúnmente bautizada en emprendimiento como
Family, Friends and Fools (FFF). Esta corresponde a aquellas
personas que creen en su visión y están dispuestos a invertir en su
proyecto en sus primeras etapas, aun cuando tenga alto riesgo de
fracaso, porque lo ven como una forma de hacer un bien, sin
preocuparse de su rentabilidad económica, ni de las
probabilidades de fallar, ya que se sienten identificadas con su
causa y están dispuestas a colaborar en su crecimiento y
sostenibilidad. Estas personas son claves para el éxito del
emprendimiento, ya que no solo aportan capital, sino también la
confianza y la motivación necesarias para llevar adelante el
proyecto.
6
No se puede vivir del amor
En esta fase, el emprendedor de impacto puede buscar alianzas
estratégicas con organizaciones que compartan su visión y
valores, así como con colaboradores que puedan aportar
habilidades y conocimientos complementarios a su equipo.
Es en la Fase de la Confianza cuando el emprendedor define
claramente el propósito de su proyecto, asegurándose de que esté
alineado con el impacto buscado.
Una característica de esta etapa es que pequeñas contribuciones
logran impactos importantes, producto de que cada nuevo
participante que se suma a la red de apoyo logra un impacto
marginal concreto. Además, cada uno de ellos está en contacto
directo con la causa, todavía sin las burocracias administrativas
propias de la formalización. Donde antes no había trabajo
positivo alguno, existen ahora grandes oportunidades de mejora,
lo que provoca que todos los esfuerzos aporten valor. Esto
provoca una retribución emocional y social al equipo, que lo lleva
a reforzar su esfuerzo. En la Fase de la Confianza, los aportes
marginales tienen impactos visibles y concretos.
Esta fase concluye con el Momento del Propósito, que
corresponde a cuando el líder decide transformar su iniciativa en
un proyecto formal, asumiendo que su propósito deja de ser
marginal en sus prioridades personales, para pasar a una posición
central. Esta formalización implicará que su compromiso,
obligaciones, esfuerzo y gastos aumenten, lo que provoca que el
proyecto deje de crecer a tasas significativas y alcance una meseta
en impacto.
FASE 3: MESETA DE LA CONFORMIDAD
En la tercera fase del viaje, denominada Meseta de la
Conformidad, el emprendimiento comienza a enfrentar desafíos
más complejos. En esta etapa, el impacto generado es limitado
por el presupuesto disponible y no crece de manera significativa.
Es en esta fase cuando se hace evidente que, para sostener y
aumentar el impacto, se requiere indefectiblemente de un modelo
de negocio que financie este crecimiento. Sin embargo, no es
evidente cuál es el negocio a desarrollar ni cómo debe ser
construido. Hallar las respuestas a estos cuestionamientos puede
requerir mucho tiempo, lo que alarga esta fase peligrosamente.
Si trasladamos el aprendizaje de la metodología de desarrollo de
startups a este ámbito, en particular el ciclo lean, el emprendedor
debería realizar una serie de hipótesis respecto de los problemas
que presentan oportunidades, para luego comprobarlas en terreno,
aplicando el ciclo iterativamente. Su misión es determinar
acabadamente el problema correcto a abordar, que sea capaz de
soportar un modelo de negocio. Esto es estrategia.
Una de las dificultades para identificar el problema con real
potencial de negocios, es que éste no es evidente, ni
necesariamente corresponde al desafío de impacto original. Como
veremos, la respuesta es abordar un problema que tenga una
solución que dé origen a un negocio y que sea simbiótica con el
beneficio de impacto buscado.
Esta simbiosis entre impacto y rentabilidad puede ser inducida u
orgánica. Es inducida cuando se crean relaciones artificiales
forzadas entre las variables de negocio y de impacto. Es orgánica
cuando la variable de negocios correlaciona naturalmente con la
variable de impacto.
Borrador julio 2023
Jacinta Fanjul, Roberto Musso
En esta fase, el proyecto valida y asegura la adherencia por parte
del usuario a la solución desarrollada. El atributo de adherencia
de un proyecto de impacto se logra cuando su beneficiario percibe
valor de la solución que se está creando y lo manifiesta de manera
clara y persistente. En lenguaje usual de startups, podríamos decir
que esta adherencia corresponde a pain solution fit.
La Meseta de la Conformidad se extiende hasta llegar a una
bifurcación que denominaremos el Momento de la Decisión: el
emprendedor de impacto debe decidir ahora de qué forma
evolucionará el proyecto. En este punto, enfrenta tres opciones:
1. Abandonar el proyecto a causa del desgaste que trae la
constante búsqueda de recursos y, como consecuencia,
renunciar a él y al impacto que podría crear.
2. Mantenerse en la meseta, sin aspirar a crecer, utilizando las
estrategias de financiamiento tradicionales, como
filantropía, valor compartido o RSE. Dada la baja potencia
de estos modelos, producto de la dilución de esfuerzos entre
los objetivos de rentabilidad e impacto y la ausencia de una
metodología formal de gestión, al proyecto le será imposible
escalar en el impacto de manera importante y mantendrá al
equipo en una lucha constante y dolorosa por sobrevivir.
3. El tercer camino corresponde a adoptar una estrategia de
emprendimiento similar a la de los startups tecnológicos,
para lograr escalar en el impacto producido y lograr
rentabilidad simultáneamente. Este camino, que comienza
cuando el líder decide iniciar su proyecto emprendedor, es el
que abordaremos en las siguientes fases.
FASE 4: DEL OPTIMISMO
En la Fase 4, del Optimismo, el emprendedor inicia un startup que
busca generar ingresos proveyendo al mercado una solución para
alguno de los problemas relacionados con el dolor social o
ambiental que aborda. Tiene la idea de que con estos ingresos
podrá financiar mejor su proyecto de impacto.
Como el emprendedor comprende que es muy complejo enfrentar
simultáneamente ambos desafíos, el de negocios y el de beneficio
al entorno, realiza ingentes esfuerzos por alinear los objetivos de
rentabilidad e impacto y así facilitar el escalamiento.
Solo en el caso de haber identificado correctamente el problema
de negocios, el emprendedor tendrá una oportunidad real de éxito.
El error en la elección de la oportunidad implica inexorablemente
la quiebra o la incapacidad de escalar. El emprendimiento ágil
exige un conocimiento acabado de la metodología emprendedora
en general, sobre todo en mercados emergentes, y, en especial, de
los criterios para seleccionar correctamente el problema a
resolver. En este punto, el startup, que inicialmente corre paralelo
al proyecto de impacto, está entrando al peligrosísimo Valle de la
Muerte14. Éste recibe ese nombre por ser la etapa en que muere el
90% de los proyectos emprendedores, ya que todavía no generan
ingresos suficientes para financiar sus gastos. Para cruzar este
período tan desafiante, el emprendedor deberá validar cada una
sus hipótesis emprendedoras, aplicando iteraciones lean en cada
dimensión de su proyecto.
La estrategia básica en esta etapa es aprender, para luego, en base
al aprendizaje logrado, pivotear modificando algún parámetro del
modelo de negocio, para adaptarlo a la realidad descubierta, de
modo de alcanzar el equilibrio financiero a la brevedad.
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No se puede vivir del amor
La metodología de emprendimiento Lean-Agile15 consiste
básicamente en desafiar cada idea previa del equipo
emprendedor, replanteándola como una hipótesis a ser
comprobada, para luego realizar pruebas verificadoras en el
mercado y así lograr aprender de su respuesta.
Así como se aplican métodos y tácticas para cruzar el Valle de la
Muerte, en esta fase se deben diseñar las bases de las prácticas de
escalamiento, que posteriormente servirán para conducir al
proyecto hacia un crecimiento acelerado. Es ahora cuando diseña
ciclos de retroalimentación que den origen a potenciales efectos
de red, o aplicaciones de inteligencia artificial que produzcan
efectos de aprendizaje. Ambos tienen el objetivo de crear círculos
virtuosos para apalancar el crecimiento posterior.
Es crucial para el emprendedor social que la cultura y estructura
de su empresa estén centradas en el propósito, estableciendo
objetivos y resultados clave (OKR), valores y un status legal que
respalde su enfoque de impacto social. Además, en esta fase es
clave que los incentivos de crecimiento estén alineados con el
impacto que se quiere lograr.
En cuanto a los modelos de impacto y de negocio, el emprendedor
deberá considerar un doble desafío: la Meseta del Impacto y el
Valle de la Muerte. Como ambos procesos no son sinérgicos, para
superarlos, el emprendedor deberá ser ambidiestro, es decir,
capaz de manejar ambos desafíos al mismo tiempo: ser eficaz en
el impacto social o ambiental, y hacer viable su negocio.
La estrategia de financiamiento es clave en esta fase. El
emprendedor social debe asegurarse de que tiene suficientes
recursos para acelerar su startup y aumentar su impacto social
simultáneamente. Ahora es cuando se debe buscar inversión de
impacto, fondos de capital semilla y otros recursos financieros de
fase temprana.
Finalmente, el emprendedor debe buscar el punto de equilibrio
financiero –o break even– como máxima prioridad, asegurándose
de que su modelo de negocio sea sostenible y escalable para
lograr rentabilidad y poder financiar un mayor impacto con los
recursos generados. El momento feliz en que se alcanza el punto
de equilibrio marca el final de la Fase del Optimismo y el inicio
de la de la Alegría.
FASE 5: DE LA ALEGRÍA
En esta quinta fase, de la Alegría, el proyecto acaba de salir del
Valle de la Muerte y el equipo celebra dichoso que ha logrado
adaptarse al escenario de mercado que encontró. Ya no tiene que
seguir inyectando recursos para financiar la operación. El startup
es rentable y puede pensar en escalar. En cuanto al impacto, el
proyecto lentamente empieza a financiar su propósito social o
ambiental con los excedentes de su negocio y ve aumentar los
beneficios que buscaba crear. Empieza a facilitarse el
escalamiento gracias a ese financiamiento fresco.
Sin embargo, todavía está presente un aspecto característico de
RSE: la empresa logra alinear efectivamente sus objetivos de
impacto con su estrategia de negocios, pero ambos aún persisten
como objetivos independientes.
El equipo debe esforzarse en mantener el foco en el impacto y,
paralelamente, buscar maneras de generar valor tanto para el
mercado como para la empresa. Ambas dimensiones exigen
energía independiente. Ante cualquier vaivén en el escenario
económico, es muy probable que, al reducirse los ingresos, el
Borrador julio 2023
Jacinta Fanjul, Roberto Musso
proyecto de impacto deje de ser financiado por el startup y
empiece a decaer.
En esta fase, es crítico mantener una estrategia adecuada que
permita al proyecto seguir creciendo. Adicionalmente, es
necesario continuar evaluando y ajustando los modelos de
impacto y los modelos de negocio para seguir generando valor y
lograr mayor rentabilidad.
Básicamente, la Fase de la Alegría es una etapa en que el proyecto
de impacto muestra un crecimiento sostenido, pero suave, no
explosivo ni exponencial. Se logra un equilibrio, entre el impacto
social y la rentabilidad del proyecto, que le permite crecer, en
conjunto con un impacto positivo y duradero en la comunidad o
en el medio ambiente. Sin embargo, aunque ambas dimensiones
muestran sendas paralelas, en realidad están separadas. Salvo por
la transferencia de recursos desde el startup al proyecto de
impacto, o, a la inversa, el beneficio de prestigio que este último
entrega al negocio, no hay sinergia real, lo que limita la capacidad
de crecimiento.
El emprendedor empieza a iterar hipótesis de estrategias para
acelerar, hasta que, eventualmente, en un porcentaje limitado de
casos, logra dar con el Efecto de Progreso Recíproco.
FASE 6, DE LA SIMBIOSIS: MODELO DE PROGRESO
RECÍPROCO
En esta etapa, la sostenibilidad y el éxito empresarial están
intrínsecamente vinculados. Esto significa que el crecimiento del
negocio y el impacto social y ambiental positivo son
interdependientes, simbióticos.
La etapa comienza con el momento en que el Modelo de Impacto
y Modelo de Negocio ya están unidos desde el núcleo o core. El
motor principal del modelo es un ciclo de retroalimentación
positiva entre las variables clave del impacto y el negocio, que
construye un círculo virtuoso entre el valor, el impacto y la
rentabilidad.
El modelo de negocio, en su búsqueda de rentabilidad, identifica
y pone como objetivo una variable esencial que representa valor
para el mercado. Adicionalmente, esta variable clave forma parte
del modelo de impacto, lo que la transforma en el núcleo de la
simbiosis. Al mismo tiempo de actuar como meta del modelo de
negocio, aumenta el impacto en la dimensión de sostenibilidad.
El ciclo de retroalimentación entre ambos modelos se cierra
cuando este un nuevo aumento del valor desde el impacto vuelve
a aumentar la rentabilidad, siguiendo así recursivamente.
Efecto de Progreso Recíproco
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No se puede vivir del amor
A mayor rentabilidad, mayor impacto y a mayor impacto, mayor
rentabilidad, creándose un Efecto de Progreso Recíproco (EPR)
entre ambas dimensiones.
Por ejemplo, Tesla es un fabricante de vehículos eléctricos y
sistemas de energía sostenible. Su éxito comercial se basa en la
venta de automóviles que agrupan múltiples atributos: alta
tecnología, eficiente y de bajo costo, independiente de la red de
abastecimiento de petróleo, de un diseño muy atractivo. Todos
son atributos complementarios a su valor base, que corresponde
a que los autos son impulsados por energía eléctrica. El uso de
este tipo de energía limpia posibilita la transición global hacia la
descarbonización, lo que reduce las emisiones de gases de efecto
invernadero y la dependencia de los combustibles fósiles,
generando un impacto medioambiental claro. La variable de valor
en este caso es el uso de energía eléctrica y sus complementos,
que incide en las dimensiones de Rentabilidad e Impacto
simultáneamente.
El Modelo de Progreso Recíproco reduce el roce entre las
dimensiones de negocio y de impacto y alinea de manera orgánica
presupuestos, estrategia, recursos humanos, y todos los factores
que antes competían y exigían la duplicidad del emprendedor.
Como mencionamos, esto es resultado de una simbiosis que
puede ser natural o inducida. La variable de valor impactada
puede ser intrínseca a ambos modelos, de negocios y de impacto,
o puede ser inducida, es decir, creada artificialmente, por diseño,
para lograr el efecto de progreso recíproco.
A medida que logramos una mejor integración de un modelo con
su complemento (hasta alcanzar la simbiosis), el esfuerzo
marginal que se requiere para generar una nueva unidad de
impacto o de rentabilidad es decreciente. Esta es una
característica de esta etapa.
Rendimientos simbióticos crecientes
En el gráfico visualizamos cómo aumenta el beneficio de los
esfuerzos marginales en el negocio y en el impacto, a medida que
la sostenibilidad se integra de manera más simbiótica en el
modelo de negocio de una empresa, producto del EPR.
La curva comienza con una integración mínima de sostenibilidad
en el negocio y, como consecuencia, la retroalimentación positiva
también es mínima (Fase de la Alegría). A medida que avanzamos
en la integración, el aumento en la retroalimentación mejora el
Borrador julio 2023
Jacinta Fanjul, Roberto Musso
rendimiento del esfuerzo en el negocio y el impacto a un ritmo
creciente.
Como consecuencia, el EPR facilita el desarrollo de empresas
con:
1. Mayor grado de innovación, dado que para llegar a la
simbiosis se requiere de miradas más creativas que las
existentes, a la vez que soluciones más eficientes que sean
valoradas por el mercado. Esta innovación no es trivial ni
opcional. Al depender la supervivencia del negocio de estas
innovaciones, se disponen todos los recursos (humanos y
financieros) para desarrollarla.
2. Replicabilidad de la solución social y, por ende, mayor alcance
del impacto. El modelo de negocio requiere ser escalable, y, a
medida que esto sucede, aumenta el impacto.
3. Mayor eficiencia y simplicidad en la medición y la
comunicación del impacto, reduciéndose el riesgo de que sea
percibida como “lavado de imagen”, ya que la relación entre
negocio e impacto es trasparente, clara y directa. Esto reduce
el estrés por demostrar el impacto y cuantificarlo. Usualmente,
la implementación de métricas y herramientas para reportar
los resultados, no solo en términos financieros, sino también
en términos de impacto en la comunidad, requiere gran
esfuerzo. Las normas SGE, ISO 26.000, SGE 21 y otras, que
buscan mostrar el impacto y responsabilidad, pasan a ser
naturales y no constituyen un esfuerzo adicional.
4. Sostenibilidad a largo plazo: dado que el impacto es una
componente esencial del modelo de negocio, no es posible
prescindir de él y, como consecuencia, queda protegido.
Mientras exista negocio, existirá el impacto. Por ello la
preocupación es una sola: la sostenibilidad del negocio como
un todo, impacto y rentabilidad incluidas.
V. CONCLUSIONES
El concepto de impacto ha ido evolucionado en el tiempo en
función de los cambios en el mundo y las demandas del mercado.
Hoy, las necesidades globales en materias sociales y ambientales
ya no pueden esperar.
El emprendimiento de impacto es un intento nuevo y único de
abordar este problema, que combina la búsqueda de beneficios
económicos con la solución de problemas sociales o ambientales.
Los emprendedores de impacto enfrentan desafíos enormes que
requieren habilidades, prácticas y enfoques diferentes de las de
los emprendedores convencionales. Estos emprendedores deben
tener en cuenta tanto la viabilidad financiera de su empresa como
el impacto que están generando. Deben ser capaces de construir
modelos de negocio sostenibles que les permitan generar ingresos
y, al mismo tiempo, abordar las necesidades de su comunidad.
El Modelo de Progreso Recíproco es una metodología para
mejorar las probabilidades de crear emprendimientos de impacto
escalables en mercados emergentes. Como una evolución del
concepto de valor compartido, que toma las técnicas de las
metodologías del emprendimiento de startups digitales, diseñadas
para facilitar el escalamiento, y las integra con los requerimientos
de los proyectos de impacto, potenciando ambos, puede ser una
solución a los actuales desafíos.
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No se puede vivir del amor Jacinta Fanjul, Roberto Musso

Sabemos que implementar este modelo no es fácil. Por ello

buscamos construir una metodología estructurada que sirva de
mapa de ruta a los proyectos de impacto, incluyendo la búsqueda
de una alineación premeditada entre las dimensiones de
rentabilidad y sostenibilidad para facilitar el escalamiento.
Hemos buscado mostrar al emprendedor de impacto un camino
alternativo para desarrollar su proyecto, que emerge de nuestra
experiencia. Si con esto logramos ayudarlo a llevar su proyecto a
una escala mayor y que pueda así contribuir con una mejora en la
sociedad, habremos cumplido nuestro propósito.

VI. REFERENCIAS
[1] Banco Interamericano de Desarrollo. (2019). Informe
anual 2019: Estados financieros.
[2] Global Entrepreneurship Monitor. (2021). Reporte
Región de Valparaíso 2021-2022 (1st ed.). Chile.
[3] Stanford Social Innovation Review. (2019). Volume
17, Number 4.
[4] Charities Aid Foundation, CAF World Giving Index
2021.
[5] Sistema B. (s. f.). Recuperado de
https://www.sistemab.org/
[6] Referencia pendiente de confirmación
[7] Referencia pendiente de confirmación
[8] Hörisch, J., Freeman, R. E., & Schaltegger, S. (2014).
Applying Stakeholder Theory in Sustainability
Management: Links Similarities, Dissimilarities, and
a Conceptual Framework. Organization &
Environment, 27(4), 328-346.
[9] Referencia pendiente de confirmación
[10] Referencia pendiente de confirmación
[11] Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar,
B. L., & De Colle, S. (2010). Stakeholder theory: The
state of the art.
[12] Bowen, H. R. (2013). Social responsibilities of the
businessman. University of Iowa Press.
[13] Musso R., Echecopar G. (2012). El Valle de la
Muerte, Chile.
[14] Musso Roberto (2018), The Startup Journey, Chile.
[15] Reis, E. (2011), The lean startup, New York: Crown
Business, 27, 2016-2020.

Borrador julio 2023 10

 White Paper Revisión 3.1 – julio 2023
VIII. AUTORES
JACINTA FANJUL
Jacinta Fanjul es una destacada académica
con una amplia trayectoria en temas de
sostenibilidad e innovación con impacto.
Con más de 20 años de experiencia, ha
liderado proyectos en diversos ámbitos,
desde el retail hasta la sociedad civil,
pasando por emprendimientos y consultoría.
Actualmente, Jacinta Fanjul ocupa el rol de profesora en
diferentes programas académicos, como la Escuela de Ciencias
Económicas y Administrativas de la Universidad de los Andes y
el MBA de la Universidad Católica de Chile. Imparte cursos sobre
modelos de negocio sostenibles, innovación social, liderazgo en
la innovación y otros temas relacionados.
Además de su labor como docente, Jacinta Fanjul desempeña el
cargo de Subdirectora de Innovación Social en la Universidad de
los Andes y es la Directora de la Incubadora de Innovación con
impacto de la misma universidad. Estas responsabilidades le
permiten estar en la vanguardia de la promoción de proyectos
innovadores y sostenibles.
Jacinta cuenta con una sólida formación académica, habiendo
obtenido un Máster en Responsabilidad Social de la ESERP
Business School en España, así como un Máster en
Comunicación Empresarial de la Universidad de Barcelona.
Además, es Ingeniera Comercial titulada de la Universidad de los
Andes en Chile.
julio 2023
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ROBERTO MUSSO
Roberto Musso es un emprendedor en serie
que ha dejado una marca indiscutible en el
ámbito del emprendimiento digital
latinoamericano. Ha fundado más de 30
empresas digitales, demostrando su
habilidad para detectar oportunidades y
crear soluciones tecnológicas innovadoras.
Su liderazgo en Digevo, una empresa de
soluciones digitales y opera en 15 países, subraya su talento para
la gestión de proyectos a gran escala.
Musso ha demostrado un compromiso excepcional con el
ecosistema emprendedor, actuando como fundador, director y
mentor en numerosos startups tecnológicos. Su metodología "The
Startup Journey", lanzada en 2016 a través de su libro homónimo,
es un recurso valioso para los emprendedores en mercados
emergentes, lo que le ha valido múltiples reconocimientos, entre
los que destaca el Premio Nacional a la Innovación Avonni 2016,
por su trayectoria.
Además de su éxito empresarial, Musso destaca por su labor
académica. Ha servido como profesor de estrategia digital en
programas de postgrado en algunas de las universidades más
respetadas de Latinoamérica, enriqueciendo las mentes de la
próxima generación de líderes empresariales y tecnológicos.
Sus maestrías en administración de negocios y en inteligencia
artificial, que complementan su formación como ingeniero
electrónico, su dedicación a la enseñanza y al fomento de la
innovación tecnológica y su experiencia práctica proporcionan a
sus estudiantes una perspectiva única y valiosa sobre el
emprendimiento y la estrategia digital en países emergentes
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