INTEGRANTES GRUPO 2:

JOHN SEBASTIAN BARONA TRUJILLO

VALENTIA FERRO MELO
MANUEL FERNANDO MARIN RIOS
CINDY PAOLA TEGUE VIDAL

2.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA ORGANIZACIONES PÚBLICAS.

Es el proceso que permite identificar, analizar y evaluar los problemas y
deficiencias administrativas y operativas, así como las posibles causas porque se
originan. El análisis evalúa la calidad de bienes o servicios, efectividad de los
procesos, unidades o áreas organizacionales, canales de comunicación e
instancias de coordinación y la flexibilidad de la estructura organizacional;
También analiza el entorno en que se desenvuelve la entidad.
El marco de referencia para un análisis estratégico para organizaciones públicas,
lo constituye las disposiciones legales vigentes en materia de organización, el plan
estratégico institucional y el programa de operaciones anual.
El análisis estratégico en las organizaciones públicas da como resultado una serie
de recomendaciones las cuales dan paso al diseño o rediseño de procesos, áreas
o unidades, canales de comunicación y coordinación, entre otros.

2.2 DISEÑO Y REDISEÑO DE ORGANIZACIONES PÚBLICAS.

El diseño y rediseño de las organizaciones públicas, está a cargo de
Departamento de la FUNCIÓN PÚBLICA (DAFP) mediante la Guía de Diseño o
Rediseño Organizacional para el Estado Colombiano.
De acuerdo a esto la Función Pública tiene a cargo la formulación,
instrumentalización, difusión, asesoría y evaluación de políticas públicas relativas
a la modernización del Estado colombiano y al Buen Gobierno tales como:
reformas organizacionales, fortalecimiento institucional, control interno,
racionalización de trámites, gestión del empleo público, rendición de cuentas y
control social, entre otras funciones directamente relacionadas con el
cumplimiento de los pilares del Plan Nacional de Desarrollo.
La Dirección de Desarrollo Organizacional de Función Pública analiza los
resultados, efectos e impactos de la simplificación de los procesos
organizacionales y la planeación institucional para el mejoramiento de los
productos, bienes y servicios de las entidades públicas del orden nacional y
territorial. (PÚBLICA, 2018).
La importancia de un diseño o rediseño organizacional surge de la necesidad que
identifica una o varias entidades públicas para atender las necesidades y los
cambios que se generan en diferentes entornos sociales, políticos, económicos y/o
tecnológicos, y que fueron enmarcados en los Planes de Desarrollo, Sectoriales o
Institucionales del gobierno de turno, en entidades tanto del orden nacional como
territorial; y donde se generan expectativas para responder a estos desafíos con
criterios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y
publicidad.
Un diseño o rediseño no significa necesariamente modificar la estructura
organizacional o aumentar la planta de personal (paradigmas), sino que implica
buscar alternativas para mejorar la gestión de la organización para que sea más
eficiente y genere mayor valor y credibilidad ante la ciudadanía. Por esta razón, es
tan importante saber cuáles son las expectativas de las entidades y el alcance del
diseño o el rediseño que desea emprender. De hecho, cuando se hable de diseño,
puede, tanto referirse a la creación de una entidad como a cualquier otra forma de
institucionalidad de las arriba mencionadas, o a la necesidad de ajuste de alguna
de ellas. Esto incluye por supuesto, la institucionalidad que hace posible la
implementación de una política pública y requiere actores de diferentes sectores.
Si el rediseño implica modificar la estructura administrativa, esta función es del
consejo municipal o del alcalde debidamente facultado.

2.3. CADENA DE VALOR ORGANIZACIONAL Y CREACIÓN DE VALOR

PÚBLICO.
Cadena de valor organizacional: es la relación lógica y secuencial entre insumos
(recursos materiales, humanos, físicos), actividades (proceso de transformación),
productos (objetivos específicos), resultados (objetivo general). Aunque esta
metodología se ha utilizado para la formulación de proyectos, es posible tomar
algunos de sus elementos para la elaboración de la estrategia de rendición de
cuentas basada en enfoque de derechos y paz.
Para lo anterior, se debe tener en cuenta los siguientes pasos:
a. Elaborar el objetivo general de la rendición de cuentas basado en enfoque
de derechos y paz de la entidad: tenga en cuenta las deficiencias y
fortalezas identificadas en el autodiagnóstico para su formulación, así como
los objetivos establecidos en el documento CONPES 3654 de 2010.
b. Elaborar un objetivo específico para cada uno de los componentes de la
rendición de cuentas. Recuerde que los objetivos deben contener la acción
a realizar, el objeto sobre el cual recae la acción y la descripción o contexto,
ejemplo: “entregar información a la ciudadanía en un lenguaje
comprensible”.
 c. Ubicar los objetivos específicos en la siguiente matriz
d. Determinar cuál sería el producto para obtener de acuerdo con cada
objetivo específico. El producto es un bien o servicio que se genera a través
de la realización de diferentes actividades.
e. Elaborar un indicador para cada producto. El indicador permite medir, en
términos cuantitativo, el avance que se obtiene en el cumplimiento del
producto
f. Identificar qué actividades son las estrictamente necesarias para obtener el
producto. Dichas actividades son las que permiten la transformación de los
insumos en bienes o servicios.
g. Establecer los recursos necesarios para cada producto, ya sea nombrando
lo que se requiere: internet, recurso humano, computador, etc.; o
cuantificando en términos monetarios. Es importante que la entidad utilice al
máximo los recursos con los que cuenta, ya que las acciones de rendición
de cuentas hacen parte de las acciones cotidianas de la entidad para el
cumplimiento de su misión.
Fortalezas de una cadena de valor: Se identifican las principales actividades de
rendición de cuentas que crean valor tanto para la entidad como para la
ciudadanía. Permite identificar los costos que acarrea cada actividad, por lo que
ayuda a aterrizar el ejercicio en la realidad. Genera una mirada integral entre
objetivos, productos, actividades e indicadores. Es un proceso organizado que
permite a los servidores públicos entrelazar cada uno de sus ítems en una
secuencia lógica. Alinear las actividades a los términos de rendición de cuentas
con el plan estratégico de la entidad.
Limitaciones de una cadena de valor: La efectividad de la cadena de valor
depende de la óptima formulación de los objetivos. Los servidores públicos deben
tener la habilidad para relacionar de manera secuencial los objetivos, productos,
actividades e indicadores.
Aspectos para tener en cuenta de una cadena de valor: Se debe tener en
cuenta las deficiencias y fortalezas identificadas en el autodiagnóstico para su
formulación, así como los objetivos establecidos en el documento CONPES 3654
DE 2010. Los objetivos deben ser claros, medibles, alcanzables. Los productos
deben ser concretos. El conjunto de actividades debe permitir obtener el producto.
Los indicadores deben medir el grado de cumplimiento del producto. Se debe
tener claro la diferencia entre tarea y actividad. La tarea es aquella que permite
lograr la actividad.

Creación de valor público.

Eje temático establecido dentro del Plan Nacional de Formación y Capacitación
2020 - 2030, este eje está orientado a la capacidad que tienen los servidores para
que, a partir de la toma de decisiones y la implementación de políticas públicas, se
genere satisfacción al ciudadano y se construya confianza y legitimidad en la
relación Estado-ciudadano. Dentro de este eje temáticos se sugieren los
siguientes temas desde el saber, saber hacer, saber ser:
A. Saberes: Gestión pública orientada a resultados (orientado a los niveles
directivos de las entidades, así como los de elección popular y miembros de
corporaciones públicas), Gerencia de proyectos públicos, Formulación de
proyectos bajo la metodología general ajustada (MGA), Formulación de proyectos
con financiación de cooperación internacional, Esquemas de financiación para
proyectos a nivel territorial y de desarrollo urbano, Marcos estratégicos de gestión,
planeación y direccionamiento, Modelos de planeación y gestión implementados
en cada entidad pública y su interacción con los grupos de interés, Competitividad
territorial, Crecimiento económico y productividad, Catastro multipropósito.
B. Saber hacer: Desarrollo de procesos, herramientas, estrategias de control para
cada una de las líneas de defensa que establece el modelo estándar de control
interno (MECI), Procesos de auditorías de control interno efectivos, con apoyo en
las tecnologías de la información y análisis de datos que generen información
relevante para la toma de decisiones, Seguridad ciudadana, Biodiversidad y
servicios eco-sistémicos, Gestión del riesgo de desastres y cambio climático,
Modelos de seguimiento a la inversión pública y mediciones de desempeño,
Construcción de indicadores, Evaluación de políticas públicas, Esquemas
asociativos territoriales, Análisis de impacto normativo.
C. Saber ser: Participación ciudadana en el diseño e implementación de políticas
públicas, Incremento de beneficios para los ciudadanos a partir de la generación
de productos y servicios que den respuesta a problemas públicos, Marco de
políticas de transparencia y gobernanza pública, Transversalización del enfoque
de género en las políticas públicas, Focalización del gasto social, Lenguaje claro,
Servició al ciudadano."
La importancia de generar valor público en las sociedades del siglo XXI.
El concepto de valor público se encuentra referido al valor creado por el Estado a
través de la calidad de los servicios que presta a la ciudadanía, las regulaciones
que gestiona para el bienestar de toda la sociedad y el ejercicio de creación de
políticas públicas que buscan satisfacer necesidades propias de la población.
El Estado debe buscar la entera satisfacción de sus ciudadanos, siempre a través
de políticas de buen gobierno como la trasparencia, los ejercicios de rendición de
cuentas y un oportuno y eficiente servicio al ciudadano.
De esta forma, una eficiente gestión pública debe estar coordinada y alineada para
cumplir grandes objetivos de Estado, por lo cual es vital para las entidades
conocer a sus públicos objetivo, tenerlos categorizados e identificados de manera
oportuna. Esta interacción con los grupos de interés es importante, ya que es a
través de su participación que se dan a conocer sus intereses, preferencias y
necesidades reales de la población objetivo en la cual está enfocada la política
pública.
Uno de los enfoques para la formulación y ejecución de políticas públicas se basa
en decisiones colectivas que parten de la elección racional, en la cual, las partes
involucradas - tanto gerentes públicos como ejecutores de política, usuarios,
ciudadanos y sociedad civil en general- buscan la maximización de sus beneficios.
En este sentido, uno de los aspectos que deben tener en cuenta los formuladores
y decisores de políticas públicas son los incentivos como marco institucional para
la decisión y la acción. Es este marco institucional, implica la maximización de
beneficios en la medida que los individuos toman un curso de acción según sus
preferencias y creencias sobre el entorno, con el fin de obtener el mayor beneficio:
comportamiento racional.
El Estado se encuentra inmerso en todos los aspectos de calidad de vida de los
ciudadanos, como la salud, la educación, la cultura, el trabajo, el medio ambiente.
Es por esto ideal que el buen gobierno y las políticas de transparencia sean el
camino hacia la generación de valor público.

2.4. GERENCIA, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DE ORGANIZACIONES

PÚBLICAS.
Gerencia
La gerencia la entendemos, en su sentido más general, como la actividad de dirigir
y organizar personas para el logro de la misión, los objetivos y las metas que una
organización se ha propuesto, haciendo el uso racional (eficiente y eficaz) de los
recursos, en un ambiente incierto y complejo. La gerencia es el arte de pensar, de
decidir y de actuar; es el arte de hacer que las cosas se realicen, de obtener
resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados y
deben obtenerse a través de personas, en una interacción humana constante.
Por un lado, puede tomarse la gerencia como algo científico, racional, haciendo
énfasis en los análisis y las relaciones de causa efecto, para prever y anticipar
acciones en forma más consecuente y eficiente. Por otro lado, debe aceptarse que
la gestión la existencia de un aspecto de imprevisibilidad y de interacción humana
que le confiere la dimensión de lo ilógico, de lo intuitivo, de lo emocional
espontáneo, y de lo irracional. Los dirigentes deben entender la dirección moderna
en ambos sentidos” (Motta 1993, p.25). (Motta, Paulo Roberto. (1993) La
ciencia y el arte de ser dirigente. Un instrumento indispensable para el
desarrollo personal y profesional de actuales y futuros dirigentes. Bogotá:
TM Editores).
La gerencia por lo tanto implica el elemento humano fundamental del liderazgo
que conduce y moviliza los recursos inteligentes de la organización hacia el logro
de los objetivos y a su vez el arte de pensar e intuir inteligentemente la realidad
para poder enrumbar estratégicamente a la organización en pos de esa visión de
futuro que queremos lograr.
- Alfaro F. Navarro Vargas
Dirección:
La Dirección de Desarrollo Organizacional, se crea a través del Decreto 1444 de
1999, con el fin de formular políticas en materia de organización y gestión
administrativa de los sectores, las entidades y los organismos que conforman el
Estado colombiano, contribuyendo a la modernización de la administración
pública.
Funciones
Las principales funciones de la dependencia están encaminadas a prestar
acompañamiento técnico a las entidades del Estado en: modelos de operación,
cadenas de valor, diseño de procesos, estructuras organizacionales, dinámicas de
plantas de personal, formulación de funciones y competencias laborales,
construcción de regímenes salariales y prestacionales y asesoría integral.
La Dirección de Desarrollo Organizacional, adscrita al Despacho del Subdirector,
cumplirá las siguientes funciones:
1. Proponer, diseñar, ejecutar y evaluar la política en materia de estructura y
formas de organización administrativa del Estado y proponer al Gobierno
nacional los ajustes necesarios.
2. Diseñar y adoptar metodologías y herramientas para la divulgación,
implementación y seguimiento de la política en los temas de competencia
de la Dirección.
3. Recopilar, clasificar y analizar, en coordinación con la Dirección de Gestión
del Conocimiento, información, estudios, investigaciones y demás
documentos en los temas de su competencia, para la toma de decisiones y
la actualización de las políticas y herramientas a cargo del Departamento.
4. Adelantar, en coordinación con la Dirección de Gestión del Conocimiento,
estudios, investigaciones y evaluaciones de la política y prácticas en
desarrollo organizacional y de funcionamiento del Estado.
5. Proponer el diseño y administrar, en coordinación con la Oficina de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, los sistemas de
información y aplicativos en las materias de su competencia que permitan la
formulación de la política y la toma de decisiones, para una mejor
prestación del servicio público.
 6. Determinar estructuras y otras formas de organización de las entidades y
organismos de la Rama Ejecutiva del orden nacional, garantizando la
configuración integral y articulada de sus dependencias, de sus funciones,
de las relaciones y de sus niveles de responsabilidad y autoridad que
faciliten el cumplimiento de su objeto.
7. Impartir lineamientos para la definición de las plantas de personal de los
organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del orden nacional, que
permitan adoptar medidas para garantizar el cumplimiento de las funciones
a su cargo y facilitar la movilidad de los servidores en la entidad y en la
Administración Pública.
8. Asesorar, acompañar y capacitar a las entidades del Estado para facilitar el
cumplimiento de las políticas y disposiciones en materia de organización y
funcionamiento del Estado.
9. Adoptar, en coordinación con la Dirección de Empleo Público, instrumentos
de gestión destinados a definir los puestos de trabajo, las funciones, los
requisitos y competencias necesarias para el desempeño de los empleos.
10. Emitir concepto técnico a las reformas de las estructuras administrativas y
otras formas de organización, plantas de empleos, y estatutos de los
organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del orden nacional.
11. Asesorar e impartir lineamientos para el diseño de las estructuras
administrativas y las plantas de personal de las entidades de la Rama
Ejecutiva del orden territorial y demás entidades del Estado, teniendo en
cuenta sus particularidades y características.
12. Proponer, para adopción del Gobierno nacional, la política de remuneración
de los servidores públicos orientada al cumplimiento de los principios
constitucionales y legales.
13. Proponer, en coordinación con las demás direcciones técnicas,
herramientas que permitan medir y mejorar el nivel de desempeño de los
organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del orden nacional y
territorial, orientado al cumplimiento de su objeto, metas y resultados.
14. Las demás inherentes a la naturaleza y funciones de la Dirección.
¿Quiénes lo hacemos posible? El equipo de la Dirección de Desarrollo
Organizacional, en cabeza de su director técnico, Hugo Armando Pérez
Ballesteros, reúne expertos organizacionales para afrontar los retos de una
Administración Pública moderna al servicio de los ciudadanos.
La dinámica administrativa de las organizaciones públicas contemporáneas es la
manifestación de las perspectivas que responden a la búsqueda de mejores
condiciones de vida para la población que se tiene a cargo. Con base en la
impronta según la cual las organizaciones públicas se desenvuelven como
verdaderas empresas, el alcance de los objetivos trazados es la delimitación de
las actividades y los instrumentos que efectivamente darán realización a los
resultados que, además, siempre tendrán que estar enmarcados en una
renovación constante. De esta forma, construir comunidades cada vez más
cohesionadas es el corolario de una serie de procesos continuos soportados con
base en una sistematización inherente a los procedimientos continuados para
alcanzar mejores condiciones de vida en los distintos territorios de determinada
geografía.

Liderazgo de servicio público

LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
El Liderazgo es un tema eminentemente relacionado con la administración del
talento humano por ende con desarrollo organizacional; su importancia relevante
obedece a que guarda relación directa con el recurso más relevante que participa
en la gestión administrativa que es el componente humano.
La conducción de las organizaciones asume los líderes; el fin primordial que
persiguen, consiste en alcanzar con éxito los resultados propuestos por las
organizaciones, en particular sus objetivos, metas y los diversos indicadores de
gestión que están plasmados en el cuadro de mando integral o los planes de
diversa naturaleza debidamente aprobados.
El Liderazgo y el trabajo en equipo se encuentran íntimamente vinculados y
dependen el uno del otro. Para que el trabajo de los equipos resulte exitoso en
cualquier tipo de organización institucional se requiere el concurso de líderes
competentes, a quienes les corresponde asumir en mayor grado, la
responsabilidad sobre el desarrollo de las actividades y labores que forman parte
de los distintos procesos. Cada grupo de trabajo tiene objetivos, actividades,
tareas, procedimientos predeterminados, a los que van dirigidos sustantivamente
los esfuerzos y el accionar del líder y sus integrantes
El liderazgo se traduce en la capacidad que tiene una persona, ordinariamente
revestida de poder, en virtud de la jerarquía que ostenta en la organización, para
lograr un alto grado de aceptación de los individuos que están vinculados con su
desempeño, incluidos los clientes internos y externos, en vista de sus sólidos
conocimiento, experiencia, habilidades, destrezas y sobre todo por la óptima
relación interpersonal que es capaz de mantener. A lo anteriormente señalado
corresponde añadir, como una condición insoslayable que debe caracterizar a un
buen líder, su óptimo desenvolvimiento moral y ético sujeto a toda prueba, durante
su desempeño laboral.

Los desafíos de un líder:

- Mirar hacia el futuro: en un entorno laboral que cambia rápidamente, con
escasas habilidades y recursos por un lado y cambios impredecibles por el otro,
una planificación estratégica sólida de la fuerza laboral basada en la previsión y la
resiliencia se convierte en la piedra angular de las políticas públicas de empleo.
Esto sugiere la necesidad de mirar hacia adelante en términos de identificación de
habilidades, garantizar oportunidades de aprendizaje y gestionar el conocimiento.
- Flexibilidad: la mayoría de los sistemas de servicio civil se establecieron para
enfatizar la estabilidad y la previsibilidad, pero las respuestas ágiles a la crisis del
coronavirus han demostrado que la gestión flexible de las personas es posible
frente a las crisis complejas y rápidas del sector público. Esto ahora presenta una
nueva oportunidad para implementar una mayor flexibilidad en los procedimientos
operativos estándar para permitir que el sector público se adapte según sea
necesario mientras se mantiene la transparencia y la responsabilidad.
- Cumplimiento: se requerirá que los servicios públicos sean cada vez más
competitivos para atraer conjuntos de habilidades escasos, en un mercado laboral
ajustado con presiones fiscales constantes. Esto sugiere la necesidad de
centrarse en proporcionar empleo satisfactorio a un mercado laboral cada vez más
diverso. Esto requiere un enfoque en el compromiso y el desempeño, el liderazgo
y el diseño del trabajo para garantizar que los servidores públicos experimenten el
valor y el impacto de su trabajo.

2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRA (CMI)

El cuadro de mando integral, también llamado balanced scorecard, es una
metodología de gestión empresarial que define y describe una estrategia de
negocios. A partir de cuatro perspectivas establece iniciativas, objetivos,
indicadores y acciones a seguir para que la empresa mejore su ventaja
competitiva en el mercado.
Características del cuadro de mando integral
 Un cuadro de mando integral está diseñado para coordinar y potenciar los
recursos financieros, humanos, de infraestructura y tecnológicos de una
empresa.
 Está basado en la misión y visión de la empresa para indicar el camino a
seguir; en sincronía con ello, determina los valores con los que se van a
conducir todos los procesos.
 Un balanced scorecard detalla qué es lo que se tiene que hacer para
cumplir con los objetivos de negocio, asimismo cómo se logrará y quiénes
son los responsables de hacerlo.
 Permite a los directivos de la empresa dar un seguimiento de los resultados
que se obtienen dentro de cada una de las perspectivas empresariales del
cuadro de mando integral.
¿Para qué sirve el cuadro de mando integral?
Ayuda a las organizaciones a observar y analizar las estrategias empleadas de
forma equilibrada teniendo en cuenta cuatro ejes principales para lograr un
funcionamiento óptimo; también estructura los objetivos estratégicos de manera
integral para evaluar el desempeño de todos los proyectos que la empresa crea
convenientes.

Perspectiva financiera: la idea de esta perspectiva es analizar la condición

financiera de la empresa. Es una forma de medir los resultados financieros para
comprender de qué manera se pueden ampliar, generando más ingresos.
Perspectiva del cliente: aquí, el objetivo es analizar la relación con los clientes
para comprender cómo aumentar su base a lo largo de los años.
Perspectiva de procesos internos: la perspectiva de los procesos internos está
enfocada en el concepto de mejora continua, debido a que su principal objetivo es
identificar los procesos que más impactan en el negocio y optimizarlos al máximo.
Para ello es necesario mapear los procesos, analizarlos para identificar puntos de
mejora y desarrollar planes de acción para optimizarlos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: consiste básicamente en
implementar medidas que beneficien la formación profesional de los empleados.
Esto se hace fomentando la formación, incentivando los cursos y creando una
cultura que valore el aprendizaje y el crecimiento constante.

EL CMI APLICADO AL SECTOR PÚBLICO

Si bien los cuadros de mando comenzaron a aplicarse inicialmente en el sector
privado, hoy existe un gran interés en ver su aplicación en el sector público, como
en el caso de los hospitales de alta complejidad chilenos (Leyton, Huerta y Paul,
2015). Por otra parte, Bastidas y Ripoll (2003), plantean que, para la utilización de
cuadros de mandos en el sector público, estos deben ser adaptados, ya que
nacen de prácticas propias del sector privado.
La utilización de una herramienta empresarial como los cuadros de mando según
Barros y Rodríguez (2004), podrían conciliar los objetivos de perfeccionamiento
(perspectiva de innovación y crecimiento), racionalización y distribución de los
servicios públicos (perspectiva procesos internos), con objeto de optimizar la
utilización de los recursos, y menores déficits fiscales (perspectiva financiera),
dentro de un enfoque orientado a los resultados (perspectiva de los clientes). En el
marco conceptual del CMI por ejemplo Kaplan y Norton (1997), plantean las cuatro
perspectivas que son pilares en la formulación del cuadro de mando; sin embargo,
los autores anteriores coinciden que se deben incorporar conceptos nuevos
manteniendo las cuatro perspectivas como base, otros plantean la modificación o
inclusión de nuevas perspectivas al cuadro de mando en el sector público.
Perspectivas a considerar en el sector público
Además de considerar una estructura general básica del cuadro de mando, como
lo planteado por Kaplan y Norton (1997), se han considerado algunas
adaptaciones en el enfoque o en las perspectivas ya señaladas. Es esta misma
línea las perspectivas para el presente trabajo planteadas por Barros y Rodríguez
(2004), son las siguientes:
Perspectiva de gobernabilidad: Los proyectos, planes de mejoramiento y
políticas públicas no necesariamente nacen del interés de los gobernantes, sino
que pueden nacer de las necesidades de diversos grupos de interés. Según los
autores. Barros y Rodríguez (2004), es aquí donde radica una de las críticas o
diferencias más significativas con el modelo de CMI de Kaplan y Norton (1997), ya
que la influencia de los stakeholders, en muchos casos ejerce un rol fundamental y
decisivo al momento de generar perspectivas para el sector público.
Perspectiva del marco legal: En un Estado de Derecho como es el chileno, las
instituciones públicas, deben enmarcar todos los proyectos, planes, presupuestos
o cualquier medida dentro del marco jurídico vigente. Lo que en ocasiones a
diferencia del sector privado, puede limitar su gestión y autonomía.
Perspectiva de innovación, formación y organización: Se enmarca en el
mejoramiento permanente de las habilidades y desempeño del personal de la
institución pública, donde los procesos funcionarán correctamente si se dispone de
personal competente y motivado para lograr los objetivos institucionales.
Perspectiva de proceso interno: Esta perspectiva presenta un papel
fundamental en el bienestar de la comunidad, ya que permite satisfacer los
objetivos y las expectativas de los ciudadanos mediante los procesos claves en los
que deben ser sobresalientes.
Perspectiva financiera: Implica que la institución pública debe asignar
adecuadamente los recursos escasos a aquellas acciones estratégicas con mayor
impacto en el bienestar común, es decir, la ausencia o mala utilización de dichos
recursos tendrá directa relación con la calidad de los servicios y la percepción de
los ciudadanos, que finalmente son los que financian la actividad estatal.
Perspectiva de la comunidad: Se relaciona con la habilidad de la organización
para otorgar bienes y servicios de calidad, donde destaca la efectividad con la que
estos son entregados, es decir, aspectos como el buen trato se reflejan en la
satisfacción del usuario. Considerando lo anterior Barros y Rodríguez (2004),
diseñan un CMI basándose en los autores y tomando como eje central la misión,
en la Figura 1 se observa el esquema general.

El modelo planteado por Barros y Rodríguez (2004), considera una relación directa
entre todas las perspectivas, siendo necesario el cumplimiento de todas para la
generación del objetivo final, que es la misión que viene dada por el cumplimiento
de generar un mejor bienestar común de la comunidad.

2.6 INDICADORES E ÍNDICES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR PUBLICO

Los indicadores de desempeño son instrumentos que proporcionan información
cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de una institución, programa,
actividad o proyecto a favor de la población u objeto de su intervención, en el
marco de sus objetivos estratégicos y su Misión.
El Índice de Desempeño Integral (IDI), busca evaluar la gestión pública (en sus
etapas de programación, ejecución y seguimiento) y la toma de decisiones en el
uso de los recursos de los municipios.
Con el ánimo de incentivar una mejor gestión, calidad en el gasto público y una
inversión orientada a resultados en las entidades territoriales, la Medición de
Desempeño Municipal (MDM) tiene como objetivo medir, comparar y ordenar a
los municipios según su desempeño municipal entendido como capacidad de
gestión y resultados de desarrollo teniendo en cuenta sus dotaciones iniciales.
De acuerdo al Departamento Nacional de Planeación, en el ejercicio de las
competencias establecidas en la normatividad, implementó la metodología de
evaluación del desempeño de la gestión pública a los municipios de Colombia, lo
cual tiene como fin proporcionar información los resultados alcanzados por la
administración en el periodo de gobierno, así como los resultados parciales
anuales, que le permitan la identificación de retos para el mejoramiento de algunas
variables que impactan el desarrollo económico y social en Colombia.
Hay que resaltar que La metodología de evaluación aplicada por el DNP durante
un periodo de10 años, comprendido entre el año 2006 al año 2016, para la
evaluación del Desempeño de la Gestión Municipal, se realizaba con el
denominado Índice de Desempeño Integral – IDI-, el cual era calculado con el
promedio simple de 4 componentes como lo son: Eficacia, Eficiencia, Requisitos
Legales y Gestión.
Debido a que esta Metodología difiere sustancialmente de la metodología MDM,
en cuanto esta considera evaluaciones parciales en los periodos anuales y una
evaluación consolidada del periodo de gobierno de 4 años. La ‘‘Medición del
Desempeño Municipal’’ – MDM - , tambie ha tenido en cuenta factores
estructurales y contextuales de cada municipio estableciendo nuevos
componentes, subcomponentes, indicadores y factores de desempeño.
En la cual se incluye la clasificación de las entidades territoriales según los
insumos disponibles al inicio de cada periodo de gobierno, y que se le denomina
como capacidades o dotaciones iniciales, es decir que plantea la identificación de
los recursos disponibles al inicio de gobierno, para la generación de acciones que
se utilizaran para el impacto en los resultados del mejoramiento de las condiciones
de calidad de vida y bienestar general de la población, durante el periodo de
gobierno de 4 años.
Además de eso se evalúa el componente de Gestión y los Resultados alcanzados
en el desarrollo económico a través de 4 aspectos importantes como la salud,
educación, servicios públicos y seguridad y convivencia. Así mismo determina el
cálculo del Valor Agregado Municipal, considerando el impacto de la gestión en el
incremento de recursos y que estos sean aplicados en las dimensiones del
componente de Resultados.
Esta metodología MDM, también Introduce en el componente de Gestión 4
dimensiones: 1. Movilización de recursos, cuyas variables, expresan de alguna
manera la capacidad administrativa del gobierno, para la generación de recursos
propios para la inversión. 2. Ejecución de recursos, a la cual se determina la
capacidad de utilización de las diferentes fuentes en la inversión que se tiene en
las entidades publicas. 3. Gobierno abierto y transparencia, en el cual las variables
de rendición de cuentas y gestión documental son esenciales para la evidencia de
la participación ciudadana y las estratégicas anticorrupción que se pueden llevar a
cabo, y finalmente la 4. Gestión de recaudo por diferentes instrumentos del POT
(Plan de Ordenamiento Territorial).
Esa estructura de datos, indicadores e índices, que generan los resultados de
medición, posibilita hacer un análisis de la tendencia y la proyección que pueda
tener un municipio, estableciendo un ejercicio correlacional entre variables
medibles cuantitativamente, pero sin desligar el análisis cualitativo producto de las
condiciones sociodemográficas, geofísicas y geopolíticas del municipio.
El Formulario Único de Reporte de Avance a la Gestión (FURAG)
Es una herramienta que le permite a la función pública, recopilar información de
las entidades del orden nacional y territorial, relacionada con los resultados
institucionales y sectoriales frente a las políticas del desarrollo administrativo.
Este instrumento permite monitorear y evaluar los avances en la implementación
de las políticas de gestión y desempeño de las entidades públicas. Opera como el
instrumento de evaluación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
La medición del desempeño institucional a las entidades públicas es el ejercicio
mediante el cual se busca medir anualmente la gestión y desempeño de las
entidades públicas del orden nacional y territorial, bajo los criterios y estructura de
MIPG (evaluación de las políticas) y sobre el avance del Sistema de Control
Interno. El instrumento empleado para este propósito es el Formulario Único de
Reporte de Avances de la Gestión – FURAG, el cual es un cuestionario de
recolección de datos alojado en un aplicativo en línea captura información sobre el
cumplimiento de los objetivos y la implementación de las políticas de MIPG a partir
de la información recolectada, se efectúa el modelamiento estadístico para
determinar el nivel de avance en la implementación de las políticas del MIPG en
cada entidad pública.
Permite recolectar la información sobre el avance del Sistema de Control Interno y
sirve como medio para proporcionar información para que las entidades públicas
identifiquen sus fortalezas y debilidades, y establezcan acciones de mejora.

2.7 CULTURA, CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores y prácticas
compartidas que permite a un grupo de personas enfocar todas sus actividades
hacia una misma meta. Representa una ayuda para el cumplimiento de los
objetivos de las entidades correspondientes.
La cultura se basa en el deseo de servir y brindar resultados a la Sociedad,
poniendo a disposición de ésta el talento, conocimiento y capacidades existentes;
al tiempo de observar y promover el cumplimiento de las leyes. La cual
interrelaciona los principios y valores que rigen la función pública con los
elementos de liderazgo, servicio, enfoque a resultados, y el desarrollo de
competencias, lo que ha permitido a su vez identificarlos como factores
interdependientes que impulsan y fortalecen la cultura organizacional de las
instituciones.
La cultura organizacional de las entidades del Gobierno debe estar
enfocada al servicio; donde la vocación del servicio sea la identidad del
talento humano y del proceso de estas organizaciones. Es necesario
construir una cultura de servicio inspiradora y autosuficiente, esta cultura
gestara atención eficaz y eficiente en todos los procesos organizacionales
que giran en torno al servicio (Bernal Garcia, 2015, p. 10)
La cultura organizacional es lo que caracteriza a la entidad, su forma de ser y
actuar hacia dentro, y cómo esta personalidad se refleja hacia fuera, de acuerdo
con sus creencias y valores.

Permitir que las entidades apropien en sus trabajadores principios y

valores a través de la cultura organizacional, les resulta beneficioso, dado
que les ayuda a incentivar el sentido de pertenencia y tener trabajadores
felices y productivos, considerando así que es necesario para las mismas
invertir recursos y tiempo en la formación de líderes, porque su papel dentro
del proceso de la renovación cultural ha logrado transformar entidades en
beneficio no solo de las personas sino también de los procesos. (Ramírez
González, 2021, p. 3)

Características de la cultura organizacional

Es aprendida: La propia experiencia de una persona dentro de la organización
determina su idea de la cultura y se adapta a ella.
Es fruto de la interacción: La forma de aprender la cultura es mediante la
interacción con los compañeros. Se aprende lo que está bien y aquello que hay
que evitar. A mayor número de interacciones, mejor entendimiento.
Refuerzo mediante recompensas: El sistema de recompensas de una
organización es una manera clara de conocer lo que está bien visto y aquello que
no lo está.
Las personas: La cultura es formada por el paso del tiempo y las experiencias
personales. Todos contribuimos a su creación y mantenimiento con nuestros
actos.
Identidad: Los miembros deben compartir los valores y creencias que promulga
nuestra cultura. Si esto no ocurre, tenemos un problema de encaje y puede
trasladarse al resto de compañeros y crear conflictos.
Resistencia al cambio: Una cultura se forma lentamente y es muy complicado
implementar cambios sobre ella ya que ello implica cambiar hábitos y
comportamientos de personas. Por eso, ante cambios, paciencia.
Implícita: La cultura se compone de respuestas a situaciones concretas que las
personas tienen interiorizadas. Los trabajadores la cumplen de forma casi
automática. La cultura existe, simplemente, aunque podamos trabajarla.
Distinción: Cada compañía tiene su propia cultura. Dado que no existen dos
empresas con las mismas personas, no pueden existir dos organizaciones con la
misma cultura. Tampoco existe una mejor ni peor, son distintas, únicas y no
comparables.
Existencia de subculturas: Es inevitable que más allá de una cultura
predominante se formen subculturas entre empleados, especialmente en
empresas grandes. Por ello, trabajar en que exista una cultura global a nivel de
compañía, conocida y compartida por todos es especialmente importante.
Clima organizacional
El Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP identifica el
CO como el conjunto de percepciones compartidas que los servidores públicos
desarrollan en relación con las características de su entidad, tales como las
políticas, prácticas y procedimientos, formales e informales, que la distinguen de
otras entidades e influyen en su comportamiento.
Debido a que el Clima Organizacional puede afectar de manera positiva o negativa
en los resultados, crecimiento y en el desempeño de una empresa. De ahí la
importancia de realizar un apropiado diagnostico para conocer y comprender como
perciben la realidad laboral los trabajadores, con el fin de identificar áreas de
conflicto y así poder planificar un cambio que conduzca a una mayor productividad
y un mejor bienestar.

¿Cómo medir el clima laboral en una entidad?

El Clima Laboral según el Departamento Administrativo de la Función Pública -
DAFP "se refiere a la forma como los servidores públicos perciben su relación con
el ambiente de trabajo como determinante de su comportamiento al interior de la
entidad".
en esto juega un papel importante el Bienestar Social como responsable de cada
entidad la cual deberá conocer y entender dichas percepciones de los
trabajadores, que incluyen sus experiencias personales, necesidades particulares,
motivaciones, deseos, expectativas y valores.
Esto con el fin de tener el conocimiento de dichos comportamientos que pueden
ayudar a tener un diagnostico de la situación del clima laboral para poder modificar
los comportamientos de los servidores a partir del manejo de variables
ambientales.
Algo importante a tener encuenta es que el clima laboral se debe medir en cada
entidad por lo menos cada dos años, donde las entidades por medio de un
diagnostico deberá definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención.
Entre las variables que se debe tener en cuenta para el diagnostico e intervención
en el clima laboral de las entidades están:
- Orientación organizacional: Claridad de los servidores públicos sobre la
misión, los objetivos, las estrategias, los valores y las políticas de una entidad, y
de la manera como se desarrollan la planeación y los procesos, se distribuyen las
funciones y la dotación de recursos necesarios para el efectivo cumplimiento de su
labor.
- Administración del talento humano: Nivel de percepción de los servidores
públicos sobre los procesos organizacionales orientados a una adecuada
ubicación de éstos en sus respectivos cargos y a su capacitación, bienestar y
satisfacción, con el objetivo de favorecer su crecimiento personal y profesional.
- Estilo de dirección: Conocimientos y habilidades gerenciales aplicadas en el
desempeño de las funciones del área. Rasgos y métodos personales para guiar a
individuos y grupos hacia la consecución de un objetivo.
- Comunicación e integración: Es el intercambio retroalimentador de ideas,
pensamientos y sentimientos entre dos o más personas a través de signos orales,
escritos o mímicos, que fluyen en dirección horizontal y vertical en las entidades,
orientado a fortalecer la identificación y cohesión entre los miembros de la
entidad.
- Trabajo en grupo: Es el realizado por un número determinado de personas que
trabajan de manera interdependiente y aportando habilidades complementarias
para el logro de un propósito común con el cual están comprometidas y del cual se
sienten responsables.
- Capacidad profesional: Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades,
motivaciones y comportamientos personales de los funcionarios, que en forma
integrada, constituyen lo requerido para garantizar su buena autoestima,
confiabilidad y buenos aportes en el cargo que desempeñan.
- Medio ambiente físico: Condiciones físicas que rodean el trabajo (iluminación,
ventilación, estímulos visuales y auditivos, aseo, orden, seguridad, mantenimiento
locativo) y que, en conjunto, inciden positiva o negativamente en el desempeño
laboral de los servidores públicos.

Actualmente las organizaciones deben preocuparse por mantener un

clima organizacional que no afecte a las actividades laborales a través del
bienestar personal de los colaboradores, por ello es importante contar con
una infraestructura agradable y una remuneración acorde a las funciones y
responsabilidades asignadas. Resultan en un buen clima laboral el
reconocimiento oportuno por el trabajo realizado, la oportunidad de crecer
dentro de la organización (ascensos), tener una supervisión de apoyo,
orientación, donde se demuestre el interés de conocer el equipo de trabajo,
sus inquietudes y necesidades, además de que se les escuche y puedan
aportar sugerencias tendientes al mejoramiento de la organización (Cea,
Gibert, Moltedo y Muñoz, 2006).
De acuerdo con lo anterior, se evidencia que algunos de los elementos
diferenciadores que conforman el clima organizacional están ligados al
reconocimiento y el apoyo de los superiores a la labor realizada, ya que por su
misma naturaleza el ser humano tiene necesidades de reconocimiento laboral.
Para el sector público, el clima organizacional se define como la
percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales están
siendo satisfechas y que está gozando del sentimiento de la labor cumplida.
Refleja las normas y valores del sistema formal y la manera en que los
reinterpreta el sistema informal. El clima organizacional también refleja la
historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la
organización atrae, sus propios procesos laborales, su planta física, las
formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema
(Vidal, 2004).
Lo anterior se ve reflejado en que en el sector público la definición de clima
organizacional es amplia y tiene en cuenta todo aquello que rodea a un individuo
en una organización estatal, y todo con base en los valores y sobre todo en la
normatividad que hace que todo en el sector público sea tan rígido, ya que todo lo
concerniente a la gestión del talento humano está normado y no se puede hacer
más de lo que allí se ve reflejado.
En términos de productividad, el concepto sobre Clima Organizacional
de (Likert, 1969) indica que los líderes de organizaciones que realizan más
 supervisión y muestran preocupación por el bienestar y la vida personal de
los colaboradores obtienen mejores resultados que los que no lo hacen,
concluyendo que el ambiente organizacional está definido por la conducta
de los líderes

¿Cómo mejorar el clima organizacional?

Para las empresas, normalmente es importante medir el clima organizacional ya
que este afecta positiva o negativamente en los resultados, y por lo tanto, en el
crecimiento y en el desempeño de la empresa.
Según el experto de Colombia en Eduplayment, César Suárez, en una entrevista
realizada por Portafolio, afirma que la tendencia en la actualidad es "desarrollar un
clima organizacional orientado a la innovación y la creatividad".
Según él hay cinco claves para poder desarrollar un clima organizacional óptimo
enfocado hacia la innovación:
1. Juego y humor: Varios estudios realizados han demostrado que la mezcla
entre los dos mundos, el serio, corporativo, responsable y profesional con el
creativo, relajado, espontáneo y divertido, logra resultados extraordinarios.
Cuando la empresa comprenda que puede incluir y combinar estos dos
mundos, logrará tener resultados más efectivos.
2. Desafío y Participación: Las organizaciones pueden aumentar la
productividad y creatividad de las personas en la medida en que éstas
participen en la construcción de sus objetivos corporativos aumentando su
capacidad de retarse y comprometerse con los mismos.
3. Confianza y apertura: En la medida en que las personas se sientas sin
temor de construir con otros sin ser traicionados, en ese momento se creará
un ambiente ideal para desarrollar la innovación.
4. Apoyo a las ideas: En el momento en que se empiezan a apoyar las nuevas
ideas, aún sabiendo que sólo algunas de ellas tendrán éxito, se estará
empezando abrir campo a la innovación y creatividad.
5. Toma de riesgos: Las organizaciones que toman más riesgos y actúan son
más efectivos y obtienen mejores resultados.
Para Suarez, no importando el tamaño de la empresa el buen clima organizacional
debe ser una meta para esta, ya que no sólo afecta el ambiente laboral sino es
una pieza muy importante en el cumplimiento de las metas de la compañía y su
sostenibilidad en el futuro.
El cambio organizacional Es un enfoque que se encarga de lidiar con las
transiciones de una organización. Para lograrlo, se implementan estrategias para
anticipar, ejecutar, controlar y medir el cambio, así como para ayudar a todos los
miembros a adaptarse al mismo.
Adaptación al Cambio Organizacional
La adaptación al Cambio Organizacional se refiere a los cambios que tienen o
deben tener lugar en las entidades como consecuencia de las reformas
organizacionales.
Las Áreas de Recursos Humanos, deben realizar las mediciones que se requieran
para identificar aspectos neurálgicos de intervención de manera que dicho proceso
se realice en las mejores condiciones de beneficio para los servidores públicos y la
entidad. Para eso deben tener en cuenta tres aspectos:
1. Los cambios deben tener un sentido estratégico, es decir, realizarse con el
objetivo de que las entidades estén en condiciones de cumplir mejor la misión a
ellas encomendada y hacer un manejo eficiente de sus recursos;
2. Todos los servidores públicos deben concientizarse de que sus
responsabilidades dentro de las entidades han de estar alineadas con este sentido
estratégico y por tanto han de colaborar para facilitar su ubicación en las áreas
que se necesiten.
3. Con frecuencia el cambio (traslados, asignación nuevas funciones,
reubicaciones) no es fácil de asimilar por lo que las áreas de talento humano
deberán implementar las estrategias adecuadas para que dicho cambio se pueda
realizar en forma efectiva y saludable.

2.8 INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES

PÚBLICAS.
La gestión del conocimiento y la innovación como política de gestión y desempeño
tiene como propósito facilitar el aprendizaje y la adaptación de las entidades a los
cambios y a la evolución de su entorno, a través de la gestión de un conocimiento
colectivo y de vanguardia, que permita generar productos/servicios adecuados a
las necesidades de los ciudadanos y, además, propicie su transformación en
entidades que a través de su dinámica, faciliten la innovación institucional en el
marco de un Estado eficiente y productivo¨
El conocimiento se presenta de distintas formas, una de ellas es el conocimiento
intangible que se manifiesta en las capacidades de las personas, su intelecto,
experiencia y su habilidad para proponer soluciones; en términos técnicos esto es
el conocimiento tácito. Otra de las maneras de evidenciar el conocimiento de la
entidad se hace a través de los documentos (infografías, planes, informes, guías,
instructivos, herramientas), piezas audiovisuales (presentaciones, videos),
publicaciones en redes sociales o grabaciones, a esto se le llama conocimiento
explícito.

La gestión del conocimiento se ha convertido en un mecanismo para el

fortalecimiento de la capacidad y el desempeño institucional. Esto se logra al:
 Consolidar prácticas de investigación, espacios de ideación y procesos de
innovación que permiten consolidar nuevos enfoques o habilidades en la
entidad.
 Crear y usar herramientas que permitan la gestión de los datos y la
información de manera articulada. Luego, esta debe ser guardada en
repositorios centrales de fácil acceso, además, se debe garantizar su
conservación en el tiempo.
 Fortalecer la capacidad de la entidad de reconocer y utilizar sus datos e
información para el análisis y la toma de decisiones. El análisis de la
información permite contar la historia de la entidad con datos.
 Compartir el conocimiento adquirido o desarrollado en la entidad a través
de la generación de redes interinstitucionales o interdependencias;
fomentar procesos formales e informales de enseñanza y aprendizaje;
garantizar la comunicación efectiva con los grupos de interés y los mismos
servidores; fortalecer la memoria institucional a través de herramientas de
captura, preservación y difusión del conocimiento.

CONCEPTOS BASICOS
 GESCO + I: Gestión del Conocimiento y la Innovación
 CONOCIMIENTO: Es la suma de ideas, datos, información, procesos y
productos generados por los servidores públicos de las entidades. El
conocimiento se produce a través del aprendizaje constante, la adaptación
al cambio y se consolida con la preservación de la memoria institucional.
(Función Pública)
 GESTION DEL CONOCIMIENTO: La gestión del conocimiento implica
administrar el conocimiento tácito (intangible) y explícito (tangible) en las
entidades para mejorar los productos y servicios que ofrece, su desempeño
y los resultados de gestión. La gestión del conocimiento es un mecanismo
para el fortalecimiento de la capacidad y el desempeño institucional.
(Definición tomada del modelo de Gestión del conocimiento de la Función
Pública).
 CONOCIMIENTO CLAVE: Se entiende el conocimiento clave como aquel
que genera una ventaja competitiva, es decir es estratégico y tiene una alta
influencia en la consecución de los objetivos institucionales. (Tomado de
seminario Gestión del Conocimiento Critico, realizado por Javier Martínez
(CATENARIA Gestión del Conocimiento), en octubre/15)
 IDENTIFICAR EL CONOCIMIENTO: Primera etapa del modelo de Gestión
del Conocimiento e Innovación, que consiste en aplicar un conjunto de
metodologías que permitan identificar el conocimiento (general y clave) que
existe en la entidad, su propósito fundamental es reducir las fugas de
conocimiento organizacional. Al respecto el modelo contempla las acciones
de Mapas de Conocimiento, Planes de Trasferencia del Conocimiento y
Multiplicadores del Conocimiento
 COMPARTIR EL CONOCIMIENTO: Tercera etapa del modelo de Gestión
del Conocimiento e Innovación, que consiste en la consolidación de redes
de enseñanza-aprendizaje, para difundir y reforzar la gestión del
conocimiento y de esta forma fortalecer la estrategia de memoria
institucional de la entidad. Al respecto el modelo contempla las acciones de
Multiplicadores del Conocimiento, las Tertulias del Conocimiento y los
Seminarios del Conocimiento.
 APLICAR EL CONOCIMIENTO: Cuarta etapa del modelo de Gestión del
Conocimiento e Innovación, que consiste en poner en uso los productos de
conocimiento elaborados en la entidad, para que a través de su análisis
sean útiles para la toma de decisiones institucionales. Al respecto el modelo
contempla las acciones de Seminarios del Conocimiento, Plan de Entrega
del Cargo y las acciones de sensibilización y comunicación implementadas.
 MAPA DEL CONOCIMIENTO: Representación gráfica y visual del estado
de los conocimientos clave de las dependencias, proyectos, iniciativas o
procesos institucionales en un determinado momento; además de ser una
herramienta de apoyo que facilita la identificación y transferencia de estos
conocimientos que tiene y necesita la organización. El mapa del
conocimiento es una herramienta de uso y apropiación del conocimiento,
cuyo objetivo principal es identificar el capital intelectual de las personas
que laboran en la entidad (conocimiento tácito, intangible) para
posteriormente apoyar el desarrollo de actividades y proyectos conjuntos,
así como, generar mecanismos que conserven el conocimiento relevante
para la misión de la entidad. Igualmente, el mapa permite determinar
requerimientos en materia de entrenamiento, capacitación y/o formación
(conocimiento ausente) y fortalecer esquemas de aprendizaje en equipo.
 TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO: Es el conjunto de actividades
dirigidas a la difusión de conocimientos, experiencia y habilidades con el fin
de conservar y aplicar el conocimiento. Permite gestionar el aprendizaje
 logrado por los servidores públicos, producto de la participación en
actividades/eventos de interés para la entidad.
 INNOVACIÓN: La innovación es un proceso que modifica elementos, ideas
o protocolos ya existentes, mejorándolos o creando nuevos que impacten
de manera favorable en el mercado.
 INNOVACIÓN PÚBLICA: Innovación Pública son los procesos, productos o
servicios, nuevos o mejorados para responder a desafíos colectivos,
incrementando la productividad del sector, la apertura democrática de sus
instituciones, la producción de políticas públicas más pertinentes y
eficientes, y una mayor satisfacción ciudadana.
 INNOVACIÓN DEL CONOCIMIENTO: La innovación en el sector público
se refiere a la optimización en el desarrollo de las políticas, la introducción
de proyectos novedosos o la adaptación a las nuevas tendencias de
gestión. (Función Pública)

Referencias
 https://www.youtube.com/watch?v=L7Jsx0ixHiQ&t=293s

 https://www.funcionpublica.gov.co/web/murc/instrumento-10-cadena-de-
valor-para-la-elaboracion-de-la-estrategia-de-rendicion-de-
cuentas#:~:text=Es%20un%20proceso%20organizado%20que,
%C3%B3ptima%20formulaci%C3%B3n%20de%20los%20objetivos.

 https://minciencias.gov.co/glosario/creacion-valor-publico

 https://www.funcionpublica.gov.co/eva/red/publicaciones/la-importancia-de-
generar-valor-publico-en-las-sociedades-del-siglo-xxi#:~:text=El
%20concepto%20de%20valor%20p%C3%BAblico,satisfacer
%20necesidades%20propias%20de%20la

 https://www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-000174.pdf
 https://www.funcionpublica.gov.co/desarrollo-organizacional/funciones

 https://revistas.unilibre.edu.co/index.php/criteriolibre/article/view/
8846/8183#:~:text=Entendida%20de%20otra%20manera%2C%20la,toma
%20de%20decisiones%20conscientemente%20concebidas
 https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/3832/1/A-ESPE-001602.pdf

 https://www.funcionpublica.gov.co/documents/418537/37220020/2020-07-
15_Resumen_liderazgo_en_el_servicio_publico_OCDE.pdf/24b01c33-
a1c4-7355-a471-44a7a32d6913?t=1599278165739

 https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2117/114323/Municipios+-
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 https://blog.hubspot.es/marketing/cuadro-mando-integral#:~:text=El
%20cuadro%20de%20man

 https://evotic.es/business-intelligence-bi/cuadro-de-mando-integral/

 https://www.funcionpublica.gov.co

 https://www.funcionpublica.gov.co/documents/
28587410/40976716/2022_01_18_Instructivo_diligenciamiento_furag_mdi_
v_2021.pdf/d6b11bfb-f461-dbdd-2644-a290dbbad289?
t=1645198144124#:~:text=El%20Consejo%20para%20la%20Gesti
%C3%B3n,100%2D001%20de%202022).

 https://portalterritorial.dnp.gov.co/AdmInfoTerritorial/MenuInfoTerrEstMDM

 https://www.funcionpublica.gov.co/preguntas-frecuentes?
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e=0&p_p_state=maximized&p_p_mode=view&_com_liferay_portal_search_
web_portlet_SearchPortlet_mvcPath=%2Fview_content.jsp&_com_lifer

 https://blog.sodexo.co/gestion-del-cambio-organizacional

 https://www.funcionpublica.gov.co/preguntas-frecuentes/-/asset_publisher/
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_com_liferay_asset_publisher_web_portlet_AssetPublisherPortlet_INSTAN
CE_sqxafjubsrEu_assetEntryId=28748613&redirect=

 https://www.mineducacion.gov.co/1759/articles-398739_Guia_0015.pdf
 https://www.tolima.gov.co/gesco/que-es-gestion-del-conocimiento-y-la-
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 Olarte Moscoso , S., & Rojas Castellanos, A. (01 de Diciembre de 2018).

 https://expeditiorepositorio.utadeo.edu.co/bitstream/handle/
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Obtenido de https://www.gob.mx/liconsa/documentos/modelo-de-cultura-
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https://blog.hubspot.es/marketing/cultura-organizacional

 Ramírez González, V. (2021). Obtenido de

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/40517/
RAMIREZVICTORIA2021.pdf?sequence=1&isAllowed=y
La conclusión principal de este informe es que existen situaciones dentro de la
organización que pueden crear un ambiente de trabajo inadecuado, lo que puede
afectar negativamente el desempeño y la salud de los empleados. El informe
destaca la importancia de estudiar el ambiente de trabajo, ya que está conformado
por las diferencias individuales de cada empleado y cómo esto afecta sus
relaciones y el bienestar general. Para abordar estos problemas, el informe
recomienda crear un plan de acción basado en el análisis de una encuesta, que
incluya actividades innovadoras e impactantes que aborden las expectativas de
los empleados. Adicionalmente, el informe enfatiza la importancia de que los
empleados conozcan y se adhieran al código de integridad, lo que fortalece la
imagen profesional y la cultura corporativa de la organización. Finalmente, el
informe recomienda la asignación de recursos financieros a la Subdirección
Técnica de Desarrollo y Bienestar del Talento Humano para garantizar que se
implementen las actividades adecuadas para mitigar los problemas del entorno
laboral, especialmente durante la pandemia de COVID-19. El informe también
enfatiza la obligación de los empleadores de proteger la seguridad y la salud de
los empleados de conformidad con el Decreto Ley 1072 de 2015, que describe las
responsabilidades de los empleadores para promover y prevenir accidentes y
riesgos laborales.

 La organización presenta situaciones que pueden generar un clima laboral

inadecuado y riesgos psicosociales e interrelacionales.
 El clima laboral está influenciado tanto por la objetividad como por la
subjetividad, considerando que se trata de un grupo conformado por
individuos diferentes.
 Se requiere crear un plan de acción para mitigar los problemas y fortalecer
aspectos del clima laboral en la organización, basado en un diagnóstico
previo y con actividades innovadoras y configuradas a las expectativas de
los servidores públicos.
 Se recomienda que todos los servidores públicos conozcan y apliquen el
código de integridad para fortalecer la imagen corporativa y profesional.
 Se sugiere asignar recursos financieros para la Subdirección Técnica de
Desarrollo y Bienestar del Talento Humano, enfocadas en la protección de
 la seguridad y la salud de los trabajadores, y en actividades de promoción y
prevención de accidentes de trabajo y riesgos laborales.

En conclusión, el informe revela que existen problemas en el clima laboral dentro

de la organización, que pueden afectar negativamente el desempeño y la salud de
los servidores públicos. Se destaca la importancia de comprender que el clima
laboral está influenciado tanto por factores objetivos como subjetivos, y que cada
individuo dentro de la organización juega un papel importante en la creación y
mantenimiento de un ambiente físico y psicológico estable.
Para abordar estos problemas, se sugiere la implementación de un plan de acción
que contenga actividades innovadoras y configuradas a las expectativas de los
servidores públicos, basado en un diagnóstico previo del clima laboral. Asimismo,
se enfatiza en la importancia de conocer y aplicar el código de integridad, como
una medida para fortalecer la imagen corporativa y profesional.
Finalmente, se recomienda la asignación de recursos financieros para la
Subdirección Técnica de Desarrollo y Bienestar del Talento Humano, con el
objetivo de promover y prevenir accidentes laborales y riesgos psicosociales,
garantizando la seguridad y la salud de los trabajadores y mejorando así el clima
laboral dentro de la organización.