Trabajo Final Load Meter-DESKTOP-NS7LO5E

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD Y DISEÑO DEL PLAN PARA LA

DIRECCIÓN DEL MONTAJE Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA QUE
FABRIQUE Y COMERCIALICE UN MEDIDOR DE CARGA EN TIEMPO REAL
DE BATERÍAS DE LOS VEHÍCULOS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA.
LAURA CATALINA CAMARGO OYAGA
MIGUEL ERNESTO MALAVER FLORIAN
JESÚS MIGUEL SALGADO ZABALETA
DANIEL DE JESÚS TINOCO PEREIRA
PROYECTO II
CARTAGENA DE INDIAS
SEPTIEMBRE 2016
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................1
2. MARCO TEORICO............................................................................................................6
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.......................................................................22
3.1. Fuentes de información..............................................................................................22

3.2. Métodos de investigación...........................................................................................23
3.3. Tipo de investigación.................................................................................................24
4. FORMULACIÓN, EVALUACION Y PLAN DE DIRECCION DEL PROYECT.........25
4.1. Estudio de mercado....................................................................................................25

4.1.1. Segmentación del mercado.................................................................................26
4.1.2. Perfil del consumidor..........................................................................................27
4.1.3. Proveedores.........................................................................................................33
4.1.4. Precio..................................................................................................................34
4.1.5. Factores Internos y Externos...............................................................................34
4.1.6. Estrategias de fijación de precio.........................................................................35
4.1.7. La comercialización............................................................................................35
4.1.8. Canales de distribución.......................................................................................35
4.1.9. Almacenes de Cadena.........................................................................................37
4.1.10. Almacenes de Repuestos...................................................................................37
4.1.11. Internet..............................................................................................................37
4.2. Estudio Técnico..........................................................................................................38
4.2.1. Ingresos y costos relacionados............................................................................38
4.2.2. Punto de Equilibrio.............................................................................................40
Localización..................................................................................................................42
4.2.3. Ingeniería............................................................................................................50
4.2.4. La Organización..................................................................................................55
4.2.5. Marco legal e institucional..................................................................................61
4.3. Evaluación Ambiental................................................................................................63
4.3.1. Impactos ambientales y medidas de manejo.......................................................63
4.3.2. Estructura del plan de manejo ambiental............................................................66
ii
4.3.3. Estructuras de las fichas de manejo....................................................................66
4.3.4. Desarrollo de las fichas de manejo.....................................................................67
4.4. Evaluación Social y Económica.................................................................................71
4.4.1. Situación SIN y CON proyecto...........................................................................71
4.4.2. Identificación de impactos del proyecto.............................................................72
4.4.3. Valoración económica de los impactos - Análisis grafico..................................74
4.4.4. Valoración económica de los impactos...............................................................75
4.4.5. Análisis de Rentabilidad Económica - Flujo económico....................................76
4.4.6. Interpretación......................................................................................................77
4.5. Evaluación financiera.................................................................................................78
4.5.1. Ventas proyectadas.............................................................................................78
4.6. Costos.........................................................................................................................79
4.7. Gastos.........................................................................................................................80
4.7.1. Inversión total.....................................................................................................80
4.8. WACC........................................................................................................................81
4.9. Flujo de caja del proyecto..........................................................................................81
4.10. Flujo de caja del inversionista..................................................................................82
4.11. Simulaciones de la evaluación financiera................................................................83
4.12. Plan de Gestión del Proyecto....................................................................................86
4.12.1. Gestión de la integración...................................................................................86
4.12.2. Gestión del alcance...........................................................................................90
4.12.3. Gestión del tiempo............................................................................................98
4.12.4. Gestión de los costos.......................................................................................102
4.12.5. Gestión de la calidad.......................................................................................106
4.12.6. Gestión de los Recursos Humanos..................................................................113
4.12.7. Gestión de la comunicación............................................................................118
4.12.8. Gestión de los riesgos.....................................................................................121
4.12.9. Gestión de las Adquisiciones..........................................................................126
4.12.10. Gestión de los interesados.............................................................................128
5. CONCLUSIONES..........................................................................................................133
6. RECOMENDACONES..................................................................................................135
7. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................136
iii
8. ANEXOS........................................................................................................................137
8.1. Ficha técnica de la encuesta piloto...........................................................................137

8.2. Formato de la encuesta piloto...................................................................................137
8.3. Resultados de la encuesta piloto...............................................................................137
8.4. Plan de manejo Ambiental.......................................................................................137
8.5. Plantilla Evaluación Financiera................................................................................137
8.6. Plan de Gestión del Proyecto....................................................................................137
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Segmentación del mercado..................................................................................26

Tabla 2. Parque automotor a 2014 en Cartagena...............................................................28
Tabla 3. Variación del crecimiento del parque automotor de 2012 a 2015 en Cartagena.29
Tabla 4. Calculo de la demanda........................................................................................31
Tabla 5. Inflación proyectada para el periodo de evaluación (%).....................................32
Tabla 6. Proyección de la demanda...................................................................................32
Tabla 7. Análisis de proveedores......................................................................................33
Tabla 8. Materias primas para el circuito del medidor......................................................38
Tabla 9. Materiales e insumos para la fabricación del medidor........................................38
Tabla 10. Costos de mano de obra....................................................................................39
Tabla 11. Costos fijos........................................................................................................39
Tabla 12. Parámetros del proyecto en cuanto a precios y costos......................................40
Tabla 13. Estimación de costos y utilidad total en función de las cantidades...................40
Tabla 14. Matriz de votos de los factores a estudiar en la localización del proyecto.......45
Tabla 15. Matriz binaria del juicio de los expertos...........................................................45
Tabla 16. Calificación de cada variable en la localidad a estudiar....................................46
Tabla 17. Análisis de las variables en cada localidad.......................................................46
Tabla 18. Resultado del análisis de los factores subjetivos en cada localidad..................47
Tabla 19. Valor del m2 en las localidades.........................................................................47
Tabla 20. Evaluación de localización por medio de MPL................................................47
Tabla 21. Calificación de cada variable en la localidad a estudiar....................................48
Tabla 22. Análisis de las variables en cada microlocalidad..............................................48
Tabla 23. Valor del m2 en microlocalidades.....................................................................49
Tabla 24. Evaluación de microlocalización por MPL.......................................................49
Tabla 25 Listado de equipos..............................................................................................52
Tabla 26. Impactos Ambientales y Medidas de Manejo...................................................64
Tabla 27 Ficha de manejo de plan ambiental....................................................................68
Tabla 28. Contraste Situación SIN y CON Proyecto........................................................71
Tabla 29 Análisis gráfico de los impactos del proyecto....................................................74
v
Tabla 30. Valoración económica de los impactos.............................................................75
Tabla 31. Flujo económico del proyecto...........................................................................76
Tabla 32. Proyección de Ventas........................................................................................78
Tabla 33. Proyección de costos de fabricación.................................................................79
Tabla 34. Proyección de Gastos Administrativos.............................................................80
Tabla 35. Inversión total del proyecto...............................................................................80
Tabla 36. Indicadores evaluación financiera del proyecto................................................81
Tabla 37. Indicadores evaluación financiera del inversionista..........................................82
vi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Resultados encuesta en cuanto a control del desgaste...................................3

Ilustración 2. Resultado a pregunta.....................................................................................4
Ilustración 3. Pila seca o acumulador primario...................................................................6
Ilustración 4. Planta eléctrica batería de arranque...............................................................7
Ilustración 5. Baterías industriales......................................................................................7
Ilustración 6. Baterías Estacionarias...................................................................................8
Ilustración 7. Esquema acumulador secundario o reversible..............................................8
Ilustración 8. Acumulador de plomo-acido.........................................................................9
Ilustración 9. Funcionamiento de la batería......................................................................10
Ilustración 10. Funcionamiento de la batería cuando el vehículo está en marcha............10
Ilustración 11. Carga típica de energía en vehículos.........................................................11
Ilustración 12. Voltímetro.................................................................................................13
Ilustración 13. Amperímetro.............................................................................................14
Ilustración 14. Correspondencia entre grupos de proceso y áreas de conocimiento de la
Dirección de Proyectos. Fuente: Guía del PMBOK 5ta Edición......................................21
Ilustración 15. Diseño del dispositivo...............................................................................25
Ilustración 16. Resultado de encuestas..............................................................................29
Ilustración 17. Identificación de la frecuencia de compra del dispositivo Load Meter.. . .30
Ilustración 18. Respuesta pregunta....................................................................................36
Ilustración 19 Canal de distribución del producto.............................................................36
Ilustración 20. Gráfico del punto de equilibrio.................................................................41
Ilustración 21. División político administrativa del territorio de Cartagena.....................43
Ilustración 22. Planta en vista en general..........................................................................54
Ilustración 23. Distribución por procesos..........................................................................55
Ilustración 24. Organigrama..............................................................................................56
Ilustración 25. Ficha técnica del Producto........................................................................57
Ilustración 26 Identificación y valoración económica de los impactos.............................72
Ilustración 27. Identificación de impactos del proyecto....................................................73
Ilustración 28 Clasificación de los Riesgos por colores. Fuente: Elaboración propia....125
vii
Ilustración 29 Clasificación de los Riesgos por criterios. Fuente: Elaboración propia...125
viii
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente en Cartagena, en Colombia y en el mundo el uso de los vehículos como

medios de transporte o fuente de ingreso ha representado un crecimiento muy importante en
el sector automotor. Razón por la cual la demanda de vehículos, baterías y accesorios de
confort se ha visto de igual forma incrementada.
En la actualidad el uso de accesorios de confort es cada vez más frecuente por los usuarios
y estos desgastan la batería de los vehículos, acortando la vida útil de las mismas. Hoy en
día se cuenta con dispositivos que permiten estimar el voltaje y el amperaje de una batería,
pero desafortunadamente son pocas las personas que saben usar dichos dispositivos e
interpretar la medición.
Dado lo anterior, surge la idea de crear un dispositivo que permita medir en tiempo real el
nivel de carga de la batería de un vehículo con el fin de que el usuario se encuentre
notificado de éste, “LOAD METER”, busca posicionarse en el mercado como la mejor
alternativa para obtener información de forma directa y confiable acerca del estado de carga
de la batería del automóvil.
El objetivo principal del proyecto es el de elaborar el estudio de prefactibilidad del proyecto

para la creación de una empresa que fabrique y comercialice en la ciudad de Cartagena un
dispositivo medidor de la batería, que brinde confiabilidad en los usuarios del mercado.
ix
1. INTRODUCCIÓN
Viajar por tierra, transportar cargas y personas de un sitio a otro a través de ríos, montañas
y grandes extensiones siempre ha sido un reto y al mismo tiempo un problema en la historia
de la humanidad, quizás es por eso que el hombre empezó a inventar métodos para hacer
sus desplazamientos más rápidos y sencillos, buscando optimizar tiempo y obtener
comodidad. Inicialmente se empleó el uso de la tracción animal para satisfacer dicha
necesidad, sin embargo, con la creación del motor de vapor se da inicio a la industria
automotriz, El automóvil como medio de transporte dio sus primeros pasos con los
vehículos autopropulsados por vapor del siglo XVIII. A finales del siglo XIX se crean y
perfeccionan los vehículos automóviles por motor de combustión interna, con gasolina, con
diésel y las baterías de ácido de plomo, utilizadas actualmente en el sector automotriz
El mercado actual mundial, el ritmo de vida y la tendencia creciente de movilidad han

llevado a acrecentar la necesidad de transporte e independencia, hasta el 2010 la estimación
de la cantidad de vehículos que circulan en el mundo es de más de mil millones de
unidades, con una cifra cercana a los 1015 millones de vehículos, (John Sousanis, 2011),
esta cifra es equivalente a la sexta parte de la población mundial y se infiere aumente de
forma proporcional al incremento poblacional, al crecimiento de la industrialización y de la
clase media. Las estadísticas de la revista especializada en la industria automotriz
WardsAuto, indican que hay cerca de un vehículo por cada siete personas en el mundo, esto
según un análisis de informes de población en cada gobierno, los registros y las tendencias
históricas.
La Asociación Colombiana de Vehículos Automotores en el Reporte Sector Automotor a

agosto 2015 registra un acumulado total de 185.531 unidades vendidas a la fecha, además
que el índice de motorización colombiana es de 6.8 vehículos/1000 habitantes.
Después de un análisis, la firma RADDAR Consumer Knowledge Group señala la siguiente

afirmación: en el país está creciendo la población en edad de trabajar y que la clase media
ha aumentado al doble en los últimos 10 años. Por eso, las compras de los hogares han
cambiado notablemente. “Un 52% de los colombianos adquiere un vehículo por necesidad,
1
el 41% por gusto, 5% por antojo y un 2% por temas de mejora en la calidad de vida” (EL
ESPECTADOR, 2014)
En Colombia, tener un auto es considerado uno de los sueños propios de un habitante

promedio, además, el parque automotor se encuentra concentrado en los estratos 2, 3 y 4,
demostrando que no es un activo para ricos; situación que permite considerar que el parque
automotor no solo crecerá, sino que penetrará aún más las poblaciones de bajos ingresos y
las ciudades intermedias y pequeñas, ya que hoy solo está presente en el 14% de los
hogares. (CAMILO HERRERA MORA, 2014).
Por su parte, a junio de 2015 se registraron en Cartagena 646 vehículos automóviles, de los
cuales 109 fueron matriculados durante el mes de junio. Se puede decir que en Cartagena
matriculan un promedio de 100 vehículos automóviles por mes. (COMITÉ AUTOMOTOR
COLOMBIANO , 2015)
De acuerdo con lo anterior, con el fin de lograr un acercamiento más realista con el
mercado, se realiza entre los días 6 y 10 de septiembre de 2015 una encuesta piloto aplicada
a 53 personas que tuvieran experiencia en el manejo de vehículos en la ciudad de Cartagena
(Ver Anexo 8.1) estudiando la perspectiva de los usuarios con respecto a las siguientes
variables problemicas: Frecuencia de uso del carro, control del desgaste de la batería del
vehículo, mantenimiento de la batería, hábitos con respecto a los accesorios de confort,
conocimientos técnicos y justificación de la propuesta. (Ver Anexo 8.2).
Los resultados de la encuesta piloto se recogen, tabulan y presentan en el Anexo 8.3, sin
embargo, los principales hallazgos son:
2
¿Us ted s e
per cata del
nivel de
des gas te de
¿ U s te d h a c e
m a nt en im ie nt
o a la bat er í a ?
bater ía del
vehículo?
24 29
0
Si No ¿Cóm o hace
m antenim ient
o a la bater ía?
P reventivo Correctivo
Ilustración 1. Resultados encuesta en cuanto a control del desgaste. Fuente: Elaboración

propia
Como se puede ver en la ilustración 1, el 54% de los encuestados no se percata del nivel de
desgaste de la bateria, sin embargo, mas de la mitad de los mismos dice que hace
mantenimiento preventivo a la bateria. Se dice que el control al desgaste de la misma, no es
hecho por todos los usuarios, razon por la cual, no distinguen el estado del mismo.
Con el fin de entender los hábitos de los conductores de vehículos en la ciudad de

Cartagena, se preguntó por la importancia que le da al uso de los dichos elementos. Se
observa (Ver ilustración 2) que más de la mitad de éstos responden que son al menos
importantes.
3
¿Qué tan impor tante es el us o de los acces or ios
de conf or t en s u
50 vehículo?
47
45
Muy poco Poco Importante Muy importante
40
35
30 29
27
25
20 18 19
17
15 14 13 13
11 12 11 10
10
7
4 4 5
5
2 1 1
0
Radio
Aire acondic...
Conectividad...
Sensores (Pr...
Alarma
Ilustración 2. Resultado a pregunta de la importancia del uso de los accesorios de confort.
Fuente: Elaboración propia.
Los accesorios de confort se usan frecuentemente y los catalogan como importantes,
además, se refleja que el uso de los elementos de confort tienen percepciones altas en
cuanto al uso, frecuencia e importancia por los usuarios de vehículos. Cada elemento es
utilizado por al menos la mitad de las personas. Por lo tanto, entendiendo que la batería del
auto es un fundamental para el uso del vehículo en su funcionalidad básica, y de elementos
de confort o seguridad como acondicionadores de aire, uso de las luces externas e internas
con el motor apagado, así como el uso del equipo de sonido, entre otros, se considera
necesario tener estimar el nivel de carga de ésta de forma fácil, continua, inmediata y
segura.
Frente al crecimiento latente del sector automotriz en Cartagena, Colombia y en el mundo,

es indicado señalar que uno de los retos a los que se debe enfrentar el sector es a la
alimentación de energía de los automóviles, puesto que ha aumentado el consumo de
corriente debido a el hábito de encender la calefacción o acondicionadores de aire, la
4
capacidad de carga en área urbana y los recorridos cortos diarios, el uso de sistemas de
seguridad electrónicos, tecnología y de elementos de confort incluidos en los vehículos;
razón por la cual los automóviles en la actualidad son consumidores de motores de arranque
de alta potencia, haciendo que las baterías y alternadores se enfrentan a retos cada vez
mayores.
Sabiendo que las baterías en los automóviles de combustión interna aportan la energía
necesaria para la puesta en marcha del motor de arranque del vehículo que, después
continúa recargándose por medio del alternador. Además, sirve de apoyo al alternador
cuando éste no puede suministrar toda la corriente que requieren otros consumidores
eléctricos del automóvil, como los accesorios de confort o seguridad, es decir, el cierre
centralizado, la radio, el sistema de iluminación, el sistema de aire acondicionado y el GPS.
Las baterías se ven afectadas cuando se exponen a periodos prolongados de trabajo y

pueden generar sobrecarga, lo que conduce a un deterioro de la carga de la batería,
generando una situación al usuario de no saber cuándo quedara sin batería.
En la actualidad no existe un dispositivo que ayude a conocer con exactitud el estado de la

batería y el nivel de carga de esta. Es por esto que se propone en el presente trabajo, la
realización de un estudio de pre factibilidad para la creación de una empresa que fabrique y
comercialice un medidor de carga que permita ver en tiempo real el estado de carga de la
batería de los vehículos en la ciudad de Cartagena. Y finalmente el desarrollo del plan de
gestión y puesta en marcha para el montaje de dicha empresa, con las buenas prácticas del
PMI (El Project Management Institute), que es una organización sin ánimo de lucro que
avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones
reconocidas mundialmente.
El objetivo que se persigue con el proyecto es a partir de la posibilidad de inversión,

realizar el estudio de Pre-factibilidad y plan para la dirección del montaje y puesta en
marcha de una empresa que fabrique y comercialice un medidor de carga en tiempo real de
baterías para vehículos de la ciudad de Cartagena.
5
2. MARCO TEORICO
La temática a estudiar corresponde a las baterías, las cuales son un dispositivo capaz de
transformar la energía eléctrica en energía química, conservándola almacenada en esta
forma y ser capaz igualmente, de transformarla nuevamente en energía eléctrica cuando es
necesario. (MAC, s.f.)
Entre los diversos tipos de acumuladores se encuentran:
Acumulador primario o irreversible: Convierte la energía química en eléctrica y al

hacerlo se agota, desechándose. El más conocido es la pila seca.
Ilustración 3. Pila seca o acumulador primario. Fuente: Disbatcentro
Batería de arranque (automotrices): Son aquellas que entregan grandes cantidades

de corrientes en pocos segundos a un motor eléctrico, el cual va a poner en
funcionamiento una máquina de combustión interna (Gasolina, Gas o Diésel).
Generándose grandes descargas de corrientes en muy poco tiempo, el sistema de
carga luego de entrar en funcionamiento, envía corriente para recargar
inmediatamente la batería. Esta clase de batería de arranque se utiliza
principalmente al parque vehicular, plantas eléctricas y en general a equipos que
cuenten con motor de arranque para su inicio.
6
Ilustración 4. Planta eléctrica batería de arranque. Fuente: Disbatcentro
Baterías industriales: Tienen las características de almacenar mayor capacidad de

corriente; su diseño está relacionado con el tiempo específico de trabajo. Su
principal objetivo es entregar corriente de forma constante, sin interesar la magnitud
por periodos altos de tiempos; luego de cumplirse la primera etapa, se alimentará
nuevamente con un cargado especial, acondicionado para cada equipo.
Ilustración 5. Baterías industriales. Fuente: Disbatcentro
Baterías Estacionarias: Entregan cantidades moderadas de corriente por periodos

prolongados de tiempo, de acuerdo con cada equipo. Su ubicación es un ciclo fijo y
con una muy buena ventilación. Su aplicación esta principalmente en computadores,
centrales telefónicas entre otras.
7
Ilustración 6. Baterías Estacionarias. Fuente: Disbatcentro
Acumulador secundario o reversible: Recibe también el nombre de batería. La

diferencia entre los acumuladores primarios y secundarios, se basa en la naturaleza
de las reacciones químicas que ocurren en ellos cuando se usan. Los acumuladores
secundarios convierten la energía química en energía eléctrica por medio de
reacciones que son esencialmente reversibles, es decir pueden ser cargados por una
corriente eléctrica que pasa por ellos, en dirección opuesta a la descarga. Durante
este proceso, la energía eléctrica se transforma en química que puede usarse
posteriormente a energía eléctrica otra vez. Este proceso de carga y descarga, se
conoce como ciclo.
Ilustración 7. Esquema acumulador secundario o reversible. Fuente: Portal Disbatcentro
8
Entre los principales tipos de acumuladores secundarios, se encuentran los de plomo-acido,
los cuales se han establecido firmemente en la industria. Los productos químicos utilizados
en la batería como se ha dicho anteriormente son el plomo esponjoso (un sólido), el óxido
de plomo (una pasta) y el ácido sulfúrico (un líquido). Los tres reaccionan químicamente
produciendo una corriente eléctrica. El óxido de plomo y plomo esponjoso están retenidos
en rejillas, forman las placas positivas y negativas.
Las placas consisten en un armazón de aleación de plomo y antimonio con barras

horizontales y verticales en forma de retícula mediante la aplicación de pastas oxido de
plomo. Las barras horizontales y verticales retienen la pasta en la placa. (Ver Ilustración 8).
Después de montarlas las placas en la batería, se da a esta una carga de “formación”. Esta
carga transforma la pasta de óxido de plomo de la placa negativa en plomo esponjoso, y la
pasta de óxido de plomo de la placa positivo, en peróxido de plomo. (Crouse Willian)
Ilustración 8. Acumulador de plomo-acido. Fuente: Libro la mecánica de los automóviles.
El funcionamiento de la batería comienza cuando se acciona la llave de encendido del

vehículo, no se hace otra cosa que cerrar el circuito eléctrico que conecta los bornes
positivos y negativos de la batería, obteniéndose un paso de corriente que acciona el motor
de arranque eléctrico, el cual se pone en rotación y hace girar un motor de combustión
interna (Diésel o Gasolina) es así como el vehículo inicia su movimiento. (Ver ilustración
9)
9
Ilustración 9. Funcionamiento de la batería. Fuente: Portal Disbatcentro
Cuando el motor está en marcha, empieza a funcionar un generador de corriente

(alternador), el cual le retribuye la carga a la batería. (Ver ilustración 10).
Ilustración 10. Funcionamiento de la batería cuando el vehículo está en marcha. Fuente:

Portal Disbatcentro
10
CAPACIDAD DE LA BATERÍA
Es la cantidad de electricidad que puede obtenerse mediante la descarga total de una batería
inicialmente cargada al máximo. La capacidad de un acumulador se mide en Amperios-
hora (Ah), para un determinado tiempo de descarga, es decir una batería de 130Ah es capaz
de suministrar 130A en una hora o 13A en diez horas.
En la siguiente ilustración se encuentra los promedios de corriente y potencia de diversos

accesorios del vehículo.
Ilustración 11. Carga típica de energía en vehículos. Fuente: Portal Disbatcentro
FINALIDAD DE LA BATERIA
Suministrar corriente eléctrica al motor de arranque y sistema de encendido.

Proporcionar corriente eléctrica a los accesorios: radio y luces cuando el motor no
está en funcionamiento, el switch de encendido está apagado o en disposición de
accesorios.
11
Suministrar corriente eléctrica adicional a los accesorios, mientras el motor está en
funcionamiento, cuando el rendimiento del alternador es superado por los consumos
de corriente de los diversos accesorios del vehículo.
Actuar como estabilizador de voltaje en el sistema eléctrico. La batería reduce y
suaviza temporalmente altos voltajes, que pueden dañar componentes eléctricos del
vehículo.
MEDIDORES DE VOLTAJE
Los aparatos destinados a las mediciones de los valores de corriente y voltaje de un sistema
de corriente directa se conocen como voltímetro (para voltaje) y amperímetro (para
intensidad corriente).
En ambos casos, el paso de una corriente eléctrica por el instrumento es la que define el
valor de la medición en la escala, ya sea esta calibrada en voltios o en amperes.
Se llama voltímetro al dispositivo que permite realizar la medición de la diferencia de

potencial o tensión que existe entre dos puntos pertenecientes a un circuito eléctrico. El
voltímetro, por lo tanto, revela el voltaje (la cantidad de voltios)
Un resorte en espiral mantiene la aguja en el valor cero de la escala, por lo que solo sirve
para medir los voltajes conectados con la polaridad señalada en los bornes positivo y
negativo del aparato durante la conexión. Si la conexión se hace en sentido contrario, la
aguja tenderá a moverse por debajo del cero.
12
Ilustración 12. Voltímetro. Fuente: Portal Disbatcentro
Existen varios tipos de voltímetros según su funcionamiento, como: los voltímetros

electromecánicos, voltímetros digitales, osciloscopios y potenciómetros. El voltímetro
siempre debe colocarse en paralelo con respeto a los elementos que se miden para efectuar
la medida de la tensión.
Los voltímetros digitales, son aquellos que indican la tensión en forma numérica en una
pantalla de cristal líquido (LCD). Además, pueden tener prestaciones adicionales como la
memoria, la detección de valor de pico, el verdadero valor eficaz (RMS), y el auto-rango
entre otras. Como todo instrumento de medida no es perfecto, ya que cuando trabaja toma
una pequeña parte de la corriente perturbando el resultado obtenido en un cierto grado. La
precisión del instrumento viene dada por el fondo de escala, que da el porcentaje de error
del voltímetro digital tiene normalmente un fondo de escala de 1%.
Por su parte, el amperímetro es un instrumento que permite medir la intensidad de corriente

eléctrica, presentando directamente sobre su escala calibrada las unidades empleadas para
ello denominadas amperios o bien fracciones de amperios, la medida deseada.
Su utilización es muy amplia ya que, con independencia de su propia aplicación directa de

medida, también se emplea como base para la construcción de otros instrumentos, como
13
Voltímetros, Óhmetros, etc. Su funcionamiento está basado en uno de los principios
fundamentales del electromagnetismo que en su forma más simple nos indica que cualquier
corriente eléctrica pasa por un hilo conductor produce un campo magnético alrededor del
mismo (similar al campo magnético de un imán), cuya fuerza depende de la intensidad de la
corriente que circule.
Ilustración 13. Amperímetro. Fuente: Portal Disbatcentro.
El amperímetro también contiene varias resistencias que se utilizan para cambiar su escala
de medida. Se conecta en serie con el circuito, de forma que pasa la misma corriente por
ambos. Actualmente los amperímetros utilizan un conversor analógico/digital para la
medida de la caída de tensión sobre un resistor por el que circula la corriente a medir. La
lectura del conversor es leída por un microprocesador que realiza los cálculos para
presentar en un display numérico el valor de la corriente circulante, sobre la graduación en
amperios original.
Por su parte, la investigación se enmarcara tiendo en cuenta que la Prefactibilidad es una

etapa del proyecto en la que se realizan estudios preliminares concernientes a los aspectos
de consumo, técnicos, financieros, institucionales, administrativos y ambientales con el fin
de estimar o no la viabilidad de un proyecto, se busca que terminada esta etapa, sea más
preciso el nivel de la información para tomar una decisión más ponderada y pasar al estudio
de factibilidad, o proceder al diseño definitivo para ejecutarlo, o abandonar el proyecto de
manera temporal o definitiva al no presentar ventajas comparativas que ameriten su
ejecución. (MIRANDA JUAN JOSÉ).
14
Los estudios preliminares que se deben incluir durante esta etapa son: análisis del
comportamiento del mercado, alternativas de tamaño y localización con todas las
restricciones que puedan incidir, evaluación del entorno socioeconómico, diseño de una
organización para las etapas de instalación y operación; determinando las inversiones,
costos y utilidades; y finalmente aplicando criterios de rentabilidad financiera, económica,
social y ambiental según el caso, los requerimientos de inversión y finalmente el estudio de
la bondad del proyecto por medio de indicadores financieros y de rentabilidad y posibles
fuentes de financiación.
Estudio de mercado
El objetivo al que apunta el estudio de mercado es establecer la magnitud de una necesidad

con el fin de predecir la demanda de un bien y estimar el tamaño de la misma, generar
estrategias de acercamiento y ventas con consumidor final, determinar costos de
producción, proyectar valores futuros de ventas y usuarios y evaluar a la competencia.
La identificación y análisis riguroso de ese mercado permite sacar conclusiones acertadas

del producto, del consumidor y del mercado. El estudio de mercados es un insumo del
estudio técnico del proyecto, su resultado debe contextualizarse y armonizarse con otros
aspectos como: la disponibilidad de recursos, la capacidad administrativa, técnica y
financiera.
Estudio técnico (Tamaño e ingeniería)
Este estudio tiene como objetivo identificar la mejor alternativa en cuanto a: tamaño,
localización modelo tecnológico y administrativo.
a. El tamaño del proyecto hace referencia a la capacidad de producción o de

prestación de servicios durante la vigencia del proyecto, a su vez, la dimensión del
proyecto dependerá de la magnitud del mercado. Se debe tener en cuenta:
15
La capacidad del proyecto: En esta se debe definir la unidad de medida del
tamaño del proyecto. La forma más empleada es establecer la cantidad de
producción o de prestación del servicio por unidad de tiempo.
Tamaño y mercado: En esta es importante el estudio del comportamiento de

la demanda en su relación con el ingreso, con los precios, con los cambios
en la distribución geográfica del mercado, con la movilidad, distribución
geográfica y la estratificación de la población y con respecto a los costos
unitarios propios del proyecto.
Tamaño, costos y aspectos técnicos: Los costos de un proyecto están

estrechamente ligados a la definición de tamaño. Si la capacidad de
producción se incrementa, los costos fijos unitarios decrecen y por lo tanto
los costos unitarios totales.
Disponibilidad de insumos y servicios públicos: El estudio de este indica la

magnitud de las necesidades de los insumos y servicios públicos y la
capacidad real de los proveedores para atender la demanda tanto de la
competencia como la propia.
b. La localización del proyecto incluye el estudio de variables como: la

disponibilidad de recursos (materia prima, insumos y mano de obra y sus
respectivos costos de transporte), la coexistencia de proyectos sustitutos o
complementarios, las políticas tributarias y de impuestos de la zona en donde se
localizará, las condiciones culturales que rigen al sector, la proximidad y contacto
con los consumidores finales, la existencia infraestructura mínima necesaria,
condiciones meteorológicas, precio de la tierra y de los servicios públicos, entre
otros.
El nivel de profundización en el estudio de dichas variables determinará la
efectividad de la localización escogida del proyecto.
16
c. La ingeniería del proyecto es el estudio mediante el cual se evalúa y se escoge el
proceso productivo conveniente, es decir, el proceso productivo que optimice la
utilización de los recursos, minimice costos y maximice beneficios. A partir de la
escogencia del proceso productivo, se pueden determinar las necesidades de
personal, de espacio físico, de equipos, de disposición de planta, a su vez, genera
una estructura de costos de operación preliminar. Se hace mediante el análisis de
diferentes alternativas tecnológicas (incluyendo la necesidad de recursos técnicos,
logísticos y humanos asociados a cada alternativa) teniendo en cuenta los recursos
financieros disponibles y sus restricciones para así seleccionar el proceso técnico
óptimo.
Estudio Administrativo (Organización y Aspectos Legales y de constitución)
a. Organización: Busca identificar el modelo organizativo que garantice el

funcionamiento administrativo, conocer la estructura orgánica necesaria para la
administración (durante la ejecución y el funcionamiento del proyecto) permite:
Estimar la necesidad de personal calificado y los costos asociados a dicha necesidad
y simular la interacción de los procesos administrativos y productivos.
b. Aspectos legales y de constitución: Toda organización social posee una plataforma

jurídica e institucional que regula los derechos y los deberes, en las relaciones
establecidas entre sus diferentes miembros. Este contexto parte desde la
Constitución, se enmarcan de forma prohibitiva o permisiva las leyes, los decretos,
las ordenanzas, los acuerdos, hasta los reglamentos y las resoluciones con que se
rige.
17
Estudio Ambiental
Un proyecto esta en contexto con el medio ambiente de forma implícita, por lo cual, se
generan efectos positivos y negativos en el mismo. Se hace necesario reconocer los efectos
nocivos y establecer un plan de prevención, mitigación y control; con respecto a lo que
tiene que ver con los recursos ya anotados (animales, vegetales, minerales, aire, agua, etc.)
y su adecuada utilización y a la disposición final de los desechos propios del proceso
insumo - producto - consumo.
De ahí que cualquier estudio encaminado a determinar la conveniencia o no de movilizar

recursos hacia un determinado objetivo, no debe descuidar los efectos que puede tener
dicha decisión sobre las condiciones ambientales de su entorno.
Estudio Socio - Económico
Se hace con el fin de identificar las características, comportamientos, condiciones sociales y

el impacto en el bienestar que el proyecto pueda causar en los grupos de implicados en el
proyecto (oferta y demanda), Desde el punto de vista social, lo que interesa son los costos y
los beneficios para la economía como un todo, es decir, si al país y a la sociedad le
conviene o no ejecutar un proyecto o un programa de inversión.
Para el estudio socioeconómico se debe reconocer el COSTO DE OPORTUNIDAD, el cual

consiste en tomar en cuenta no solo los precios del mercado. Los costos de oportunidad
consisten en el verdadero valor de los recursos cuando estos se dedican a su uso más
valioso. Algunos métodos empleados para establecer las diferencias entre los precios del
mercado y los verdaderos costos de oportunidad, también llamados “precios sombra” o
“precios cuenta” son: Modelo matemático, Método de las distorsiones, Método de los
precios mundiales (LMST), Método de los objetivos múltiples de política económica y
Método de los efectos
A su vez, se debe hacer la EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTO, la cual tiene

como objeto identificar el aporte de un proyecto al bienestar económico nacional, en el
cual, se busca medir la contribución al cumplimiento de múltiples objetivos económicos
nacionales, como el producto bruto, la generación de empleo, la producción y el ahorro de
18
divisas, entre otros. Dicho de otro modo, este busca identificar los impactos positivos y
negativos del proyecto.
Por último, se debe evaluar la RELACION BENEFICIO COSTO, entendiendo que los
“costos" del proyecto constituyen el valor de los recursos utilizados en la producción del
bien o en la prestación del servicio. Los "beneficios" son entonces el valor de los bienes y
servicios generados por el proyecto. El análisis económico del "costo-beneficio" es una
técnica de evaluación genérica que se emplea para determinar la conveniencia y
oportunidad de un proyecto.
Estudio Financiero
Los proyectos son establecidos en el marco de la evaluación de la inversión como estrategia

de generación de utilidad, por lo cual, los "aspectos financieros" y su riguroso estudio son
el núcleo del estudio. La tarea de evaluar consiste en medir objetivamente ciertas
magnitudes resultantes de la formulación del proyecto (como una inversión) y convertirlas
en cifras financieras con el fin de obtener indicadores y plantear recomendaciones
pertinentes.
El estudio financiero conduce a la presentación de confiables flujos de caja, que permiten

juzgar la rentabilidad financiera y/o social de la propuesta y establecer la bondad o no de la
propuesta de inversión, estos flujos de caja se hacen por medio de los presupuestos
cronológicos de inversiones, costos e ingresos.
Estudio de Riesgos
Por medio de éste se busca identificar los posibles eventos de riesgos que puedan afectar al
proyecto, evaluar los mismos, hacer respectivo análisis cuantitativo y cualitativo y
posteriormente presentar la respuesta de ante los eventos. Para ello, se debe conocer el tipo
de evento de riesgo, el impacto, el costo representado, entre otras cosas.
Por otra parte, se busca aplicar los estándares del PMI como guía fundamental para dicho
estudio por medio del Plan de Ejecución (PEP), el cual es un documento que integra dentro
del marco de la metodología del PMBOK, los procesos de la fase del proyecto a ser
19
desarrollado, los planes y metodologías de control necesarias para la contemplación exitosa
del proyecto y se ejecuta dentro de las metas de costos, tiempo y calidad. (Project
Management Institute, 2013)
La metodología integra la gestión de diversas áreas de conocimiento del PMBOK, como

son:
Gestión del alcance: Incluye planificar del alcance, recopilar requisitos, definir el
alcance, crear la estructura desagregada de trabajo (EDT), validar alcance y
controlar de alcance.
Gestión del tiempo: Incluye planificar la gestión del cronograma, definirlas

actividades, secuenciar las actividades, estimar recursos de las actividades,
estimación duración de las actividades, desarrollo y control del cronograma.
Gestión de costo: Incluye planificar la gestión de los costos, estimar costos,

determinar el presupuesto, control de los costos.
Gestión de la calidad: Incluye planificar la gestión de la calidad, realizar

aseguramiento de la calidad, realizar el control de la calidad.
Gestión de los recursos humanos: Incluye planificar la gestión de recursos humanos

y adquirir, desarrollar y dirigir al equipo.
Gestión de las comunicaciones: Incluye planificar la gestión de las comunicaciones

y gestionar y controlar las comunicaciones.
Gestión de riesgos: Incluye planificar la gestión de los riesgos, identificar los

riesgos, realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de los mismos y crear un plan
de respuesta ante los riesgos establecidos.
Gestión de interesados: Incluye identificar a los interesados, planificar la gestión de

los interesados y gestionar y controlar la participación de los interesados.
Los 5 grupos de procesos estipulados por la metodología son: Grupo de proceso de inicio,
de planificación, de ejecución, de monitoreo y control y de cierre.
20
Las áreas de conocimiento y los grupos de procesos se integran y correlacionan en 47
procesos de dirección de proyectos. (Ver Ilustración 14).
Ilustración 14. Correspondencia entre grupos de proceso y áreas de conocimiento de la

Dirección de Proyectos. Fuente: Guía del PMBOK 5ta Edición
21
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1. Fuentes de información
La investigación se alimenta de información primaria y secundaria; la primera de estas se

ve reflejada en el resultado de encuestas realizadas a lo largo del proyecto, a su vez, la
información secundaria es obtenida de revistas, internet y libros. Estas han permitido el
fundamento teórico y conceptual de esta investigación tanto como las conclusiones y
recomendaciones.
Como es mencionado anteriormente, durante el proceso de investigación de mercado, se

realizan encuestas a habitantes de la ciudad de Cartagena que son propietarias y/o
conductores de vehículos, con el fin de recolectar información acerca de siguientes
variables problemicas: Frecuencia de uso del carro, control del desgaste de la batería del
vehículo, mantenimiento de la batería, hábitos con respecto a los accesorios de confort,
conocimientos técnicos y justificación de la propuesta; modelo del vehículo que
posee/conduce, intención de compra.
22
3.2. Métodos de investigación
Mediante la descripción se miden o evalúan diversos aspectos o componentes del fenómeno

o fenómenos a investigar. Si es un producto, como es el caso de la presente investigación se
han descrito los siguientes aspectos.
Definir la población de posibles clientes.

Recolectar la información por medio de la aplicación de una encuesta a la muestra
poblacional determinada según las condiciones del mercado.
Analizar el sector, la demanda, el consumidor, los competidores, los precios del
mercado, las estrategias de mercadeo y las políticas de servicio
Realizar un estudio de mercados en el que se identifique la demanda del producto en
la ciudad de Cartagena, el precio de venta, los canales de distribución, los
proveedores, el régimen de mercado, etc.
Elaborar un estudio técnico que determine la funcionalidad de la empresa.
Determinar dónde será ubicada la empresa, el precio de los materiales y las materias
primas necesarias para producir el dispositivo, qué máquinas y procesos se usarán
para elaborar los dispositivos, qué personal es necesario para realizar las tarjetas y
para poner a funcionar empresa, etc.
Definir el proceso productivo para realizar el dispositivo
Elaborar un estudio administrativo y organizacional que determine la forma cómo va
a ser gestionada la empresa y los recursos disponibles para hacerlo.
Elaborar un estudio legal que determine el tipo de sociedad a crear y los requisitos
que se deben tener en cuenta para montar una empresa de este tipo.
Elaborar un estudio financiero que determine los costos en que la empresa debe
incurrir para realizar los presupuestos de ventas, de inversión y de gastos para
determinar si la idea es viable.
23
3.3. Tipo de investigación
En 1986 Dankhe propone una clasificación de cuatro tipos de estudios de investigación,

entre los cuales se encuentra los estudios exploratorios y descriptivos, definiéndolos así
respectivamente:
Los estudios exploratorios “sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos
relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una
investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar
problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de
determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades
para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables. Esta
clase de estudios son comunes en la investigación del comportamiento, sobre todo en
situaciones donde hay poca información.”
Los estudios descriptivos miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes

del Fenómeno a Investigar. Selecciona una serie de aspectos y luego los mide
independientemente para así describir lo que se investiga. Este tipo de estudios tiene como
finalidad medir el grado de relación que existe entre dos o más variables (Deymor B.
Centty Villafuerte , 2010)
Teniendo en cuenta lo anterior, se concluye que la investigación del presente proyecto es de

tipo exploratoria ya que haciendo uso de encuestas se busca obtener información preliminar
acerca de la necesidad, funcionabilidad, aceptación y puntos clave para la decisión de
compra de los clientes potenciales de un dispositivo que mida el nivel de carga en tiempo
real de la batería de los automóviles con alarma integrada. De igual forma la investigación
será tipo descriptiva pues se propende establecer la constitución de una empresa que
fabrique y comercialice dichos dispositivos en la ciudad de Cartagena.
24
4. FORMULACIÓN, EVALUACION Y PLAN DE DIRECCION
DEL PROYECTO
4.1. Estudio de mercado
El producto central.
El producto ofrecido es un medidor de carga para baterías de los automóviles.
El producto Real.
El medidor de carga es un producto que al hacer fluir un voltaje a través de sus circuitos
ofrecerá una visión en su pantalla, en donde se activará una alarma en forma de sonido y
luz, cuando la batería este al 10% de su vida útil.
El dispositivo tendrá una forma rectangular, sus dimensiones serán aproximadamente de 70

mm de longitud, 50 mm de altura, 70 mm de profundidad. Este se conectará al zócalo del
cigarrillo, el material de la carcasa será de plástico resistente a la corriente y a las altas
temperaturas. (Ilustración 15)
Ilustración 15. Diseño del dispositivo. Fuente: Elaboración propia

Marca
La marca del producto será “load meter.”
Nivel de calidad
25
Para el proceso de fabricación del medidor se asegurará la calidad en todas las etapas del
proceso según lo que se requiera, además se capacitará el personal para ejecutar dichos
trabajos, se realizará seguimiento de monitoreo y control y manejo de materia prima.
La calidad del producto se basará en los requisitos de fabricación del estudio técnico, en
cuando a parámetros de resistencia, materiales, funcionalidad y vida útil. Con el fin de
satisfacer la necesidad y las expectativas del producto ofrecido.
Producto Aumentado
Instalación: para la instalación del dispositivo se entregará un manual donde se
especificarán las características del dispositivo.
Servicio después de la venta: ninguno
Garantía: la garantía del producto será de TRES MESES, que corresponderán única
y exclusivamente a daños técnicos y del sistema. No se responderá por caídas,
pérdidas o mal uso de este.
4.1.1. Segmentación del mercado
En la siguiente tabla se evidencia el segmento del mercado a estudiar.

Tabla 1. Segmentación del mercado
Geográficas
Región del mundo o Colombia

país
Región del país Cartagena
Tamaño de la ciudad 1.013.454 habitantes en el 2016 Fuente: PROYECCIONES DE POBLACIÓN

MUNICIPALES POR ÁREA - DANE
Tipo Vehículos, Camionetas y Camperos
Modelo Se estimará por medio del estudio de mercado
Marca Indiferente
Uso Indiferente
26
4.1.2. Perfil del consumidor
El comprador del dispositivo “Load meter” que sirve para medir la vida útil de la batería en
automóviles, es cualquier persona que hace uso de su automóvil como medio de transporte
para su rutina diaria o para generar ingresos (taxistas, conductores de carros de servicio
especial), y en su frecuente uso del automóvil utiliza los accesorios de radio, aire
acondicionado, conectividad, sensores y alarmas que están a la vanguardia de los
movimientos sociales actuales, el comprador se motivara con la seguridad de que nunca
quedara varado en zonas expuestas al peligro.
DEMANDA
El punto de partida para la evaluación de un proyecto debe ser la identificación de la

demanda y los beneficios económicos potenciales, y así estimar si se justifica la inversión.
La demanda es la cantidad que los consumidores están dispuestos a adquirir a cierto precio
(Schettino, 2002).
4.1.2.1. Tamaño población
El tamaño de la población hace referencia a la población objetivo, por ser un dispositivo

para vehículos, esta población corresponde al parque automotor de la Ciudad de Cartagena.
Según el informe de la evaluación de calidad de vida en Cartagena 2014, realizado por

Cartagena Cómo Vamos1, el parque automotor a 2014 es de 96905, de los cuales el 29%
corresponde a automóviles, el 55% corresponde a motos, el 10% corresponde a camionetas
y camperos, el 2% a buses y un 4% corresponde a la categoría otros. (CARTAGENA
COMO VAMOS, 2015). Como se muestra en la Tabla 2, en el presente estudio se tendrán
en cuenta automóviles, camionetas y camperos. Por lo cual, 38532 unidades (el 40% del
parque automotor de Cartagena) corresponde a los vehículos que se consideran para este
estudio.
1
Cartagena Como Vamos (CCV) es un programa que mide los cambios que se producen en la
calidad de vida de los habitantes de la ciudad de Cartagena, como resultado de la ejecución del
Plan de Desarrollo Distrital. (CARTAGENA COMO VAMOS, 2016)
27
Tabla 2. Parque automotor a 2014 en Cartagena fuente: Informe Calidad de Vida 2014
Cartagena Como vamos
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDADA (PARQUE AUTOMOTOR A 2014 EN
CARTAGENA)
Concepto 2012 2013 2014
Automóvil 25567 26974 28447
Moto 35562 45512 53540
Camioneta 5386 6192 6976
Campero 2930 3010 3109
Bus 2242 2259 2280
Otro 1736 2194 2553
Total 73423 86141 96905
Segmento estudiado (Total - Menos motos, bus, otros) 33883 36176 38532
Fuente: Elaboración propia
Se parte de la hipótesis de que las baterías de los vehículos nuevos tienen una vida útil de
aproximadamente 3 años razón por la cual el producto está dirigido a vehículos cuyos
modelos son anteriores al año 2013.
Con el fin de evaluar la hipótesis se realiza una encuesta diagnostico dirigida a personas
que están en la condición de propietario o conductor de un vehículo. En esta se analizan dos
variables problemicas:
 Modelo del vehículo que posee/conduce.

 Disposición de compra del dispositivo que mida el nivel de carga de la batería de
acuerdo al modelo del vehículo que posee/conduce.
A continuación, se presentan las preguntas realizadas y a su vez el resultado de las mismas.

(Ver ilustración 16)
28
¿Cual es el año del modelo de su carro? Si el año de modelo de su vehículo se encuentra entre
2013 y el año del modelo mas reciente, ¿Estaría
usted dispuesto a comprar un dispositivo que le alerte
sobre el estado del nivel de batería de su vehículo?
80%
70% 68%
11%
10% 60%
48% 50%
40%
32%
31% 30%
20%
Anterior a 2005 10%

Entre 2005 y 2009
Entre 2010 y 2014 Si No
2015 o superior
Ilustración 16. Resultado de encuestas. Fuente: Elaboración propia
Según la ilustración 16, el 79% de los encuestados posee/conduce un vehículo de modelo

2010 en adelante. A su vez, se puede concluir que el 68% de la población tiene disposición
“positiva” a comprar el dispositivo.
Ante estos resultados, se infiere que no existe relación directa entre la disposición de
compra del dispositivo y el modelo del vehículo.
Por lo anterior, se procede a estimar la demanda (parque automotor en Cartagena) en el año

2017.
Tabla 3. Variación del crecimiento del parque automotor de 2012 a 2015 en Cartagena
VARIACIÓN DEL CRECIMIENTO DEL PARQUE AUTOMOTOR DE 2012 A 2014 EN CARTAGENA
Año 2013 2014

Cantidad de vehículos adicionados 2293 2356
% Crecimiento del sector estudiado 6.77% 6.51%
29
Teniendo en cuenta que entre el 2012 y el 2014 (Ver Tabla 3) el sector de los vehículos al
que se ha dirigido en este estudio, ha consolidado un crecimiento promedio de 6.64%.
Siendo conservadores, se estima una tasa de crecimiento promedio sostenido de 5.50%

para considerar la población del sector estudiado en el año 2017; proyectando entonces que
para el año en referencia Cartagena contará con 45246 vehículos, cuyos conductores o
dueños son los clientes potenciales de Load Meter.
Frecuencia
La frecuencia hace referencia a cuantas veces es comprado el producto en un tiempo
limitado. Para identificar la frecuencia, fue necesario establecer la siguiente pregunta en la
encuesta: ¿Con que frecuencia estaría usted dispuesto a comprar un dispositivo que alerte
obre el estado de carga de la batería de su automóvil?, el 65% de los encuestado contestó
que cada 1 año. (Ver ilustración 17)
¿Con que frecuencia estaría usted dispuesto a

comprar un dispositivo que alerte obre el
estado de carga de la batería de su automóvil?
15% 10%
10%
65%
Cada 6 meses Cada 1 año

Cada 1 año y medio Cada 2 años
Ilustración 17. Identificación de la frecuencia de compra del dispositivo Load Meter.

30
Precio
El precio de lanzamiento del producto es de $40.000 pesos colombianos, según el estudio
técnico desarrollado.
Calculo
Para el cálculo de la demanda es necesario el uso de la siguiente formula:
Q=N*P*F
Dónde:
N: Población
P=Precio
F=Frecuencia
Teniendo en cuenta que la disposición de compra arrojó un 68% de positivismo (Ver

Estudio de mercado, sección Tamaño de la Población), asumiendo una posición
conservadora, se estima que el 15% de la población adquirirá el dispositivo, dando como
resultado que en el 2017, 6434 vehículos tendrán como accesorio el producto. Generando a
su vez una venta proyectada de $257.360.000 (Ver tabla 4).
Al realizar un análisis de sensibilidad del producto teniendo en cuenta los costos y gastos
que se derivan de la producción del mismo y el tamaño mínimo de unidades vendidas (Ver
Estudio Técnico, sección Punto de Equilibrio), se estima que el 24.11% de la población de
vehículos, deberían adquirir el dispositivo para hacer cero la utilidad del negocio.
Tabla 4. Calculo de la demanda. Fuente: Elaboración propia
Vehículos en el 2017 45245,6

% Intención de compra
15%
(Pesimista)
N 6434
P 40000
F 1
Q 257.360.000
31
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Según El Banco de la Republica, se estima que la inflación será como se muestra en la

siguiente tabla:
Tabla 5. Inflación proyectada para el periodo de evaluación (%). Fuente: Banco de la

república
Inflación proyectada para el periodo de evaluación (%)

2017 3,46
2018 3,51
2019 3,29
2020 3,08
2021 3,11
Teniendo en cuenta la inflación reflejada anteriormente (Ver tabla 5) y siguiendo los

parámetros del escenario conservador el cual refleja un crecimiento anual del sector de
5,5%.
Da como resultado lo que se presenta en la tabla 6.
Tabla 6. Proyección de la demanda.
Conceptos 2017 2018 2019 2020 2021

Q 6.434 6.788 7.161 7.555 7.971
P 40.000 41.404 42.766 44.083 45.454
Total de ventas $ $ $ $ $
proyectadas 257.360.000 281.044.969 306.257.373 333.053.056 362.298.611
32
4.1.3. Proveedores
Para fabricar el dispositivo se hace necesario el uso de distintos insumos que se

encuentran en el mercado. El análisis y la evaluación de las materias primas, así como los
insumos auxiliares y servicios que se requieren en la producción.
En términos generales, las materias primas y los insumos se clasifican de la siguiente

manera:
Materias primas: Cobre Plomo, Plomo estaño

Materiales industriales: Pasta de soldadura, Placa fenólica de circuito, Componentes
electrónicos, Carcasa de plástico y Luces LED.
Tabla 7. Análisis de proveedores. Fuente: Elaboración propia
MATERIAL NOMBRE DE LA EMPRESA UBICACIÓN
Microeletrónicos Bogotá, Colombia
R.C. Microelectrónica Portugal
Digi-Key Electronics USA
Mouser Electronics Texas, USA
Electronica Steren Colombia
Pasta de soldadura ALPS Unterschleissheim, Alemania

Placa fenólica de Amphenol Advanced Sensors Campinas, Brasil
circuito ARC Tecnhologies, Inc Western Canada
Componentes
FDK Corporation Japón
electrónicos:
Lite-On Technology Corp Jiangsu Province, China
Resistencias.
RFHIC Corporation Gyeonggi-do, Corea del Sur
33
4.1.4. Precio
Para efectos del cálculo de la demanda, el precio corresponde a un valor estimado teniendo
en cuenta la respuesta de la población objetivo en las encuestas y los precios del mercado, P
= 40,000 $ / unidad.
4.1.5. Factores Internos y Externos
Estos factores podrían aumentar o disminuir los costos y el precio del dispositivo.
- Costos de materia prima.

- Costos de producción
- Costos de comercialización
- Costo de diseño
Factores internos: El objetivo de marketing de la empresa es la supervivencia, significa que

la estrategia a seguir es de precios bajos para cubrir costos variables y algunos costos fijos y
seguir operando, a su vez, la estrategia de mezcla de marketing será de diseño y calidad del
producto. Los costos fijos presentes en la empresa serán de nómina, arriendo, servicios
públicos y seguros; por su parte, los costos variables serán la materia prima.
Factores externos: Los factores de demanda y mercado que afectan las decisiones de
fijación de precios se basa en competencia perfecta: muchos oferentes, muchos
demandantes.
Las variables para estimar el precio serán reconocidas una vez se realice el estudio técnico
del proyecto.
34
4.1.6. Estrategias de fijación de precio
El precio del producto se calculará según los datos que arroje el estudio financiero, ya que
se tendrán en cuenta las variables técnicas y junto a los factores internos y externos que
intervienen en el proceso de fabricación y comercialización del producto que también
afectan su costo.
La estrategia será por penetración del mercado
- Poner precio bajo al producto nuevo para atraer un gran número de compradores.
- Mayor participación en el mercado
La estrategia de ajuste de precios seria por descuento y complemento.
En el caso de que un competidor que recorte sus precios, nuestro dispositivo mantendrá el
mismo precio, pero si es afectado por el competidor la medida a tomar seria aumentar la
calidad del producto.
4.1.7. La comercialización
El lanzamiento del producto se hará en la ciudad de Cartagena de Indias, se estipula que la

fecha para su lanzamiento será en febrero de 2017. No obstante, en base a los resultados
obtenidos en trascurso del desarrollo del proyecto y sus diferentes estudios esta podría ser
modificada.
La encuesta arrojo los siguientes datos referentes al tipo de promoción que prefieren los
clientes. En un 59% escogieron la distribución a través de almacenes de cadenas. El 27%
escogió a través de almacenes de repuestos, y un 14% prefieren que sea vía web.
Finalmente, en base a los datos anteriores se concluyó que el lanzamiento del producto será
en almacenes de cadena. Ahora, al ser un producto nuevo en el mercado resultará
indispensable la creación de estrategias publicitarias que estén enfatizadas en mostrar la
importancia de adquirirlo y la forma en la que este va satisfacer la necesidad del cliente.
4.1.8. Canales de distribución
La distribución del producto se hará a través de diferentes canales de distribución para

llegar al consumidor final, se escogen a partir de los resultados de la encuesta (ver
ilustración 18)
35
Ilustración 18. Respuesta pregunta. Fuente: Elaboración propia
Estos productos son entregados a distribuidores a talleres de repuestos, vía internet y a
almacenes de cadena. Se debe contar con una red que facilite la movilidad de mercancía y
varios puntos de distribución, además, también se pueden realizar ventas por pedidos, al por
mayor y al detal, incluso ventas nacionales e internacionales.
Internet
Consumidor
Detallista Consumidor
(Almacen de
cadena o
taller de Load Meter
Load Meter repuesto)
Ilustración 19 Canal de distribución del producto. Fuente: elaboración propia
36
A demás, se pretende hacer un video tutorial que contenga la explicación detallada de la
instalación, uso y beneficios del mismo, haciéndole entender al usuario acerca de la
facilidad y seguridad del dispositivo.
4.1.9. Almacenes de Cadena
Las encuestas arrojaron que el canal de distribución y la comercialización preferido por los
consumidores son los almacenes de cadena, inicialmente no se contará con el mismo debido
a que representa costos demasiado elevados para la inversión inicial.
Al pasar del tiempo se buscará hacer contacto con las plataformas de mayor relevancia en
la región, por ejemplo, Almacenes Éxito, Jumbo, Olímpica, etc.
4.1.10. Almacenes de Repuestos
En los almacenes de repuesto se planea tener vallas publicitarias y demostraciones en vivo

del funcionamiento del producto con lo que se busca que el consumidor tenga una
experiencia con el producto de forma inmediata.
A los almacenes de repuesto se les dará el 15% de las ventas efectuadas.
Para el abastecimiento de los almacenes de repuesto, se contará un encargado de oficios

varios el cual se encargará de hacer la entrega por medio de una moto.
4.1.11. Internet
En páginas web de uso masivo como Facebook, se permitirá el acceso a hacer pedidos a
través del mismo, con el fin de brindar una alternativa de venta con aquellos consumidores
que no pueden acercarse a alguno de los dos canales de distribución antes mencionados, de
esta manera se le ofrece al consumidor el servicio de entrega a domicilio.
La entrega a domicilio del producto se gestionará teniendo en cuenta la dirección de entrega

y el tiempo de entrega solicitado. Para direcciones cerca de la planta de la empresa o
cercanas a la región, se enviará con la persona encargada de estos oficios; de lo contrario,
se solicita el servicio de una red de envíos nacional o según se requiera.
37
4.2. Estudio Técnico
4.2.1. Ingresos y costos relacionados
Para fabricar el dispositivo se hace necesario el uso de distintos recursos como la materia
prima, los insumos auxiliares y servicios que se requieren en la producción, a su vez el
recurso humano demandado por cada dispositivo fabricado. El análisis de cada uno de los
recursos se presenta a continuación.
Tabla 8. Materias primas para el circuito del medidor. Fuente: elaboración propia
Materia prima para un circuito
Luces LED (3)

$ 300
Cobre Plomo (Global)
$ 1.472
Plomo estaño (Global)
$ 1.472
Pasta de soldadura (Global)
$ 4.417
Placa fenólica de circuito (1)
$ 1,500
Resistencia (5)
$ 500
TOTAL ($/Unidad)
$ 2.307,36
Tabla 9. Materiales e insumos para la fabricación del medidor. Fuente: Elaboración

propia
Materia Prima Cantidad requerida Unidades Valor Unitario Valor

($) ($)
Circuito 1 UNIDAD 2.307 2307,361
Carcasa 1 UNIDAD 1.200 1200
Pantalla de vidrio 1 UNIDAD 800 800

COSTO MATERIA PRIMA ($/Unidad) 4307,36
38
Los proveedores del sector son muchos, no existe diferencia sustancial entre adquirir los
insumos principales para la fabricación del dispositivo, debido a que los requerimientos
principales del sistema de producción, en su mayoría son materiales electrónicos que son
diseñados, producidos y comercializados teniendo en cuenta estándares internacionales.
Los equipos requeridos en la producción del dispositivo (ver Estudio de Ingeniería, sección
Listado de equipo a utilizar) serán comprados.
Tabla 10. Costos de mano de obra. Fuente: Elaboración propia
Mano de Obra Directa Salario Básico

Operario 1 Área de Soldadura e impresión 750.000
Operario 2 Área de Soldadura 2 y horno 750.000
Operario 3 Ensamble 750.000
Operario Bodega y despacho 750.000
Total mano de obra mensual 3.000.000
Cuanto le cuesta a la empresa la Mano de obra directa por año 56.013.827
Costo de Mano de Obra Directa de acuerdo al número de unidades
vendidas ($/Unidad) 4.353,29
Tabla 11. Costos fijos. Fuente: Elaboración propia
COSTOS FIJOS MENSUALES

ARRIENDO (incluye vigilancia) $ 4.500.000
SERVICIOS PÚBLICOS $ 3.000.000
INTERNET Y TELÉFONO $ 200.000
CAFETERÍA $ 150.000
GASOLINA $ 400.000
PAPELERIA E IMPLEMENTOS DE ASEO $ 500.000
MANTENIMIENTO (Anual) $ 1.000.000
Total costos Fijos $ 9.750.000
El dispositivo que mide el estado de carga de la batería de un automóvil es un producto

vulnerable ya que no requiere una alta inversión en tecnología, materias primas, mano de
obra o infraestructura. Se requiere de capital asequible para entrar a competir en el
subsector de esta empresa.
39
Tabla 12. Parámetros del proyecto en cuanto a precios y costos directos
INVERSION $ 242.205.146,00
COSTOS FIJOS MENSUALES $ 28.663.526,63
PRECIO DE VENTA $ 40.000,00
COSTO VARIABLE U $ 8.433,92
Mcu $ 31.566,08
MC u=Precio de ventaunitario−Costo Variable unitario
MC u=$ 40,000−$ 8,433.92
MC u=31,566.08
Los costos variables por unidad son iguales a $8,433.92 y los costos fijos mensuales son de
$9,750.000; el precio por unidad es de $40,000.
4.2.2. Punto de Equilibrio
El punto de equilibro es el nivel en el que los ingresos por ventas son iguales a los gastos y
la utilidad es cero. Las ventas serán las cantidades por el precio unitario; el costo variable
es la cantidad de unidades por el costo variable unitario; el costo total es la suma de los
costos variables por los costos fijos. Finalmente, la utilidad será el costo total menos las
ventas. Se determina haciendo uso de las unidades a vender y de los costos estimados en la
sección anterior.
Tabla 13. Estimación de costos y utilidad total en función de las cantidades
Costo Costo Fijo Costo Total Utilidad

Cantidad Ventas ($)
Variable ($) ($) ($) Operacional ($)
100 4.000.000 843.392 28.663.527 29.506.918 -25.506.918
200 8.000.000 1.686.784 28.663.527 30.350.310 -22.350.310
300 12.000.000 2.530.175 28.663.527 31.193.702 -19.193.702
400 16.000.000 3.373.567 28.663.527 32.037.094 -16.037.094
500 20.000.000 4.216.959 28.663.527 32.880.485 -12.880.485
600 24.000.000 5.060.351 28.663.527 33.723.877 -9.723.877
700 28.000.000 5.903.742 28.663.527 34.567.269 -6.567.269
800 32.000.000 6.747.134 28.663.527 35.410.661 -3.410.661
900 36.000.000 7.590.526 28.663.527 36.254.052 -254.052
40
1000 40.000.000 8.433.918 28.663.527 37.097.444 2.902.556
1100 44.000.000 9.277.309 28.663.527 37.940.836 6.059.164
1200 48.000.000 10.120.701 28.663.527 38.784.228 9.215.772
1300 52.000.000 10.964.093 28.663.527 39.627.619 12.372.381
1400 56.000.000 11.807.485 28.663.527 40.471.011 15.528.989
1500 60.000.000 12.650.876 28.663.527 41.314.403 18.685.597
Punto de equilibrio
70,000,000
60,000,000
50,000,000
Ventas
40,000,000
Costo total
30,000,000
20,000,000
10,000,000
0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Ilustración 20. Gráfico del punto de equilibrio Fuente: Elaboración propia

Costos fijos
PE ¿ =
MC u
9,750,000
PE ¿ = =909 unidades
31,566.08
El tamaño mínimo es de 909 unidades por mes. Este valor permite adelantar el estudio de
ingeniería del proyecto, posibilitando la escogencia de las máquinas y el lote diario de
producción.
909 unidades por mes equivalen a 10908 unidades al año, lo cual equivale a un 24,11% del
parque automotor proyectado a 2017 en la ciudad de Cartagena.
41
Posteriormente a este estudio, se hace un análisis de sensibilidad de precio contra cantidad
y su afectación en el VPN del proyecto, así se puede estimar cual es la cantidad de unidades
que harán el proyecto no tenga perdida ni ganancias. (Ver ítem 4.5. Evaluación Financiera).
Localización
Con el fin de crear ventaja competitiva y para aprovechar características que permitan
mayor rentabilidad, se hace una evaluación entre diferentes alternativas para elegir la
localización puntual del proyecto; este es un factor fundamental para estimar los costos y
gastos de cualquier proyecto.
Este estudio se hace por medio de un análisis de macrolocalización y uno de

microlocalización, en los cuales se tienen en cuenta diversos factores como la
disponibilidad de insumos y materias primas, mano de obra, medios de transporte y
servicios públicos, la existencia infraestructura mínima necesaria, precio de la tierra, entre
otros.
Para la empresa productora y comercializadora de dispositivos que miden el nivel de carga

de la batería de un vehículo, se tiene en cuenta cuatro factores:
1. Servicios públicos
2. Comunicaciones/accesibilidad
3. Proveedores de materias primas
4. Contacto con el mercado
Una vez se tienen los resultados del estudio de mercado (en el numeral 4.1), se estima que
el dispositivo va dirigido a personas que utilizan el automóvil como medio de transporte
para su rutina diaria o para trabajar (taxi), estas personas tendrán edad entre 18 y 45 años,
no discrimina entre sexo ni estado civil, sin embargo, se estima que va dirigido a quienes
tienen al menos 1 SMLV como ingreso mensual y son de un estrato superior a 2. A su vez,
utilizan los vehículos y sus accesorios de confort como radio, aire acondicionado,
conectividad, sensores y alarmas.
42
4.2.2.1. Macrolocalización del proyecto
La empresa encargada de la producción y comercialización de los dispositivos que miden la

batería de los vehículos, estará ubicada en la ciudad de Cartagena de Indias. El estudio de
macrolocalización se realiza teniendo en cuenta la división política administrativa del
Distrito según su demarcación correspondiente: Localidad Histórica y Caribe Norte;
Localidad la Virgen y Turística y; Localidad Industrial y de la Bahía.
Ilustración 21. División político administrativa del territorio de Cartagena

Fuente: Cartagena como vamos- Alcaldía
43
4.2.2.2. Análisis de las localidades
Según el Plan de Desarrollo Institucional 2008-2011. El régimen político, administrativo y

fiscal fue definido mediante la Ley 768 de 2002. El Concejo de Cartagena mediante
acuerdo 029 del mismo año, define entonces para el Distrito de Cartagena tres localidades
que integran el área rural e insular de Cartagena:
Localidad Histórica y del Caribe Norte: Desarrollo Turístico y Portuario está conformada
por las unidades comuneras de gobierno 1,2,3,8,9 y 10 y los corregimientos insulares de
Barú, Bocachica, Caño del Oro, El Recreo, Isla Fuerte, Isla Palma, Isla Panda, Islas del
Rosario, Islote de San Bernardo, Leticia, Santa Ana, Tierra Bomba. Cuenta con una
población de 355.943 habitantes, según proyección censo DANE 2005.
Localidad de la Virgen y Turística: Desarrollo Turístico Recreativo y Agropecuario Tiene

una población de 319.436 habitantes, distribuidos en 4 unidades comuneras de gobierno,
4,5,6 y 7. Incluye los corregimientos de La Boquilla, Punta Canoa, Pontezuela, Bayunca,
Arroyo de Piedra y Arroyo Grande.
Localidad Industrial de la Bahía: Desarrollo Social, Industrial y Portuario Está

conformada por las unidades comuneras de gobierno 11, 12, 13, 14, 15. Su población es de
237.295 habitantes según proyección censo de 2005. Abarcando los corregimientos de
Pasacaballos, Sector Membrillal, Sector Variante y Cordialidad.
44
4.2.2.3. Método de Brow & Gibson macrolocalización (análisis de localidades)
La siguiente matriz es el resultado de un comité técnico de cinco expertos que ilustra la

importancia de un factor subjetivo.
Tabla 14. Matriz de votos de los factores a estudiar en la localización del proyecto
VOTOS
Comp Comp Comp Comp

Factor crítico de éxito 1 2 Comp 3 4 5 Comp 6
Servicios públicos 3 3 4
Comunicaciones/ Accesibilidad 2 2 4
Proveedores de materias primas 2 3 4
Contacto con el mercado 1 1 1
Con la información recolectada del juicio de los expertos, se procede a presentar un análisis
binario para así ponderar las variables y tomar una decisión optima de acuerdo a éstas.
Tabla 15. Matriz binaria del juicio de los expertos
BINARIO TOTAL %
Comp Comp Comp Comp Comp Comp
Factor crítico de éxito 1 2 3 4 5 6
Servicios públicos 1 1 1 3 50%
Comunicaciones/ Accesibilidad 0 0 1 1 17%
Proveedores de materias primas 0 1 1 2 33%
Contacto con el mercado 0 0 0 0 0%
TOTAL 6 100%
Tabla 16. Calificación de cada variable en la localidad a estudiar
Servicios Comunicaciones/ Proveedores Contacto
45
públicos Accesibilidad de materias con el
Histórica y Caribe norte 90% 80% 70%
primas 80%
mercado
De la virgen y turística 80% 70% 80% 70%
Industrial de la bahía 80% 90% 90% 80%
Tabla 17. Análisis de las variables en cada localidad
50% Servicios públicos

LOCALIZACIÓN Comp 1 Comp 2 Comp 3 Suma %
Histórica y Caribe norte 1 1 2 50%
De la virgen y turística 0 1 1 25%
Industrial de la bahía 1 0 1 25%
4 100%
17% Comunicaciones/ Accesibilidad
3 75%
33% Proveedores de materias primas

3 100%
0% Contacto con el mercado
4 100%
Tabla 18. Resultado del análisis de los factores subjetivos en cada localidad
FACTOR SUBJETIVO
Histórica y Caribe norte 29.17%
De la virgen y turística 23.61%
Industrial de la bahía 43.06%
Se tiene en cuenta como factor subjetivo el valor del m2 en las localidades.
46
Tabla 19. Valor del m2 en las localidades
Valor m2 en las zonas
Histórica y Caribe norte $1,700,000

De la virgen y turística $900,000
Industrial de la bahía $1,200,000
Tabla 20. Evaluación de localización por medio de MPL
FACTOR OBJETIVO
LOCALIZACIÓN Valor de la m2 1/Ci %

Histórica y Caribe norte $1,700,000 5.88235E-07 23.23%
De la virgen y turística $900,000 1.11111E-06 43.87%
Industrial de la bahía $1,200,000 8.33333E-07 32.90%
2.53268E-06 100%
MPL
factor
LOCALIZACIÓN factor subjetivo 50% 50% MPL
objetivo
Histórica y Caribe norte 29.17% 14.58% 23% 11.61% 26.20%
De la virgen y turística 23.61% 11.81% 44% 21.94% 33.74%
Industrial de la bahía 43.06% 21.53% 33% 16.45% 37.98%
De la matriz anterior se concluye que la localidad más favorable teniendo en cuenta los
factores subjetivos y objetivos es la localidad Zona industrial de la bahía.
4.2.2.4. Microlocalización del proyecto
Para determinar la dirección puntual de la empresa que se encargará de fabricar y

comercializar los dispositivos de medición de batería de un vehículo, se aplica el método de
Brow and Gibson nuevamente. Para ello se toman tres barrios de la localidad Zona
industrial, estos son: Mamonal, Santa Lucía y Centro comercial e industrial de ternera.
47
4.2.2.5. Método de Brow & Gibson microlocalización (análisis puntual)
Tabla 21. Calificación de cada variable en la localidad a estudiar
Comunicaciones/ Proveedores de Contacto con

Servicios públicos
Accesibilidad materias primas el mercado
Mamonal 90% 90% 100% 80%

Santa Lucía 95% 100% 100% 100%
Ternera 100% 100% 100% 90%
Tabla 22. Análisis de las variables en cada microlocalidad
50% Servicios públicos

Comp Comp Comp
LOCALIZACIÓN 1 2 3 Suma %
Mamonal 0 0 0 0%
Santa Lucía 1 0 1 33%
Ternera 1 1 2 67%
3 100%
17% Comunicaciones/ Accesibilidad
Comp Comp Comp
LOCALIZACIÓN Suma %
1 2 3
Mamonal 0 0 0 0%
Ternera 1 1 2 67%
4 133%
33% Proveedores de materias primas

Comp Comp Comp
Mamonal 1 1 2 33%
Ternera 1 1 2 33%
6 100%
0% Contacto con el mercado

Comp Comp Comp
Mamonal 0 0 0 0%
48
Ternera 0 1 1 33%
3 100%
Tabla 23. Valor del m2 en microlocalidades
Valor m2 en las zonas

Mamonal $25,000
Santa Lucía $20,833
Ternera $11,500
Tabla 24. Evaluación de microlocalización por MPL
FACTOR OBJETIVO
LOCALIZACIÓN Valor del m2 1/Ci %
Mamonal $25,000 0.00004 22.86%
Santa Lucía $20,833 0.000048 27.44%
Ternera $11,500 8.69565E-05 49.70%
0.000174957 100%
MPL
factor
LOCALIZACIÓN factor subjetivo 55% 45% MPL
objetivo
Mamonal 11.11% 6.11% 23% 10.29% 16.40%
Santa Lucía 38.89% 21.39% 27% 12.35% 33.73%
Ternera 55.56% 30.56% 50% 22.37% 52.92%
De análisis de localización se concluye que el emplazamiento más favorable teniendo en

cuenta los factores subjetivos y objetivos es en Ternera, ubicado en la localidad Zona
industrial de la bahía.
En Ternera, se encuentra el CIAT1, Centro Comercial e Industrial de Ternera. Dirección

Km. 1 Vía a Turbaco Local 02, Cartagena de Indias, Colombia.
4.2.3. Ingeniería
Con el fin de utilizar óptimamente los recursos a invertir y para que estos sean usados de
manera eficiente y amigable con el medio ambiente, se hizo una concepción para la
evaluación del área de funcionamiento de la planta. En este sentido, se tienen en cuentan
49
para la puesta en marcha del “Load Meter” los insumos, equipos, procesos industriales y
desechos generados.
4.2.3.1. Descripción técnica del producto o servicio
Load Meter es un medidor de voltaje que tendrá como función medir la carga de la batería
en tiempo real y ofrecer una visión en su pantalla en forma percentil, este dispositivo
activará una alarma en forma de sonido y luz cuando la batería este al 10% de su vida útil.
El dispositivo tendrá una forma rectangular, sus dimensiones serán aproximadamente de 70

mm de longitud, 50 mm de altura, 70 mm de profundidad y 4 gr de peso. Este tendrá una
conexión al zócalo del cigarrillo del automóvil, el material de la carcasa será de plástico
resistente a la corriente y a las altas temperaturas.
4.2.3.2. Identificación y selección de procesos
Para la fabricación del Load Meter se han identificados varios procesos en donde se
garantizará la disponibilidad constante del producto y secuencia en la cadena de
producción. Estos procesos están actualmente en el mercado y resultaron útiles para la
realización de un breve análisis de los productos similares.
El proceso de fabricación del Load Meter consta de 7 fases:
Diseño del circuito; se imprime el circuito en la baquelita.

Soldadura del circuito a la baquelita; su finalidad es darle corriente eléctrica al
circuito.
Instalación de elementos eléctricos.
Unión de los elementos eléctricos a la tarjeta por medio del horno.
Baño de estaño-plomo; los puntos metálicos de colocación se soldán a la tarjeta
por medio de la aleación.
Test eléctrico de verificación y Test de funcionamiento, finalidad es encontrar
circuitos abierto o corto circuito.
Ensamble.
Los insumos requeridos para la fabricación del medidor son:
50
Lamina baquelita universal de 5 cm x 3 cm
Elementos eléctricos
Carcasa de plástico
Luces Led
4.2.3.3. Listado de equipo a utilizar
Los equipos y herramientas a utilizar en la fabricación de load meter que vamos a requerir
son los siguientes:
Tabla 25. Listado de equipos
Impresora de circuitos
Máquina de soldadura
liquida de aleación
cobre-plomo y estaño-
plomo.
51
Máquina de instalación
rápida de elementos
eléctricos.
Horno.
Máquina de test.
Ensambladora.
52
Todos los equipos funcionan con un voltaje de 110KV, además el centro Comercial e
Industrial de Ternera cuenta con transformadores de 110/220KVA sumistrado por
Electricaribe.
4.2.3.4. Distribución de la planta
Para la puesta en marcha de la planta de producción de load meter preliminarmente estará

distribuido de la siguiente manera.
53
Ilustración 22. Planta en vista en general
4.2.3.5. Distribución interna
Teniendo en cuenta la distribución interna de la planta de producción de Load meter, las

máquinas y equipos fueron dispuestos teniendo en cuenta el recorrido que tiene el proceso
de fabricación.
Entrada de materia Área de soldadura

prima Área de (cobre-plomo)
impresión
Soldadura estaño- Instalación de elementos

Horno
plomo eléctricos
Test eléctrico y Ensamb Bodegaj

Distribución
funcionamiento le e
Ilustración 23. Distribución por procesos

54
4.2.4. La Organización
4.2.4.1. Misión
Load Meter es una empresa nacional con sentido social, que contribuye a la satisfacción,
seguridad de sus clientes y confianza a las personas, ofreciendo un producto innovador,
competitivos y rentable para garantizar un desarrollo sostenible.
4.2.4.2. Visión
Consolidarnos como empresa Nacional líder en Cartagena y de la Costa Atlántica, para ser
el proveedor preferido del producto, manteniendo un excelente nivel de calidad, seguridad
y confianza.
4.2.4.3. Objetivos empresariales
Ofrecer al mercado una idea innovadora que garantice la seguridad y confianza a los
clientes, notificando en tiempo real el estado de carga de la batería de su vehículo.
Convertir a load meter en la empresa líder en el mercado automotriz como un alternativa

viable y llamativa en la ciudad de Cartagena.
4.2.4.4. Organización orientada hacia el producto
La influencia de la organización es muy importante ya que este contribuye a asegurar que el

Entrada
trabajo se lleve a cabo de de materia
acuerdo Área dedesoldadura
con los objetivos de la empresa y se gestiona
prima Área de (cobre-plomo)
conformidad con las prácticas establecidas en la organización.
impresión
Es por eso que el tipo de organización que se implementará a la empresa Load meter será
orientada hacia la operación, estaestaño-
Soldadura agrupa actividades similares con un propósito común de
Instalación de elementos
Horno
plomo
tareas funcionales y se basa en los principios de especialización y división del trabajo, la
eléctricos
amplitud de control y distingue entre tareas ejecutivas y asesoras.
Test eléctrico y Ensamb Bodegaj Distribuci

funcionamiento le e ón
55
Gerente general
Auxiliar de RRHH Contador Supervisor de Asesores de venta

planta
Oficios varios Operarios
Ilustración 24. Organigrama

Fuente: Fundamentos para la Dirección de proyectos (Guía del PMBOK).
La gráfica anterior se trata del modelo de estructura piramidal, en efecto, el director del
proyecto opera con un grupo de personas claves, cada una a cargo de una determinada área
funcional: producción, finanzas, recursos humanos, procedimientos administrativos, y en
paralelo según la naturaleza del proyecto, mercadeo, investigación y desarrollo.
Este tipo de organización tiende a permanecer después de la ejecución del proyecto con las
mejoras necesarias para garantizar la óptima operación, teniendo en cuenta desde luego, los
nuevos desarrollos en torno principalmente al mercadeo y a las tareas de investigación
propias de las empresas modernas.
4.2.4.5. Planificación
A. Ingeniería del producto.
Los aparatos destinados a las mediciones de los valores de corriente y voltaje de un sistema
de corriente directa se conocen como voltímetro (para voltaje) y amperímetro (para
intensidad corriente).
En ambos casos, el paso de una corriente eléctrica por el instrumento es la que define el
valor de la medición en la escala, ya sea esta calibrada en voltios o en amperes.
El medidor de carga propuesto se concibe como un dispositivo que muestre en tiempo real
la vida útil de la batería, con el fin de dar aviso por medio de una alarma cuando esta se
56
encuentre a su 10% de su vida útil. El dispositivo solo activaría la alarma luz cuando se
encuentre al 10% de carga como aviso preventivo.
Ilustración 25. Ficha técnica del Producto

B. Programación
Ordenes de producción
Establecimientos de tiempos de producción
Estudios y tiempos de movimiento
Identificación de centros de costos y costos unitarios
Distribución de planta; buscar la ubicación adecuada para los puestos de trabajo,

para tener mayor eficiencia de los recursos.
4.2.4.6. Determinación de los procesos técnico
Para el proceso de la elaboración del load meter se tendrá una secuencia que permitirá la
trasformación de la materia prima en el producto ofrecido.
Adquisición de materia prima.
57
Diseño del circuito; se imprime el circuito en la baquelita.
Soldadura del circuito a la baquelita; su finalidad es darle corriente eléctrica al

circuito.
Instalación de elementos eléctricos.
Unión de los elementos eléctricos a la tarjeta por medio del horno.
Baño de estaño-plomo; los puntos metálicos de colocación se soldán a la tarjeta

por medio de la aleación.
Test eléctrico de verificación y Test de funcionamiento, finalidad es encontrar

circuitos abierto o corto circuito.
Ensamble.
4.2.4.7. Materiales y servicios
Para los materiales y servicios que se utilizaran en la fabricación del load meter se dictan
todas las acciones para la adquisición y suministros, manejo de materiales y la contratación
de servicios propios de la producción.
- Compras y contratación: incluyen las actividades encaminadas a la adquisición de

materiales directos e indirectos, y la contratación de servicios para cumplir con los fines de
la empresa.
- Almacenamiento: se contempla en el diseño de la empresa un área grande para recibir y

guardar los insumos que se necesitaran en la producción y distribución.
Para este fin se realizará la exploración de proveedores de materia prima que pueda
garantizar el suministro de este insumo.
4.2.4.8. Control de calidad
El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos, herramientas

y técnicas para la mejora de la calidad del producto load meter. Siendo una estrategia para
asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad ofrecida.
58
Para ello, el control de calidad se aplicará en el área de los test, inicialmente por el test
eléctrico que consiste en la verificación de circuitos abiertos o cortos circuitos, seguido por
el test de funcionamiento en donde se toma la decisión si continúa con el ensamble a la
carcasa o se desecha.
4.2.4.9. Mantenimiento
El desarrollo de un sistema apropiado de control de la calidad del mantenimiento es

esencial para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima
disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de producción del
equipo.
Para cada proceso que se realice dentro de la fabricación del load meter, se tendrá un plan
de mantenimiento preventivo en los diferentes equipos que se utilizaran dentro de la
empresa.
La calidad de los productos del mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad del
producto y la capacidad de la compañía, para cumplir con los programas de entrega. En
general el equipo que no ha recibido un mantenimiento regular, o cuyo mantenimiento ha
sido inadecuado fallará periódicamente o experimentará pérdidas de velocidad, o una
menor precisión, y, en consecuencia, tenderá a generar productos defectuosos, lo que
representa menor rentabilidad y un mayor descontento por parte del cliente.
4.2.4.10. Función financiera
Todas las funciones del encargado o del área o departamento de las finanzas, en una
empresa, se basan en dos funciones principales: la función de inversión y la función de
financiamiento.
59
Estas funciones son opuestas, pero, a la vez, complementarias, por ejemplo, si depositamos
dinero en una cuenta bancaria, estaremos invirtiendo dinero (inversión) y, a la vez, el banco
estaría financiándose (financiamiento). Y, por otro lado, si obtenemos un crédito del banco
(financiamiento), el banco estaría invirtiendo (inversión). Una operación financiera,
siempre puede ser vista desde dos puntos de vista diferentes, pero complementarios, desde
el punto de vista la inversión y desde el punto de vista del financiamiento.
Planifica, organiza, dirige y controla de manera eficiente y eficaz, los recursos

financieros de la empresa.
Programa y controla las diferentes inversiones de tipo financiero que determine

la gerencia.
Desarrolla y fortalece un sistema efectivo de controles contables y financieros.
Administra todos los ingresos de la empresa.
Velar por la relevancia, confiabilidad, comparabilidad y consistencia de la

administración financiera.
Aplica a las operaciones patrimoniales, los principios de contabilidad

generalmente aceptados en Colombia.
Presenta informes mensuales y anuales de la ejecución de los diferentes

programas bajo su responsabilidad.
Planifica el pago quincenal de los salarios de todo el personal de la Institución.
Asegura que se efectúen los descuentos a los salarios de los empleados por
diversos motivos.
Confecciona y tramita los cheques destinados para el pago de las distintas

cuentas de la empresa.
Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la elaboración del

Anteproyecto de Presupuesto.
60
Administra y controla los ingresos y egresos de los diferentes fondos que se
manejan en la empresa, al igual que las recaudaciones recibidas por diferentes
conceptos.
Revisa, consolida y aprueba el Plan Anual de actividades y el Anteproyecto de

Presupuesto de su Dirección.
4.2.5. Marco legal e institucional
Toda organización social posee un andamiaje jurídico que regula los derechos y deberes, en
las relaciones entre sus diferentes miembros. Este contexto jurídico e institucional parte
desde la Constitución, la ley, los decretos, las ordenanzas y los acuerdos, hasta los
reglamentos y las resoluciones, y se expresa en forma prohibitiva o permisiva. De ahí que
los analistas al comenzar los procesos de formulación deben identificar con notable rigor el
ámbito institucional y legal sobre el cual operará el proyecto en sus diferentes fases2.
4.2.5.1. Sociedades
La sociedad es la agrupación entre dos o más personas para realizar un negocio. La idea de
este negocio es crear una persona jurídica distinta de los socios que constituyen la sociedad.
Es decir, esta persona jurídica tendrá su propio patrimonio, constituido a partir de los
propios aportes de cada miembro de la sociedad.
Estas sociedades pueden dividirse en varios tipos, para nuestro trabajo investigativo y por
las características del mismo, el tipo de sociedad que se ajusta en las necesidades es la
sociedad anónima simplificada, la cual se constituye mediante un documento privado ante
Cámara de Comercio con uno o más accionistas quienes responden hasta por el monto del
capital que han entregado a la sociedad, este documento debe contener el nombre,
documento de identidad y dirección de los accionistas, al igual que la dirección principal
de la sociedad y de las distintas sucursales que se establezcan, el capital autorizado ,
suscrito y pagado, la clase y el valor nominal de las acciones representativas del capital y la
forma de cómo se deberán pagar. Los accionistas deberán escoger un representante legal de
la compañía, la cual es determinada libremente por los accionistas.
De esta manera nuestra empresa tendrá el nombre de “Load Meter S.A.S”

2
Juan José Miranda Miranda, “Gestión de proyectos”
61
4.2.5.2. El capital social
En este tipo de sociedad los accionistas responden hasta el monto del capital que han
entregado a la compañía, las acciones son libremente negociables, pero puede por estatutos
restringirse hasta por diez años su negociación.
El capital autorizado es el que se utilizara en la elaboración de “Load Meter S.A.S”, las

acciones que no se encuentren en este límite de capital autorizado podrán ser emitidas
posteriormente.
Cuando se inscribe la sociedad y se debe un monto, los accionistas deberán comprometerse

a pagar a plazos con un máximo de dos años.
4.3. Evaluación Ambiental
Las medidas de manejo ambiental tienen como finalidad presentar las actividades que
permitan prevenir, mitigar, controlar y/o compensar los impactos ambientales negativos que
se pueden desencadenar por las actividades de construcción y operación de la empresa
LOAD METER.
La formulación de las medidas es el resultado de los análisis presentados en los anteriores

estudios y evaluaciones, que comprenden la descripción de las actividades del proyecto, las
características del medio ambiente en el área de influencia y la evaluación de los impactos
ambientales.
El planteamiento de las medidas de manejo busca ser consecuente con los impactos
ambientales evaluados y es la guía particular para quienes tengan la responsabilidad de la
gestión ambiental en la construcción y montaje de la infraestructura y en la fase operativa
de la empresa LOAD METER.
Previo a la presentación de las medidas de manejo ambiental se describen los criterios para
su formulación, incluyendo la relación impactos ambientales – medidas de manejo, la
estructura del plan, el contenido de cada medida y la medida propiamente dicha.
Estas medidas fueron valoradas según el listado de chequeo de actividades que pueden
generar consecuencia en el ambiente y con la valoración del método Conessa-fernandez,
62
fue por eso se plantearon las medidas para hacer seguimiento a los manejos ambientales
que tendrá la producción de LOAD METER.
4.3.1. Impactos ambientales y medidas de manejo.
La formulación de las medidas de manejo ambiental responde a los impactos negativos que
pueden resultar de la construcción y operación de la empresa LOAD METER.
En lo concerniente al impacto total, el proyecto LOAD METER es en general de bajo

impacto negativo, teniendo en cuenta sus características técnicas y el área a intervenir.
Según la descripción presentada en el estudio técnico, la construcción de la infraestructura

y el montaje de los equipos requeridos para la operación de la empresa LOAD METER
requiere de un área estimada de 520 m².
El transporte de equipos, materiales e insumos se realizará por una vía de especificaciones

adecuadas para tal fin (Mamonal- Avenida), tal como se muestra en la descripción del
proyecto y en la evaluación de impactos ambientales.
En relación con el impacto a la cobertura vegetal y afectación paisajística, es de resaltar que

es en un área puntual la cual ha tenido en el pasado inmediato una alta intervención.
En general, las medidas de manejo ambiental propuestas para este proyecto permiten con su
aplicación prevenir, mitigar, compensar o corregir los impactos ambientales que se puedan
presentar.
En la Tabla 26, se presenta una relación entre los impactos ambientales negativos y las
medidas correspondientes para su manejo. Su presentación se realiza para las dos etapas del
proyecto (construcción y operación) y para cada una de ellas se hace un listado secuencial
de los impactos ambientales. Cabe destacar que en dicha tabla no se relacionan los
impactos positivos dado que ellos no requieren de medidas de manejo.
Tabla 26. Impactos Ambientales y Medidas de Manejo
Impacto Medida de Manejo

CONSTRUCCIÓN
Incremento en los niveles de ruido.  Manejo de emisiones atmosféricas y ruido
durante la ejecución de actividades
63
constructivas.
Contaminación del agua y suelo por disposición  Manejo de residuos sólidos.
inadecuada de residuos sólidos (industriales,  Manejo de suelos y de material estéril
domésticos, escombros). sobrante.
 Educación ambiental a trabajadores.
Pérdida de la fase orgánica de los suelos en las  Manejo paisajístico.
áreas de montaje de la infraestructura.
Cambio en las características del paisaje.  Manejo paisajístico.
Incremento en los niveles de empleo e ingresos  Gestión con las comunidades locales.
locales.
Molestias a la comunidad (viajeros).  Manejo de áreas de trabajo y del transporte de
materiales, maquinaria y equipos.
 Gestión con las comunidades locales.
Incremento en el riesgo de accidentalidad.  Manejo de áreas de trabajo y del transporte de
materiales, maquinaria y equipos.
Incremento del tráfico vehicular y afectación  Manejo de áreas de trabajo y del transporte de
infraestructura vial. materiales, maquinaria y equipos.
OPERACIÓN
Incremento de los niveles de ruido.  Manejo ruido.
Contaminación de agua y suelo por disposición  Manejo de residuos sólidos.
inadecuada de residuos sólidos (domésticos,  Educación ambiental.
industriales).
Afectación cobertura vegetal y hábitats.  Manejo Paisajístico.
 Manejo de residuos sólidos.
 Manejo aguas residuales domésticas e
industriales.
 Manejo de residuos líquidos industriales.
 Manejo ruido.
 Educación ambiental
Incremento en los niveles de empleo e ingresos  Generación empleo local.
locales
Generación de expectativas en las comunidades  Fortalecimiento común.
vecinas.  Generación empleo local.
 Prevención de emergencias.
Molestias a la comunidad (viajeros).  Prevención de emergencias
64
 Educación ambiental.
Incremento en el riesgo de accidentalidad.  Prevención de emergencias.
 Manejo del transporte de insumos.
 Educación ambiental
Aumento del tráfico vehicular y afectación  Manejo del transporte de insumos.
infraestructura vial.  Educación ambiental.
4.3.2. Estructura del plan de manejo ambiental.
La estructura del plan de manejo ambiental busca agrupar de manera práctica y sencilla las
diferentes medidas de manejo ambiental para los impactos negativos, de manera que facilite
su consulta por parte de todos los encargados de su aplicación.
Dicha estructura se presenta por etapas, las cuales se subdividen en aspectos comunes o
programas, con el fin de identificar con claridad las responsabilidades en la ejecución y
facilitar el desarrollo de las medidas de seguimiento y control.
De esta manera el plan de Manejo se divide, para las etapas de construcción y operación, en
los siguientes programas.
Manejo físico: Agrupa las medidas de manejo para prevenir y mitigar los impactos
sobre el aire, agua y suelos.
Manejo biótico: Comprende el conjunto de actividades tendiente al manejo de los
impactos que se pueden causar sobre la vegetación, los hábitats y el paisaje.
Manejo Socioeconómico: Este programa está orientado a presentar las actividades
de gestión social a desarrollar en el área de influencia del proyecto.
Las medidas de seguimiento y monitoreo están destinadas a conocer y verificar

periódicamente el estado y la efectividad de la aplicación de las medidas de manejo
ambiental.
65
4.3.3. Estructuras de las fichas de manejo
Cada programa contiene medidas concretas orientadas a la prevención, mitigación, control,

corrección y/o compensación de los impactos ambientales que pueden ocurrir por el
desarrollo del proyecto.
La presentación de cada medida se hace de una forma sencilla de manera que sea
comprensible para todos aquellos que tengan bajo su responsabilidad la ejecución. En cada
una de las medidas de manejo ambiental se incluyen los siguientes aspectos:
 Nombre de la medida.
 Programa.
 Responsables.
 Objetivos.
 Impactos a manejar.
 Tipo de medida.
 Lugar de aplicación.
 Momento de ejecución.
 Acciones a desarrollar.
 Costos.
 Indicadores de Gestión.
 Seguimiento.
4.3.4. Desarrollo de las fichas de manejo.
A continuación, se presentan las diferentes fichas de manejo elaboradas para la

construcción y operación del proyecto LOAD METER.
CONS-1 Manejo de residuos sólidos durante la construcción.
66
CONS-2 Compensación forestal y manejo paisajístico durante la construcción.
CONS-3 Manejo de áreas de trabajo y del transporte de materiales, maquinarias y equipos

durante la construcción.
CONS-4 Educación ambiental a trabajadores durante la construcción.
CONS-5 Gestión con las comunidades locales durante la construcción.
OPE-1 Manejo de ruido durante la operación.
OPE-2 Manejo de aguas residuales domesticas e industriales durante la operación.
OPE-3 Manejo de residuos sólidos durante la operación.
OPE-4 Manejo paisajístico durante la operación.
OPE-5 Generación de empleo local durante la operación.
OPE-6 Fortalecimiento de las relaciones con la comunidad durante la operación.
A modo de ejemplo se presenta la primera ficha de manejo que corresponde a la CONS-1

Manejo de residuos sólidos durante la construcción. Para ver las siguientes fichas remítase
al Anexo 8.4. Plan de manejo ambiental.
Tabla 27 Ficha de manejo de plan ambiental
MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS

CÓDIGO PROGRAMA RESPONSABLES
Empresa: Contratista Departamento de
CONS-1 MANEJO FÍSICO
Gestión Ambiental (DGA).
1. OBJETIVO
 Establecer las actividades encaminadas a manejar los residuos sólidos domésticos e industriales
generados durante la fase constructiva de la empresa LOAD METER.
2. POTENCIAL IMPACTO AMBIENTAL A MANEJAR

 Contaminación del suelo y cuerpos hídricos por vertimiento de residuos líquidos y/o aguas residuales
domesticas e industriales sin tratamiento.
 Condiciones higiénicas inadecuadas.
67

3. TIPO DE MEDIDA
PREVENCIÓN CORRECCIÓN
MITIGACIÓN COMPENSACIÓN
4. APLICACIÓN DE LA MEDIDA
LUGAR DE APLICACIÓN FOTO
Esta medida aplica para todas las instalaciones

temporales y frentes de obra relacionados con la
fase constructiva del proyecto LOAD METER.
5. RESPONSABILIDAD EN LA EJECUCIÓN
La responsabilidad del manejo (separación en la fuente, acopio, tratamiento y/o disposición final) de los
residuos sólidos domésticos e industriales generados durante la fase de construcción, es del contratista
encargado de la ejecución de esta etapa del proyecto.
LOAD MATER verificará el manejo y la destinación final de los residuos sólidos mediante una
Interventoría ambiental.
6. MOMENTO DE APLICACIÓN
Esta es una medida de aplicación durante toda la fase de construcción del proyecto.
7. ACCIONES A DESARROLLAR
Los residuos sólidos que pueden ser generados en la fase constructiva del proyecto de generación se
clasifican según su origen, así: Domésticos e Industriales. Para efectos de aplicación de esta ficha de
manejo, las definiciones de este tipo de residuos son:
68

Residuos sólidos Domésticos: Son los que provienen de actividades en instalaciones temporales como aseo,
alimentación, actividades de oficinas, etc. En su mayoría estarán compuestos por cartón, papel, plásticos y
vidrio. La cantidad de residuos orgánicos por alimentos es mínima teniendo en cuenta que no se habilitarán
áreas destinadas a la preparación de alimentos durante la fase de construcción. No obstante, se pueden
presentar algunos residuos de este tipo en volúmenes bajos.
Residuos Industriales: Tales como piezas de madera, bolsas de papel, zunchos, chatarra metálica, canecas,
cables de transmisión eléctrica, envases de insumos, etc. que resulten del montaje de los diferentes
componentes del sistema ensamble del medidor de carga.
A continuación se presenta el manejo para cada tipo de residuos.
8. INDICADORES Y METAS DE GESTIÓN
Indicadores
 Cantidad de residuos reciclables entregados, (RRE)/Cantidad de residuos reciclables generados, en

peso, (RRG). (RRE/RRG)
 Cantidad de residuos industriales entregados a gestor externo autorizado para disposición final,
(RIE)/Cantidad de residuos industriales generados, en peso o volumen, (RIG). (RIE/RIG)
 Cantidad de residuos sólidos domésticos entregados a ESP, en peso, (RDE)/Cantidad de residuos
sólidos domésticos generados, (RDG). (RDE/RDG).
Metas:
 Cumplimiento de la normatividad establecida sobre manejo integral de residuos sólidos. RRE/RRG=1,

RDE/RDG=1.
9. SEGUIMIENTO
El seguimiento estará a cargo de una Interventoría Ambiental para la etapa de construcción del proyecto.
10. COSTO DIRECTO

Recipientes de recolección debidamente
COP $ 390.000c/u
identificados
Adecuación lugar almacenamiento residuos COP $ 1.000.000
Costo Total COP $ 1.390.000
Fuente: Elaboración propia.
69
4.4. Evaluación Social y Económica
4.4.1. Situación SIN y CON proyecto
Se hace una descripción de la situación Social Sin y Con Proyecto

Tabla 28. Contraste Situación SIN y CON Proyecto
SIN PROYECTO CON PROYECTO

Oferta escaza y limitada de productos que Oferta de producto marca cartagenera.
permitan identificar el nivel de carga de una
batería
Aumento de contaminación por no Ingreso en la renta distrital por pago de
mantenimiento a tiempo de baterías, lo que impuestos.
genera más frecuencia de compra de la misma
No hay conocimiento del desgaste de la batería Aumento en conocimiento del

mantenimiento y control de desgaste de
baterías.
No hay notificación del nivel de carga en Usuario ahorre tiempo e incomodidades
tiempo real de la batería que se presentan por quedarse sin batería
en un momento inoportuno.
Disminución de la contaminación que

causa el desecho de baterías.
70
4.4.2. Identificación de impactos del proyecto
La valoración de los impactos (positivos o negativos) del proyecto se hace teniendo en

cuenta el esquema que se presenta en la Ilustración 29.
Ilustración 26 Identificación y valoración económica de los impactos.

Fuente: ACB - Álvaro Moreno, Material del curso.
71
Los insumos del proyecto a estudiar son la placa fenólica de circuito (baquelita) y el tablero
digital y las resistencias, pues estos son las piezas fundamentales para la construcción del
dispositivo.
Ilustración 27. Identificación de impactos del proyecto.

Los insumos a estudiar representan el 55% del valor total de los insumos requeridos, todos
son producidos en el País, razón por la cual el efecto será el aumento de la producción
nacional y se evalúa el impacto de éste por medio del Costo Marginal económico.
A su vez, el dispositivo será vendido en el País, aumentando así el consumo interno.
72
4.4.3. Valoración económica de los impactos - Análisis grafico
Tabla 29 Análisis gráfico de los impactos del proyecto.
CONCEPTO GRÁFICA TEÓRICA
Placa fenólica
Tablero digital
Resistencias
Dispositivo
LoadMeter
73
4.4.4. Valoración económica de los impactos
Tabla 30. Valoración económica de los impactos
Valor
CONSUMO/RECURS
Concepto Detalle económico Nota
O
año 2016
C (DAP) Dispositivo Beneficio 164,841,60 Disposición a pagar según
Económico 0 estudio de mercado x Cantidad
por aumento de equilibrio anual x RPC
de consumo
R (CMgE) Placa Aumento del 8,242,080

fenólica consumo de
(Baquelita) baquelitas
R (CMgE) Resistencias Aumento del 4,121,040 Valor unitario del insumo x

consumo de Cantidad de equilibrio anual x
resistencias RPC
R (CMgE) Tablero Aumento del 8,242,080

digital consumo de
tablero
digital
Para la estimación de precios cuenta para Colombia, según el Departamento Nacional de

Planeación (DPN), para el numerario 3843-6: “Fabricación de autopartes no incluidos
antes”, el RPC es 0.79.
74
4.4.5. Análisis de Rentabilidad Económica - Flujo económico
Tabla 31. Flujo económico del proyecto

CONSUMO/RECURS PROYECCIÓN DE AÑOS
Concepto Detalle
O 2016 2017 2018 2019 2020
Beneficio Económico
C (DAP) Dispositivo por aumento de 164,841,600 173,083,680 181,325,760 189,567,840 197,809,920
consumo
Placa fenólica Aumento del consumo

R (CMgE) (Baquelita) 8,242,080 8,654,184 9,066,288 9,478,392 9,890,496
de baquelitas
Resistencias Aumento del consumo

R (CMgE) 4,121,040 4,327,092 4,533,144 4,739,196 4,945,248
de resistencias
Tablero digital Aumento del consumo

R (CMgE) 8,242,080 8,654,184 9,066,288 9,478,392 9,890,496
de tablero digital
2016 2017 2018 2019 2020
Beneficio Económico
por aumento de 90,662,880 95,196,024 99,729,168 104,262,312 108,795,456
consumo (55%)
Flujo neto económico 70,057,680 73,560,564 77,063,448 80,566,332 84,069,216

TDS (Colombia) 12%
Valor Presente Neto
274,950,263
Económico
75
4.4.6. Interpretación
Debido a que el Valor Presente Neto Económico es positivo o mayor que cero es un
indicativo de que nuestro proyecto será beneficioso para la sociedad en términos de
bienestar y por tal razón la decisión que deberíamos tomar según este resultado es la de
ejecutar nuestra iniciativa.
Según los insumos escogidos, la sociedad será capaz de obtener un beneficio en términos
de bienestar, la sociedad ahorraría en tiempo y dinero en la obtención del producto, ya que
el valor dispuesto a pagar es menor comparado con el beneficio que ofrece el producto.
76
4.5. Evaluación financiera
En la evaluación del proyecto se hizo una proyección de 5 años para efectos de cálculos,
dentro de los cuales se toman como referencia 2017-2021, para más información remítase
al anexo 8.5 Plantilla del estudio financiero.
4.5.1. Ventas proyectadas
Tabla 32. Proyección de Ventas
Conceptos 2017 2018 2019 2020 2021

Q 6.434 6.788 7.161 7.555 7.971
P 40.000 41.404 42.766 44.083 45.454
Total de ventas $ $ $ $ $
proyectadas 257.360.000 281.044.969 306.257.373 333.053.056 362.298.611
Para la estimación de la demanda fue necesario recopilar la información de ventas de autos

proyectados (parque automotor a 2017 en Cartagena), el cual indica que el porcentaje de
crecimiento de la demanda es de 5,5%, por lo que se toma este porcentaje al crecimiento de
la empresa LOAD METER para la proyección de los años siguientes. Se hizo una
estimación que por cada 100 autos el 15% adquirirá el dispositivo.
77
4.6. Costos
En la siguiente tabla se muestra los costos asociados a la fabricación del Dispositivo LOAD
METER proyectados a 5 años.
Tabla 33. Proyección de costos de fabricación
Concepto 2017 2018 2019 2020 2021

$ $ $ $ $
1. Materiales directos 14.798.200 15.317.617 15.821.566 16.308.871 16.816.077
$ $ $ $ $
2. Mano de Obra Directa 56.013.827 57.979.912 59.887.451 61.731.985 63.651.849
3. Costos Indirectos de
Fabricación
(o Costos Indirectos de $ $ $ $ $
Servicio) 123.177.000 127.500.513 132.586.308 137.720.442 143.089.313
3.1 Materiales $ $ $ $ $
indirectos 5.117.000 5.296.607 5.470.865 5.639.368 5.814.752
3.2 Mano de obra $ $ $ $ $
indirecta 50.340.000 52.106.934 54.712.281 57.447.895 60.320.289
$ $ $ $ $
3.3 Otros CIF 67.720.000 70.096.972 72.403.162 74.633.180 76.954.272
$ $ $ $ $
Total Costos Proyectados 193.989.027 200.798.042 208.295.326 215.761.298 223.557.239
78
4.7. Gastos
En la siguiente tabla se muestra los gastos asociados a la administración del Dispositivo

LOAD METER proyectados a 5 años.
Tabla 34. Proyección de Gastos Administrativos
Concepto 2017 2018 2019 2020 2021

1. Gastos de $ $ $ $ $
Administración 151.380.577 156.796.596 162.066.966 167.180.170 172.511.686
$ $ $ $ $
2. Gastos de Ventas 73.582.543 76.165.290 78.671.128 81.094.199 83.616.229
Total Gastos
Operacionales $ $ $ $ $
Proyectados 224.963.120 232.961.886 240.738.095 248.274.369 256.127.915
4.7.1. Inversión total
En la siguiente tabla se muestra la inversión total del proyecto LOAD METER. Esta
incluye la inversión fija que son las maquinarias y los equipos de trabajo que se necesita
para producir el producto, La inversión preoperativa que es lo que se necesita antes de
arrancar la producción, el capital de trabajo que es soporte para comenzar el trabajo con
recursos propios y la inversión del proyecto en la adecuación de la bodega..
Tabla 35. Inversión total del proyecto
Inversión total del proyecto (Io)

Concepto ene-17
Inversión Fija 41.780.000
Inversión Preoperativa 66.900.000
Inversión en capital de trabajo 172.775.919
*Proyecto de adecuación de la
bodega 212.550.000
Inversión total 494.005.919
* Proyecto de adecuación de la bodega contiene: Presupuesto del proyecto y Reservas

gerencial y de contingencia.
79
4.8. WACC
Para el cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC) o tasa de descuento del
proyecto, se tuvo en cuenta que para el proyecto se necesita un 60% de financiación de los
inversionistas y un 40% de financiamiento por bancos.
Para este proyecto se tienen en cuenta los siguientes parámetros;
 Este proyecto estará financiado por AV VILLAS con una tasa de interés de 14,7
Efectivo Anual.
 Plazo del prestamos 20 trimestres.
Con los datos suministrados de la inversión total del proyecto nos da un WACC del
18,53%.
4.9. Flujo de caja del proyecto
En la siguiente tabla se muestran los indicadores de la evaluación financiera para el flujo de

caja del proyecto.
Tabla 36. Indicadores evaluación financiera del proyecto
a. Valor Presente Neto (VPN) $ -$722.888.213

b. Relación beneficio/costo (B/C) -0,46
c. Tasa interna de retorno financiera (TIRF)% -44,55%
d. Tasa Interna de retorno modificada (TIRM)% -32,65%
e. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) años Mayor a 5 años
Desde el punto de vista financiero del proyecto, el proyecto no es viable y tendría que
volver a recalcularse ya que su valor presente neto es de -$722.88.213 COP
80
4.10. Flujo de caja del inversionista
En la siguiente tabla se muestran los indicadores de la evaluación financiera para el flujo de

caja del Inversionista.
Tabla 37. Indicadores evaluación financiera del inversionista
a. Valor Presente Neto (VPN) $ $-724.179.474

b. Relación beneficio/costo (B/C) -1,44
c. Tasa interna de retorno financiera (TIRF)% -71,23%
d. Tasa Interna de retorno modificada (TIRM)% -42,88%
e. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) años 34,28
Desde el punto de vista financiero del inversionista, el proyecto no es viable y tendría que
volver a recalcularse ya que su valor presente neto es de -$724.179.474 COP.
81
4.11. Simulaciones de la evaluación financiera
En esta simulación se sabrá que valores de Precio (P) vs Cantidad (Q) hacen que el VPN sea cero para la inversión.
1. Para que el proyecto sea viable financieramente manteniendo una demanda “pesimista” equivalente al 15% del parque
automotor de la Cuidad de Cartagena al año 2016 (Según el segmento analizado), es decir, de 6434 unidades anuales, es
necesario que el precio sea de 83.286 COP. Es decir, que el precio de venta del producto debe ser más del doble del estimado
inicialmente en los Estudios Técnico y de Mercado desarrollados anteriormente.
Ventas proyectadas Precio inicial: 83.286 Demanda : 6434
Conceptos 2017 2018 2019 2020 2021

Q 6.434 6.788 7.161 7.555 7.971
P 83.286 86.209 89.046 91.788 94.643
$
Total de ventas proyectadas 535.863.121 $ 585.178.872 $ 637.674.976 $ 693.467.711 $ 754.361.457
Para que el VPN=0, se hace la simulación con dos variables P y Q para saber en qué punto el proyecto es viable.
P/Q $70000 $75000 $80000 $85000 $90000 $95000 $100000

-$ -$ -$ -$ -$ -$
5000 469.918.921 404.141.045 339.435.693 275.070.463 210.705.233 146.340.002 -$ 81.974.772
-$ -$ -$ -$
5500 381.666.669 310.864.916 240.063.163 169.261.409 -$ 98.459.656 -$ 27.657.902 $ 42.507.989
-$ -$ -$
6000 295.167.185 217.928.908 140.690.632 -$ 63.452.355 $ 13.599.751 $ 89.651.405 $ 165.299.578
-$ -$
6434 220.085.632 137.260.453 -$ 54.435.275 $ 27.978.209 $ 109.530.933 $ 190.409.899 $ 271.053.727
7000 -$ -$ 32.056.892 $ 57.185.481 $ 145.758.497 $ 233.496.576 $ 321.234.654 $ 408.972.733
82
122.168.215
7500 -$ 35.668.730 $ 59.965.433 $ 154.788.973 $ 248.794.057 $ 342.799.141 $ 436.804.226 $ 530.809.310
8000 $ 50.070.108 $ 151.285.438 $ 251.557.528 $ 351.829.618 $ 452.101.707 $ 552.373.797 $ 652.645.887
2. Para que el proyecto se viable financieramente manteniendo el precio inicial estimado en 40.000 COP es necesario que la
demanda sea de 13.922 unidades anuales. Es decir, que el 33% del parque automotor de la Cuidad de Cartagena al año 2016
(Según el segmento analizado) adquiera el dispositivo. El resultado del 33% se aproxima a lo estimado según el Estudio Técnico
y de Mercado realizados con anterioridad, sin embargo, esta sensibilización es mucho más precisa debido a que la información
recolectada es mayor.
Ventas proyectadas (1) Precio inicial: 40.000 Demanda : 13921
Conceptos 2017 2018 2019 2020 2021

Q 13.922 14.687 15.495 16.348 17.247
P 40.000 41.404 42.766 44.083 45.454
$
Total de ventas proyectadas 556.871.910 $ 608.121.110 $ 662.675.351 $ 720.655.468 $ 783.936.585
Para que el VPN=0, se hace la simulación con dos variables P y Q para saber en qué punto el proyecto es viable.
P/Q $25000 $30000 $35000 $40000 $45000 $50000 $55000 $60000

-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
10000 817.344.147 784.473.495 744.677.617 718.732.192 685.861.540 652.990.889 620.120.237 587.249.585
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
11000 638.409.099 594.581.564 541.520.393 506.926.493 463.098.957 419.271.422 375.670.907 332.070.391
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
12000 459.474.052 404.689.632 339.435.693 297.121.991 243.514.122 189.906.252 136.298.383 82.690.513
13000 -$ -$ -$ -$ -$ $ $ $
83
282.902.519 218.573.075 140.690.632 89.914.189 25.584.745 38.175.082 101.516.224 164.857.365
-$ -$ $ $ $ $ $ $
14000 107.859.438 32.808.421 57.185.481 115.514.565 188.773.845 261.848.258 334.922.672 407.997.085
$ $ $ $ $ $ $ $
15000 68.202.611 153.190.835 255.640.893 322.129.351 405.512.959 488.460.206 571.267.892 654.075.577
La conclusión de la sensibilización es que el proyecto como está planteado actualmente en cuanto a cantidades y precios, no es viable
ya sea financiado por bancos o por inversionistas.
84
4.12. Plan de Gestión del Proyecto
4.12.1. Gestión de la integración
ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra y montaje de equipos para una planta que
fabrique el dispositivo LOAD METER.
Patrocinador: Jesús Salgado Zabaleta Fecha: 2 de Enero del 2017.
Director del proyecto: Ing. Laura Camargo.
Autorización Formal del Proyecto

Por medio de la presente acta se da la autorización formal del proyecto Diseño, adecuación
de bodega, compra y montaje de equipos, para una planta que fabrique un dispositivo el
cual mida en tiempo real el estado de carga de la batería de los automóviles.
La planta LOAD METER estará ubicada en las bodegas de ternera (Centro Comercial e
Industrial de Ternera. Dirección Km. 1 Vía a Turbaco Local 02, Cartagena de Indias,
Colombia) y como director del proyecto será asignado la Ingeniera Laura Camargo.
Propósito del proyecto
Este proyecto es una oportunidad de negocio, ya que en la ciudad de Cartagena el uso de
los accesorios de confort de los automóviles como el aire acondicionado, el GPS, las luces,
la radio y entre otros sistemas eléctricos son de gran importancia para los usuarios, estos
accesorios al tener periodos prolongado de trabajo disminuyen la vida útil de la batería,
generando una situación al usuario de no saber cuándo se quedará sin batería.
Por esta razón se creará una empresa que se encargue de fabricar y comercializar un
dispositivo que muestre en tiempo real la vida útil de la batería de los automóviles, y que
mediante una alarma advierta el agotamiento de la vida útil de la misma.
Objetivos del Proyecto
Diseñar una línea de producción de dispositivos Load Meter con capacidad de producir 909
unidades por mes, teniendo en cuenta que se espera una demanda de 7.971 unidades en el
año 2021.
85
Objetivos específicos del proyecto
Alcance
Adecuar 520 mts2 de área de la bodega, cumpliendo con el diseño de la planta
establecido.
Tiempo
Finalizar los diseños de adecuación en 20 días.
Finalizar el proyecto en un tiempo de 187 días.
Costo
El proyecto tiene un presupuesto estimado de $196.550.000 con un nivel de
precisión de +/- 5 %.
Calidad
Cumplir con los diseños de ingeniera de detalle, que tenga congruencia y
compatibilidad estipuladas en la ingeniera.
Cumplir con el 90% de la lista de chequeo de la materialización del contrato.
Cumplir con un número de cero “No conformidades”.
HSE
Accidente incapacitante con pérdida de tiempo con un máximo de cero (0) en el
proyecto
Accidente sin pérdida de tiempo máximo 1 en el proyecto.
Descripción del proyecto

Para el Proyecto LOAD METER se necesitara contar con la siguiente información:
Ya se cuenta con la bodega, licencias y permisos.
Área del lote 520 m2 (25 metros de frente por 20,8 metros de fondo).
Características de la bodega:
 2 almacenes (recepción y despacho)
 1 zona de ensamble
 2 zona de soldadura
 1 zona de horno
 1 área de prueba (TEST de funcionamiento)
 1 oficina administrativas
86
 1 baño en la planta y 2 baños en la oficina administrativa.
Requisitos del proyecto

Este proyecto se debe regir bajo los lineamientos de la guía PMBOK edición 5.
Cumplir con normas de calidad ISO 9001 año 2015.
Requisitos del producto:

Códigos, Normas y Reglamentos usados en Colombia
Instalaciones Hidrosanitarias:
RAS-2000: Reglamento de agua potable y saneamiento básico
Instalaciones Eléctricas:
Código Eléctrico Colombiano – Norma 2050.
RETIE/RETIELAP: Reglamento técnico de instalaciones eléctricas y de alumbrado.
Instalaciones de Gas Natural:

Instalaciones para suministro de Gas Combustible destinadas a usos Residenciales y
Comerciales NTC 2505.
Cronograma General y Presupuesto Resumido
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Costo

Project LOAD METER 186,89 días lun 02/01/17 lun 23/10/17 $196.550.000
Acta de inicio 0 días lun 02/01/17 lun 02/01/17 $0
PLANIFICACIÓN 87,56 días lun 02/01/17 jue 18/05/17 $100.050.000
EJECUCION DE
94,44 días lun 22/05/17 mié 18/10/17 $86.700.000
ADECUACIÓN
CIERRE 1,89 días jue 19/10/17 lun 23/10/17 $9.800.000
FIN DEL PROYECTO 0 días lun 06/11/17 lun 06/11/17 $0
Nivel de precisión es de +/- 5 %.

Riesgos iníciales
Debido a la falta de Proveedores, puede haberse afectado los insumos para la
adecuación, lo que trae como consecuencia mayores costos para el proyecto o
atrasos.
Debido a la Mano de obra no calificada, puede producir entregables de mala
calidad, lo que trae como consecuencia mayores costos para el proyecto o atrasos.
87
Debido a la temporada de lluvia en que se desarrolla el proyecto, va haber pérdida
de tiempo, lo que va producir atrasos en el cronograma.
Mayor periodo de duración de las precipitaciones.
Transporte de materiales del exterior.
Restricciones
Para este proyecto, el horario de trabajo es de lunes a viernes de 8 am a 5 pm y
sábados de 9am a 12 pm, no se laborará los domingos ni festivos.
Supuestos
Las condiciones climáticas no afectaran el tiempo de ejecución del proyecto.
Disponibilidad de equipos/maquinaria de operación operativa.
La ingeniera de detalle, tiene congruencia y compatibilidad entre todos los
documentos que la componen
El índice de precios del consumidor se va a mantener en 6%.
La TRM no va sobrepasar los 3200COP/US.
Interesados
Patrocinador.
Director de proyecto.
Vecinos.
Trabajadores.
Proveedores.
EPA.
DIAN.
Cámara de Comercio
AUTORIDAD DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
El director del proyecto tendrá la autonomía de escoger su equipo de trabajo, bonos

e insensivos para todo el equipo que estará laborando durante el diseño y la
adecuación del proyecto.
El director del proyecto tendrá la autonomía en los costos y fondos e inversión del
proyecto.
El director del proyecto tendrá la autonomía de realizar cambios técnicos que se
presenten en el proyecto.
El director del proyecto tiene la capacidad de resolver conflictos dentro de su
equipo, dentro de la organización y de partes interesados.
El director del proyecto NO tendrá la autonomía de modificar el presupuesto,
créditos, financiación solo se hará por mesa de control de cambios.
Cambios en el proyecto (alcance, cronograma, costo), tiene que ser aprobado por el
sponsor, director del proyecto y socios.
88
4.12.2. Gestión del alcance
Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra y

LOAD
montaje de equipos para una planta que fabrique el
METER
dispositivo LOAD METER Página
Elaborado
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
por:
EDITADO:
Revisado por:
Código: PG A 01 Versión 01 06/08/16
1. Describir cómo será administrado el alcance del proyecto
Las iniciativas de alcances serán canalizadas a través del Equipo del Proyecto y aprobadas
por el Patrocinador
2. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios, la
frecuencia e impacto de los mismos)
El Gerente del proyecto debe cuantificar el impacto de un cambio. Los cambios solicitados
serán revisados en las reuniones semanales.
3. ¿Cómo los cambios del alcance serán identificados y clasificados?
El Gerente del proyecto, revisará la solicitud de cambio y hará una evaluación del mismo.
4. Describir como los cambios del alcance serán integrados al proyecto
Si el cambio solicitado no modifica la línea base del proyecto será aprobado por el
Ingeniero civil encargado, en caso contrario debe ser aprobado por el Patrocinador.
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE
En reunión de equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como el sponsor elaborarán
el Enunciado del alcance del proyecto, el cual servirá como base
PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS
El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de
descomposición, identificándose primeramente los principales entregables, que en el
proyecto actúan como fases. En el proyecto se identificó 4 fases.
Se utiliza para la elaboración del WBS la herramienta Mindjet, pues permite una fácil
diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO WBS
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y
aprobado. Es en base a la información del WBS que se elaborará el Diccionario WBS, para
lo cual se realizarán los siguientes pasos:
1. Responsable del paquete de trabajo.
2. Nombre y descripción breve del paquete de trabajo.
3. Actividades del paquete de trabajo
4. Requisitos de calidad
5. Se describe cuáles son los criterios de aceptación
PROCESO PARA VALIDAR DE ALCANCE
Al término de elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Sponsor del
Proyecto, el cual se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso.
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE
89
Primero, el Gerente del proyecto se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo
acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es entregado al
Sponsor, pero si el entregable no es aprobado, el entregable es devuelto a su responsable
junto con una Hoja de Correcciones, donde se señala cuáles son las correcciones o mejoras
que se deben hacer.
El Patrocinador también puede presentar sus observaciones respecto al entregable, para lo
cual requerirá reunirse con el Gerente del proyecto, y presentar sus requerimientos de
cambio o ajuste. De lograrse la aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy
importante, se requerirá la firma de un Acta de Aceptación del entregable.
Enunciado del alcance

Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra y montaje de equipos para una planta que
fabrique el dispositivo LOAD METER.
Patrocinador: Jesús Salgado Zabaleta Fecha: 02 de Enero del 2017.
Director del proyecto: Ing. Laura Camargo. Cliente: Miguel Malaver / Daniel Tinoco.
Justificación del Proyecto
El proyecto consiste en el diseño y adecuación de bodega para una planta que fabrique el
dispositivo LOAD METER. Además en la compra y montaje de equipos para producir el
dispositivo.
Descripción del alcance del producto
Incluye el diseño del proyecto correspondiente a la ingeniera detallada para la
adecuación de la bodega, contiene también la compra y montaje de equipo para la
planta que fabrique el dispositivo LOAD METER, además se hará la estimación de
costo y tiempo del proyecto.
Los diseños para la adecuación de sitio de administración y operaciones son:
 Diseño hidráulico.
 Diseño de planta.
 Diseño sanitario.
 Diseño eléctrico.
 Diseño tubería gas.
 Diseño de tubería a mini Split.
 Diseño red tv, teléfono e internet.
Se realizará la adecuación de la bodega de aproximadamente 520 mts² en el centro
comercial e industrial de Ternera ubicado en la ciudad de Cartagena que cumpla con
las siguientes especificaciones técnicas establecida en los diseños.
 Área del lote 520 mts²
 Almacén de distribución 80 mts². (5mts de frente por 10mts de fondo).
 Almacén de despacho 80 mts². (5mts de frente por 10mts de fondo).
90
 Cuarto de soldadura 40 mts². (4mts de frente por 10mts de fondo).
 Taller de soldadura 30 mts². (3mts de frente por 10mts de fondo).
 Cuarto de horno 40 mts². (4mts de frente por 10mts de fondo).
 Área de impresión 45 mts². (4mts de frente por 10mts de fondo).
 Área de test (funcionamiento) 20mts (4mts² de frente por 10mts de fondo).
 Cuarto de ensamble 55 mts². (3mts de frente por 10mts de fondo).
 Oficinas administrativas 80 mts². (8mts de frente por 10mts de fondo).
 3 Baños (Hombres + Mujeres) 10mts cada uno (1mts de frente por 10mts de
fondo).
 Área descanso 20mts
Criterios de aceptación del producto

Cumplir con el plazo de entrega de la bodega de 187 días.
Cumplir con el presupuesto estipulado de $ 196.550.000 con un nivel de precisión
de +/- 5%.
Cumplir con las especificaciones, técnicas y normas aprobadas en los planos de
diseño detallado.
Cumplir con la calidad especificada.
Cumplir con la satisfacción del cliente.
Entregables del producto

Diseños de planos.
 Diseño hidráulico.
 Diseño sanitario.
 Diseño eléctrico.
 Diseño tubería gas.
 Diseño de tubería a mini Split.
 Diseño red tv, teléfono e internet.
Montaje de equipos.
Manual y memorias de los equipos.
Memorias de cálculo de los diseños.
Manual de mantenimiento.
Cierre de proceso.
Cierre de fases.
Exclusiones del proyecto
El proyecto no incluye:
 Iluminación.
 Mini Split.
 Abanicos.
 Extractores.
91
 Pintura de bodega.
Restricciones del proyecto
Los costos no deben exceder el monto aprobado por los socios que es de $
196.550.000
El proyecto no debe pasar un tiempo máximo de 187 días en su finalización.
Contar con los requisitos necesarios para el desarrollo del proyecto.
El horario de trabajo para la adecuación y remodelación de la bodega es de 8 am a 5
pm y no se laborara los domingos ni festivos.
Supuestos del proyecto
Se cuenta con el presupuesto para el proyecto.
El proyecto se realizara conforme al cronograma y diseños aprobados antes de su
inicio.
Se cuenta con la disponibilidad de equipos y maquinarias para el desarrollo del
proyecto.
Se cuenta con la mano de obra calificada para el desarrollo del proyecto.
92
EDT
93
Diccionario EDT
DICCIONARIO DE LA EDT DEL PROYECTO LOAD METER.

Paquetes de trabajo
Fase 1 : Inicio
Fase 2 : Planificación
Fase 3 : Ejecución de Adecuación
Fase 4 : Cierre
DESCRIPCION DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
Fase 1 : Inicio
Se realizara el Project Charter el cual es un documento con el fin de dar autorización formal
para iniciar el proyecto LOAD METER, el cual consiste en describir el propósito del
proyecto, objetivos, el alcance, el tiempo, el presupuesto y los criterios de calidad para
finalizar el proyecto.
Fase 2 : Planificación
En esta fase es la etapa de compras, contrataciones, recepción y adecuación del puesto de

trabajo y se realizaran la elaboración de ingeniería de detalle (Diseños).
Fase 3 : Ejecución de adecuación

Se iniciara con instalación de las redes expuestas en los diseños en la ingeniería de detalle,
además se hará el montaje de los equipos del área de operación para la fabricación del
dispositivo y su respectiva prueba de funcionamiento y se finalizara esta fase con la entrega
de la bodega en funcionamiento.
Fase 4 : Cierre
Se realizara la inauguración de la bodega donde se harán entrega de la documentación
técnica.
ENTRADAS
Nombre de la actividad Descripción de la actividad
Planificación
Compras y contrataciones Comprende la contratación del personal competente para el
montaje de la planta, se harán las respetivas cotizaciones de
Contratar personal
los equipos del área de operación y administrativos y
Cotización de equipos gestionaran sus respectivas compras y además se realizara el
Gestión de compra contrato por el alquiler de la bodega ubicado en ternera.
Alquiler de Bodega
Recepción y adecuación
del puesto de trabajo
Llegada de los equipos y se instalaran en cada puesto de
Recepción de equipos trabajo.
Adecuación puesto de
trabajo
Elaboración de ingeniería Se realizaran la ingeniería de detalle los cuales comprende
de detalle todos los diseños.
Diseño de planta
94
Diseño eléctrico
Diseño hidráulico y
sanitario
Diseño de tubería de Gas
Diseño Red TV, teléfono e
internet
Diseño Ventilación y
acondicionamiento de aire
Ejecución de adecuación
Redes e instalación
Eléctrica
Se realizara con la construcción de las redes eléctricas,
Sanitaria
sanitarias, gas, tv, teléfono, internet, ventilación y a
Gas condicionamiento de aire.
Tv, teléfono e internet
Ventilación y
acondicionamiento de aire
Montaje del área
operativa
Bodega de ingreso
Área de impresión de
circuitos
Se Realizara todas las actividades relacionadas con la
Soldadura 1
instalación de los equipos en cada área predeterminada.
Soldadura 2
Horno
Área de TEST
Ensambladora de circuito
Bodega de distribución
Precomisionamiento
Calibración de equipos Se realizaran las respectivas calibraciones y pruebas de
funcionamiento de los equipos para y su respectivas pruebas
Pruebas de funcionamiento de calidad.
de equipos
Comisionamiento
Se realizara la entregara formal de la bodega y se harán las
Entrega de Bodega y capacitaciones necesarias para la operación de los equipos
entrenamiento para para la fabricación del dispositivo.
operación
Cierre Comprende la entrega de la documentación técnica de los
equipos. Manual y memorias de los equipos. También la
Documentación Técnica memoria de cálculo de los diseños y el manual de
Inauguración mantenimiento de cada uno de los equipos.
SALIDAS
95
1. Lista de actividades.
2. Lista de Hitos.
3. Atributos de la actividad.
4. Cambios solicitados.
5. Plan de gestión de costo.
6. Línea base de costo.
7. Estimación de duración de actividades.
RESPONSABLE Laura Camargo (Director del proyecto).
COMIENZO 2-ene-17 FINALIZACIÒN 06-nov-17
4.12.3. Gestión del tiempo
LOAD Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra y

Página
METER montaje de equipos para una planta que fabrique el
96
dispositivo LOAD METER
Elaborado
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
por:
Revisado EDITADO:
Código: PG CR 01 Versión 01
por: 06/08/16
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
A partir de la aprobación del Alcance del proyecto, la EDT y el Diccionario de la
EDT se procede a realizar lo siguiente:
Identificación y Secuenciamiento de Actividades: Por cada entregable definido en el WBS
del proyecto se identifica cuáles son las actividades que permitirán el término del
entregable. Para tal caso se da un código, nombre responsable y tipo de actividad.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES
Red del Proyecto
- Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto.
- Luego por separado graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del
proyecto.
- Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Estimación de Recursos y Duraciones
- En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto
se procede a realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal,
materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles).
- Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo,
duración, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes:
nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Máquinas o no Consumibles se define los siguientes: nombre de
recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimación de Recursos y Duraciones.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El proceso de estimación de la duración de las actividades se define de acuerdo al tipo de
recurso asignado a la actividad:
Juicio de expertos
PROCESO DE DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
97
En base a los siguientes documentos:
- Identificación y Secuenciamiento de Actividades.
- Red del Proyecto.
- Estimación de Recursos y Duraciones.
Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el Cronograma del proyecto,
mediante la herramienta de MS Project 2010, realizando los siguientes pasos:
- Primeramente exportamos los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto.
- Definimos el calendario del proyecto.
- Damos propiedades a las actividades.
- Asignamos los recursos de las actividades del proyecto.
- Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto.
El Cronograma debe ser aprobado por el Patrocinador para proseguir con el proyecto.
Cronograma del proyecto
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin

Project LOAD METER 186,89 días lun 02/01/17 lun 23/10/17
Acta de inicio 0 días lun 02/01/17 lun 02/01/17
PLANIFICACIÓN 87,56 días lun 02/01/17 jue 18/05/17
Compras y contrataciones 87,56 días lun 02/01/17 jue 18/05/17
Contratar Personal 20 días lun 02/01/17 mié 01/02/17
Cotización de equipos, enceres, muebles y
demás artículos para área operativa y 15 días sáb 04/02/17 jue 23/02/17
administrativa
Gestión de compras 15 días mar 28/02/17 sáb 18/03/17
Alquiler de Bodega 2,22 días vie 03/02/17 mié 08/02/17
Recepción y adecuación del puesto de
9,22 días vie 31/03/17 vie 14/04/17
trabajo
Recepción de equipos, enceres, muebles y
2 días vie 31/03/17 lun 03/04/17
demás artículos
Adecuación puestos de trabajo en área
8 días mar 04/04/17 vie 14/04/17
administrativa
Elaboración de ingeniería de detalle 19,44 días lun 17/04/17 mié 17/05/17
Diseño de Planta 12 días lun 17/04/17 mar 02/05/17
Diseño Eléctrico 4 días jue 04/05/17 mar 09/05/17
Diseño hidráulico y sanitario 4 días jue 04/05/17 mar 09/05/17
Diseño Tubería Gas 4 días jue 04/05/17 mar 09/05/17
Diseño Red TV, Teléfono e Internet 3 días mié 10/05/17 lun 15/05/17
Diseño de ventilación y acondicionador
5 días mié 10/05/17 mié 17/05/17
de aire
Fin de ingeniería de detalle 0 días jue 18/05/17 jue 18/05/17
98
EJECUCION DE ADECUACIÓN 94,44 días lun 22/05/17 mié 18/10/17
Redes e Instalaciones 62,67 días lun 22/05/17 mar 29/08/17
Eléctrica 12 días lun 22/05/17 vie 09/06/17
Sanitaria 14 días mar 23/05/17 mar 01/08/17
Gas 12 días mar 23/05/17 mar 29/08/17
TV, Internet y telefonía 8 días lun 12/06/17 vie 18/08/17
Ventilación y acondicionador de aire 15 días lun 12/06/17 vie 30/06/17
Montaje del área Operativa 50 días mar 04/07/17 mié 20/09/17
Montaje de Bodega de ingreso 6,11 días mar 04/07/17 mié 20/09/17
Montaje de Área de impresión de circuitos 3 días mar 04/07/17 jue 06/07/17
Montaje de Área de soldadura 1 11,11 días mié 05/07/17 jue 20/07/17
Montaje de Horno 3,11 días mié 19/07/17 sáb 22/07/17
Montaje de área de soldadura 2 3,22 días mar 25/07/17 vie 04/08/17
Montaje de área de TEST 3 días mar 08/08/17 jue 10/08/17
Montaje de Ensambladora de circuito 12 días sáb 12/08/17 lun 28/08/17
Montaje de bodega de distribución 4 días mié 30/08/17 lun 04/09/17
Precomisionamiento 17,33 días jue 07/09/17 mié 04/10/17
Calibración de equipos 10 días jue 07/09/17 mié 20/09/17
Pruebas de funcionamiento de los equipos 10 días jue 21/09/17 mié 04/10/17
Comisionamiento 13,33 días mié 27/09/17 mié 18/10/17
Entrega de Bodega y entrenamiento para
16,11 días mié 27/09/17 mié 18/10/17
Operación
CIERRE 1,89 días jue 19/10/17 lun 23/10/17
Documentación Técnica Dossier 1 día jue 19/10/17 vie 20/10/17
Inauguración 0 días lun 23/10/17 lun 23/10/17
FIN DEL PROYECTO 0 días lun 06/11/17 lun 06/11/17
99
Curva S del Proyecto
Curva S de tiempo
100%
90%
80%
70%
60%
% completado
50% Curva S de tiempo
40%
30%
20%
10%
0%
2-Jan-17 1-Feb-17 3-Mar-17 2-Apr-17 2-May-17 1-Jun-17 1-Jul-17 31-Jul-17 30-Aug-17 29-Sep-17 29-Oct-17
Fecha de Corte
100
4.12.4. Gestión de los costos
Proyecto: Diseño, adecuación de bodega,

compra y montaje de equipos para una
LOAD METER
planta que fabrique el dispositivo LOAD
METER Página
Elaborado por: PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO

EDITADO:
Revisado por: Código: PG CT 01 Versión 01
06/08/16
TIPOS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO: TIPOS DE EL
ESTIMACIÓN A UTILIZAR EN INDICACIÓN DEL MODO DE PROYECTO
FORMULACIÓN Y LOS NIVELES DE PRECISIÓN DE CADA TIPO. CON
MODO DE NIVEL DE
TIPO DE ESTIMACIÓN
FORMULACIÓN PRESICIÓN
Formulación por
Definitivo -5% al +5%
Analogía
UNIDADES DE MEDIDA: UNIDADES DE MEDIDA A UTILIZAR, PARA ESTIMAR Y
TRABAJAR CADA TIPO DE RECURSO.
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal Costo / hora
Recurso Material o Consumible Unidades
Recurso Máquina o no Consumibles Unidades
UMBRALES DE CONTROL
ACCIÓN A TOMAR SI
ALCANCE: VARIACIÓN
VARIACIÓN EXCEDE LO
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE PERMITIDA
PERMITIDO
+/- 5% costo Investigar variación para
Proyecto Completo
planificado tomar acción correctiva
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO
ALCANCE: MÉTODO DE MODO DE
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE MEDICIÓN MEDICIÓN
Reporte de
Performance
Proyecto Completo Valor Acumulado – Curva S
Semanal del
Proyecto
PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS
PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS QUE SE REALIZARÁN DURANTE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS.
PROCESO DE GESTIÓN DE DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO,
COSTOS DÓNDE, CON QUÉ
101
Se estima los costes del proyecto en base al tipo de
estimación definitiva. Esto se realiza en la planificación
Estimación de Costos
del proyecto y es responsabilidad del Gerente del
proyecto, y aprobado por el Patrocinador.
Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas
Preparación de su Prepuesto de de gestión del proyecto. Este documento es elaborado
Costos por el Gerente del proyecto, y aprobado por el
Patrocinador.
Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio del
costo, informando al Patrocinador los efectos en el
proyecto, en especial las consecuencias en los objetivos
finales del proyecto (alcance, tiempo y costo).
El análisis de impacto deberá ser presentado al
Patrocinador y evaluará distintos escenarios posibles,
cada uno de los cuales corresponderá alternativas de
Control de Costes
intercambio de triple restricción.
Toda variación final dentro del +/- 5% del presupuesto
será considerada como normal.
Toda variación final fuera del +/- 5% del presupuesto
será considerada como causa asignable y deberá ser
auditada. Se presentará un informe de auditoría, y de ser el
caso se generará una lección aprendida.
FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS
FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS QUE SE UTILIZARÁN DURANTE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS.
FORMATO DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO,
DE
DÓNDE, CON QUÉ
COSTOS
Documento que informa la planificación para la
Plan de Gestión de Costos
gestión del costo del proyecto.
Línea Base del Costo Línea base del costo del proyecto.
El formato Presupuesto en el Tiempo (Curva S)
Presupuesto en el Tiempo
muestra la gráfica del valor ganado del proyecto en un
(Curva S)
periodo de tiempo.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS QUE SE UTILIZARÁ PARA SUMINISTRAR
DATOS AL SISTEMA DE CONTROL DE VALOR GANADO.
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los
entregables realizados y el Cronograma, actualizando el proyecto según los reportes del
equipo, y procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta
manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance
del Proyecto.
La duración del proyecto puede tener una variación de +/- 10 % del total planeado, si como
resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superados se
102
necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el
Gerente del Proyecto y el Patrocinador.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL SISTEMA
DE CONTROL DE COSTOS QUE SE UTILIZARÁ PARA SUMINISTRAR DATOS AL
SISTEMA DE CONTROL DE VALOR GANADO.
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los
entregables realizados y el porcentaje de avance. El Gerente del Proyecto se encarga de
compactar la información del equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto
según los reportes del equipo, y procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS
Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal
del Performance del Proyecto.
El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como
resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superados se
necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el
Gerente del Proyecto y el Patrocinador.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS: DESCRIPCIÓN
DETALLADA DEL SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS QUE SE
UTILIZARÁ PARA MANTENER LA INTEGRIDAD DE LA LINEA BASE, FORMALIZAR,
EVALUAR, Y APROBAR CAMBIOS.
El Patrocinador y el Gerente del Proyecto son los responsables de evaluar, aprobar o
rechazar las propuestas de cambios.
Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente puedan
impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no puedan
esperar a la reunión del Comité Ejecutivo, y que en total no excedan del 5% del
presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos en la siguiente
reunión del equipo del proyecto.
Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para
ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.
Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
- Solicitud de Cambios.
- Acta de reunión de coordinación del proyecto.
- Plan del Proyecto (replanficación de todos los planes que sean afectados)
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema
es el Gerente del Proyecto, si está no puede ser resuelta por él, Patrocinador que asume la
responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del
presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el Gerente del proyecto, un
requerimiento de cambio superior será resuelta por el Patrocinador.
103
Curva S costo del proyecto
Curva S de costo
$200,000,000
$180,000,000
$160,000,000
$140,000,000
$120,000,000
TCosto Real
$100,000,000 Curva S de costo
$80,000,000
$60,000,000
$40,000,000
$20,000,000
$0
2-Jan-17 1-Feb-17 3-Mar-17 2-Apr-17 2-May-17 1-Jun-17 1-Jul-17 31-Jul-17 30-Aug-17 29-Sep-17 29-Oct-17
Fecha de corte
104
4.12.5. Gestión de la calidad
Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra

LOAD METER y montaje de equipos para una planta que fabrique
Página
el dispositivo LOAD METER
Elaborado por: PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EDITADO:
Revisado por: Código: PG CD 01 Versión 01
06/08/16
INTRODUCCIÓN
El presente plan de calidad enuncia los procesos, procedimientos y recursos que el equipo
del proyecto aplicará durante la ejecución de la CREACIÓN DE LA EMPRESA QUE
FABRICARÁ Y COMERCIALIZARÁ DISPOSITIVOS MEDIDORES DEL NIVEL DE
CARGA DE LA BATERÍA DE VEHÍCULOS, para garantizar el cumplimiento de los
requisitos establecidos.
Entre los beneficios de establecer un plan de la calidad están el incremento de confianza en
que los requisitos serán cumplidos, un mayor aseguramiento de que los procesos están en
control y la motivación que esto puede dar a aquellos involucrados. También puede
permitir conocer mejor las oportunidades de mejora. El plan está diseñado teniendo en
cuenta las solicitudes específicas de la oferta y de acuerdo con lo contenido en la norma
NTC-ISO 10005 (Administración de la Calidad, Directrices para Planes de Calidad), esta
Norma Internacional fue preparada para atender a la necesidad de orientación sobre los
planes de la calidad, ya sea en el contexto de un sistema de gestión de la calidad
establecido o como una actividad de gestión independiente.
LA EMPRESA presenta en este plan de Calidad sus lineamientos y la descripción general
de su Sistema de Gestión de la Calidad que le permite garantizar la satisfacción de sus
clientes, el control y evaluación de los servicios prestados.
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIÓN DE

DIRECCIÓN QUE FORMALMENTE TIENE EL EQUIPO DE PROYECTO CON
RELACIÓN A LA CALIDAD DEL PROYECTO.
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista del cliente
LOAD METER, es decir, acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados la
adecuación de una bodega ubicada en el Centro Comercial e Industrial de Ternera.
Dirección Km. 1 Vía a Turbaco Local 02, Cartagena de Indias; en la cual se encontraran
las oficinas administrativas y la planta operativa de LOAD METER.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LOS FACTORES DE

CALIDAD RELEVANTES PARA EL PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA
GESTIÓN DEL PROYECTO. PARA CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
DEFINIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD, LAS MÉTRICAS A UTILIZAR, Y LAS
FRECUENCIAS DE MEDICIÓN Y DE REPORTE.
Factor de calidad Objetivo de Métrica a Frecuencia y Frecuencia y

relevante calidad utilizar momento de momento de
105
medición reporte
Cada 5 días Cada 5 días
CPI= Cost
Índice de desempeño CPI entre Medición,
Perfomance Index Reporte, viernes
del costo 0.9 y 1.1 viernes en la
Acumulado en la tarde
tarde
Cada 5 días Cada 5 días
SPI= Schedule
Índice de desempeño SPI entre Medición,
Perfomance Index Reporte, viernes
del tiempo 0.9 y 1.1 viernes en la
Acumulado en la tarde
tarde
Nivel Frecuencia, una Frecuencia, una
deSatisfacción= encuesta por vez por cada
Nivel de Promedio en una cada sesión sesión
Satisfacción del
Satisfacció escala de 1 a 5
Patrocinador Medición, tres Reporte, dos
n >= 4.0 teniendo en cuenta
horas después horas después
una encuesta
de la encuesta de la medición
realizada.
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR
PROCESOS, LOS CUALES FACILITARÁN LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR.
Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos:
1. Identificar área de mejora
2. Detectar las principales causas del problema
3. Tomar información sobre el problema
4. Analizar la información levantada
5. Plantear acciones para la mejora
6. Seleccionar las acciones de mejora
7. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
8. Aplicar las acciones correctivas
9. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
10. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE
DE TRABAJO SI EXISTE UN ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU
ELABORACIÓN. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ CADA
ENTREGABLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y DE CONTROL QUE
ASEGURARÁN LA OBTENCIÓN DE ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD
REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).
ESTÁNDAR O
ACTIVIDADE ACTIVIDAD
NORMA DE
PAQUETE DE TRABAJO S DE ES DE
CALIDAD
PREVENCIÓN CONTROL
APLICABLE
Gerencia Proyecto Guía PMBOK 5ta Siete Aprobación por
edición herramientas Sponsor
básicas
106
de calidad
Normas
Análisis costo- Aprobación por
Diseños para adecuación Colombianas de
beneficio Ingeniero Civil
Construcción
Diseño hidráulico y sanitario RAS-2000
RETIE/RETIELA Análisis costo- Aprobación por
Diseño Eléctrico
P beneficio Ingeniero Civil
Comerciales NTC Análisis costo- Aprobación por
Diseño Tubería Gas
2505 beneficio Ingeniero Civil
Estándar de
Alquiler de Bodega Contrato de
beneficio Sponsor
Alquiler
Contratar Personal
Revisión del Aprobación por
Calibración de equipos Según manual
manual Ingeniero Civil
Aprobación por
Pruebas de funcionamiento de los Muestreo
Según manual Gerente del
equipos estadístico
proyecto
ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE
SERÁN NECESARIOS EN EL EQUIPO DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS
ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL
ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN
REPORTA, A QUIEN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL
Objetivos del rol:
Responsable final de la calidad del proyecto
Funciones del rol:
Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para
mejorar la calidad
Niveles de autoridad:
Absoluta
Supervisa a:
ROL NO 1 : PATROCINADOR
Project Manager
Requisitos de conocimientos:
Project Management y Gestión en General
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y
Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia:
más de 4 años de experiencia en el ramo
ROL NO 2 : GERENTE DEL Objetivos del rol:
107
Gestionar operativamente la calidad
Funciones del rol:
Sistemas, Manejo de Normas técnicas aplicables al
proyecto. Planeación, ejecución, control y cierre del
proyecto- Revisar estándares, revisar entregables,
aceptar entregables o disponer su reproceso, deliberar
para generar acciones correctivas, aplicar acciones
correctivas.
Niveles de autoridad :
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de
proyecto
PROYECTO Reporta a:
Sponsor
Supervisa a:
Equipo de Proyecto
Gestión de Proyectos
Liderazgo-Trabajo en equipo- Autonomía-Planeación-
Facilidad de expresión oral y escrita
3 años de experiencia en el cargo
Objetivos del rol:
Elaborar los entregables con la calidad requerida y
según estándares
Funciones del rol :
Elaborar los entregables
Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado
Reporta a:
ROL NO 3 : MIEMBROS DEL Project Manager
EQUIPO DE PROYECTO Supervisa a:
Personal contratado
Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan
según sus entregables asignados
Específicas según los entregables
Específicas según los entregables
108
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARÁN
SITUADOS LOS ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Comite de
Aprobación de Informes de calidad
Cambios
Gerente del Equipo del

Patrocinador
Proyecto proyecto
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE

DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Para Mejora de
Procesos
2. Para Auditorias de
Procesos
PROCEDIMIENTOS
3. Para Reuniones de
Aseguramiento de Calidad
4. Para Resolución de
Problemas
1. Métricas
PLANTILLAS 2. Plan de Gestión de
Calidad
1. Métricas
2. Línea Base de Calidad
FORMATOS
3. Plan de Gestión de
Calidad
1. De Métricas
2. De Auditorias
CHECKLISTS
3. De Acciones
Correctivas
109
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA
REALIZAR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QUÉ,
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ, Y PORQUÉ
El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente el

índice de desempeño del proyecto en todas sus dimensiones, los
resultados del control de calidad, y sobre todo las métricas. De esta
ENFOQUE DE
manera se descubrirá tempranamente cualquier necesidad de
ASEGURAMIENT
auditoria de procesos, o de mejora de procesos. Los resultados se
O DE LA
formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones
CALIDAD
correctivas/preventivas. Asimismo se verificará que dichas
solicitudes de cambio, y/o acciones correctivas/preventivas se hayan
ejecutado y hayan sido efectivas.
El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver
si están dentro de los lineamientos especificados. Los resultados de
estas mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso de
aseguramiento de calidad. Asimismo en este proceso se hará la
ENFOQUE DE medición de las métricas y se informarán al proceso de
CONTROL DE LA aseguramiento de calidad. Los entregables que han sido
CALIDAD reprocesados se volverán a revisar para verificar si ya se han vuelto
conformes. Para los defectos detectados se tratará de detectar las
causas raíces de los defectos para eliminar las fuentes del error, los
resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes de
cambio y/o acciones correctivas/preventivas.
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente:
1. Identificar área de mejora
2. Detectar las principales causas del problema
3. Tomar información sobre el problema
4. Analizar la información levantada
ENFOQUE DE
5. Plantear acciones para la mejora
MEJORA DE
PROCESOS 6. Seleccionar las acciones de mejora
7. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
8. Aplicar las acciones correctivas
9. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
10. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del
proceso
110
Métricas de calidad

LOAD METER montaje de equipos para una planta que fabrique el
Página
Elaborado por: MÉTRICA DE CALIDAD
EDITADO:
Revisado por: Código: PG CD MC 01 Versión 01
06/08/16
MÉTRICA DE:
P PROYECTO X
RODUCTO
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE
CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA
Performance del Proyecto
DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD
INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE
La Performance del Proyecto se define como el cumplimiento del Cronograma y
del presupuesto del proyecto.
Este factor de calidad es relevante pues permitirá al equipo de proyecto lograr el margen
de utilidad que ha sido calculado para el proyecto, caso contrario el proyecto podría no
generar utilidades o más aún, podría generar pérdidas.
Por otro lado el atraso en la entrega de los productos que espera el cliente nos
puede ocasionar problemas contractuales.
PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA
MÉTRICA?
La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a
cumplimiento de Cronograma y presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en
forma oportuna.
MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA
EFECTUAR LA MEDICIÓN
1. Se recabará información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin
real, trabajo real, y costo real, los cuales se ingresarán en el MS Project.
2. El MS Project calculará los índices de CPI y SPI.
3. Estos índices se trasladarán al Informe Semanal de Proyecto.
4. Se revisará el informe con el Patrocinador y se tomarán las acciones correctivas y/o
preventivas pertinentes.
5. Se informará al cliente de dichas acciones de ser el caso.
RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O

RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA
1. Para el CPI se desea un valor acumulado entre 0,9 y 1,1
2. Para el SPI se desea una valor acumulado entre 0,9 y 1,1
RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA
PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL FACTOR DE CALIDAD, LOS
111
RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE
PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS
La persona operativamente responsable de vigilar el factor de calidad, los resultados de la
métrica, y de promover las mejoras de procesos que sean necesarias para lograr los
objetivos de calidad planteados, es el Gerente del proyecto en primera instancia, pero la
responsabilidad última de lograr la rentabilidad del proyecto y el cumplimiento de los
plazos recae en forma ejecutiva en el Patrocinador del Proyecto.
PATROCINADOR
GERENTE DEL
4.12.6. Gestión de los Recursos Humanos PROYECTO
DISEÑADORES
LOAD METER montaje de equipos para una planta que fabrique el
PROFESIONAL INGENIERO DE Página
INGENIERO CIVIL
RRHH COMPRAS
PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS
Elaborado por:
HUMANOS
MAESTRO DE
OBRA EDITADO:
Revisado por: Código: PG RH 01 Versión 01
06/08/16
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO:OBRA
ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL
AYUDANTE DE
PROYECTO.
ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES

DE RESPONSABILIDADES (RACI).
Ver Matriz de Asignación de Responsabilidades (raci)
112
DESCRIPCIÓN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES,
NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIÉN REPORTA, A QUIÉN SUPERVISA,
REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA
DESEMPEÑAR ROL.
Ver Descripción de Roles
ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUÁNDO,
CUÁNTO, ETC.?
Ver Cuadro de Adquisición del Personal - TABLA DE USO DE RECURSOS

HUMANOS
CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUÁNTO,

CÓMO, HACIA DÓNDE?
CRITERIO DE DESTINO DE
ROL ¿CÓMO?
LIBERACIÓN ASIGNACIÓN
Patrocinador Al término del proyecto
Gerente del Comunicación del
Al término del proyecto
Proyecto Patrocinador
Profesional Al finalizar la etapa de Coordinación con

RRHH ejecución Gerente del proyecto
Ingeniero de Al finalizar la etapa de Comunicación Gerente

Compras ejecución del proyecto
Comunicación Gerente
Ingeniero civil Al término del proyecto
del proyecto
Al terminar sus Comunicación con el
Maestro de obra
entregables Ingeniero Civil
Ayudante de Al terminar sus Comunicación con el

obra entregables Ingeniero Civil
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO,
CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
La empresa deberá capacitar y entrenar al personal que participa en el proyecto, según sea
requerido.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO, RECOMPENSAS Y PENALIZACIONES: QUÉ,

PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
El Gerente del Proyecto tiene un Sistema de Incentivo por cumplimiento y penalización

por incumplimiento de las líneas base del proyecto:
1. CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su remuneración
estimada durante el plazo del proyecto.
113
2. CPI y SPI al final del proyecto, es menor a 0.95, se retiene 10% sobre su remuneración
estimada durante el plazo del proyecto.
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS: QUÉ, PORQUÉ,

CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
1. Sólo se deben contratar a personas que vivan en la Ciudad de Cartagena o en los

municipios cercanos.
2. El personal contratado para ejercer el cargo de Ingeniero Civil, deberá tener

conocimiento de las normas y regulaciones que competen a este tipo de proyecto.
3. Todo el personal que participa en el proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño
al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su hoja de vida.
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,

POR QUIÉN, CUÁNTO?
Para la adecuación de la bodega de producción de dispositivos, no se incurrirá en

actividades peligrosas o que genere muchos riesgos a la salud de los trabajadores, sin
embargo se verificará que todos los involucrados posean su sistema de seguridad social
actualizado al igual que la ARP para todos los trabajadores.
Matriz RACI
114
LOAD
METER
dispositivo LOAD METER Página
MATRIZ ASIGNACIÓN DE
Elaborado por:
RESPONSABILIDADES
EDITADO:
Revisado por: Código: PG RH MRR 01 Versión 01
06/08/16
ROLES
GERENTE
PROCESOS INGENIERO PROFESIONAL
PATROCINADOR DEL
CIVIL RRHH
PROYECTO
Desarrollar el
plan de
I R C
recursos
humanos
Adquirir el
equipo del I A C R
proyecto
Desarrollar el
equipo del I A C R
proyecto
Dirigir el
equipo del I A R C
proyecto
Distribuir la
I I I R
información
R Responsable
A Rinde cuentas
C Consultada
I Informada
Histograma de recursos del Proyecto
115
Profesional RRHH
Histograma de Recurso Humano
Maestro de obra 2
10
Maestro de obra 1
9
Ingeniero de compras
8
Cantidad de recurso necesario
Ingeniero civil
7
Gerente del proyecto
6
Diseñador planta
5
Diseñador hidraulico
4
Diseñador electrico
3
Diseñador de
2 ventilacion y aires
1 Diseñador de tuberia
gas
0
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 Ayudantesemana
2 6
Tiempo Ayudante 1
4.12.7. Gestión de la comunicación

LOAD METER Página
116
PLAN DE GESTIÓN DE LAS
Elaborado por:
COMUNICACIONES
EDITADO
Revisado por: Código: PG CM 01 Versión 01
: 06/08/16
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE
COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Comunicaciones del Proyecto – versión 1.0
PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO

PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE
CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS, EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU
TRATAMIENTO Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES
SEGUIMIENTO, Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO PODER
RESOLVERLAS.
1. Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o
grupo que los exprese formalmente.
2. Se codifican y registran las polémicas en el Registro de Control de Polémicas:
REGISTRO DE CONTROL DE POLEMICAS
3. Se revisa el Registro de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación
con el fin de:
a. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un
responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas
soluciones en el Registro de Control.
b. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se
tomarán acciones correctivas al respecto.
c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de
no ser así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).
4. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya
evolucionado hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente
método de escalamiento:
117
a. En primera instancia será tratada de resolver por el Gerente del proyecto y el
Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
b. En segunda instancia será tratada de resolver por el Gerente del proyecto y el
Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
c. En tercera instancia será tratada de resolver por el Patrocinador, el Gerente del proyecto,
y los miembros pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de
conflictos.
d. En última instancia será resuelta por el Patrocinador.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE
COMUNICACIONES: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y
ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
Código Descripció Involucrado Enfoqu Accione Responsabl Fe Resulta
de n s e de s de e cha do
Polémic Solució Solució Obtenido
a n n

El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
1. Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
2. Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información
de los stakeholders.
3. Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de
información no satisfechos.
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes
pasos:
1. Identificación y clasificación de stakeholders/interesados.
2. Determinación de requerimientos de información.
3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
6. Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN
Guías para Reuniones.- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
1. Debe fijarse la agenda con anterioridad.
2. Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
3. Se debe empezar puntual.
4. Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el
anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias.
5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de
trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión).
6. Se debe terminar puntual.
Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del
118
proyecto deberá seguir las siguientes pautas:
1. Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su
computador una carpeta con la misma estructura que el WBS/EDT del proyecto,
donde guardará en las sub-carpetas correspondientes las versiones de los documentos que
vaya generando.
2. Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deberá eliminar
los archivos temporales de trabajo de los documentos y se quedará con las versiones
controladas y numeradas, las cuales se enviarán al Project Manager.
3. El Gerente del proyecto consolidará todas las versiones controladas y numeradas de los
documentos, en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta con la misma
estructura de la EDT, donde se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos
finales del proyecto. Esta carpeta se archivará en la Biblioteca de Proyectos de Dharma, y se
guardará protegida contra escritura.
4. Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso para
consulta.
5. Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar
redundancias de información y multiplicidad de versiones.
GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES
1. Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de versiones, el
cual se hace insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:
CONTROL DE VERSIONES
2. Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la
cabecera, anotando la versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo
aprobó y a qué fecha corresponde la versión.
3. Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en esta
cabecera de Control de Versiones y el código de versión del documento que figura en el
nombre del archivo.
4.12.8. Gestión de los riesgos

LOAD
METER Página
Elaborado por: PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO
Revisado por: Código: PG RG 01 Versión 01 EDITADO: 06/08/16
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS
FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
INFORMACIÓN
Planificación PMBOK Patrocinador, Gerente
Elaborar Plan de
de Gestión de de proyecto y equipo
Gestión de los Riesgos
los Riesgos de proyecto
Identificar que Patrocinador, Gerente
Identificación Listado de riesgos de de proyecto y equipo
riesgos pueden afectar
de Riesgos riesgos de proyecto. Archivos
el proyecto y
119
documentar sus históricos de
características proyectos
Evaluar Definición de
Análisis probabilidad e probabilidad e impacto
Sponsor y equipo de
Cualitativo de impacto Matriz de Probabilidad
proyecto
Riesgos Establecer ranking e Impacto
de importancia
Analizar
Análisis
numéricamente el Técnicas de análisis Sponsor y equipo de
Cuantitativo de
efecto de los riesgos cuantitativo de riesgos proyecto
Riesgos
identificados
Definir respuesta a
Planificación
riesgos Planificar Sponsor y equipo de
de Respuesta a
ejecución de proyecto
los Riesgos
respuestas
Verificar la
ocurrencia de riesgos.
Supervisar y
Seguimiento y
verificar la Sponsor y equipo de
Control del
ejecución de proyecto
Riesgos
respuestas. Verificar
aparición de nuevos
riesgos
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PERIODICIDAD
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIÓN DE LA
EJECUCIÓN
Planificación de Gestión de
Al inicio del proyecto Una vez
los Riesgos
Al inicio del proyecto En cada reunión
Identificación de Riesgos Una vez Semanal
del equipo del proyecto
Análisis Cualitativo de Al inicio del proyecto En cada reunión
Una vez Semanal
Riesgos del equipo del proyecto
Análisis Cuantitativo de Al inicio del proyecto En cada reunión
Una vez Semanal
Riesgos del equipo del proyecto
Planificación de Respuesta Al inicio del proyecto En cada reunión
Una vez Semanal
a los Riesgos del equipo del proyecto
Seguimiento y Control del
En cada fase del proyecto Semanal
Riesgos
120
Listado de riesgos.
ITE NOMBRE DE LA FECHA RIESGOS

PROBABILIDAD IMPACTO RIESGO PLAN DE RESPUESTA RESPONSABLE ESTADO CONTINGENCIA DISPARADOR DE RIESGO ESTRATEGIA
M CATEGORIA LIMITE SECUNDARIOS
1 Inicio
2 Planificación
2,1 Compras y contrataciones
Variaciones en el precio de
40% 78% 31%
materiales
Compra de instrumentos y
70% 100% 70%
equipos defectuosos
Escasez de proveedores 20% 75% 15%
Recursos humanos
32% 100% 32%
incompetentes
Poca disponibilidad de
10% 100% 10%
RRHH
Nueva Reforma Tributaria -

85% 40% 34%
Aumento del IVA
Recepción y adecuación
2,1
del puesto de trabajo
Inconvenientes o fallas en la Estudio de Rutas alternativas y Ingeniero de $

86% 100% 86% Pasivo Retrasos en los plazos de entrega Paros nacionales Mitigar
logística negociación con proveedores compras 4.000.000,00
Elaboración de ingeniería
2,3
de detalle
Diseños fuera de
Revisión y reunión quincenal $ Que en una reunión se evidencien Confusión en la entrega de
especificación y/o 85% 100% 85% Ingeniero Civil Activo Mitigar
con el equipo diseñador. 2.000.000,00 discrepancias entre los diseños planos finales
incompletos
Atrasos en la entrega de los

60% 100% 60%
diseños
Poca disponibilidad de
25% 25% 6%
diseñadores
Diseñadores con poca

40% 60% 24%
experiencia
Demoras en la escogencia de
50% 80% 40%
un diseñador
3 Ejecución de la adecuación
3,1 Redes e instalación
121
Mala calidad de los
30% 80% 24%
materiales
Demoras en la llegada de
70% 90% 63%
equipos
Poca comprensión de los

37% 95% 35%
diseños
Retraso en la instalación 80% 100% 80%
3,2 Montaje del área operativa
Mala calidad de los equipos 50% 100% 50%
No Arranque de las
40% 100% 40%
máquinas
Bajo rendimiento en el
70% 90% 63%
montaje
Retraso en la instalación 70% 100% 70%
3,3 Pre-Comisión
Problemas de calibración 70% 90% 63%
Retrasos en las pruebas 70% 100% 70%
3,4 Comisión
Daños de los equipos

75% 95% 71%
durante las pruebas
4 Cierre
Incumplimiento en las
50% 100% 50%
entregas
PRESGO = PROBABILIDAD * IMPACTO

100% 17% 33% 50% 67% 83% 100%
83% 14% 28% 42% 56% 69% 83% 0%-28% Poco singnificante
67% 11% 22% 33% 44% 56% 67%
29%-50% Significante
50% 8% 17% 25% 33% 42% 50%
33% 6% 11% 17% 22% 28% 33%

51%68% Poco critico
17% 3% 6% 8% 11% 14% 17%
17% 33% 50% 67% 83% 100%

69%-84% Critico
PROBABILIDAD
85%-100% Muy critico
122
Ilustración 28 Clasificación de los Riesgos por colores. Fuente: Elaboración propia.
Criterios de Valoración del Riesgo
CAUNTO TIEMPO PERMANECERA

CUANTO TIEMPO TRANSCURRIRA
EL EFECTO DESDE LA APARICION
ENTRE ACTIVIDAD GENERADORA Y FRECUENCIA DE OCURRENCIA VALOR DEL IMPACTO
HASTA LA RECUPERACION DE LAS
EL IMPACTO GENERADO
CONDICIONES INICILAES?
Menos de 1 Entre $1 ,0 y
Más de 4 meses 0.07 0.07 1 Vez al año 0.07 0.07
semana 1,999,999
Entre 1 mes y 4 Entre 1 y 2 Entre $2,000,000
0.125 0.125 2 Veces al año 0.125 0.125
meses semanas y 3,999,999
Entre 2 y 4 Entre 2 y 4 Entre $4,000,000
0.17 0.17 3 Veces al año 0.17 0.17
semanas semanas y 6,999,999
Entre 1 y 2 Entre 1 mes y 4 Entre $7,000,000
0.21 0.21 4 Veces al año 0.21 0.21
semanas meses y 9,999,999
Más de 10
Menos de 1
0.25 Más de 4 meses 0.25 5 Veces al año 0.25 millones de 0.25
semana
pesos
Ilustración 29 Clasificación de los Riesgos por criterios. Fuente: Elaboración propia.
123
4.12.9. Gestión de las Adquisiciones
Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra y montaje

LOAD
de equipos para una planta que fabrique el dispositivo LOAD
METER
METER Página
Elaborado
MATRIZ DE CONTRATACIONES
por:
Revisado EDITADO:
Código: PG AQ 01 Versión 01
por: 06/08/16
duraci
monto
tipo de ón responsa observacio
contrato # edt riesgos
contrato $ (Millones ble nes
días
de Pesos)
Gerente
Diseño de
2.3.1 Precio fijo $2.500.000, 60 del
Planta
proyecto
Gerente
Diseño
2.3.2 Precio fijo $2.500.000, 60 del
Eléctrico
proyecto
Diseño Gerente
hidráulico y 2.3.3 Precio fijo $2.500.000, 60 del Diseñador
sanitario proyecto es
Incompatibil
Diseño Gerente contratado
idad y/o
Tubería 2.3.4 Precio fijo $2.500.000, 60 del s para
diseños
Gas proyecto generar los
incompletos
Diseño Red entregable
Gerente s
TV,
2.3.5 Precio fijo $2.500.000, 60 del
Teléfono e
proyecto
Internet
Diseño de
ventilación Gerente
y 2.3.6 Precio fijo $2.500.000, 60 del
acondicion proyecto
ador de aire
Retrasos por
paro
Costos Ingenier
Compra de 2.1.1 nacional,
reembolsa $10.000.00 20 o de
materiales 3 aumento del
bles Compras
precio de los
insumos
Adquisició 2.1.1 Precio fijo $5.000.000, 90 Gerente El contrato Equipo con
n de 3 del incluye entrega
Impresora proyecto únicament retrasada o
de circuitos e la no funcional
124
Adquisició
n de
Máquina de
Gerente
soldadura 2.1.1
Precio fijo $2.500.000, 90 del
liquida de 3
proyecto
aleación
cobre-
plomo
Adquisició
n de
Máquina de
Gerente
soldadura 2.1.1 compra-
liquida de 3
proyecto venta del
aleación bien. La
estaño- instalación
plomo , pruebas y
Adquisició puesta en
n de marcha
Máquina de Gerente están a
2.1.1
instalación Precio fijo $8.000.000, 90 del cargo del
3
rápida de proyecto ejecutor
elementos del
eléctricos. proyecto,
Adquisició ya que
Gerente
n de Horno 2.1.1 tienen el
de 3 conocimie
proyecto
Circuitos nto. El
Adquisició contrato
Gerente
n de 2.1.1 incluye las
Maquina de 3 garantías
proyecto
TEST pertinentes
Adquisició .
Gerente
n de 2.1.1
Ensamblad 3
proyecto
ora
Adquisició
Gerente
n de 2.1.1
Muebles y 3
proyecto
Enseres
Adquisició
Gerente
n de 2.1.1
Equipo de 3
proyecto
Cómputo
125
4.12.10. Gestión de los interesados
Proyecto: Diseño, adecuación de bodega, compra

LOAD METER y montaje de equipos para una planta que fabrique
el dispositivo LOAD METER Página
PLAN DE GESTIÓN DE LOS
Elaborado por:
INTERESADOS
EDITADO
Revisado por: Código: PG IT 01 Versión 01
: 06/08/16
DOCUMENTACIÓN DE INTERESADOS
Infl Clasi
Cargo Rol Contacto Requisitos Expectativas uen ficac
cia ión
• Gestión de
Proyectos según la
Guía de los Velar que el
Fundamentos para la proyecto se
Patrocina sponsor@l
Dirección de ejecute en el Inter
Sponsor dor del oadmeter.c Alta
Proyectos (Guía del tiempo y no
proyecto om
PMBOK®) – Quinta presupuesto
Edición, Project estipulado
Management
Institute, Inc
• Gestión de
Proyectos según la
Guía de los
Fundamentos para la
Dirección de Ejecutar
Proyectos (Guía del todas las
Director gerente@l PMBOK®) – Quinta actividades
Gerente del Edición, Project Inter
del oadmeter.c según lo Alta
proyecto Management no
proyecto om planeado en
Institute, Inc el
• Ingeniero cronograma
mecatronico con
experiencia
• Especialización en
Gerencia de proyectos
Ingeniero Coordina Ingcivil@l • Gestión de Es la persona Alta Inter
Civil dor de oadmeter.c Proyectos según la encargada de no
montaje om Guía de los coordinar la
Fundamentos para la adecuación,
Dirección de montaje y
Proyectos (Guía del amueblamien
PMBOK®) – Quinta to del
Edición. proyecto
126
• Trabajos en
Edificaciones y
reacondicionamiento
•Hacer uso
efectivo de
sus
habilidades
directivas, así
• Especialización en
como de la
talento humano
metodología
para aplicar
en la gestión
de las
Vinculaci personas.
Profesional rrhh@load Inter
ón de •Desarrollar Alta
RRHH meter.com no
personal las funciones
y
procedimient
os para la
• Profesional en
planificación,
Recursos Humanos (3
organización,
años de experiencia)
ejecución y
control del
capital
humano en el
Proyecto.
Planear y
realizar la
compra de los
Gestionar materiales,
Por lo menos 1 año
compras ingcompra accesorios y
Ingeniero de de experiencia en el Inter
y s@loadmet otros insumos Alta
compras Departamento de no
presupue er.com para el
Compras.
sto proyecto, y
cubrir por el
presupuesto
del proyecto
Verificar que el •
proyecto no genera Valorización
molestias de cualquier comercial del
Comunidad Me Exter
NA NA tipo que puedan sector.
(vecinos) dia no
perturbar la •
tranquilidad del sector Oportunidad
donde se desarrollará. de empleo
Entidad Cámara Emisión de permisos Otorgamiento Exter
NA Alta
gubernamenta de requeridos para de todos los no
127
permisos
necesarios
para la
ejecución del
l comercio consolidación
proyecto
de la empresa
en aspectos
legales.
Otorgamiento
Aprobación de del préstamo
Entidades AV préstamo bancario bancario a Exter
NA Alta
Financieras Villas para ejecución del una tasa de no
proyecto interés
apropiada.
Transparenci
Entidad de
Transparencia en el a en el Exter
impuestos y DIAN NA Alta
proceder contable proceder no
aduanas
contable
Asistencia en
Emisión de temas
Entidad certificados de ambientales y Exter
EPA NA Alta
ambiental disposición de de na
residuos disposición
de residuos.
MATRIZ DE ANÁLISIS DE INTERESADOS
128

ESTRATEGIA DE GESTION DE LOS INTERESADOS

Nombre Poder Interés Estrategias de Gestión
Se hará reuniones con el equipo de proyecto para
definir alcance del proyecto.
Se reunirá con la mesa de control de cambios
Sponsor Muy alto Muy alto
para autorizar modificaciones en la línea base.
Entregará los documentos de la gestión del
proyecto a todo el equipo del proyecto.
Hará reuniones con el equipo de proyectos donde
se definirá las actividades a realizar.
Se hará reuniones diarias, semanales y mensuales
Gerente del
Alto Muy alto para reportar avance real del proyecto.
proyecto
Reportara al sponsor y los demás interesado el
avance de la obra con informes en los periodos
respectivos.
Equipo de Alto Muy alto Hará reuniones diarias con el personal de
trabajo construcción para tratar los asuntos de obra según
el Cronograma.
Reportara el gerente del proyecto todos los
acuerdos y decisiones menores que tenga el
equipo del proyecto.
Participara en la planificación del proyecto y se
reunirá con el gerente del proyecto y el ingeniero
civil para tratar temas de compras de materiales y
129
presupuesto.
Serán informados a través de flyers o correos
Vecinos Bajo Media electrónicos de las nuevas modificaciones o etapas
que tuviera el proyecto.
Entidades
(Gubernament
Entrega oportuna de documentos, evidencias,
al, de
formatos, registros y demás requisitos que se
impuestos, Alto Muy alto
exijan para dar cumplimento legal oportuno ante
financiera,
las Entidades mencionadas
ambiental,
etc)
130
5. CONCLUSIONES
Dada la gran oportunidad de negocio que se contempla en este estudio de pre factibilidad y
la estructuración del plan para el montaje del proyecto se concluye lo siguiente:
El proyecto tal como está planteado no es factible financieramente, se debe evaluar

la estimación de precios correcta para salir al mercado, a su vez, la demanda de
dicho producto.
El estudio de mercado demuestra que existe una población la cual desconoce el
estado de la batería del vehículo que posee/conduce y que le interesa reconocer
dicho estado.
En Cartagena, el parque automotor (cantidad de automóviles, camionetas y
camperos) a 2014 es de 38.532 unidades, para el 2017 la ciudad contará con 45.246
unidades. Cuyos dueños o conductores son los clientes potenciales del dispositivo.
Los proveedores de la materia prima no tienen poder de negociación.
El canal de distribución establecido es la venta directa en almacenes de repuesto,
talleres o almacenes detallistas y por medio de plataformas masivas en internet
como Facebook.
El estudio técnico dio a conocer el punto de equilibrio del proyecto es de 909
unidades mensuales, con este dato se estima el lote mínimo de producción y por
ende, la ingeniería de la planta en la que se fabricarán los dispositivos.
Así mismo estima que la ubicación estratégica de la planta donde se fabrique el
dispositivo, por sus características es en las bodegas CIAT en Ternera, ubicado en la
localidad Zona industrial de la bahía.
El estudio ambiental se demuestra que este proyecto es de bajo impacto al medio
ambiente ya que se estudiaron las medidas necesarias para prevenir, mitigar y
compensar el daño que podría causar en un momento determinado. Lo anterior,
revela que su viabilidad sea sostenible ambientalmente al ejecutar el proyecto.
La Evaluación Social y Económica se contrasta que la situación sin proyecto influye
directamente en la poca oferta de productos y de creación de empleos; mientras que
131
situación con proyecto se destacan que hay sacrificios de recursos para el aumento
de la producción nacional CMgE y aumento de consumo interno DAD.
Una vez se identificaron los impactos económicos y se hizo una valoración de éstos,
tomando como referencia una tasa Social de Descuento del 12% se calculó el
VPNE, el cual arrojó un valor positivo de $274,950,263, demostrando que al
estudiar la sociedad en un solo punto de vista, el País como un todo, se dice que el
proyecto traerá bienestar económico.
Lo anterior obedece principalmente a que se trata de un proyecto privado que a la

vez contribuye al beneficio social de la comunidad. En términos generales, se
establece que el proyecto de inversión contribuye positivamente al bienestar de la
sociedad. A demás, se sabe que el país gana (en términos de bienestar) por realizar
un determinado proyecto.
La evaluación financiera demuestra que el proyecto no es viable con o sin

financiación, las alternativas para que el proyecto al menos tenga un VPN=0 es que
el proyecto tenga la participación del 33% del mercado en su primer año y así
mantenerse, con un precio de $40.000COP
Con el 15% de participación del mercado el precio sea de $83.300COP, es decir,
más del doble del precio actualmente estipulado.
El estudio financiero es mucho más precio y permite obtener resultados claros de la
Factibilidad del proyecto.
Bajo los lineamientos del Project Management Institute (PMI) los planes de gestión
definen los criterios para el proyecto LOAD METER, siendo la línea base (alcance,
costo y tiempo) la primera medición de los indicadores contemplados en el diseño y
ejecución del proyecto.
Una vez se presenta el plan para la dirección del proyecto, se reconoce que el
proyecto incurrirá en costos que no se habían reconocido con anterioridad. Por esta
razón, la inversión que se requiere para desarrollar dichos planes es cuantificada y
se ve reflejado en una evaluación financiera más precisa.
132
6. RECOMENDACONES
• Según el resultado del ejercicio, se deberá proceder a recalcular la evaluación

financiera y estimar la vialidad del proyecto en términos financieros.
• Se recomienda analizar una población y potencial demanda más amplia, teniendo en

cuenta ciudades cercanas como Barranquilla, Santa Marta, etc.
• Se debe realizar un estudio de mercado adicional en donde se incluyan los vehículos

de tracción en general, ya que esto permitiría ampliar la oferta e identificar otros
nichos de mercado.
• Debido a las condiciones actuales del mercado, se recomienda que en el momento

de adquirir el crédito se consulte y valore las tasas de interés ofrecidas por las
entidades financieras a la fecha, con el fin de escoger la tasa de interés más
conveniente para el proyecto.
• La publicidad para este proyecto es de gran importancia es por eso que se

recomienda que se usen medios masivos para que pueda generar interés en el
mercado.
133
7. BIBLIOGRAFÍA
 Portal revista WardsAuto

 Portal Asociación Colombiana de Vehículos Automotores
 Portal Raddar Consumers Knowladege Grupo.
 Arenas M., Gerardo, El derecho colombiano de la seguridad social. Bogotá,
Colombia: Legis editores, 2007, p. 3
 GESTIÓN DE PROYECTOS. Identificación, Formulación y Evaluación, Juan José
Miranda Miranda, editorial: Versión Electrónica o equivalentes.
 MARKETING VERSIÓN PARA LATINOAM, Kotler, editorial: Pearson.
 Listado de chequeo, CONESA_FERNANDEZ. Diapositivas.
 Comportamiento del consumidor, décima edición, Leon G. Schiffman & Leslie
Lazar Kanunk, editorial : Pearson.
 Textos
Título: GESTIÓN DE PROYECTOS. Identificación, Formulación y Evaluación

Autor: Juan José Miranda Miranda
Editorial: Versión Electrónica o equivalentes
Título: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)
Autor: PMI Project Management Institute
Edición: Quinta
134
8. ANEXOS
8.1. Ficha técnica de la encuesta piloto
8.2. Formato de la encuesta piloto
8.3. Resultados de la encuesta piloto
8.4. Plan de manejo Ambiental
8.5. Plantilla Evaluación Financiera
8.6. Plan de Gestión del Proyecto
135

Trabajo Final Load Meter-DESKTOP-NS7LO5E

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD Y DISEÑO DEL PLAN PARA LA

LAURA CATALINA CAMARGO OYAGA

MIGUEL ERNESTO MALAVER FLORIAN

JESÚS MIGUEL SALGADO ZABALETA

DANIEL DE JESÚS TINOCO PEREIRA

3.1. Fuentes de información..............................................................................................22

4.1. Estudio de mercado....................................................................................................25

8.1. Ficha técnica de la encuesta piloto...........................................................................137

Tabla 1. Segmentación del mercado..................................................................................26

Ilustración 1. Resultados encuesta en cuanto a control del desgaste...................................3

Actualmente en Cartagena, en Colombia y en el mundo el uso de los vehículos como

El objetivo principal del proyecto es el de elaborar el estudio de prefactibilidad del proyecto

El mercado actual mundial, el ritmo de vida y la tendencia creciente de movilidad han

La Asociación Colombiana de Vehículos Automotores en el Reporte Sector Automotor a

Después de un análisis, la firma RADDAR Consumer Knowledge Group señala la siguiente

En Colombia, tener un auto es considerado uno de los sueños propios de un habitante

Ilustración 1. Resultados encuesta en cuanto a control del desgaste. Fuente: Elaboración

Con el fin de entender los hábitos de los conductores de vehículos en la ciudad de

Frente al crecimiento latente del sector automotriz en Cartagena, Colombia y en el mundo,

Las baterías se ven afectadas cuando se exponen a periodos prolongados de trabajo y

En la actualidad no existe un dispositivo que ayude a conocer con exactitud el estado de la

El objetivo que se persigue con el proyecto es a partir de la posibilidad de inversión,

Entre los diversos tipos de acumuladores se encuentran:

Acumulador primario o irreversible: Convierte la energía química en eléctrica y al

Ilustración 3. Pila seca o acumulador primario. Fuente: Disbatcentro

Batería de arranque (automotrices): Son aquellas que entregan grandes cantidades

Baterías industriales: Tienen las características de almacenar mayor capacidad de

Ilustración 5. Baterías industriales. Fuente: Disbatcentro

Baterías Estacionarias: Entregan cantidades moderadas de corriente por periodos

Acumulador secundario o reversible: Recibe también el nombre de batería. La

Ilustración 7. Esquema acumulador secundario o reversible. Fuente: Portal Disbatcentro

Las placas consisten en un armazón de aleación de plomo y antimonio con barras

Ilustración 8. Acumulador de plomo-acido. Fuente: Libro la mecánica de los automóviles.

El funcionamiento de la batería comienza cuando se acciona la llave de encendido del

Cuando el motor está en marcha, empieza a funcionar un generador de corriente

Ilustración 10. Funcionamiento de la batería cuando el vehículo está en marcha. Fuente:

En la siguiente ilustración se encuentra los promedios de corriente y potencia de diversos

Ilustración 11. Carga típica de energía en vehículos. Fuente: Portal Disbatcentro

Suministrar corriente eléctrica al motor de arranque y sistema de encendido.

Se llama voltímetro al dispositivo que permite realizar la medición de la diferencia de

Existen varios tipos de voltímetros según su funcionamiento, como: los voltímetros

Por su parte, el amperímetro es un instrumento que permite medir la intensidad de corriente

Su utilización es muy amplia ya que, con independencia de su propia aplicación directa de

Ilustración 13. Amperímetro. Fuente: Portal Disbatcentro.

Por su parte, la investigación se enmarcara tiendo en cuenta que la Prefactibilidad es una

El objetivo al que apunta el estudio de mercado es establecer la magnitud de una necesidad

La identificación y análisis riguroso de ese mercado permite sacar conclusiones acertadas

Estudio técnico (Tamaño e ingeniería)

a. El tamaño del proyecto hace referencia a la capacidad de producción o de

Tamaño y mercado: En esta es importante el estudio del comportamiento de

Tamaño, costos y aspectos técnicos: Los costos de un proyecto están

Disponibilidad de insumos y servicios públicos: El estudio de este indica la

b. La localización del proyecto incluye el estudio de variables como: la

Estudio Administrativo (Organización y Aspectos Legales y de constitución)

a. Organización: Busca identificar el modelo organizativo que garantice el

b. Aspectos legales y de constitución: Toda organización social posee una plataforma

De ahí que cualquier estudio encaminado a determinar la conveniencia o no de movilizar

Estudio Socio - Económico

Se hace con el fin de identificar las características, comportamientos, condiciones sociales y

Para el estudio socioeconómico se debe reconocer el COSTO DE OPORTUNIDAD, el cual

A su vez, se debe hacer la EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTO, la cual tiene

Los proyectos son establecidos en el marco de la evaluación de la inversión como estrategia