PSICOLOGÍA Y TRABAJO, UNA RELACIÓN POSIBLE

NUEVAS PERSPECTIVAS PARA LA COMPRENSIÓN

DEL LIDERAZGO DESARROLLADAS EN EL ÁMBITO
DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO*

LILIANA FERRARI

Introducción

Una introducción al liderazgo desde la perspectiva de la psicología

del trabajo es siempre una actividad compleja, desafiante y probablemente
insatisfactoria. Por una parte, reseñar los problemas que desarrolló la inves-
tigación en torno del liderazgo es una actividad que trasmite problemáticas
históricas y dificulta la inserción en la atmósfera de la época y las cuestiones
que las engendraron. Por otra parte, la problemática misma del liderazgo
como un tema psicológico no puede prescindir de la condición psicosocial
que la aproximación requiere, ya que estamos aquí, como en tantos otros
casos, frente a un concepto que nuestra época interpreta como relacional
y antagónico con aquellos que denominamos “colaboradores”. Así, desde
esta perspectiva todo desarrollo centrado en el líder implica implícita o

*
El presente artículo está basado en la tesis de maestría que, bajo el título “El Uso Estratégico
de Herramientas para el Diagnóstico de Procesos Socio Organizacionales”, fue realizada en el
año 2003 por la Dra Liliana Edith Ferrari. Ese trabajo se abocaba a profundizar las actividades
de diagnóstico, exploración y producción de información/conocimiento, que resultan los
inputs imprescindibles para el seguimiento, la comprensión y la modificación de los procesos
organizacionales concretos.

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explícitamente una concepción de su contrapartida, esto es de los trabaja-

dores para quienes ese líder representa positiva o negativamente la función
de posibilitar u obstaculizar su desarrollo y su producción.
En lo que sigue realizaré una reseña respecto de las investigaciones y
teorías relativas al liderazgo, mostrando diferentes aspectos que permiten
comprender la dinámica de los procesos de conducción, motivación y pro-
ducción en las organizaciones.

Algunas investigaciones empíricas sobre el liderazgo en las

organizaciones

El continuo autoritario-democrático
El punto de partida para las investigaciones empíricas sobre el lide-
razgo lo situamos en la dicotomía entre liderazgo autoritario-autocrático
y liderazgo democrático-igualitario, inaugurado por el trabajo de Lewin y
Lippitt en 1938. En términos de Bass y Stodgill (1990), esta dicotomía es
una simplificación del dilema que enfrenta quien conduce grupos: la foca-
lización en la tarea o en los individuos. Desde los primeros estudios, y hasta
el trabajo de Misumi (1995), los líderes pueden tener comportamientos
de uno y otro estilo y ser percibidos como autoritarios o democráticos a
lo largo de su tarea, que se trata de organizar para tener las cosas hechas.
Misumi agrupa todos los criterios de investigaciones anteriores para ambos
estilos bajo dos funciones del liderazgo:
- La performance: que comprende el desempeño como ejecución o
realización; y
- El mantenimiento: función orientada a la estabilidad e integración
social del grupo.

Investigaciones como la de Jöreskog y Sörbom (1979) propusieron una

estructura latente, en función de intercorrelaciones encontradas luego de ajus-
tar medidas de error entre cuestionarios de preferencias, que permite pensar
un continuo que va desde las conductas autoritarias hasta las democráticas, y
que se expresa como relaciones conceptuales entre ambos liderazgos extremos.

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A partir de este modelo, los comportamientos autocráticos y los democráticos

se correlacionan por su énfasis en la actividad y por sus efectos y resultados
en la productividad o en la satisfacción por el trabajo en grupo. También
aparece un tercer grupo de orientación en la conducción, cuyo denominador
común es la inactividad, la evitación, el bajo grado de involucramiento y su
desinterés por los resultados, tipificable como laissez-faire.
Siguiendo el trabajo de Bass y Stodgill (1990), la investigación de estilos
de liderazgo se relaciona con cuestiones referidas a:
- Distribución del poder: que va desde la concentración de la autoridad,
hasta la delegación por asunción de responsabilidades;
- Las necesidades que se tienen en cuenta: que va desde la orientación
a los resultados hasta la cohesión y el mantenimiento del grupo;
- El modelo de toma de decisiones, que involucra a quiénes y cómo se
toman decisiones: lo que define el grado de estructuración de las tareas,
la participación en los resultados y las relaciones entre los seguidores.
La opción va desde la alta directividad a la alta participación; y
- La participación o el involucramiento en la motivación: que va desde la
supresión de la iniciativa hasta la búsqueda y promoción de esta última.

Consideraciones sobre la polaridad de estilos autoritario-democrático:

La dicotomía autoritario-democrático retoma las investigaciones psico-
sociales de la influencia, entendida como la interacción orientada a producir
un cambio en la conducta de otro. Dos son las vías posibles de influencia:
por vía de información, o por vía de motivación.

Estilos de liderazgo y relación con la productividad de los grupos

En las investigaciones de Bass en 1960, se distinguieron dos formas de

liderazgo de acuerdo a su eficacia:

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1. El liderazgo autoritario hábil concentra su capacidad efectiva en la

persuasión, mientras las expectativas de los miembros se cifran en esta capa-
cidad del líder de resolver los problemas del grupo, en su influencia indirecta
por procuración y sugestión; y
2. El liderazgo autoritario no habilidoso basa su acción en la penaliza-
ción o compensación de los comportamientos, fuerza coercitivamente los
comportamientos y apela a su posición formal de poder para producir los
comportamientos esperados.

El liderazgo democrático se vincula en su eficacia a contextos de más alto

nivel de madurez y de formación del grupo de seguidores. Se distingue por
su sentido de la oportunidad y su búsqueda de consenso, no por su expertise.
Supone también una distribución más homogénea de la información en sus
colaboradores y una distancia menor entre su posición y la del resto del grupo.
La Universidad de Michigan produjo entre los años 1950 y 1977 una
serie de investigaciones que contribuyeron al mejoramiento de los procesos
organizacionales. La contribución sostenía los modelos de liderazgo demo-
crático como de mayor eficacia que los autoritarios. Likert (1967) construye
cuatro sistemas de relaciones interpersonales para el análisis de las relaciones
laborales en grandes organizaciones:

1. autocrática explotadora;
2. autocrática benevolente;
3. consultiva; y
4. democrática.

Likert (1967) demostró que la cercanía de una organización a los sistemas

3 y 4 se correlacionaba positivamente con el incremento en la producción
y satisfacción de los empleados, a condición de permanecer estos sistemas
por intervalos razonables de tiempo. Los estudios se basaron en el método
POC (Profile of Organizational Characteristics), cuestionario de campo que
calificaba el lugar de la organización dentro de los sistemas descriptos. Abar-
caron organizaciones industriales, de negocios, gubernamentales, militares,
educativas y sin fines de lucro.

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Consideraciones sobre el liderazgo y la productividad de los grupos:

La validez de algunos estudios que sostienen la eficacia del liderazgo
democrático a largo término fue observada en sus mediciones, manipulación
experimental y metodológica, en cuanto a que:
- No están claramente medidos ni manejados experimentalmente los
alcances del constructo “satisfacción”; hace referencia a veces a una
significación global, a la satisfacción por el líder, al grupo, etc. Algo
semejante ocurre con la medición de “productividad”;
- Algunas Circunstancias y estilos de liderazgo pueden prevalecer sobre
la relación preferencias-estilos de liderazgo;
- Afectación del líder: el estilo de liderazgo afecta tanto a los seguido-
res como a los líderes, provocando sobrevaloraciones con relación a lo
producido por el grupo;
- Confusión de causa y efecto: los seguidores también afectan y con-
dicionan la conducta del líder. La performance extremadamente baja
o alta de un grupo afecta la consideración por parte del líder de sus
subordinados. El grupo es en este caso fuente de información de dos
tipos de indicadores: producción y percepción del líder; hay una alta
correlación subyacente entre: estilo de liderazgo democrático, éxito y
moral del grupo no explicitada;
- El punto anterior implica que en un estudio sobre estilos de liderazgo
y sus consecuencias podríamos estar en realidad estudiando condiciones
anteriores y surgimiento de un estilo de liderazgo. La pre-productividad
o improductividad de un grupo podría definir un estilo democrático o
autoritario. La corrección de esta dificultad puede ser resuelta con la
aplicación de estudios longitudinales, cuya extensión –aconseja Likert
(1967)– requiere un lapso no inferior al año de instalada una preferencia
de estilo democrática;
- Los resultados pueden expresar teorías implícitas: la productividad
puede asociarse a un modelo de supervisión, o a un pattern de supervi-
sión implícito en los investigadores, que llevan a cabo la medición de
la performance.
El plazo para la producción de resultados y lo exigido para producir
resultados aceptables, afecta la elección o preferencia de estilo.

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El ciclo de la conducción: del estilo directivo al participativo

Esta distinción abarca el grado de participación del líder y del liderado

en la toma de decisiones, resolución de problemas y planificación de la orga-
nización. Esta perspectiva ubica el ciclo de la conducción como un continuo,
donde de hecho la mayoría de los gerentes utilizan ambas formas, en distintas
proporciones, según las circunstancias. Tannenbaum y Schmitt (1958) su-
girieron que dirección y participación son dos mitades de un continuo, con
muchas gradaciones entre sí. Así describen:

- Un extremo donde el supervisor da indicaciones, sin esperar cuestio-

namientos ni otorgar explicaciones;
- Otro grado donde el supervisor se explaya en explicaciones esperando
persuadir acerca de sus directivas, concluyendo en poder manejar a sus
subordinados o poder negociar con ellos;
- Un tercer nivel describe al supervisor consultando con sus seguidores
antes de que la decisión sea tomada;
- El cuarto grado es una participación plena en conjunto, donde super-
visor y supervisados toman la decisión;
- En el quinto grado ejemplifican al subordinado tomando la decisión,
siempre aceptada por el supervisor dentro de un juego de límites esta-
blecido. La participación del supervisor es mínima;
- Como extremo del continuo ubican al supervisor que abdica por
completo de sus responsabilidades (estilo laissez-faire).

Berlew (1983) afirma que los liderazgos directivos o participativos pueden

tomar distintas formas. El directivo implica un rol activo del líder, espera que
sus decisiones sean seguidas. Para ganar aceptación puede utilizar la persua-
sión, la lógica y razón; hacer valer la oferta de recompensas, ejercer presiones,
generar una identificación carismática, tratar de acercar a sus colegas a cues-
tiones de mayor importancia alejándose de las que implican baja prioridad y
alto consumo de tiempo. El líder participativo, como contrapartida, anima a
los demás a conversar, escuchando con atención y cuidado, gana aceptación
comprometiendo a sus colegas en el proceso de decisión.

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En el estudio de los significados de Dirección y Participación para cada

estilo podemos distinguir:

- La dirección del líder que toma la decisión y la comunica sin con-

sultas previas. Para este tipo de dirección es irrelevante el dar o no
explicaciones;
- La dirección como aquella porción del proceso continuo en la que el
líder manipula, vende, persuade, negocia o regatea, en vez de dar órdenes
directas;
- La participación como búsqueda de consenso. El líder distribuye el
poder y comparte la decisión final con los subordinados;
- La participación refiriéndose a la mitad del continuo que implica que
los subordinados sean involucrados de alguna forma en la toma de decisión:
porque se los consulta aunque el líder reserve para sí la decisión final,
porque comparten la decisión, o porque el líder ha delegado en ellos la
toma de decisión.

Delegación no debe confundirse con laissez-faire. El líder que delega

conserva su responsabilidad acerca del seguimiento de aquello que ha de-
legado y sus acciones asociadas. Schriesheim et al. (1988) distinguen tres
tipos de delegación: consultiva, informativa y extrema. En la consultiva, el
subordinado comparte el problema con el supervisor y éste consulta su opinión
por distintas soluciones, si bien la decisión final queda en sus manos. En el
contexto informativo, el subordinado requiere del supervisor sólo información
y luego toma las decisiones. En el caso extremo, los subordinados toman deci-
siones sin ningún tipo de intervención del supervisor. Los análisis factoriales
han mostrado independencia entre estos tipos de delegación y una tendencia
de los supervisores a adoptar una determinada clase por sobre las restantes.
La delegación es vista también como un procedimiento que permite al
líder reducir tareas con alto insumo de tiempo dentro de su sobrecarga
de trabajo, dando a los subordinados oportunidades de aprendizaje y po-
tenciación de sus habilidades ejecutivas, otorgándoles libertad y espacio
para sus opiniones.
Otros autores (Leana, 1986; Locke et al., 1986; Strauss et al., 1994)
distinguen entre delegación y participación. Mientras que la primera im-
plica entregar poder, la segunda se orienta a compartirlo; la delegación se

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 LILIANA FERRARI

vincula, más que a la participación, a la autonomía y desarrollo individual

de los subordinados.
Varios estudios han encontrado una conducta muy variada de los líderes
acerca de la delegación y sus consecuencias. Algunos líderes delegan siem-
pre, otros sólo cuando la solución requerida no es de alta calidad; otros se
excusan porque no confían en sus subordinados, porque la tarea es demasiado
importante para delegarla o por sus dificultades técnicas. Ciertos gerentes
llaman con frecuencia a reuniones para toma de decisiones, pero en realidad
se trata de un llamado artificial en el que el líder anuncia medidas y trata
de imponer su preferencia, a veces citando intencionalmente a personas de
las que conoce su falta de interés por el tema o sus tendencias conformistas.
Según Rosenfeld (1995), los subordinados reconocen estos “llamados” y
tienen hacia ellos una actitud negativa.

Consideraciones sobre el continuo participativo y directivo:

El trabajo de investigación de Locke et al. (1986) no ha encontrado una

clara correlación entre delegación y productividad, aduciendo que la la pri-
mera es un procedimiento adecuado para determinadas situaciones, y que en
otras el liderazgo directivo puede producir también aumento de productividad
y satisfacción de los subordinados. Carson (1985) y Kanter (1983) explican
que el liderazgo directivo puede dar una mejor visión a los subordinados de
las decisiones de cambio. Lawler (1986), por su parte, puntualiza que la parti-
cipación es en EE.UU. un mecanismo para alejar la competencia extranjera,
que ayuda a afrontar tareas de alta especialización y ha sido impulsada por
la expectativa de movilidad vertical de los trabajadores y su deseo de hacer
trabajos más interesantes. Un gerenciamiento participativo requiere de un
apropiado diseño de la organización, relativo a la motivación, habilidades y
conocimiento de los empleados, junto a una adecuación de las regulaciones
y políticas de la empresa.

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Tendencias contemporáneas

El enfoque transcultural

El proceso de globalización desarrolló con ímpetu un conjunto de

apetencias económicas, sin embargo el despliegue de las mismas no resultó
bajo el formato de una simple regionalización. La dimensión cultural de la
globalización produjo más de un desafío en torno a la condición transcultural
de los modos de la organización del trabajo, de las identidades trabajadoras y
no menos de un liderazgo que podríamos denominar “transcultural”.
El interés estratégico en el funcionamiento eficaz de organizaciones
laborales que se transnacionalizaron implicaba en principio registrar las dife-
rencias de contexto. Este interés explica, en parte, el enorme desarrollo de los
estudios, iniciados en las dos últimas décadas, para comprender las diferencias
culturales y las identidades sociales, como coadyuvantes o disfuncionales
a los emprendimientos de las corporaciones económicas. Posteriormente,
el re examen de las culturas nacionales se suma en la misma dirección, en
tanto la integración sistémica de Europa, por una parte, y EE.UU., por otra,
requieren de la resignificación simbólica de estos procesos, así como de la
diferenciación respecto de Oriente.
Los aportes provenientes de la psicología transcultural para las organi-
zaciones globalizadas de autores como Hofstede (1994) y Triandis (1995)
comprendían en parte los trabajados ya en las culturas nacionales al defi-
nirlas en función de los problemas comunes de las sociedades –detectados
por Hofstede–. Problemas que constituyen el marco teórico por el que la
cultura puede explicarse como una relación de reciprocidad entre valores y
subjetividad y que pueden resumirse como:
- Distancia jerárquica o distancia al poder;
- La concepción de sí mismo, en dos dimensiones de articulación:
a. Grupo-individuo
b. Género. Diferencia: hombre-mujer;
- Las formas de enfrentar el conflicto y cómo manejar las emociones y
afectos. Esta dimensión está siempre presente en las interacciones sociales.
Las tres dimensiones constituyen los problemas que una sociedad debe
resolver a partir de procesos fundamentalmente culturales y de socialización.
La distancia del poder y los modos de resolver el conflicto y la incertidumbre,

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 LILIANA FERRARI

tienen de un impacto directo en la organización del trabajo y el funciona-

miento de las organizaciones productivas. El problema relativo a la relación
del individuo, grupo e identidad y género resulta también una dimensión
psicolaboral relevante al momento de pensar la orientación individualista vs.
colectivista en los procesos de trabajo, así como la orientación femineidad-
masculinidad en los modos de relación e integración.

Liderazgo carismático

Originado en la llamada “teoría de la atribución”, de tradición en la psi-

cología social contemporánea, el liderazgo carismático se fundamenta en las
atribuciones que el grupo realiza sobre las cualidades del líder. La condición
de carisma dentro de los estudios contemporáneos está emparentada con la
capacidad de transformación o cambio inserto en el proyecto del líder. Por
otra parte, este proyecto es siempre percibido con el valor de un ideal trans-
formador. Finalmente, se incluyen como propiedades de estos liderazgos el
comportamiento poco convencional y desafiante de las normas establecidas,
así como su particular sensibilidad para trasmitir a sus seguidores lo que se
proponen. La posibilidad de liderazgo carismático se relaciona tanto con los
contextos excepcionales como con los aspectos ideológicos de la misión que
el líder y sus colaboradores tienen.

Enfoque transaccional

Bajo este enfoque se incluye un conjunto de desarrollos realizados por

autores como Fiedler, Chemers y Mahar (1977), quienes basan la efectividad
del líder en la combinación de tres factores:
- La condición de aceptación del líder por su grupo de trabajo. Aquí
se incluye el grado de credibilidad que genera, así como su integridad y el
respeto que se le tiene. En su evaluación las relaciones entre el líder y los
miembros pueden ser buenas o malas;

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 PSICOLOGÍA Y TRABAJO, UNA RELACIÓN POSIBLE

- El sistema y organización del trabajo en la medida en que es respon-

sabilidad del líder definirlo en sus especificaciones. La estructuración de la
tarea puede ser alta o baja; y
- El estatus en términos de poder que se deriva del cargo en la estructura.
Incluye las atribuciones y capacidad de influencia, como promover, contratar,
ascender, despedir, aumentar el sueldo entre otras. El estatus pude ser fuerte
o débil.

La competencia que un líder tenga para moverse en una organización

y con su grupo de trabajo, coordinando a su vez las tareas y las relaciones
interpersonales, son condicionantes de las formas y la calidad con que se
cumplen las metas. Pero fundamentalmente, tal como analiza Friedler (1967)
en su modelo de contingencias, lo que está involucrado es la capacidad de
evaluar, valorar y desarrollar estrategias en torno a los tres factores que son
clave para un desempeño óptimo:

· el compromiso del grupo;

· la estructuración de la tarea; y
· el conocimiento de la organización.

Sin embargo, esta articulación entre características de personalidad y

situación implica la prevalencia de una orientación, que se denomina “orien-
tación básica” y que es inmodificable: el líder se inclina hacia la producción,
o hacia las relaciones.
Por otra parte, el modelo de contingencias incluye la relación entre las
características personales y la situación; y estas características personales son
definitorias y además inmodificables, según los trabajos de Fiedler (1967).
Habitualmente, favorecen en términos de efectividad a las personalidades
orientadas a la tarea, ya que poseen una mayor capacidad para obtener ren-
dimientos tanto en situaciones favorables como desfavorables.

Consideraciones sobre el enfoque transaccional:

Un liderazgo transaccional, bajo el modelo de la contingencia, implica
que la tarea del líder consiste básicamente en orientar el comportamiento de

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 LILIANA FERRARI

sus colaboradores en el cumplimiento de los objetivos. Por esto mismo, lo que

se recompensa es el logro, mientras que lo que se corrige excepcionalmente
es la desviación de las normas establecidas para alcanzar los objetivos.
Para Robbins (1999), las limitaciones del modelo de la contingencia
radican en que la orientación básica no puede modificarse, y entonces es la
situación la que determina la elección de la mejor jefatura posible.

Enfoque transformacional

Con el concepto de liderazgo transformacional para las organiza-

ciones orientadas al cambio (Burns, 1978; Bass y Stodgill, 1990), se
inicia la indagación y la construcción teórica de una forma de liderar
sustentada en la capacidad de inspiración que un líder o un proyecto
poseen. El proceso llega al punto de transformar a los colaboradores en
partícipes activos del mismo, más allá de sus propios intereses originales
o instrumentales como personas y como grupo. Tal como Burns situara
la problemática al inicio de su trabajo, los procesos de cambio requieren
una mutación profunda en las relaciones establecidas, y por lo tanto la
desestructuración de las identidades previas y de las necesidades e inte-
reses preestablecidos, mientras que los períodos estables involucran la
habilidad de un funcionamiento normativizador de las expectativas que
hemos denominado “liderazgo transaccional”. Cuatro factores distinguen
el proceso de interacción que caracteriza un liderazgo transformacional
según Bass, reformulables en estos términos:
· el carisma en acto;
· la inspiración de altas expectativas;
· la estimulación del ambiente intelectual requerido –de principios
cercanos a los que Senge (1994) establece para las organizaciones
inteligentes;
· la singularización del trato y la construcción de una buena relación
con sus colaboradores.

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 PSICOLOGÍA Y TRABAJO, UNA RELACIÓN POSIBLE

Consideraciones sobre el enfoque transformacional:

Suele pensarse que el liderazgo transformacional no sólo tiene esa
capacidad de inspirar trascendencia en los colaboradores, sino que ade-
más involucra la modificación de las formas en que están definidos los
problemas y los obstáculos para un contexto y para una organización de-
terminados. Podemos considerar que el liderazgo transformacional es un
liderazgo propio de los tiempos o los procesos extraordinarios, y desde ese
punto de vista admitir que el liderazgo transaccional resultaría un modo
alternativo y no necesariamente opuesto. No obstante, las investigaciones
que indagan la efectividad de ambos suelen proporcionar fuerte eviden-
cia en torno a una eficacia superior del modo transformacional sobre el
transaccional. Esta superioridad se asocia a una mejor productividad, una
mayor retención de las personas y una más fuerte satisfacción en relación
al trabajo que se realiza.

Introducción al enfoque situacional del liderazgo

La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard

(1993) afirma que el estilo más eficaz de liderazgo varía según la madurez de
los colaboradores. Estos autores definen la madurez como el deseo de logro,
la disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y la experiencia re-
lacionadas con la tarea.
Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los colaboradores
pasa por cuatro fases (una suerte de ciclo de vida organizacional) a medida que
los colaboradores se desarrollan y “maduran”, y los gerentes necesitan modi-
ficar su estilo de liderazgo en cada una de ellas, para orientar ese crecimiento
en el progreso hacia la autonomía profesional y la productividad del trabajo.
En la fase inicial, en que los colaboradores ingresan en la organización,
lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que
enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En
esta etapa, un gerente causa cierta ansiedad y confusión a los empleados de
reciente ingreso. Por otra parte, una relación participativa con los empleados

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 LILIANA FERRARI

también sería inapropiada, según Hersey y Blanchard, porque todavía no se

los puede considerar como colegas.
A medida que los colaboradores empiezan a aprender sus tareas, la ad-
ministración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no
están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad.
Paulatinamente, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar
conforme se familiariza con los colaboradores, buscando estimular mayores
esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comporta-
mientos orientados a los empleados.
En la tercera fase aumentan la capacidad y la motivación para el logro
de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El
gerente ya no tendrá que ser directivo, incluso puede resultar molesta una
supervisión estrecha. Pero seguirá mostrando apoyo y consideración a fin
de fortalecer la decisión de los colaboradores de obtener una responsabi-
lidad mayor.
Conforme los colaboradores van adquiriendo gradualmente más con-
fianza, se tornan más autodirectivos y logran mayor experiencia, a partir
de lo cual el gerente puede reducir el grado de apoyo y estímulo. Entonces
son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva
con su gerente.
La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque reco-
mienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar
constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los colaboradores,
a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el
estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo no los motivará,
sino que además los llevará a rendir por debajo de su capacidad de producción.
Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus colaboradores, aumente
su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se
alcancen con mayor eficacia.

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 PSICOLOGÍA Y TRABAJO, UNA RELACIÓN POSIBLE
Estilos básicos acorde a los comportamientos observados
por el administrador
E 3 – Apoyar
Funciones del líder
- involucra a colaboradores en la identi-
ficación de los problemas; - favorece la
participación en el establecimiento de
objetivos y metas; - consulta a los cola-
boradores para –juntos– definir la mejor
forma de hacer las tareas y desarrollar
planes de acción; - define con ellos la
distribución de tareas y convienen en
“quién hace qué” (roles); - apoya la reali-
zación del trabajo dando opiniones, ideas y
sugerencias;- comparte la responsabilidad
con los colaboradores por la solución de
los problemas; - valora con ellos el grado
de avance en los objetivos propuestos; -
evalúa con los colaboradores el trabajo
realizado.
E3: GRUPO INVOLUCRADO EN
EL MODO DE RESOLVER LOS PRO-
BLEMAS. PARTICIPACIÓN ALTA.
E 4 – DelegarFunciones del líder
- define los problemas con los cola-
boradores; - establece los objetivos y
metas participativamente; - deja que los
colaboradores desarrollen los planes de
acción;- permite que definan sus roles y
la distribución de la tarea;- admite que
los colaboradores establezcan las pautas de
evaluación y ejerzan control sobre ellas;-
autoriza a que ellos mismos evalúen sus
trabajos; - promueve que tomen responsa-
bilidades autónomamente; - monitorea a
los colaboradores periódicamente; - evalúa
la realización de los trabajos sólo en sus
resultados.
E4- EL GRUPO TRABAJA BAJO EL
MODO DE AUTOORGANIZACIÓN
Cuadro 1: Estilos básicos de liderazgo. Versión adaptada por Liliana Ferrari (2003)
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E 2 – Instruir
Funciones del líder
- identifica los problemas; - establece
objetivos y metas; - desarrolla planes de
acción y posteriormente consulta a sus
colaboradores; - estimula la comunicación
de doble vía; - favorece el aporte de ideas y
sugerencias; - explica las razones de las de-
cisiones parciales; - alienta la iniciativa;-
toma la decisión final luego de escuchar
las opiniones al respecto;- determina los
métodos y pautas de evaluación; - observa
cómo están realizando sus tareas;- eva-
lúa constantemente la ejecución de los
trabajos.
E2: GRUPO INCORPORANDO
EL MODO DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.
E 1 – DirigirFunciones del líder
- identifica los problemas;- establece obje-
tivos y metas a cumplir;- planea y organiza
el trabajo de la gente;- indica los roles que
cada uno cumplirá;- desarrolla “planes de
acción” para resolver los problemas;- esta-
blece los tiempos en que se deben hacer los
trabajos;- determina métodos y pautas de
evaluación;- observa cómo están realizan-
do sus tareas;- evalúa permanentemente la
ejecución del trabajo.
E1- EL GRUPO TRABAJA EN EL
MODO DE CRISIS Y ES INMADURO
PARA ORGANIZARSE
 LILIANA FERRARI

De lo expuesto, el enfoque situacional de las organizaciones ubica la

problemática del liderazgo en función de estos tópicos:
· La distribución desigual de las posibilidades de influencia y poder en
grupos formales de trabajo;
· La imposibilidad de aislar el liderazgo como propiedades de los líderes.
Se trata de un rol cuyos complementarios son condición necesaria para
su existencia, en tanto legitiman la función del líder.

Para Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1993), el liderazgo necesita

de tres habilidades: diagnosticar, es decir, entender la situación en la que
se trata de influir; adaptar, es decir modificar su comportamiento y el de los
otros recursos de que dispone para enfrentar las contingencias de la situa-
ción; y comunicar, relacionarse con los demás de modo que entiendan y en
consecuencia acepten. Las tres habilidades, son factibles de ser desarrolladas
e implican entrenamientos planificados, por eso el test de autopercepción es
una técnica que se utiliza como principio de autoaprendizaje para quienes
se la administran.

Consideraciones sobre el liderazgo situacional:

El enfoque permitió distinguir la problemática relación entre la admi-
nistración y el liderazgo tratados con frecuencia como el mismo fenómeno.
Sin embargo, existe una diferencia importante entre ambos conceptos. El
liderazgo, entendido como la capacidad que posee un individuo de influir en
las actividades de otros, en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situa-
ción, en cierta situación (Hersey y Blanchard, 1998) se encuentra presente
en todas las organizaciones al igual que en cualquier otro grupo social. Esto
no implica que el administrador, por la mera razón de serlo, se convierta en
un líder. El reto de esta perspectiva de las organizaciones consiste en trabajar
sobre las posibilidades de transformar a los administradores formales en líderes
y en mejorar a estos en su capacidad de administración.
En el presente trabajo hemos recorrido un conjunto de aspectos que
hacen a la producción de investigaciones en torno al liderazgo como pro-
blema en las organizaciones. El planteo se ha restringido al ámbito de la

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 PSICOLOGÍA Y TRABAJO, UNA RELACIÓN POSIBLE

psicología laboral, si bien la excede al conectarse con las preocupaciones de

la psicología social y la psicología política. Queda para un futuro trabajo la
posibilidad de profundizar en estudios del liderazgo no unipersonales propios
del ámbito de la acción colectiva, cuya dificultad radica más en los obstáculos
epistemológicos de los investigadores que en los procesos sociales mismos.

Bibliografía

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