IAE-N111-01969-SP - Un Metodo para Tomar Decisiones

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IAE-N111-01969-SP
978-987-1993-41-3
¿Un Método para Tomar Decisiones?
Julio de 2004. Repsol-YPF invierte 200 M de dólares para buscar petróleo.
Diciembre de 2004. IBM vende su división de fabricación de PC.
Julio de 2005. Arcor invierte 60 M de pesos para lanzar una línea de helados.
Septiembre de 2006. British Airways y Google se asocian para ofrecer un

servicio interactivo de vacaciones.
Enero de 2007. Apple lanza el iPhone.
¿Qué tienen en común estos hechos? Todos ponen de manifiesto decisiones

que se tomaron. Revelan circunstancias difíciles, complejas, frente a las que alguien, en
determinado momento, adoptó un curso de acción; evidencian, en ese sentido,
decisiones tomadas por personas en el ejercicio de la tarea directiva.
Pero… ¿tienen, además, algo en común vinculado a la manera en que se

tomaron esas decisiones? Aquí la respuesta no parece ser tan sencilla… Es más, ¿cómo
se habrán tomado esas decisiones? ¿Habrán contado, los decisores, con algún
mecanismo? ¿Habrán tenido alguna guía para hacerlo?
La tarea directiva (que es personal, creativa y compleja) lidia con desafíos que
se caracterizan por su alta impredecibilidad y por ser contingentes (pues no hay una
manera conocida y única para encararlos); son los llamados desafíos no operativos o
desafíos directivos. Frente a ellos, el directivo agrega valor a su organización tomando
decisiones, y de esa forma, aportando la iniciativa acerca de aquello que hay que hacer.1
Volviendo a los hechos presentados unos párrafos antes, estos parecen ser
desafíos directivos. Teniendo en consideración lo dicho, ¿tendrá sentido alguno contar
1
Para profundizar en el entendimiento de la realidad propia de la tarea directiva y los desafíos directivos,
puede verse: García Sánchez y Quiroga, 2007. “La Toma de Decisiones y la Tarea Directiva: algunas
Notas para la Reflexión”. Nota Técnica del IAE.
Copyright©2013IAE Business School, Universidad Austral. Nota Técnica preparada el 01/01/2013 por los
profesores Alejandro Carrera, Guillermo Perkins, el Javier García Sánchez, Roberto Vassolo, Juan Quiroga y.
Héctor Rocha en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de la
gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral)
M ariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en el mes de enero de 2013.Prohibida la reproducción, total o
parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral).
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¿Un método para tomar decisiones? Alejandro Carrera ... [et.al.]. - 1a ed. - Pilar : IAE Publishing, 2013 / 16 p. ;
30x21 cm. / ISBN 978-987-1993-41-3 / 1. Administración de Empresas. 2. Toma de Decisiones. I. Carrera,
Alejandro / CDD 658.3 /Fecha de catalogación: 27/09/2013
1
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Universidad Austral 978-987-1993-41-3
con un mecanismo para encarar este tipo de decisiones? Esta nota busca dar respuesta a
dicho interrogante.
Pensar ordenadamente: pilar de la toma de decisiones prudenciales
En tanto directivos, y más aún en cuanto personas, poseemos una competencia

crítica: la de tomar decisiones. Como tal, esta competencia es susceptible de ser
desarrollada, entrenada y perfeccionada.
Esta nota da un paso en esa dirección. Tiene por objeto brindar un espacio y
acercar elementos para potenciar el desarrollo y crecimiento de esa competencia.
Para ello introduce un Método de Toma de Decisiones. Este intenta dar una
guía para que quien tenga que tomar una decisión pueda ordenar (individual y
colectivamente) el pensamiento y potenciar la acción.2
El Método está integrado por cinco pasos, cada uno de los cuales será
desarrollado en detalle a lo largo de esta nota. Esos pasos son:
1. Identificar y profundizar el entendimiento del desafío directivo

enfrentado.
2. Generar alternativas de acción.
3. Identificar los criterios más significativos para elegir entre distintos
cursos potenciales de acción.
4. Valorar los cursos de acción a la luz de los criterios identificados.
5. Elegir un curso de acción y detallar un plan de acción.
Cabe señalar que el método presentado no intenta agotar el mundo de la toma

de decisiones. No es el único que existe ni es perfecto (es de hecho, susceptible de
mejora). Pero, por otro lado, brinda una plataforma para iniciar un proceso de
entrenamiento y crecimiento en la competencia de tomar decisiones. Su puesta en
práctica permitirá mejorar en dicha competencia a la vez que reflexionar sobre el mundo
de los desafíos directivos y sobre las fortalezas y debilidades personales a la hora de
enfrentarlos.
Mejorar en la competencia directiva de toma de decisiones es, pues, la

orientación que nos acompañará a lo largo de esta nota y que impulsará los aprendizajes
que de su lectura y aplicación se deriven.
Es el turno, entonces, de sumergirnos en el primer paso del Método.
2
En este sentido, nada resulta más elocuente que el propio significado del término método: m. Modo de
decir o hacer con orden. [Diccionario de la Real Academia Es pañola, 22.ª edición, www.rae.es ].
2
Identificar y profundizar el entendimiento del desafío directivo enfrentado
“M inino de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?”
“Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar”, dijo el Gato.
“No me importa mucho el sitio...”, dijo Alicia.
“Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, dijo el Gato.
“... siempre que llegue a alguna parte”, añadió Alicia como explicación.
“¡Oh, siempre llegarás a alguna parte”, aseguró el Gato, “si caminas lo suficiente!”
Alicia en el País de las Maravillas, Lewis Carroll.
¿Qué es un desafío? En forma sintética es toda circunstancia que de alguna

forma nos aleja de un objetivo. Ello puede manifestarse de dos maneras: como un
obstáculo a sortear para alcanzar un objetivo pretendido o como un camino que se
desdibuja o se bifurca y frente al que hay que fijar el rumbo futuro (ya sea establecerlo,
confirmar el que venía transitando, corregirlo, etc.). Sea que el desafío se manifieste de
un modo u otro, siempre se trata de un desvío respecto de un norte deseado.
Para enfrentar desafíos no operativos (o directivos)3 es necesario, en virtud de

su propia naturaleza (es decir, la poca previsibilidad y la falta, a priori, de soluciones
aplicables), que tomemos conciencia de su existencia. Darme cuenta de que enfrento un
desafío directivo es requisito sine qua non para su resolución. Por ello afirmamos que
un primer paso del método consiste en definir el desafío directivo: identificar que existe
y, luego, profundizar en su entendimiento.
El objetivo de este primer paso es ayudar a comprender qué es lo que se tiene

entre manos (ir a la raíz) en lo que respecta a una decisión por tomar, a la vez que
ayudar a actuar (ordenando el pensamiento y enfocando en la acción). Como
consecuencia de ello, definir correctamente un desafío implica entonces ganar en
realismo y en precisión acerca del entendimiento que podamos tener de él. Permite
situarse frente al desafío, conociendo las circunstancias que configuran la realidad de
éste y de las personas involucradas.
Por el contrario, no profundizar en el entendimiento del desafío enfrentado

implica un riesgo grande: ignorar lo que sucede. Como consecuencia, decidir y actuar
de esa manera puede conducir a hacerlo en forma equivocada, no sinérgica e ineficiente.
No profundizar en la definición del desafío puede conducir hacia alguno de los

dos apresuramientos típicos que se pueden cometer al enfrentar un desafío directivo. El
primero es el apresuramiento por la acción. Es aquel por el que se intenta dar pronta
respuesta ante el primer síntoma detectado (similar a un acto reflejo). El segundo es el
apresuramiento por la inacción. Es aquel en que de un análisis superficial se infiere o
bien que la situación enfrentada no requiere una acción (“aquí no hay desafío, o de
3
En García Sánchez y Quiroga, 2007. Op. Cit.: “Un desafío no operativo (directivo) se caracteriza por
dos circunstancias. En primer lugar, posee un alto nivel de imprevisibilidad y novedad en su concreción;
en tanto, si bien podemos llegar a prever su ocurrencia, no lo podemos hacer con exa ctitud (de ocurrencia,
de tiempo, de condicionantes y circunstancias, etc.). En segundo lugar, se trata de circunstancias que son
contingentes. Se trata de aquellas cuya resolución puede ser de distintas maneras en tanto hay múltiples
(y no necesariamente conocidas) formas de encararlas. No son situaciones frente a las que se pueda
aplicar soluciones ya elaboradas. Justamente, la naturaleza de estos desafíos hace que parte de su encauce
y resolución deba incluir la identificación y elaboración de formas sat isfactorias en que darles respuesta”.
3
haberlo, no es mío”) o bien que cualquier acción será inútil (“la situación que enfrento
es imposible, mis acciones no tienen ningún sentido frente a ella”).
Dicho esto, podemos afirmar que la principal fuente para iluminar este paso del
método es el conocimiento, entendido en su sentido amplio, que incluye los
conocimientos que podríamos denominar “teóricos” o “de biblioteca” (científicos,
técnicos) y aquellos que son producto de la práctica y la experiencia.
El paso en la práctica
Llevar a la práctica este paso del método requiere un gran trabajo de

compilación y análisis de información, de experiencias, de estimaciones y de
perspectivas. Todo ello impulsado por un espíritu de rigurosidad y profundidad.
Ser riguroso y profundo en el análisis implica no quedarse con el simple

entendimiento que a priori se podría derivar de los síntomas encontrados. Implica ir más
allá para aproximar la verdadera raíz de las cosas. Vale un ejemplo. La verificación de
una caída en la facturación puede dar la pauta de que enfrentamos un desafío directivo.
Un análisis más profundo podrá evidenciar que ello se origina en una caída general del
mercado, en un problema puntual de nuestra cadena de distribución o en que hemos
quedado relegados en términos de precio o de producto frente a la competencia.
La rigurosidad y profundidad en el análisis también implica no quedarse con el

simple entendimiento que se desprende del conocimiento de las alternativas de acción
disponibles. Muchas veces caemos en agotar el entendimiento de un desafío a partir de
las alternativas. Si bien es necesario tenerlas presente, considerar que por sí solas
definen el desafío circunscribirá el análisis y la decisión en forma rígida, impidiendo
romper con su propia estructuración (y, por ejemplo, descubrir y considerar otras
alternativas, no tan explícitas).4
Esa rigurosidad y profundidad también demandan ser conscientes de cuáles de

los elementos de análisis se desprenden de hechos verificables y cuáles se relacionan
con opiniones, estimaciones o supuestos. Si bien toda información está cargada de cierta
subjetividad (en tanto toda información está mediada, en mayor o menor medida, por un
ser humano, por alguien que la relevó, la comunicó, etc.); a la hora de profundizar en el
análisis es conveniente ser consciente sobre qué base se lo está haciendo.
Una manera adicional de profundizar en forma práctica en la definición de un

desafío es arrojar luz en términos de algunas de las dimensiones básicas de cualquier
desafío directivo.5 A continuación, listamos algunas de estas dimensiones, aquellas que
suelen ser de mayor utilidad:
4
Adicionalmente, cabe afirmar que este tipo de enfoque, en tanto está muy centrado en las dimensiones
explícitas de los desafíos, suele imponer urgencia y asignar gran peso a factores e intereses de corto plazo.
5
Esto puede resultar de mucha utilidad, sobre todo al enfrentar varios desafíos en simultáneo . Su
aplicación permite construir un mapa de situación de los desafíos y a partir de allí orientar las acciones,
teniendo en consideración potenciales restricciones de tiempo, recursos, capacidades , etc.
4
 La identificación de a quién compete tomar la decisión en cuestión, así

como también a quiénes impacta.
 La dimensión temporal implicada: cuáles son las implicancias del
desafío en el corto, el mediano y el largo plazo.
 Otras dimensiones: el nivel de urgencia para dar una respuesta, el nivel
de importancia, los recursos comprometidos.
Si bien el trabajo de análisis y entendimiento es arduo y profundo, este paso del

método requiere una habilidad adicional: balancear el esfuerzo que se le dedica. Aunque
parezca circular, un profundo entendimiento de un desafío directivo debe ayudarme
además a determinar hasta qué punto es prudente seguir consultando y analizando
información, formulando estimaciones, evaluando puntos de vista, etc. Continuar
haciéndolo supone esfuerzo, dinero y tiempo… y después de algún punto podría dejar
de generar aportes significativos para la decisión. El nivel de importancia, la urgencia,
las implicancias (en actores y recursos) y otras dimensiones del desafío bajo análisis
son, en este sentido, guías orientadoras que pueden ayudar a determinar ese balance en
el esfuerzo dedicado.
Ya comentamos que por no profundizar en la definición de un desafío

directivo, y como consecuencia de ignorar lo que sucede, se puede obrar
apresuradamente (sea por acción o inacción). En forma análoga, al profundizar en este
paso del método debe evitarse caer, por exceso, en dos de sus principales parálisis. La
primera es la parálisis por análisis: aquella situación en la que, por un excesivo análisis,
una decisión se dilata en el tiempo. La segunda es la parálisis por abstracción: situación
en la que el entendimiento se vuelve excesivamente abstracto y complejo6 , de forma tal
que diste de una definición operacional y realista que permita orientar hacia la acción.
El paso presentado es el primero en esto de pensar ordenadamente. Es el punto

de partida. Como tal, orienta en gran medida la concepción que se tendrá sobre el
desafío directivo a encarar; señala hacia donde caminar. En este sentido, reviste vital
importancia, en tanto que lo que resulte de este paso impactará mucho en los restantes.
Por ello no ha de sonar extraño que “un desafío directivo bien definido y entendido, es
equivalente al 50% de su resolución”.
Generar alternativas de acción: explorando el ámbito de lo posible
¿Qué es una alternativa de acción? Una alternativa de acción (también llamada

alternativa) es un camino de acción potencial que se puede emprender a la hora de
enfrentar un desafío directivo.
La esencia de toda alternativa radica en sus dos principales características:
 En primer lugar, toda alternativa ha de ser factible, viable; esto es,

susceptible de ser llevada adelante en la práctica.
6
Implicando, incluso, niveles decisorios superiores que nos excedan o partes afectadas muy remotamente .
5
 Por otro lado, toda alternativa es potencial, incierta; léase, está

íntimamente asociada a la incertidumbre, pues a priori no se puede
tener absoluta certeza de su ocurrencia (en tiempo y forma).
El objetivo de este paso es incorporar al proceso decisorio la mayor cantidad de

opciones que puedan dar cauce a la decisión bajo análisis.
En ese sentido, es el momento para proponer, crear, generar, identificar cursos

alternativos (otro será el momento para analizarlos y evaluarlos). Se trata de indagar,
explorar y encontrar diferentes cursos de acción para dar respuesta al desafío directivo
enfrentado. ¿Cuántos? Cuantos podamos.
¿Y por qué? Al enfrentar un desafío directivo, por su propia naturaleza,

procuramos decidir sobre la base de una comprensión lo más amplia, rica, integral y
realista posible. Para lograrlo, entre otras cosas, intentamos encontrar aportes originales,
diferentes y viables que incorporen otras visiones y perspectivas. Es ahí donde entra en
juego este paso.
La generación de alternativas es una porción del proceso que demanda

muchísimo protagonismo y compromiso. No se trata, simplemente, de un momento
mágico de inspiración que en nada depende de cada cual. Requiere, tal como las
restantes partes del proceso, de una actitud de trabajo, de perseverancia y de paciencia,
de esperanza, de coraje y de confianza.
La generación de alternativas suele asociarse a la creatividad (y a la

imaginación); a la hora de pensar en las fuentes de las que pueden emanar nuevas ideas,
nuevas maneras de hacer las cosas, etc., la creatividad cuenta con “muy buena prensa”.
A la luz de ello, cabe afirmar que todas las personas tenemos algo para aportar,
independientemente del hecho de que haya personas más creativas que otras. Dado que
cada persona es única (como consecuencia de su forma de ser, sus habilidades, sus
intereses e inquietudes, su historia y sus experiencias, etc.), todos tenemos algo para
aportar en este paso del método7 .
Llevar a la práctica este paso requiere encontrar la menor cantidad de barreras

a la generación de alternativas. Cuantos menos filtros existan, más serán las opciones
que surjan. Para lograrlo, el esfuerzo más grande no se necesita en la generación de
alternativas como tal, sino en el desbloqueo de las barreras que puedan inhibirla o
evitarla.
En ese sentido, poner en práctica este paso requiere un espíritu comprometido

con la eliminación de aquellas barreras que frenen la liberación de esa unicidad, de esa
originalidad que es propia de cada persona. Ello supone dar por tierra con filtros que
puedan inhibir aportes y suspender (al menos por un tiempo) criterios no constructivos.
7
Si tuviéramos esto presente con mayor frecuencia, ¡cuán distinta sería nuestra forma de actuar cada vez
que sentimos o pensamos que “es mejor no decir algo que pensamos o sentimos porque puede resultarle
obvio al resto, o bien porque ya lo deben saber / conocer”.
6
También cabe destacar que embarcarse en este paso del método requiere una
actitud de apertura en quien “trata” con la creatividad de los otros. Estar realmente
abierto a la creatividad exige estar dispuesto a pensamientos diferentes, y hasta incluso,
de ruptura o en directa oposición a los propios. Fácil decirlo…
Quien tenga que tomar una decisión, debe ocuparse a su vez (como parte del
proceso que ponga en práctica para decidir) de generar la atmósfera necesaria para que
se propongan y compartan alternativas, que permita fluir la creatividad en las personas
impulsando la manifestación de la originalidad propia de cada una.
Ya se comentó que la esencia de toda alternativa radica en sus dos

características principales (su viabilidad y su carácter incierto). Formular una alternativa
de manera completa (en detalle) deberá considerar, entonces, ambas características.
En lo que respecta a la viabilidad, para formular en forma completa una

alternativa se deberán considerar los condicionantes que puedan afectar su
implementación y funcionamiento. Un condicionante es aquel factor objetivo y material
(y fuera del control de quien decide) que impide la implementación de un curso de
acción. Un ejemplo: supongamos que una empresa enfrenta un problema de
posicionamiento a nivel nacional. Una manera eficaz de atacarlo podría ser a través de
una campaña de comunicación masiva. Sin embargo, realizarla requeriría un
presupuesto tal del que la empresa no dispone. En ese caso, el condicionante financiero
(carencia de fondos) determina que la opción de lanzar la campaña no sea viable (y, en
definitiva, no sea una alternativa a considerar por la empresa).
En lo que hace al carácter incierto de toda alternativa, formularla en detalle va

a requerir que se incluya la estimación de sus potenciales contingencias. Cada
alternativa supone un escenario futuro, con riesgos de ocurrencia asociados e impactos
en otros agentes (hecho que a su vez podrá generar respuestas por parte de estos).
Tomar conciencia de los principales riesgos asociados a cada alternativa, así como
prever el juego que pueda desatar, son parte integral de una formulación completa.8
8
El ejercicio de adentrarse en este tipo de previsión puede resultar de muchísima utilidad. En primer
lugar, a la hora de formular un plan de acción lo más completo posible (dado que permitirá incorporar
planes de contingencia). Y en segundo lugar, a efectos de tener una más acabada conciencia de qué es lo
que se va a elegir (y los potenciales riesgos y es cenarios hacia los que podría conducir dicha decisión).
7
Identificar los criterios de valoración más significativos para elegir entre

distintos cursos potenciales de acción
“De los dos, el que más me gusta es la morsa”, comentó Alicia, “porque al menos le daban un poco de
pena las pobres ostras”.
“Sí, pero en cambio, comió más ostras que el carpintero”, corrigió Tweedledee, (…)
“¡Eso sí que está mal!”, exclamó Alicia indignada. “En ese caso, me gusta más el carpintero... siempre
que no haya comido más ostras que la morsa”.
“Pero en cambio se tragó todas las que pudo”, terció Tweedledum.
El dilema la dejó muy desconcertada.
Después de una pausa, Alicia concluyó: “¡Bueno! ¡Pues ambos eran unos tipos de muy mala catadura...!”
A través del Espejo, Lewis Carroll.
Un criterio de valoración es una dimensión de comparación entre las

alternativas bajo análisis.
En este sentido, cada criterio opera como una dimensión de comparación entre
alternativas y puede entenderse como un elemento que permite inclinar la balanza hacia
alguna de las alternativas consideradas.
El objetivo de este paso del método es entonces identificar los elementos que al
tomar una decisión permitan discriminar entre las alternativas disponibles.
Para ser más claros veamos un ejemplo. A la hora de considerar las alternativas
de subir o no el precio de un producto, un par de anteojos que permitiría compararlas es
el impacto que cada alternativa pueda tener en la rentabilidad de la empresa. Subir el
precio supondrá un aumento del margen unitario del producto, aunque probablemente
acompañado de una reducción del volumen de venta. Del efecto neto se determinará si
aumentar el precio generará (o no) una rentabilidad mayor que no aumentarlo.
Veamos otro ejemplo. Supongamos que tengamos que decidir si vamos a

producir una determinada pieza de un producto in house o si la vamos a comprar a un
proveedor externo. Las implicancias de cada alternativa serán diversas según con qué
anteojos las miremos. Algunos de esos criterios serán: la inversión requerida, los
márgenes de rentabilidad de cada modalidad de negocio, el empleo generado, el riesgo
asociado al negocio, etc.
Este paso tiene dos momentos importantes. El primero es el de abocarse a

identificar los criterios. Se trata de encontrar aquellas dimensiones consideradas
relevantes de cara a los impactos que generarán las alternativas bajo estudio.
Aquí, al igual que cuando definimos el desafío directivo, la rigurosidad y la

profundidad han de ser pilares cabales de la actitud que ha de guiar el proceso.
El segundo momento importante es el que exige una detallada explicitación de

cada criterio identificado. Ello va a permitir iluminar con mayor claridad cuál es el valor
impactado por las alternativas (hecho que a su vez facilitará el paso de valoración de
éstas, en el próximo apartado de esta nota).
8
Al hacer ese esfuerzo por ganar en claridad y precisión, es común encontrar

que algunos criterios que a priori se presentan como independientes no son tales, sino
que se vinculan unos con otros. En este sentido, existen diferentes niveles de criterios,
vinculados entre sí y encadenados a modo de racimo, donde subcriterios se desprenden
de criterios aglutinadores que los contienen.
Profundizar en esa estructuración de subcriterios y criterios permite ganar en

comprensión y realismo a la hora de optar entre las distintas alternativas. Volvamos al
ejemplo inicial de este apartado: considerar las alternativas de subir o no el precio de un
producto a la luz del criterio rentabilidad. Si profundizamos en el criterio rentabilidad,
podemos encontrar dos subcriterios que lo descomponen: el margen unitario y el
volumen de venta. Subir el precio tendrá un impacto según el subcriterio margen
unitario (una mejora) y otro impacto según el subcriterio volumen de venta (un probable
decrecimiento). Agregando ambos efectos, podremos observar el impacto de ambas
alternativas (subir o no el precio) a la luz del criterio rentabilidad.
Por último, cabe destacar que dentro del universo de los criterios habrá algunos
que, en virtud de su relevancia y naturaleza, operan a modo de “pasa / no pasa”. Son los
denominados criterios límite. Veamos un ejemplo: una compañía define como política
que “todo nuevo producto que se lance deberá soportar una prueba ciega9 preliminar
contra el producto líder de la categoría con resultados del orden del 60/40”. Un gerente
de producto de dicha empresa que se encuentre analizando propuestas de nuevos
productos a ser lanzados, deberá considerar solo aquellos en los que el test arroje
resultados superiores a 60/40. En términos prácticos, los criterios límite se utilizan para
descartar alternativas que no superen los resultados prefijados. Léase, permiten
discriminar aquellas alternativas que no los superen. 10
Una vez considerados los criterios límite, continúa el análisis de las restantes
alternativas con los demás criterios. A éstos los denominamos criterios de orden, pues
de su aplicación resulta el ordenamiento de las alternativas. En pocas palabras, mientras
que los criterios límite permiten discriminar entre alternativas (eliminando las que no
los superen), los criterios de orden permiten ordenarlas, priorizarlas.
9
Blind test en inglés.
10
A veces se genera cierta confusión entre los condicionantes de una alternativa de acción y los criterios
límite para su valoración. Los primeros destacan cuestiones objetivas y materiales (y fuera del control del
decisor) que determinan la inviabilidad operativa de un curso de acción por no satisfacerlos. Los
segundos, en cambio, son dimensiones de comparación, que anclados en cuestiones objetivas o subjetivas
determinan que hay alternativas que, siendo viables, deben ser descartadas del análisis por no superar el
límite impuesto por el criterio.
9
Valorar los cursos de acción a la luz de los criterios identificados
No nos contentamos, pues, con percibir, analizar, ordenar y explicar las cosas según su ser,
sino que las estimamos o desestimamos, las preferimos o posponemos; en suma, las valoramos.
Introducción a una Estimativa, José Ortega y Gasset.
Identificados los criterios, el próximo paso del método es el de la valoración de

las alternativas. Éste consiste en apreciar cada alternativa a la luz de cada uno y todos
los criterios identificados.
El objetivo de este paso es profundizar en la concientización de cuáles son los

pros y los contras que, a la luz de cada dimensión de análisis (léase, de cada criterio), se
desprende de cada alternativa de acción.
Una forma gráfica y amistosa que ayuda a implementar este paso es armar una
matriz que sintetice todas las alternativas bajo análisis, por un lado, y los criterios de
valoración, por el otro. De esta manera, se pueden visualizar sintética y rápidamente los
cursos de acción analizados y las argumentaciones a favor y en contra de cada uno. A
continuación se reproduce, a modo de ejemplo, una potencial estructura de esta matriz.
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa…

Criterio A
Criterio B
Criterio C
Criterio …
Al llevar a la práctica este paso se evidencia que no todos los criterios son
iguales a la hora de valorar alternativas. Grosso modo, pueden distinguirse dos
modalidades de valoración:
 Algunos criterios, que denominaremos cuantitativos, ofrecen

valoraciones de orden mensurable (léase, pueden medirse de acuerdo
con algún parámetro). Ejemplos de ello: el nivel de facturación o el
retorno de una inversión.11
 Existen otros criterios, los apreciativos, cuya aplicación al valorar
alternativas se realiza a través de apreciaciones cualitativas. Un
ejemplo: si quisiéramos considerar la alineación que las alternativas
bajo análisis tienen con respecto al modelo de negocio actual de la
11
En virtud de algunas circunstancias, hay criterios cuantitativos que en determinadas circunstancias no
pueden ser aplicados con tanta precisión como los ejemplos citados. Ello no indica que la naturaleza de
dichos criterios deje de ser cuantitativa. Un ejemplo: frente al análisis de distintas tecnologías para
producir un nuevo producto, un criterio a considerar sería la capacidad logística con la que cuenta una
organización para llevarlas adelante – gestión de proveedores, transporte, almacenes, etc.– Dicha
capacidad podría medirse como alta, media o baja.
10
empresa, se podría valorar considerando dos apreciaciones: o bien son

de continuidad (al modelo actual) o bien de ruptura.
Llevar a la práctica este paso del Método plantea desafíos adicionales a la hora
de integrar todas las valoraciones realizadas (finalmente se trata de comparar
alternativas, dado un conjunto de valoraciones). Lejos de decidir con un solo criterio,
esto de pensar ordenadamente abre el abanico a un entendimiento más informado e
integrado de aquello sobre lo que se decide.
Por esto decimos que la aparición y genuina consideración de más criterios en

el análisis suele implicar dos desafíos adicionales. En primer lugar está la valoración
propiamente dicha. Considerar simultáneamente varios criterios deriva en dificultades
para hacer práctica la comparabilidad entre alternativas. Frente a un desafío, una
alternativa puede presentarse como deseable a la luz de algunos criterios, y a la vez
verse relegada frente a otra alternativa según otros criterios. El conocimiento, la
inteligencia y la información juegan un papel muy importante aquí.
El segundo desafío que se plantea hace a la ponderación entre las valoraciones

que resulten de aplicar cada uno de los criterios (que es directa consecuencia de otorgar
cierto orden de prioridades entre los criterios utilizados). ¿Cómo otorgamos el peso
relativo con el que integramos el análisis par así llegar a una decisión? Pareciera que
aquí se requiere aplicar algún nuevo criterio que permita hacer ese trabajo.
Elegir un curso de acción y detallar un plan de acción
El último de los pasos del método es la elección propiamente dicha. Se trata del
momento en el que quien decide, a través de su voluntad, finalmente opta por alguna de
las alternativas de acción consideradas. Habiendo atravesado los pasos anteriores, llega
un momento en que el decisor acaba eligiendo un curso de acción para llevar adelante y
enfrentar el desafío directivo en cuestión. Ello tiene lugar en un momento casi
inexplicable, en el que cada persona hace su síntesis de la valoración de las alternativas
analizadas y en función a ello elige aquel conjunto de circunstancias futuras a las que
desea contribuir a configurar.
El objetivo de este paso es explicitar y concretar la decisión adoptada. Orienta

a encauzar la acción futura.
Al igual que en otros pasos, esta instancia requiere esfuerzo y conciencia. La

elección propiamente dicha es un momento complejo, que requiere capacidad de
síntesis, visión de futuro y una gran dosis de valentía para hacerse cargo de lo elegido.
Este paso requerirá, además, esfuerzo y conciencia por resistir la inclinación

espontánea que, en estos momentos, impulsa hacia dos maneras de decidir que,
disfrazadas bajo un proceso ordenado, atentan directamente contra la prudencia:
11
 La primera, es la de la decisión monoalternativa. En ocasiones, los

prejuicios (e incluso las llamadas predecisiones) aparecen en el último
segundo y, lo que hasta ese momento pareció ser un trabajo de
profundizar en el entendimiento y aproximación a la decisión, acaba
siendo una suerte de fachada para dar vía libre a aquello que mucho
antes estaba -y no solo en potencia- decidido. Se explicita una decisión,
algo ya decidido, siendo, entonces, la única alternativa que realmente se
consideró en el proceso.
 La segunda manera, es la de la decisión monocriterio. Puestos a elegir,
al intentar fundamentar por qué optamos por una u otra alternativa
hacemos explícita la forma real de hacer esa síntesis necesaria para
elegir. Frente a ese aprieto, muchas veces (por simpleza y comodidad)
terminamos apoyándonos solo en uno de los criterios y decidiendo,
consecuentemente, considerando una única valoración.
Por último, este paso exige, a su vez, un esfuerzo por ser concretos y precisos.
Para que una elección se considere una decisión completa debe contemplar las
consideraciones que permitan hacerla práctica y real. Supone, en ese sentido, el
desarrollo de un detallado y concreto plan de acción que permita hacer operativo lo que
se elige. De no ser así, la decisión probablemente quede en un mero juego intelectual,
sin implicancias concretas en términos de acción y de la realidad futura (y actual).
El todo, más que la suma de las partes: el método en su conjunto
El Método de Toma de Decisiones presentado es simplemente un modelo (entre

otros). Nos permite reflexionar en torno al proceso decisorio y nos ayuda a ordenar el
pensamiento a la hora de decidir.
En la tabla que sigue se resumen los cinco pasos que integran el Método.
También se presenta una pequeña pregunta asociada a cada paso que intenta sintetizar el
espíritu que debe orientar la puesta en práctica de cada uno (quien quiera profundizar, el
Anexo 1 resume los pasos del método junto a sus objetivos).
12
Paso del Método Pregunta asociada
Identificar y profundizar el entendimiento del

¿Qué es lo que estoy decidiendo?
desafío directivo enfrentado
Generar alternativas de acción ¿Qué es lo que puedo hacer?
Identificar los criterios más significativos ¿Qué impactos genera esta decisión?
Valorar los cursos de acción a la luz de los ¿Cómo valoro las distintas alternativas?
criterios identificados. ¿Cómo las comparo entre sí?
Elegir un curso de acción y detallar un plan

Y ahora… ¿qué hago?
de acción
El Método en la práctica
La aplicación práctica del Método en forma individual hace al desarrollo de

una competencia esencial para llevar adelante la tarea directiva: la toma de decisiones
prudenciales.
A los efectos de la exposición, en esta nota presentamos el método en forma

secuencial y recorrimos sus distintos pasos uno por uno (en forma estanca). Sin
embargo, a la hora de decidir no existe un único ordenamiento entre estos así como
tampoco un único sentido de dirección de avance. Los distintos pasos, que en el papel
aparecen separados, en la realidad están íntimamente vinculados y se nutren unos de
otros. Operan más bien en forma interdependiente, conexa y hasta circular. Más que
pasos estancos, son momentos lógicos todos integrantes de un único pensamiento, de un
proceso único que se centra en la persona (por eso único) que lo lleva adelante. El
Anexo 2 recoge gráficamente el funcionamiento del método (y la interacción entre sus
pasos).
En la práctica existe una realimentación muy potente entre los distintos pasos
(a partir de ese “ir y volver” que es intrínseco al acto de pensar en términos
prudenciales). A modo de ejemplo: la aparición de una nueva alternativa de acción en el
análisis puede hacer que surjan nuevos criterios de valoración. O la consideración a
detalle de un plan de acción puede llevarnos a revisar las alternativas de acción para
replantearlas, corregirlas, perfeccionarlas. De la aplicación de criterios límite, tal vez no
haya alternativas que los superen. Ello podrá demandar la generación de más
alternativas o bien la consideración de redefinir el desafío directivo enfrentado.
Adicionalmente, la aplicación del Método en forma colectiva permite

desarrollar otras habilidades (vinculadas con la toma de decisiones grupales, la
interacción, la persuasión, etc.) y obtener ventajas adicionales (que hacen, entre otros, al
enriquecimiento de visiones y perspectivas, al fortalecimiento de posiciones que
13
resultan de un genuino debate, y al mayor compromiso para con las decisiones

finalmente adoptadas que resulta de la participación).
Por último, la explicitación y aplicación del modelo también destaca una

responsabilidad adicional de la tarea directiva: no solo tiene que ver con tomar
decisiones sino con la forma en que éstas se toman. Parte de la responsabilidad directiva
frente a una decisión hace, en última instancia, al diseño y gobierno – puesta en
práctica - de la manera en que se va a tomar esa decisión. ¿Se va a decidir
individualmente o en grupo? ¿Solo internamente o con participación externa? ¿La
participación será a titulo de presentar propuestas, o de analizarlas, o de ambas? Tanto
el método, como la reflexión en torno al proceso decisorio, resaltan dimensiones y
elementos que deben ser considerados respecto a la forma en que deseamos decidir.
Ello, una vez más, ofrece un gran potencial de cara a la decisión por tomar y evidencia
una arista más de la responsabilidad ineludible que tiene quien, en el ejercicio de la
tarea directiva, debe tomar una decisión.
Algunas notas a modo de cierre
Volvamos al comienzo. La tarea directiva se las ve con los desafíos directivos.

A la luz de la naturaleza de éstos, cabe afirmar que ex ante no estamos en condiciones
de aseverar si una decisión que tomemos es más o menos acertada.12 A priori, frente a
circunstancias contingentes (como los desafíos directivos), solo podemos afirmar que
una decisión ha sido mejor o peor razonada.
Lejos de haber dado con una forma de encontrar la mejor decisión (la óptima),
lo seguro es que podemos trabajar para llegar a una decisión mejor que antes de haber
pensado ordenadamente, prudencialmente. Retomando la inquietud planteada al
comenzar esta nota técnica, parece que es aquí donde contar con un método para tomar
decisiones se presenta como algo sensato y de utilidad.
No por casualidad haber reflexionado sobre la toma de decisiones a la luz del

método presentado (y su aplicación práctica) tenía como objetivo impulsar el
crecimiento directivo en la capacidad de toma de decisiones prudencial. Impulsar el
crecimiento en esa capacidad que permite penetrar en la realidad de aquello en lo que
nos toca poner nuestra inteligencia, nuestro esfuerzo y nuestra pasión, para ponderar los
más y los menos del aquí y ahora que constituye cada desafío directivo enfrentado.
Saberlos balancear y encontrar el mejor actuar, el actuar justo y efectivo. Para el todo y
para las partes. En lo inmediato y en lo mediato. Y en última instancia, impulsar el
crecimiento en aquella capacidad que está íntimamente ligada con la realidad que le es
propia al mundo de la tarea directiva, al mundo que se las ve con las “cosas que pueden
ser de otras maneras”.
12
En aras de ser precisos, tampoco estamos en condiciones de afirmarlo ex post. Pero, al menos por
ahora, vamos a dejar este análisis aquí. Adentrarnos en él nos alejaría del objetivo de esta nota técnica (y
de hecho requeriría una nota técnica adicional).
14
ANEXO 1
¿UN MÉTODO PARA TOMAR DECISIONES?
El “QUÉ” y el “PARA QUÉ” el método (sus pasos y objetivos asociados)
Paso del Método Objetivo
El objetivo de este primer paso del método es ayudar a

Identificar y comprender qué es lo que se tiene entre manos (ir a la raíz),
profundizar el y ayudar a actuar (ordenando el pensamiento y enfocando
entendimiento del en la acción). Definir correctamente un desafío implica
desafío directivo ganar en realismo y en precisión acerca del entendimiento
que tengamos de él.
El objetivo de este paso es generar e incorporar al proceso

Generar decisorio la mayor cantidad de opciones de acción. En ese
alternativas de sentido, es el momento para proponer, crear, generar,
acción identificar la mayor cantidad posible de cursos alternativos
que permitan dar respuesta al desafío directivo bajo análisis.
El objetivo de este paso es identificar aquellas dimensiones

Identificar los que permitirán comparar y discriminar entre las
criterios de alternativas disponibles. Este paso busca identificar cada
valoración uno de los elementos relevantes que permitan inclinar la
balanza hacia alguna de las alternativas consideradas.
Valorar las Este paso busca profundizar en la concientización de cuáles

alternativas a las son los pros y los contras que, a la luz de cada dimensión
luz de los criterios de análisis (léase, de cada criterio), se desprende de cada
identificados alternativa de acción.
Elegir un curso de
El objetivo de este paso es explicitar y concretar la decisión
acción (y detallar adoptada, encauzando la acción futura.
un plan de acción)
15
Universidad Austral M aterial en proceso de publicación
ANEXO 2
¿UN MÉTODO PARA TOMAR DECISIONES?
La aplicación del método
Definición del
Desafío Directivo
Opciones
Condicionantes
Criterios LÍMITE Alternativas

Alt 1 Alt 2 Alt 3
Criterios Criterio A
de
ORDEN
Criterio B Valoración
Criterio C
Elección + P. de Acción
16

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IAE Business School. Todos los

¿Un Método para Tomar Decisiones?

Julio de 2004. Repsol-YPF invierte 200 M de dólares para buscar petróleo.

Diciembre de 2004. IBM vende su división de fabricación de PC.

Septiembre de 2006. British Airways y Google se asocian para ofrecer un

Enero de 2007. Apple lanza el iPhone.

¿Qué tienen en común estos hechos? Todos ponen de manifiesto decisiones

Pero… ¿tienen, además, algo en común vinculado a la manera en que se

Pensar ordenadamente: pilar de la toma de decisiones prudenciales

En tanto directivos, y más aún en cuanto personas, poseemos una competencia

1. Identificar y profundizar el entendimiento del desafío directivo

Cabe señalar que el método presentado no intenta agotar el mundo de la toma

Mejorar en la competencia directiva de toma de decisiones es, pues, la

Es el turno, entonces, de sumergirnos en el primer paso del Método.

Identificar y profundizar el entendimiento del desafío directivo enfrentado

¿Qué es un desafío? En forma sintética es toda circunstancia que de alguna

Para enfrentar desafíos no operativos (o directivos)3 es necesario, en virtud de

El objetivo de este primer paso es ayudar a comprender qué es lo que se tiene

Por el contrario, no profundizar en el entendimiento del desafío enfrentado

No profundizar en la definición del desafío puede conducir hacia alguno de los

Llevar a la práctica este paso del método requiere un gran trabajo de

Ser riguroso y profundo en el análisis implica no quedarse con el simple

La rigurosidad y profundidad en el análisis también implica no quedarse con el

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El objetivo de este paso es incorporar al proceso decisorio la mayor cantidad de

En ese sentido, es el momento para proponer, crear, generar, identificar cursos

¿Y por qué? Al enfrentar un desafío directivo, por su propia naturaleza,

La generación de alternativas es una porción del proceso que demanda

La generación de alternativas suele asociarse a la creatividad (y a la

Llevar a la práctica este paso requiere encontrar la menor cantidad de barreras

En ese sentido, poner en práctica este paso requiere un espíritu comprometido

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En lo que hace al carácter incierto de toda alternativa, formularla en detalle va

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Un criterio de valoración es una dimensión de comparación entre las

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Aquí, al igual que cuando definimos el desafío directivo, la rigurosidad y la

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Al hacer ese esfuerzo por ganar en claridad y precisión, es común encontrar

Profundizar en esa estructuración de subcriterios y criterios permite ganar en

Valorar los cursos de acción a la luz de los criterios identificados

Identificados los criterios, el próximo paso del método es el de la valoración de

El objetivo de este paso es profundizar en la concientización de cuáles son los

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa…

 Algunos criterios, que denominaremos cuantitativos, ofrecen

empresa, se podría valorar considerando dos apreciaciones: o bien son

Por esto decimos que la aparición y genuina consideración de más criterios en

El segundo desafío que se plantea hace a la ponderación entre las valoraciones

Elegir un curso de acción y detallar un plan de acción