HELLRIEGELL 2.

LA MOTIVACION Y SATISFACCION

Motivación: es un estado psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas y/o
externas estimulan, dirigen o mantienen los comportamientos. Cuando los administradores
comprenden las motivaciones de los empleados, pueden incrementar los comportamientos
productivos.

La satisfacción: es un estado psicológico que indica lo que las personas sienten de su

circunstancia, con base en su evaluación de ésta.

El entendimiento de la motivación y la satisfacción de los empleados se dividió en 4 enfoques

generales: el gerencial, el del diseño del puesto, el organizacional y el de las diferencias
individuales.

La figura sugiere qué a los administradores les interesa tanto la motivación y la satisfacción de
los empleados; es decir, porque la motivación y la satisfacción derivan en consecuencias muy
importantes. Crear una organización llena de empleados satisfechos y motivados no es un fin
en sí mismo, sino un medio para lograr éxito Describir cuatro enfoques que sirven para explicar
la motivación y la satisfacción de los empleados. en los negocios. Los empleados que están
muy motivados tienen mejor desempeño que los que están menos motivados

ENFOQUE GERENCIAL:
(lo que plantea que hay que entender de este capítulo: Explicar la forma en que los
administradores usan las metas y las recompensas para mejorar el desempeño.)

Según algunos estudios se encontró que los empleados toleran muchos aspectos negativos
(mal sueldo, malas oficinas) si trabajan para un buen gerente. Asegurando que la comunicación
es importante para los empleados, para que estos se sientan comprendidos y escuchados
dentro de la organización.
El establecimiento de metas señala que los administradores pueden dirigir el desempeño de
sus empleados, si asignan metas específicas y difíciles que estos aceptan y con las que están
dispuestos a comprometerse.

¿Cómo diseñar metas específicas, difíciles y aceptadas?

Si bien el libro dice que cada organización es distinta da un ejemplo, en el cual dice que en USA
antes los camioneros llevaban cargas del 60% de su capacidad permitida, entonces se les
motivo a que aumenten sus esfuerzos para llevar mas carga sin dar un número, a lo largo de 3
meses casi no hubo cambios. Pero cuando se les propuso que estos lleven el 94% de la
capacidad de carga, los camioneros comenzaron a llegar mas del 90% de cargas. Esto se da
porque al tener un numero especifico los camioneros sabían cuánto tenían que medir sus
esfuerzos para llegar a este número, además que les proponía un reto mayor llevar tanta
cantidad de carga, pero era algo que podían realizar.

¿Cómo funcionan las metas?

En primer término, las metas contribuyen a dirigir la atención de los empleados hacia las
actividades laborales más importantes y a desviarla de las tareas irrelevantes. Esto explica por
qué los administradores efectivos invierten tanto tiempo en comunicar las metas de la
empresa. En segundo, las metas imbuyen energía en los empleados, por lo cual hacen un
esfuerzo mayor. Cuando los empleados aceptan que vale la pena luchar por una meta y a
continuación se comprometen a alcanzarla, entonces, en esencia están consintiendo realizar el
esfuerzo necesario para llegar a ella.

Retroalimentación: El establecimiento de metas funciona mejor cuando los empleados reciben

retroalimentación oportuna sobre el avance que han logrado para alcanzar sus metas. Incluso
las formas muy simples de retroalimentación (por ejemplo, la medida en que los empleados
están teniendo un buen desempeño en comparación con sus metas) pueden ser efectivas

La teoría del reforzamiento: menciona que la conducta está en función de sus consecuencias.

Conducta en lugar de resultados. Mientras que el establecimiento de metas se concentra en

mejorar los resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar las conductas.
Por tal motivo, cuando se aplican los principios de la teoría del reforzamiento se dice que existe
modificación de la conducta. Es casi seguro que un administrador que aplica los principios del
reforzamiento logre modificar las conductas de los empleados en cierta medida. No obstante,
la posibilidad de que los cambios de conducta produzcan un mejor desempeño o no dependerá
de que el administrador sepa en realidad cuáles conductas desembocan en un mejor
desempeño. Los principios básicos del reforzamiento son simples. Dicen que es más probable
que se repita una conducta que va seguida de consecuencias placenteras y que es menos
probable que se repita una que va seguida de consecuencias desagradables. Por ejemplo,
suponga que su trabajo implica ayudar a modificar el sitio web de la empresa. Los principios
del reforzamiento no requieren que los administradores les digan a los empleados qué deben
tratar de lograr. La teoría supone que los empleados aprenderán lo que se espera de ellos con
sólo experimentar las consecuencias de sus conductas. Asimismo, aprenden observando lo que
les ocurre a otros miembros de la organización. Por fortuna, no todos tienen que ser castigados
antes de que la mayoría aprenda que es mejor evitar ciertas conductas. Según la teoría del
reforzamiento, las conductas de los empleados (por ejemplo, ayudarse unos a otros) se
presentan porque están reforzando a los empleados. Si ocurren conductas indeseables (por
ejemplo, un eventual acoso) se debe a que los empleados que se involucran en conductas
indeseables experimentan consecuencias positivas. Si no suceden conductas deseables (por
ejemplo, reportar el acoso) se debe a que éstas no llevan a los empleados a experimentar
consecuencias positivas.

La figura 14.3 muestra el proceso que las consecuencias placenteras y las desagradables siguen
para influir en la conducta. Un administrador que quiera modificar la conducta de un empleado
debe modificar las consecuencias específicas de esa conducta.

Reforzamiento positivo: incrementa la probabilidad de que se repita la conducta cuando se

crea una consecuencia placentera
El castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar una conducta siempre que
se presenta

La extinción: se refiere a que no se presenta consecuencia alguna, ni reforzamiento positivo ni

castigo, después de que se presenta una conducta

Reforzamiento negativo: cuando participan en una conducta porque esperan evitar las
consecuencias negativas en el futuro. (ejemplo: Casi todos los estudiantes llegan a tiempo a
clase para evitar una posible reprimenda del profesor)

La teoría de las expectativas: menciona que las personas suelen optar por las conductas que
consideran que les ayudarán a alcanzar sus metas personales (por ejemplo, una promoción o
seguridad de tener empleo) y a evitar conductas que consideran que desembocarán en
consecuencias personales que no desean (por ejemplo, una disminución en la jerarquía o
críticas) ejemplos:

1. La pregunta de la expectativa: Si me esfuerzo, ¿podré llevar a cabo la conducta?

2. La pregunta de la instrumentalidad: Si incurro en la conducta, ¿cuáles serán las

consecuencias?

3. La pregunta de la valencia: ¿Qué tanto valor concedo a las consecuencias asociadas a esta
conducta?

La instrumentalidad: se refiere a la medida en que el comportamiento o el desempeño que

pretende realizar la persona le servirá, en su opinión, para alcanzar los resultados que desea (o
para evitar los que no desea).

Valencia: La valencia es el valor (peso) que un empleado concede a una consecuencia

ENFOQUE DE DISEÑO DE PUESTOS:
(lo que hay que entender de este capítulo: Describir la manera de diseñar los puestos de modo
que produzcan motivación y satisfacción.)

La teoría de las características de los puestos: esta señala que los empleados estarán más
satisfechos y motivados cuando su trabajo tiene sentido y cuando crea un sentimiento de
responsabilidad; también cuando su puesto está diseñado de modo que garantiza que
obtendrán cierta retroalimentación.

Estados psicológicos críticos

La teoría de las características de los puestos describe tres estados psicológicos críticos que
son necesarios para crear altos grados de motivación en el centro de trabajo.

El significado experimentado: representa un estado psicológico crítico que determina si los

empleados perciben que su trabajo es valioso y si vale la pena o no. Por ejemplo, las personas
que trabajan en los servicios de salud saben que sus actividades sirven para salvar vidas y
mejorar la calidad de vida de las personas

La responsabilidad experimentada: representa un estado psicológico crítico que refleja si los

empleados se sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo. Es
probable que un cirujano, especialista en ortopedia, experimente un sentimiento de
responsabilidad por la cantidad y la calidad de su trabajo.

El conocimiento de los resultados: representa un estado psicológico crítico que se refiere a la

medida en que los empleados reciben retroalimentación acerca de qué tan bien están
trabajando. La retroalimentación puede provenir de la tarea misma (por ejemplo, revivir a una
persona que ha sufrido un infarto) o de otras fuentes (por ejemplo, las encuestas con
comentarios de la satisfacción de los pacientes o los compañeros)

Características clave del puesto

¿Cómo se deberían diseñar los puestos de modo que produzcan los tres estados
psicológicos críticos? La teoría de las características de los puestos señala que cinco
características clave del puesto afectan a estos estados psicológicos críticos. Las
características clave del puesto son aspectos objetivos del diseño del puesto que se
pueden cambiar a fin de mejorar los estados psicológicos críticos. Las cinco
características clave del puesto son:
-Variedad de habilidades
-Identificación con las tareas
-Importancia de las tareas
-Autonomía
-retroalimentación
La variedad de las habilidades se refiere al grado en que el puesto involucra muchas
actividades de trabajo distintas o que requiere de diversas habilidades y talentos. La
identidad de la tarea ocurre cuando un puesto implica completar un trabajo
identificable; es decir, desempeñar un trabajo que tiene un principio y un resultado
claros. La importancia de la tarea se presenta cuando un puesto tiene un efecto
significativo en las metas o el trabajo de otras personas de la empresa. La autonomía
se presenta cuando el puesto permite suficiente libertad, independencia y discreción
para programar el trabajo y determinar los procedimientos que se utilizarán para
desempeñar las tareas. Por último, la retroalimentación se presenta cuando el
resultado proporciona información clara y directa a los empleados acerca de su
desempeño.
La fuerza de la necesidad de crecer: representa el deseo de tener un reto, logros y aprendizaje
personales. Los empleados que tienen una fuerte necesidad de crecer responden de manera
más favorable a los trabajos enriquecidos, mientras que los empleados que tienen una débil
necesidad de crecer quizá experimenten los trabajos enriquecidos como algo frustrante e
insatisfactorio

ENFOQUE ORGANIZACIONAL:
(lo que dice que hay q aprender: Explicar cómo el contexto de la organización incide en la
motivación y la satisfacción)

El contexto de la organización incluye muchos elementos distintos, por ejemplo, el diseño

organizacional, los planes de compensación, la cultura organizacional, etc. Aquí nos
concentraremos en algunos elementos del contexto de la organización que tienen gran
importancia para comprender la motivación y la satisfacción.

Teoría bifactorial de Herzberg

Esta menciona que dos aspectos independientes y claros del contexto del trabajo son los
responsables de la motivación y la satisfacción que sienten los empleados. Él utilizó los
términos factores de la higiene y factores de la motivación para referirse a estos dos aspectos
del contexto

Factores de higiene: La teoría bifactorial señala que los factores de higiene determinan el
grado de satisfacción que sienten los empleados. Los factores de higiene se refieren a las
características del entorno laboral que no están relacionadas con las tareas —el contexto de la
organización— que producen insatisfacción. Algunas son la compensación, el grado de
responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la empresa, la supervisión, los
compañeros de trabajo, el sueldo, el estatus formal y la seguridad de tener empleo. Los
factores de higiene deben estar presentes, al menos en cierta medida, para que no haya
insatisfacción

Factores de motivación: Si suponemos que hay factores de higiene y que los empleados están
satisfechos, entonces la presencia de los factores de motivación hace que los empleados se
sientan emocionados por su trabajo. Los factores de la motivación son aspectos del contexto
de la organización que hacen que los empleados tengan sentimientos positivos. Algunos
factores de la motivación son los logros, el desafío del trabajo, la responsabilidad, el
reconocimiento, el avance y el crecimiento. La presencia de los motivadores solos no garantiza
que los empleados sean productivos. Los motivadores llevarán a un desempeño superior con la
condición de que no haya insatisfactorias.
La teoría de la equidad: señala que los empleados juzgan si están recibiendo un trato justo o
no al comparar la proporción de sus resultados e insumos con las proporciones de otras
personas que desempeñan un trabajo similar

Reacciones ante la percepción de inequidad. Quizá la inequidad se deba a una recompensa

demasiado baja, pero también a una demasiado alta. Las dos situaciones producen un
sentimiento de insatisfacción en las personas. Cuando las personas están insatisfechas por lo
general tratan de hacer algo al respecto. ¿Cómo reaccionan los empleados ante la inequidad?
De manera habitual los empleados tienen seis opciones a su alcance para tratar de reducir su
sentimiento de inequidad. Así, ellos pueden:

-incrementar sus insumos (por ejemplo, tiempo y esfuerzo) para justificar su recompensa más
alta cuando piensan que ésta es excesiva en comparación con la de otros

-disminuir sus insumos para compensar su recompensa más baja cuando piensan que les
pagan un salario muy bajo

-cambiar la compensación que reciben por medio de acciones legales y de otro tipo (por
ejemplo, formar un sindicato, presentar una querella o irse del trabajo antes de la hora de
salida)

-modificar sus comparaciones al seleccionar a otra persona para diferenciarse

-distorsionar la realidad razonando que la inequidad está justificada, o salirse de la situación

(renunciar al empleo) si no pueden resolver la inequidad.

ENFOQUE DE LAS DIFERENCAS INDIVIDUALES

Una persona es diferente de otras en muchos sentidos y tiene distintas capacidades,
personalidad, valores y necesidades. A lo largo del siglo pasado, los psicólogos efectuaron miles
de estudios que tenían por objeto saber más de estas diferencias. Aquí se describirá una visión
popular de la manera en que las diferencias individuales afectan la motivación y la satisfacción
de los empleados. Este enfoque parte del supuesto de que las necesidades de los empleados
marcan la diferencia en su motivación y satisfacción.

Tipos de necesidades

Una necesidad es un sentimiento poderoso de que existe una deficiencia en algún aspecto de
la vida de una persona, la cual le produce una tensión incómoda. Esta tensión se convierte en
la fuerza que motiva al individuo y lo lleva a emprender acciones para satisfacer la necesidad,
reducir la tensión y disminuir la intensidad de la fuerza que le motiva.

La pirámide de las necesidades de Maslow describe el orden en el que las personas tratan de
satisfacer sus deseos. Lo primero es satisfacer las necesidades que están en la base. Conforme
una persona va satisfaciendo cada nivel de necesidades, su motivación pasa a satisfacer el
siguiente nivel de necesidades en orden ascendente.

Las necesidades fisiológicas: se refieren a la comida, la vestimenta y el abrigo, y las personas

tratan de satisfacerlas antes que todas las demás

Las necesidades de seguridad: se refieren al deseo de seguridad y estabilidad y a la ausencia

de dolor, amenaza y enfermedad.

Las necesidades de afiliación: se refieren a un deseo de amistad, amor y pertenencia.

Las necesidades de estima: se refieren al deseo de tener respeto por sí mismo, un sentimiento
de logros personales y el reconocimiento de otros
Las necesidades de autorrealización: se refieren al deseo de tener crecimiento personal,
satisfacción personal y realización de todo el potencial del individuo

Movimiento en la pirámide de necesidades Con frecuencia, la gente piensa que las diferencias
individuales son como rasgos fijos que no cambian mucho a lo largo del tiempo. A diferencia de
esta idea, Maslow pensaba que las personas avanzan por la pirámide de las necesidades
tomando en cuenta las necesidades que han satisfecho y las que aún están pendientes. En el
caso de una persona en particular, una necesidad que fue dominante hace tres meses tal vez
deje de serlo y una necesidad que domina hoy quizá no domine el año próximo. Cuando
Maslow formuló la pirámide de las necesidades por primera vez, consideró que el movimiento
se daba de manera muy parecida al que ocurre cuando las personas suben por una escalera
mecánica; es decir, que el único camino es ascendente. No obstante, investigaciones
posteriores demostraron que, de hecho, el movimiento en la pirámide se daba en ambas
direcciones.

Movimiento ascendente: la progresión-satisfacción. Esta hipótesis señala que una necesidad

es un motivador hasta el momento en que queda satisfecha. Cuando la necesidad está
satisfecha deja de ser un motivador y surge otra que ocupa su lugar

Movimiento descendente: La hipótesis de la regresión-frustración plantea que cuando una

persona se siente frustrada porque no satisface sus necesidades de orden superior, entonces
regresan las necesidades del orden inferior inmediato y vuelven a guiar el comportamiento.

LINEAMIENTOS PARA LOS ADMINISTRADORES

Los administradores que comprenden qué cosas motivan a los empleados y cuáles disminuyen
su motivación cuentan con una base sólida para diagnosticar las causas de los problemas de
desempeño e insatisfacción, así como para rectificarlas. A continuación se resumen algunas de
las lecciones prácticas que sugieren las teorías y las investigaciones que se han explicado en
este capítulo.

-Comunique con claridad la misión de la organización y explique por qué lo que aporten los
empleados a la empresa le ayudará a cumplir con su misión.

-Plantee los comportamientos y el desempeño que desea que se logre y explique las
recompensas que recibirán.

-Diseñe puestos que tengan gran potencial para motivar

-Proporcione retroalimentación constructiva con frecuencia

-Entregue recompensas por los comportamientos y los resultados deseados.

-Entregue recompensas que valoren los empleados

-Proporcione recompensas equitativas.

-Reconozca que cada persona es única