Escenario 2

Unidad 1 / Escenario 2
Lectura fundamental
Planificación, procesos de dirección de

proyectos y gestión de la integración
Contenido
1 Relación entre principios de dirección de proyectos, dominios de desempeño del

proyecto y el enfoque de procesos de dirección de proyectos
2 Aproximación inicial al dominio de desempeño de la planificación
3 Grupos de procesos de la dirección de proyectos
4 Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
5 Procesos para la dirección de proyectos
6 Gestión de la integración del proyecto
Palabras clave: dominio de planificación, grupos de procesos de dirección de proyectos, áreas de conocimiento de
dirección de proyectos, acta de constitución del proyecto, plan de dirección del proyecto.
1. Relación entre principios de dirección de proyectos, dominios de
desempeño del proyecto y el enfoque de procesos de dirección de
proyectos
En su versión más reciente del estándar para la dirección de proyectos y la guía del PMBOK (PMI®,
2021), se comparten principios de dirección de proyectos y dominios de desempeño como referentes
que pueden ser aplicados en cualquier proyecto. Sin embargo, en cuanto a la aplicabilidad de estos, es
conveniente conocer y apropiar el enfoque basado en procesos, dado que permite adquirir maestría
en la aplicación de conceptos y, con base en ello, tener presentes los principios y dominios como algo
natural en el desarrollo de proyectos.
En este sentido, el PMI® manifiesta que lo presentado en la última versión no contradice el enfoque
de procesos de ediciones anteriores y “muchas organizaciones y profesionales siguen considerando
que ese enfoque es útil con el fin de orientar su capacidad para la dirección de proyectos, armonizar
sus metodologías y evaluar su capacidad para la dirección de proyectos” (PMI®, 2021, p. 11), siendo
este contexto importante para la aplicación de principios y dominios de desempeño.
De esta manera, es válido aproximarse a la disciplina de Dirección de Proyectos a través del enfoque de
procesos, teniendo como referente la flexibilidad en su aplicación con base en principios y dominios de
desempeño, el enfoque de entrega de valor y de generación de resultados a través de entregables.
De esta manera, en los módulos de Gerencia de Proyectos de la Institución Universitaria Politécnico

Grancolombiano se realiza una aproximación que integre estos abordajes, de tal manera que, mediante
un aprendizaje guiado, el estudiante pueda aplicar los conceptos requeridos en esta disciplina.
¿Sabía qué...?
En el desarrollo de proyectos, estos generan salidas que
impulsan resultados, y que a su vez generan valor a la
organización ejecutora y a sus interesados, por lo que
aproximarse a la Dirección de Proyectos con enfoque
de procesos y aplicarlos teniendo en mente principios
y dominios de desempeño, enriquece la apropiación de
conceptos y referentes para afrontar cualquier tipo de
proyecto en cualquier contexto.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
2. Aproximación inicial al dominio de desempeño de la planificación
El dominio de desempeño de la planificación aborda el trabajo del proyecto de principio a fin, el
enfoque y lo requerido para las entregas que impulsan la obtención de resultados.
En este sentido, es posible iniciar una planeación de alto nivel antes de la autorización formal del
proyecto, elaborando documentos iniciales para definir una forma consistente que guie el logro de los
resultados esperados como, por ejemplo, el acta de constitución del proyecto.
Para ello, es conveniente pensar en el ciclo de vida del proyecto, mediante los momentos generales
por los cuales pasará, reconocer las expectativas de los interesados, identificar entregables
potenciales con los que se logren resultados que generen valor, alinear el proyecto con la estrategia
organizacional y los interesados del proyecto, además de comenzar a cuidar la triple restricción.
De igual manera, con base en lo mencionado anteriormente, se debe dar continuidad a la planificación
mediante la generación del plan de dirección del proyecto el cual guarda relación con el acta de
constitución del proyecto y está conformado por los planes de gestión de cada área de conocimiento
del proyecto y las líneas base del proyecto, teniendo en cuenta asimismo el enfoque de desarrollo que
más se adecúe al contexto y las características del proyecto a desarrollar, los entregables a generar,
los requisitos organizacionales, las condiciones del mercado y las restricciones legales y regulatorias
que lo impacten.
Esta planificación es iterativa, dado que el plan de dirección del proyecto se puede afinar a medida
que se avanza y se conoce más sobre el proyecto, especialmente en los casos en los que los proyectos
responden a enfoques de desarrollos adaptativos o híbridos.
Ahora bien, puesto que el abordaje de la dirección de proyectos puede basarse en un enfoque de
procesos, teniendo en cuenta los principios y dominios recientemente compartidos por el PMI®,
es conveniente conocer sobre los grupos de procesos, las áreas de conocimiento y los procesos de
dirección de proyectos, como se presenta a continuación.
3. Grupos de procesos de la dirección de proyectos
El PMI® ofrece una estructura lógica matricial donde agrupa procesos de dirección de proyectos,
identificando cinco grupos:
• Grupo de procesos de inicio.
• Grupo de procesos de planeación.
• Grupo de procesos de ejecución.
• Grupo de procesos de monitoreo y control.
• Grupo de procesos de cierre.
Bajo esta lógica, cada grupo interactúa con los demás grupos y ejerce acciones que los influencian
de manera recíproca, vinculando los procesos que los conforman a través de entradas y salidas que
pueden provenir de procesos del mismo grupo o de grupos diferentes.
En complemento, es conveniente hacer énfasis en que las fases del ciclo de vida del proyecto difieren de
los grupos de procesos mencionados, puesto que estos últimos pueden existir en cada fase del ciclo de
vida, o en el proyecto como un todo, por lo cual es conveniente definir bien el ciclo de vida del proyecto
y el(los) entregable(s) que se obtiene(n) en cada momento para generar los resultados esperados.
3.1. Grupo de procesos de inicio
Este grupo está conformado por “procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de
un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase” (PMI®, 2017, p. 23).
Mediante este grupo de procesos se autoriza el proyecto o fase y consecuentemente se define

un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto en desarrollo, se identifican los interesados y,
mediante el acta de constitución del proyecto, se aborda el proyecto de forma general en un alto
nivel, además de asignar formalmente al gerente del proyecto.
3.2. Grupo de procesos de planeación
Este grupo está conformado por “procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,
refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del
proyecto” (PMI®, 2017, p. 23).
Mediante este grupo de procesos se integra principalmente el plan para la dirección del proyecto con
la estructuración de los planes de gestión de cada área de conocimiento y la interacción existente
entre ellos. Esto se hace mediante un proceso iterativo en el que el plan de dirección puede afinarse a
medida que avanza el proyecto y se convierte en la carta de navegación o punto de referencia sobre el
cual se llevará a cabo el esfuerzo requerido para lograr los resultados esperados.
De igual manera, contiene más del 50 % de los procesos de dirección de proyectos, lo que permite
inferir la importancia de realizar una buena planeación para el logro de proyectos exitosos, sin
significar esto que se tome un tiempo excesivo para ello, se debe entonces aplicar el tiempo necesario
y no más que ese para lograrlo.
3.3. Grupo de procesos de ejecución
Está conformado por “procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto” (PMI®, 2017, p. 23).
Mediante este grupo de procesos se implementa lo planeado, el gerente asignado lidera el accionar
del proyecto y gestiona los recursos dispuestos para ello, en interacción constante con los interesados
y apoyado por el equipo de proyecto como una unidad coherente y consistente, con el fin de cumplir
los requisitos definidos y lograr los objetivos planteados.
3.4. Grupo de procesos de monitoreo y control
Este grupo está conformado por “procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes” (PMI®, 2017, p. 23).
Mediante este grupo de procesos se hace seguimiento continuo a la ejecución del proyecto, se
recolectan datos para apoyar la toma de decisiones basada en evidencias; se identifican, valoran,
aprueban o rechazan posibles cambios especialmente en las líneas base; se ejerce el monitoreo y
control respectivo para verificar que lo hecho internamente cumple con los requisitos y luego validar a
través de los interesados dicho cumplimiento con la aceptación de los entregables del proyecto o fase
y los resultados esperados de estos.
3.5. Grupo de procesos de cierre
Está conformado por “procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el proyecto,
fase o contrato” (PMI®, 2017, p. 23).
Mediante este grupo de procesos, una vez realizadas las verificaciones y validaciones respectivas del
cumplimiento de lo acordado, se realiza el cierre de las adquisiciones efectuadas durante el proyecto
o la fase respectiva o el contrato en su totalidad, con la documentación y evidencias que sean
necesarias para ello, teniendo en cuenta los lineamientos establecidos por la organización ejecutora.
4. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
Continuando con la estructura lógica matricial compartida por el PMI®, en la guía del PMBOK® sexta
edición, se incluyen 49 procesos de dirección de proyectos distribuidos en diez áreas de conocimiento,
con diferencias entre ellas, pero siempre interactuando en pro de que el proyecto sea exitoso. En línea
con ello, un área de conocimiento se entiende como “un área identificada de la dirección de proyectos
definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos, prácticas,
datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen” (PMI®, 2017, p. 700).
Para conformar la estructura matricial, se ubican los cinco grupos de procesos en cinco columnas;
las diez áreas de conocimiento en diez filas; y en el interior de la matriz se ubican los 49 procesos,
dependiendo del área y el grupo al cual hacen sus aportes.
4.1. Gestión de la integración del proyecto
Mediante esta área de conocimiento se integra, unifica, coordina y gestiona el accionar del proyecto,
teniendo en cuenta las interacciones existentes entre todas las áreas de conocimiento y aportando
directamente a que el proyecto se desarrolle de manera controlada y llegue a buen término.
Por favor consulte la Tabla 1 para conocer los procesos que conforman esta área de conocimiento.
4.2. Gestión del alcance del proyecto
Esta área de conocimiento se ocupa de identificar el trabajo requerido del proyecto, lo que se realizará
y lo que no se realizará; es decir, define sus límites, entregables y resultados esperados, con base en
el ciclo de vida del proyecto. Asimismo, incluye actividades de monitoreo y control para asegurar la
generación de valor mediante la obtención de dichos entregables y resultados.
De igual manera, dentro de las salidas de esta área de conocimiento se obtiene la línea base del
alcance, configurando así la primera de las líneas base relevantes para el proyecto.
4.3. Gestión del cronograma del proyecto
Esta área de conocimiento se enfoca en lograr la terminación del proyecto a tiempo, en el plazo
definido, incluyendo actividades de monitoreo y control durante su desarrollo.
De igual manera, dentro de las salidas de esta área de conocimiento se obtiene la línea base del
cronograma, configurando así la segunda de las líneas base relevantes para el proyecto.
4.4. Gestión de los costos del proyecto
Mediante esta área de conocimiento se definen los recursos financieros necesarios para llevar a cabo
las actividades del proyecto, se elabora su presupuesto y la forma de financiarlo —si es requerida la
financiación—. En complemento, incluye actividades de monitoreo y control para que la ejecución no
exceda los recursos definidos.
De igual manera, dentro de las salidas de esta área de conocimiento se obtiene la línea base de costos,
configurando así la tercera de las tres líneas base relevantes para el proyecto.
4.5. Gestión de la calidad del proyecto
En el manejo adecuado de la triple restricción se debe prestar atención al cumplimiento de la calidad

de los entregables del proyecto con el fin de que se satisfagan las necesidades para las que este se
originó y se cumplan los requisitos definidos.
Esta área de conocimiento reconoce la calidad tanto del producto como del proyecto y se centra en
que el proyecto se desarrolle cumpliendo requisitos de calidad, guardando asimismo relación con las
políticas de calidad establecidas en la organización ejecutora.
4.6. Gestión de los recursos del proyecto
Comprende todas las actividades relacionadas con la identificación, adquisición y gestión de los
recursos para acometer las actividades y generar los entregables del proyecto, incluyendo entre ellos
el equipo de proyecto como recurso principal.
Consecuentemente, incluye su disposición en el momento definido y en la cantidad adecuada, de

acuerdo con las necesidades del proyecto.
4.7. Gestión de las comunicaciones del proyecto
Una buena gestión de las comunicaciones es clave para el éxito de un proyecto, liderada por el
gerente de proyecto, aplicada en conjunto con los integrantes del equipo de proyecto y guardando
relación directa con los interesados identificados.
En línea con ello, esta área de conocimiento se enfoca en los procesos requeridos para el buen
manejo de la información generada, su comunicación y las interacciones con los interesados,
además de la definición e implementación del ciclo de gestión documental que pueda tenerse en el
desarrollo del proyecto.
4.8. Gestión de los riesgos del proyecto
Mediante esta área de conocimiento se reconoce que los proyectos se desarrollan bajo ambiente de
incertidumbre, unos más que otros, pero todos lo enfrentan, lo que implica responder a restricciones
en un entorno específico que puede impactar su éxito.
Es por ello por lo que se debe realizar una adecuada gestión de riesgos, en donde se identifiquen
los impactos positivos y negativos de los eventos de riesgos, en la búsqueda de aumentar la
probabilidad de ocurrencia de impactos positivos y minimizar o eliminar la probabilidad de
ocurrencia de impactos negativos.
4.9. Gestión de las adquisiciones del proyecto
Esta área de conocimiento tiene en cuenta la posibilidad de que se requieran recursos que no están
a disposición de la organización ejecutora del proyecto y aporta los procesos para la obtención de
dichos recursos, en términos de comprar o adquirir todo aquello que se necesita para implementarlo,
de acuerdo con lo definido en el plan de dirección del proyecto.
4.10. Gestión de los interesados del proyecto
Los interesados en el proyecto pueden impactar positiva o negativamente su desarrollo, por lo

que esta área de conocimiento se enfoca en la identificación, el análisis, la documentación de sus
expectativas e influencia y la definición de estrategias, entre otros, para realizar una gestión adecuada
en beneficio del proyecto, lo cual incluye el involucramiento de los interesados en la toma de
decisiones sin que esto implique perder el control del proyecto.
5. Procesos para la dirección de proyectos
Continuando con la estructura lógica matricial que ofrece el PMI®, en la guía del PMBOK® sexta
edición, se identifican 49 procesos de dirección de proyectos. Para ello, los cinco grupos de procesos
se ubican en cinco columnas; las diez áreas de conocimiento se ubican en diez filas; y en el interior de
la matriz se ubican los 49 procesos, dependiendo del área y grupo al cual hacen sus aportes.
Tabla 1. Grupos de procesos, áreas de conocimiento y procesos de la dirección de proyectos
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Áreas de Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de
Conocimiento Grupo de Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de
Procesos de Inicio Monitoreo y
Planificación Ejecución Cierre
Control
4. Gestión de la 4.1. Desarrollar 4.2. Desarrollar 4.3. Dirigir y 4.5. Monitorear 4.7. Cerrar el
Integración del el acta de el plan para la gestionar el y controlar proyecto o fase
Proyecto constitución del dirección del trabajo del el trabajo del
proyecto proyecto proyecto proyecto
4.4. Gestionar el 4.6. Realizar el
conocimiento del control integrado
proyecto de cambios
5. Gestión del 5.1. Planificar 5.5. Validar el
Alcance del la gestión del alcance
Proyecto alcance
5.6. Controlar el
5.2. Recopilar alcance
requisitos
5.3. Definir el
alcance
5.4. Crear la
EDT/WBS
6. Gestión del 6.1. Planificar 6.6. Controlar el
Cronograma del la gestión del cronograma
Proyecto cronograma
6.2. Definir las
actividades
6.3. Secuenciar
las actividades
6.4. Estimar la
duración de las
actividades
6.5. Desarrollar el
cronograma
7. Gestión de 7.1. Planificar la 7.4. Controlar los
los Costos del gestión de los costos
Proyecto costos
7.2. Estimar los
costos
7.3. Determinar
el presupuesto
8. Gestión de 8.1. Planificar 8.2. Gestionar la 8.3. Controlar la
la Calidad del la gestión de la calidad calidad
Proyecto calidad
9. Gestión de 9.1. Planificar 9.3. Adquirir 9.6. Controlar los
los Recursos del la gestión de recursos recursos
Proyecto recursos
9.4. Desarrollar el
9.2. Estimar los equipo
recursos de las
actividades 9.5. Dirigir al
equipo
10. Gestión de las 10.1. Planificar 10.2. 10.3.
Comunicaciones la gestión de las Gestionar las Monitorear las
del Proyecto comunicaciones comunicaciones comunicaciones
11. Gestión de 11.1. Planificar la 11.6. Implementar 11.7. Monitorear
los Riesgos del gestión de los la respuesta a los los riesgos
Proyecto riesgos riesgos
11.2. Identificar
los riesgos
11.3. Realizar el
análisis cualitativo
de riesgos
11.4. Realizar
el análisis
cuantitativo de
riesgos
11.5. Planificar la
respuesta a los
riesgos
12. Gestión de las 12.1. Planificar 12.2. Efectuar las 12.3. Controlar las
Adquisiciones del la gestión de las adquisiciones adquisiciones
Proyecto adquisiciones
13. Gestión de los 13.1. Identificar a 13.2. Planificar el 13.3. Gestionar la 13.4.
Interesados del los interesados involucramiento participación de Monitorear el
Proyecto de los interesados los interesados involucramiento
de los interesados
Fuente: elaboración propia, adaptado de PMI® (2017)
Con base en la Tabla 1, se infiere que cada proceso se diferencia de los otros y genera salidas
específicas, partiendo de algunas entradas sobre las cuales se implementan herramientas y técnicas
para agregar valor y que facilitan la obtención de resultados. Sin embargo, los procesos interactúan
entre sí generalmente a través de las salidas que generan y que se convierten en entradas de otros
procesos; por lo tanto, deben guardar una relación lógica y coordinada en su aplicación, sobre la cual
debe estar atento el gerente de proyectos.
Por otro lado, por la naturaleza integradora e iterativa de la dirección de proyectos, el gerente de
proyectos debe saber que las decisiones que tome en relación con un proceso pueden afectar otros
procesos, y más allá, a sus resultados o entregables.
Se invita al estudiante a tener en cuenta esta estructura lógica matricial, dado que facilita ubicarse
en las acciones a desarrollar alrededor de la dirección de proyectos y, por ende, aplicar principios y
dominios de desempeño.
En síntesis...
El enfoque basado en procesos facilita la apropiación de conceptos de dirección de proyectos y
su aplicación con enfoque basado en resultados que generen valor a la organización ejecutora y
sus interesados.
6. Gestión de la integración del proyecto
La gestión de la integración “incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar
y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto” (PMI®, 2017, p. 69).
Estos procesos, de acuerdo con la guía del PMBOK® (PMI®, 2017), se distribuyen en los grupos de
procesos, tal como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Procesos de gestión de la integración
Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de
Grupo de Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de
Procesos de Inicio Monitoreo y
Planeación Ejecución Cierre
Control
1. Desarrollar 2. Desarrollar 3. Dirigir y 5. Monitorear 7. Cerrar el
el acta de el plan para la gestionar el y controlar proyecto o fase
constitución del Dirección del trabajo del el trabajo del
Gestión de la proyecto Proyecto proyecto proyecto
Integración del
Proyecto
4. Gestionar el 6. Realizar el
conocimiento del control integrado
proyecto de cambios
Fuente: elaboración propia, adaptado de PMI® (2017)
Teniendo en cuenta los diferentes procesos distribuidos en los grupos de procesos y las áreas
de conocimiento anteriormente mencionadas, se establece un área donde se manejen las
interdependencias existentes entre ellos, se consoliden los esfuerzos realizados y se facilite a la
gerencia del proyecto, en la búsqueda de lograr los resultados esperados, gestionando las expectativas
de los interesados, cumpliendo los requisitos definidos, monitoreando y controlando el desarrollo del
proyecto, gestionando los posibles cambios que se presenten y obteniendo un adecuado cierre de la
fase abordada o del proyecto en su totalidad.
Como lo expresan Torres y Torres (2014), “es con la aplicación de un enfoque integrado que el
administrador de proyectos traslada el proyecto por una secuencia definida por inicio, planeación,
ejecución, control y monitoreo, así como su cierre” (p. 30).
De acuerdo con lo anterior, “se puede afirmar que se observa un enfoque integrado en el tratamiento
del proyecto cuando el paso de una etapa a otra es suave y sin mayores alteraciones que su natural
evolución” (Torres y Torres, 2014, p. 30). En este sentido, es función del gerente entender y gestionar el
proyecto integralmente y no de manera fragmentada, al reconocer que todo está interconectado.
A continuación, se aborda de manera general cada uno de los procesos que componen esta área de
conocimiento, con especial énfasis en el acta de constitución del proyecto, el plan de dirección del
proyecto y el control integrado de cambios.
6.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Este proceso se enfoca en “desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un

proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a
las actividades del proyecto” (PMI®, 2017, p. 70).
A través de este proceso se aborda el proyecto en un alto nivel, se definen sus límites, se valida que
el proyecto guarde relación con la estrategia organizacional, se acepta formalmente el proyecto, se
asigna el gerente del proyecto y se definen niveles de autoridad para el uso de los recursos asignados
al proyecto, incluyendo recursos humanos y recursos físicos, entre otros. El principal resultado o
salida —en términos del PMI®— es el acta de constitución del proyecto, aunque en Colombia u otros
contextos podría tomar diferentes nombres como, por ejemplo, Project Charter u Hoja de Registro,
según lo defina la organización ejecutora o los interesados del proyecto.
Dado que, en Colombia se suele elaborar y firmar un acta de inicio desde la cual se cuenta el
desarrollo de un acuerdo (contrato, convenio u otra forma de contratación), es conveniente aclarar
que dicha acta es diferente al acta de constitución del proyecto, dado que la primera se suscribe
por las partes involucradas generalmente como un requisito legal, pero no necesariamente aborda
el proyecto en su totalidad y por lo tanto no incluye toda la información requerida para el acta de
constitución del proyecto.
En este sentido, como buena práctica es conveniente que el gerente de proyecto asignado participe
en la elaboración del acta de constitución, al aproximarse y conocer el proyecto como un todo y
aportar su experiencia en el proceso, aunque la firma de esta debería darse por el patrocinador del
proyecto o el líder de la oficina de Dirección de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) u otra
persona en un nivel más alto que el del gerente de proyecto, que tenga poder de toma de decisiones y
la facultad de comprometer recursos u obtener financiación para la implementación del proyecto (en
caso de ser requerido).
De acuerdo con Torres y Torres (2014), el acta de constitución “es un punto de partida donde el
administrador crea un compromiso moral y legal para salvaguardar los intereses del proyecto. El
propietario por su parte se compromete a responder por todos los medios a su alcance” (p. 45),
entendiendo al administrador como equivalente al gerente del proyecto.
Ahora bien, como el acta de constitución del proyecto se redacta en un alto nivel y aborda el
proyecto desde un enfoque sistémico, se convierte en el punto de partida de cada plan de gestión
(áreas de conocimiento) en los cuales se debe profundizar de manera iterativa para definir el
accionar del proyecto.
El proyecto inicia con la aprobación del acta de constitución del proyecto y se sugiere que incluya al
menos la siguiente información de alto nivel (PMI®, 2017, p. 81):
• El propósito del proyecto.
• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
• Los requisitos de alto nivel.
• La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables claves.
• El riesgo general del proyecto.
• El resumen del cronograma de hitos
• Los recursos financieros preaprobados.
• La lista de interesados clave.
• Los requisitos de aprobación del proyecto.
• Los criterios de salida del proyecto.
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de

constitución del proyecto.
El formato por aplicar es potestad de quien la genere, sin embargo, se debe tener el cuidado de incluir
los componentes listados anteriormente, brindar la información suficiente para facilitar la toma de
decisiones y obtener la aceptación del proyecto.
Para elaborarla, como herramientas y técnicas se sugiere el uso del juicio de expertos, técnicas de
recopilación de datos, habilidades interpersonales y de equipo además de reuniones efectivas.
6.2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Este proceso se enfoca en “definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y
consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto” (PMI®, 2017, p. 70).
El principal resultado de este proceso es el documento consolidado que se convierte en la «carta de

navegación» para llevar a cabo el trabajo en el proyecto, al contener lo que se hará y aproximarse
al cómo se hará. En línea con la definición, los componentes del plan se relacionan con el plan de
gestión de cada una de las áreas de conocimiento, las líneas base y demás información necesaria que,
al integrarse en el documento principal, generan el plan de dirección del proyecto.
De esta manera, el plan de dirección del proyecto marca la pauta para las acciones a realizar en los
demás grupos de procesos, es decir, la forma en que se ejecutará, lo que se tendrá en cuenta para
monitorear y controlar el trabajo, para finalmente realizar el cierre de cada fase o del proyecto en
su totalidad.
Asimismo, “es un documento dinámico que requiere una constante revisión y actualización (…)
Requiere actualización puesto que se debe reflejar en todo momento que es un eje rector de las
acciones y tareas que han de ocurrir en el proyecto” (Torres y Torres, 2014, p. 46).
Consecuentemente, dada la incertidumbre y la dinámica que se vive en el desarrollo de proyectos,

el plan se elabora de manera iterativa y progresiva, lo que significa que a medida que se avanza se
obtiene más información y se puede refinar la planeación inicialmente realizada, es decir, el plan se
puede ajustar, mejorar o actualizar, basado en la realización de las actividades de control de cambios
que se hayan definido.
En complemento a lo anterior, al momento de elaborarlo se debe tener en cuenta el acta de

constitución del proyecto, dado que todo lo que sea planteado en el plan debe guardar relación
directa con lo abordado en el acta, profundizando en cada componente para contar con una buena
planeación, como factor de éxito del proyecto, sin que esto signifique que se gaste demasiado tiempo
en ello. Además, se debe invertir el tiempo estrictamente necesario para que de manera fluida
se pueda lograr un buen plan. Adicionalmente, se debe tener presente salidas de otros procesos,
factores ambientales de la empresa y activos de procesos de la organización que influyan o aporten a
la elaboración del plan, articulando así lo que contempla el proyecto en las demás áreas.
En este sentido, el plan para la dirección del proyecto debe contener al menos lo siguiente (PMI®,
2017, pp. 87-88):
• Plan de gestión de cada área de conocimiento.
• Línea base del alcance; línea base del cronograma; línea base de costos.
• Componentes adicionales como plan de gestión de cambios, plan de gestión de la

configuración, línea base para la medición del desempeño, ciclo de vida del proyecto, enfoque
de desarrollo y revisiones de la gestión.
Por lo tanto, el plan de dirección del proyecto “debe ser específico, medible, actual, realista y
enmarcado en una escala de tiempo factible. Su objetivo es responder a las necesidades de todos los
involucrados ante la necesidad de una guía en el desarrollo de sus actividades” (Torres y Torres, 2014,
p. 47). A su vez, debe redactarse con nivel de detalle suficiente y claridad para evitar subjetividades
e interpretaciones de las partes, de tal manera que cualquier interesado que lo aborde entienda lo
mismo sobre lo que incluye el proyecto y desde allí se eviten posibles dificultades en su ejecución.
Para construirlo, como herramientas y técnicas se sugiere el uso del juicio de expertos, técnicas de
recopilación de datos, habilidades interpersonales y de equipo además de reuniones efectivas.
6.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Este proceso se enfoca en “liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto” (PMI®,
2017, p. 70).
Es decir que, una vez generado el plan de dirección del proyecto en su primera versión, se avanza
con la ejecución de este y, en su desarrollo, se deben llevar a cabo las acciones requeridas para
gradualmente obtener los entregables bajo un buen liderazgo y una buena dirección general que
aportan a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.
De igual manera, dado el ambiente de incertidumbre en el que se desarrollan los proyectos, durante
la dirección y gestión del trabajo de estos se recolectan datos de desempeño que podrían conllevar a
identificar posibles cambios o ajustes que pasarán al proceso de control integrado de cambios para su
revisión. Al mismo tiempo, aquellos cambios que hayan sido aprobados en dicho proceso deben ser
aplicados en el presente proceso.
Es así como el gerente de proyecto en conjunto con el equipo de proyecto y demás actores
partícipes ponen a prueba su conocimiento técnico y del entorno, aplican habilidades interpersonales,
habilidades de comunicación y las acciones necesarias para llevar cabo el trabajo definido, teniendo
presente involucrar a los interesados clave, solucionando posibles conflictos y dificultades que puedan
surgir para dar respuesta a lo previsto e incluso a lo no previsto, identificando, planeando y aplicando
acciones para llevar el proyecto a buen término.
En palabras de Torres y Torres (2014), en el trabajo a desarrollar, entre otras, se encuentran

actividades:
• Humanas. Ensamblar un equipo profesional de administración de proyectos, seleccionarlo,

capacitarlo y motivarlo.
• Tecnológicas. Administrar los recursos tecnológicos disponibles, mantenimiento al equipo,

renta de equipo.
• Económico-financieros. Dar seguimiento a los costos y presupuestos del proyecto,

corroborar los gastos contra el avance obtenido, atender pagos a personas, proveedores,
mantener el proyecto del presupuesto objetivo.
• Administrativos. Gestión de riesgos, administración de personal, definir y evaluar los

resultados del proyecto.
• Calidad. Monitorear la calidad en el avance de los trabajos, revisar las especificaciones de

producto/proceso y su cabal observancia.
• Aprovisionamiento. Seleccionar proveedores y vendedores, tiempos de entrega.
• Modificaciones. Notificar, aprobar, realizar y documentar cambios, exclusiones, alternativas u

omisiones.
• Informativas. Definir canales de comunicación y en su caso implementar un sistema de

información funcional (p. 47-48).
De acuerdo con lo anterior, en el desarrollo del proyecto se obtienen los entregables, mediante los
cuales se logran los resultados y se genera valor, como razón de ser del proyecto, asegurando el
cumplimiento de requisitos y cumplir o exceder las expectativas de los interesados, especialmente
del cliente.
En línea con lo anterior, dada la incertidumbre que se ha mencionado recurrentemente, pueden
surgir solicitudes de cambio para el proyecto que deben ser analizadas y evaluadas en su impacto,
para que a través de actividades de control de cambios se defina si se aprueban o no y asegurar que
todos aquellos que sean aprobados sean aplicados de acuerdo con lo esperado y se actualice el plan
de dirección del proyecto y los demás documentos que se vean afectados. Estos cambios pueden
responder a acciones correctivas (una vez obtenido un resultado que requiera ajustes), acciones
preventivas (para evitar que se generen errores), reparaciones de defectos (una vez obtenido el
resultado del proyecto o de la fase que deba ajustarse para que cumpla con los requisitos definidos) y
actualizaciones (sobre elementos formalmente controlados).
Para implementar este proceso, como herramientas y técnicas se sugiere el uso del juicio de expertos,
sistema de información para la dirección de proyectos y reuniones efectivas.
6.4. Gestionar el conocimiento del proyecto
Este proceso se enfoca en “utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para
alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional” (PMI®, 2017, p. 70).
De esta manera, se busca aprovechar el conocimiento existente en las personas y en la

organización para generar mejores resultados y mantener una cultura de aprendizaje que permita
que el nuevo conocimiento generado en el proyecto esté a disposición de la organización, de otros
proyectos o fases de proyectos.
En este sentido, se debe partir del reconocimiento del conocimiento explícito (fácil de codificar
y compartir) y del conocimiento tácito (personal, valioso y difícil de expresar), de tal manera
que se puedan identificar acciones para tratar cada tipo de conocimiento en el proyecto, usar el
conocimiento existente y crear nuevo conocimiento.
Dada su importancia, la gestión del conocimiento debe hacerse antes, durante y después del proyecto,
en donde las personas se motiven a compartir su conocimiento y a recibir el conocimiento de otros.
Para ello, es relevante la observación y el liderazgo, principalmente del gerente de proyecto, para
identificar lo más relevante, generar confianza, además de un contexto de interacción que facilite el
intercambio de conocimiento entre los participantes del proyecto y así maximizar su aplicación.
Para implementar este proceso, como herramientas y técnicas se sugiere el uso del juicio de
expertos, la gestión del conocimiento en sí misma, gestión de la información y habilidades
interpersonales y de equipo.
6.5. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Este proceso se enfoca en “hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con
los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto” (PMI®, 2017, p. 70).
En este sentido, como lo presenta Rodríguez-Candela et al. (2013), “el seguimiento de proyectos
consiste, a nivel general, en supervisar de una manera constante la evolución y ejecución de
un proyecto para verificar si se está desarrollando en línea con lo que se había previsto en su
planificación” (p. 197). De acuerdo con lo anterior, se conoce en dónde va el proyecto, qué se ha
logrado hasta ese momento y cuáles acciones se pueden proyectar en su continuidad para lograr los
resultados esperados, especialmente sobre el alcance, cronograma y presupuesto.
Al ser un proceso relacionado con el monitoreo y control, este se desarrolla en todos los momentos del
ciclo de vida del proyecto, de principio a fin, observando, recolectando datos, midiendo, comparando
con indicadores o niveles de referencia, identificando posibles desviaciones y tendencias, para definir y
aplicar las posibles acciones a ejecutar que permitan mantener el proyecto en buen camino.
Consecuentemente, el monitoreo y control permite conocer puntos de atención sobre los cuales tomar
decisiones, generar información de estado del proyecto, apoyar la gestión de los riesgos, cumplir con la
calidad esperada y comunicar a los interesados de acuerdo con su posición y lo que sea más relevante
para ellos. En palabras de Torres y Torres (2014), aplicar el monitoreo y control brinda entre otros:
• Seguridad de que el avance en los trabajos se encuentra dentro de los parámetros correctos
de avance.
• Identificar riesgos que pudieran detener al proyecto y en su caso sugerir medidas o

acciones remediables para la disminución de los efectos negativos en el proyecto.
• Atender a las modificaciones del proyecto para que estas no alteren su objetivo final.
• Mantener al proyecto dentro de sus límites de costo y tiempo de desarrollo.
• Evaluar la evolución del proyecto. (p. 50)
De acuerdo con lo anterior, según el PMI®, cualquier interesado puede realizar una solicitud de
cambios y todas las solicitudes deben ser analizadas en el proceso de control integrado de cambios
para definir si son o no formalmente aceptados. Por lo tanto, la actualización del plan de dirección del
proyecto o de alguno de sus componentes impactados por dichos cambios surgen de la aplicación de
este proceso, en línea con el monitoreo y control realizado sobre el proyecto.
técnicas de análisis de datos, técnicas de toma de decisiones y reuniones efectivas.
6.6. Realizar el control integrado de cambios
Este proceso se enfoca en “revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios
a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto y comunicar las decisiones” (PMI®, 2017, p. 70).
En este sentido, realizar el control integrado de cambios es un proceso clave para mantener el
proyecto por buen camino, respondiendo a las condiciones particulares del contexto sobre el cual se
desarrolla, a las características específicas del proyecto y las expectativas de los interesados. Desde
este proceso, entonces, se puede centralizar el tratamiento a posibles cambios del proyecto, se aporta
a la minimización de impactos negativos, la maximización de impactos positivos y se apoya al gerente
del proyecto para mantener controlada la triple restricción, en términos de alcance, cronograma,
costos y calidad.
Según Torres y Torres (2014), “el proyecto inicialmente definido puede sufrir modificaciones durante
su ejecución; estas pueden presentarse de diferentes formas: cambios, exclusiones, revisiones o
alternativas en el proyecto. Las modificaciones deben ser atendidas con prontitud y sin perder el
objetivo del proyecto” (p. 51).
Dada su relevancia, este proceso se aplica en el proyecto de principio a fin y es responsabilidad del
gerente de este. Para ello, como buena práctica se sugiere la creación de un Comité de Control de
Cambios (CCB), entendido como “un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar,
aprobar, aplazar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas
decisiones” (PMI®, 2017, p. 115).
Al respecto, debe tenerse presente que de primera mano el gerente del proyecto no tiene la potestad
de aprobar o rechazar cambios por sí solo, a menos de que como un caso excepcional así lo definan
en el proyecto, sino que este debe recibirlos, revisarlos con el equipo de proyecto, evaluar su impacto
sobre las líneas base del proyecto y trasladar el resultado del análisis al comité, para su verificación,
validación y toma de decisiones. El gerente entonces, como buena práctica, debería ser un integrante
del comité de control de cambios y participar en la toma de decisiones, al ser quizás el integrante más
cercano a lo que sucede en el día a día del proyecto. Seguido a ello, una vez se tomen las decisiones,
el gerente del proyecto debe asegurar la implementación de todos los cambios aprobados, dando
cumplimiento a lo que se haya decidido en el comité.
• Finalmente, a manera de resumen, se debe establecer un proceso de control de cambios, que
contenga al menos lo siguiente:
• Formato de solicitud de cambios.
• Posibilidad de que cualquier interesado pueda solicitar un cambio y envíe la solicitud al

gerente de proyecto.
• Análisis de la solicitud por parte del gerente de proyecto y su equipo de proyecto, con
definición de alternativas.
• Escalar el análisis de la solicitud de cambio al comité para su aprobación o rechazo.
• Formato de aprobación/rechazo de la solicitud.
• Comunicación a los interesados sobre la decisión tomada, archivo en la información del

proyecto e implementación del cambio por parte del gerente de proyectos si el cambio fue
aprobado.
herramientas de control de cambios manuales o automatizadas, técnicas de análisis de datos, técnicas
de toma de decisiones y reuniones efectivas.
6.7. Cerrar el proyecto o fase
Este proceso se enfoca en “finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato” (PMI®,
2017, p. 70).
En tal sentido, “el cierre de un proyecto es una etapa por la que se revisan todos los trabajos
efectuados durante el desarrollo del proyecto, se revisan las actividades emprendidas, las etapas
ejecutadas y los avances obtenidos” (Torres y Torres, 2014, p. 53).
Asimismo, dado que los proyectos pueden dividirse en fases, acorde con el ciclo de vida definido, se
puede avanzar en el cierre de cada fase y cerrar el proyecto al final, o dejar solo para el final el cierre
del proyecto, según el acuerdo definido entre las partes involucradas en el proyecto.
Para ello, se verifica el cumplimiento de los requisitos de los entregables y el logro de los resultados
esperados en cada fase, de tal manera que se pueda cerrar, de acuerdo con los criterios de aceptación
que se hayan establecido y de esta manera se pueda iniciar o continuar con el trabajo de otra fase que
dependa o se relacione con la fase cerrada.
De igual manera, se hace para el proyecto como un todo a su terminación, comparando

principalmente los resultados con lo establecido en el plan de dirección del proyecto, especialmente
en la línea base del alcance.
En complemento, se realizan todas las actividades requeridas por las organizaciones involucradas para
lograr el cierre técnico, administrativo, financiero, legal y ambiental, documentar las acciones tomadas
en dicho cierre y así contar con los soportes necesarios para cada fase o el proyecto en su totalidad.
Para implementar este proceso, como herramientas y técnicas se sugiere el uso de técnicas de análisis
de datos y reuniones efectivas.
Referencias
PMI®. (2017). Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos —Guía del PMBOK®—. Sexta
edición. EE.UU. Project Management Institute, Inc.
PMI®. (2021). Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos —Guía del PMBOK®—. Séptima
edición y el Estándar para la Dirección de Proyectos. EE.UU. Project Management Institute, Inc.
Rodríguez-Candela, A., Fernández, I. y Romero, J. (2013). La gestión integral de proyectos. Madrid:

Universidad Pontificia Comillas.
Torres, Z. y Torres, H. (2014). Administración de proyectos. México: Grupo Editorial Patria.
Referencias de tablas
PMI®. (2017). Grupos de procesos, áreas de conocimiento y procesos de la dirección de proyectos [tabla].
Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos —Guía del PMBOK®—. Sexta edición. EE.UU.
Project Management Institute, Inc.
PMI®. (2017). Procesos de gestión de la integración [tabla]. Guía de los fundamentos para la Dirección de
Proyectos —Guía del PMBOK®—. Sexta edición. EE.UU. Project Management Institute, Inc.
INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Gerencia de Proyectos I

Unidad 1: Marco de Referencia de la Dirección de
Proyectos y Gestión de la Integración
Escenario 2: Gestión Integral del Proyecto
Autor: Jair Alexis Galvis Pérez
Asesor Pedagógico: Yovani Andrés Restrepo Giraldo

Diseñadora Gráfica: Karen Milena Ortiz Solano
Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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Unidad 1 / Escenario 2

Planificación, procesos de dirección de

1 Relación entre principios de dirección de proyectos, dominios de desempeño del

2 Aproximación inicial al dominio de desempeño de la planificación

3 Grupos de procesos de la dirección de proyectos

4 Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

5 Procesos para la dirección de proyectos

6 Gestión de la integración del proyecto

De esta manera, en los módulos de Gerencia de Proyectos de la Institución Universitaria Politécnico

• Grupo de procesos de inicio.

• Grupo de procesos de planeación.

• Grupo de procesos de ejecución.

• Grupo de procesos de monitoreo y control.

• Grupo de procesos de cierre.

3.1. Grupo de procesos de inicio

Mediante este grupo de procesos se autoriza el proyecto o fase y consecuentemente se define

3.3. Grupo de procesos de ejecución

3.4. Grupo de procesos de monitoreo y control

3.5. Grupo de procesos de cierre

4.1. Gestión de la integración del proyecto

4.2. Gestión del alcance del proyecto

4.4. Gestión de los costos del proyecto

4.5. Gestión de la calidad del proyecto

En el manejo adecuado de la triple restricción se debe prestar atención al cumplimiento de la calidad

Consecuentemente, incluye su disposición en el momento definido y en la cantidad adecuada, de

4.7. Gestión de las comunicaciones del proyecto

4.8. Gestión de los riesgos del proyecto

4.10. Gestión de los interesados del proyecto

Los interesados en el proyecto pueden impactar positiva o negativamente su desarrollo, por lo

Tabla 1. Grupos de procesos, áreas de conocimiento y procesos de la dirección de proyectos

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Tabla 2. Procesos de gestión de la integración

6.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Este proceso se enfoca en “desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un

• El propósito del proyecto.

• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.

• Los requisitos de alto nivel.

• El riesgo general del proyecto.

• El resumen del cronograma de hitos

• Los recursos financieros preaprobados.

• La lista de interesados clave.

• Los requisitos de aprobación del proyecto.

• Los criterios de salida del proyecto.

• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.

• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de

El principal resultado de este proceso es el documento consolidado que se convierte en la «carta de

Consecuentemente, dada la incertidumbre y la dinámica que se vive en el desarrollo de proyectos,

En complemento a lo anterior, al momento de elaborarlo se debe tener en cuenta el acta de

• Plan de gestión de cada área de conocimiento.

• Componentes adicionales como plan de gestión de cambios, plan de gestión de la

6.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

En palabras de Torres y Torres (2014), en el trabajo a desarrollar, entre otras, se encuentran

• Humanas. Ensamblar un equipo profesional de administración de proyectos, seleccionarlo,

• Tecnológicas. Administrar los recursos tecnológicos disponibles, mantenimiento al equipo,

• Económico-financieros. Dar seguimiento a los costos y presupuestos del proyecto,

• Administrativos. Gestión de riesgos, administración de personal, definir y evaluar los

• Calidad. Monitorear la calidad en el avance de los trabajos, revisar las especificaciones de

• Aprovisionamiento. Seleccionar proveedores y vendedores, tiempos de entrega.

• Modificaciones. Notificar, aprobar, realizar y documentar cambios, exclusiones, alternativas u

• Informativas. Definir canales de comunicación y en su caso implementar un sistema de

6.4. Gestionar el conocimiento del proyecto

De esta manera, se busca aprovechar el conocimiento existente en las personas y en la

• Identificar riesgos que pudieran detener al proyecto y en su caso sugerir medidas o

• Mantener al proyecto dentro de sus límites de costo y tiempo de desarrollo.