DESARROLLE EL LÍDER QUE ESTÁ EN USTED

La clave del éxito de cualquier esfuerzo está en la capacidad de dirigir a otros con éxito
IV. La prueba esencial del liderazgo: PRODUCIR UN CAMBIO POSITIVO
Contexto: Cambia el líder, cambia la organización; se levanta o se cae.
Perfil de un líder con problemas
• Entiende poco a la gente. Carece de imaginación. Tiene problemas personales. Le echa la culpa al otro.
Se siente seguro y satisfecho. No es organizado. Monta en cólera. No corre riesgos. Es inseguro y está a
la defensiva. Es inflexible. No tiene espíritu de equipo. Se resiste al cambio.
• Prueba esencial: Primero debo cambiarme a mi mismo. Luego darme cuenta de cuán difícil es cambiarme
a mí mismo y entender el desafío que implica cambiar a otros.
• Desafío del líder: Dar respuestas detalladas ¿he cambiado últimamente?, ¿en la última semana?, ¿en el
último mes?
• Si quiere continuar dirigiendo, debe continuar cambiando, evaluar nuevas ideas y distinguir el cambio.
El líder como agente de cambio
• Una vez que el líder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre un cambio novedoso
y un cambio necesario, debe convertirse en agente de cambio.
• El líder debe estar al frente para propiciar el cambio y crecimiento. 1° debe comprender los dos requisitos
para producir un cambio:
Conocer los requerimientos técnicos del cambio
Comprender la actitud y demandas motivadores de los seguidores para producirlo
• Un cambio produce ansiedad, estrés, la solución está en hacer una lista de ventajas y desventajas lógicas
de éste.
Un recuento histórico de la resistencia al cambio
• El líder tiene por enemigos a todos los que han hecho un buen trabajo en las antiguas condiciones:
Aristóteles → Galileo → Elon. La resistencia al cambio es universal, se encuentra en todas las clases,
culturas y generaciones.
Por qué la gente resiste al cambio
• El cambio no comienza solo: Ser parte del sistema crea resistencia, el líder sabio permite recibir las
aportaciones de los seguidores o ser parte del proceso de cambio.
• La rutina se altera: Los hábitos son reacciones adquiridas, el cambio amenaza nuestros patrones de
hábito y nos obliga a pensar, a reevaluar y olvidar el comportamiento pasado.
• El cambio produce temor a lo desconocido: Realidad es que muchas personas se sienten cómodas
con los viejos problemas que con las nuevas soluciones.
• El propósito del cambio no está claro
• El cambio produce temor al fracaso
• Las recompensas del cambio no se equiparán al cambio que requiere: La gente no cambiará hasta
darse cuenta de las ventajas de cambiar superan a las desventajas de continuar con las cosas como están
en la organización.
• La gente está demasiado satisfecha con las cosas como están: Muchas organizaciones prefieren
morir antes de cambiar.
• No habrá ningún cambio si la gente está empeñada a pensar de manera negativa
• Los seguidores no respetan al líder: Usted tiene amados, no dirigidos. Cuando usted ame a sus
seguidores genuinamente, lo respetarán y seguirán a través de muchos cambios.
• El líder es susceptible ante la Etapa
crítica:
1:
Crear A favor del crecimiento de la organización se debe pasar por el ciclo de 4 etapas:
Etapa 4: • Etapa 1-2 (funciones ofensivas).
Cambiar Etapa 2: • Etapa 3-4 (funciones defensivas, manejar la crítica positivamente y hacer
Conservar
cambios)
Etapa 3:
Criticar
• El cambio puede significar pérdida personal: ¿Cómo me afectará? En la organización hay 3 tipos de
personas: 1) Los que perderán. 2) Los neutrales. 3) Los que se beneficiarán. C/grupo es diferente, deben
ser manejados con sensibilidad.
• El cambio requiere un compromiso adicional
• La estrechez mental impide la aceptación de ideas nuevas
• La tradición se opone al cambio
Lista de verificación para estar seguros de un cambio
Preguntas antes de implementar cambios en la organización. SI = El cambio será fácil NO = Será difícil
1. ¿Beneficiará este cambio a los seguidores?
2. ¿Es este cambio compatible con el propósito de la organización?
3. ¿Es este cambio específico y claro?
4. ¿Están a favor de este cambio los mejores que constituyen el 20% de la organización?
5. ¿Es posible probar este cambio antes de comprometernos totalmente con él?
6. ¿Están disponibles los recursos para hacer este cambio?
7. ¿Es reversible este cambio?
8. ¿Es este cambio es el próximo paso obvio? ¿Rendirá este cambio beneficios a corto y largo plazo?
El tiempo apropiado es el último factor para implementar el cambio:
• Decisión equivocada en el tiempo equivocado = desastre
• Decisión equivocada en el tiempo apropiado = equivocación
• Decisión correcta en el tiempo equivocado = desaprobación
• Decisión correcta en el tiempo apropiado = éxito
El proceso evolutivo del cambio: Respuesta de la gente por categorías
• Revolucionario: Totalmente diferente a lo que ha sido
• Evolutivo: Un refinamiento de lo que ha sido
• Los adoptadores tempranos: No originaron la idea, pero reconocen una buena idea cuando la ven y
convencen a otros de aceptarla.
• Los adoptadores medios: Son razonables en el análisis de una nueva idea, se inclinan a mantener el
estatus quo. Están influidos por factores positivos y negativos.
• Los adoptadores tardíos: Son el último grupo en apoyar una idea, no hablan de los cambios o los
adoptan si la mayoría apoya.
• Los rezagados: Están siempre contra el cambio, priorizan al status quo y el pasado, crean divisiones en
el trabajo.
V. La manera más rápida de alcanzar el liderazgo: RESOLVER PROBLEMAS
Las personas no cumplen sus objetivos por 4 razones
1. No saben lo que deberían saber → 2. No saben cómo hacerlo → 3. No saben por qué
deberían hacerlo → 4. Hay obstáculos fuera de control
Sol: 1,2,3 Programa de capacitación (descripción del trabajo, herramientas adecuadas,
visión, comunicación asertiva) para hacer las cosas bien. 4 Cap V. Resolver probl. Actitud +
Plan correcto
Observaciones:
• La gente recurre con mayor frecuencia para resolver sus problemas a: Familia
(55%), amigos (50%), biblia (40%), libros (30%), podcast (10%), jefe (10%), etc.
• Todos tenemos problemas: Las personas deben cambiar sus perspectivas, no sus
problemas.
• Los problemas dan significado a la vida: Una vida libre de problemas reduce sus
poderes a cero.
• Muchas personas notables han superado problemas en su vida
• Mi problema no es mi problema: En el mundo hay una diferencia entre una persona que
tiene un gran problema y una persona que hace de un problema algo grande. El problema
es la reacción equivocada. Lo que importa en realidad no es lo que me sucede, sino loque
sucede en mí. Los problemas pueden detenerle temporalmente. Usted es el único que
puede actuar permanentemente.
• Un problema es algo por lo que yo puedo hacer algo
• La prueba del líder es la capacidad de reconocer problemas antes de que se
convierta en una emergencia: Para los grandes líderes, un problema rara vez adquiere
proporciones gigantescas porque es reconocido y solucionado en sus etapas iniciales.
Porque siguen estos pasos:
1. Lo presienten antes de verlos: intuición
2. Comienzan a buscarlo y hacen preguntas: curiosidad
3. Reúnen información: procesamiento
4. Expresan sus sentimientos / descubrimientos con unos cuantos colegas de confianza:
comunicación
5. Definen el problema: escritura
6. Revisan sus recursos: evaluación
7. Toman una decisión: dirección
• Usted puede juzgar a los líderes por el tamaño de problema que enfrentan: La talla
de la persona es más importante que la talla del problema. El problema parece más grande
o pequeño si la persona es grande o pequeña.
• Solucione problemas de trabajo rápidamente; los problemas de personas tomarán
VI. Lo extra del liderazgo: ACTITUD
Este ejercicio se relaciona con la actitud:
• Escriba el nombre de un amigo a quien admire mucho + las
cosas que +admira
La actitud es más importante que el pasado, la educación, el dinero,
los fracasos, los éxitos, la apariencia, la percepción de otras personas
a nosotros, las habilidades. La actitud prosperará o hará quebrar a
una compañía. No podemos cambiar el pasado o las percepciones de
otras personas. Lo único que se puede hacer es tener actitud; el 10%
es lo que sucede y el 90% cómo reacciono a lo que me sucede.
Nuestras actitudes son nuestro activo más grande
• Cómo manejamos nuestros sentimientos: Todos tenemos
momentos en que nos sentimos mal, nuestras actitudes no pueden
detener nuestros sentimientos, pero pueden impedir que nuestros
sentimientos nos detengan.
• Es improbable que una persona con una mala actitud pueda
tener éxito continuamente: La actitud de un líder es captada más
rápidamente que sus acciones.
Las personas con pensamientos negativos pueden comenzar bien,
tener uno cuantos días buenos y ganar un partido. Pero tarde o
temprano sus actitudes los derivarán y sus posibilidades de éxito a
largo plazo disminuyen (causa: sabotaje interno).
• Somos responsables de nuestras actitudes
Nuestro destino no está determinado por nuestras altas expectativas,
la vida está llena de sorpresas y todo depende de controlar y ajustar
nuestra actitud.
• No es lo que me sucede a mi lo que importa, sino lo que sucede
en mi
Lo único que nadie puede quitarte es responder la forma de cómo
decides responder a lo que te hacen. Muchas personas que han
sufrido se vuelven amargadas y adversas con el tiempo sus vidas se
tornan negativas, recordar el pasado = “ese incidente arruinó mi vida”.
La realidad es que ese incidente reclamaba una decisión de actitud.
• La actitud del líder ayuda a determinar las actitudes de los
seguidores
El liderazgo es influencia, la gente se contagia de las actitudes como
los resfriados. La actitud del líder produce efectos en los demás.
más tiempo: Resolver los problemas puede ser la agenda inmediata, pero no debe ser
empleada la mayor parte del tiempo. Nosotros debemos pararlas y preparar personas que
resuelvan problemas:
1. Dedique tiempo a la gente para prepararlos a resolver sus problemas
2. Nunca resuelva un problema por la persona, resuélvalo con esa persona
La actitud correcta
El pensamiento positivo es la manera en cómo se piensa acerca de un problema, el
entusiasmo es la manera cómo usted siente con respecto al problema. Los dos aspectos
determinan lo que hace usted con el problema.
El plan de acción correcto
El proceso de resolver problemas y buscar una solución
1. Identifique el problema + causas + efectos
2. Establezca prioridades en el problema:
3. Defina el problema: En una sola oración responda ¿Cuál es el problema? (4 pasos)
1. Haga las preguntas específicas relacionadas con el proceso: tendencia y tiempo
2. Hable a las personas que debe hablar
3. Obtenga los hechos claros e incontestables (lo que no dice), reúna la información
4. Involúcrese en el proceso (haciendo el trabajo del personal y ver los problemas)
4. Escoja a las personas que le van a ayudar en el proceso de resolver problemas:
Antes de invitar a la gente, pregúntese:
¿Es este un verdadero problema? / ¿Es urgente? / ¿Se conoce la verdadera naturaleza
del problema?
¿Es específico? (Si la gente habla, sobre todo, al final no hablará sobre nada)
¿Ha invitado al grupo más competente para tratar el problema y c/participante está
preocupado por resolverlo?
5. Junte las causas del problema: Una lista + cómo se puede evitar a futuro
6. Juste todas las soluciones posibles: Mientras más, mejor.
7. Establezca prioridades/seleccione las mejores soluciones: El líder debe responder:
¿Qué solución tiene el mayor potencial de ser acertada?
¿Qué solución favorece los mejores intereses de la organización?
¿Qué solución tiene de su lado el ímpetu y el tiempo oportuno?
¿Qué solución tiene la más grande posibilidad de éxito?
8. Implemente la mejor solución
9. Evalúe la solución
Deje que otros la prueben, si hacen comentarios como “no creo que funcione porque”
ignórelos. Si genera problemas operativos, haga ajustes. Haga estas preguntas para
evaluar las respuestas:
¿Pudimos identificar las verdaderas causas del problema? / ¿Hicimos la decisión
correcta?
¿Se ha resuelto el problema? / ¿Han aceptado esta solución las personas clave? /
¿Ayudé a la gente a mejorar sus habilidades para resolver problemas a fina de que puedan
enfrentar el conflicto en el futuro?
10. Establezca los principios o políticas para impedir que los problemas vuelvan a
surgir: Las políticas se establecen para una función en particular y cambian, los principios
son una guía para todos y no cambian.
• El propósito de una política es dar una dirección clara y permiten un mejor flujo en la
organización. Muchos problemas operacionales quedarán resueltos con la implementación
de una política sólida.
• El propósito de los principios es dar una dirección clara a los líderes y todo el equipo para
lograr alcanzar el propósito, la visión y los objetivos de la empresa.
Cómo cambiar de actitud:
I. Repase: Las 6 etapas del cambio de actitud
1. Identifique los sentimientos que son problema
2. Identifique los problemas de conducta: Las acciones que
producen sentimientos negativos
3. Identifique los problemas de pensamiento: Lo que llama nuestra
atención determina nuestra acción
4. Identifique el pensamiento correcto: Escríbalo en un papel + su
deseo
5. Haga un compromiso público de pensar correctamente
6. Desarrolle un plan para pensar correctamente
• Una definición escrita del pensamiento correcto
• Una manera de medir el progreso
• Una medida diaria del progreso
• Una persona ante quien responder
• Una dieta de materiales de ayuda propia
• Asociación con personas que piensen correctamente
II. Resuelva: Cuando el líder necesita pedir a otros que se
comprometan su tiempo, deben responder ¿Pueden “capacidad”? y
¿Lo harán “actitud”? R. Si, el éxito es posible.
III. Redefina: No puedo cambiar el mundo, pero puedo cambiar la
manera en que veo el mundo desde adentro.
• Los ganadores dicen “yo puedo”, “yo quiero”, “yo soy”
• Los perdedores se concentran en “debería a ver hecho” o “porque no
lo hice”
IV. Reingrese: Cambiar de pensamiento → cambiar su conducta
(adopte el comportamiento que admira y hágalo suyo)
V. Repita: Las actitudes son hábitos de pensamiento.
VI. Renueve: Una actitud positiva puede reemplazar a una negativa,
esto nunca termina; mientras más sean arrancados pensamientos
negativos y reemplazarlos por positivos, mayor renovación personal
experimentará.