Caso N.

Larimel Hall y la industria de vender por catálogo.

Antecedentes:

Larimer Hall fue establecida en 1983 en Denver por tres mujeres: Alice Hall, Violet

Larimer y Geraldine Dunelm. La idea de crear una empresa dedicada a la venta por correo de

prendas de vestir femeninas elaboradas con fibras naturales surgió durante una tarde nevada

en la cocina de Alice. Fue entonces cuando decidieron nombrar la empresa combinando dos

de los apellidos de las tres fundadoras.

Cada una de las socias contribuyó con $800 para el inventario inicial y los costos de

impresión, lo que les proporcionó un presupuesto inicial de $2400. Con este capital, se

dirigieron al centro comercial de Dallas para realizar sus primeros pedidos. Su primer

catálogo, simple y en blanco y negro, fue enviado a amigos, familiares y todas las personas

cuyas direcciones tenían a su disposición. Con el tiempo, comenzaron a publicar dos

catálogos al año y, al solicitar la ayuda de sus clientes para identificar a otras posibles

interesadas, lograron expandir su base de clientes.

Durante sus primeros años, las ventas de Larimer Hall alcanzaron los $700, y al año

siguiente ascendieron a $14,000. Para 1989, la compañía registró ventas de aproximadamente

$1.25 millones.

No fue sino hasta 1985 que la empresa contrató empleados; anteriormente, era

operada exclusivamente por sus fundadoras. En 1990, Larimer Hall ya contaba con 25

empleados, lo que reflejaba su notable crecimiento como empresa y su éxito en el mercado.

La venta por correo ha sido una práctica arraigada en Estados Unidos, facilitando el

acceso a una amplia gama de productos, desde moda hasta equipos eléctricos, a cada rincón
del país. Aunque en décadas pasadas los consumidores valoraban esta comodidad, se notaba

que los precios podían ser más elevados que en las tiendas locales. Los compradores, en su

mayoría de familias con ingresos estables, contribuyeron al crecimiento de la industria, que

alcanzó ventas por valor de $35 000 millones en 1989. La venta de ropa por correo abarcaba

diversos tipos de proveedores, desde grandes compañías como Spiegel hasta tiendas que

también ofrecían este servicio, como Talbots y J.C. Penney.

Las socias de Larimer Hall notaron que los costos de entrada en este sector eran bajos,

lo que significaba que las barreras para nuevos competidores con volúmenes de negocio

reducidos eran mínimas. En general, las empresas de venta por correo de ropa no tenían

instalaciones de producción propias, sino que adquirían sus productos de fabricantes

externos. Estos fabricantes podían producir artículos similares para varios catálogos

diferentes. Como resultado, había pocas prendas que fueran exclusivas de una sola compañía,

como se describía en los catálogos.

El mercado de la venta por correo estaba bien estructurado, con revistas comerciales

que proporcionaban información sobre competidores y las condiciones de la industria. Las

empresas que tenían acceso a listas de correo tenían la oportunidad de aprovechar un mercado

secundario al ofrecer estas listas a otras compañías de venta por catálogo y a periódicos.

Generalmente, las listas se alquilaban en lugar de venderse, y cada lista contenía algunos

nombres falsos para rastrear su uso. Los precios de las listas variaban según la calidad de los

nombres y direcciones, desde $40 por mil hasta más de $1 por nombre. Las compañías

generalmente no alquilaban sus listas a competidores directos.

 Las empresas de venta por correo solían alquilar listas de otras compañías para

encontrar nuevos clientes potenciales y también alquilaban sus propias listas como una fuente

de ingresos adicional. Los intermediarios generalmente cobraban una comisión del 20%.

Para 1990, Larimer Hall había alcanzado cierta estabilidad en sus operaciones. La

selección de la ropa para su línea implicaba realizar viajes semestrales a los centros

comerciales de Dallas y Chicago, y los productos se adquirían de alrededor de 50

proveedores, tanto grandes compañías nacionales como pequeños empresarios. Las socias

preferían hacer negocios con empresas dirigidas por mujeres siempre que fueran posible. Los

términos de pago generalmente eran 8/10, neto 30, pero Larimer Hall rara vez podía

aprovechar el descuento por pronto pago debido a problemas constantes de liquidez para

financiar el inventario.

Dado el tiempo requerido para producir y enviar un catálogo, era difícil recibir los

pagos de los clientes a tiempo para cubrir las facturas de los proveedores. Con frecuencia, los

nuevos proveedores exigían pago por adelantado, y Larimer Hall tenía que liquidar hasta el

30% de las prendas antes de su envío. La venta de cuentas por cobrar con descuento a cambio

de efectivo no era tan común en el negocio de las ventas por correo como en las tiendas

minoristas.

Alice describía al proveedor ideal como aquel que ofrecía descuentos por volumen en

pedidos grandes, enviando partes del pedido en momentos diferentes para ayudar con el flujo

de efectivo y permitir la cancelación de la parte restante en caso de que los artículos no se

vendieran. Sin embargo, mucho tiempo Alice y Geraldine habían estado en la búsqueda de un

edificio de 1,700 metros cuadrados, y encontraron uno que tenía el tamaño perfecto, aunque

no tendrían acceso al estacionamiento. Tenían previsto destinar $1.5 por metro cuadrado en

concepto de alquiler, lo que significaba un presupuesto anual de $25,000. Roger sugirió que
el banco podría prestarles el 80% del precio de venta del edificio, que ascendía a $225,000,

con pagos mensuales (incluyendo capital, intereses, impuestos y seguro) de alrededor de

$2,000.

Motivadas por la oportunidad de aumentar el capital del negocio y alentadas por las

proyecciones iniciales que indicaban un beneficio superior a los $35,000 para ese año,

Geraldine y Alice decidieron comprar el edificio a nombre de la compañía, utilizando

$47,000 en efectivo para el pago inicial. Todo el personal se mostraba contento con su nuevo

hogar, y se percibía que Larimer Hall había alcanzado una etapa importante en su desarrollo.

Sin embargo, la realidad de ser propietarias de un edificio no resultó tan positiva

como esperaban. Los gastos para reparar el edificio, que había estado vacío durante mucho

tiempo, y adecuarlo a sus necesidades superaron las estimaciones iniciales.res grandes

preferían enviar todo el pedido de una vez, lo que implicaba desafíos de almacenamiento,

financiamiento y riesgos de inventario.

El crecimiento de Larimer Hall también se reflejó en su estructura organizativa.

Aunque inicialmente fue gestionada únicamente por sus fundadoras, en 1985 comenzó a

contratar empleados y para 1990 ya tenía 25 personas en nómina. Este crecimiento no solo

demostró el éxito comercial de la empresa, sino también su capacidad para adaptarse y

expandirse en el mercado. Larimer Hall se convirtió en un ejemplo destacado de cómo la

venta por catálogo puede ser una estrategia efectiva para el crecimiento empresarial y la

conexión con los clientes.

Problema Principal:

El principal problema que enfrenta Larimer Hall se relaciona con su gestión financiera

y la toma de decisiones estratégicas. Se revelan varias áreas problemáticas que impactan

directamente en la salud financiera y el crecimiento sostenible de la empresa.

La Gestión de liquidez y financiación de inventario de Larimer Hall enfrenta dificultades

constantes en la gestión de su liquidez y la financiación de su inventario. A pesar de los

términos de pago extendidos ofrecidos por algunos proveedores, la empresa enfrenta

problemas para aprovechar los descuentos por pronto pago debido a la falta de fondos

disponibles. Esto se debe en parte al largo período entre la producción y el envío del catálogo,

lo que resulta en retrasos en la recepción de pagos de los clientes. Como resultado, Larimer

Hall se ve obligado a negociar términos de pago poco favorables con nuevos proveedores, lo

que aumenta la presión sobre su flujo de efectivo y reduce su capacidad para financiar el

inventario de manera adecuada.

La Evaluación inadecuada de costos y riesgos revela un problema adicional relacionado con

la evaluación inadecuada de costos y riesgos asociados con la adquisición de un edificio para

la empresa. Aunque inicialmente motivadas por proyecciones optimistas de beneficios y la

oportunidad de añadir capital al negocio, Alice y Geraldine no tuvieron en cuenta los costos

adicionales y los riesgos involucrados en la compra de la propiedad. La realidad de poseer el

edificio resultó ser mucho más costosa de lo anticipado, con gastos de reparación que

superaron significativamente las estimaciones iniciales. Esta falta de planificación financiera

adecuada y evaluación de riesgos podría poner en peligro la estabilidad financiera de Larimer

Hall a largo plazo y afectar negativamente su capacidad para cumplir con sus obligaciones

financieras.

La Decisión de compra de la propiedad, La decisión de Alice y Geraldine de comprar la

propiedad a nombre de la empresa sin evaluar adecuadamente los costos y riesgos asociados

también plantea preocupaciones adicionales. Aunque la adquisición de activos fijos puede

ofrecer beneficios a largo plazo, como la estabilidad y la seguridad del lugar de operación,

esta decisión debe ser respaldada por un análisis exhaustivo de los costos, los beneficios y los
riesgos involucrados. La falta de una evaluación rigurosa en este caso sugiere una debilidad

en el proceso de toma de decisiones estratégicas de Larimer Hall.

El principal problema que enfrenta Larimer Hall es la gestión financiera inadecuada y la toma

de decisiones estratégicas sin un análisis exhaustivo de los costos y riesgos asociados. Estas

deficiencias ponen en peligro la estabilidad financiera de la empresa y su capacidad para

mantener un crecimiento sostenible a largo plazo. Para abordar estos desafíos, Larimer Hall

debe mejorar su gestión de liquidez, llevar a cabo análisis de costos más detallados y evaluar

cuidadosamente las implicaciones financieras de sus decisiones estratégicas antes de

proceder.

Problema Secundario:

El texto aborda una serie de problemas secundarios que enfrentaba Larimer Hall:

 Una deficiencia en la administración se reflejaba en la falta de control y estrategia

dentro de la empresa.

 El manejo deficiente de las finanzas y la contabilidad era un problema significativo.

La empresa carecía de un paquete de contabilidad, lo que resultaba en una dificultad

para rastrear los ingresos y pérdidas. Además, la adquisición de un edificio con

imperfecciones y un préstamo bancario contribuyeron a una contabilidad deficiente.

 Las ventas perdidas debido a la falta de ventas en temporada representaban una

pérdida de ingresos significativa.

 La gestión inadecuada de inventarios y espacios en los almacenes generaba problemas

logísticos. Las compras no eran precisas, lo que resultaba en escasez o exceso de

mercancía en los almacenes.

  La capacidad tecnológica limitada, especialmente en términos de computadoras,

dificultaba las operaciones eficientes, y los empleados a menudo tenían que

improvisar en la realización de compras para los clientes.

 La inexperiencia y la falta de asesoramiento empresarial, administrativo y financiero

también contribuyeron a los problemas. Aunque las fundadoras tenían formación

académica, la falta de asesoramiento externo provocó deficiencias en ciertas áreas de

la empresa.

En resumen, Larimer Hall enfrentaba una serie de desafíos secundarios que afectaban su

capacidad para operar de manera eficiente y rentable.

Alternativas de Solución:

Para abordar los problemas mencionados en Larimer Hall, se pueden considerar las siguientes

alternativas de solución:

1. Mejorar la administración y establecer un plan estratégico claro: Designar

responsabilidades claras, establecer procesos y procedimientos efectivos, así como

implementar sistemas de seguimiento y control adecuados para garantizar una gestión

eficiente.

2. Implementar un sistema de contabilidad y gestión financiera: Invertir en un software

de contabilidad adecuado que permita un seguimiento preciso de los ingresos, gastos

y activos. Además, contratar a un contador o consultor financiero para brindar

orientación y asistencia en la gestión financiera.

3. Optimizar el ciclo de ventas: Planificar y ejecutar estrategias de marketing más

efectivas para maximizar las ventas durante las temporadas altas y minimizar las
 pérdidas durante las temporadas bajas. Esto podría incluir promociones, descuentos o

la diversificación del catálogo de productos.

4. Mejorar la gestión de inventarios y almacenes: Implementar sistemas de gestión de

inventarios para controlar las existencias de manera más precisa y eficiente. Además,

evaluar y optimizar el espacio de almacenamiento para garantizar una distribución

adecuada de la mercancía.

5. Actualizar la infraestructura tecnológica: Invertir en equipos informáticos más

potentes y en software de gestión empresarial que satisfaga las necesidades

específicas de la empresa. Proporcionar capacitación adecuada a los empleados para

maximizar el uso de la tecnología disponible.

6. Buscar asesoramiento empresarial externo: Contratar consultores o expertos en áreas

como administración, contabilidad y finanzas para proporcionar orientación y

asesoramiento especializado. Esto ayudará a cerrar las brechas de conocimiento y

experiencia en la gestión de la empresa.