RCW 2023 00 Manual Interiores Potenxial

MANUAL DEL PARTICIPANTE
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Hola; es un gusto darte la bienvenida a este programa. Primeramente que-

remos felicitarte por dar este paso al iniciar esta formación en Colaboración
Radical que estamos seguros contribuirá con tu desarrollo profesional, sin
embargo, al tratarse de desarrollo de habilidades esenciales, creemos de
forma sincera que abonará al mejoramiento de tus relaciones interperso-
nales en las diferentes dimensiones y roles de tu vida.
Este taller de tres días, denominado Radical Collaboration® Workshop, es el
resultado de un proceso de investigación, diseño y mejora continua de más
de 30 años, en el que hemos incorporado conceptos de investigaciones am-
pliamente reconocidas en los campos del management, negocios, desarro-
llo humano, comunicación, psicología organizacional, resolución de conflic-
tos y negociación; además de la experiencia conjunta de 12 profesionales
expertos en estos campos liderados por Jim Tamm y Ron Luyet.
El entrenamiento que estas por experimentar, es un workshop estandari-
zado que se facilita con los mismos contenidos, materiales, actividades gru-
pales, metodologías y casos de estudio alrededor del mundo en más de 30
países, y que ha contribuido a la formación de espacios de trabajo más co-
laborativos, positivos y productivos en empresas globales, gobiernos y
ONGs.
Finalmente, queremos invitarte a aprovechar esta oportunidad de aprender
juntos y adentrarnos al concepto de Radical Collaboration, entendiendo que
el aprendizaje y el desarrollo de habilidades requiere un compromiso mutuo
entre el facilitador y tuyo como socio de aprendizaje. El camino en el desa-
rrollo de las habilidades que se explorarán en este entrenamiento, serán un
camino continuo de desarrollo permanente y estamos convencidos que, a
través de esta experiencia, podrás obtener más herramientas y recursos
que posibilitarán potenciar tu talento en este campo.
A nombre del equipo de Potenxial® y de Radical Collaboration®, te damos la
mas cordial bienvenida a esta aventura de aprendizaje y crecimiento.
Gumersindo Arzola, SPHRi

Radical Collaboration Trainer Certified
Director de Potenxial® International
www.potenxial.com | gume.arzola@potenxial.ca | +1 250 857 0718
©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx i
RADICAL COLLABORATION WORKSHOP
ii ©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx
CONTENIDO
¿Por qué estás aquí? .................................................................................................. 1

Objetivos de aprendizaje.......................................................................................... 2
El ejercicio de “Radiant Transit” ............................................................................. 3
Diez estrategias para construir relaciones de colaboración exitosas ............. 4
Aspectos clave del ejercicio de “Radiant Transit” ............................................ 6
Las actitudes de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde .......................................... 8
Ambientes de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde en la organización ......... 9
¿Cómo actúan las personas en tu lugar de trabajo? ........................................10
Cinco habilidades esenciales para crear y mantener relaciones de colaboración
exitosas ..................................................................................................................... 12
La escucha................................................................................................................. 13
La escucha real y efectiva ................................................................................... 14
Doce puntos para una escucha efectiva ............................................................ 15
La actitud defensiva ................................................................................................ 16
Línea de conflicto................................................................................................. 17
Signos de actitud defensiva .............................................................................. 20
Manejando la actitud defensiva......................................................................... 21
Enfoque de negociación y resolución de problemas basado en intereses ........ 24
Caso de estudio de André & Mónica ................................................................ 28
Caso de la cabaña de Clear Lake ....................................................................... 32
Caso de la Ópera de Seattle ............................................................................... 33
Teoría FIRO.............................................................................................................. 35
Las tres dimensiones de la interacción humana ............................................. 36
Instrumento FIRO Element-B escalas y evaluación........................................ 43
La rigidez es el enemigo .................................................................................... 45
Utilizando los puntajes del FIRO Element-B para el crecimiento personal .48
Accountability personal ......................................................................................... 53
Explorando mi accountability personal............................................................ 54
Explorando los rasgos de mis padres ............................................................... 55
©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx iii
Herramientas para la apertura .............................................................................. 57

Algunas verdades que podría compartir ..........................................................58
Desactivando mis detonadores ......................................................................... 59
Caso de negociación #2.......................................................................................... 60
Métodos de utilidad en situaciones complejas .................................................... 61
Métodos para generar soluciones creativas .................................................... 61
Modelo de paja .................................................................................................... 62
Métodos para salir del bache............................................................................. 63
El terreno a través del conflicto............................................................................ 64
Ejercicio de las tres perspectivas....................................................................... 65
Usar la Teoría FIRO para crear un tono colaborativo en las discusiones .......... 67
Manteniendo a los demás en la Zona Verde ................................................... 69
Manteniéndome en la Zona Verde.................................................................... 70
Ejercicio de consulta grupal ................................................................................ 71
Regresando al centro.......................................................................................... 72
Meditación para conectarse con los demás ..................................................... 72
iv ©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx
¿Por qué estás aquí?

¿Qué resultados esperas obtener al participar en este taller?
¿De qué manera llegas al taller?
1. Soy totalmente responsable de la elección de estar en este taller.
En desacuerdo Algo de acuerdo Mayormente de acuerdo Totalmente de acuerdo

1 2 3 4
2. He decidido participar plenamente y sin reservas en este taller.

1 2 3 4
3. Soy consciente de algunos aspectos que pueden impedirme tener una experiencia exitosa.

1 2 3 4
4. Asumo toda la responsabilidad por mi participación y el aprendizaje en este taller.

1 2 3 4
Importante: para que usted pueda obtener los resultados deseados, es indispensable respetar el tiempo de las
sesiones; esto es, ser puntual y no salir antes de la hora indicada. La naturaleza de muchos ejercicios y un ade-
cuado proceso de aprendizaje depende de la asistencia total.
©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx 1
Objetivos de aprendizaje
Ayudar a los participantes a:

Enriquecimiento
Para más información acerca del ori-
 Desarrollar sus habilidades de colaboración.
gen del taller Radical Collaboration® y
sobre la investigación que documenta  Conocer y entender los elementos necesarios para construir y mante-
su efectividad, por favor vea las pági-
ner climas de confianza en diversos ámbitos.
nas de la E-27 a la E-35 en la sección
de Enriquecimiento en la parte final del  Desarrollar su capacidad para establecer y consolidar alianzas, víncu-
manual. los y relaciones exitosas sostenibles en el largo plazo.
 Aprender acerca de la dinámica de las relaciones interpersonales, en

particular en situaciones de conflicto.
 Realizar una introspección a las actitudes y comportamientos perso-

nales en situaciones de conflicto.
 Resolver problemas en situaciones reales.
2 ©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx
El ejercicio de “Radiant Transit”
Antes de realizar el análisis del ejercicio

1. Cada equipo deberá completar y entregar una hoja de resultados.
2. Habrá un receso de 10 minutos.
3. Al regresar al salón siéntate junto a tus compañeros de equipo para la

sesión de análisis.
Guía para la discusión posterior al ejercicio

Este ejercicio ofrece una ventana para explorar un gran rango de problemas y
preocupaciones humanas. Puede proporcionarte una visión valiosa en varios
aspectos de tu vida.
Al iniciar el análisis del ejercicio de Radiant Transit te recomendamos conside-

rar los siguientes puntos.
 Esta es una oportunidad para recabar información acerca de lo que

ocurrió en realidad; no para buscar evidencia de malas acciones o de-
cisiones.
 Enfócate en ti… en tus reacciones, suposiciones y comportamientos.
 No analices la situación bajo el enfoque de términos como “correcto”

o “incorrecto”, “bueno” o “malo”. Nos interesa descubrir lo que es útil
y efectivo al colaborar y resolver situaciones de conflicto.
 Enfócate en lo ocurrido y si obtuviste los resultados que esperabas o

deseabas.
 Escucha con cuidado al resto de los participantes. Tenemos pocas

oportunidades de escuchar cómo nos perciben los demás y el impacto
de nuestras conductas en los otros.
Diez estrategias para construir relaciones de

colaboración exitosas
Algunas consideraciones
Enriquecimiento
El ejercicio de Radiant Transit es una metáfora de cómo sueles comportarte en
Para más información acerca de la in-
tus relaciones. Con base en las investigaciones del profesor Robert Axelrod y en
vestigación de Robert Axelrod sobre la experiencia propia, recomendamos las siguientes estrategias para construir
las estrategias basadas en “el dilema relaciones exitosas y de largo plazo, caracterizadas por la colaboración y la confianza
del prisionero” de la teoría de juegos, mutua.
por favor vea la página E-5 en la sec-
ción de Enriquecimiento en la parte fi-
nal del manual. 1. Toma la iniciativa. Marca el tono de la conversación.
2. Muestra clara y abiertamente tu intención de colaborar.
3. Presta atención a las respuestas. No asumas posturas rígidas.
4. Mantén la comunicación. Aprovecha toda oportunidad para dialogar.
5. Perdona rápidamente. Responde de manera positiva cuando otros
cooperen.
6. Acuerden por anticipado los métodos de resolución de conflictos.
7. Realiza revisiones frecuentes y un monitoreo activo. No te confíes.
8. Utiliza sanciones progresivas.
9. Comprométete con altos estándares éticos.
10. Utiliza la negociación basada en intereses para resolver conflictos.
Ejercicio de reflexión
¿De qué manera participo?
Toma unos cuantos minutos para reflexionar sobre tu vida. En una escala del
0 al 9, ¿en qué grado te observas participando en los siguientes escenarios?
Tomo la iniciativa. Marco el tono de la conversación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Muestro clara y abiertamente mi intención de colaborar

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Presto atención a las respuestas. No asumo posturas rígidas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Mantengo la comunicación. Aprovecho toda oportunidad para dialogar

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Perdono rápidamente. Respondo de manera positiva cuando los demás cooperan

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Acuerdo sistemas de resolución de conflictos de manera anticipada

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Realizo revisiones periódicas y un monitoreo activo. No me confío

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Aplico sanciones progresivas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Me comprometo y actúo con base en altos estándares éticos

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Utilizo métodos de negociación que fortalecen las relaciones de colaboración

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Aspectos clave del ejercicio de “Radiant Transit”

1. Las personas por lo general no están conscientes de su estrategia de interacción con los demás.
2. Las personas definen ganar de manera diferente:
 Vencer al oponente.
 Maximizar sus ganancias sin considerar al otro equipo.
 Maximizar ganancias mediante cooperación.
 Jugar a no perder.
 Tienen sus definiciones particulares.
3. Una estrategia rígida generalmente no es apropiada o efectiva en todas las situaciones.
4. Estrategias similares pueden ser motivadas por intenciones muy diferentes.
5. Todo lo que decimos o hacemos y todo lo que no decimos o no hacemos, envía un mensaje a los demás.
6. La manera en que nos vemos a nosotros mismos, puede ser muy diferente a la manera en que nos perci-
ben los demás. Con frecuencia, esta diferencia puede tener consecuencias negativas.
7. La rigidez en una estrategia puede generar problemas.
8. La confianza suele ser muy difícil de construir, pero muy fácil de destruir.
9. La confianza ciega puede ser problemática.
10. Tendemos a enfocarnos en la confiabilidad de los demás, en lugar de enfocarnos en la nuestra.
11. Nos juzgamos a nosotros por nuestras intenciones y a los demás por su comportamiento.
12. Las personas suelen no pensar en las consecuencias de largo plazo de sus comportamientos.
13. Las personas tienden a subestimar el impacto de una traición percibida.
14. Las personas recuerdan una traición por un periodo largo de tiempo.
15. Las personas se resisten a aceptar la responsabilidad de las consecuencias no intencionales de sus com-
portamientos.
16. Cuando se carece de información, las personas inventan historias.
17. Las personas tienden a no verbalizar de forma clara sus intenciones y suposiciones.
18. Las personas no identifican el impacto negativo de bromear y no tomar en serio ciertas cosas. Ejemplo:
“solo es un juego”.
19. Ser colaborativo de manera rígida es tan destructivo como ser competitivo de manera rígida.
20. Se debe estar dispuesto a utilizar de manera plena las oportunidades de comunicación.
21. Las personas tienden a evadir las conversaciones de temas difíciles, cuando esto puede ser útil y muy
efectivo en el largo plazo.
22. Tendemos a creer que las personas que actúan de forma similar a nosotros tienen los mismos valores y
percepciones que nosotros, lo cual no es necesariamente cierto.
23. La manera de comenzar, con frecuencia determina la manera de terminar.
24. Cuando las personas se avocan a la tarea, con frecuencia olvidan el impacto de su comportamiento so-
bre competitivo.
25. Ser demasiado agradable y negarse a poner límites, a menudo incita a la agresión.
El ejercicio de “Radiant Transit”

Toma unos cuantos minutos para reflexionar una vez más acerca de la expe-
riencia que te dejo este ejercicio y en cómo pudieras aplicar los aprendizajes
en la vida real.
Las tres cosas que aprendí acerca de mí son:
¿De qué manera aplicaré lo aprendido en este ejercicio?
Las actitudes de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde
ZONA ROJA ZONA ROSA ZONA VERDE

Actitud defensiva alta Actitud defensiva alta Actitud defensiva baja
Se basa en el miedo Se basa en el miedo Se basa en la confianza
Agresiva Pasivo-agresiva Asertiva
Competitiva / Combativa Aparenta ser colaborativa Colaborativa
Ganar a toda costa Evitar perder Ganar-Ganar
Vencer a los demás Sobrellevar a los demás Involucrarse con los demás
Alienta el conflicto Evade el conflicto Enfrenta y resuelve el conflicto
Se queja, critica y culpa Se queja en silencio y se victimiza No se queja, no critica, no culpa
Sensación de merecimiento Sensación de imposición Sensación de contribución
No toma riesgos Aversión al riesgo Toma riesgos
Visión de corto plazo Visión de corto plazo Visión de largo plazo
Enriquecimiento
Para más información acerca de cómo lidiar con personas con actitudes de Zona Roja o Zona Rosa, por favor vea las páginas E-14 y E-15
de la sección de Enriquecimiento en la parte final del manual.
Ambientes de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde en la organización
Zona Roja Zona Rosa Zona Verde

Bajo nivel de confianza Bajo nivel de confianza Alto nivel de confianza
Hostilidad declarada Hostilidad silenciosa Entusiasmo y buen humor
Rivalidad o cotos de poder Apoyo fingido o según convenga Apoyo mutuo y colaboración
No se sabe trabajar en equipo El trabajo en equipo es deficiente El trabajo en equipo es eficaz
El ambiente es atemorizante Se simula un ambiente agradable El ambiente es agradable
Sensación de “guerra total” Sensación de “guerra fría” Sensación de seguridad
Imponer / reprimir / forzar Imponer sutilmente / manipular Conectar / influir / persuadir
Amenazas, culpas y acusaciones Chismes y sospechosismo Diálogo honesto y abierto
Se avergüenza en público Se agrede en el anonimato Hay respeto y cordialidad
No se toman riesgos Se evaden los riesgos Se alienta a tomar riesgos
Se castigan y ocultan los errores Se castigan y ocultan los errores Se aprende de los errores
Estrés, inconformidad y rebeldía Ansiedad, resignación y apatía Compromiso emocional
El trabajo es desgastante El trabajo es insatisfactorio El trabajo es placentero
¿Cómo actúan las personas en tu lugar de trabajo?
ASPECTO ZONA ROJA ZONA ROSA ZONA VERDE

Mentalidad / Pelean: se protegen y se defien- Evaden: se protegen y se defien- Colaboran: indagan y conectan.
Intención den. Cuando es necesario atacan den. Cuando es necesario: Buscan activamente ser:
de manera:
 Huyen (escapan, corren, aban-  Curiosas
 Agresiva donan)  Razonables
 Inflexible  Se paralizan (se inmovilizan, se  Solidarias
 Antagonista callan, se cierran)  Comprometidas
 Ceden (sueltan, dejan, conce-
den)
Actitud  Esto es personal  Esto es personal  No es algo personal

 Ganar lo es todo  Prefiero no hacer olas  Estamos juntos
 Solo uno puede ganar  Voy a cooperar tan solo para lle-  De ser posible, quiero que fun-
 Es de vida o muerte var la fiesta en paz cione para todos
 Tengo razón, tú no  A nadie le interesa mi punto de  Tengo curiosidad
 Estás conmigo o en mi contra vista  Me interesa su punto de vista
 Eres el enemigo. Puedo tratar al  Son muy poderosos  El conflicto puede resultar alec-
enemigo como me plazca  De todas formas, no soy parte cionador
de esto
 No me importa
 Están en mi contra
Comportamiento /  Hostilidad/combate  Conducta pasivo-agresiva  Veracidad/confianza

Habilidades  Ansiedad/inseguridad/ira  Ansiedad/inseguridad  Respeto/empatía
 Egocentrismo/egoísmo  Autocompasión/victimización  Colaboración/generosidad
 Exigencia/imposición  Apaciguar/calmar  Compromiso/entusiasmo
 Intriga/manipulación  Desinterés/apatía/desconexión  Autenticidad/honestidad
 Rudeza/crítica  Debilidad/timidez  Asertividad/seguridad
Nivel de confianza Baja: basada en la inseguridad Baja: basada en la inseguridad Alta: basada en la seguridad y
y el miedo y el miedo la apertura
Algunas posibles consecuencias de largo plazo que los comportamientos y entornos

de Zona Roja y Zona Rosa pueden generar en el individuo
Soledad Depresión Insignificancia Violencia
Dolor Ansiedad Hostilidad Agresión
Codependencia Autodestrucción Fanatismo Mala salud
Vacío Apatía Falta de intimidad Abuso de sustancias
Victimización Baja autoestima Miseria Rigidez
Confusión Tristeza Imprudencia Muerte
En otras palabras, los estados mentales provocados por la Zona Roja y la Zona
Rosa no son de ayuda para una interacción adecuada entre las personas.
Cinco habilidades esenciales para crear y

mantener relaciones de colaboración exitosas
1. Intención colaborativa
Es la habilidad de mantenerse en la Zona Verde, mostrando una presencia auténtica no defensiva y un compro-
miso profundo con el éxito de la relación.
2. Apertura
Es la habilidad de comunicarse libre y abiertamente con honestidad y respeto, creando un clima receptivo que le
permita a las demás personas sentirse con la seguridad suficiente para plantear temas difíciles; compartir sus
temores, preocupaciones, deseos y buscar soluciones de manera conjunta.
3. Accountability personal
Es la habilidad de la persona de aceptar las situaciones (intencionales y circunstanciales) que influyen en el
rumbo de su vida, asumiendo plena responsabilidad de sus elecciones (inconscientes o deliberadas) por medio
de la acción o la inacción, así como de las consecuencias de las mismas (previstas o imprevistas).
4. Autoconsciencia y consciencia de los demás

Es la habilidad de la persona de conocerse a sí misma de manera profunda, asumiendo la responsabilidad de su
propio conocimiento. Al mismo tiempo, está dispuesta a explorar temas interpersonales difíciles para compren-
der las preocupaciones, intenciones y motivaciones de los demás, así como la cultura y el contexto de sus cir-
cunstancias.
5. Negociación y resolución de problemas

Es la habilidad de conocer, aplicar y dominar técnicas de resolución de problemas que promuevan una atmósfera
de colaboración y fortalezcan la relación entre los involucrados (compañeros, socios, clientes, proveedores, etc.);
evitando prácticas que fomenten la división, la competencia sutil o degraden la relación.
La escucha
No escuchar Escucha real y efectiva
Pretender que se escucha Crear un ambiente seguro para el hablante

 Hacer otras tareas de manera simultánea mien-  Evitar hacer todos los comportamientos de la
tras se escucha. columna de “No escuchar”
 Pensar en responder antes de escuchar plena-  Adoptar una actitud de “dime más…”
mente lo que dice la otra persona.
 No poner plena atención a la otra persona o a lo
que dice.
Enviar mensajes de “estás equivocado” Ayudar al que habla a sentirse comprendido

 Juzgar de manera prematura con el tono de voz  Resumir el mensaje y dar retroalimentación para
o el lenguaje corporal. confirmar el entendimiento.
 Rechazar o negar emociones difíciles o incómo-  Poner atención tanto al contenido del mensaje
das. como a los sentimientos que lo acompañan. Si
no logras entender la emocionalidad, no podrás
 Discutir en lugar de escuchar.
comprender el mensaje en su totalidad.
Secuestrar el mensaje de quien habla

 Hacer demasiadas preguntas.
 Dar consejos no solicitados.
 Tratar de “ganarle” al que habla.
 Leer la mente.
El no escuchar es un comportamiento que por lo ge- La escucha real y efectiva es un comportamiento

neral se emplea para protegerse, defenderse, compe- que demuestra la intención de aprender, crecer, conec-
tir, ganar o creer que se está en lo correcto. tar y entenderse mutuamente. Es concederle al otro la
oportunidad de tener la razón.
La escucha real y efectiva

Escuchar no es un deporte de competencia. Implica mucho más que simple-
mente mantener la boca cerrada… aunque eso siempre es un buen comienzo.
Las habilidades de escucha son de las más enseñadas y difundidas alrededor
del mundo, sin embargo, son muy poco utilizadas en las relaciones humanas. La
escucha efectiva es una de las herramientas más poderosas que puedes utilizar
al construir y mantener un clima de confianza y colaboración.
Los “dos trabajos” del que escucha
1 2
Crear un ambiente seguro para Ayudar al que habla a sentirse
el hablante entendido
1. Crear un ambiente seguro para el hablante

Adoptar una actitud de “dime más…”, estar atento y eliminar la mayor cantidad
de distractores genera un ambiente de seguridad para el que habla.
2. Ayudar al que habla a sentirse entendido

La forma más efectiva de obtener y comunicar entendimiento del mensaje de
quien habla es resumiendo y retroalimentando. Esto ayuda a las partes a veri-
ficar el mensaje, entender y corregir cualquier interpretación errónea o dudosa.
Quien escucha, debe retroalimentar la esencia del contenido y los sentimientos
incorporados en el mensaje, usando las mismas palabras del hablante. Es mu-
cho más efectivo para el que escucha, demostrar comprensión del mensaje re-
sumiendo y retroalimentando al hablante, que simplemente decir que han com-
prendido lo que se le ha dicho.
Entender el mensaje no implica estar de acuerdo con él. Reconociendo la validez

de cada punto de vista, se puede cambiar la conversación de una postura anta-
gonista a una realmente efectiva, comprendiendo que las creencias y perspec-
tivas pueden ser diferentes entre sí, pero son igualmente legítimas.
Efectos de saber escuchar

 Se incrementa el nivel de apertura de quien habla
 Quien habla se torna más coherente y articulado
 Se genera aprecio entre el hablante y el oyente
 El oyente aprende cosas nuevas
 Se crean mejores relaciones
Doce puntos para una escucha efectiva

Lee los siguientes puntos y tómate unos minutos para reflexionar y contestar
las preguntas al pie de la página.
1. Escucha lo que la persona tiene que decir antes de preparar tu res-

puesta.
2. Resume continuamente y retroalimenta para verificar que has enten-

dido el mensaje.
3. Pon atención a la persona y a las palabras.
4. Haz preguntas de manera asertiva.
5. No hagas otras tareas ni finjas que escuchas.
6. Evitar “leer la mente “.
7. Cuídate de no juzgar de manera prematura el mensaje a través de tu

lenguaje corporal o con el uso de un tono inadecuado de voz que
transmita un “estás mal”.
8. Evita opacar el esfuerzo del otro tratando de hacerlo mejor que él.
9. Siéntete cómodo con el silencio.
10. Reconoce emociones difíciles o incómodas.
11. Aconseja de manera sensata.
12. Reconoce y acepta cuando una conversación se salió del camino.
¿Qué sucedería si escuchara cuidadosa y sinceramente a…
 …mi jefe?
 …mis compañeros?
 …mis trabajadores?
 …mis socios?
 …mis clientes?
 …mis proveedores?
 …mi cónyuge?
 …mis hijos?
 …mis padres?
La actitud defensiva
Nuestros mecanismos de defensa no se activan para protegernos de los demás;
surgen para protegernos de nuestros propios miedos y de las sensaciones que
nos incomodan. Por lo tanto, se genera un cambio drástico cuando te permites
experimentar tus propios miedos e inseguridades.
Mecanismos de defensa
Los mecanismos de defensa distorsionan la realidad, y por lo tanto limitan nues-
tra capacidad de actuar de forma efectiva y creativa. Cuando estamos a la defen-
siva, utilizamos más energía en protegernos que en solucionar los problemas.
Características de nuestros mecanismos de defensa

 Se originan a partir de nuestros miedos (siempre, siempre, siempre).
 Contienen altas cargas de energía y están biológicamente enraizados.
 Son inconscientes.
 Son autónomos.
 Ofrecen alivio temporal.
Y… los tenemos por una razón
Línea de conflicto
Utiliza dibujos, símbolos y/o palabras para dibujar una historia visual de los ma-
yores conflictos o situaciones conflictivas que hayas vivido. Identifica la mayor
cantidad de situaciones o relaciones de conflicto caracterizadas por posiciones
antagónicas o radicalmente opuestas. Al dibujar tu línea de conflicto, por favor
toma en cuenta los conflictos entre tú y:
 Tus padres o las personas que te criaron
 Tus hermanos y/o hermanas
 Tus abuelos
 Otros miembros de tu familia
 Tus vecinos
 Tus profesores
 Tus compañeros de clase
 Tus novios / novias
 La policía u otras figuras de autoridad
 Tu cónyuge
 Tu excónyuge
 Tus hijos
 Tus nietos
 Tus jefes
 Tus empleados
 Tus compañeros de trabajo
 Tus socios
 Algún sindicato
 Algún directivo
Ejemplos de líneas de conflicto
Mi línea de conflicto
Signos de actitud defensiva

1. Pérdida del buen humor 26. Excentricidad
2. Sentirse ofendido(a) 27. Ser demasiado amable o agradable
3. Alta carga de energía en el cuerpo 28. Sordera selectiva
4. Pérdida repentina de coeficiente intelectual 29. Atacar (la mejor defensa es el ataque)
5. Querer tener la razón (“No tengo ninguna duda 30. Guardar rencor
al respecto”)
31. Trivializar con bromas
6. Querer tener la última palabra
32. Carcajadas inapropiadas o risitas nerviosas
7. Inundar de información para probar un punto
33. Envidia (¡Al fin que ni quería!)
8. Explicaciones interminables y razonamientos
34. “Estoy consciente de eso; déjame en paz” (de-
9. Jugar al “pobre de mí” fensa de autoconsciencia)
10. Aleccionar o sermonear 35. Adicción: alcohol, drogas, personas, compras,

trabajo, juego, chocolate, redes sociales, etc.
11. Rigidez
36. Tomar todo personal
12. Negación
37. Pensamiento pendular: “todo o nada”
13. Retirarse en un silencio mortal
38. Catastrofismo
14. Cinismo
39. Respiración o ritmo cardiaco acelerado
15. Sarcasmo
40. Piel fría o húmeda
16. Burlarse de los demás (crítica excesiva)
41. Piel caliente o sudorosa
17. Sentirse superior (“soy especial, las reglas no me
aplican”) 42. “Leer la mente” (¡Ya sé lo que estás pensando!)
18. “Es mi personalidad; así soy” 43. Saltar a las conclusiones
19. No querer negociar 44. Magnificar todo
20. Culpar a los demás 45. Minimizar todo
21. Enfermedad o accidente repentino 46. Rigidez emocional (si lo siento debe ser verdad)
22. Confusión 47. Tensión en el estómago
23. Sueño o cansancio repentino 48. Hablar demasiado rápido
24. Intelectualizar 49. Paralizarse
25. Hacerse el loco(a) (locura temporal como meca- 50. Pensamiento obsesivo
nismos de defensa)
Manejando la actitud defensiva

Antes de que explotes, te pongas a la defensiva y pretendas resolver problemas…
1. Hazte responsable
 Reconoce que te estás poniendo a la defensiva.
2. Ve más despacio
 Baja el ritmo de la situación, tómate el tiempo necesario para calmarte y entrar en contacto contigo
mismo (haz una pausa y respira).
 Enfoca tus sentidos hacia el exterior para reactivar todo tu cerebro (percibe los colores y los soni-
dos del entorno).
3. Mira hacia dentro

 Enfoca tus sentidos hacia el interior y permítete sentir tus emociones. Intenta encontrar el miedo
subyacente.
 Dale nombre a tus temores y emociones.
4. Confronta tu diálogo interno

 Cambia el “no puedo con esto” por “esto es estresante, pero puedo manejarlo”
 Cambia el “esto no debería estar pasando” por “esto está pasando, es incómodo y responderé de
la siguiente manera…”
5. Aplica los pasos de tu “plan de acción”

(Ver la página siguiente)
6. Celebra, agradece y comienza de nuevo

La actitud defensiva es parte de la condición humana, todos la usamos en determinadas ocasiones, no
es el fin del mundo. Continúa hacia adelante y céntrate en el futuro, en lugar de culparte por compor-
tamientos del pasado. Vas por el camino correcto.
Utiliza el método de negociación y resolución de problemas basado en intereses y las actitudes que has
aprendido. Practica una y otra vez; solo así desarrollarás las habilidades necesarias.
Importante: si en el momento en que te identificas a la defensiva no te es posible realizar estos pasos, hazlos
en la primera oportunidad posterior al acontecimiento.
“Sistema persona de alerta temprana” y “Plan de acción”

contra la actitud defensiva
Sistema personal de alerta temprana. Cuando me estoy po-

niendo a la defensiva, he notado que hago lo siguiente:
1.
2.
3.
Plan de acción. Cuando perciba estas situaciones en mi actitud,

realizaré las siguientes acciones:
1.
2.
Cruzando la línea
¿Qué estrategias (usadas por ti o tu pareja) despertaron reacciones, sentimientos o miedos en ti?
¿Qué otras tácticas o estrategias no utilizadas en el ejercicio "cruzando la línea" típicamente despiertan
reacciones, sentimientos o miedos en ti, cuando las usan contigo o las usas con los demás?
¿En qué momentos de tu vida has renunciando a tus intereses, como resultado de las estrategias que
otros han utilizado hacia ti?
Enfoque de negociación y resolución de problemas

basado en intereses
1. Establecer el tono y discutir el proceso

Establecer un tono inclusivo de Zona Verde y abordar los aspectos relativos al
proceso de solución.
2. Formulación del problema

Un enunciado de los problemas o temas que requieren una solución mediante
el diálogo y acuerdo de todas las partes involucradas.
3. Intereses
Son los deseos, anhelos, necesidades o motivaciones por parte de los involu-
crados que subyacen al problema a resolver.
4. Plan de contingencia
Son las acciones que los involucrados pueden emprender por cuenta propia y
que no requieren acuerdo alguno con el resto de las partes.
5. Opciones
Son las posibles soluciones al problema y requieren el acuerdo de las partes
involucradas.
6. Cierre
Alcanzar compromisos claros y establecer acuerdos que puedan cumplirse.
1. Establecer el tono y discutir el proceso

Acordar los mecanismos y procesos para resolver el problema y entender el pa-
pel que juega cada parte.
 Establecer el tono
Significa mostrarse abierto, comunicar directamente tus intenciones de resolver
el problema y fortalecer la relación.
 Discutir el proceso
Es llegar a un acuerdo para determinar el proceso a utilizar, por ejemplo:
 La agenda
 El protocolo de las reuniones
 El usar o no facilitadores
 Manejo de los tiempos
 Uso de presentaciones
 Intercambio de información sensible
 Herramientas para la toma de decisiones
 Enfocarse en intereses, no en posiciones
 Métodos para generar opciones de manera creativa
 Mecanismos para evaluar las opciones
 Otros…
2. Formulación del problema

Es el entendimiento y la redacción de un enunciado que contenga los problemas
o temas que requieren una solución mediante el diálogo de todas las partes
involucradas. Si no pueden ponerse de acuerdo en cuál es el problema por re-
solver, mucho menos podrán ponerse de acuerdo en las soluciones.
 Describan la situación, incluyendo el impacto en la relación

 Busquen comprender y entender el problema desde todas las perspec-
tivas
 Escuchen activamente y pongan en práctica mecanismos de retroali-

mentación
 Verifiquen los supuestos constantemente
 Lleguen a un acuerdo acerca de los asuntos que deben resol-

verse
 Desarrollen un enunciado del problema que…

 Esté explicado breve y claramente
 Se enfoque en los problemas, no en las soluciones
 Separe a las personas del problema
 Sea entendido y aceptado por todos
 Háganlo lo más simple posible

 Un pequeño párrafo de a lo máximo 3 o 4 líneas
 Es recomendable redactarlo en forma de pregunta
3. Intereses
Son los deseos, anhelos, necesidades o motivaciones por parte de los involu-
crados que subyacen al problema a resolver.
 Busquen motivaciones subyacentes

Es más fácil reconciliar intereses que posiciones, porque…
 Con frecuencia están involucrados un gran número de intereses
 Los intereses pueden no estar en conflicto, aun cuando las posiciones

sí lo estén
 Por lo general hay varias formas y métodos de satisfacer cualquier in-

terés
 Hagan preguntas
 ¿Qué necesidad tiene cada una de las partes?
 ¿Qué necesidad satisface cada una de las propuestas?
 ¿Por qué piden lo que piden?
 Los intereses pueden ser simbólicos
 Revisen la historia
 No pasen por alto los intangibles y el contexto cultural
Caso de estudio de André & Mónica

Identifica los intereses expresados en la siguiente conversación
André Deberíamos comprar la última casa que vimos.
Mónica Pues, de hecho, es la que queda más cerca de nuestro trabajo.

Odio el tráfico y no estoy agusto con el tiempo que invertimos en
los traslados.
André Estoy de acuerdo. Prefiero buscar otro trabajo que pasar tanto
tiempo en el tráfico.
Mónica Sin embargo, yo compraría la primera casa. Necesitamos tres re-

cámaras.
André Es bueno que tenga tres recámaras, así Junior puede tener su
propia habitación y podemos montar una oficina. No invertiría en
un inmueble que no tuviera espacio para la oficina.
Mónica La última casa está muy cara. El crédito no nos permitiría ahorrar
dinero en el fondo de la Universidad de Junior.
André Sí, estoy de acuerdo. Si no ahorramos desde ahora para la Uni-

versidad, no podremos pagarla más adelante.
4. Plan de contingencia
Son las acciones que los involucrados pueden emprender por cuenta propia y
que no requieren acuerdo alguno con el resto de las partes.
 Tu plan de contingencia es la base que utilizarás para medir

tu éxito al negociar
 Un plan de contingencia claro te protege de:

 Aceptar un mal acuerdo
 Rechazar un buen acuerdo
 Cualquier acuerdo de solución debe superar los planes de

contingencia de todas las partes involucradas
 ¿Puedes mejorar tu plan de contingencia? ¡Hazlo!
5. Opciones
Son las posibles soluciones al problema y requieren el acuerdo de las partes
Enriquecimiento involucradas.
Para más información sobre los méto-
dos para generar opciones creativas  Sé firme en tus intereses, pero flexible en la manera de satis-
vea las páginas E-16 a E-20 en la parte
final de este manual. facerlos
 Siempre busca ganancias mutuas:

 Si hay intereses mutuos, trata de explotarlos al máximo
 Si no hay intereses mutuos, trata de adaptarlos para ver si encajan
 Si no es posible adaptarlos o no encajan, busca satisfacer tus intere-

ses de tal manera que dañen lo menos posible los intereses de las de-
más partes
 Separen siempre el proceso de crear opciones, del proceso de

juzgar o evaluar dichas opciones. Son cosas distintas
 Inventen la mayor cantidad de opciones de solución que les

sea posible
 No asumas que hay solo una manera de alcanzar el objetivo
 Invierte tanta energía en tratar de satisfacer tus intereses

como los de tu contraparte
 Al inventar opciones, apóyense de lo siguiente:

Estándares objetivos – para resolver temas de fondo (orientación práctica):
 Estudios comparativos, valoraciones de mercado o prácticas indus-

triales
Procedimientos justos – para resolver intereses igualmente legítimos (orienta-

ción de proceso):
 Echar un volado, tomar turnos, utilizar un medidor o arbitro
6. Cierre
Alcanzar compromisos claros y establecer acuerdos que puedan cumplirse.
 Evalúen las opciones:

 Eliminen opciones que no tienen bases y/ o fundamentos
 Eliminen duplicidades
 Desarrollen un “modelo de paja”
 Contrasten el paquete completo de soluciones contra:

 Los intereses de todas las partes involucradas
 Los planes de contingencia
 Los estándares objetivos
 Busquen claridad y compromiso:

 Asegúrense que haya pleno entendimiento de los compromisos y las
responsabilidades contraídas por cada una de las partes
 Sellen el acuerdo de manera simbólica: un gesto de gratitud, un apretón

de manos, un abrazo o unas palabras de conformidad
 De ser necesario, sellen el acuerdo de manera formal/legal: firmar un

acuerdo, contrato o carta de intención
 Comuniquen los acuerdos a los representados de manera tal,

que el mensaje fortalezca la relación entre todas las partes
involucradas
Caso de la cabaña de Clear Lake

Roy y Florence están considerando remodelar su cabaña de Clear Lake. Por tal
motivo, se han reunido con Jim, el contratista, para discutir el proyecto. Deter-
mine si las declaraciones siguientes reflejan formulación del problema, in-
tereses, planes de contingencia u opciones.
Para la formulación del problema (la situación a resolver) Escribe P

Para intereses (los deseos, necesidades o motivaciones) Escribe I
Para planes de contingencia (se pueden hacer sin un acuerdo) Escribe C
Para opciones (posibles soluciones que requieren acuerdos) Escribe O
1. ______ ¿Quién realizará los cambios de la casa?
2. ______ Roy y Florence esperan que el trabajo esté terminado antes

de que sus hijos y nietos los visiten dentro de dos meses.
3. ______ Roy y Florence pueden decidir no hacer las remodelaciones.
4. ______ ¿Qué forma de pago se utilizará?
5. ______ Roy puede ayudar a Jim con la plomería.
6. ______ Jim puede hacer el trabajo por $27,000.
7. ______ Roy y Florence pueden contratar a otra persona para hacer el

trabajo.
8. ______ Ellos pueden pagar el 50% ahora y hacer pagos mensuales

por un año.
9. ______ Este proyecto le permite a Jim tener a sus empleados traba-

jando durante el invierno.
10. ______ Jim puede rechazar el trabajo y despedir a sus empleados du-
rante el invierno.
11. ______ Roy quiere un área de regadera amplia para no sentirse tan
apretado durante la ducha.
12. ______ Ellos pueden construir una regadera al aire libre.
Caso de la Ópera de Seattle
Paso 1. Preparación (en grupos pequeños con facilitador)

 Definir el problema
 Enlistar intereses de las partes involucradas
 Desarrollar un plan de contingencia
 Identificar opciones
 Preparase para marcar el tono de la negociación uno a uno
Paso 2. Negociación uno a uno

 Marcar el tono, manifestar intenciones y acordar el proceso
 Desarrollar juntos el enunciado del problema
 Compartir intereses
 Desarrollar opciones de manera conjunta
 Evaluar las opciones – orientarse al logro de acuerdos
 Cerrar la negociación mediante un acuerdo
Paso 3. Análisis grupal

 ¿Qué fue de utilidad en la negociación?
 ¿Qué podría ser más efectivo en tu próxima negociación?
Caso de la Ópera de Seattle
¿Qué es lo que más deseo recordar de este ejercicio?
¿Qué aprendí acerca de mí?
¿De qué manera pondré en práctica lo aprendido en este ejercicio?
Teoría FIRO
La palabra FIRO es un acrónimo que proviene del inglés Fundamental Interper-
sonal Relations Orientation (Orientación Fundamental de las Relaciones Inter-
personales). Las investigaciones del Dr. Will Schutz determinaron que existen
tres comportamientos primarios de las personas al relacionarse en grupo con
otros individuos: inclusión, control y apertura. Los cuales, explican perfecta-
mente la compatibilidad de las relaciones. La teoría sostiene que las personas
se orientan hacia otros de acuerdo con sus preferencias con respecto a estos
tres comportamientos. El éxito en las relaciones depende en gran medida de la
flexibilidad que se puede tener cuando se presentan las circunstancias que exi-
gen un comportamiento diferente al de nuestras preferencias.
De acuerdo con la Teoría FIRO, en cierto grado, todas las personas quieren sen-
tirse importantes, competentes y agradables. Asimismo, todas las personas tie-
nen cierto temor de ser ignoradas, humilladas y rechazadas. Las creencias de
las personas sobre su importancia, competencia y simpatía, así como sus temo-
res de ser ignoradas, humilladas y rechazadas, tendrán un gran impacto en el
comportamiento de los individuos alrededor de la inclusión (de lo mucho que
incluyen a otros y lo mucho que los demás los incluyen), del control (qué tanto
controlan a los demás y qué tanto los demás los controlan) y de la apertura (qué
tan abiertos son con los demás y qué tan abiertos son los demás con ellos).
Los individuos tienen una amplia gama de preferencias respecto a estos tres
comportamientos. En una escala de 0 (una preferencia baja para su inclusión,
control o apertura) a 9 (una preferencia alta para su inclusión, control o aper-
tura), nuestra población se distribuye casi por igual. Esto lleva a la humilde, pero
útil reflexión, que la mayoría de las personas en el mundo son diferentes a no-
sotros con respecto a sus preferencias en estos tres comportamientos. No im-
porta lo mucho que desees la inclusión, el grado de control que quieras, o el
grado de apertura que elijas tener, puedes estar seguro de que aproximada-
mente el 90% de la población mundial tiene preferencias diferentes a las tuyas.
La comprensión de este simple hecho puede generar mayor consciencia y em-
patía acerca de la gran variedad de comportamientos que podemos encontrar
en los diversos sistemas de interacción humana.
Las tres dimensiones de la interacción humana
Sentimientos, miedos y comportamientos
En algún grado todos quere-

mos sentirnos: IMPORTANTES COMPETENTES AGRADABLES
En cierta medida, todas las per-

sonas tememos ser: IGNORADAS HUMILLADAS RECHAZADAS
Esos sentimientos y temores

afectan la manera en que las
personas nos comportamos INCLUSIÓN CONTROL APERTURA
respecto a:
Nota: si te sientes importante, competente y agradable al nivel que deseas sentirte y no te estresa en de-
masía el que en algún determinado momento lleguen a ignorarte, humillarte o rechazarte, es mucho más
fácil ser flexible con respecto a tus comportamientos de inclusión, control y apertura.
La clave es comprender tus preferencias y ser lo suficientemente flexible para comportarte de manera eficaz
en cualquier situación.
De qué manera el comportamiento de las personas es in-

fluenciado por sus miedos y sus sentimientos
1. Inclusión. El comportamiento de inclusión de una persona está direc-

tamente influenciado por qué tan importante se siente y qué tanto
teme ser ignorada.
Si la persona tiene baja autoestima respecto a su importancia y un

miedo excesivo a ser ignorada, su comportamiento puede tornarse rí-
gido respecto a la inclusión. Por ejemplo, puede tener un sentido su-
mamente exagerado de la inclusión o muy pobre y no ser capaz de res-
ponder de manera adecuada ante las circunstancias.
2. Control. El comportamiento de control de una persona está directa-

mente influenciado por qué tan competente se siente y qué tanto teme
ser humillada.
Si la persona tiene baja autoestima respecto a su competencia y un

miedo excesivo a ser humillada, su comportamiento puede tornarse rí-
gido respecto al control. Por ejemplo, puede volverse dominante o su-
misa y no ser capaz de responder de manera adecuada ante las circuns-
tancias.
3. Apertura. El comportamiento de apertura de una persona está direc-

tamente influenciado por qué tan agradable se siente y qué tanto teme
ser rechazada.
Si la persona tiene baja autoestima respecto a su simpatía y un miedo

excesivo al rechazo, su comportamiento puede tornarse rígido respecto
a la apertura. Por ejemplo, pueden volverse sumamente expresiva o
demasiado tímida y no ser capaz de responder de manera adecuada
ante las circunstancias.
Inclusión
La inclusión representa el nivel de contacto e interacción que se tiene con los demás. Se considera que las per-
sonas que prefieren la soledad tienen bajo nivel de inclusión, mientras aquellas que prefieren la compañía tienen
alto nivel de inclusión. Las personas con un bajo nivel de inclusión podrían pasar su tiempo libre en actividades
solitarias como leer, ver televisión o pasear a solas. Por otro lado, aquellas con alta inclusión preferirán las fies-
tas, reuniones o salir con amigos. Así pues, una persona con baja inclusión podría optar por un trabajo de analista
o vigilancia, en lugar de un trabajo de vendedor o coordinador de eventos sociales. Esto no significa que no
pueda tener éxito coordinando eventos, pero tendría que subir en la escala de sus preferencias para lograr un
buen desempeño en un puesto que demanda un alto nivel de inclusión. Asimismo, alguien con alta inclusión
puede desempeñarse bien en un trabajo más solitario, pero tendría que bajar en la escala de sus preferencias y
sentirse cómodo al pasar largos periodos de tiempo a solas.
La clave del éxito radica en entender nuestras preferencias, pero, sobre todo, ser flexibles para adaptar nuestro
comportamiento ante las circunstancias. Las preferencias individuales no generan tantos problemas en las re-
laciones como los comportamientos rígidos e inflexibles.
Si bien no existe preferencia buena, mala, correcta, incorrecta o ideal, tus preferencias conllevan consecuencias.
Si tienes un alto nivel de inclusión y quieres pasar el fin de semana con un grupo de amigos, pero tu pareja, con
bajo nivel de inclusión, prefiere quedarse en casa viendo series en Netflix, sus preferencias pueden generar un
potencial conflicto.
Si algún gerente con alto nivel de inclusión organiza juntas todo el tiempo, solo porque disfruta el contacto con
los demás, esto seguro les vendrá bien a los empleados con las mismas preferencias. Sin embargo, si en ese
grupo hay alguien con una fuerte preferencia por la soledad, es muy probable que se sienta abrumado con
tantas reuniones.
Comportamiento INCLUSIÓN
CONTACTO CON OTROS
0 9
BAJO ALTO
Sentimiento SER IMPORTANTE
Miedo SER IGNORADO
Con frecuencia inventamos historias acerca de las preferencias de otras perso-

nas. Por ejemplo, el empleado de baja inclusión puede pensar que el gerente no
confía en él y necesita supervisarlo de cerca, de ahí que haga tantas juntas. Por
su parte, el gerente quizá sienta que el empleado no respeta su jerarquía, por-
que nunca pasa a su oficina a saludarlo y se resiste a participar en las reuniones.
Nuestra flexibilidad en torno al comportamiento de inclusión se ve fuertemente

influenciada por qué tan importantes nos sentimos y lo importantes que somos
para los demás, así como del miedo a sentirnos ignorados.
Control
El control representa el nivel de influencia que ejercemos sobre los demás y la influencia que ejercen los demás
sobre nosotros. Para algunas personas es sumamente importante que las cosas se hagan a su manera, les gusta
asumir mayor responsabilidad y hacerse cargo de la situación; les gusta mandar, dirigir y tomar las decisiones.
En cambio, hay personas que prefieren menor carga de responsabilidad y trabajan mejor cuando reciben indica-
ciones.
Una vez más, no existe una preferencia buena o mala. La clave no radica en tu preferencia, sino que seas flexible
para comportarte de manera adecuada ante las circunstancias. Si dos individuos con bajo nivel de control se
vuelven rígidos en su comportamiento al planear una reunión de trabajo, es posible que la reunión nunca se
realice. Por otro lado, si dos individuos con alto nivel control intentan planear la misma reunión de trabajo, pro-
bablemente necesitarán grandes habilidades de persuasión ya que cada uno tendrá una fuerte opinión acerca
de cómo deben hacerse las cosas. Si ambos se vuelven rígidos, será mejor que soliciten el apoyo de un mediador
porque podría convertirse en una batalla de: “¡A mi manera, o de ninguna manera!”
Es particularmente importante que cualquier persona en algún cargo de liderazgo sea capaz de comportarse de
manera flexible. Habrá ocasiones en que se deba asumir mayor control sobre un empleado nuevo, dándole indi-
caciones e instrucciones claras. Si el desempeño de un empleado es bajo, la flexibilidad será necesaria para subir
en la escala y pasar más tiempo con él, dialogar, orientarlo y tomar acciones correctivas. Si se dirige a un em-
pleado calificado que sabe lo que hace, ha demostrado su experiencia y quiere tomar la iniciativa, será necesario
bajar en la escala y simplemente respaldar sus acciones. Recuerda, nuestras preferencias no causan los proble-
mas, lo que crea el conflicto es nuestra rigidez e incapacidad de asumir un comportamiento diferente ante situa-
ciones que así lo demanden. Nuestra flexibilidad en torno al control se ve fuertemente influenciada por qué tan
competentes nos sentimos y qué tan competentes nos perciben los demás, así como del miedo a sentirnos hu-
millados.
Comportamiento CONTROL
INFLUENCIA
0 9
BAJO ALTO
Sentimiento SER COMPETENTE
Miedo SER HUMILLADO
Apertura
La apertura tiene que ver con qué tan abiertos somos con los demás y qué tan abiertos son los demás con
nosotros. La inclusión se refiere a la cantidad de nuestras relaciones y la apertura a su profundidad. Es posible
disfrutar la convivencia con muchas personas todo el tiempo (alta inclusión) y preferir un intercambio superficial
(baja apertura). Algunas personas prefieren compartir sus sentimientos más profundos con un número limitado
de amigos. Otras, en cambio, se sienten cómodas siendo un libro abierto; lo que ves es lo que hay. Encontrarás
pocas personas con bajo nivel de apertura en programas como Big Brother o Real Housewives.
Al igual que en el caso de la inclusión y el control, la distribución de la preferencia de apertura es casi uniforme
sobre la escala de 0 a 9. Así que, sin importar cuál sea tu preferencia, la mayoría de la población tendrá una
preferencia diferente a la tuya. A nivel individual, una posible consecuencia de la baja apertura es que otras
personas proyecten en ti sus sentimientos o inventen historias acerca de lo que sientes. Como carecen de in-
formación de lo que realmente te ocurre, tienden a llenar los espacios vacíos con sus propias historias. Las per-
sonas de baja apertura pueden llegar a sentirse juzgadas por personas de apertura más alta, ya que siempre
esperan más de ellas. Una consecuencia de la alta apertura es que quizá no logres hacer que otras personas
compartan al mismo nivel de profundidad que deseas. Recuerda, si tú estás en la parte más alta de la escala, la
mayoría de las personas en el mundo no compartirán al mismo nivel de profundidad que tú lo haces. Si no eres
flexible, quizá te decepciones un poco por la negativa de otros a sincerarse a un nivel aceptable para ti.
En la búsqueda de mayor colaboración en las organizaciones, tenemos una fuerte inclinación hacia las ventajas
que trae consigo el incrementar la apertura, a diferencia de la inclusión y el control. Esto se debe a que la cons-
trucción de relaciones colaborativas efectivas y la capacidad de solucionar problemas, casi siempre se ven for-
talecidas con una mayor apertura. En su investigación para la Marina de los Estados Unidos, el Dr. Will Schutz
concluyó que, si no era posible integrar equipos con base en factores de compatibilidad, lo mejor era crear un
ambiente de confianza para incrementar la apertura entre los integrantes.
Comportamiento APERTURA
AUTORREVELACIÓN
0 9
BAJO ALTO
Sentimiento SER AGRADABLE
Miedo SER RECHAZADO
Las conclusiones del Dr. Schutz han sido validadas recientemente por los resul-
tados del Proyecto Aristóteles de Google, acerca de las características que de-
finen un equipo de alto desempeño. Google concluyó que, por mucho, el factor
más importante que define a un equipo de alto desempeño es su alto nivel de
seguridad psicológica; es decir, una cultura de Zona Verde en la que las perso-
nas se sienten seguras siendo ellas mismas.
La apertura no solo representa la profundidad de las relaciones, es además una

herramienta clave para la resolución de problemas. Sería prácticamente impo-
sible resolver problemas si no se está dispuesto a compartir pensamientos y
sentimientos. Un reto importante para cualquier equipo u organización con bajo
nivel de apertura, es ser flexible para subir en la escala de esta dimensión. Los
integrantes deben ser capaces de poner sobre la mesa toda la información dis-
ponible respecto a un tema, proyecto o problema específico.
El comportamiento de apertura se ve fuertemente influenciado por nuestras

creencias respecto al tema de la simpatía (la nuestra y la de otros) y el miedo
subyacente al rechazo.
Instrumento FIRO Element-B escalas y evaluación

El instrumento FIRO Element-B es un cuestionario psicométrico formulado de manera científica que mide las
preferencias de las personas respecto a la inclusión, control y apertura. Para cuantificar las preferencias, el FIRO
Element-B utiliza una escala del 0 al 9, donde 0 es la parte más baja y 9 la parte más alta de cada uno de los
comportamientos (inclusión, control y apertura). Con la ayuda de esta escala, el FIRO Element-B mide cuatro
aspectos de cada comportamiento:
1. Cómo me comporto con los demás
2. Cómo me quiero comportar con los demás
3. Cómo se comportan los demás conmigo
4. Cómo quiero que los demás se comporten conmigo
El FIRO Element-B mide también la desviación o diferencia que existe entre la forma en que los individuos se
comportan y la forma en que quieren comportarse, así como la diferencia entre la forma en que los demás se
comportan con nosotros y la forma en que queremos que se comporten.
Estructura del FIRO Element-B
Lo que percibo que sucede Qué quiero que suceda Diferencia
La diferencia entre cómo me

Cómo me comporto Mi comportamiento actual con Cómo me quiero comportar
comporto y cómo me quiero
con los demás los demás con los demás
comportar
La diferencia entre cómo se

Cómo se comportan El comportamiento actual de Cómo quiero que los demás se
comportan y cómo quiero que
los demás conmigo otras personas hacia mí comporten conmigo
se comporten conmigo
Las diferencias son sumamente importantes. De acuerdo con el Dr. Will Schutz, las preferencias de comporta-
miento de un individuo no están necesariamente programadas en su personalidad. Así pues, si una persona
quiere comportarse de manera diferente, puede tomar acciones para lograrlo. De igual forma, si quiere que los
demás se comporten diferente, puede tomar ciertas decisiones y cambiar algunos aspectos para influir en el
comportamiento de los demás.
Puntuaciones del FIRO Element-B

1. Las puntuaciones son una “fotografía” del momento, no una clasifica-
ción permanente.
2. No hay respuestas buenas, malas, correctas o incorrectas, o un resul-

tado óptimo a obtener, son solo consecuencias de tus preferencias.
3. Observa alguna reacción fuerte que tengas hacia los puntajes; esto te
dará información valiosa acerca de posibles juicios hacia ti mismo.
4. Si piensas que los puntajes son incorrectos, explora las implicaciones

de tus puntajes como si fueran acertados.
5. Los puntajes deben ser el inicio de la exploración; no el final.
6. La clave radica en conocer tus preferencias y ser capaz de actuar de

forma flexible hacia arriba o hacia abajo para actuar de manera efectiva
en cualquier circunstancia que enfrentes.
7. Los puntajes por sí solos no te dirán si tu preferencia denota flexibilidad

o rigidez en alguno de los comportamientos primarios, o que dicha pre-
ferencia pueda ocasionarte algún problema en tus relaciones interper-
sonales.
8. Los puntajes de diferencias son también una fuente de información va-

liosa que te indica si tu comportamiento con los demás es el que real-
mente deseas.
La rigidez es el enemigo
Explorando posible rigidez en el comportamiento de inclusión

 Estado ideal: flexibilidad (actuar de forma apropiada ante la situación)
 Estado no efectivo: rigidez (actuar de manera inadecuada y con rigidez)
Identifica tu preferencia en inclusión de acuerdo con tus resultados del FIRO Element-B (casilla 11)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Media Alta

Si tu preferencia es de inclusión baja y Si tu preferencia es de inclusión media y Si tu preferencia es de inclusión alta y
actúas de manera rígida, puede parecer actúas de manera rígida, puede parecer actúas de manera rígida, puede parecer
que: que: que:
 Abandonas  No estás ni adentro ni afuera  Sobreactúas
 Retienes  Tienes compromiso parcial  Te involucras demasiado
 No estás disponible  Actitud excesivamente neutra  Te entrometes
 Evitas  Eres poco entusiasta  Quieres llamar la atención
 Renuncias
Clave dinámica
De forma inconsciente, las personas evitan experimentar sentimientos asociados con ser ignoradas y esconden
sentimientos desagradables e inaceptables. Proyectan su temor de alguna manera y su comportamiento de
inclusión se vuelve “rígido”. Desean cambiar la situación para evitar mayores conflictos. Este proceso es tan
rápido, inconsciente y automático que no perciben cuando ocurre.
Explorando posible rigidez en el comportamiento de control

Identifica tu preferencia en control de acuerdo con tus resultados del FIRO Element-B (casilla 21)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Media Alta

Si tienes una preferencia baja en control Si tienes una preferencia media en con- Si tienes una preferencia alta en control
y actúas de manera rígida, puede parecer trol y actúas de manera rígida, puede pa- y actúas de manera rígida, puede parecer
que: recer que: que:
 Actúas pasivamente  Tu comportamiento es inconsistente  Amenazas
 Eres complaciente  Tienes pocos límites  Quieres todo a tu manera
 Tienes actitud poco asertiva  Te martirizas  Te burlas
 No intentas  Culpas a los demás  Eres hostil
 Evades la responsabilidad  Eres dominante
Clave dinámica
De forma inconsciente, las personas evitan experimentar sentimientos asociados con ser humilladas y esconden
sentimientos desagradables e inaceptables. Proyectan su temor de alguna manera y su comportamiento en
control se vuelve “rígido”. Desean cambiar la situación para evitar mayores conflictos. Este proceso es tan rá-
pido, inconsciente y automático que no perciben cuando ocurre.
Explorando posible rigidez en el comportamiento de apertura

Identifica tu preferencia en apertura de acuerdo con tus resultados del FIRO Element-B (casilla 31)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Media Alta

Si tu preferencia es de apertura baja y Si tu preferencia es de apertura media y Si tu preferencia es de apertura alta y ac-
actúas de manera rígida, puede parecer actúas de manera rígida, puede parecer túas de manera rígida, puede parecer
que: que: que:
 Te retraes  Eres neutral  Eres amigable de manera superficial
 No le hablas a nadie  Impredecible  Divulgas de manera prematura
 No tienes nada que decir  Estas a medias  Procesas en exceso
 Transmites “¿Qué te importa?”  Es difícil saber si te importa  Divulgas detalles inapropiados
 Ocultas cosas  Te dejas influenciar por el contexto  “Inundas” emocionalmente
 Te reservas  Eres voluble  Compartes “todo”
Clave dinámica
De forma inconsciente, las personas evitan experimentar sentimientos asociados con ser rechazados y escon-
den sentimientos desagradables e inaceptables. Proyectan su temor de alguna manera y su comportamiento
de apertura se vuelve “rígido”. Desean cambiar la situación para evitar mayores conflictos. Este proceso es tan
rápido, inconsciente y automático que no perciben cuando ocurre.
Utilizando los puntajes del FIRO Element-B

para el crecimiento personal
Hay dos formas en las que puedes utilizar tus puntajes del instrumento FIRO
Element-B para tu crecimiento personal.
La primera es reflexionar sobre tus puntuaciones, prestando especial atención

a las diferencias entre cómo te comportas y cómo quieres comportarte, o las
diferencias entre cómo se comportan los demás contigo y cómo te gustaría que
se comportaran. Si hay situaciones o relaciones particulares que te gustaría
cambiar, explora las estrategias que podrías utilizar para lograr los cambios que
deseas. (ver página 49)
Por ejemplo, si deseas que se te incluya más de lo que actualmente te incluyen,

tal vez podrías ser más abierto acerca de tus deseos de ser incluido, o unirte a
alguna organización de voluntariado. Si quieres tener más tiempo para ti, tal
vez podrías establecer límites más claros y firmes respecto a tus actividades
personales.
Una segunda forma es observar cómo se relacionan tus puntajes con los pun-
tajes de algunos colegas en particular. Observa tus preferencias y analiza si ese
comportamiento coincide o no con los deseos de la otra persona. Reflexiona
acerca de qué tanto coinciden o difieren sus puntajes y qué podrían hacer con-
juntamente para trabajar de manera más efectiva. (ver páginas 50–51)
Guía para la autoexploración
Ejemplo ¿Eres de la manera que deseas ser?

Puntuaciones de Gina en el FIRO Element-B Revisa tus puntuaciones de FIRO Element-B. ¿Hay pre-
ferencias de inclusión, control o apertura que te gene-
Inclusión ren insatisfacción? Por ejemplo: a Gina la incluyen en un
nivel 2, pero quiere ser incluida en un nivel 7; además,
Incluyo a las personas…………………… 2
Gina controla a las personas en un nivel 3 y quiere con-
Quiero incluir a las personas……………. 5 trolarlas en un nivel 8. La diferencia entre las puntua-
Diferencia: 3 ciones puede darte la pauta para determinar en dónde
quieres estar. Reflexione sobre las siguientes preguntas
Las personas me incluyen………………. 2 en relación con las diferencias entre tus puntuaciones.
Quiero que las personas me incluyan…. 7

 ¿Existe alguna situación o relación en particular
Diferencia: 5 vinculada con tu insatisfacción?
 Si no estás haciendo u obteniendo lo que quie-

res, ¿de qué manera te impacta esta situación?
Control
Controlo a las personas…………………. 3  ¿Cómo crees que esa insatisfacción podría estar
impactando tus relaciones y/o las situaciones ac-
Quiero controlar a las personas………… 8
tuales de tu vida?
Diferencia: 5
 ¿Qué podrías hacer al respecto?
Las personas me controlan……………... 6
Quiero que las personas me controlen… 5
Tómate algunos minutos y escribe cualquier refle-
Diferencia: 1 xión acerca de estas preguntas:
Apertura
Soy abierto con las personas…………… 5
Quiero ser abierto con las personas…… 5
Diferencia: 0
Las personas son abiertas conmigo……. 4

Quiero que las personas sean abiertas... 3
Diferencia: 1
Guía para la exploración con un compañero
Ejemplo ¿En qué somos compatibles y en qué no?

Puntuaciones Puntuaciones
de Gina de Agustin Revisa las puntuaciones de los demás. Observa las
Inclusión similitudes y diferencias entre sus puntuaciones.
Incluyo a las personas…………………… 2 7 Piensa en cómo sus preferencias podrían afectar
la forma en que trabajan. Por ejemplo, en la prefe-
Quiero incluir a las personas……………. 5 7
rencia de inclusión Gina incluye a las personas en
Diferencia: 3 0 un nivel 2 y Agustin quiere ser incluido en un nivel
8; en el caso de la apertura, Agustin es abierto con
Las personas me incluyen………………. 2 5 la gente en un nivel 9, mientras que Gina quiere
Quiero que las personas me incluyan…. 7 8 que la gente sea abierta con ella en un nivel 3. Con
base en las preguntas de la página 51, reflexiona
Diferencia: 5 3
acerca de las similitudes y diferencias entre tus
puntajes y los de algún compañero de trabajo.
Control
Controlo a las personas…………………. 3 6
Quiero controlar a las personas………… 8 5
Diferencia: 5 1
Las personas me controlan……………... 6 3

Quiero que las personas me controlen… 5 3
Diferencia: 1 0
Apertura
Soy abierto con las personas…………… 5 9
Quiero ser abierto con las personas…… 5 9
Diferencia: 0 0
Las personas son abiertas conmigo……. 4 4

Quiero que las personas sean abiertas... 3 9
Diferencia: 1 5
Explora tu comportamiento en tus relaciones mediante el diálogo
Instrucciones para el diálogo Sus puntuaciones

Mis Puntuaciones de
El FIRO Element-B puede ser una herramienta puntuaciones mi compañero
sumamente valiosa si comparas tus puntajes Inclusión
con los de alguno de tus compañeros.
Incluyo a las personas…………………… ___ ___
Quiero incluir a las personas……………. ___ ___
Paso 1.
Busca un compañero. Diferencia: ___ ___
Paso 2. Las personas me incluyen………………. ___ ___

Llenen la tabla de la derecha con sus puntajes Quiero que las personas me incluyan…. ___ ___
del instrumento FIRO Element-B. Diferencia: ___ ___
Paso 3.
Utilicen las siguientes preguntas como guía Control
para la conversación.
Controlo a las personas…………………. ___ ___
 ¿Cómo podrían nuestras similitudes y dife- Quiero controlar a las personas………… ___ ___
rencias afectar la forma en que nos perci-
Diferencia: ___ ___
bimos mutuamente? (Ej. ¿Qué historias
podríamos estar inventando el uno del
otro debido a nuestros puntajes? Las personas me controlan……………... ___ ___
Quiero que las personas me controlen… ___ ___
 ¿Cómo podrían nuestras similitudes y dife-
rencias impactar la manera en la que tra- Diferencia: ___ ___
bajamos?
 ¿Cuáles serían algunos pasos que podría-

Apertura
mos dar de manera proactiva para mejorar
nuestra relación? (Ej. ¿Cómo podríamos Soy abierto con las personas…………… ___ ___
ayudarnos mutuamente para sentirnos Quiero ser abierto con las personas…… ___ ___
importantes, competentes y agradables y Diferencia: ___ ___
evitar el despertar en el otro el miedo de
sentirse ignorado, humillado o rechazado?
Las personas son abiertas conmigo……. ___ ___
Quiero que las personas sean abiertas... ___ ___
Diferencia: ___ ___
Utilizando los puntajes del FIRO Element-B para el crecimiento personal

Tómate un tiempo para reflexionar sobre tu experiencia en los ejercicios de “au-
Para información adicional sobre la toexploración” y “exploración con un compañero”.
Teoría FIRO por favor consulta las pá-
ginas E-24 y E-25 en la sección de En- ¿Qué aprendí en estos ejercicios?
riquecimiento al final de este manual.
¿Cómo aplicaré esta información a mi vida?
Accountability personal
El accountability personal es la clave para tener poder personal. Asumir plena
responsabilidad por las circunstancias de tu vida, así como de tus reacciones a
dichas circunstancias, representa una ventaja.
Por lo tanto, sin auto juzgarnos o auto culparnos, es útil enfocar nuestra aten-
ción en comprendernos a nosotros mismos, el rango de acciones y opciones que
tenemos y, de esta manera, elegir acciones correctas e intencionales.
Cuando nuestra elección no nos de los resultados que deseamos, es más efec-
tivo enfocarse en entender qué ocurrió y qué acciones podemos tomar en lugar
de buscar culpables. Para los equipos esto significa que todos compartimos la
responsabilidad de lo que ocurre.
¿Qué nivel de elección crees tener?
Ninguna. Las cosas No puedo elegir todo lo Elijo todo. Puedo no

pasan y yo no tengo que me pasa, pero sí estar consciente de mis
capacidad de elegir, elijo mis reacciones, ac- elecciones en cierto
controlar o influir. ciones y decisiones. momento, pero siem-
pre estoy eligiendo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Explorando mi accountability personal
Primera parte
Piensa en un área de tu vida en que sientas insatisfacción. Ahora, selecciona tres de las razones más
importantes por las cuales es insatisfactoria. Céntrate en otras personas y/o circunstancias.
1.
Para más información sobre tener

mayor accountability personal en si-
tuaciones de conflicto, consulta la pá-
gina E-26 en la parte final de este
manual.
2.
3.
Segunda parte
Ahora, sin juzgarte o culparte, piensa en cómo contribuyes con esta situación.
 Mediante tus acciones u omisiones, ¿cómo has contribuido a crear o tomar parte en esta situación?
 ¿Qué recompensas ocultas obtienes al prolongar esta situación de insatisfacción?
 ¿Qué puedes hacer diferente para que las cosas mejoren?
Tómate unos minutos y comparte esto con un compañero.
Explorando los rasgos de mis padres

Paso 1
Escribe dos rasgos negativos de tu madre y dos rasgos negativos de tu padre. Puedes con-
sultar la lista de “rasgos negativos” que aparece abajo.
Madre Padre
Lista de rasgos negativos
Violento(a)/abusivo(a) Quiere la última palabra Exhibicionista Falta de concentración

Arbitrario(a) Interrumpe Compulsivo(a) Mártir
Antagonista(a) Siempre tiene la razón No puede decir que no Adictivo(a)
Agresivo(a) Mentiroso(a) Elitista Insensible
Ávaro(a) Competitivo(a) Engreído(a) Demasiado sensible
Resentido(a) Acusador(a) Pretencioso(a) Apagado(a)/Sin humor
Celoso(a) Criticón(a) Hipócrita Malencarado(a)
Sarcástico(a) Cínico(a) Narcisista Falta de imaginación
Argumentativo(a) Moralista Desconfiado(a) Indiferente
Irritante Rígido(a) Aprensivo(a) Egoísta
Burlón(a) Impaciente Pesimista Sin tacto
Entrometido(a) Condescendiente Cobarde Irrespetuoso(a)
Ley del hielo Puritano(a) Paranoico(a) Distraído(a)
Dominante/controlador(a) Negativo(a) Dependiente/inseguro(a) Poco confiable
Demandante Culpa/avergüenza Obediente Desidioso(a)
Absorbe energía Insatisfecho(a) Cohibido(a) Perfeccionista
Tiene favoritismo Soberbio(a) Vulnerable Falso(a)
Manipulador(a) Superficial Risa nerviosa
Se victimiza Trepador(a) Decepcionado(a)
Paso 2
Es muy posible que los rasgos negativos de tus padres aún estén afec-
tando tu propia habilidad para relacionarte en alguna de las siguientes
maneras:
 ADOPTAS el rasgo y eres igual que tus padres.
 Te REBELAS contra el rasgo, haciendo justo lo opuesto, pero aún estás

controlado por él.
 PROYECTAS el rasgo hacia el mundo, esperando que el mundo te trate

como tus padres lo hicieron.
 Te COLUDES con tus seres queridos, enseñándoles a actuar como tus

padres lo hacían.
 Te AUTOIMPONES el rasgo, tratándote a ti mismo como lo hicieron tus

padres.
Paso 3
Piensa unos minutos y escribe acerca de cómo los rasgos negativos de
tus padres pueden influir en la manera en que te relacionas actualmente:
Herramientas para la apertura
Primera verdad primero
Verbaliza en primera persona “yo”
Lenguaje corporal congruente
Algunas verdades que podría compartir
Desactivando mis detonadores
Algunas verdades que podría compartir
1. Pensamientos:
Pienso que rechazas mis propuestas por que no crees que tenga la capacidad
de dirigir los proyectos y por alguna razón desconfías de mí.
2. Hechos:
Me doy cuenta de que has rechazado las últimas cuatro propuestas que te he
enviado.
3. Sentimientos:
Siento frustración porque quizá no confías en mí y me enoja un poco el sentir
que se me trata injustamente.
4. Sensaciones físicas:
Cada vez que pienso en la situación, me doy cuenta que se me endurece el es-
tómago, me agito y mi respiración se acelera.
5. Intuición:
Mi intuición me dice que quizá pueda haber un problema entre nosotros y que
hay algo que no me estás contando.
6. Intención:
Revisaré mi historial laboral para ver si me he desempeñado deficientemente
en el pasado. También quiero aclarar contigo posibles problemas de nuestra
relación, de tal forma que podamos mejorar la manera en la que trabajamos.
7. Lo que quiero:
Quiero que tengamos una mejor relación de trabajo: una en la que confíes en
mi desempeño, y sienta que se me trata con equidad y justicia. Deseo reunirme
contigo y con una persona de recursos humanos el próximo martes para ver si
podemos entender mejor lo que está pasando entre nosotros.
Desactivando mis detonadores

Desactivar: verbo intransitivo; impedir que entre en funcionamiento algún dispositivo.
Detonadores: zonas sensibles, botones de pánico.
Nota: tus detonadores se ocultan de tu consciencia, no de tu vida
Piensa en alguna situación en la que alguien oprimió alguno de tus detonadores
1. Los hechos y sentimientos que detecto son:
2. La historia que me cuento acerca de lo que deben haber pensado

de mí para tratarme de esa manera es:
3. El temor o el dolor dentro de mí puede ser:
(Sugerencia: por lo general, es un temor a experimentar sensaciones desagradables y/o el dolor

de un auto juicio, con frecuencia sobre la propia importancia, competencia o simpatía)
Caso de negociación #2
Paso 1. Preparación (en grupos pequeños con el facilitador o indi-
vidualmente)
 Definir el problema
 Listar los intereses de las partes involucradas
 Desarrollo de un plan de contingencia
 Identificar opciones de solución
 Prepararse para marcar el tono durante la negociación
Paso 2. Negociación (uno a uno)

 Marcar el ritmo de la conversación, indicar intenciones y acordar el proceso
 Desarrollar mutuamente el enunciado del problema
 Compartir intereses
 Desarrollar mutuamente las opciones de solución
 Evaluar las opciones
 Llegar a un acuerdo
Paso 3. Discusión (con el grupo completo)

 ¿Qué fue de utilidad en la negociación?
 ¿Qué podría ser más efectivo en tu próxima negociación?
Métodos de utilidad en situaciones complejas

Métodos para generar soluciones creativas
1. Lluvia de ideas Para más información sobre los méto-
dos para generar soluciones creativas,
2. Abordar el problema desde una perspectiva diferente ver las páginas E-16 a la E-20 en la sec-
ción Enriquecimiento al final de este
3. Dividir el problema en partes manual.
4. Reformular el problema
5. Buzón de sugerencias, ideas y deseos
6. Jugar a “¿qué tal sí…?”
7. Reorganizar desde el principio
8. Alternar entre puntos de vista generales y específicos
9. Cambiar el punto de partida o trabajar al revés
10. Encontrar las diferencias
Modelo de paja
Un “modelo de paja” puede ser útil para llegar a la solución de un problema
utilizando el enfoque de negociación basado en intereses. En este proceso, un
individuo o un subcomité elabora una propuesta basada en la información ge-
nerada por todo el grupo de negociación. Una vez que se elabora el “modelo de
paja”, éste se presenta al grupo para que brinde retroalimentación; posterior-
mente, se ajusta la propuesta con los comentarios recabados. La propuesta
puede ser revisada varias veces por el grupo.
Cuándo usar el modelo de paja:

 Una vez que han sido planteadas y evaluadas muchas opciones contra
los intereses de todas las partes involucradas.
 Una vez que la lista de opciones se ha reducido mediante la eliminación
de opciones claramente indeseables o imposibles de trabajar.
 Si se tiene la impresión de que existe un sentimiento predominante
para una opción en particular o, una combinación de opciones.
Cómo usar el modelo de paja:

 Un individuo o subcomité elabora una propuesta que:
• Considere intereses identificados de todas las partes.
• Caiga dentro de cualquier criterio acordado.
• Incorpore las opciones desarrolladas por el grupo completo.
 La propuesta elaborada se le entrega al grupo para su revisión con las

siguientes consideraciones:
• Se busca la crítica abierta. Ésta debe ser dada junto con las suge-
rencias para resolver los problemas.
• Los comentarios son grabados, o bien, registrados por escrito.
• Nadie es dueño de la propuesta. Está hecha de “paja”, de tal forma
que la crítica no le afecta.
 Los encargados de elaborar la propuesta deberán incluir la retroalimen-

tación recibida y presentar la propuesta actualizada en la próxima revi-
sión.
 Se repite el proceso tantas veces como sea necesario hasta obtener una
solución.
 Si no se llega a un acuerdo, los participantes deberán revisar los méto-
dos para “salir del bache” y buscar un nuevo enfoque para el acuerdo.
Métodos para salir del bache

A continuación, se presentan algunos enfoques para superar un “bache” o es-
tancamiento en una negociación o situación de conflicto.
1. Revisar de manera conjunta los intereses de todas las Para más información sobre métodos
para salir del “bache” revisa las páginas
partes y cualquier visión compartida de éxito E-21 a la E-23 en la sección de Enriqueci-
miento al final de este manual.
2. Busca intereses que no hayan sido descubiertos
3. Aclara el proceso revisando y reafirmando la naturaleza
del problema
4. Revisa el método de solución de problemas utilizado
5. Revisa los planes de contingencia y/o discute las conse-
cuencias de un acuerdo fallido
6. Revisa en dónde han tenido éxito y en dónde no. Presta
especial atención a los patrones
7. Haz a un análisis de fuerzas para lograr un acuerdo
8. Toma un receso (un periodo para enfriar las cosas)
9. Vuelve a idear soluciones con nuevas técnicas:
 Reformular el problema
 Fraccionar el tema
 Soluciones con lluvia de ideas
10. Prueba un proyecto piloto

11. Reestructura el grupo
 Agregar personas con nuevas ideas y energía
 Referir los tópicos o temas a subcomités
 Transformar los comportamientos destructivos
12. Busca la asesoría de terceros, tanto para el proceso como

para el contenido
El terreno a través del conflicto
PREPARACIÓN
Bienvenida, expresa intenciones y discute el proceso
(Marcar un tono positivo, marcando intenciones de ser colaborativo, dis-
cutir el proceso a utilizar)
Definir el problema
(Ve percepciones-¿qué historias, sentimientos, re-
sentimientos tenemos? ¿Qué problemas a resolver?
Practica Zona Verde- escuchar)
Discutir intereses
(Ayudarse a ganar claridad sobre los intereses ajenos. Conocer tu
plan de contingencia)
Crear opciones conjuntamente

(Sé creativo, incrementa el tamaño del pastel)
Evalúa las opciones

(Revisar contra los intereses de todas las partes, el propio
plan de contingencia y estándares objetivos disponibles)
Llegar a un acuerdo
(Aceptar un acuerdo o volver a definir el problema, comprender
los intereses y la creación de más opciones) Implementar el acuerdo
(Comunicar el acuerdo a los representados de manera tal que se
fortalezca la relación. Hacer que el acuerdo se lleve a cabo)
APRECIAR EL TRABAJO
Ejercicio de las tres perspectivas

Una parte importante de la colaboración eficaz es poder comprender cualquier
situación desde el punto de vista de la otra persona. Este ejercicio te ayudará a
mejorar tu habilidad para ser empático con los demás.
Primera perspectiva
Defiende tu punto de vista, tanto como te sea posible. Algunos puntos a cubrir
desde tu perspectiva son:
 Así es como yo lo veo.
 Esto es lo que significa para mí.
 Esto es lo que quiero.
 Así es como me siento al respecto.
 Por eso merezco lo que quiero.
 Este es mi juicio sobre ellos / su posición.
 Esta es la próxima acción que creo que debería tomarse.
 Cualquier otra cosa que fortalezca mi posición.
Segunda perspectiva
Defiende el punto de vista de la otra parte, tanto como te sea posible. Algunos
puntos a cubrir desde la perspectiva de la otra parte:
 Así es como lo ven.
 Esto es lo que significa para ellos.
 Esto es lo que ellos quieren.
 Así es como se sienten al respecto.
 Por eso se merecen lo que quieren.
 Este es su juicio sobre mí / mi posición.
 Ésta es la próxima acción que creen que debería tomarse.
 Cualquier otra cosa que fortalezca su posición.
Tercera perspectiva
Conviértete en un observador externo, objetivo y neutral. Algunos puntos a cu-
brir como observador objetivo:
 ¿Qué estamos viendo?
 En particular, ¿qué dinámica estamos viendo entre estas dos partes?
 Desde el punto de vista de una persona ajena, ¿existen sugerencias que
podemos ofrecer a cualquiera de ellos?
Las tres perspectivas

Cuando ambos hayan terminado, tómate unos minutos y escribe todo lo que hayas aprendido sobre ti mismo
o sobre la situación que estás enfrentando con las otras partes interesadas.
Usar la Teoría FIRO para crear un

tono colaborativo en las discusiones
Con base en la Teoría FIRO, sabemos que si queremos construir una relación de confianza debemos estar fuera
de la Zona Roja para ayudar a reducir los temores de nuestros compañeros. Por lo tanto, debemos estar cons-
cientes de nuestros comportamientos y evitar hacer algo que propicie que los otros puedan sentirse:
(I) Ignorados, no escuchados, no valorados
(C) Humillados, amenazados, manipulados, indefensos
(A) Rechazados, no respetados, desagradables
A pesar de que es difícil identificar y trabajar con emociones o sentimientos específicos, sí es posible hablar de
las tres preocupaciones de inclusión, control y apertura, y crear un clima de relaciones interpersonales positivas
para poder discutir los contenidos y los tópicos. El no atender o reconocer estas preocupaciones puede conducir
a la destrucción de la confianza, la colaboración y los buenos acuerdos. Aquí algunas sugerencias:
Conductas que construyen un clima emocional positivo.
1. Inclusión (invitando a otros a sentirse importantes)

___ Enfocarse de forma exclusiva en la otra persona
___ Busca su perspectiva de manera sincera: Sus pensamientos, sentimientos

e intereses
___ Declara tus intenciones al inicio y de forma abierta
___ Reconoce a los otros (su papel, experiencia, capacidad, etc.)
___ Marca un tono positivo
2. Control (invitando a otros a sentirse competentes)

___ Consulta antes de decidir, mantente abierto a ser influenciado
___ En lugar de empujar, liderea
___ No forces o abandones
___ Aclara la autoridad
___ Contribuye de forma activa incluso si no estás en el papel de poder
___ Trabaja en conjunto para inventar opciones
3. Apertura (invitando a otros a sentirse agradables)

___ Demuestra tu comprensión de sus intereses, contexto y punto de vista
___ Muestra aprecio (su esfuerzo, pensamientos, actitudes, etc.)
___ Sé franco y cuidadoso con el otro
___ Tómate un tiempo fuera cuando tus detonadores se activen
___ Prepara y haz preguntas de indagación. Ejemplo: “ayúdame a entender”,

“guíame a través de tus ideas y pensamientos”, etc.
Manteniendo a los demás en la Zona Verde

Preparación para reuniones, negociaciones y conversaciones
INCLUSIÓN
¿Qué puedo hacer para que los demás se sientan importantes y que reduzcan su miedo de que sus intereses
sean ignorados, descalificados, excluidos, devaluados o no sean tomados en cuenta?
ANTES DE LA REUNIÓN DURANTE LA REUNIÓN DESPUÉS DE LA REUNIÓN
CONTROL
¿Qué puedo hacer para ayudar a los demás a sentirse competentes y que reduzcan su miedo a ser humillados,
manipulados, presionados, sentir que no tienen influencia o no aportan algo valioso?
APERTURA
¿Qué puedo hacer para ayudar a los demás a sentirse respetados y que reduzcan su miedo a sentirse desagra-
dables, no respetados, juzgados con severidad o tratados con desprecio?
Manteniéndome en la Zona Verde

Preparación personal para reuniones, negociaciones y conversaciones
INCLUSIÓN
¿Qué puedo hacer para fortalecer mi sentido de importancia y reducir el miedo a que mis intereses sean igno-
rados, descalificados, excluidos, devaluados o no sean tomados en cuenta?
CONTROL
¿Qué puedo hacer para fortalecer mi sentido de competencia y reducir mi miedo a ser humillado, manipulado,
presionado, sentir que no tengo influencia o no aportan algo valioso?
APERTURA
¿Qué puedo hacer para fortalecer mi sentido de autorrespeto, simpatía y reducir mi miedo al rechazo, a ser
juzgado con severidad o tratado con condescendencia?
Ejercicio de consulta grupal
Paso 1
Piensa en un problema actual (conflicto real, negociación, disputa) o una con-
versación difícil que tengas pendiente abordar con otra persona o personas.
Paso 2
Toma 10 minutos y llena uno de los formatos de preparación para la resolución
de problemas mediante el enfoque basado en intereses, que se encuentra al
final del manual.
Paso 3
Formen grupos pequeños. Cada integrante–uno a uno–dispondrá de 5 a 10 mi-
nutos para presentar su preparación al resto del grupo. Al final, cada integrante
ofrecerá retroalimentación, comentarios, preguntas o posibles soluciones a su
situación.
Regresando al centro
Paso 1
 Piensa en un problema interpersonal que tengas actualmente.
Paso 2
 Relaja tu cuerpo.
 Respira. Observa los que estas sintiendo. Reconoce y acepta cualquier

sentimiento estresante que aparezca.
 Cierra tus ojos.
 En tu mente ve a un santuario personal-un lugar totalmente protegido,

seguro, hermoso, tranquilo, pacífico.
 Imagina a tu cabeza hundiéndose en tu corazón. Mantén tu atención

dirigida hacia las sensaciones físicas alrededor de tu corazón.
 Desde este lugar centrado en la paz interna, pregúntate qué respuesta

o acción trae la mayor tranquilidad y paz a la situación que estas con-
siderando.
 Escucha la respuesta que te das a ti mismo.
Meditación para conectarse con los demás

 Cierra tus ojos.
Para lecturas adicionales para incre-
mentar tus habilidades colaborativas ve  Trae a tu mente una persona con la que estas teniendo un conflicto.
la página E-3 en la sección de Enriqueci-
miento al final de este manual.  Conforme visualizas la cara de la otra persona, coordínate con las si-
guientes dos frases.
 Con el inhalar y exhalar de tu respiración.
Que estés libre de sufrimiento.

Que estés en paz.
Recursos recomendados
Práctica diaria de Colaboración Radical
(programa de seguimiento)
Se trata de un programa de seguimiento en línea que refuerza el aprendizaje
del taller Colaboración Radical de tres días, mediante sesiones individuales que
cada participante realiza a su propio ritmo. Contiene gran variedad de materia-
les digitales como videos, audios, lecturas, ejercicios y reflexiones que ayudan
al participante a fortalecer su actitud colaborativa.
Para obtener una lección de prueba o información adicional, por favor visite:
www.atransformationaljourney.com o www.radicalcollaboration.com
Taller de Certificación para Instructores

de Colaboración Radical (RCTC)
Entrenamiento intensivo de siete días para enseñar a los participantes a dirigir
el taller de Colaboración Radical de tres días. Es además una experiencia de se-
guimiento para quienes desean fortalecer sus habilidades personales. Este ta-
ller es ideal para consultores, capacitadores internos y externos que desean im-
partir el taller de Colaboración Radical de tres días, así como construir entornos
colaborativos y apoyar a las personas a mejorar sus habilidades de resolución
de conflictos.
El taller se ha diseñado para profundizar en el autoconocimiento de los instruc-

tores y dotarlos de las herramientas necesarias para manejar los materiales del
Colaboración Radical. Ofrece un entorno para que los participantes practiquen
y desarrollen sus habilidades como instructores. A lo largo de los siete días, los
participantes estudian, preparan y exponen los diferentes módulos del taller de
Colaboración Radical y reciben retroalimentación de los facilitadores y los de-
más participantes.
Asistir al taller de Colaboración Radical de tres días es un requisito previo para

este curso. Una vez completado el programa de certificación, el participante po-
drá adquirir los materiales oficiales e impartir los talleres, mismos que podrá
incluir en su portafolio de servicios.
Visite: www.radicalcollaboration.com o www.colaboracionradical.mx para más

información.
Encuesta de Habilidades y Clima Colaborativo TLT

Se trata de una herramienta para ayudar a las organizaciones a determinar su
nivel de colaboración. Es un instrumento en línea que mide la capacidad cola-
borativa de la organización con base en las cinco habilidades de Colaboración
Radical.
©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx E-1
Primeramente, la encuesta determina el nivel de habilidad de los integrantes de

la organización. Posteriormente, determina el nivel de habilidad que sus inte-
grantes necesitan para desempeñarse de manera óptima (es decir, el nivel de
habilidad deseado). Por lo general, aunque no siempre, hay una brecha entre
ambos niveles de habilidad.
La eficacia colaborativa de la organización se establece con base en el tamaño

de la brecha del nivel de habilidad inicial y el nivel de habilidad deseado. Esto se
debe a que la necesidad de habilidades de colaboración puede variar de una
organización a otra. Por ejemplo, en una organización donde el trabajo es sim-
ple y los empleados trabajan de manera independiente, no es determinante po-
seer un nivel alto de habilidad. La falta de habilidad colaborativa de esos em-
pleados no obstaculizaría su trabajo. La brecha entre el nivel inicial y el nivel de
colaboración deseado sería pequeña y no impactaría su trabajo de manera ne-
gativa (es decir, realmente son terribles en colaboración, pero no importa; eso
no impacta el éxito de la organización).
Sin embargo, si el trabajo es complejo e interdependiente, incluso un grupo con

un alto nivel de habilidad colaborativa y apenas una pequeña brecha entre el
nivel inicial y el nivel deseado, podría ser determinante para el éxito de la orga-
nización.
La encuesta es una excelente herramienta de diagnóstico para identificar debi-

lidades y fortalezas en las habilidades de colaboración. Por ejemplo, si una or-
ganización obtiene una buena puntuación (habilidad alta / brecha pequeña) en
la mayoría de las habilidades, pero obtiene una puntuación baja (habilidad baja
/ brecha amplia) en negociación y resolución de problemas, sería conveniente
enfocar los esfuerzos de capacitación en el desarrollo de esa habilidad y no en
todas las habilidades. Muchas organizaciones intuyen que los empleados no co-
laboran tan bien como deberían, pero no saben cómo identificar los elementos
que interfieren en el desarrollo de una colaboración efectiva. La encuesta es una
guía que ayuda a las organizaciones a identificar esos elementos.
La encuesta en línea tiene 71 preguntas. Aquí algunos ejemplos:

 ¿Las personas intentan asegurar el éxito de los demás?
 ¿Las personas se comunican sin agendas ocultas?
 ¿Las personas comparten el razonamiento de sus posiciones?
 ¿Las personas están dispuestas a hablar sobre temas difíciles?
 ¿Las personas son conscientes de que su comportamiento afecta a los
demás?
 ¿Las personas tienen miedo de decir la verdad?
 ¿Las personas ocultan sus errores?
 ¿Las personas se preocupan por las necesidades de todos al momento
de resolver problemas?
 ¿Las personas valoran las opiniones diferentes a las suyas al momento
de resolver problemas?
 ¿Al negociar, la gente dedica tanta energía a resolver el problema de la
otra parte, como el suyo?
E-2 ©2023 RC Group LLC. Publicación y traducción al español por Colaboración Radical | www.ColaboracionRadical.mx
Los resultados se reportan de varias maneras. Se puede descargar un ejemplo

del sitio web www.radicalcollaboration.com. Haga clic en Climate Survey y po-
drá ver un breve video con información detallada sobre la encuesta. El reporte
contiene varias secciones:
 Una visión general que analiza las cinco habilidades y la mejor manera
de utilizar el reporte.
 Gráficas de los resultados, que muestran el nivel de habilidad inicial y
el tamaño de la brecha entre las puntuaciones iniciales y deseadas.
 Una descripción detallada de las puntuaciones, habilidad por habilidad.
 Estrategias de desarrollo para cada habilidad, que varían dependiendo
de los niveles de habilidad.
 Una sección especial para el instructor/coach que muestra datos demo-
gráficos y distribuciones detalladas de las respuestas.
Bibliografía recomendada
 Colaboración Radical, cinco habilidades esenciales para vencer la
actitud defensiva y construir relaciones exitosas
Jim Tamm y Ron Luyet, RC Group LLC, edición en español, 2022
 Getting to We: Negotiating Agreements for Highly Collaborative

Relationships
Janette Nyden, Palgrave MacMillian, 2013
 Please Lie to Me
Thompson Barton con Don White, Goatboy Press, 2018
 The Human Element

Will Schutz, Jossey Bass, 1994
 The Infinite Game

Simon Sinek, Portfolio Penguin, 2019
 Profound Simplicity
Will Schutz, Business Consultants Network, Inc., 1979
 Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts

Audiobook por Brené Brown, Penguin Random House Audio, 2018
 The Thriving Woman’s Guide to Setting Boundaries, 2nd Ed.

Kim Buck, Catalyst Group International, Inc., 2015
 Conscious Business: How to Build Value through Values

Fred Kofman, Sounds True, 2006, 2013
 Social: Why Our Brains Are Wired To Connect

Matthew D. Lieberman, Crown Publishers, 2013
 Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 2nd Ed.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Penguin Group, 2011
 The Power of a Positive No

William Ury, Bantam Dell, 2008
 Getting Together
Roger Fisher y Scott Brown, Houghton & Mifflin, 1988
 The Tao of Negotiation

Joel Edelman y Mary Crain, Harper Collins, 1993
 Learning to Manage Conflict

Dean Tjosvold, Lexington Books, 1993
 How to Argue and Win Every Time

Gerry Spence, St. Martin’s Press, 1995
 No Contest
Alfie Kohn, Houghton & Mifflin, 1986
 Nonviolent Communication: A Language of Compassion

Marshall B. Rosenberg, Puddle Dance Press, 1999
 Difficult Conversations
Douglas Stone, Bruce Palton, Sheila Heen, Viking Press, 1999
 The Courage Way: Leading and Living with Integrity, by The

Center for Courage & Renewal, and Shelly L Francis,
Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2018
 The Labyrinths of Information: Challenging the Wisdom of Sys-

tems
Claudio Ciborra, Oxford University Press, 2002
Investigación de Axelrod
Robert Axelrod, profesor de ciencias políticas en la Universidad de Michigan, ha
realizado amplias investigaciones sobre las estrategias en los juegos de compe-
tencia/cooperación como el de Radiant Transit. Este tipo de juegos emplea un
enfoque conocido como “el dilema del prisionero”. Axelrod organizó dos tor-
neos e invitó a un amplio número de equipos de distintas disciplinas a presentar
estrategias. Los enfoques presentados eran de personas de todo el mundo, in-
cluyendo psicólogos, economistas, politólogos, ingenieros, sociólogos, etc. Los
juegos y estrategias se compilaron con la ayuda de sistemas de cómputo y se
compararon una a una para determinar cuál de las estrategias, en su caso, era
superior a todas las demás. El ganador fue el académico y activista Anatol Ra-
paport. Sorprendentemente, la estrategia presentada por Rapaport fue la más
simple y sencilla (tenía sólo cuatro líneas de código). Se llamaba “Tit for Tat”,
que opta por la cooperación en la primera ronda y en todas las rondas poste-
riores elige la elección anterior del otro jugador. Este fue uno de los primeros
estudios sistemáticos que muestra las ventajas de las estrategias de colabora-
ción en las relaciones de largo plazo. La información detallada de esta investi-
gación, sus implicaciones y alcances en diversos ámbitos de la experiencia hu-
mana, se encuentran documentadas en:
 The Evolution of Cooperation

Robert Axelrod, New York: Basic Books, 1984
 Prisoner’s Dilemma
William Poundstone, Anchor, 1992
Construyendo una mejor empresa

Un enfoque integral para construir mejores organizaciones
En la actualidad, el éxito en el mercado requiere una forma integral para el desa-
rrollo del negocio y los colaboradores. Si quieres crear y mantener una ventaja
competitiva, tienes que poner atención tanto al interior como al exterior del ne-
gocio. Para poner esto en claro, podemos observar cualquier negocio a través
de un lente de cuatro cuadrantes. Con este enfoque, dos cuadrantes represen-
tan “el exterior del negocio” los otros dos “el interior del negocio”.
El resultado es un elegante balance entre los aspectos de cada uno de los cuatro
cuadrantes.
ÁMBITO INTERIOR ÁMBITO EXTERIOR
Significado personal & Comportamiento superficial &

integridad interacciones
¿Individualmente, quiénes somos? ¿Qué hacemos?
 Identidad propia  Producto
 Actitud / Intención  Servicio
 Autoconsciencia  Tarea
 Capacidad intelectual  Resultados mesurables
 Resiliencia Cierto contenido del  Tecnología
 Carácter taller cae en este  Información
cuadrante. Ej. Ac-
 Valores
countability personal
 Motivación y autoconsciencia
Conexión Interpersonal/Confianza Sistemas/Procesos

¿Cómo nos tratamos el uno al otro? ¿Cómo nos organizamos?
 Comunidad  Modelos de negocio
 Comunicación  Procedimientos
 Reglas de compromiso  Políticas
 Contribución  Redes
 Ética  Estructuras jerárquicas
 Propósito compartido  Métodos de toma de decisión
 Significado compartido
 Visión compartida
Cierto contenido del
La mayor parte del
taller cae en este
contenido del taller
cuadrante. Ej. Nego-
pertenece a este
ciación y resolución
cuadrante
de problemas
Por tradición, el análisis se ha enfocado al lado externo de los negocios de forma

primaria, con preguntas como: “¿Qué deberíamos estar haciendo?” y “¿Cómo
podemos hacerlo mejor, más rápido y de manera eficiente?” Este análisis ha
sido la base de estrategias de aumento de la productividad en la era industrial.
Sin embargo, el lado interno del negocio es donde hay una mayor oportunidad
para cambios radicales. Para descubrir los obstáculos ocultos al interior de las
organizaciones, tienes que poner mucha atención a las relaciones, no solo a las
estrategias.
El lado interno del negocio contiene el alma y el corazón de la organización. Este

aspecto provee la pasión y energía emocional que le da vitalidad, significado y
rentabilidad al negocio en el largo plazo. Es aquí donde vive la creatividad, el
compromiso y la innovación; ignorar o no manejar de forma adecuada el as-
pecto interno del negocio, puede desencadenar un amplio rango de problemas
y fracasos organizacionales. Todo producto, servicio, tarea o sistema, por más
innovador que parezca, pueda ser saboteado o arruinado por malas actitudes y
relaciones internas. Poner atención al interior del negocio y actuar para su cre-
cimiento constante, agrega valor a todas las áreas de la empresa.
Intenciones de colaboración
Cuando percibimos una amenaza que pone en peligro nuestra integridad, res-
pondemos de manera defensiva.
Este patrón de respuesta defensiva puede tomar muchas formas, pero el efecto
general es prepararnos para luchar, paralizarnos o huir de la situación amena-
zante con el fin de protegernos.
Física, emocional e intelectualmente nos encontramos en un estado de agita-

ción elevada que se enfoca en el instinto primario de autoprotección y la de-
fensa.
En este entrenamiento, ese estado de activación emocional, junto con toda su

reactividad, lo denominamos estado de Zona Roja o Zona Rosa.
En este tipo de estados es sumamente difícil encontrar ambientes colaborati-

vos, de autorreflexión y confianza donde exista responsabilidad compartida
para la resolución de problemas.
Por otro lado, cuando nos sentimos física y psicológicamente seguros, relaja-
dos, vivaces y emocionalmente importantes, competentes y agradables, es
poco probable que actuemos de manera rígida o defensiva. En este tipo de am-
bientes somos intelectualmente abiertos, honestos, aptos para resolver proble-
mas y capaces de operar conscientemente en un estado no defensivo y coope-
rativo, a este estado lo denominamos la Zona verde.
Desde la Zona Verde, no percibimos las situaciones conflictivas como amena-

zas, y de hacerlo, contamos con una serie de herramientas y métodos que nos
permiten abordarlas de la manera menos reactiva posible.
Puede haber ocasiones en la vida en las que realmente nos sentimos amenaza-
dos, y la activación de la Zona Roja o la Zona Rosa puede ser comprensible. Sin
embargo, esta respuesta de emergencia no es apropiada ni útil en la gran ma-
yoría de las relaciones laborales, toma de decisiones, situaciones creativas o de
resolución de problemas.
En nuestro entrenamiento, utilizamos los conceptos de Zona Roja, Zona Rosa y

Zona Verde como vehículos para explicar las diferentes estructuras mentales,
de intención y comportamiento de las personas.
Implicaciones
Cuando interactuamos con otros, el contenido y la metodología de resolución
de problemas es tan importante como la actitud con la que nos comunicamos,
ya sea en Zona Roja, Zona Rosa o Zona Verde. Cualquiera de estas zonas tiene
una influencia poderosa en las situaciones de conflicto.
Las actitudes o creencias subyacentes a la comunicación pueden ser de gran

ayuda (Zona Verde) o de sabotaje (Zona Roja).
No existe contexto, proceso o interacción inmunes a las amenazas y daños que

puedan producir las Zonas Roja o Rosa.
Las actitudes, ideas, intenciones y tono emocional de la Zona Verde no garan-

tizan el éxito, pero pueden aumentar la probabilidad de un resultado positivo.
Bases biológicas de la Zona Roja y la Zona Rosa

Sentirse con una carga emocional intensa y desbalanceada como respuesta a
una situación de conflicto ha sido equiparada a un “secuestro emocional”.
Piensa en la última vez que explotaste, que perdiste el control, o bien, que
huiste del conflicto. Al pensar acerca de esta situación, ve si puedes reconocer
la magnitud injustificada de la reacción. Esta es la respuesta estresante que
deseamos comprender, de tal manera que en situaciones de conflicto tu fisio-
logía no debilite tus intenciones conscientes e intereses de largo plazo.
Parte de lo que sucede en esas situaciones es que tu fisiología se apodera de tu

cerebro y controla tu comportamiento. La evidencia sugiere que este secuestro
emocional se origina en la amígdala, un conjunto neuronal ubicado en el sistema
límbico del cerebro. En los seres humanos, la amígdala (almendra, en griego) es
un grupo de estructuras interconectadas que se sitúan por encima del tronco
encefálico, cerca de la parte inferior del anillo límbico. Ahí, hay dos amígdalas,
una a cada lado del cerebro.
Estas estructuras límbicas son las responsables de la mayor parte de nuestro

aprendizaje y nuestros recuerdos, además de actuar como especialistas para las
cuestiones emocionales. Todos los sentimientos fuertes parecen depender de
esta parte del cerebro.
Bajo estrés, un nervio que va desde esta parte del cerebro hasta las glándulas
suprarrenales (ubicadas en la parte superior del riñón) desencadena una secre-
ción de hormonas que preparan al cuerpo para los estados de emergencia. Las
hormonas activan los receptores del “nervio vago”, que regula el corazón. Los
mensajes regresan al cerebro, activando neuronas para fortalecer la memoria
de lo que está sucediendo.
La amígdala parece imprimir gran fuerza a la mayoría de los momentos de ex-

citación emocional almacenados en nuestra memoria. Por eso es más probable
que, por ejemplo, recordemos a dónde fuimos en una primera cita o lo que es-
tábamos haciendo en el momento justo del ataque terrorista del 11 de septiem-
bre. Cuanto más intensa es la excitación de la amígdala, más fuerte será la hue-
lla. Las experiencias que más nos amenazan o emocionan en la vida se encuen-
tran entre nuestros recuerdos emocionales más profundos.
Esto significa que, en efecto, el cerebro tiene dos sistemas de memoria, uno
para los hechos ordinarios y otro para los que tienen carga emocional. Un sis-
tema especial para los recuerdos emocionales hace mucho sentido para el pro-
ceso evolutivo, ya que garantiza que los seres humanos tengamos una gama
de recuerdos particularmente vívidos acerca de lo que nos agrada o amenaza.
El gran inconveniente de este sistema es que muchos de los mensajes que envía
el cerebro con base en recuerdos emocionales pueden estar desactualizados,
especialmente en el fluido mundo social en el que vivimos los seres humanos.
La amígdala explora la experiencia comparando las situaciones actuales con si-

tuaciones del pasado. Se trata de un método asociativo. Sin embargo, cuando
tan solo un elemento clave de una situación actual es similar a una situación
pasada, puede clasificarla erróneamente como "coincidencia", pues debido al
contexto, la situación actual es totalmente diferente al recuerdo emocional al-
macenado. La amígdala es muy apresurada y suele actuar mucho antes de que
haya una coincidencia completa. Luego, el cerebro ordena frenéticamente que
reaccionemos al presente de formas que fueron impresas en el pasado (pensa-
miento, sentimientos, sensaciones, actitudes y comportamientos) y que fueron
útiles en su momento, pero que ya no lo son actualmente.
En cualquier momento de nuestra vida adulta cuando nos encontramos en una

situación estresante o conflictiva, nuestra memoria emocional puede asociar el
evento actual con experiencias particulares de la infancia, cuando aún no está-
bamos preparados para lidiar con la situación de manera equilibrada. Los mie-
dos emocionales a ser ignorados, humillados o rechazados pueden ser tan ame-
nazantes para nuestra biología interior como encontrarse con un tigre en medio
de una jungla. Esta reacción de emergencia no reconoce la situación actual. Ante
esa situación, luchar hasta morir, correr o esconderse pueden ser respuestas
apropiadas, y muchas veces, esas serían opciones que quizás desearíamos ele-
gir conscientemente para enfrentar nuestros conflictos personales. Si la parte
más vieja de nuestro cerebro toma el control, secuestra nuestra capacidad de
reaccionar de maneras intelectual y emocionalmente apropiadas para la situa-
ción. No sólo nuestros sentimientos son los que se distorsionan; también es
nuestra propia capacidad para razonar con claridad.
La corteza prefrontal es la región del cerebro responsable de la memoria fun-

cional. Aquí se alojan la creatividad, las habilidades de ejecución de tareas y la
capacidad de resolver problemas. Estas señales fluyen por un circuito que va
desde el sistema límbico hasta los lóbulos prefrontales y, cualquier sensación
de ansiedad emocional, miedo, ira, etc., puede causar interferencia neuronal. Es
por esto que, cuando estamos sumamente molestos, solemos decir que no po-
demos pensar con claridad, y estamos en lo correcto. En este estado activado,
en realidad no pensamos claramente, porque los viejos instintos de superviven-
cia se han apoderado de nosotros.
Para ser eficaces en el manejo de conflictos en nuestra vida cotidiana, debemos

tomar consciencia de estos mecanismos fisiológicos y asumir una responsabili-
dad compasiva, tanto por nosotros mismos como por el resto de las personas
con las que interactuamos.
Cultura de la Zona Roja

En su libro The Argument Culture, Deborah Tannen presenta un caso poderoso
sobre el problema de muchas culturas que enfocan la solución de problemas
como si se tratara de ir a la guerra. Acercarse a situaciones como guerreros en
una batalla conduce a la suposición de que la investigación intelectual y solución
de problemas es un juego de ataque, contra ataque y defensa personal. El pen-
samiento crítico se redefine como un arma llamada “criticar y discutir”. La reso-
lución de problemas se enmarca como una batalla o un juego en el que ganar o
perder es la principal preocupación. Cuando nos acercamos a las situaciones de
conflicto con esta actitud subyacente, que provoca nuestra fisiología biológica
a nivel interno, refuerza nuestras actitudes y estrategias de Zona Roja. La dis-
cusión puede ser conveniente de vez en cuando, pero la escala queda fuera de
todo balance con este enfoque.
El gran peligro es que podemos abordar prácticamente cualquier tema, pro-

blema o persona de manera hostil y confrontativa. La herramienta principal en
la mayoría de las relaciones que abordan las situaciones con esta actitud es el
“alegato”.
Como explica Tannen, el objetivo de alegar “no es escuchar, comprender ni re-

solver. Mas bien, es el recurrir a todas las tácticas imaginables–incluyendo el
distorsionar lo que tu contraparte acaba de decir–con el fin de ganar”.
Esta hostilidad preprogramada, que asume el uso irreflexivo de la lucha para

lograr los objetivos, rara vez es de utilidad para crear o resolver problemas. La
confrontación rara vez conduce a la verdad. Las actitudes de discutir y argu-
mentar con mucha frecuencia sabotean el diálogo real. El explorar, ampliar, con-
trastar, investigar, escuchar e intercambiar ideas puede conducir a soluciones
reales.
A medida que avancemos en la implementación de métodos colaborativos de

resolución de problemas, será de gran utilidad hacernos conscientes de las fuer-
zas biológicas y culturales que pueden interponerse en nuestro camino.
El enfoque a situaciones de conflicto

desde la Zona Verde
En situaciones de conflicto, adopta una estrategia de comunicación abierta y no
defensiva para la solución de problemas, en la cual escuches de manera abierta
y te comuniques honestamente, sin culpar y sin sacar de quicio o enfadar al otro
de manera deliberada. Por lo tanto, define los tópicos, temas e intereses y busca
una solución creativa y satisfactoria a los problemas.
Durante la discusión, enfócate en los intereses, no en la persona, mientras que

comunicas de forma abierta y honesta tus deseos y preocupaciones. Enfócate
en encontrar soluciones que ayuden a todos los interesados a tener éxito. Sé
consciente de cualquier cosa que pueda amenazar la confianza y las relaciones
de largo plazo.
Cosas de utilidad
1. Relájate. Respira profundamente. Mantén en tu mente la intención de
tener una interacción exitosa. La negociación es el centro, no tú. No es
una votación sobre tu autoconcepto. Recuerda: duro con el problema,
suave con las personas.
2. Sé claro en tu intención de dialogar. Sé abierto acerca de tus preocupa-
ciones, deseos e intereses. Deja en claro que tu intención es llegar a una
solución funcional para todas las partes.
3. Primero escucha. Pide a la otra persona que comparta su perspectiva
de la situación. Si el otro prefiere que tú inicies, hazlo.
4. Parafrasea las ideas y sentimientos de la otra persona en tus propias
palabras, esto es: “entiendo que tus intereses son…”, “creo que así ves
la situación…”, “Lo que te escucho decir es…”
5. Acepta y asume la responsabilidad por el ambiente del diálogo. Evita
cualquier indicio de aprobación o desaprobación al parafrasear el punto
de vista del otro. Mantén desconectados tus detonadores.
6. Haz que tu lenguaje no verbal sea congruente con el contenido de tu
mensaje verbal.
7. Verifica tus supuestos y no interrogues al otro. En lugar de eso, haz
preguntas de entendimiento:
 “¿Cómo llegaste a ese punto de vista?”
 “¿Qué te hizo pensar eso?”
 “Dime más acerca de cómo lo ves tú”
 “¿Qué te hizo llegar a esa conclusión?”
Como lidiar con personas en la Zona Roja

y la Zona Rosa
Esto no se ofrece como una fórmula perfecta. Las interacciones humanas son
mucho más espontáneas, desordenadas, improvisadas e impredecibles de lo
que pensamos. Entonces, gran parte de este enfoque tiene que ver con la au-
torregulación y la búsqueda de comprender respetuosamente la perspectiva de
la otra persona. Esta puede ser una actitud difícil de adoptar en una conversa-
ción, cuando se percibe que pudieran tener diferentes puntos de vista. No obs-
tante, pensando en el largo plazo, puedes intentar establecer un escenario más
productivo para la resolución de problemas.
Cómo lidiar con alguien en la Zona Roja

1. No le señales a la persona que está a la defensiva o que está adoptando
un comportamiento de Zona Roja. Si alguna vez has estado a la defen-
siva y alguien te lo ha señalado, sabes lo inútil y contraproducente que
puede resultar esta acción. Es como intentar apagar un incendio con
gasolina, así que… ¡No lo hagas!
2. Lo más útil que puedes hacer es evitar caer en provocaciones debido al
comportamiento de Zona Roja de la otra persona. SIEMPRE serás más
eficaz tratando con alguien en la Zona Roja si permaneces en la Zona
Verde. Muchas personas creen que, si están lidiando con una persona
en Zona Roja, deben emparejar ese comportamiento mediante su pro-
pia actitud de Zona Roja. No podrían estar más equivocadas. Puedes
mantenerte firme y establecer límites claros desde una actitud respe-
tuosa de Zona Verde.
3. Pon mayor energía en escuchar. A menudo las personas adoptan una
actitud de Zona Roja porque no se sienten escuchadas o comprendidas.
Así que, usa tus habilidades de escucha de Zona Verde para resumir lo
que escuchas y retroalimenta al hablante para verificar que has com-
prendido el mensaje. Presta especial atención a las emociones detrás
de las palabras. Recuerda, no porque hayas comprendido lo que la otra
persona siente y expresa, significa que tengas que estar de acuerdo.
Sigue tratando de articular su mensaje hasta que confirme que lo has
entendido.
4. Utiliza el enfoque de negociación basado en intereses para abordar
cualquier diferencia que deba resolverse. 1) Intenta crear un tono de
Zona Verde para el diálogo y discutan acerca de los métodos a utilizar,
2) Definan los problemas que deban resolverse, 3) Céntrate en com-
prender los intereses / necesidades subyacentes de todas las partes, 4)
Define claramente lo que harás si no llegas a un acuerdo, 5) Trabajen
juntos para crear tantas opciones de solución como les sea posible, 6)
Evalúen las opciones y lleguen a un acuerdo claro.
Cómo lidiar con alguien en la Zona Rosa

1. Toma un respiro. Mentalmente ve siempre un paso atrás. Mantén cla-
ras tus intenciones de largo plazo y ten cuidado de no agobiar a la otra
persona. Recuerda que los comportamientos de Zona Rosa están im-
pulsados por el miedo a las confrontaciones, la evasión del conflicto y
el abandono. Crea un entorno seguro compartiendo primero tus inten-
ciones. Por ejemplo, "Realmente me gustaría entender cómo ves la si-
tuación".
2. Haz buenas preguntas. Las personas en la Zona Rosa a menudo nece-
sitan ser alentadas a verbalizar sus percepciones y sentimientos. Por
ejemplo, “¿podrías explicarme la situación?, ¿qué crees que esté pa-
sando?, ¿qué te parece esto?, ¿qué crees que debería pasar a continua-
ción?, ¿alguien ve esto de manera diferente? " etc.
3. Utiliza tus habilidades de escucha de Zona Verde. Resume lo que escu-
chas y retroalimenta al hablante para verificar que has comprendido.
Presta especial atención a las emociones detrás de las palabras. Las
personas en la Zona Rosa necesitan sentirse seguras para poder
abrirse. Si no demuestras que comprendes lo que sucede y, más impor-
tante aún, lo que la otra persona siente, será difícil que se sienta segura.
Sigue tratando de articular su mensaje hasta que confirme que lo has
entendido. Recuerda, solo porque comprende lo que la otra persona
dice y siente, no significa que tengas que estar de acuerdo con ella.
4. Utiliza el enfoque de negociación basado en intereses para abordar
cualquier diferencia que deba resolverse. 1) Intenta crear un tono de
Zona Verde para el diálogo y discutan acerca de los métodos a utilizar,
2) Definan los problemas que deban resolverse, 3) Céntrate en com-
prender los intereses / necesidades subyacentes de todas las partes, 4)
Define claramente lo que harás si no llegas a un acuerdo, 5) Trabajen
juntos para crear tantas opciones de solución como les sea posible, 6)
Evalúen las opciones y lleguen a un acuerdo claro.
Métodos para generar opciones creativas

1. Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una de las técnicas más efectivas para desarrollar opciones
creativas. Es un método grupal que funciona mejor cuando se trabaja sobre un
problema en específico. Algunas reglas básicas que el grupo debe revisar en
conjunto son: generar la mayor cantidad de ideas que sea posible, abstenerse
de juzgar las ideas, llevar un registro preciso de todas las ideas que se vayan
generando y alentar la participación de todo el equipo.
Si la sesión es dominada por algunos integrantes del equipo, se puede utilizar

la técnica de grupo nominativo. En esta variante del método se pide a los par-
ticipantes que escriban sus ideas en silencio. Luego, cada persona debe dar una
idea. Después de varias rondas y cuando ya se tiene un número importante de
ideas, se abre la discusión para que todo mundo opine respecto de las ideas
presentadas. De este modo se enriquece el análisis y el grupo se beneficia de
los puntos de vista de todos. En este proceso, se debe destinar un espacio para
aclaraciones y eliminen las ideas duplicadas
Finalmente, se hace la evaluación crítica de cada idea sin perder de vista los
objetivos y los intereses que se intentan satisfacer.
2. Aborda el problema desde una perspectiva diferente

Cuando intentamos resolver un problema tendemos a encerrarnos en ciertos
esquemas de pensamiento basados en nuestras circunstancias particulares. Las
personas con perfiles y antecedentes diferentes podrían intentar resolver el
problema de maneras radicalmente opuestas. Así pues, el presidente de la Cá-
mara de Comercio muy seguramente abordará un problema muy diferente a la
manera en que lo haría el cura local; el dueño de un pequeño negocio piensa
diferente que el director general de una empresa global; un estudiante univer-
sitario ve las cosas de manera distinta al director de una preparatoria; y un pa-
dre de familia tiene una visión diferente a la de un adolescente.
Si un problema parece no tener solución, trata de ponerte en el lugar de alguien

en circunstancias radicalmente opuestas a las tuyas. Analiza el problema como
creas que la otra persona lo haría y desarrolla soluciones a partir de su perspec-
tiva. Si esto te resulta difícil, acude con dicha persona y pregúntale. En nuestra
experiencia, cuando explicas lo que buscas, las personas se muestran dispues-
tas a ayudarte.
3. Dividir un problema en partes

Hay casos en donde las partes son capaces de resolver prácticamente todas sus
diferencias excepto por una en la que no pueden ponerse de acuerdo, pues pa-
reciera que no queda nada que intercambiar o no hay manera de hacer un com-
promiso y llegar a un acuerdo. Si el tema se divide en varios subtemas, es posi-
ble generar oportunidades para relacionarlos con posibles concesiones, hacer
compromisos por separado y alcanzar varios acuerdos.
Por ejemplo, si en una revisión contractual una empresa y su sindicato se es-

tancan en la parte salarial, pueden dividir el tema en varios puntos como mon-
tos de incremento, fechas, periodicidad, beneficiarios, etc. Así pues, el incre-
mento puede negociarse para todos los empleados por igual o de manera dife-
rente para empleados nuevos y empleados de mayor antigüedad; también
puede negociarse para todo el año o a partir de cierta fecha; se podría manejar
un aumento permanente o un bono único. Con este enfoque, elementos de va-
lor para los empleados como días libres, vacaciones o productos de la compañía
podrían sustituir algunos subtemas relativos al salario. Al ver el tema salarial
como un conjunto de varios problemas en lugar de un problema único, los ne-
gociadores aumentan sus posibilidades de encontrar soluciones.
Cuando el último punto de una negociación es el precio de venta, este se puede

dividir en aspectos más pequeños como: si el monto estará expresado en pre-
cios corrientes o constantes, si la moneda base será el dólar, el euro, el yen o un
sistema diferente como barriles de petróleo, onzas de oro, productos o servi-
cios. Lograrás mayor flexibilidad para resolver conflictos si los divides en partes
más pequeñas.
4. Reformular el problema
¿De cuántas maneras puedes describir el problema que tratas de resolver? Uno
de nuestros ejemplos favoritos del método de replanteamiento es un caso real
que escuchamos hace tiempo en un programa de radio. Es la historia de un em-
pleado que amaba todos los aspectos de su trabajo, excepto uno: su jefe. Des-
pués de soportar una gran cantidad de abusos por parte de su jefe, decidió dejar
la empresa y buscar otro trabajo, sin importarle el renunciar a todos los benefi-
cios y comodidades que la compañía le ofrecía. Llamó a una agencia de coloca-
ción y le pidieron llevar su CV al día siguiente.
Para su buena suerte, justo en ese momento su esposa se encontraba impar-

tiendo un curso de creatividad en un colegio local. Esa noche, mientras habla-
ban del tema, su esposa lo ayudó a replantear el problema y cambiar el enfoque
de “¿cómo alejarme de mi jefe?” a “¿cómo lograr que mi jefe se aleje de mí?”. En
ese momento tuvo una gran idea. Al día siguiente, en lugar de llevar su CV a la
agencia de colocación, llevó el de su jefe y los contrató para encontrarle un me-
jor empleo. Cuando lo encontraron, llamaron al jefe y le ofrecieron el puesto. Al
poco tiempo, el jefe se fue de la empresa. Esto no solo resolvió el problema tal
y como lo definió originalmente, sino que también surgió la oportunidad de un
ascenso para él.
5. Buzón de sugerencias, ideas y deseos

Las empresas u organizaciones con gran número de empleados o miembros
pueden generar una gran cantidad de ideas creativas con el simple hecho de
solicitarlas. Para movilizar la fuerza creativa de los colaboradores y obtener
ideas de diversas perspectivas, basta con explicar la problemática y solicitar
propuestas de solución por medio de un correo electrónico masivo o un anuncio
en algún medio de comunicación interna. Las claves para lograrlo son, primera-
mente, facilitar que las personas compartan sus ideas y, en segundo lugar, ase-
gurarse que los empleados sepan que sus ideas serán tomadas en cuenta.
6. Jugar a “¿qué tal si…?”

La creatividad está directamente ligada con nuestra capacidad de fantasear.
Este método alienta a los participantes a cambiar sus circunstancias actuales a
través de la fantasía, y a evaluar el impacto que tendrían esos cambios sobre
sus objetivos actuales. Se puede pedir a los participantes que respondan pre-
guntas como “¿qué tal si tuviéramos el doble de dinero para el proyecto?” o
“¿qué tal si tuviéramos que reestructurar con la mitad del presupuesto dispo-
nible?” o “¿qué tal si nos fusionamos con nuestro competidor o dejamos la es-
trategia de mercadotecnia en manos de una agencia?” o “¿qué tal si permitimos
que los empleados trabajen desde casa o que establezcan sus propios horarios
de trabajo?” Un departamento que enfrenta un recorte del 10% de su presu-
puesto podría valorar sus verdaderas prioridades si primero hace un ejercicio
donde el recorte sea del 50%.
7. Reorganizar desde el principio

A menudo sucede que las opciones se crean sobre la base de suposiciones in-
correctas, en el supuesto de que las circunstancias del momento están escritas
en piedra. Por ejemplo, en la negociación de un plan salarial, las partes tienden
a concentrarse en cómo incrementar el monto del plan existente. Sin embargo,
cuando se conoce el monto total de dinero disponible para salarios, podría ser
más efectivo desarrollar un plan completamente nuevo. Asumir que la estruc-
tura, los procesos o las políticas existentes no pueden modificarse limita la crea-
tividad.
8. Alternar entre puntos de vista generales y específicos

Otra manera de intentar resolver el problema es analizarlo tanto de una pers-
pectiva amplia como de una específica y alternar entre ambas varias veces. De
esta manera se evita enfocarse en los detalles y perder de vista el panorama
general. Como ejemplo, supongamos que dos empresas involucradas en una
alianza intentan mejorar su sistema de resolución de conflictos. En este caso,
puede ser de gran ayuda para los negociadores definir el problema en los tér-
minos más generales, es decir, “crear un método de comunicación para resolver
problemas”. Posteriormente, ambos grupos podrían cambiar a una perspectiva
más específica, como examinar hasta el mínimo detalle el sistema vigente y ver
qué tan bien se adapta al objetivo general. Cuando los participantes van y vie-
nen de la perspectiva general a la específica, con frecuencia descubren incon-
sistencias en los enfoques previos e identifican oportunidades de mejora.
9. Cambiar el punto de partida o trabajar al revés

Cuando enfrentamos un problema, la mayoría de nosotros analizará la situación
para luego buscar una solución y, cuando estamos a medio camino, solemos
toparnos con una pared. Cuando trabajas al revés, no trabajas en busca de la
solución sino desde la solución.
Primero, pregúntate cómo sería la situación si el problema estuviera resuelto.

Quizá lo considerarías resuelto si el abstencionismo fuera la mitad de lo que es
actualmente, o tu flujo de efectivo fuera mayor, o tus equipos de trabajo fueran
menos conflictivos y más creativos. Una vez que has visualizado la solución de-
bes preguntarte, “¿cuál es el último paso que tuvimos que dar antes de resolver
el problema?” Después, “¿cuál fue el penúltimo paso?” Y así sucesivamente.
Continúa de ese modo, trabajando desde la solución hacia tus circunstancias
actuales, y no desde la situación actual hacia la solución.
Una variante de este método es simplemente comenzar la resolución del pro-

blema desde un punto diferente del proceso. Si sabes que encontrarás un obs-
táculo en tu camino, simplemente comienza a resolver el problema desde el otro
lado del obstáculo. Al desviar tu atención del punto bloqueado, quizá descubras
que aquello que parecía una barrera impenetrable ni siquiera es necesaria para
el proceso.
10. Encontrar las diferencias

Muchos de nosotros solemos esforzarnos para evitar abordar los problemas por
temor a que las diferencias que surjan puedan distanciar a las partes. Los ne-
gociadores con posturas divergentes, sin embargo, podrían encontrar una gran
cantidad de ideas si, en lugar de ignorarlas, hacen que las diferencias coincidan.
Es útil comprender el tipo de diferencias que enfrentamos. Cierto tipo de dife-
rencias conducen a cierto tipo de soluciones. Las personas con habilidades di-
ferentes probablemente trabajarían mejor combinando sus habilidades en lugar
de competir mutuamente tratando de realizar todas las tareas.
En prácticamente todas las negociaciones laborales del sector educativo, los

negociadores cuestionan el pronóstico del balance final del presupuesto para el
distrito escolar. Una de las partes cree que el monto es grande, mientras que la
otra cree que es pequeño. A partir de estas creencias, cada uno basa sus estra-
tegias de negociación. Sus métodos de evaluación de riesgos y pronósticos di-
fieren entre sí. Ese tipo de diferencia sugiere un acuerdo de contingencia. Las
partes acuerdan que, si el monto final real es mayor que una cierta cantidad, se
implementará el “plan A” y si es menor que esa cantidad, se implementará el
“plan B”.
Si las partes presentan diferencias en su preferencia de horario, podrían resol-
verlas con solo cambiar sus itinerarios. Durante su adolescencia, los hijos de Jim
compartían el baño y la hora de entrada a la escuela resultaba un dolor de ca-

beza. No obstante, las diferencias en sus preferencias de horario evitaron pro-
blemas mayores. Ryan (su hijo) era una persona nocturna, con frecuencia se
desvelaba haciendo tareas y despertaba cinco minutos antes de salir rumbo a
la escuela. Por otro lado, Janelle (su hija) se dormía temprano y despertaba an-
tes del amanecer, lo que le daba mucho tiempo para alistarse. La solución obvia
para utilizar el baño fue que Ryan se bañara en la noche y Janelle en la mañana.
La diferencia típica que surge en la mayoría de las negociaciones es la diferencia

en valor. Una de las partes tiene algo que la otra valora y viceversa. La solución
natural es este caso es intercambiar.
Doce maneras para “salir del bache” en una negociación

Ningún proceso es garantía de éxito. En ocasiones, a pesar de los esfuerzos de todos los involucrados, las nego-
ciaciones llegan a estancarse cayendo en un bache del que no es fácil salir. Esto puede significar que los intereses
no son compatibles y no queda de otra que olvidarse de un potencial acuerdo e implementar los planes de con-
tingencia. Sin embargo, antes de tomar una decisión así, vale la pena hacer un esfuerzo adicional e intentar rom-
per el punto muerto. A continuación, presentamos doce herramientas y procesos sumamente útiles para salir del
bache y volver al camino de los acuerdos:
1. Revisar de manera conjunta los intereses de todas las partes y cualquier visión compartida de
éxito. En ocasiones lo único que se necesita para poner las cosas en movimiento es recordar a las partes
cuáles son sus intereses y cómo sería un acuerdo exitoso.
2. Busca intereses que no hayan sido descubiertos. En apariencia, la solución propuesta satisface los
intereses que todos han expresado, pero una de las partes se muestra renuente a firmar el acuerdo. Esto
es una señal clara de que existen intereses ocultos o no revelados. Puede suceder que una de las partes
ni siquiera sea consciente de sus intereses. Para ayudarle a descubrirlos se puede recurrir a preguntas
como: ¿por qué esta propuesta no satisface sus requerimientos? o ¿qué requerimiento suyo no alcanza
a satisfacer esta propuesta?
También puede suceder que una de las partes no esté dispuesta a revelar ciertos intereses. Esto complica
la situación y enciende una señal de alarma. Para ello, sugerimos que se aborde el tema de manera di-
recta–desde la Zona Verde–sin avergonzar ni culpar. Algo como: “creemos haber tomado en cuenta todos
sus intereses, pero al parecer no está de acuerdo con la propuesta. Esto nos hace creer que pueden existir
intereses que no ha compartido con nosotros. Para evitar caer en suposiciones, ¿nos puede decir de qué
se trata?
3. Aclara el proceso revisando y reafirmando la naturaleza del problema. Es fácil desviarse del pro-
ceso para resolver temas adicionales que quizá no se incluyeron en la formulación original del problema.
Con mucha frecuencia las partes descubren conforme avanzan que la naturaleza del problema ha cam-
biado. En otros casos se logra un entendimiento diferente del problema al comenzar a trabajarlo. Por
ello, puede resultar útil verificar que todos siguen intentando resolver el mismo problema.
4. Revisa el método de solución de problemas utilizado. Con frecuencia las partes sienten la tentación
de saltarse etapas del proceso y se precipitan a crear soluciones de manera prematura. Las etapas omi-
tidas siempre persiguen a los negociadores al cierre de la negociación. Por ello, es preciso asegurase de
haber completado cada etapa antes de seguir adelante.
5. Revisa los planes de contingencia y/o discute las consecuencias de un acuerdo fallido. Si estás
considerando la opción de pasar por alto un acuerdo e implementar tu plan de contingencia, asegúrate
de entenderlo cabalmente. Cuando los planes de contingencia son adecuados, pueden proveer informa-
ción útil sobre cómo mejorar el acuerdo para hacerlo aceptable. Por otro lado, la revisión de los planes de
contingencia puede centrar a los involucrados en la realidad y mostrar que, si sus planes de contingencia
son pobres, lo más conveniente sería llegar a un acuerdo. Discutir también las consecuencias de no llegar
a un acuerdo puede resultar aleccionador, pues con frecuencia las personas subestiman el impacto de
fracasar en la negociación. El escenario de un acuerdo fallido y la inminente implementación del plan de
contingencia, en muchos casos, puede hacer que las partes vuelvan a la mesa con un renovado sentido
de propósito.
6. Revisa en dónde han tenido éxito y en dónde no. Presta especial atención a los patrones. En oca-
siones se crean patrones que pueden revelar información. Por ejemplo, “todos los esfuerzos de colabora-
ción que han prosperado involucran a nuestras plantas en Denver, Santa Fe y Stockton. Revisemos lo que
se hizo ahí y que quizá pasamos por alto en otras locaciones”.
Los patrones de fracasos son también una buena fuente de información: “Notamos que todas las propues-
tas que incluían un comité conjunto para la revisión de especificaciones de ingeniería fracasaron. Quizá
deberíamos considerar otra manera de revisar las especificaciones”.
7. Haz a un análisis de fuerzas para lograr un acuerdo. Un análisis de fuerzas revisa todo aquello que te
ayuda a cumplir con el objetivo y todo aquello que te impide avanzar en esa dirección. Por lo general se
elaboran dos listados: uno para las fuerzas que impiden el avance y otro para las que ayudan. Después se
analiza qué podemos hacer para incrementar el impacto de las fuerzas positivas y disminuir el impacto de
las que impiden el avance. Ver ejemplo en el cuadro de abajo.
El grupo concluyó que no podían hacer nada respecto de las órdenes que cambiaban continuamente, pero
que sí podían tener dos reuniones a la semana en lugar de una y que se tomarían minutas para enviar a los
demás ese mismo día. También hablaron sobre el tema de las llamadas sin respuesta. Una vez que lograron
dejar claro el impacto que producía no responder a tiempo las llamadas se comprometieron para corregir
ese tema. Además, se solicitó un nuevo sistema de mensajes para el departamento de logística.
Objetivo: Mejorar la comunicación entre la oficina central y el área de logística
Cosas que obstaculizan Cosas que ayudan

el éxito al éxito
No conocemos los horarios de los demás Realizamos reuniones

DISMINUYE EL IMPACTO
INCREMENTA EL IMPACTO
La gente no regresa las llamadas Cuando la gente devuelve las llamadas

inmediatamente
No tenemos un buen método para dejar
mensajes en el área de logística Hacemos minutas en nuestras reuniones
Revisamos las prioridades semanalmente

Las órdenes cambian constantemente
8. Toma un receso (un periodo para enfriar las cosas). Nadie es efectivo resolviendo problemas cuando
está agotado y frustrado. Una pausa que permita reflexionar y descansar puede ayudar a que el ánimo
regrese a la Zona Verde.
9. Vuelve a idear soluciones con nuevas técnicas. Quizá no has sido suficientemente creativo al desa-
rrollar opciones de solución, quizá aún no has encontrado la pepita de oro. Regresa a la etapa de crear
soluciones y, de manera estructurada, prueba diferentes herramientas para obtener nuevas soluciones.
Regresa a la página E-16 y repasa la lista de métodos que permiten generar ideas creativas y, elige dos o
tres métodos que no hayas utilizado y dirige al grupo hacia un nuevo proceso creativo.
10. Prueba un proyecto piloto. Los proyectos piloto pueden ser una manera espectacular de probar solu-
ciones aparentemente riesgosas. Nos brindan la oportunidad de probar cosas nuevas y ver cómo funcio-
nan sin la necesidad de un acuerdo de largo plazo. Un factor importante en cualquier proyecto piloto es
dejar bien claro que sucederá al final del periodo de prueba.
Hemos visto acuerdos que carecían de claridad con respecto a lo que sucederá al final del período de
prueba, generando un caos al final del proyecto piloto. En uno de estos casos, una de las partes estaba
convencida de que al final del periodo de prueba regresarían de inmediato a su método de trabajo tradi-
cional, a menos que ambas partes acordarán formalmente continuar con el nuevo proceso. La otra parte
estaba convencida de que el proceso del proyecto piloto se implementaría de manera automática y defi-
nitiva, a menos que ambas partes específicamente acordaran cancelarlo. Al final, ambos se sintieron trai-
cionados.
11. Reestructura el grupo. Incluir nuevos integrantes al equipo de resolución de problemas puede renovar
los ánimos y la energía. Además, al ver las cosas por primera vez pueden añadir perspectivas diferentes.
Si cuentas con personas calificadas para tender puentes y resolver problemas, quizá te interese crear un
subcomité y permitir que trabajen de manera autónoma e independientes al grupo principal.
Suele haber integrantes del equipo que interfieren con la solución del problema, simplemente porque
disfrutan la discusión. Si te es posible, separa a esas personas. No proponemos sacar a alguien simple-
mente porque no está de acuerdo con tu propuesta. Nos referimos a individuos que se entretienen y se
enfocan más en discutir que en llegar a una solución. Cuando alguien no ofrece energía positiva y se
limita a sembrar discordia, le harás un favor enorme a todos si lo separas del grupo.
12. Busca la asesoría de terceros, tanto para el proceso como para el contenido. Existen varias formas
en que los grupos pueden atorarse. Puede ocurrir que nadie tenga las habilidades para cerrar un acuerdo.
Puede ser que sus habilidades de comunicación no sean las adecuadas o les falte experiencia en la me-
diación o protocolos efectivos para dirigir una negociación. Puede ser que el grupo no obtenga soluciones
creativas porque nadie ha liderado una reunión de lluvia de ideas. La intervención de un facilitador, un
mediador o alguien que planifique las reuniones puede mejorar la capacidad del grupo para solucionar el
problema, pues les brindará estructura o procesos efectivos para alcanzar acuerdos.
Otros grupos cuentan con buenas habilidades del proceso, pero carecen de la experiencia necesaria sobre
la naturaleza del problema que enfrentan. En estos casos, es de gran ayuda incorporar a un elemento
externo experto en el tema. Así pues, un experto en TI puede ayudar a diseñar un sistema de comunica-
ción para la alianza. En los conflictos del sector educativo donde Jim actuó como mediador, los negocia-
dores se apoyaban de asesores–expertos en presupuestos–ya que el sistema financiero del Estado de
California es tan complejo, que nadie en la mesa de negociación (incluyendo a Jim) sabía con claridad
cuánto dinero recibiría el distrito el año siguiente.
Dimensiones de comportamiento
La Teoría de FIRO sugiere que hay tres áreas básicas que pueden ayudarnos a comprender el comportamiento
de las personas. A nivel general, los seres humanos varían mucho acerca de sus preferencias en cada una de
estas áreas. Podemos entender a los demás con mayor claridad si entendemos que puede tener preferencias
muy diferentes a lo largo de las escalas de medición. No hay alguna preferencia que sea mejor o peor que otra,
tampoco hay preferencias ideales; sin embargo, es útil saber que toda combinación de preferencias conlleva
consecuencias, pues los problemas no surgen por las diferencias entre las personas, sino por la rigidez con que
se aferran a sus preferencias de comportamiento. La recomendación aquí es el conocimiento pleno de sus pre-
ferencias y el mantenerse flexible para responder de manera apropiada al contexto cambiante de su vida.
INCLUSIÓN se refiere a lograr la cantidad adecuada de contacto con los demás. A veces nos gusta el contacto
constante y frecuente con otras personas o un alto nivel de inclusión. Otras veces, preferimos la soledad. El
contacto incluye contacto visual, conversación ligera, interacción ocasional, contacto físico como abrazos o pal-
madas en la espalda, conversaciones cara a cara o por teléfono. Nos diferenciamos de los demás respecto a
cuánto y de qué manera queremos incluir y ser incluidos por las personas o los diferentes grupos de trabajo.
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Bajo Medio Alto
CONTROL se refiere a lograr la cantidad justa de control sobre los demás. A veces preferimos influir, dirigir,
orientar y tomar las decisiones. En otras ocasiones, preferimos no tener ningún tipo de control o influencia y
nos sentirnos cómodos siendo dirigidos por otras personas. Incluso puede ser que busquemos situaciones de
nula responsabilidad. Diferimos de los demás en el nivel que deseamos controlar y en el nivel en el que desea-
mos ser controlados.
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Bajo Medio Alto
APERTURA se refiere a lograr la cantidad exacta de autorrevelación. A veces disfrutamos relacionarnos abier-
tamente, expresar nuestros pensamientos y sentimientos. En otras ocasiones, preferimos actuar de manera
muy reservada. Diferimos de los demás respecto a cuándo, cuánto y con quién deseamos abrirnos y qué tan
receptivos somos respecto a la apertura de los demás.
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Bajo Medio Alto
© 2009 Business Consultants Inc. Reprinted with permission.
Dimensiones del ser

Tres dimensiones del autoconcepto corresponden a dimensiones de comporta-
miento: inclusión, control y apertura. El autoconcepto es el motivador básico y
el motor del comportamiento a nivel externo. Para comprender nuestras prefe-
rencias sobre el comportamiento y nuestra capacidad de responder a nuestro
entorno de manera flexible, examinamos cómo nos sentimos y nos comporta-
mos con nosotros mismos.
Inclusión
Sentido personal de importancia y vitalidad: soy importante para mí. Me im-
porto porque existo. Pongo atención a todas las partes de mí ser y en conse-
cuencia experimento grandes niveles de vitalidad energética. Mi sentido perso-
nal de importancia no está relacionado con lo que sé o lo que hago.
Miedo del autoconcepto: ser ignorado
Control
Sentido personal de competencia y autodeterminación: pruebo mi nivel de com-
petencia y capacidad de desenvolverme en cualquier situación, especialmente
aquellas en las que siento incomodidad. Vivo de acuerdo con mis valores más
profundos de una manera poderosa y autodirigida.
Miedo del autoconcepto: sentirse humillado
Apertura
Sentido personal de simpatía y autoconsciencia: Me siento bien conmigo y dis-
fruto de mi propia compañía. Soy consciente de mí en cualquier momento. Sé
cómo me siento, lo que estoy pensando, lo que mi cuerpo me está diciendo y
tengo un profundo respeto por mi ser.
Miedo del autoconcepto: sentirse rechazado
© 2009 Business Consultants Inc. Reprinted with permission.
Accountability personal
En cada paso de la construcción de una relación y de hacer frente a situaciones
de conflicto, estamos rodeados por elecciones. Esto es muy importante para
aceptar la plena responsabilidad de nuestras decisiones y aprender de ellas.
Siempre tenemos más opciones de las que pensamos que tenemos. La pregunta
clave no se convierte en quién me hizo esto, sino más bien, ¿cuál es mi parte en
esto?
 ¿Cómo he ayudado a crear esta experiencia?
 Por acción o inacción, ¿cómo he contribuido?
 ¿De qué manera mi interpretación de los eventos ha causado parte
del problema?
 ¿Hay un pago oculto para mí por continuar con este problema?
 ¿Qué hubiera podido hacer para mejorarlo?
Estas son preguntas que dan poder a orientar hacia la mejora de la situación en
lugar de sentirse víctimas, culpando a otros y esperando a que suceda magia.
Por ejemplo, vamos a aplicar el concepto de elección a la conciencia. Propone-
mos que un alto grado de conciencia son volitivas. Sin una intención directa,
nuestras mentes tienden a flotar, estar a la deriva, y reaccionar. Requiere in-
tención consciente de estar atento.
Por lo tanto, en dado momento podemos elegir:

 Pensar o no pensar
 Ser racional o irracional
 Concentrarse en realidad o fantasía
 Buscar coherencia o realidad, o evadirla
 Buscar la verdad o conexión, o pretender y separar
Optar por ser muy responsable es una estrategia efectiva, no una posición mo-
ral absoluta. La rendición de cuentas puede producir mejores resultados en tu
vida, por lo que es útil para experimentarla. Ser muy responsable también te
permite elegir el entregarte a las circunstancias que se perciben fuera de tu con-
trol directo, en lugar de sentir que tienes que aceptarlo a rebelarte para siempre.
Reportes de seguimiento
Este taller tiene sus raíces en el Estado de California, concretamente en el Con-
sejo Público de Relaciones Laborales (PERB), donde Jim Tamm fungió como di-
rector regional en San Francisco y juez de derecho administrativo durante vein-
ticinco años, antes de convertirse en director general de BCon Will Schutz As-
sociates. El PERB, es la dependencia del gobierno que supervisa las disputas
laborales y las demandas colectivas de empleados del sector público. A finales
de la década de 1980, el PERB notó que gran parte de las controversias labora-
les a su cargo terminaban en litigios. Mientras que otras instancias–que opera-
ban bajo el mismo marco jurídico–eran más eficientes al resolver las disputas y
rara vez terminaban en litigio. Notó que las relaciones disfuncionales entre de-
mandados y demandantes consumían una cantidad desproporcionada de re-
cursos del presupuesto público; sin embargo, el principal problema era el bajo
nivel productividad en la mediación de controversias. Decidieron averiguar por
qué algunas instancias resolvían sus diferencias de manera ágil y otras no.
Con el objetivo de identificar las diferencias entre las relaciones laborales pro-
ductivas y las ineficientes, el PERB realizó un estudio a nivel estatal en el que
encuestó a más de seis mil trabajadores. Descubrió que las personas que reque-
rían mayor asistencia gubernamental en la resolución de controversias carecían
de habilidades para construir relaciones interpersonales sólidas y resolver con-
flictos.
A partir de esta información, el PERB reunió a un equipo de expertos de todo el

país, con el propósito de diseñar un programa de capacitación que ayudara a
sus representados a desarrollar estas habilidades. Como los talleres piloto se
enfocaron en los distritos escolares, los equipos de trabajo incluían expertos de
los grupos representativos del sector educativo, así como consultores del Ser-
vicio de Mediación y Conciliación del Estado de California, el Programa de Ne-
gociación de la Universidad de Harvard y el PERB. Debido a su experiencia en
mediación, Jim Tamm quedó a cargo del proyecto como arquitecto del pro-
grama. Jim, ha mediado en más de dos mil disputas laborales y resuelto más
huelgas en el sector educativo que ninguna otra persona en los Estados Unidos.
Con fondos aportados por el Estado de California y las fundaciones Hewlett y

Stuart, el equipo diseñó un programa intensivo de capacitación enfocado en la
experiencia del participante. El programa, Improving the Labor-Management
Relationship, se centró en el desarrollo de habilidades para la construcción de
relaciones interpersonales y en la resolución de problemas del entorno laboral.
El equipo estableció como criterio que únicamente incluiría a grupos en disputa

que asistieran juntos al taller. Los asistentes al taller debían comprometerse a
participar en un programa de seguimiento de un año–posterior a la capacita-
ción–dirigido por un consultor. Además de que ambas partes debían incluir a
sus directivos y tomadores de decisión en todo el proceso. Así, en el entorno de
un distrito escolar, los participantes normalmente se conformaban por los
miembros del consejo escolar, el superintendente, el equipo del superinten-
dente, el equipo de negociación de la dirección, los líderes sindicales, el equipo
de negociación del sindicato, delegados clave del sindicato, los representantes
estatales y/o nacionales del sindicato, un director ejecutivo y otro miembro de

tiempo completo del sindicato.
Una vez establecidos los criterios, el equipo buscó los casos más disfuncionales
y conflictivos, e invitó a los participantes a registrarse en el programa. Detectar
casos disfuncionales resultó la parte más fácil del proyecto. Los grupos en cues-
tión oscilaban en tamaño, que iban desde quince hasta cincuenta integrantes.
El primer año se trabajó con catorce grupos diferentes.
Durante ese primer año, el equipo percibía que el programa estaba teniendo un
impacto muy positivo en los grupos con los que trabajaba. Varias partes infor-
maron que habían resuelto sus diferencias sin recurrir a litigios o procesos le-
gales. No fue sino hasta unos dieciséis meses después del arranque del pro-
yecto, que el equipo se dio cuenta del verdadero éxito del programa. En ese
entonces, un grupo independiente llevó a cabo la primera investigación formal
sobre el impacto. Los resultados fueron sorprendentes, en particular, porque
las negociaciones colectivas entre sindicatos y directivos son de las relaciones
más hostiles que existen, y aun así, se lograron revertir patrones improductivos.
Este primer estudio, realizado y publicado en 1991 por el Instituto de Relaciones

Industriales de la Universidad de California en Berkeley,1 confirmó que el pasar
de relaciones ineficaces, confrontativas y de mutua desconfianza a relaciones
efectivas, cooperativas y de confianza plena, era la norma del programa y no la
excepción. Los hallazgos más significativos de esta investigación fueron los si-
guientes:
 Antes de la capacitación, el 70% de los participantes definía sus rela-
ciones en el trabajo como conflictivas. Después de la capacitación, me-
nos del 1% las calificó como conflictivas.
 Antes de la capacitación, el 57% calificó sus relaciones en el trabajo
como improductivas. Después de la capacitación, el 87% las calificó
como productivas.
 Antes del taller, "la falta de comprensión mutua" era la característica
más citada. Después de la capacitación, la "comunicación efectiva" se
convirtió en la característica más citada.
 Los participantes reportaron un mayor apoyo de sus representados.
Antes de la capacitación, el 19% de ellos evaluó su trabajo como “exce-
lente”; después de la capacitación, un 58% les dio esta calificación.
 Los participantes creían que después de la capacitación, estaban en
condiciones de centrar los debates de temas cotidianos en intereses y
opciones (78%); mientras que antes de la capacitación, dichas discusio-
nes se centraban en las posiciones (82%).
 Después de la capacitación, el 89% de los participantes reportó un in-
cremento en su efectividad para la resolución de conflictos.
 Cuando se les preguntó si las técnicas aprendidas en la capacitación las
utilizaron posteriormente, las cuatro áreas de estudio presentaron un
incremento en su uso (solución de problemas en general, resolución de
quejas, negociación colectiva y creación de confianza).
Casi todos los participantes consideraron que los talleres tuvieron un impacto
muy positivo, tanto en el proceso como en los resultados de sus relaciones de
trabajo. El estudio concluyó que el impacto positivo no fue una especie de "luna
de miel", sino resultados sostenibles.
El equipo del proyecto estaba sumamente satisfecho y emocionado por los re-
sultados. La publicación de la investigación le permitió a Janet Walden, lideresa
del proyecto, obtener recursos adicionales del Estado de California y las funda-
ciones Hewlett y Stuart; con ello, el programa de capacitación continuó a un
ritmo acelerado. Tres años después del primer programa piloto, el equipo había
entrenado a noventa y cuatro grupos. Los resultados fueron espectaculares y
cada vez más evidentes para la comunidad educativa, primeramente, en Cali-
fornia y, eventualmente, en otros estados y Canadá.
En 1993, se publicó un segundo estudio sobre el impacto de la capacitación de

los primeros noventa y cuatro grupos.2 Esta investigación, conducida por Jim
Tamm y Les Chisholm, director regional del PERB en Sacramento, analizó infor-
mación proporcionada por el Estado de California, quién poseía datos precisos
de todos los conflictos laborales en los casi mil doscientos sistemas de educa-
ción pública del Estado.
La investigación Chisholm-Tamm, documentó una asombrosa reducción del

85% en la tasa de controversias presentadas ante el Estado, entre directivos y
sindicatos que participaron en la capacitación tres años atrás. La reducción en
la tasa de conflictos laborales presentadas ante el Estado de California prome-
dió 67%. Tanto el grado de impacto, como el efecto duradero de la capacitación
resultan notables. Al igual que el estudio previo de la Universidad de Berkeley,
esta investigación también concluyó que la mayoría de los grupos lograron sos-
tener los beneficios en el largo plazo.
Para entonces, el impacto del programa era tan sustancial, que el Congreso de
California creó una fundación sin fines de lucro para continuar la capacitación
en diversas dependencias del sector público.3
Durante los primeros tres años del proyecto, además de ser parte del equipo de
instructores, Jim Tamm estuvo a cargo de la mayor parte del seguimiento. Des-
cubrió que la mayoría de los grupos con los que trabajó conservaron los bene-
ficios aprendidos, sin embargo, en algunos casos esto no sucedió. La mayor
parte de las personas de ese pequeño grupo que reincidió en prácticas antagó-
nicas presentaba mayores dificultades para construir relaciones interpersona-
les, que para el manejo de métodos de resolución de problemas. La gente asu-
mió actitudes defensivas, dejó de escuchar, comenzó a elaborar suposiciones
erróneas y dejaron de cooperar. A menudo retenían información importante y
llegaron incluso a participar en campañas de insultos públicos y a ver a la otra
parte como amenaza. Estas relaciones se deterioraron muy rápidamente y en
ocasiones llegaron a niveles más bajos de los que tenían al inicio de la capacita-
ción.
En ese entonces, Jim se asoció con Ron Luyet, consultor senior en Will Schutz
Associates.4 Ron se especializaba en ayudar a las personas y a las organizacio-
nes a entender la dinámica de las relaciones interpersonales que se producen
en el lugar de trabajo. Juntos, fortalecieron los aspectos de construcción de re-
laciones interpersonales del programa de capacitación, por medio de la Teoría
FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation), creada por el Dr. Will
Schutz en la década de 1950. Gracias a la Teoría FIRO, la Marina de los Estados
Unidos mejoró la tasa de éxito de las unidades de combate hasta en un 50%.5
Jim y Ron, estaban totalmente convencidos que este programa de colaboración

podía adaptarse al mundo empresarial. Modificaron el contenido, eliminando
algunos módulos como la negociación sindical y lo pusieron a disposición del
sector privado. Esto amplió de manera importante el alcance del programa, al ir
más allá de los conflictos obrero-patronales y haciéndolo particularmente efec-
tivo para capacitación de altos ejecutivos, gerentes, supervisores, desarrollo de
equipos–nuevos o ya establecidos–liderazgo, relaciones comerciales–con clien-
tes y proveedores–e incluso, para mejorar el ambiente entre áreas tradicional-
mente en disputa, como: desarrollo de nuevos productos, ventas y producción.
Este programa revisado, es lo que actualmente se conoce como el taller de Co-
laboración Radical.
Con la adición de los conceptos de la Teoría FIRO, el programa articuló cinco

habilidades que resultan esenciales para el desarrollo de relaciones de colabo-
ración, sólidas y de largo plazo. Esas cinco habilidades esenciales son:
1. Intención colaborativa
2. Apertura
3. Accountability personal
4. Autoconsciencia y consciencia de los demás
5. Negociación y resolución de problemas
Este nuevo programa se ofrece a una amplia gama de participantes y actual-

mente se imparte en más de 30 países y 14 idiomas.
En 1999 se realizó un tercer estudio, en esta ocasión sobre el impacto del nuevo
programa. La profesora Mayte Barba6 encuestó a participantes capacitados de
nueve países en un periodo de seis años después de la adición de la Teoría FIRO.
El estudio de la profesora Barba se centró en cuatro áreas relacionadas con la
eficacia personal de los participantes: (1) la reducción de la actitud defensiva en
los conflictos, (2) lograr que sus intereses se cumplan en una negociación, (3) la
eficacia al resolver problemas y, (4) la eficacia para construir y mantener climas
de confianza de largo plazo. Los resultados apoyan nuestra idea de que existe
una fuerte relación entre la capacidad de mantener una actitud no defensiva
durante el conflicto y logar que sus intereses se cumplan.7
Los participantes informaron, en promedio, los siguientes beneficios:

 Un aumento del 49.5% en la eficacia para reducir su actitud defensiva
en situaciones de conflicto.
 Un aumento del 44.8% en la eficacia para lograr que sus intereses se
cumplan durante situaciones de conflicto.
 Un aumento del 31.5% en la eficacia para solucionar problemas.
 Un aumento del 26.4% en la eficacia para construir y mantener climas
de confianza de largo plazo.
Al igual que los dos estudios anteriores, este también concluyó que los aumen-
tos en la eficacia reportados por los participantes eran sustanciales y sosteni-
bles en el largo plazo.
El estudio de seguimiento más reciente se realizó en Europa, donde hay más de

trescientos instructores certificados de Colaboración Radical. HK Scan AB8 es
una de las empresas de la industria alimenticia más grandes de Europa, especí-
ficamente en el negocio de la carne y carne procesada. Después de inscribir a
más de cien gerentes al programa de Colaboración Radical, la empresa reportó
que el 80% de los participantes experimentaron cambios positivos en su capa-
cidad colaborativa, y el 80% también reportó cambios positivos en el compor-
tamiento de sus compañeros–que también participaron en el taller. Reportaron,
además, que un número importante de empleados expresó abiertamente su in-
tención de colaborar, se mostraron más abiertos a compartir sus ideas e inten-
ciones y su deseo de comunicarse mejor, sin agendas ocultas. Los participantes
se esforzaron por comprender los intereses de todas las partes en cualquier
conflicto que se presentaba, e hicieron mayores esfuerzos por escuchar y en-
tender los puntos de vista de los demás.
Otras dos empresas internacionales, el SEB9 y Martin & Servera,10 han utilizado
el taller de Colaboración Radical como base para sus programas de formación
en materia de colaboración. Con sede en Estocolmo y con operaciones a nivel
global, el SEB es una de las cuatro mayores empresas de servicios financieros
del norte de Europa. En el SEB, el taller de Colaboración Radical se impartió
como un entrenamiento clave para desarrollar el liderazgo de toda la empresa.
Martin & Servera es el principal mayorista de restaurantes y catering de Suecia.
El taller de Colaboración Radical se impartió a prácticamente todos sus emplea-
dos. Después de los entrenamientos, ambas empresas realizaron encuestas de
seguimiento utilizando las mismas preguntas. Los resultados fueron bastante
drásticos y documentan el incremento de sus capacidades en varias áreas.
El SEB, reportó los siguientes incrementos:
1. Manejar diferencias con las personas con las que trabajo 29.8%
2. Permanecer en la Zona Verde (actitud no defensiva) 36.6%
3. Ayudar a otros a mantenerse en la Zona Verde 32.3%
4. Lograr que mis intereses se cumplan durante un conflicto 22.7%
La mejora en la eficacia del SEB fue impresionante, pero en Martin & Servera,
lo fue aún más.
Martin & Servera, reportó los siguientes incrementos:
1. Manejar diferencias con las personas con las que trabajo 39.6%
2. Permanecer en la Zona Verde (actitud no defensiva) 51.0%
3. Ayudar a otros a mantenerse en la Zona Verde 43.3%
4. Lograr que mis intereses se cumplan durante un conflicto 31.7%
Jim y Ron consideran que la diferencia en cuanto a las mejoras de ambas em-
presas se debió principalmente a dos factores. En Martin & Servera, la compañía
llevó a cabo un programa intensivo de seguimiento para reforzar lo aprendido
en el taller. La impactante mejora en las habilidades de los participantes como
resultado de los esfuerzos de seguimiento, es muy consistente con la experien-
cia inicial en California. En aquel caso, no se capacitó a nadie, a menos que acep-
tara participar en el programa de seguimiento de un año. Jim Tamm estuvo a
cargo de prácticamente todo el seguimiento los primeros tres años y medio del
proyecto. El seguimiento consistía en sesiones de tres o cuatro días repartidos
a lo largo del año, donde cada participante podía utilizar el tiempo de las sesio-
nes de cualquier manera que les fuese útil. Esto, en ocasiones incluía entrena-
miento intensivo adicional. En otros casos, se utilizó para capacitar a más per-
sonas de la organización y lograr una masa crítica de empleados con las habili-
dades y dominio de las nuevas herramientas. A veces, se utilizaban las sesiones
de seguimiento para mediar disputas, facilitar reuniones o sesiones de planea-
ción. La clave radicó, principalmente, en que los empleados se percataron que
la organización se tomó muy en serio la idea de mejorar, incrementar la produc-
tividad y apoyar el esfuerzo de los empleados que decidían sumarse a esta ini-
ciativa.
Un factor adicional en Martin & Servera fue que se capacitó a un porcentaje

mucho mayor de la plantilla laboral. Por lo que, a nivel organizacional, hubo más
oportunidades, apoyo y estímulo para el desarrollo de las nuevas habilidades.
Los resultados de HK Scan, el SEB y Martin & Servera, confirman que las cinco
habilidades de Colaboración Radical no son una moda pasajera, sino mejoras
profundas y sostenibles en el largo plazo.
Notas
1. Clair Brown y Vince Valvano, Analysis of Post Workshop Evaluation, Instituto
de Relaciones Industriales, 15 de enero de 1991, Universidad de California en
Berkeley.
2. James W. Tamm y Les Chisholm, "Does Interest Bargaining Really Work: A

Test Using PERB Data", California Public Employee Relations (CPER) 101 (ago-
sto de 1993). Este estudio analizó los archivos del Consejo Público de Relaciones
Laborales del Estado de California (PERB), que es la agencia del Estado con ju-
risdicción sobre disputas laborales en el sector público. El PERB lleva un registro
de todos los casos de práctica desleal-laboral del sector público, presentados
por sindicatos del sector educativo contra la dirección, la dirección contra los
sindicatos, e individuos contra sindicatos o la dirección. El PERB lleva también
registros precisos de cada ocasión en que las partes se estancan en la negocia-
ción y solicitan un mediador o un panel de investigación. Gracias a estos regis-
tros, Tamm y Chisholm pudieron revisar con precisión el historial de disputas
de los participantes del programa de capacitación Improving the Labor-Mana-
gement Relationship, financiado por el Estado de California y las fundaciones
Hewlett y Stuart.
El estudio examinó a todos los asistentes a la capacitación durante los primeros

tres años y medio. En el estudio se incluyeron un total de noventa y cuatro re-
laciones obrero-patronales. Para evitar el efecto de "luna de miel" del estudio,
se excluyeron los casos que hubiesen completado la capacitación en los últimos
seis meses. La investigación se organizó cronológicamente tomando en cuenta
la fecha de inicio de la capacitación, conforme a los siguientes rangos: 36 meses
o más; 24 a 35 meses; más de 24 meses (combinando las dos primeras catego-
rías); de 7 a 23 meses; y 7 meses en adelante (todas las categorías). Luego, para
cada categoría, se calculó la tasa promedio de casos presentados ante el PERB
(tanto antes como después de la capacitación) y se compararon las tasas. La
reducción en la tasa de solicitudes presentadas ante el PERB para el grupo de
más de 36 meses fue del 85%; para el grupo 24 a 35 meses, fue del 80%; para
el grupo de más de 24 meses, del 82%; para el grupo de 7 a 23 meses, 44%; y
la reducción global fue del 67%. Cuando se excluyeron las tasas más bajas y
altas, para verificar si los extremos generaban promedios poco confiables, la
reducción global saltó del 67 al 74 por ciento.
Tamm y Chisholm también consideraron el impacto de cualquier reducción es-

tatal en el número de disputas obrero-patronales. Identificaron una reducción
general en el número de disputas del 23%. Por lo tanto, parte de la disminución
en las tasas de presentación de solicitudes en los casos de la muestra puede
explicarse por una tendencia de origen desconocido, como las condiciones eco-
nómicas, cambios en la ley o un incremento natural en la experiencia de los pro-
cesos de negociación. Pero esta reducción general de los conflictos laborales
durante el periodo del estudio no es suficiente para explicar los resultados ex-
cepcionales detectados en los grupos que asistieron a la capacitación. Sin em-
bargo, hasta cierto punto, la reducción de los grupos incluidos en el estudio
ayuda a explicar la disminución general de las solicitudes presentadas ante el
Estado de California.
Al momento del estudio, Tamm era juez de derecho administrativo del PERB,
en la oficina de San Francisco. Chisholm era director regional de la oficina del
PERB, en Sacramento.
3. En 1990, el congreso de California autorizó la creación de una fundación sin

fines de lucro llamada CFIER (California Foundation for the Improvement of
Employer-Employee Relations) para continuar la capacitación deseñada por el
PERB. La CFIER se limitó a disputas obrero-patronales del sector público. En
2001, se fusionó con otra organización sin fines de lucro, el Workplace Institute,
para enfocarse en la construcción de relaciones colaborativas obrero-patrona-
les en el sector privado. La nueva organización se denomina Center for Colla-
borative Solutions (CCS) y ha ampliado considerablemente su alcance. La CCS
es un recurso particularmente valioso en programas de educación continua.
Para más información del CCS, por favor visite www.ccscenter.org
4. En ese momento, la empresa se llamaba Will Schutz Associates (WSA). Pos-

teriormente, fue adquirida por su principal socio internacional, Business Con-
sultants, Inc. Al fusionarse, la empresa fue renombrada como BCon WSA Inter-
national, Inc., y posteriormente cambió a Business Consultants Network, Inc.
5. El Dr. Will Schutz desarrolló la Teoría FIRO para el ejército estadounidense.

Para una descripción más completa, véase Will Schutz, The Human Element:
Productivity, Self-Esteem and the Bottom Line (Jossey-Bass, 1994). Para quie-
nes se interesan particularmente en la investigación estadística subyacente a la
Teoría FIRO, véase Will Schutz, FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interper-
sonal Behavior, 3rd ed. (WSA, 1989).
6. La Profesora Barba actualmente es directora de la Licenciatura en Adminis-

tración de Empresas en el Instituto Tecnológico y Estudios Superiores de Mon-
terrey, campus Cuernavaca, en México. Su estudio de 1999 se titula Analysis of
Beyond Conflict Post-Workshop Survey.
7. Debido a que la profesora Barba preguntó a los participantes acerca de su

eficacia actual, en lugar de su eficacia inmediatamente después del taller, señaló
que pueden existir otros factores de que no se midieron en su encuesta. Señaló,
por ejemplo, que otros talleres o un aumento general del nivel de madurez o
experiencia de vida adicional pueden haber contribuido a un aumento de la efi-
cacia en situaciones conflictivas. Sin embargo, también señaló que el tema con-
sistente de las respuestas a las preguntas abiertas de la encuesta sugirió firme-
mente que los participantes consideraban que las habilidades aprendidas en el
taller eran el factor más importante.
8. HK Scan, de Finlandia, es la principal empresa nórdica de alimentos, exporta

a casi cincuenta países con ventas superiores a 2 mil millones de euros. Es la
quinta empresa europea más grande del sector. Este informe, Scan Enkelten
kulturell f'rndringsresa (Scan Easy: A Cultural Transformation Journey), de Eli-
sabeth Flodin y Lars-Erik Jonsson, se publicó en 2015 por The Human Element,
Suecia.
9. Skandinaviska Enskilda Banken AB (SEB) es una empresa global de servicios

financieros con sede en Suecia, con activos valuados en más de 2 mil seiscientos
millones de coronas suecas. En su búsqueda de mayor eficacia colaborativa, el
SEB instauró una versión ligeramente personalizada del taller estándar de Co-
laboración Radical de tres días. Después de haber realizado talleres durante va-
rios años, la empresa llevó a cabo una encuesta de seguimiento. Los resultados
de la encuesta aparecieron en un documento interno a finales de 2015, pero no
se hicieron públicos. En este documento se publican con autorización.
10. Martin & Servera distribuye una gama de productos, servicios y conceptos
para restaurantes, cocinas comerciales, cadenas de alimentos, municipios y la
industria del catering en general. Después de haber formado a la mayoría de
sus empleados en el taller de Colaboración Radical, la empresa llevó a cabo una
encuesta de seguimiento utilizando el mismo formato y preguntas que la en-
cuesta del SEB. Los resultados aparecieron en un documento interno en 2016,
pero no se hicieron públicos. En este documento se publican con autorización.
Hoja de preparación para la resolución de problemas

basándose en intereses
Enunciado del PROBLEMA
Identificar los INTERESES de cada parte involucrada
Listado de PLANES DE CONTINGENCIA para cada parte involucrada
Opciones de SOLUCIÓN





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MANUAL DEL PARTICIPANTE

Hola; es un gusto darte la bienvenida a este programa. Primeramente que-

Gumersindo Arzola, SPHRi

www.potenxial.com | gume.arzola@potenxial.ca | +1 250 857 0718

¿Por qué estás aquí? .................................................................................................. 1

Herramientas para la apertura .............................................................................. 57

¿Por qué estás aquí?

¿De qué manera llegas al taller?

1. Soy totalmente responsable de la elección de estar en este taller.

En desacuerdo Algo de acuerdo Mayormente de acuerdo Totalmente de acuerdo

2. He decidido participar plenamente y sin reservas en este taller.

En desacuerdo Algo de acuerdo Mayormente de acuerdo Totalmente de acuerdo

En desacuerdo Algo de acuerdo Mayormente de acuerdo Totalmente de acuerdo

4. Asumo toda la responsabilidad por mi participación y el aprendizaje en este taller.

En desacuerdo Algo de acuerdo Mayormente de acuerdo Totalmente de acuerdo

Ayudar a los participantes a:

 Aprender acerca de la dinámica de las relaciones interpersonales, en

 Realizar una introspección a las actitudes y comportamientos perso-

 Resolver problemas en situaciones reales.

El ejercicio de “Radiant Transit”

Antes de realizar el análisis del ejercicio

2. Habrá un receso de 10 minutos.

3. Al regresar al salón siéntate junto a tus compañeros de equipo para la

Guía para la discusión posterior al ejercicio

Al iniciar el análisis del ejercicio de Radiant Transit te recomendamos conside-

 Esta es una oportunidad para recabar información acerca de lo que

 Enfócate en ti… en tus reacciones, suposiciones y comportamientos.

 No analices la situación bajo el enfoque de términos como “correcto”

 Enfócate en lo ocurrido y si obtuviste los resultados que esperabas o

 Escucha con cuidado al resto de los participantes. Tenemos pocas

Diez estrategias para construir relaciones de

Muestro clara y abiertamente mi intención de colaborar

Presto atención a las respuestas. No asumo posturas rígidas

Mantengo la comunicación. Aprovecho toda oportunidad para dialogar

Perdono rápidamente. Respondo de manera positiva cuando los demás cooperan

Acuerdo sistemas de resolución de conflictos de manera anticipada

Realizo revisiones periódicas y un monitoreo activo. No me confío

Aplico sanciones progresivas

Me comprometo y actúo con base en altos estándares éticos

Utilizo métodos de negociación que fortalecen las relaciones de colaboración

Aspectos clave del ejercicio de “Radiant Transit”

El ejercicio de “Radiant Transit”

Las tres cosas que aprendí acerca de mí son:

¿De qué manera aplicaré lo aprendido en este ejercicio?

Las actitudes de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde

ZONA ROJA ZONA ROSA ZONA VERDE

Se basa en el miedo Se basa en el miedo Se basa en la confianza

Agresiva Pasivo-agresiva Asertiva

Competitiva / Combativa Aparenta ser colaborativa Colaborativa

Ganar a toda costa Evitar perder Ganar-Ganar

Alienta el conflicto Evade el conflicto Enfrenta y resuelve el conflicto

Se queja, critica y culpa Se queja en silencio y se victimiza No se queja, no critica, no culpa

Sensación de merecimiento Sensación de imposición Sensación de contribución

No toma riesgos Aversión al riesgo Toma riesgos

Visión de corto plazo Visión de corto plazo Visión de largo plazo

Ambientes de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde en la organización

Zona Roja Zona Rosa Zona Verde

Hostilidad declarada Hostilidad silenciosa Entusiasmo y buen humor

No se sabe trabajar en equipo El trabajo en equipo es deficiente El trabajo en equipo es eficaz

El ambiente es atemorizante Se simula un ambiente agradable El ambiente es agradable

Sensación de “guerra total” Sensación de “guerra fría” Sensación de seguridad

Imponer / reprimir / forzar Imponer sutilmente / manipular Conectar / influir / persuadir

Amenazas, culpas y acusaciones Chismes y sospechosismo Diálogo honesto y abierto