Balotario N06

UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
BALOTARIO N ° 06
BACHILLER KENIA LAYELVI PAREDES AYNA
TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y
MARKETING
JULIACA, PERÚ
2023
UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y MARKETING
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, quien con su sabiduría infinita fue una guía
importante en mi carrera.
Me gustaría dedicar este trabajo a toda mi familia.
Para mis padres Julio e Irma, por su comprensión y ayuda en momentos
malos y menos malos. Me han enseñado a encarar las adversidades sin
perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. Me han dado todo
lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia y
mi empeño, y todo ello con una gran dosis de amor y sin pedir nunca
nada a cambio.
Para mi novio Cristhian, a él especialmente le dedico este Trabajo. Por su
paciencia, por su comprensión, por su empeño, por su fuerza, por su amor,
por ser tal y como es, ... porque lo quiero. Es la persona que más
directamente ha sufrido las consecuencias del trabajo realizado.
Realmente el me motiva para conseguir un equilibrio que me permita dar
el máximo de mi.
Para mis tías Amelia y Rous, mis hermanas Ruth y Diana; que me
animaron todos los días y me ofrecieron apoyo en momentos críticos.
Y por ultimo y no menos importantes mis perrhijos Berlín, Tokio y a mi
mejor amiga Diana, que estuvieron motivándome y acompañándome
durante este proceso.
RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 2 | 196
ÍNDICE
TEMAS
1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA..........................................................................................7
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ..................................7
• FUNCIÓN DE LA PLANEACIÓN............................................................................9
• MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ...........................................................................11
• ESTRATEGIAS .......................................................................................................14
• POLÍTICAS ..............................................................................................................16
• PRESUPUESTO ......................................................................................................16
• TOMA DE DESICIONES ........................................................................................19
• FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .....................................................................23
• MODELOS ORGANIZACIONALES .....................................................................24
• ORGANIGRAMAS ..................................................................................................31
• CONDICIONANTES Y COMPONENTES ORGANIZACIONALES ..................33
2. MARKETING OPERATIVO ............................................................................................36
PRECIO Y PLAZA ..............................................................................................................40
• PRECIO, NATURALEZA, CLASIFICACIÓN DE PRECIOS .............................40
• FIJACIÓN DE PRECIOS ........................................................................................41
• ESTRATEGIAS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS ..............................................42
• NATURALEZA DE LA PLAZA .............................................................................43
• LOS INTERMEDIARIOS ........................................................................................44
• LA DISTRIBUCIÓN, EL MERCHANDISING .......................................................45
• ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN ...................................................................49
3. ECONOMÍA ......................................................................................................................50
EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR..............................................................51
• TEORÍA DE LA UTILIDAD ....................................................................................52
• UTILIDAD ORDINAL ..............................................................................................53
• UTILIDAD CARDINAL ...........................................................................................53
• UTILIDAD TOTAL ...................................................................................................55
• UTILIDAD MEDIO ...................................................................................................58
• UTILIDAD MARGINAL ...........................................................................................58
• CURVAS DE LA INDIFERENCIA .........................................................................59
• RESTRICCIÓN PRESUPUESTARIA ...................................................................61
• MAXIMIZACIÓN DE LA UTILIDAD DEL CONSUMIDOR .................................63
4. ESTADÍSTICA..................................................................................................................63
NÚMEROS ÍNDICES ..........................................................................................................65
• CLASES DE NÚMEROS ÍNDICES .......................................................................65
• CÁLCULO DE NÚMEROS ÍNDICES ...................................................................66
• ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y AL PRODUCTOR ......................68
• ÍNDICE DE QUANTUM Y DE VALOR UNITARIO .............................................71
• DEFLACIÓN ............................................................................................................71
• PRINCIPALES USOS DEL ÍNDICE DE PRECIOS ............................................72
5. AUDITORIA DE GESTIÓN.............................................................................................74
PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ..................75
• PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ..............................75
• CONTENIDO DE Y PLAN DE AUDITORIA ........................................................82
• PLAZO DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA ....................................................83
• CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .......................................................................84
• ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL DE LA AUDITORIA ................85
6. GESTIÓN LOGÍSTICA....................................................................................................85
GENERALIDADES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA .......................................................86
• CONCEPTO DE LOGÍSTICA ................................................................................86
• IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA..................................................86
• ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ...............................87
• FLUJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS .......................................................89
• EVALUACIÓN DE SIMULADOR DE LOGÍSTICA MARKLOG ........................92
7. MATEMÁTICA FINANCIERA .........................................................................................93
VALOR ACTUAL DE UNA SERIE DE RENTAS ...........................................................95
• CÁLCULO DE UN VALOR ACTUAL MEDIANTE FÓRMULAS Y GRÁFICOS
95
• CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL CUANDO LAS RETAS SON MAYORES
A LOS PERIODOS DE DESCUENTO .......................................................................100
• CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL CUANDO LAS RETAS SON MENORES
A LOS PERIODOS DE DESCUENTO .......................................................................101
8. DERECHO ADMINISTRATIVO ...................................................................................101
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA .............................................................................102
• EL TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO, PLAZOS Y
TÉRMINOS.....................................................................................................................104
• Desarrollo del procedimiento administrativo ...............................................108

• FIN DEL PROCEDIMIENTO. ...............................................................................115

• SILENCIO ADMINISTRATIVO ............................................................................119
• DESISTIMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................................125
9. FINANZAS ......................................................................................................................127
FINANZAS DE MYPES Y FINANZAS CORPORATIVAS...........................................128
• LEY DE MYPES ....................................................................................................129
• MICROEMPRESA .................................................................................................147
• PEQUEÑA EMPRESA Y MEDIANA EMPRESA ..............................................148
• RÉGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPES .......................................................150
• FINANZAS CORPORATIVAS .............................................................................151
• CARACTERÍSTICAS ............................................................................................ 152
• OBJETIVOS ...........................................................................................................157
• CREACIÓN DE RIQUEZA ...................................................................................158
• CREACIÓN DE VALOR .......................................................................................160
• RENTA FIJA Y RENTA VARIABLE ...................................................................161
10. GERENCIA ESTRATÉGICA ....................................................................................163
GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA ...........................................163
• MODELO Y VENTAJA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA ......................... 163
• OBJETIVOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA ...........................................167
• EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA ........................................168
• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A LA PLANEACIÓN
TRADICIONAL ..............................................................................................................170
• PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.........................................170
• VALORES Y CULTURA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL ......................173
• VISIÓN Y MISIÓN, SUS DIFERENCIAS, CARACTERÍSTICAS E
IMPORTANCIA..............................................................................................................174
• COMPARACIÓN DE VISIONES Y MISIONES DE DIFERENTES
ORGANIZACIONES .....................................................................................................177
11. GESTIÓN DE CALIDAD ........................................................................................... 178
CONCEPTOS Y ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD .......................................................... 178
• CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA ..........................................179
• CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS
ESPECIFICACIONES ...................................................................................................180
• CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD ...................................................181
• CONCEPTO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ....................................182

• CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) ........182

• PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
183
• LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO DE LA DIRECCIÓN GCT COMO
PROCESO ......................................................................................................................186
12. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 187
• DEFINICIÓN Y CLASES DE HIPÓTESIS ......................................................... 188
• VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS ..................................................................193
• IMPORTANCIA DE LA HIPÓTESIS ...................................................................194
• CASOS PRÁCTICOS ........................................................................................... 194
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................196

1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Es el conjunto de actividades que se realiza para dirigir una organización

mediante una conducción racional de tareas, esfuerzos y recursos.
Su capacidad de controlar y coordinar las acciones y los distintos roles que se

desempeñan dentro de la empresa permite prevenir problemas y alcanzar los
objetivos. La conducción sistemática de una correcta gestión administrativa
favorece la obtención de resultados favorables para la organización.
La importancia de la gestión administrativa consiste en preparar a la

organización y disponerla para actuar, pero de manera anticipada,
contemplando todos los medios y procedimientos que necesita para cumplir
con sus objetivos y disminuir los efectos negativos o posibles problemas.
La gestión administrativa se define como el área de una organización que

busca utilizar y aprovechar los recursos disponibles de la manera más
eficiente posible. Esto, con el fin de mantener una producción fluida, generar
más ganancias, asegurar la rentabilidad, promover la resiliencia y garantizar
el crecimiento del negocio.
Entre las funciones más relevantes que tiene, está la planificación y

organización del flujo de trabajo, así como del factor humano que se encarga
de ejecutar las tareas requeridas. También busca aumentar la digitalización
de procesos, gestionar los horarios y jornadas de trabajo, y promover una
comunicación efectiva entre los involucrados.
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación de proyectos es una disciplina para afirmar cómo llevar a cabo

un proyecto en un plazo determinado, por lo general con etapas definidas, y
con recursos designados, que complete con los objetivos y metas a ser
alcanzados en un periodo determinado y las políticas económicas y sociales,
dentro de un proceso de concertación. Una definición acertada para la
planificación de proyectos hace referencia a que esta actividad representa un
proceso de gestión en el cual participan un conjunto de actividades llevadas a
cabo por los recursos humanos correspondientes a cada empresa; una de
estas actividades es la estimación, lo que implica, planificar a un futuro
aceptando todos los inconvenientes y beneficios que se pueden llegar a prever
resignándose a un cierto nivel de incertidumbre.
El primer gran paso del Proceso Administrativo es la planificación, esto la

convierte en la base fundamental de todo proceso, pero una debida y correcta
planificación conlleva a la realización de un diagnóstico situacional, que nos
muestre una la situación, para así formular objetivos que partan de una realidad

por el cual se alcanzarán esos objetivos, interactuando y aprovechando al

máximo los recursos existentes.
Por ello, la planificación se considera una función inherente a toda actividad

humana, que contribuye a conquistar el logro de las metas y objetivos previstos
a partir de un análisis objetivo de la realidad.
Así, todo proceso planificador debe certificar que esta intrínsicamente

relacionado a los principios fundamentales: racionalidad, conocimiento de la
realidad y contingencial o prognosis. Al igual debe caracterizarse por ser
sustantivo, formal y operativo. Lo cual nos lleva a una planificación
fundamentada en el trabajo de campo, que interactúa con grupos organizados,
caracterizada por ser un proceso en el cual se proponen decisiones y formulan
políticas en conjunto, las cuales garantizan el desarrollo de acciones
planificadas, sin perder la visión o acción futura, expresada claramente en los
objetivos que guían la gestión y se equilibran con los recursos existentes, por
ello es denominada planificación estratégica.
Así mismo, la eficacia puede analizarse desde el enfoque normativo, si la
planificación se centra en la formulación de planes, programas y proyectos,
basados únicamente en la experiencia de expertos, los cuales son plasmados
en un documento. O por el contrario se le da un enfoque táctico-operativo, muy
relacionado con la planificación estratégica, en el cual la planificación se centra
en el problema planteado por los actores sociales y la formulación de objetivos
se da por consenso.
El planeamiento educativo se considera un proceso fundamentado en el
análisis de la realidad y la determinación de las necesidades en el campo de la
Educación, lo cual permite formular objetivos, así como definir medios y
secuencias de actividades necesarias para lograr esos objetivos con claridad
en el uso de instrumentos y de los recursos que esas acciones demandan.
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
La Organización es la segunda función. Cabe destacar que los cuatro

fundamentos principales de la administración son: planificación, Organización,
ejecución y control. Luego de planificar, concretar los objetivos y metas a
alcanzar e incluso la forma de conseguirlo.
La actividad que prosigue es la de organizar un método, donde se incluye el

talento humano y el material que se requiera, para llevar a cabo la planificación
presentada. Así que, para definir Organización, debe tomarse como el
desarrollo por el que la alta gerencia de las empresas. Son capaces de unir los
recursos físicos, materiales y humanos, con la finalidad de crear una correcta
distribución de la autoridad y actividades a realizar.
Con base en los planteamientos presentados, la Organización necesita que la

dirección de la empresa, detalle de forma clara y precisa las funciones de

trabajo de cada actividad que se vaya a realizar. Además, de las relaciones de

dependencia de cada lugar de empleo.
FUNCIÓN DE LA PLANEACIÓN
Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración

y con ella de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez
comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir
la importancia de la planeación. Muchos autores se han preocupado por la
función de planeación y han desarrollado sus propias definiciones, aunque
lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en
considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del
proceso administrativo para la supervivencia de la empresa:
▫ FAYOL.- Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las

funciones de la organización. Señaló cómo las funciones del
administrador la prevención, organización, coordinación y control, que
expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación,
organización, dirección y control.
▫ KOONTZ O’DONNELL.- Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la

previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como:
“una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los
programas de una empresa”.
Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos
encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la
determinación consciente de vías de acción.
Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones
administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una
descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos,
presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a
lo diversos programas de acción que pueden darse.
Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como,
quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear
implicaría dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la
casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una
empresa.
▫ AGUSTIN REYES PONCE.- Consiste en fijar el curso concreto de acción

que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación
de tiempo y números necesarios para su realización.

▫ JOSSEPH L. MASSIE.- Método por el cual el administrador ve hacia el

futuro y descubre las alternativas, cursos de acción a partir de los cuales
establece los objetivos.
▫ BURT K. SCANLAN.- Sistema que comienza con los objetivos,

desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en
las circunstancias.
▫ GEORGE R. TERRY.- Es la selección y relación de hechos así como la
información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen
son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
▫ ERNEST DALE.- Determinación del conjunto de objetivos para

obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a través
de técnicas y procedimientos definidos.
▫ RUSELL ACKOFF.- Al igual que Koontz es consciente de la necesidad

de planear en las organizaciones, pero además considera que procurar
que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las actividades
humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error
pero conformarse con ello si lo es.
Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero
es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la
planeación”.
Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes
de realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anticipada”,
donde se decide qué va a hacerse y de qué manera, para conseguir
determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones
antes de actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria.
Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El
no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí
lo es”.
A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse
en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo
esto en busca de una planeación realmente efectiva.
▫ GUZMÁN VALDIVIA.- Define la planeación así: “actividad sistémica

apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos
para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y
programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera
utilidad”.
Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsión dentro de lo
posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir
en cualquier forma sobre la empresa.

Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la

política gubernamental, grados de intervención estatal, tendencias de la
población, empleo, salarios, las condiciones de adquisición de materia
prima, transporte, entre otros. Y los internos: previsión de ventas e
inversión de capital entre otros.
▫ IDALBERTO CHIAVENATO.- Describe a la planeación como: “la

función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los
objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se
trata de un modelo teórico para la acción futura”.
La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base
para que se den las demás. La planeación comienza con una definición
de los planes con los que se pretenden llevar a cabo.
▫ GEORGE TERRY.- “Planeación es la selección y relación de hechos, así

como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, es la
visualización y formulación de las actividades que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados”. La planeación forma
la base de la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas,
y el gerente que sabe y se cerciora de cuáles objetivos establecer y qué
pasos dar para lograr resultados, está seguro de obtener mayores
satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de día a día.
▫ CHARLES HUMMEL.- Asevera que planificar significa trazar un camino

de una situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible.
▫ NACIONES UNIDAS. - Comentan que la planeación es un proceso de

elección y selección entre cursos alternativos de acción, con vistas a la
asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos
específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubra todos
los factores relevantes que puedan ser identificados.
▫ LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES.- Plantea

que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe
hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre
otros factores.
La función de planificación consiste en elaborar una serie de objetivos a partir
de una situación inicial dada. Estos objetivos pueden ser estratégicos o
globales, y operativos o tácticos (mucho más específicos), que ayudan a
lograr los anteriores.
Al igual que hicimos con el plan de Marketing, la dirección de la empresa debe
planificar los objetivos operativos de cada área funcional, que deberán estar
encaminados a alcanzar los fines o propósitos de la empresa.
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

MISIÓN
La misión, en el ámbito empresarial, hace referencia a los objetivos de una

empresa, sus actividades y la manera en que funciona la misma. En las
misiones empresariales quedan establecidas:
▫ Planificaciones
▫ Funciones
▫ Medios
▫ Fines perseguidos.
La misión que establezca la empresa deberá ser motivadora, concreta,

amplia, y posible (realista, no utópica).
▫ Para los autores O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt “La misión de una

organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se
supone que hace la organización?”.
▫ El profesor Rafael Muñiz Gonzales define misión como “La razón de ser
de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas”.
▫ Los 3 autores Stanton, Etzel y Walker definen misión como lo que
“Enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface y qué tipos de
productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en
términos generales, los límites de las actividades de la organización».
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de

otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la
sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Se compone
fundamentalmente de:
• ¿Quiénes son los clientes?.
• ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
• ¿Cuál es el mercado objetivo?
• ¿Cuál es la tecnología básica?
• ¿Qué interés existe por el talento humano?
• ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
VISIÓN
La visión de una empresa es el objetivo a futuro que éste tiene, a dónde
quiere llegar, a qué aspira. La visión es creada por los fundadores de la
empresa y puede ir cambiando a medida que la organización muta. El
funcionamiento de la organización gira en torno a su visión, a esa meta a la
que se quiere llegar. De todos modos, cuando ese objetivo se alcanza se
puede cambiar la visión por otra.
La declaración de visión ya sea en el plano personal o como componente del
proceso de administración estratégica de una organización, es un
complemento de la misión, la cual puede ser entendida como la brújula, esa
herramienta que otorga la confianza de que se marcha en el sentido correcto,

así, la visión podría asimilarse al telescopio con el cual se define el rumbo a

seguir. La visión responde a la pregunta ¿en qué me quiero convertir? (en el
plano personal) o ¿en qué quiero que se convierta mi empresa? (en el plano
empresarial).
La Visión es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado por la
empresa, un sueño que representa su máxima aspiración. Proporciona la
motivación y el entusiasmo para mirar hacia el futuro de forma positiva y
caminar en esa dirección.
Además, representa un marco para la toma de decisiones. Ante diferentes
al-ternativas, el administrador podrá descartar todas aquellas que le alejen
del camino de la visión declarada y tomar aquellas que sigan el trayecto
marcado por ella.
La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto
efectivas como racionales, que un individuo o un grupo de individuos asocian
a una empresa o institución como resultado neto de las experiencias,
creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho grupo de
individuos, como reflejo de la cultura de la organización en las percepciones
del entorno. Es el resultado interactivo que un amplio conjunto de
comportamientos produce en la mente del público.
Pasos para elaborarla

Yates propone cinco pasos que nacen a partir de responder las siguientes
preguntas:
→ ¿Dónde estamos? Es una toma de conciencia de en dónde se parte,

de si se parte de cero o si hay un camino recorrido, se evalúa si se
cuenta con los medios necesarios y/o si se deben incorporar nuevos,
de cuáles son las limitaciones y cuáles las ventajas para encaminarse
al cumplimiento del sueño.
→ ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Se basa en las respuestas que
demos a preguntas como cuál es nuestra historia, cuáles son los
valores que han ayudado a estar donde estamos, qué fuerzas
impulsoras percibimos que nos han apoyado o desafiado en nuestra
labor.
→ ¿Cómo vemos nuestra organización a largo plazo teniendo en
cuenta el presente? Se trata de aproximar nuestro sueño a una
realidad posible, palpable y al alcance de cualquier miembro de la
organización. Potenciar la imaginación colectiva, sin excluir a nadie, es
vital para crear una representación de la empresa. Y más aún hacerlo
a largo plazo.
→ ¿Qué nos puede facilitar y qué nos puede impedir materializar la
visión? Se trata de encontrar un equilibrio entre las infinitas
posibilidades de desarrollo que puede haber por delante y los retos u
obstáculos que habrá que conquistar y superar para materializar la
visión.

→ ¿Cómo llevaremos esta visión a buen término? Este paso engloba

los anteriores, en esta etapa se toman decisiones acerca de los
elementos clave de la organización, es un indicativo de la capacidad de
la organización para asumir compromisos y abre la puerta para
determinar la misión.
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige
las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía
representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los
objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un
departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que
constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir
al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y
requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.
Los objetivos usualmente se clasifican de dos formas distintas:
− Conforme al tiempo que toma realizarlo. Los objetivos se clasifican en
tres, dependiendo de qué tan próxima esté en el tiempo su realización:
o Objetivos a corto plazo. Aquellos que están muy próximos a
realizarse o que tomará poco tiempo concretar.
o Objetivos a mediano plazo. Aquellos que no podrán ser
concretados de manera inmediata, pero tampoco en un futuro muy
lejano.
o Objetivos a largo plazo. Aquellos que planteamos para un futuro
incierto, usualmente remoto, pero que guían nuestras acciones
presentes.
− Conforme a su perspectiva. Atendiendo a los elementos en los que se

centran, los objetivos pueden ser de dos tipos:
o Objetivos generales. Aquellos que son muy abarcativos o
involucran de manera amplia un cometido.
o Objetivos específicos. Aquellos que están acotados o van a lo
puntual, a un cometido concreto.
ESTRATEGIAS
Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos

para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través
de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se desea
que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir
estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos.

El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de

fuerzas en gran escala contra algún enemigo. Este significado se hace
adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz:
Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el

mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y
tamaño pequeño, fácil de manejar en áreas congestionadas y fácil de
parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han
sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se
encuentran todos los elementos del concepto militar así:
a. Competidores
b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores
competidores
c. Un vacío que brindó oportunidades al comienzo.
Esta estrategia es en sí una combinación de objetivos con una política mayor

y varios programas.
Es decir, la estrategia es un plan mediante el cual se busca lograr una meta.

Esto puede ser aplicado en diversos ámbitos como el militar o el empresarial.
Cabe señalar que la estrategia se diferencia de la táctica en que este última

es una medida más concreta. Así, la estrategia es el proceso planteado,
mientras que la táctica es la manera en la que se va a ejecutar.
Tipos de estrategia en el ámbito económico
En el ámbito económico y empresarial, se puede utilizar el término estrategia
en los siguientes conceptos:
− Estrategia empresarial: Es una metodología que busca alcanzar un
objetivo por medio de un plan de acción que se descompone en objetivos
estratégicos para cada área funcional de la organización.
− Estrategia de negocio: Es la planificación por parte de una empresa de
cara a la consecución de objetivos previamente establecidos. Se centra
en el posicionamiento en el mercado y en la obtención de beneficios. En
cambio, la estrategia empresarial es más amplia y abarca todas las áreas
de la compañía, pudiendo ser aquella orientada a lograr un mejor clima
laboral, por ejemplo.
− Estrategia de marketing: Es el plan de acción dispuesto para lograr el
objetivo comercial, ya sea aumentar las ventas o la participación en el
mercado. Tenemos, por ejemplo, la estrategia push y la estrategia pull.
− Estrategia de inversión: Son los lineamientos que el inversionista va a
seguir al momento de armar su portafolio. Por ejemplo, puede ser que
decida destinar un 50% a instrumentos de renta fija y el otro 50% a renta
variable

POLÍTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten

conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este
punto donde los administradores deben ser sagaces para que los
subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones
que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y
precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas
generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en
las cuales se basaran las políticas de los departamentos.
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de
políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con
base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como
el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la
participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:
o Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de
quienes a aplicarlos.
o Las políticas deben declararse por escrito.
o Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas
debe ser uniforme en toda la organización.
o Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones publicas, etc.
o Existen políticas relacionas con planeación, control, organización,
favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre
asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro
de unos limites.
PRESUPUESTO
Es el cálculo, la planificación y la formulación anticipada de los ingresos y

gastos de una actividad económica. Es un plan de acción dirigido a cumplir
con un objetivo previsto, expresado en términos financieros, el cual debe
cumplirse en determinado tiempo, por lo general anual o mensual y en ciertas
condiciones. Este concepto se aplica a todos y cada uno de los centros de
responsabilidad de una organización.1
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades

privadas o familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus
objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que
los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible
ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos
superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, un presupuesto es también un documento o

informe que detalla el costo que tendrá un servicio en caso de realizarse. El
que realiza el presupuesto, se debe atener a él y no puede cambiarlo si el
cliente acepta el servicio (sistema total de administración empresarial).
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en
términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de
ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos
pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-
maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una
herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha
reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la
empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando
cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes
operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
- La principal función de los presupuestos se relaciona con el control

financiero de la organización.
- El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se
está haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente
presupuestos en correspondencia, esto para poder verificar los logros o
remediar las diferencias.
- Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
- Los presupuestos son útiles en la mayor parte de organizaciones como:
utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y
pequeñas empresas.
- Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo
en las operaciones de la organización.
- Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de
la empresa en unos límites razonables.
- Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y dirigirlas hacia los objetivos estratégicos.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en

valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización. Documento en el que se contiene una
previsión generalmente anual de los ingresos y gastos relativos a una
determinada actividad económica. El presupuesto constituye, por lo regular,
un plan financiero anual.
- Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.

- Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de

programas de personal en un determinado período y, sirven como norma
de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
- Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades
a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través
de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
- Las lagunas, duplicaciones o sobre pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación
con el desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades,
o de una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades
monetarias, las cuales determinan de manera anticipada las líneas de acción
que se seguirán en el transcurso de un periodo determinado.
FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

- Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha
de la empresa en forma integral.
- Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
- Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
- Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
- Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Se elaboran a partir de los gastos y costos en que incurrirá la empresa o

persona, luego que se han estimado dichos elementos del presupuesto se
procede a proyectar los ingresos. La razón por la cual se inicia su elaboración
a partir de los gastos, se fundamenta en primera medida porque es de lo que
se tendrá certeza, de lo que cuesta emprender o sostener algo. La
segmentación de cada uno de los gastos que se presupuestaran, se les
denomina "Rubro Presupuestal", para lograr un mayor control financiero y
administrativo, es aconsejable que el presupuesto se elabore de manera
más detallada posible, entre más se logre ampliar la gama de rubros
presupuestales, mayor será la posibilidad de establecer control y tomar
decisiones adecuadas. Es de suma importancia tener en cuenta que, cada
rubro presupuestal deberá estar unido a una cuenta específica de la
contabilidad.
USO DEL PRESUPUESTO
Es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales
constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinación adecuada de capital, gastos, costos e
ingresos necesarios en una organización, así como la debida utilización de
los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las
unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para
la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo,

coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de
estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual
manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la
empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los
hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas
que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en
gran medida para la toma de correctivos o aclarativos.
TOMA DE DECISIONES
George Shackle, economista británico, ya definió en los años 70 el concepto

de decisión como “un corte entre el pasado y el futuro”, que supuso una
alternativa para hacer frente a la incertidumbre. En pocas palabras, poder
organizar y planificar el futuro con el objetivo de conseguir un fin específico.
Otros teóricos como William Greenwood, en cambio, sostienen que es “la

elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de
recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado”.
Sea como fuere, decidir supone escoger la mejor opción entre las posibles.
Se trata de un proceso que parte de la identificación de un problema, durante
el que es necesario analizar las alternativas, aplicar la más adecuada y,
posteriormente, analizar si se han alcanzado, o no, los objetivos previstos.
La idea de Henry Ford de aumentar el salario de sus trabajadores, que le
permitió atraer más talento y mejorar los índices de productividad de su
empresa; u otro ejemplo real de toma de decisiones es la decisión tomada por
los directivos de Apple para traer de vuelta a Steve Jobs tras despedirlo y
convertirlo en el impulsor del gran desarrollo que vivió años más tarde la
compañía, entre otras, ya forman parte de la lista de grandes decisiones en la
historia empresarial.
Por lo que la toma de decisiones dentro de la empresa es un proceso
fundamental para el desarrollo de la productividad de la organización ya que
sirve de ayuda tanto en el momento de elegir entre diferentes alternativas o
soluciones ante un problema o para definir cuál es el enfoque de la
organización e identificar qué acciones son necesarias para cumplir con los
objetivos.
¿Quién es el que toma las decisiones en una empresa?

Las personas o la persona encargada de tomar una decisión en una empresa
puede variar en función del tipo de decisión que haya que tomar, pues no
todas las decisiones tienen la misma importancia, pero suelen ser los
directivos u otros empleados de la empresa.

Cuando se trata de decisiones de alta importancia y que tienen que ver con
cómo se relaciona la organización con su entorno, por lo general, son los
líderes empresariales de mayor rango en la escala jerárquica.
Si se trata de tomar una decisión sobre una situación que suele darse con
mayor frecuencia en la empresa son los líderes intermedios quiénes deben
lidiar con el proceso.
Los líderes empresariales de rango inferior serán los encargados de la toma
de decisiones en situaciones más habituales de la compañía que no suponen
apenas riesgos ya que suelen estar relacionadas con actividades cotidianas
de la empresa.
Ante situaciones del día a día como la selección de proveedores o gestión
de cobros y pagos puede ocurrir que sea directamente tarea de los
empleados o un departamento en concreto la toma de decisiones.
¿Cuáles son los objetivos de la toma de decisiones en una empresa?

El objetivo principal de la toma de decisiones en una empresa es encontrar
la mejor solución o alternativa ante una necesidad o situación determinada
que afecta a la organización. No obstante, no solo se trata de encontrar la
mejor solución sino también de plantear o establecer las acciones que
deberemos llevar a cabo para estar alineados con la organización y lograr
cumplir con los objetivos establecidos.
No podemos olvidar que cualquier decisión que tomemos dentro de la
organización tendrá un impacto, por ello es importante ser conscientes
durante el proceso que el rumbo que tome la empresa está directamente
relacionado con las decisiones que se han tomado.
¿Qué hay que tener en cuenta antes de tomar una decisión?

Antes de afrontar una decisión, es importante detectar cuál es su origen o
detonante. A partir de ahí, se recomienda analizar toda la información de
forma lógica y racional, además de identificar posibles problemas y/o
oportunidades. Aplicar la escala de prioridades puede facilitar este trabajo.
Sin embargo, hay que evitar dejarse llevar únicamente por las emociones, la
intuición o experiencias pasadas.
La toma de decisiones se ha convertido en una dinámica más del entorno
cotidiano de las personas. Tanto es así que, a veces, se llevan a cabo de
forma inconsciente o impulsiva. Es en estos casos en los que hay que poner
más atención, ya que son los más peligrosos.
Desde el punto de vista empresarial, algunos de los factores que pueden
llevar a tomar decisiones inapropiadas para las compañías son: repetir los
fracasos del pasado, justificar constantemente los errores, delegar las tareas
por exceso y, por defecto, ser dependientes o la falta de compromiso.

TIPOS DE DECISIONES EN UNA EMPRESA

Las decisiones pueden organizarse atendiendo a dos criterios diferentes: por
método y por niveles:
Por método:
o Decisiones racionales o estructuradas: son las que se toman en base
a un proceso específico o criterio concreto (por ejemplo, unas reglas o
leyes) y surgen de forma repetitiva y rutinaria. Por su naturaleza, son
predecibles.
o Decisiones intuitivas o no estructuradas: son aquellas que afrontan una
situación nueva. A diferencia de las anteriores, no parten de un proceso
o criterio previo, ya sea porque no ha surgido antes la necesidad de
afrontarlas o por contar con una naturaleza compleja. No son
predecibles.
Por niveles:
o Decisiones planificadas: en las empresas, son tomadas por los líderes
más altos de la escala jerárquica. Son decisiones que atañen a las
relaciones entre la empresa y su entorno, de gran trascendencia y no
repetitivas. Requieren de un gran análisis de la información y reflexión.
o Decisiones tácticas: pueden ser repetitivas -o no- y, con frecuencia, las
toman directivos de rango intermedio. Se debe tener cuidado, ya que
la consecución de varios errores puede afectar de forma negativa a la
compañía.
o Decisiones operativas: se relacionan con actividades cotidianas de la
empresa y de ellas se encargan los líderes de nivel inferior.
Etapas en la toma de decisiones de una empresa
¿Qué características debe comprender la toma de decisiones? Según indica

Thomas L. Saaty en su libro “Toma de decisiones para líderes”, este proceso
debe ser de elaboración simple; aplicable tanto para grupos como para
individuos; natural a la intuición y al pensamiento general; alentar la
transacción y la formación de consensos; no requerir demasiada
especialización para dominarla y comunicarla; y ser fácil de examinar.
Asimismo, se diferencian seis etapas necesarias para completar el proceso
de la toma de decisiones:
1. Identificación del problema: es importante reconocer el obstáculo, por

qué hay que afrontarlo y cuál es el origen de la presión o urgencia que
conlleva. A partir de ahí, se eligen los criterios a seguir para su mejor
resolución.
2. Propuesta de soluciones o alternativas: en este paso hay que
recopilar todas las alternativas que sean aplicables y de utilidad. La
experiencia o el consejo de expertos en la materia pueden ser de gran
ayuda. Por el contrario, aislarse, no escuchar ni atender a otras

propuestas o ceñirse únicamente a un punto de vista puede conducir a

cometer errores.
3. Evaluación: con todas las propuestas sobre la mesa, hay que analizar
cada una de ellas, sopesar sus pros y contras, además de las posibles
consecuencias que puedan desprenderse de ellas.
4. Elección de la mejor solución o alternativa: tras superar la etapa
anterior, y tras hacer un ejercicio de análisis y razonamiento, llega el
momento de elegir la decisión a adoptar. Para ello se discriminan en
primer lugar las que más se alejen de las necesidades u objetivos, hasta
encontrar la que se considere más acertada.
5. Implantación de la solución o alternativa: una vez tomada la decisión,
hay que informar sobre la misma a las personas o empresas afectadas.
Esto requiere de un proceso de planificación y organización previo.
6. Análisis de los resultados: La última etapa debe ser el análisis de los
resultados para comenzar el ciclo en caso de ser necesario. Encontrar
solución al problema inicial sin que suponga la aparición de otros, sería
el ejemplo de éxito más significativo. De ser así, la alternativa elegida
podría aplicarse a otros conflictos similares. En caso contrario, nos
otorgaría información para evitar cometer errores en el futuro.
Herramientas para la toma de decisiones en una empresa

El proceso de toma de decisiones a veces puede no resultar sencillo y
trabajar en minimizar los riesgos de este proceso debería ser una tarea
obligatoria dentro de las organizaciones.
Para ello, contamos con diferentes herramientas que nos permiten realizar
un análisis externo del que podremos extraer e identificar cuáles son las
amenazas y las oportunidades del mercado y herramientas para realizar un
análisis interno que nos sirva para identificar las fortalezas y debilidades
propias. Estas son algunas de las herramientas que podemos utilizar:
 Análisis DAFO: tiene en cuenta las circunstancias externas (amenazas
y oportunidades) y las internas (fortalezas y debilidades). De esta forma
podemos establecer una relación entre ambos contextos de forma más
sencilla y operativa a partir de la cuál podremos tomar decisiones más
acertadas. Esta herramienta también puede ser de utilidad para
identificar también nuestra ventaja competitiva.
 Análisis PESTEL: contempla 6 variables de gran impacto en el mercado
y que toda organización debería tener en cuenta en la toma de
decisiones. Estas son las variables políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, ambientales y legales. Esta herramienta nos servirá para
identificar las variables que de forma directa pueden suponer amenazas
para nuestro mercado o, por el contrario, buscar nuevas oportunidades
de mercado.
 Diagrama de Ishikawa: se basa en la premisa de que todo problema
tiene una causa. Esta herramienta nos permite identificar y aprovechar
mejor las oportunidades. Además, también nos permite ser más rápidos
y eficientes en la toma de decisiones. Se trabaja sobre 3 elementos: la
cabeza (donde se representan los problemas), las espinas (identificamos

las posibles causas del problema) y las espinas menores (representan
las causas menores).
 Diagrama de Pareto: esta herramienta también es conocida como
análisis ABC y para poder aplicarla es fundamental saber qué porcentaje
de tus clientes, servicios o proveedores representa el mayor porcentaje
de tu negocio. Nos va permitir representar y asignar mediante una gráfica
un orden de prioridades. Es una buena forma de identificar problemas
reales e invertir en aquellos que supongan un impacto directo para la
empresa.
FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La función de organización es una de las cuatro funciones administrativas y

tiene por objeto la creación de una estructura organizativa que permita
aprovechar eficaz y eficientemente los recursos con los que cuenta una
organización. El diseño de la estructura organizativa es el resultado de un
conjunto de decisiones que los directivos irán tomando con el fin de conseguir
una adecuada utilización y coordinación de los recursos. Estas decisiones irán
configurando lo que se denomina dimensión vertical y horizontal de la
organización. Hay que tener en cuenta que dichas decisiones se verán
condicionadas por algunos factores sobre los que la organización tiene poco
o nulo control. Estos factores se denominan factores de contingencia.
Finalmente, la estructura organizativa resultante del proceso de diseño
organizativo tendrá un efecto con gran importancia sobre el desempeño
organizativo, que siempre hay que tener en cuenta.
La organización es un proceso encaminado a obtener fin. Fin que fue

previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en
efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal
forma que el conjunto de las mismas actué como una sola, para lograr un
propósito común.
OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

− Utilidad
− Gastos por peso de ingreso
− Ingresos en monedas libremente convertibles
− Calidad de los balances provinciales
− Índice de morosidad total en prestamos
− Saldo total de pasivos de la población
− Cumplimiento del plan de auditoría
− Ocurrencia de hechos delictivos u otros que dañen la
− imagen

− Información estadística
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
− ADAPTACIÓN MUTUA. - consigue la coordinación del trabajo mediante
la simple comunicación informal.
− SUPERVISIÓN DIRECTA. - consigue la coordinación al
responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles
instrucciones y controlando sus acciones.
− NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DEL TRABAJO. - se
normalizan los procesos del trabajo cuando el contenido del mismo
queda especificado, es decir, programado.
− NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. - se
normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda
darse las dimensiones del producto o del rendimiento.
− NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES DEL TRABAJADOR. - las
habilidades se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de
preparación requerida para la realización del trabajo.
NIVELES DE LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

− ALTA DIRECCIÓN. - consejo de administración, consejo delegado, etc.
− LA DIRECCIÓN GENERAL. - que dirige la empresa dentro de los limites
de los objetivos y políticas fijadas por la dirección.
− LA DIRECCIÓN DE DECISIÓN. - con funciones directivas equivalentes
a las del director general, pero reducidas al ámbito de la división, sector,
departamento, y dentro de los limites y autoridad fijados por la dirección
general.
MODELOS ORGANIZACIONALES
En una empresa cada área o departamento, pese a que sean distintos, deben
estar alineados con unos objetivos en común. Para ello es conveniente tener
muy claro cuál es el modelo organizacional por el que se define la empresa,
esto es, la forma en la que se distribuyen esas áreas o departamentos, sus
actividades y sus profesionales.
Las empresas siempre se organizan en niveles jerárquicos, por

departamentos o áreas operativas y procesos de negocios. La finalidad debe
ser cumplir con los objetivos de la entidad y prevalecer en un entorno de
trabajo satisfactorio para todos sus componentes. Para que todo ello funcione
y no haya un trabajador o grupo de trabajadores que pueda ir en disonancia o
que converjan objetivos distintos, con problemas en la comunicación, etc., hay
que definir un modelo organizacional.

Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas
formas suelen ser diseños burocráticos. La burocracia representa una forma
de estructurar jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de
mando y de la importancia de la estandarización, formalización y
centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa.
Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la adhocracia
como base de las «estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en procesos
no estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal
y a una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor
número de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres
características estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquización,
formalización (normalización) y centralización.
¿Qué es lo que plantean los modelos organizacionales?

A la hora de administrar un negocio o ser un miembro más del engranaje es
importante saber en qué línea se toman las decisiones, entender el liderazgo
y cómo compaginan los diferentes procesos internos.
Todo esto se refleja en un modelo organizativo que, en resumen, define lo
siguiente:
− El organigrama en el que se estructura la empresa, en el que se
delimitan los diferentes departamentos, describe la funcionalidad de
cada uno de ellos, su jerarquía y su interrelación.
− Los grados de responsabilidad y autoridad.
− Los procedimientos internos del negocio y sus métodos de trabajo.
EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento
de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo
piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de
cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y
medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco
sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y
el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de
estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de
autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta
técnica en entornos dinámicos y competitivos.

EL MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas
funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar
la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los
puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en
favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el
principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la
realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase
productiva o función empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la
unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y
objetivos y genera dificultades de coordinación. En la figura 10, se
representa un organigrama de este modelo.

EL MODELO ADHOCRÁTICO
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño
puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de
respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se
basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además
importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en
equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus
miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas
para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy
cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y
medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en
tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles.
Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en
centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor
dimensión.
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos
del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los
dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende
evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado
en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la
actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta
parte central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento»,
con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios
para mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa
de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada
jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y
asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los
elevados costes de administración.

EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las
actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes
del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la
utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los
restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un
sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el
poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las
empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas
algunas de sus características.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de
actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados
son los siguientes:
- Productos o líneas de producto.
- Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes
(segmentos).
- Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego
utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o
áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos,
las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes
y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de

su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica
de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus
recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la
que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos.
EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las
actividades y los objetivos de la organización.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la
divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría
intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la
eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda
al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y
evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del
modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios
aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o
proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones
o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la
«base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de
producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar

adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa
que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional,
de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente,
el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un
modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos
dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser
característico en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico
complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos, mercados
y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede
producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel
de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo
propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.
EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que
incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del
trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas
de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités
o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como
informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos
anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-
funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a

transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de
decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el
papel de los directivos.
ORGANIGRAMAS
Son sistemas de organización que se representa con objetividad la estructura

interna de una organización . También son llamados cartas o gráficas de
organización. En un organigramas se representan los niveles jerárquicos, las
líneas de autoridad, la responsabilidad, la comunicación etcétera. Consisten
en un diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un puesto
superior y que en algunos, también se acostumbra poner el nombre de quien
lo representa a través, de la unión de los cuadros mediante líneas.
¿Para qué sirven los organigramas?

Sirven para:
 Representar la división que existe entre las funciones.
 Representar los niveles jerárquicos.
 Representar las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Representar los canales formales de comunicación.
 Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
 Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la
empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección.
 Son una fuente oficial de consulta
Cuando se trata de representar la autoridad de línea o de staff, esta se indica
a través de distintos colores, y distintos gruesos de línea que establecen la
comunicación, aunque los la más usual es utilizar líneas continuas para
marcar la autoridad lineal, y la staff con línea punteada.
¿Cuáles son los requisitos para elaborar un organigrama?

o Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que
tengan el menor número de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar
separado del otro.
o Deben contemplar los niveles jerárquicos. Los organigramas
normalmente deben comenzar con los niveles más altos y terminar con
los jefes o supervisores de los últimos niveles.
o Deben contener los nombres de funciones a desempeñar y no así, los
de las personas. Si se desea que éstos aparezcan, entonces deben
colocarse dentro del mismo cuadro. El nombre del puesto va con una
tamaño de letra mayor, mientras que el nombre de la persona se coloca
con una de menor tamaño.
o Se debe usar sólo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda
rectángulos, que a su vez sean del mismo tamaño)
o Se emplean líneas(estas líneas no deben terminar en flecha) para
conectar a las unidades, y establecer las dependencias.
o Se debe mantener el mismo grosor de las líneas de conexión en todo el
organigrama.
o Las relaciones de staff, se representan con líneas punteadas cuando es
externa, cuando es interna se utilizan líneas continuas pero de un trazo
fino.
Los organigramas únicamente muestran las relaciones formales de autoridad
(líneas de autoridad) para tomar decisiones, y le muestra a los gerentes y en
general al personal cuál es la posición y puesto que ocupan dentro de la
estructura organizacional, pero no muestran las relaciones informales que se
dan en toda empresa u organización, ni el grado de autoridad de cada puesto.
Asimismo todos los organigramas deben llevar títulos, fecha de formulación,
actualización, nombre de quien lo elaboró, aprobación, y la explicación de
algunos símbolos o líneas que se consideren especiales.
Clasificacion de los organigramas

De acuerdo a Munch Galindo se clasifican por su objeto (estructurales,
funcionales, especiales), por su área (generales y departamentales) y por su
contenido (esquemáticos y analíticos).
Las formas en que se pueden representar son:
▪ Verticales. Son la forma más común de presentar un organigrama de un
organismo social, se comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta
descender a los niveles inferiores. cada puesto se representa por un
cuadro, añadido a éste, se representa los cuadros de un nivel inferior, a
través de líneas que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican
la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de él y así sucesivamente. Éstos tipos de organigramas son
fáciles de comprender, indican claramente los niveles jerárquicos, aunque
también tienen una desventaja, que después de dos niveles, es muy difícil
indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados.
▪ Horizontales. Los niveles jerárquicos comienzan representándose de
izquierda a derecha, representan los mismos elementos del organigrama
vertical sólo que como ya dijimos comenzando el nivel máximo jerárquico
a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la
derecha. El representar los organigramas de esta forma, facilitan su
lectura, se reduce el tamaño del mismo, se aprecian mejor las líneas de
autoridad formal por las que pasan los niveles jerárquicos, aunque no son
muy usados en la práctica.
▪ Circulares. En éste tipo de organigrama, los niveles jerárquicos quedan
representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerárquico mayor

queda en el centro, de ahí hacia la periferia se representan los demás

niveles. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y
se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad, en ellos, se puede resaltar muy bien los niveles
jerárquicos, disminuye la idea de los status más altos o más bajos, se
puede colocar un número considerable de puestos en un mismo nivel, sin
embargo, no son muy utilizados, además de resultar confusos u difíciles
de leer.
▪ Mixto. Se presenta una combinación de un organigrama vertical con uno
horizontal en uno sólo. Normalmente se hace así, por cuestiones de
espacio., es decir se busca la optimización del espacio en el que se
encuentran trabajando.
CONDICIONANTES Y COMPONENTES ORGANIZACIONALES
Existen variables a tomar en cuenta para un diseño organizacional, entre las

que suelen establecerse relaciones de interacción e integracion tan
influyentes que cuando se modifica una de las variables, la otra tendra que
adaptarse y realizar sus ajustes especificos.
Los modelos de organización usualmente no son fijos, pues deben adaptarse

a diferentes situaciones o circunstancias, al igual que lo debe hacer la
empresa.
Una situación se define según sus variables, por ejemplo la estrategia, los
recursos humanos, la tecnología y el ambiente. Los cambios en estas
variables afectan el modelo que podría ser más apropiado.
Algunas empresas poseen estrategia de crecimiento y un modelo orgánico
funciona bien para ellas, otras son locales sin necesidad de crecer por lo que
un modelo mecanicista y funcional funciona mejor, otras atienden en un
margen territorial amplio por lo que el territorio se vuelve un factor a
considerar.
CONDICIONANTES ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA. - la estrategia se convierte en un factor de influencia en el

diseño organizacional, porque en base a ella se determinará el modelo a
implantar.
AMBIENTE. - La estructura organizacional se ve afectada por el ambiente

externo. Según un estudio conducido por Lawrence y Lorsch sobre empresas
de diferentes ramos industriales concluyeron que:
− Cuanto más diferentes son los ambientes, Mayor debe ser la diferencia
entre los subsistemas

− Las empresas que actúan en ambientes con mayor estabilidad no

requieren una gran diferenciación, mientras que las que actúan en un
ambiente dinámico y complejo requieren niveles mayores.
− La eficacia de una organización depende de la diferenciación se aplique
de acuerdo con el ambiente que rodea a la empresa. y de que se integre
para interactuar con el ambiente total.
TECNOLOGÍA. - La tecnología se relaciona con la naturaleza de la actividad

y el uso del conocimiento, el modelo de estructura depende del tipo de
tecnología que se usa, por ejemplo, en las empresas que utilizan la producción
en masa, un modelo mecanicista funciona mejor, pues se administran con un
grado alto de formalidad, mientras que en las empresas con producción
unitaria, la estructura orgánica puede ser más apropiada.
CULTURA / FACTOR HUMANO. - todo diseño organizacional reflejado en

una estructura no representará nada si no se toma en cuenta el elemento
humano, el trabajador que dará vida y funcionamiento al cualquier sistema
preconcebido.
A través de varios estudios Henry Mintzberg identifico siete tipos de

estructuras, en este momento explicaremos tres de ellas para ejemplificar el
impacto del factor humano:
TIPO DE PARTE MAS CARACTERÍSTICAS

ORGANIZACIÓN IMPORTANTE
EMPRESARIAL Cúpula estratégica Centralización de las decisiones
en la figura del ejecutivo o
emprendedor.
MAQUINA Tecno estructura Energía producida por técnicos
especializados y gerentes.
PROFESIONAL Núcleo operativo Control ejercido por
especialistas independientes.
DIVERSIFICADA Línea media Gerentes de gerentes que
administran unidades de
negocios.
INNOVADORA Personal de Énfasis en la búsqueda de
investigación y conocimientos para hacer frente
desarrollo al ambiente dinámico.
MISIONARIA Ideología Control de personas por medio
de creencias y símbolos.
POLÍTICA No hay Conflicto y cambios.
COMPONENTES ORGANIZACIONALES
Son aquellas variables de nivel micro-organizacional definidas por la propia

institución que ayuda a bosquejar el perfil de diseño organizacional.

- DEPARTAMENTALIZACIÓN. - este elemento permite que cada

institución defina la forma en que plantea desarrollar sus actividades,
basado en el principio de división del trabajo, de acuerdo al cual sería que
una unidad o una persona desarrollase todas las actividades
institucionales.
La tarea total de la organización es dividida en actividades sucesivamente
menores y luego mezcladas y/o agrupada en base a criterios de eficiencia
y eficacia, en su funcionamiento.
¿Cuál es el grado de especialización que debe tener una organización o

el grado de diferenciación o complejidad de la organización?
Diferenciación es el proceso por el cual una organización distribuye
personal y recursos para la tarea organizacional y establece las tareas y
las relaciones de autoridad que permite que la organización logre sus
metas.
La diferenciación puede ser presentada en dos dimensiones:
diferenciación horizontal y diferenciación vertical.
La diferenciación horizontal es la subdivisión de las tareas desempeñadas

por la organización y sus miembros. Existen dos formas básicas por las
cuales esas tareas pueden ser fraccionadas o distribuidas.
La primera es proveyendo a especialistas altamente entrenados una
gama amplia de actuación, y la segunda consiste en dividir
minuciosamente las tareas de modo que no necesariamente los
especialistas puedan desempeñarlas.
La diferenciación vertical se relaciona con los niveles jerárquicos

existentes dentro de la organización. La dimensión vertical puede ser
medida por un conteo del numero de posiciones entre el ejecutivo principal
y los empleados que trabajan en la producción.
- ACTIVIDADES DE LÍNEA Y DE ASESORÍA. – las unidades de línea son

aquellas que se dedican a ejecutar, llevar a la practica las operaciones
centrales de la institución, es decir las actividades Fin de la institución, en
cambio las unidades asesoras son aquellas que se ocupan de aconsejar,
recomendar, orientar, presentar alternativas de solución o mejoras a las
actividades principales.
- FORMALIZACIÓN.- la formalización es el elemento que traduce la

normatividad administrativa en forma de reglas, reglamentos, manuales
etc., señalando una suerte de protocolo oficial sobre como actuar y
desempeñarse en la institución, los deberes y derechos que cada persona
debe contemplar.
- CADENA JERÁRQUICA.- representa de la decisión institucional referida

al numero de niveles jerárquicos que debe tener una organización.
Tradicionalmente las instituciones eran muy “piramidales”, compartiendo
con esta figura muchos niveles jerárquicos, y enfoqué vertical al diseño

organizacional. Por el contrario, las ultimas tendencias organizacionales

indican estructuras mas planas y horizontales.
- CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN.- es el elemento de diseño

organizacional que define el grado de poder decisorio en manos de la alta
dirección o de los niveles jerárquicos subsiguientes.
Algunos consideran que la centralización/ descentralización se puede
desarrollar en tres aspectos:
a. La centralización/ descentralización geográfica, referida al
otorgamiento de poder decisorio en base a la relación sede matriz
y sus subsidiarias.
b. La centralización/descentralización funcional, referida al
otorgamiento de poder decisorio en base al área de expertise o de
especialidad en el asunto a tratar.
c. La centralización/descentralización de nivel organizacional,
referida a las decisiones organizacionales de nivel estratégico,
táctico u operativo.
- AMPLITUD ADMINISTRATIVA. - denominada también amplitud de

mando o amplitud de control, es la variable organizacional que ocupa de
establecer cuantos subordinados pueden estar adscritos a la jefatura de
unidad orgánica de manera directa, es decir, donde interactúan
directamente los jefes y subordinados. El promedio historio señala que 10
personas es una amplitud de mando realista.
- COMUNICACIÓN. - también se convierte en un factor importante de ser

considerado en toda estructura organizacional. Según HAMPTON
(1992:427), “la comunicación es el proceso por el cual las personas que
trabajan en una empresa transmiten informaciones entre si, e interpretan
su significado.
- TOMA DE DECISIONES. - es otro factor en la concepción del diseño

organizacional en tanto que una ordenación de funciones claramente
estructurada permitirá que las diversas unidades organizacionales y
funcionarios puedan resolver situaciones y actividades bajo los patrones
estipulados en condiciones de certidumbre.
2. MARKETING OPERATIVO
El marketing operativo es el medio para alcanzar los objetivos fijados por una
empresa en cuanto a la estrategia de marketing. Se trata de definir las
acciones de promoción y comunicación que se pondrán en marcha. Los
objetivos pueden ser diversos y variados. Además, pueden girar en torno a las
ventas y la facturación, aunque cada vez más en torno a la conciencia de
marca.
Para que nos hagamos una idea, el marketing se compone de tres pasos
básicos:
o Investigación de mercado, destinada a entender los problemas del

mercado
o Marketing estratégico, que define una dirección general y objetivos a
largo plazo
o Marketing operativo, que desglosa los objetivos acciones concretas a
corto plazo
Sobre las diferencias entre marketing estratégico y operativo, el segundo es

más visible, puesto que opera en plazos de tiempo más cortos. A pesar de
esto, hay que tener en cuenta que una estrategia de marketing operativo
dependerá de la calidad del marketing estratégico realizado previamente para
que funcione.
Con el marketing operativo se pasa a la acción para conseguir los objetivos

fijados. Por tanto, podríamos decir que se basa en traducir el plan de
marketing estratégico en una serie de decisiones tácticas complementadas
con políticas de producto; precio, distribución y comunicación que sirvan para
garantizar la compra del producto por parte del público objetivo seleccionado.
En resumen, podríamos decir que se trata de definir cuáles son las

características de tu producto o servicio y fijar el precio adecuado. También
de seleccionar cuáles serán los intermediarios a través de los cuales
distribuirlos y definir a través de qué medios la empresa dará a conocer estas
cualidades que la distinguen de la competencia.
El marketing operativo es aquel que la empresa utiliza día a día y que

generalmente se refiere a una herramienta de actuación: publicidad,
promoción, mailing, etc. Normalmente se utiliza este marketing para
estrategias comerciales planificadas a corto plazo o que requieren tiempos de
ejecución cortos.
El marketing operativo “es más agresivo y visible por corresponderse con la

acción de la gestión de marketing”, tal y como explican desde Gestiopolis.
Pese a esto y a que opera en plazos de tiempo más cortos, su eficacia
“dependerá de la calidad de las estrategias fijadas previamente”.
USOS DEL MARKETING OPERATIVO

Si entendemos el marketing operativo como la forma en la que vamos a llevar
a cabo la estrategia planificada, podemos afirmar que sus principales
funciones son las siguientes: diseñar los posicionamientos y tácticas;
elaborar el presupuesto, incluyendo el desglose de los gastos de la
estrategia comercial; fijar el precio de salida del producto; definir la manera
en la que se distribuirá en los puntos de venta; y definir las estrategias de
comunicación. Además, es esencial controlar el plan de marketing. Como
explican desde Gestiopolis, este proceso de control “implica la medición de
los resultados de las acciones emprendidas, el diagnóstico del grado de
cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, la adopción de las
oportunas medidas correctoras”.
Resumiendo, lo importante no es decidir entre marketing estratégico o

marketing operativo, sino aplicar los dos métodos en los momentos clave del
proceso. Eso sí, aunque no sea recomendable, es importante que tengas en
cuenta que el marketing operativo puede llevarse a cabo sin el estratégico.
ESTRATEGIAS DE MARKETING OPERATIVO

Las estrategias se definían en función del producto y de los consumidores,
pero olvidaban que antes, mucho antes, estaban presentes los principios de
las organizaciones. A partir de esa fecha, los profesionales del área
comenzaron a incorporar el término de marketing estratégico, el cual supuso
una división con el operativo.
Los dos niveles más conocidos del marketing son el operativo y el

estratégico. Mientras el segundo hace referencia a los valores, la proyección
y los objetivos de las compañías, el primero señala las acciones y decisiones
que se deben implementar para que el plan de marketing en sí mismo cobre
forma. O dicho de otra manera, el marketing estratégico traza el marco de
acción teniendo en cuenta la visión corporativa, mientras el marketing
operativo es la materialización de ese marco. El primero es de carácter
abstracto; el otro, práctico; el primero es teórico; al segundo lo definen los
hechos y las estrategias. De ahí que un buen número de profesionales
consideren el marketing operático como el brazo comercial de las empresas.
Otras de sus características son:
o Crea el volumen de negocio de las empresas.

o Inciden en la rentabilidad a corto plazo.
o Está directamente ligado al marketing estratégico.
o Minimiza los costes de recursos y medios.
o Está vinculado a herramientas como la publicidad o el mailing.
FUNCIONES DEL MARKETING OPERATIVO

En primer lugar, las funciones básicas del marketing operativo son:
o Seguimiento y coordinación de acciones: Todas las acciones deben

estar bien definidas y coordinadas entre sí
o Características del producto: Se centra en los valores e impresiones
que el producto puede transmitir para conseguir el mayor número de
ventas
o Estudiar políticas comerciales: Que los productos se adapten al entorno
y a la proyección que se pretende conseguir en cada uno de ellos
o Fijar los precios y condiciones de la distribución: Especifica el precio de
salida del producto y cómo se distribuirá a los puntos de venta
o Definir estrategias de comunicación: Establece la forma en que se
introducirá el producto en el mercado y cómo se promocionará
o Preparar el presupuesto: Considerar todos los gastos que entran dentro
de la estrategia comercial y optimizarla desde lo más elemental hasta
lo menos importante es la clave.
Las tácticas estratégicas incluyen, entre otras cosas, la publicidad de precios

con descuento para promocionar nuevos productos o atraer a nuevos
clientes.
El momento en el que se llevan a cabo estas promociones también son

cuestión de estrategia. Es decir, por ejemplo, promocionar helados durante
el invierno es posible que sea tirar el dinero. También, ofrecer grandes
descuentos en productos durante una promoción similar a la de nuestra
competencia, a precios más bajos, es probable que solo reduzca nuestro
propio margen de beneficio en artículos que venderíamos a nuestros clientes
de todos modos y que es poco probable que atraiga a nuevos.
CARACTERÍSTICAS DEL MARKETING OPERATIVO

o Visión práctica
Este dato se deduce de lo expuesto en el apartado anterior puesto que
este enfoque táctico conduce a la imagen de una propuesta que lleva a
una acción realista. Las tareas enumeradas en este tipo de marketing
deben ser viables en el contexto práctico de la experiencia. Este proceso
refuerza su creatividad desde la conexión con el objetivo a alcanzar.
De este modo, este horizonte final añade un significado al medio. La
práctica de las acciones llevadas a cabo en este marco ofrece resultados
que pueden observarse en la referencia del corto plazo. Un aspecto
especialmente relevante porque la suma de aciertos logrados en el
contexto temporal del presente también constituye una base importante
para afianzar una estrategia de futuro desde el punto de vista comercial.
o Temporal
Continuando con esta línea de la acción, mencionada en el apartado
anterior a este punto, este tipo de marketing también puede
contextualizarse en la referencia directa del factor temporal, ya que la
planificación de la línea desarrollada, concreta el momento en el que
llevar a cabo una tarea determinada. Esta perspectiva temporal ofrece
un orden a los pasos descritos en una planificación de estas
características.
Cada acción es concreta porque responde a preguntas esenciales como
por qué, cuándo, cómo y para qué. Por ello, cada paso tiene una razón,
un proceso, un instante y una finalidad. Gracias a esta perspectiva
temporal, este tipo de marketing no solo es ejecutable en la práctica, sino
que también puede interpretarse a posteriori desde el seguimiento y el
balance de las acciones realizadas anteriormente.
o Eficaz
Esta conexión con el objetivo hace que este tipo de marketing
incremente su eficacia cuando parte de una programación realista y una
buena estrategia. Debe existir una coherencia con esta base teórica. La
eficacia de este tipo de propuesta también está en relación con la propia

optimización del presupuesto en la planificación de la inversión prevista.
La precisión en los resultados obtenidos a partir de esta guía también
depende de la propia preparación de este momento en relación con el
contexto situacional de la entidad y la expectativa a alcanzar.
o Creativo
El marketing operativo está directamente vinculado con la acción,
aunque también se complementa con un guion estratégico. Por ello, este
primer término es creativo en la fórmula empleada para materializarse
en la realidad. De entre todas las posibilidades existentes, este
ingrediente individualiza una idea frente a otras posibles alternativas.
Por tanto, existen distintos tipos de marketing. Aunque el concepto
analizado en este artículo tiene significado por sí mismo, también está
alineado con el enfoque estratégico de un plan que es indispensable
para aquella entidad comprometida con el deseo de comunicar su
propuesta de valor.
PRECIO Y PLAZA
PRECIO, NATURALEZA, CLASIFICACIÓN DE PRECIOS
El precio en Mercadotecnia se define generalmente como la cantidad de

dinero que un cliente está dispuesto a pagar para obtener los beneficios de
un producto o servicio.
Importancia del precio.

a) En la economía: El precio de un producto influye en los salarios, la renta,
las tasas de interés y las utilidades.
Y determina qué se producirá (oferta) y quién obtendrá los bienes y los
servicios producidos (demanda).
b) En la mente del cliente: Algunos prospectos de clientes se interesan
principalmente en los precios bajos, en tanto que a otro segmento le
preocupan más otros factores, como el servicio, la calidad, el valor y la
imagen de marca.
c) En la empresa: El precio de un producto es un factor importante que
determina la demanda que el mercado hace de ese producto.
conclusión.
Una empresa para estar a la vanguardia y al nivel de sus rivales, con bienes
y servicios de alto valor agregado y notable especialización, requiere de
una buena estrategia de precios que sea atractiva para el cliente y, a la vez,
rentable para la compañía.
No se debe olvidar que el precio es la unica variable del mix de

mercadotecnia que produce ingresos, por tanto, es imprescindible
mantener un sano equilibrio que permita conseguir por una parte, la

ecptacion del mercado y por otra, una determinada utilidad o beneficio para
la empresa.
CLASIFICACIÓN DE PRECIOS
 PRECIO NATURAL. -precio de equilibrio o justo que prevalece en el
mercado a laego plazo. Según Adam Smith es una especie de precio
ideal. Es el precio que es suficiente para pagar exactamente los gastos
necesarios para su obtención (ni mas ni menos).
 PRECIO DE MERCADO. - es un precio momentáneo, resultado de la
confrontación entre la oferta y demanda efectivas. Esta determinado
por la proporción entre la cantidad presente de esta mercancía en el
mercado y las demandas de aquellos que están dispuesto a pagar el
precio natural.
 PRECIO DE RESERVA. - la cantidad máxima que una persona esta
dispuesta a pagar suele denominarse precio reserva. En otras
palabras, el precio de reserva de una persona es aquel al que le da
igual comprar una cosa que no comprarla.
 PRECIO TOPE. - precio máximo que los vendedores pueden cobrar
por un bien; lo establece el gobierno.
 PRECIO CORRIENTE. - es aquel que pagamos por cada bien o
servicio y su proyección a futuro.
 PRECIO CONSTANTE. - muestra la dinámica observada en los
fenómenos económicos, una vez que fue eliminada la influencia que
ejercen sobre los agregados macroeconómicos las fluctuaciones de
precios, con referencia a un año base.
Son aquellos cuya cuantificación se hace con relación a los precios que
prevalecieron en un año determinado y que se están tomando como
base para la comparación.
 PRECIO DE GARANTÍA. - valor mínimo de adquisición para productos
agropecuarios que el gobierno garantiza a los productores.
 PRECIO SUBSIDIADO. - el subsidio es la diferencia que paga un
gobierno por un producto colocado en el mercado, por debajo de su
precio regular.
 PRECIO OFICIAL. - valor de un producto o servicio que se debería
ofrecer en el mercado a un precio establecido por el ente regulador del
gobierno.
FIJACIÓN DE PRECIOS
Cuando se habla de fijación de precios suele resumirse a sumar el costo de

venta de un producto más el porcentaje de beneficios que se quiere obtener.
Pero, ¿es eso todo? Lo cierto es que este proceso va mucho más allá y tiene
diversas implicaciones para que realmente funcione en el mercado.
La fijación de precios es el proceso mediante el cual se determina la
remuneración económica que recibirá una empresa por alguno de sus
productos o servicios ofrecidos. La base inicial del precio de venta son los

costos de producción y de distribución que conlleva cada uno de los

productos.
Cabe señalar que en la fijación de precios también intervienen otros factores

sumamente importantes, como son las condiciones del mercado en el que
participa tu empresa, tus principales competidores y, por supuesto, la
percepción y solvencia económica de tus clientes más frecuentes.
Y aunque estamos hablando de determinar cifras exactas, para la fijación de

precios también se tienen en cuenta aspectos cualitativos como la imagen de
marca; su presencia digital en la web y redes sociales; su trayectoria,
reconocimiento y posicionamiento (por ejemplo ser considerado el más
popular o el más original de todos; entre otros).
Importancia de la fijación de precios

Dado que las ventas son la única fuente de ingresos de una empresa, la
fijación de precios determinará las ganancias netas que obtendrá tu
negocio. Por lo tanto, refleja el rendimiento de recursos y tiempo invertidos
en la producción, distribución, promoción y venta de un producto. En
simples palabras, este proceso precisará cuán rentable será una compañía
a corto y a largo plazo.
A partir de la fijación de precios (ya sea baja, promedio o alta) la empresa
será considerada como económica o costosa; de baja o alta calidad;
modesta o lujosa. En este aspecto también entran en juego tus
competidores porque, quieras o no, a partir de la comparación, los clientes
se formarán una opinión respecto a tu marca, partiendo especialmente de
tu precio de venta.
ESTRATEGIAS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS
Las estrategias de fijación de precio son aquellas técnicas de marketing que

modifican consistentemente los precios de sus productos estudiando todas las
variables que pueden llegar a influir de manera interna o externa sobre la
determinación del precio.
Las estrategias más comunes para la fijación de precios son las siguientes:
o Precio según el coste: esta estrategia se basa en fijar un precio

teniendo en cuenta el valor de producción y sumándole un margen de
beneficio.
o Precio de lanzamiento: esta estrategia consiste en fijar un precio inferior
a los nuevos productos que ingresan al mercado, con respecto a su
eventual precio estándar en el futuro, durante un lapso determinado de
tiempo y con el objetivo de obtener una aceptación por parte de los
clientes; incluso llegando a desarrollar fidelidad con la marca o
rompiendo las fidelidades existentes en la competencia.
o Precios con estrategia psicológica: esta estrategia consiste en evitar

números enteros o fijar los precios con terminación 9 o .99 al final, ya
que estos se perciben de una manera más amena e inferior. Esta
estrategia tiene como finalidad generar una respuesta psicológica
positiva por parte de los clientes.
o Estrategia de precio cautivo: el objetivo de esta estrategia consiste en
fijar precios a bienes o servicios que requieran ser utilizados en
conjunto al producto principal, por ejemplo, los juegos para las consolas
de videojuegos.
NATURALEZA DE LA PLAZA
En el campo del marketing, la plaza se refiere a la distribución de productos o

servicios, es decir, cómo se ponen a disposición del consumidor. Es un
componente clave de la mezcla de marketing que se centra en la forma en
que los productos llegan a los clientes finales.
La plaza es crucial en una estrategia de marketing exitosa, ya que puede

afectar directamente las ventas, la visibilidad de la marca y la satisfacción del
cliente. Aquí hay algunos conceptos clave para comprender su importancia:
1. Acceso al mercado: La ubicación y disponibilidad de un producto

pueden determinar si los consumidores pueden acceder a él
fácilmente. Por ejemplo, si una tienda minorista tiene una ubicación
conveniente y está bien surtida, es más probable que los clientes
compren allí en lugar de buscar otras opciones.
2. Segmentación del mercado: La plaza también puede ayudar a llegar
a segmentos específicos del mercado. Por ejemplo, si un producto
está dirigido a un grupo demográfico particular, como los jóvenes
profesionales, es más efectivo colocarlo en lugares donde este grupo
suele frecuentar.
3. Logística eficiente: La distribución eficiente de productos puede
marcar la diferencia en términos de costos y tiempo. Una cadena de
suministro bien gestionada y optimizada puede garantizar que los
productos lleguen a los puntos de venta de manera oportuna y sin
incurrir en gastos innecesarios.
4. Experiencia del cliente: La forma en que se distribuyen los productos
puede influir en la experiencia del cliente. Por ejemplo, una entrega
rápida y confiable puede aumentar la satisfacción del cliente, mientras
que una experiencia negativa de compra puede tener el efecto
contrario.
5. Alianzas estratégicas: La plaza también puede abrir oportunidades
para establecer alianzas estratégicas con otras empresas. Por
ejemplo, una marca de ropa puede asociarse con una tienda en línea
popular para aumentar su visibilidad y llegar a más clientes
potenciales.

LOS INTERMEDIARIOS
Los intermediarios brindan utilidad de tiempo, lugar y posesión al consumidor,

ya que permiten que éste adquiera el producto cuando lo necesite (para ello
se dispone del almacenamiento de los productos), que esté disponible donde
lo requiera (gracias a la existencia de puntos de venta) y que la propiedad del
producto sea transferida hacia el consumidor.
Como se dijo anteriormente, para los productores es muy importante contar

con intermediarios, ya que a través de ellos, pueden hacer llegar el producto
elaborado al mercado meta. Los intermediarios para cumplir con este objetivo,
desarrollan tres funciones, posibilitando, de este modo, el traspaso de los
productos desde el fabricante al consumidor, ellas son:
a. Función de Transacción: Abarca tres componentes, la compra,
orientada a la adquisición del producto, con el fin de revenderlo o para
actuar como agente comercial, otorgando abasto del producto a otras
entidades; la venta, que implica el contacto con el cliente, pudiendo
conocer más sobre sus necesidades y deseos, la promoción de los
productos y la obtención de pedidos; y finalmente se encuentra la
asunción de riesgo del producto, que se refiere al riesgo empresarial por
mantener en inventario, grandes cantidades de productos, los que en
algún momento pueden quedar obsoletos o deteriorarse.
b. Función de Logística: en este tipo de función, los intermediarios deben

tener surtidos de productos, que provengan de diversos fabricantes, con
el fin de abastecer y cubrir las distintas necesidades de los
consumidores; además, deben cumplir funciones de almacenamiento,
pudiendo proteger y guardar por un período determinado de tiempo los
productos adquiridos. Esta función también involucra el transporte
requerido para hacer llegar los productos al consumidor final; y la
clasificación, que consiste en dividir el volumen de productos en
cantidades más pequeñas, según los requerimientos del cliente.
c. Función de Facilitación: en este caso, los intermediarios deben ayudar

a que los fabricantes vuelvan más atractivos los productos a los
compradores; para ello pueden realizar tres actividades: otorgar mejores
condiciones de financiamiento (esto asegura que los miembros del canal
tengan el dinero suficiente para que los productos sigan fluyendo por el
canal hasta el consumidor final), realizar evaluaciones de la calidad del
producto y aportar información sobre el mercado, ya sea a proveedores
o clientes.
Importancia de los Intermediarios
Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus
consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por
diversas causas, entre las cuales se incluyen las siguientes:
 Muy pocos productores cuentan con la capacidad económica para
realizar un programa de comercialización directa para su producto.
 De lograrse lo anterior, seria necesario que muchos productores de

bienes complementarios se constituyeran en intermediarios de otros
productores, con el fin de lograr la mezcla de artículos requerida para
una eficiente distribución. Muy pocos productores cuentan con el capital
necesario para esto.
 Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear
sus propios canales de distribución prefieren destinarlos hacia otros
aspectos de la producción, en donde su utilidad incrementada en mayor
grado.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de
distribución es indiscutible; además, a través de la realización de sus tareas
y funciones mercantiles aportan a la distribución del producto su
experiencia, su especialización sus relaciones comerciales, etc., las cuales
no podrían ser mejores si el producto lo hiciera por su cuenta propia.
LA DISTRIBUCIÓN, EL MERCHANDISING
LA DISTRIBUCIÓN
La distribución es un elemento indispensable en el mundo de la empresa y
del marketing. Con distribución estamos haciendo referencia al conjunto de
actividades que se realizan desde que un producto es elaborado, hasta que
es comprado por el cliente final.
La distribución, por tanto, es un aspecto determinante y a tener muy en

cuenta en el mundo de la empresa y del marketing. Así, la distribución forma
parte de la estrategia adoptada en el marketing mix, de la misma manera
que forma parte de las conocidas 4 P’s del marketing. Y es que, con
distribución, estamos haciendo referencia a aquellas actividades que realiza
la empresa desde que el producto se fabrica, hasta que el producto llega a la
estantería de la que lo coge un cliente final para consumirlo.
Así pues, la distribución se realiza mediante los conocidos canales de

distribución. Estos son los medios que utiliza cualquier empresa para hacer
llegar sus productos a su consumidor final. Desde el transporte hasta el
supermercado que vende nuestro producto, por ejemplo, forman parte de
dicho canal de distribución. Sin duda, el objetivo es lograr que los productos
lleguen en el momento adecuado, en las cantidades requeridas y a los
precios más convenientes para todos.
EL MERCHANDISING
Existen múltiples definiciones de merchandising. En la teoría de la distribución

comercial se considera Merchandisig las actividades de marketing en el punto

de venta. En un sentido amplio distinguimos el merchandising exterior y el

interior.
− El merchandising exterior. consiste en la gestión del entorno de la

tienda. Tenemos que gestionar la zona exterior de la tienda. En
ocasiones podemos realizar una cierta gestión del entorno exterior de la
tienda. Por ejemplo gestionando los aparcamientos y el resto del
mobiliario urbano, así como la iluminación, las plantas y el urbanismo del
entorno de la tienda.
Un aspecto fundamental para el éxito de una tienda es la accesibilidad. La

facilidad para acceder a una tienda es un aspecto que influye en las ventas.
Podemos distinguir la accesibilidad física y la accesibilidad psicológica.
− La accesibilidad física. es la facilidad para entrar en el establecimiento.

Una tienda con muchos escalones y lejos del aparcamiento tiene una
baja accesibilidad física. La dificultad para ir con el carro de la compra
del supermercado al coche es un ejemplo de problemas con la
accesibilidad.
− La Accesibilidad psicológica. De crucial importancia es la

accesibilidad psicológica. la pregunta es ¿invita la tienda a entrar?. En
ocasiones es preferible que la tienda no invite a entrar. Por ejemplo
algunas tiendas de ropa exclusiva fomentan su imagen de exclusividad
teniendo una pequeña puerta cerrada con un guarda. Una famosa banca
de inversión para ricos esta situada en unas oficinas sin ningún cartel
exterior y con una discreta entrada.
Pero lo más usual, es querer conseguir las mayor cantidad de visitas

posibles. Para incrementar las visitas a la tienda analizaremos la
accesibilidad psicológica de la tienda. Analizaremos el entorno de la
tienda y si este invita a entrar. Estudiaremos el exterior de la tienda,
analizando:
 Los carteles y señales en el exterior de la tienda

 La fachada de la tienda
 Los escaparates
 La puerta de entrada
 La zona de entrada de la tienda. Si esta despejada, su
iluminación, los productos que se ven desde la entrada, los
carteles y el mobiliario que se ve desde la entrada.
− La Fachada del establecimiento. En ocasiones es posible utilizar la

fachada del establecimiento para diferenciarse de los competidores.
Podemos realizar publicidad o adornar la tienda en función de la
temporada. La fachada puede ser un símbolo distintivo del
establecimiento y contribuir a la diferenciación del mismo. Por ejemplo

en Navidad algunas tiendas llenan su fachada de luces y motivos
navideños.
− La Publicidad Exterior. Los carteles y todos los símbolos orientadores

del exterior que guían el tráfico de consumidores hacia mi tienda. Los
carteles, las vallas, los luminosos son un elemento muy importante para
recordar a los consumidores la existencia de mi tienda y facilitar el
acceso.
− Los Escaparates. Para algunas tiendas los escaparates son una forma
de diferenciarse de los competidores, de mostrar su personalidad y de
atraer clientes a la tienda. El diseño de los escaparates debe
fundamentarse en la imagen que deseamos transmitir de la tienda. Por
ejemplo si queremos dar una imagen de exclusividad pondremos pocos
productos, rodeados de elementos elegantes y caros. Si queremos que
nuestra perfumería tenga una imagen de selecta, exclusiva, podemos
poner un sólo bote de perfume muy caro, rodeado de un ambiente lujoso
y varios focos que centren la atención. Si por el contrario, deseamos dar
a nuestra perfumería una imagen de barata, pondremos una gran
cantidad de producto en un gran montaña desordenada y un gran cartel
de oferta, “compra a menor precio”.
− La entrada. Lo importante de la entrada es facilitar la accesibilidad. Es

importante como hemos comentado por la accesibilidad física y
psicológica.
− Merchandising Interior. La mayor parte del merchandising es

precisamente en el interior del establecimiento. El merchandising es un
campo de gestión muy amplio. Vamos a resumir algunos de los
apartados fundamentales y las decisiones que tenemos que tomar.
− Las Secciones. Normalmente las grandes tiendas sean tiendas

especializadas, supermercados, Grandes Almacenes o Hipermercados
están organizados por secciones. Cada sección suele tener un jefe de
sección que se encarga de gestionar una zona de la tienda.
El sistema de gestión puede variar mucho de una empresa a otra. En algunas

empresas la mayoría de las decisiones se toman en la sede Central, mientras
otras tienen un sistema de gestión muy descentralizado. Normalmente los
jefes de sección de un gran Hipermercado tienen cierto margen para decidir
el surtido, la colocación de los productos y los márgenes o precios de venta.
Ciertos productos, marcas y precios vienen fijados desde la central, pero
normalmente el jefe de sección tiene cierto margen de gestión para incorporar
productos, decidir sobre cantidad de producto que coloca, como organiza los
productos en la sección y decide sobre ciertos precios.

− El movimiento de los clientes y los pasillos. Un aspecto que se

investiga en las tiendas es el movimiento de los clientes. En muchos
supermercados esta previsto entrar por la izquierda y moverse en el
sentido contrario a las agujas del reloj. Otras tiendas como la
multinacional Sueca de muebles Ikea establece un recorrido que hay que
completar por parte del consumidor desde la entrada a la salida. En
algunos países están comenzando a triunfar ciertas tiendas que tratan
de facilitar la compra rápida y con poco recorrido en la tienda a los
clientes con poco tiempo.
Los gestores de las tiendas suelen analizar el flujo de movimientos y

diferencian pasillos calientes y fríos. Los pasillos calientes son aquellos
por los que pasan muchos clientes mientras que se llaman pasillos fríos
los que tienen poca afluencia de consumidores.
Igualmente ciertas secciones tendrán un mayor tráfico de clientes que

otras. Tradicionalmente las grandes tiendas han tratado de equilibrar las
zonas e incrementar el tráfico de las zonas con menos afluencia de
clientes. Son muy variados los sistemas para llevar clientes a las
distintas zonas de la tienda:
 Podemos emplear la publicidad dentro de la tienda, empleando

carteles, comunicados por el altavoz y diferentes indicaciones.
 Organizar ofertas especiales en ciertas zonas de la tienda, así
como degustaciones, servicios especiales.
 Emplear una decoración especial o iluminación.
 Colocar ciertos productos que atraen a los consumidores.
Alguna marca especialmente atractiva y de gran venta, ciertos
productos de uso frecuente o de gran venta pueden ser útiles
para generar tráfico.
 Organizar un evento especial “la semana de la comida italiana”
en una zona de la tienda.
 Realizar agrupaciones de productos. Por ejemplo organizar una
zona con los productos que necesitan los padres con hijos
pequeños.
 Organizar algún tipo de espectáculo, atracción, exposición. Una
gran figura de chocolate o de hielo, el mayor pastel, unos
personajes famosos que saludan a los niños.
− Las Estanterías. En los supermercados se produce una gran batalla

cuando los fabricantes intentan que la tienda les conceda el mayor
espacio para sus productos. Además los suministradores tratan de
conseguir la mejor colocación para sus productos.
Las investigaciones muestran que los productos que se encuentran a la

altura de los ojos de los clientes son los que más se venden. Algo menos
se venden los productos que se no se encuentran a la altura de los ojos
pero fácilmente al alcance de la mano. Los productos que se encuentran
muy bajos o muy altos tienen unas ventas mucho menores.

Las ventas de un producto también dependen de la estantería en la que

está. Si esta en un pasillo denominado caliente con gran tráfico de
clientes venderá más que en un pasillo por el que pasan pocas personas.
Para los productos denominados de compra por impulso la colocación
es fundamental para la generación de ventas. Los productos de compra
por impulso son aquellos productos que el consumidor no tenía previsto
o planificado comprar pero cuando lo ve “surge el capricho” como las
chocolatinas.
Por ejemplo ciertas marcas de chocolatinas pagan por estar situadas

cerca de las cajas registradoras para que el consumidor las vea mientras
espera en la fina y se encapriche. Algunas empresas como Guillete
dedicada a los productos de afeitado dedican mucho esfuerzo y dinero
para estar en las mejores zonas de los supermercados. Algunas
empresas regalan expositores y realizan atractivas ofertas para que sus
productos estén bien colocados. Y mostrados de forma atractiva en un
expositor.
Al aumentar el espacio que ocupa una marca en las estanterías aumenta

las posibilidades de venta. Ciertas empresas por ejemplo las empresas
que venden televisores y electrodomésticos, obligan a las tiendas a tener
un surtido mínimo, a tener toda una serie de modelos distintos. De esta
forma ocupan un gran espacio en esa tienda con lo que incrementan sus
posibilidades de ser visto y comprado por los clientes y reduce el espacio
y las posibilidades de los competidores.
Por ejemplo los cereales para el desayuno vienen en cajas que ocupan
mucho espacio. Y las principales marcas han desarrollado múltiples tipos
o variantes de productos. Siendo el espacio limitado incluso en los
grandes Hipermercados, unas pocas grandes marcas de cereales con
todas sus variantes dejan poco sitio para la introducción de
competidores.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
1. Distribución Directa
Es exactamente lo que parece, el fabricante vende directamente al

consumidor. También puede incluir una plataforma de venta como una tienda
de comercio electrónico, pero siempre y cuando la longitud del canal de
distribución sea mínima. Entonces se considerará como un proceso de
distribución directa.
2. Distribución Indirecta
Es este tipo, el producto llega al cliente final a través de numerosos canales

intermedios. Por ejemplo: el fabricante despacha el producto a los
especialistas de Costo y Flete (C&F), quienes luego lo envían a un

distribuidor, seguido viaja al minorista donde el cliente finalmente lo

adquiere.
3. Distribución Intensiva
Es cuando una empresa tiene un producto de comercialización masiva e

intenta impulsar sus productos a las capacidades máximas del mercado y
cubrir la mayor cantidad de terreno posible.
4. Distribución Exclusiva
Son aquellas en las cuales una marca no busca tener un punto de venta en
cada ciudad, sino solo en ciertas ciudades importantes. Este tipo de
distribución se utilizan para garantizar que el valor de la marca mantenga
cierto estándar de calidad, aunque la base de consumidores se reduzca.
5. Distribución Selectiva
Es uno de los tipos de distribución usados por las marcas de alta gama. Por
lo general, lo utilizan aquellas marcas que desean abrir un puñado de puntos
de venta en una ubicación geográfica particular.
Ayuda a crear una experiencia de compra más personalizada para los

consumidores, lo que contribuye directamente a mejores ventas.
Estas son los 5 principales tipos de distribución y estrategias que utilizan las
empresas y las marcas para construir su cadena de suministro segura y de
alto rendimiento para tener éxito.
3. ECONOMÍA
La Economía (o Ciencias Económicas) es una ciencia social cuyo ámbito de
interés lo constituyen los modos en que una sociedad se organiza a sí misma
para satisfacer sus necesidades materiales e inmateriales de consumo, a
través de un ciclo de producción, distribución e intercambio de bienes que
idealmente se perpetúa en el tiempo.
La Economía, en otras palabras, es el estudio de los modos de organización

y distribución de los bienes escasos que cada sociedad requiere y por ende
produce o adquiere mediante diferentes estrategias, de modo de satisfacer la
mayor cantidad de demanda a partir de un número finito de bienes tangibles
o intangibles.
Dicho así, podríamos deducir que la Economía intenta comprender los
procesos de producción y consumo de cualquier grupo humano, para aspirar
a una ideal repartición y gerencia de los recursos. Esto le ha permitido
aplicarse a diversas áreas de estudio y trabajar con otras disciplinas

puntuales, como lo son el Derecho, la Administración, los negocios, la política,

la guerra, la ciencia y un prolongado etcétera.
Al mismo tiempo, la Economía echa mano a herramientas y procesos de
diversas áreas del saber, como la psicología, la filosofía, la historia, etc. para
ayudarse en su comprensión de las dinámicas económicas de las sociedades.
Se trata de un saber multidisciplinario que data de los tiempos de la
Antigüedad Clásica (sobre todo Aristóteles).
Sistemas económicos:
 Capitalismo
 Socialismo
 Comunismo
EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
El estudio del comportamiento del consumidor se deriva del concepto actual del
marketing que se centra en las necesidades del consumidor. Difícilmente podrán
satisfacerse de forma efectiva las necesidades del cliente, tanto actual como
potencial, sin un conocimiento previo de los bienes y servicios que desea y de
las actividades que realiza para adquirirlos. Por tanto, la tarea del marketing es
comprender, explicar y predecir las acciones relacionadas con el consumo.
El comportamiento del consumidor se refiere al conjunto de actividades que lleva

a cabo una persona o una organización desde que tiene una necesidad hasta el
momento en que efectúa la compra y usa, posteriormente el producto. El estudio
de tal comportamiento incluye también el análisis de todos los factores que
influyen en las acciones realizadas. Las actividades de buscar, comprar, usar y
disponer de los bienes para satisfacer las necesidades y deseos, comprenden
tanto procesos mentales y emocionales como acciones físicas.
El estudio del comportamiento del consumidor final incluye los siguientes

aspectos:
 El comportamiento de compra o adquisición. Abarca todas las actividades

desarrolladas para obtener un bien o servicio, incluido el pago del mismo.
 El comportamiento de uso o consumo final de los bienes y servicios
adquiridos por uno mismo o por terceras personas.
 Los factores internos y externos al individuo que influyen en el proceso de
compra y en el uso o consumo del producto adquirido.
Aceptando que el consumidor es el centro de toda actividad de marketing, no

cabe ninguna duda de la importancia que tiene llegar a comprender cómo se
motiva al consumidor, cómo compra y cómo utiliza los productos adquiridos. Se
trata de dar respuesta a las siguientes cuestiones: ¿Qué compra?, ¿por qué lo
compra?, ¿cómo lo compra?, ¿dónde lo compra?, ¿cuánto compra?, ¿con qué
frecuencia?, ¿cómo lo utiliza?, etc. Este conocimiento permitirá:

 Identificar de modo más efectivo las necesidades actuales y futuras.

 Mejorar la capacidad de comunicación con los clientes.
 Obtener su confianza y asegurar su fidelidad.
 Planificar de modo más efectivo la acción comercial.
TEORÍA DE LA UTILIDAD
La teoría de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor.

Desde esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para
satisfacer las necesidades. Así un bien es más útil en la medida que satisfaga
mejor una necesidad. Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o
aparentes de los bienes), es espacial (el objeto debe encontrarse al alcance
del individuo) y temporal (se refiere al momento en que se satisface la
necesidad).
Esta teoría parte de varios supuestos:
 El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado.
 Las características del bien determinan su utilidad y por tanto afectan las
decisiones del consumidor.
 El consumidor busca maximizar su satisfacción total (utilidad total), y por
tanto gasta todo su ingreso.
 El consumidor posee información perfecta, es decir, conoce los bienes
(sus características y precios).
 El consumidor es racional, esto quiere decir que busca lograr sus
objetivos, en este caso trata de alcanzar la mayor satisfacción posible.
Esto quiere decir que el consumidor es capaz de determinar sus
preferencias y ser consistente en relación con sus preferencias. Así, si
el consumidor prefiere el bien A sobre el bien B y prefiere el bien B sobre
el bien C, entonces preferirá el bien A sobre el bien C (transitividad).
La teoría económica del comportamiento del consumidor se topa con un

problema importante (llamado el problema central de la teoría del
consumidor), el cual es la imposibilidad de cuantificar el grado de satisfacción
o utilidad que el consumidor obtiene de los bienes. No existe una unidad de
medida objetiva de la satisfacción. Este problema se ha enfrentado a través
de dos enfoques distintos:
 Enfoque Ordinal: En este enfoque el consumidor no mide la utilidad, sólo

establece combinaciones de bienes que prefiere o le son indiferentes
con respecto a otras combinaciones de bienes y se apoya en las Curvas
de Indiferencia para sostener dicho enfoque
 Enfoque cardinal: Supone que si es posible medir la utilidad, o sea que
si se dispone de una unidad de medida de la satisfacción. A partir de los
supuestos y conceptos mencionados se definen dos conceptos de
utilidad o satisfacción: Utilidad Total: es la satisfacción total de consumir
una cierta cantidad de un bien. Utilidad Marginal: es la satisfacción extra
de una unidad de consumo adicional.

UTILIDAD ORDINAL
Es un concepto económico que señala que es posible ordenar las cestas de

bienes y servicios que consume una persona de acuerdo al grado de
satisfacción que le reportan.
Consiste simplemente en ordenar los niveles de utilidad. Cuando se hace

referencia a “utilidad” en términos ordinales, se quiere reflejar solamente el
ordenamiento de las preferencias.
Se define entonces a utilidad como una variable cuya magnitud relativa indica
el orden de preferencias. Nace como respuesta a las limitaciones de la utilidad
cardinal en donde se pretendía asignar un valor exacto a la utilidad que
reportaba cada cesta de consumo.
Dado que en la práctica lo anterior no es posible, la opción que ofrece la
utilidad ordinal es ordenar estas cestas de acuerdo a las preferencias del
consumidor.
De esta forma, es posible conocer cuáles son preferidas sobre otras, pero no
es factible hacer comparaciones interpersonales de manera exacta.
Para explicarlo, imaginemos que tenemos tres cestas de bienes: A, B y C. Así,

es posible ordenar estas cestas de acuerdo a las preferencias del consumidor.
Por ejemplo, si A>C>B, entonces A es preferido a C y C es preferido a B.
Ventajas de la utilidad ordinal.- La utilidad ordinal evita el problema de

tener que asignar valores arbitrarios a las preferencias de los
consumidores. Además, presenta las siguientes ventajas:
• Permite conocer cuáles cestas prefiere el consumidor sobre otras.

• Es posible hacer análisis económico sin hacer supuestos rígidos
acerca del valor que asigna el consumidor a cada cesta de bienes
o servicios.
Desventajas de la utilidad ordinal.- La utilidad ordinal sólo refleja la

prioridad u orden que asigna una persona a las cestas de consumo, pero
no permite conocer con exactitud lo siguiente:
• La utilidad marginal.
• La diferencia o comparación de los valores que asignan distintos
consumidores a las cestas de consumo.
UTILIDAD CARDINAL
La utilidad cardinal es un concepto económico según el cual, la utilidad o

satisfacción que obtiene una persona al consumir un cierto bien o servicio es
directamente observable y cuantificable.

Es una medición exacta de la utilidad que obtienen los consumidores de cada

bien o servicio. La unidad de medida utilizada es los “útiles” y con ellos es
posible hacer operaciones aditivas, ordenaciones y comparaciones tal como
se hace con los números.
La utilidad cardinal asigna un cierto valor al consumo de una cesta de bienes
y servicios, valor que depende de las preferencias del consumidor y de la
cantidad consumida de cada bien.
En el pasado algunos economistas proponían que la utilidad podía medirse
asignándosele una medida, los “útiles”.
Así, sostenían que a las acciones que causaban placer se les podía asignar
un número positivo y a las acciones que provocaban un mal o dolor, se les
asignaba un número negativo.
El desarrollo de una función de utilidad cardinal facilita la comprensión de los
conceptos de utilidad total y utilidad marginal.
Observando la Figura 1, se puede apreciar, cómo la utilidad total aumenta a
medida que se consumen unidades adicionales del bien bajo estudio,
mientras que la parte inferior de la figura muestra cómo el incremento de
utilidad que proporciona cada unidad adicional del bien es cada vez menor, a
medida que el consumo aumenta.
Estas funciones estarían mostrando que las primeras unidades consumidas,

proporcionan al individuo mayor placer que las últimas.
Ventajas de la utilidad cardinal
La utilidad cardinal tiene varias ventajas entre las que destacan:
✓ Permite conocer con exactitud cuánto valora un bien o servicio una
persona.

✓ Es posible ordenar los bienes y servicios según reporten mayor o

menor utilidad.
✓ Se pueden hacer comparaciones directas entre las valoraciones que
hacen distintos consumidores.
✓ Es factible calcular con exactitud la utilidad marginal que reporta el
consumo de una unidad adicional del bien o servicio.
✓ Se pueden graficar las preferencias de un consumidor utilizando una
curva en cuyos ejes se encuentran la cantidad consumida y los “útiles”
obtenidos.
A continuación, vemos las curvas de utilidad total y marginal en donde se
aplica el concepto de utilidad cardinal ya que a cada cantidad consumida se
le ha asignado un valor exacto y medible.
Desventajas de la utilidad cardinal

La utilidad cardinal en la práctica no existe. No es posible medir con
exactitud la satisfacción que le reporta a una persona el consumo de un
cierto bien. Cualquier número que asignemos será arbitrario y en ningún
caso será posible hacer comparaciones interpersonales. La utilidad cardinal
es una ficción que tiene utilidad teórica, pero que no se ajusta a la realidad.
Las personas son complejas y medir el valor que asignan a los bienes y
servicios es engañoso.
De todos modos, la imposibilidad de una utilidad exacta no es impedimento
para hacer análisis económico. Algunos economistas han propuesto el uso
de la utilidad ordinal que en vez de asignar valores exactos se enfoca al
orden o prioridad.
UTILIDAD TOTAL
La utilidad total es un indicador financiero que mide la cantidad de ganancias

que una empresa ha obtenido después de deducir todos los costos y gastos
asociados con la producción y venta de sus productos o servicios. Esta

métrica es importante porque refleja la capacidad de la empresa para generar

beneficios y crear valor para sus accionistas.
La utilidad total se calcula restando los costos totales y los gastos totales de
los ingresos totales de la empresa durante un período determinado,
generalmente un trimestre o un año fiscal. Los costos totales incluyen los
costos directos de producción, como materiales y mano de obra, así como los
costos indirectos, como los gastos generales y administrativos. Los gastos
totales incluyen los gastos de ventas y marketing, los gastos financieros y
otros gastos no relacionados con la producción.
Una vez que se ha calculado la utilidad total, se puede utilizar para evaluar el
rendimiento financiero de la empresa y compararlo con el de otras empresas
del mismo sector. También se puede utilizar para tomar decisiones
estratégicas, como la expansión de la empresa o la reducción de costos.
Es importante tener en cuenta que la utilidad total no es lo mismo que el flujo
de efectivo de la empresa. La utilidad total se basa en los ingresos y gastos
contables, mientras que el flujo de efectivo se refiere a la cantidad de efectivo
que entra y sale de la empresa en un período determinado. Por lo tanto, una
empresa puede tener una utilidad total positiva, pero experimentar problemas
de flujo de efectivo si tiene muchos gastos de capital o si sus clientes tardan
mucho en pagar sus facturas.
En resumen, la utilidad total es un indicador financiero clave que refleja la
capacidad de una empresa para generar ganancias después de deducir todos
los costos y gastos asociados con su operación. Es importante para evaluar
el rendimiento financiero de la empresa y tomar decisiones estratégicas.
Características de la utilidad total.
1) La utilidad total es una medida de la rentabilidad de una empresa o

negocio.
2) Se calcula restando los costos totales de la empresa de sus ingresos
totales.
3) La utilidad total puede ser positiva o negativa, dependiendo de si la
empresa está generando ganancias o pérdidas.
4) Es una métrica importante para los inversores y accionistas, ya que
indica la capacidad de la empresa para generar beneficios.
5) La utilidad total también puede ser utilizada para comparar la rentabilidad
de diferentes empresas en la misma industria.
6) Es importante tener en cuenta que la utilidad total no tiene en cuenta
factores como el costo de capital o los impuestos.
7) La utilidad total puede ser influenciada por factores externos, como la
competencia o los cambios en el mercado.
8) Una utilidad total alta no siempre significa que una empresa está
funcionando de manera eficiente o sostenible a largo plazo.
9) La utilidad total puede ser utilizada en conjunto con otras métricas
financieras, como el margen de beneficio o el retorno sobre la inversión.
10) La utilidad total puede ser utilizada para tomar decisiones estratégicas,
como la expansión de la empresa o la reducción de costos.
Tipos de utilidad total

1. Utilidad bruta
2. Utilidad neta
3. Utilidad operativa
4. Utilidad antes de impuestos
5. Utilidad después de impuestos
6. Utilidad por acción
7. Utilidad por unidad vendida
8. Utilidad por unidad producida
9. Utilidad por empleado
10. Utilidad por departamento o área de la empresa.
Ventajas de utilidad total

1. Permite conocer el beneficio o ganancia total obtenida por una empresa
o negocio.
2. Ayuda a evaluar la eficiencia y rentabilidad de la empresa.
3. Facilita la toma de decisiones en cuanto a la asignación de recursos y la
planificación financiera.
4. Permite comparar la utilidad total de diferentes períodos y evaluar el
crecimiento o declive de la empresa.
5. Es un indicador importante para los inversores y accionistas, ya que
refleja la capacidad de la empresa para generar beneficios.
6. Puede ser utilizado como base para el cálculo de otros ratios financieros,
como el margen de beneficio o el retorno sobre la inversión.
7. Ayuda a identificar áreas de la empresa que pueden ser mejoradas para
aumentar la rentabilidad.
8. Es un indicador clave para la evaluación del desempeño de la empresa
por parte de los reguladores y organismos gubernamentales.
9. Permite a la empresa establecer objetivos financieros y medir su
progreso hacia ellos.
10. Proporciona información valiosa para la elaboración de informes
financieros y la presentación de resultados a los stakeholders.
Desventajas de la utilidad total

Es importante tener en cuenta que, aunque la utilidad total es una
herramienta útil para medir el éxito de una empresa o proyecto, puede haber
desventajas asociadas con su cálculo o uso en un contexto particular. Por
ejemplo, si se enfoca demasiado en maximizar la utilidad total a corto plazo,
se pueden descuidar aspectos importantes como la sostenibilidad a largo
plazo o el impacto social y ambiental. Además, la forma en que se calcula la
utilidad total puede ser subjetiva y no reflejar completamente el valor real de
una empresa o proyecto. Por lo tanto, es importante considerar
cuidadosamente cómo se utiliza la utilidad total y tener en cuenta posibles
desventajas en su aplicación.
Ejemplos de utilidad total

a) Ganancias netas
b) Ingresos totales
c) Beneficios totales
d) Margen de beneficio
e) Resultado final
f) Utilidad bruta
g) Utilidad neta
h) Ganancias antes de impuestos
i) Ganancias después de impuestos
j) Ingresos netos.
UTILIDAD MEDIO
También llamada unidad media o unitaria, es la media aritmética que se

obtiene de dividir la utilidad total entre el número de satisfactores
consumidos. La fórmula se expresa de la siguiente forma:
Upx = Utx / Qx
Dónde:
Upx: Utilidad promedio de un artículo.
Utx: Utilidad de cierto artículo.
Qx: Cantidad de cierto artículo
UTILIDAD MARGINAL
La utilidad marginal es un concepto microeconómico que indica la utilidad que

para un consumidor tiene un bien en concreto. Medir la utilidad marginal es
algo subjetivo por lo que para analizarla se suele utilizar la variación en
unidades de un producto. Su principal función radica en la fijación de los
precios finales de los productos. La utilidad marginal establece diferencias
sobre la utilidad total, la cual refleja el valor objetivo del bien. Pero como al
final cada consumidor le puede dar un valor diferente a cada producto, es más
preciso hablar de utilidad marginal.
Un bien no se valora siempre de manera fija por una única variable como
puede ser su uso final o su coste de extracción u obtención, si no que depende
de muchas circunstancias entre ellas la disponibilidad de ese bien. Esto hace
que a cada variación de la cantidad disponible de un producto, su utilidad
marginal varíe.
Tipos de utilidad marginal
Se pueden encontrar tres tipos de utilidad marginal en los mercados:
− Positiva o creciente: cuando el consumo de una unidad adicional de un

producto, aumenta su utilidad marginal.
− Negativa o decreciente: cuando el consumo de una unidad adicional

del producto, disminuye su utilidad marginal.
− Neutra: cuando el consumo de nuevas unidades, no varía su utilidad
marginal.
CURVAS DE LA INDIFERENCIA
La curva de indiferencia muestra las diferentes combinaciones entre dos

bienes que reportan la misma satisfacción a una persona, y que son preferidas
a otras combinaciones. Son un conjunto de combinaciones de bienes que
proporcionan la misma utilidad al consumidor. Sobre una curva de indiferencia
el consumidor es indiferente entre cualquiera de las canastas de bienes que
se le presentan.
Representando las curvas de indiferencias obtenemos la siguiente figura:
Poseen las siguientes características:

Tienen pendiente negativa
Se supone que, si hablamos de cestas de dos bienes, siempre más es
preferible a menos. Este supuesto se denomina “preferencias monótonas”.
Miremos la Figura 2:
Las curvas de indiferencia no se cortan entre sí.

Supongamos tres cestas de consumo, A, B y C. Partiendo del supuesto de
que las curvas de indiferencia allí dibujadas representan distintos niveles de
utilidad, por lo que una de las cestas, por ejemplo, la A es preferida a la B.
Según la definición de curvas de indiferencia, sabemos que la cesta A es
indiferente a la C y que la cesta C es indiferente a la cesta B. Pero como

habíamos supuesto al principio A es preferida a B, con lo que demostramos
que las curvas de indiferencia que representan distintos niveles de utilidad,
no pueden cortarse.
Son convexas al origen.

Una curva es convexa al origen cuando la línea que conecta dos puntos de
la curva pasa por encima de la curva de indiferencia.
La relación marginal de sustitución
La relación marginal de sustitución (RMS) es la pendiente en un punto de la
curva de indiferencia. La RMS mide la relación a la que el consumidor está
dispuesto a intercambiar, o sustituir, el consumo de un bien por el otro.
Propiedades de las curvas de indiferencia
Las curvas de indiferencia representan las preferencias del consumidor y de

forma genérica se pueden sacar conclusiones sobre ellas que son
trasladables a las propiedades de las curvas de indiferencia, son por tanto las
reglas o propiedades que rigen la ordenación del mapa de curvas de
indiferencia de un individuo.
La teoría del consumidor se basa en preferencias regulares de los

consumidores para que los equilibrios enunciados sean válidos, por tanto, las
preferencias y por tanto las curvas de indiferencia han de cumplir una serie
requisitos para estudiar el equilibrio del consumidor:
- Cada curva de indiferencia es decreciente. Esto es así porque, como los

dos bienes considerados son deseados por el consumidor, si la cantidad
poseída de uno de ellos aumenta, la única forma de mantener constante
el nivel de satisfacción será disminuir la cantidad poseída del otro.
- Dos curvas cualesquiera de indiferencia no pueden nunca cortarse, es
decir tener un punto común.
- Cada curva de indiferencia representa un mayor nivel de utilidad o

satisfacción cuanto más alejada se encuentre del origen.
- Son curvas convexas hacia el origen, lo que significa que valoramos más
un bien cuanto más escaso es. Cuando disponemos en abundancia de un
bien, estamos dispuestos a prescindir de una unidad a cambio de poca
cantidad del bien alternativo. Sin embargo, cuando tenemos que renunciar
a algo que ya es escaso, solo mantendremos nuestro nivel de utilidad si
cada unidad a la que renunciamos la compensamos con cantidades
crecientes del otro bien. La pendiente de una curva de indiferencia es la
tasa marginal de sustitución, es decir, la tasa a la cual la persona está
dispuesta a intercambiar un bien por otro. La tasa marginal de sustitución
depende usualmente de la cantidad de cada bien que el consumidor está
consumiendo actualmente. En particular, debido a que las personas están
más dispuestas a intercambiar los bienes que poseen en abundancia y
menos dispuestas a intercambiar aquellos bienes de los que tienen poco,
las curvas de indiferencia son convexas al origen.
- Las curvas de indiferencia son convexas respecto al origen de
coordenadas. Esto indica simplemente que a medida que va
disminuyendo la cantidad poseída de un bien por el consumidor, exige
mayores cantidades para resarcir disminuciones adicionales del bien que
se va haciendo más escaso.
- Las curvas de indiferencia no se cruzan. Derivado del carácter transitivo
de las preferencias de los individuos se deduce que las curvas no se
pueden cruzar y que por cada punto del espacio pasa una única curva de
indiferencia. Si dos curvas de indiferencia se cruzasen, por ejemplo, en el
punto B, entonces, debido a que el punto B se encuentra en la misma
curva de indiferencia que el punto, por ejemplo, A los dos puntos
producirían la misma satisfacción al consumidor. Además, debido a que
el punto B se encuentra en la misma curva de indiferencia que el punto C,
estos dos puntos también otorgarían la misma utilidad. Pero estas
conclusiones implican que los puntos A y C también harían al consumidor
igualmente feliz, aun cuando el punto C tiene más de ambos bienes. Esto
contradice el supuesto de que el consumidor siempre prefiere más de
ambos bienes que menos. Por esta razón, las curvas de indiferencia no
se pueden cruzar.
RESTRICCIÓN PRESUPUESTARIA
El consumidor dispone de una cierta cantidad de dinero que puede dedicar al

consumo.
Su renta puede ser quincenal, mensual, anual. Dada esta cantidad de dinero,
que denominaremos R, el sujeto debe decidir qué bienes consumirá.
Podemos representar esta restricción utilizando la Figura 1.

Cambios en la Restricción Presupuestaria

Si se modifica la renta (R) lo que sucederá es un desplazamiento paralelo de
la restricción presupuestaria.
Si la renta aumenta la restricción se moverá hacia la derecha, si se contrae,
la restricción se desplazará hacia la izquierda. Esto nos indica que, dados
los precios, un aumento en la renta del consumidor implica que este tendrá
la posibilidad de adquirir mayor cantidad de ambos bienes.
Por otra parte, si lo que se modifica es el precio de uno de los bienes lo que
sucederá es un cambio en la pendiente de la restricción presupuestaria.
Así vemos en la Figura 3, cómo se traslada la restricción ante un aumento
en el precio del bien X.

MAXIMIZACIÓN DE LA UTILIDAD DEL CONSUMIDOR
El supuesto principal de la teoría de conducta y la demanda del consumo es

cuando un consumidor busca asignar su ingreso monetario entre los bienes y
servicios disponibles de tal modo que su satisfacción, se eleve al máximo. En
suma, un consumidor arregla sus compras para maximizar la satisfacción,
sujeta a sus ingresos limitados.
El individuo racional arregla sus problemas con la tendencia de satisfacer en

la mejor forma unas preferencias dadas a partir de las oportunidades
disponibles. El individuo que razona antes de satisfacer sus necesidades
escoge una canasta o combinación de consumo que maximiza su utilidad.
La canasta de consumidores que maximiza la satisfacción del consumidor es

por lo tanto, el óptimo para el consumidor. Es útil informar que el proceso de
optimización se aplica a la toma de decisiones del agente económico
individual.
El óptimo del consumidor se alcanzará siempre que el consumidor maximice

su satisfacción sujeto a su restricción presupuestal. El estudio de la
maximización de la satisfacción del consumidor se puede realizar a través de
los siguientes procedimientos:
− Maximización de la satisfacción por medio de la curva de indiferencia y
línea de presupuesto.
− Maximización de la satisfacción con enfoque de la utilidad marginal
ponderada por el precio.
− Maximización de la satisfacción a través de la curva de indiferencia -
línea de presupuesto.
Los individuos derivan la utilidad del consumo de bienes y servicios, y los
eligen de tal forma que maximizan la utilidad bajo cualquier restricción
presupuestaria determinada. La hipótesis de que los individuos maximizan la
utilidad es la piedra angular de la microeconomía. Se utiliza como base para
explicar el comportamiento del mercado y para predecir la forma en que las
personas actúan y reaccionan en determinadas situaciones. Implícitamente,
se asume que los individuos sean perfectamente racionales, capaces de
calcular cuánta utilidad obtendrán de cualquier combinación de bienes y
servicios, y de elegir la (o una) combinación donde la utilidad alcance un
máximo, sujeta a una restricción presupuestaria.
4. ESTADÍSTICA
La estadística consiste en métodos, procedimientos y fórmulas que permiten

recolectar información para luego analizarla y extraer de ella conclusiones
relevantes. Se puede decir que es la Ciencia de los Datos y que su principal
objetivo es mejorar la comprensión de los hechos a partir de la información
disponible.

Conviene saber que la estadística NO es una rama de las matemáticas. Utiliza

herramientas de las matemáticas del mismo modo que lo hace la física, la
ingeniería o la economía, pero eso no las hace ser parte de las matemáticas.
Es cierto que tienen una relación estrecha, pero la estadística y las
matemáticas son disciplinas diferentes.
Objetivos de la estadística
Los principales objetivos de la estadística son los siguientes:
o Conocer las características y hacer inferencias o llegar a conclusiones

respecto a una población objetivo. Esto, usualmente a partir del análisis
de una muestra. Esto es propio de la estadística inferencial.
o Puede permitir establecer relación entre distintas variables, hallando el
posible origen de un fenómeno, estudiando los cambios en dicho evento
y haciendo proyecciones sobre el mismo, de ser posible.
o En base a las conclusiones obtenidas, se pueden tomar decisiones, por
ejemplo, si hablamos de un estudio estadístico realizado por el Gobierno
para definir una política pública.
o En el caso de la estadística descriptiva, permite tener un estado de la
cuestión, es decir, conocer las características de una base de datos, por
ejemplo, calculando las medidas de tendencia central como la media o
la moda.
o Sirve de apoyo a otras disciplinas como la economía, en el análisis y
proyección de indicadores como la inflación o el Producto Interior Bruto.
Asimismo, en el campo de la biología, tenemos la bioestadística que
analiza, en otros, datos de salud pública y medioambientales.
Elementos de la estadística
Los principales elementos de la estadística son:
− Población: Grupo de individuos que presenta o podría presentar un rasgo
característico común que se desea investigar.
− Muestra: Es un subgrupo de datos extraídos de una población que debe
representar adecuadamente la totalidad del grupo.
− Parámetros: Son medidas que ofrecen información sobre el centro de un
conjunto de datos (medidas de tendencia central), otras sobre la
dispersión o variabilidad (medidas de dispersión) y otras sobre la
posición de un valor (medidas de posición como los percentiles).
− Experimento: Proceso o actividad llevada a cabo de forma intencional
para obtener una serie de datos o para ratificar o refutar una hipótesis.
− Variable: La característica o cualidad de una muestra o población a la
cual se le puede asignar un valor.

NÚMEROS ÍNDICES
Un número índice es una medida estadística que permite estudiar las
fluctuaciones o variaciones de una (o más) magnitud(es) en relación con el
tiempo o al espacio. Los índices más habituales son los que realizan las
comparaciones en el tiempo, por lo que, como veremos más adelante, los
números índices son en realidad series temporales.
Aproximación
Los números índices vienen de la necesidad de conocer en profundidad la
magnitud de un fenómeno y poder realizar comparaciones del mismo en
distintos territorios o a lo largo del tiempo. Una forma inicial de resolver el
problema es referir cada situación a la anterior, pero esto no hace viable la
posibilidad de comparaciones significativas, al menos directamente, salvo en lo
concerniente a dos de ellas inmediatas. Por esto es más conveniente escoger
una situación determinada como punto de referencia inicial, para remitir a ella
todas las demás observaciones, esta situación se denomina situación base y
las comparaciones que se realizan vienen establecidas a través de un número
índice. Los números índices, o simplemente índices, proporcionan
comparaciones entre datos correspondientes a diferentes situaciones,
escalonadas con arreglo a algún criterio conocido (por ejemplo, por el
transcurso del tiempo).
CLASES DE NÚMEROS ÍNDICES

Los números índice se clasifican en:
i. Simples
ii. Compuestos, estos a su vez se clasifican en:
- Sin ponderar
- Ponderados
Índices Simples
Son los que se refieren a una sola magnitud o concepto, y, por tanto, nos
proporcionan la variación que ha sufrido esa magnitud en dos períodos
distintos. La forma usual de expresar un índice simple es:
I = mt X 100
mo
donde mt es la magnitud en el período t, y mo es la magnitud en el
período-base.
Índices Compuestos
Si lo que deseamos es medir la evolución en el tiempo de una magnitud

compleja, o conjunto de magnitudes simples, como, por ejemplo, el precio
de las frutas, en este caso no se podrá utilizar un índice simple, ya que
tendríamos diferentes precios para cada una de las variedades que
presenta este tipo de alimentos (naranjas, manzanas, peras, etc).
En estos casos, hemos de acudir a otro tipo de índices, denominados en la

literatura índices compuestos, que se obtienen por combinación de los
índices simples de cada una de las magnitudes que estamos analizando.
Existen diferentes formas o criterios para obtener el índice compuesto. Una

primera clasificación consiste en distinguir entre índices compuestos sin
ponderar e índices compuestos ponderados.
Índices Compuestos Sin Ponderar
Son los que tratan de medir la evolución de una magnitud compleja, pero
donde las diferentes magnitudes simples que intervienen tienen todas la
misma importancia.
Índices Compuestos Ponderados
Aunque los índices compuestos ponderados se pueden obtener para

todo tipo de variables, los más importantes son los que miden las
variaciones en los precios.
Índices De Precios
Entre los índices compuestos ponderados que más se utilizan, se encuentran

los que se refieren a las variaciones de precios. Los más importantes son los
de Laspeyres, Paasche y Fisher.
La característica común a estos índices y a la mayoría de los índices de

precios es que utilizan valores como coeficientes de ponderación; es decir,
datos que se pueden expresar como producto de un precio por una cantidad.
CÁLCULO DE NÚMEROS ÍNDICES

Números índices simples.
Un índice simple es el cociente entre la magnitud en el período corriente y la

magnitud en el período base. Generalmente se multiplica por cien y se lee en
porcentaje. No presentan gran utilidad en sí mismos y su interés radica en que
son el punto de partida de la construcción de los índices complejos y en que
algunas de sus propiedades sirven para evaluar la bondad de éstos.
Consideremos la magnitud X en distintos períodos de tiempo. El índice simple

de la magnitud X en el período t con respecto al período 0 será:
que se interpreta como la variación, en tanto por uno, experimentada por la

magnitud X entre el periodo 0 y el periodo t. Habitualmente el índice se
expresa en tanto por ciento, esto es,
interpretándose como la variación, en tanto por ciento, experimentada por la

magnitud X entre el periodo 0 y el periodo t. Con todo, en los desarrollos y
propiedades de los números índices ha de considerarse la primera de las
expresiones.
Los índices simples pueden recoger la evolución de los precios de un bien, de
su producción (cantidad) o de sus valores.
Propiedades de los números índices
Las siguientes propiedades las cumplen los índices simples y, aunque sería
deseable, no siempre las cumplen los índices complejos.
1. Existencia: todo número índice ha de existir, ser finito y distinto de cero.
2. Identidad: si el período base y el actual coinciden, el índice vale la unidad.
3. Circular: sean los períodos 0, t y t',
Esta propiedad jugará un importante papel para enlazar índices tras hacer un
cambio de base.
4. Inversión: el índice con los periodos invertidos resulta la inversa del índice.
5. Encadenamiento: es una generalización de la propiedad circular.

6. Proporcionalidad: si en el período actual todas las magnitudes sufren una

variación proporcional, esto es, , el número índice queda afectado en la misma
proporción.
7. Homogeneidad: el número índice no debe quedar afectado por un cambio

en las unidades de medida.
8. Adición: el índice de una suma de magnitudes es la media ponderada de

los índices simples.
9. Multiplicación: el índice de un producto de magnitudes es el producto de

los índices simples.
ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y AL PRODUCTOR
Los índices de precios al consumidor (IPC) y al productor (IPP) miden las

variaciones de precios en sendas cestas de bienes y servicios representativos
del consumo y la producción de un país (o área geográfica determinada),
respectivamente.
El índice de precios al consumidor (IPC)
Es un indicador que mide el ritmo al que los precios de los bienes y servicios
de consumo cambian de un mes (o un trimestre) a otro. Un IPC mide el
ritmo de la inflación de los precios conforme la experimentan y perciben los
hogares en su papel de consumidores. Los IPC son estadísticas oficiales
comúnmente producidas por las oficinas nacionales de estadística, los
ministerios de trabajo o los bancos centrales. Se publican tan pronto como
sea posible, por lo general alrededor de diez días después de finalizado el
último mes o trimestre.

Medida de los precios pagados por una familia de clase trabajadora. Mide
la relación entre los precios de un año determinado y los precios de un año
base. Se determina dividiendo los precios del año corriente entre los del
año base y multiplicando por cien. Promedio ponderado de los precios de
los bienes y servicios consumidos por las familias. Este índice se calcula
cada mes utilizando una muestra para pretender representar la «canasta
básica» que el consumidor urbano común compra cada mes, cumple la
misma función que el espejo retrovisor en los carros: deja mirar hacia atrás
para poder conducir con seguridad hacia delante. (Hernández, p.194)
Mide la evolución del costo de la canasta de consumo. En la mayor parte
de países, el índice de precios al consumidor (IPC) se calcula oficialmente
utilizando la fórmula de Laspeyres, en la que se compara el valor de una
canasta de bienes de consumo típica de las familias, a precios corrientes,
con el valor de la misma canasta en un año base. Al no considerar el efecto
sustitución mide la evolución del costo de bienes y servicios y no del costo
de vida.
El índice de precios al productor (IPP)
Es un indicador que mide la tasa de variación en los precios de los bienes

y servicios comprados y vendidos por los productores.
Mide la tasa de variación de los precios de los bienes y los servicios

comprados y vendidos por los productores. Normalmente incluye la
minería, la manufactura, los servicios públicos, la agricultura, la silvicultura
y la pesca, pero puede abarcar la construcción y los servicios. Es un
indicador estadístico esencial para la toma de decisiones económicas y
empresariales y el seguimiento de la inflación. El IPP de la producción mide
la tasa de variación de los precios de los productos vendidos conforme
salen del productor. El IPP de insumos mide la tasa de variación de los
precios de los insumos de los bienes y servicios adquiridos por el productor.
Es un promedio ponderado de los precios del productor de una canasta de

bienes representativa de la oferta interna total de una economía destinada
exclusivamente a satisfacer el consumo interno y la exportación. Su
variación permite calcular y medir el comportamiento promedio de los
precios al por mayor (inﬂación/deﬂación) de los diferentes bienes y
servicios.
Indicador de la evolución de los precios en el primer canal de

comercialización de los bienes transados en la economía.
Utilidad de los índices de precios

De acuerdo con el FMI los índices de precios, al consumidor y al productor,
se emplean de las siguientes maneras:

El índice de precios al consumidor, IPC, se utiliza en muchos casos como

variable sustitutiva del índice general de la inflación del conjunto de la
economía, en parte debido a la frecuencia y a la puntualidad con la que se
produce este índice. Se ha convertido en un indicador estadístico esencial
para la formulación de políticas económicas, especialmente la política
monetaria. Con frecuencia se especifica en la legislación y en una amplia
variedad de contratos como el indicador adecuado de la inflación para
ajustar los pagos (como los salarios, los alquileres, los intereses y las
prestaciones de la seguridad social) a fin de reconocer los efectos de la
inflación. Por lo tanto, puede tener implicaciones sustanciales y de gran
alcance para los gobiernos y las empresas, así como para los hogares. Otro
uso es para la deflación de las cuentas nacionales.
El índice de precios al productor, IPP, se utiliza primordialmente:
− como indicador a corto plazo de las tendencias inflacionarias;
− para la indexación de los contratos jurídicos en los sectores público y
privado, sobre todo para los componentes más detallados del IPP;
− para la compilación de otros indicadores de la inflación, como el índice
de los precios de las exportaciones o el índice de los precios del gasto
final;
− como instrumento analítico para las empresas y los investigadores; y
− para la deflación de las cuentas nacionales.
En el manual del IPC (p.2) se precisa que debido a que los IPC brindan
información oportuna sobre la tasa de inflación, también se utilizan para
una amplia variedad de propósitos además de la indexación de salarios.
Por ejemplo:
− Son ampliamente utilizados para indexar jubilaciones y prestaciones
de seguridad social.
− Se utilizan para indexar otros pagos, tales como pagos de intereses o
alquileres, o los precios de los bonos.
− También se suelen utilizar como variable representativa de la tasa
general de inflación a pesar de que solo miden la inflación al
consumidor. Algunos gobiernos o bancos centrales los utilizan para
fijar objetivos de inflación en el marco de las políticas monetarias.
− Los datos de precios recopilados para los IPC también pueden
utilizarse para elaborar otros índices, tales como los índices de precios
que se utilizan para deflactar el gasto de consumo de los hogares en
las cuentas nacionales, o las paridades de poder adquisitivo que se
utilizan para comparar los niveles reales de consumo en distintos
países.
Cómo se calculan
El cálculo de los IPC suele desarrollarse en dos etapas. En primer lugar, los
índices de precios se calculan a partir de los agregados elementales de gastos
(o simplemente agregados elementales). Seguidamente, estos índices de
precios elementales se promedian para obtener índices más elaborados

utilizando los valores relativos de los agregados elementales de gastos como

ponderaciones.
Recopilar datos para la elaboración del IPP no es una tarea fácil. En términos
prácticos, para recopilar el IPP es necesario establecer un muestreo —a partir
de una muestra representativa de establecimientos— un conjunto de
productos bien definidos cuyas variaciones de los precios globales
representen las de millones de transacciones realizadas. Las oficinas de
estadística llevan a cabo un seguimiento periódico (normalmente con una
frecuencia mensual) de los precios de estos mismos productos y ponderan las
variaciones de los precios según el ingreso relativo.
ÍNDICE DE QUANTUM Y DE VALOR UNITARIO
Los índices de valor unitario y quantum de las importaciones y exportaciones

son una herramienta importante para el análisis del comportamiento del
comercio exterior de un país y su repercusión sobre la economía nacional.
Estos indicadores se usan principalmente como insumo para el estudio de los
términos de intercambio, la competitividad externa y los efectos en la inflación
interna de cambios en los precios internacionales.
Dada su importancia, este artículo presenta la estimación mensual de los

índices encadenados de precios y cantidades del comercio exterior
colombiano con base en estadísticas de aduanas. La metodología propuesta
sigue las recomendaciones de los organismos internacionales (FMI, CAN,
EUROSTAT) con el fin de afrontar los problemas de agregación y volatilidad
propios de la información utilizada. Se obtienen resultados tales como la
descomposición en efecto precio y cantidad del valor de las importaciones y
exportaciones y los términos de intercambio bilaterales.
DEFLACIÓN
El Banco Central de Reserva de Perú define la deflación como el descenso

general y continuo de precios causado principalmente por la disminución de
la cantidad de circulante monetario, lo que origina una disminución en el ritmo
de la actividad económica, afecta, entre otros aspectos, al empleo y a la
producción de bienes y servicios de un país.
Mientras, el Banco Santander afirma que este problema se origina por:

Demanda insuficiente. En el caso de la “Gran Depresión” en Estados Unidos
en los años 20, el derrumbe de los mercados bursátiles y sistema financiero
redujo la capacidad de gasto, las familias no querían comprar bienes o
servicios, lo que generó una época deflacionista.
Exceso de oferta. A finales de los años 90, algunas empresas realizaron varias
inversiones inspiradas en una “nueva economía”. No obstante, el impacto de
desajustes de precios se vio acentuado al momento de ofrecer sus productos
o servicios. Para el 2003, el uso de capacidad de consumo de los

estadounidenses bajó. Es así que habían demasiados productos y servicios y
poca recepción del público.
Consecuencias de la deflación
La escuela de economía Economipedia afirma que los resultado de la
deflación son:
- Consumidores que no gastan. No permiten el consumo, pues
desincentiva al comprador a esperar cuando los precios bajen un poco
más.
- Aumenta el ahorro. El ahorro tendrá más valor en el futuro, por lo que
los ciudadanos preferirían mantenerlo en sus manos en vez de
gastarlo.
- Valor real. El valor del dinero incrementa, y con ello los valores reales
de las deudas y créditos.
- Desempleo. Siempre que las empresas se vean perjudicadas iniciarán
procesos de reducción de personal o costos.
¿Qué medidas se toman contra la deflación?

La anterior fuente detalla, además, estas son las dos medidas que se toman
en caso de deflación:
- Política monetaria. Se trata de disminuir el valor del dinero, para ello
se eleva la circulación con nuevas emisiones. También se disminuye
la tasa de interés, lo que incentiva el crédito de consumo y de
inversión.
- Política fiscal. Sube el gasto público, se reduce de los impuestos y

aumenta de las transferencias. Así se intenta suplir la ausencia de
demanda del sector privado, quien a la vez se convierte en un
generador importante de empleo. Además, se puede reducir
impuestos, lo que significa más dinero en los bolsillos de la
ciudadanía.
PRINCIPALES USOS DEL ÍNDICE DE PRECIOS
El índice de precios al sirve para una amplia variedad de objetivos, ya que en

la práctica sigue siendo la medida más precisa de la inflación que afecta a los
hogares. También es el barómetro del comportamiento de la economía y un
indicador clave para evaluar los resultados de la política monetaria y fiscal de
un país. El IP se utiliza frecuentemente para ajustar los salarios y las
prestaciones de seguridad social (por ejemplo, las pensiones) y compensar
así las variaciones del costo de la vida. Asimismo, la evolución del IP es

importante a la hora de formular medidas de política social y ajustar las

prestaciones de seguridad y asistencia sociales. Además, los índices
parciales del IPC se utilizan en las Cuentas Nacionales para deflactar los
subcomponentes del consumo total de los hogares, en precios corrientes.
Los principales usos del IP han ido cambiando con el tiempo y pueden diferir
de un país a otro. En un principio, la mayoría de ellos calculaban los IP para
disponer de un instrumento de ajuste automático de las remuneraciones a fin
de compensar a los asalariados el aumento de precio de los bienes y los
servicios adquiridos; de esta manera, los IP han desempeñado una función
importante en el proceso de ajuste de los ingresos.
Más recientemente, muchos países han modificado el uso principal del IP, que
ha pasado a ser una medida general de la inflación de los precios para el
sector de los hogares en su conjunto. Un ejemplo de ello es el desarrollo del
Indice Europeo de Precios al Consumo Armonizado (IPCA).
En la práctica, la mayoría de los IP suelen utilizarse al mismo tiempo para
determinar tasas de compensación y para calcular la inflación .
En medio de tanta aplicación del IP, resulta fácil perder de vista el propio
índice, los fines específicos para los que éste fue creado y, por ende, las
hipótesis que sustentaron su elaboración así como las limitaciones que
presenta para las nuevas aplicaciones a que se destina hoy. Ahora bien, es
improbable que un único IPC pueda servir de forma satisfactoria para todos
sus múltiples objetivos. Por lo tanto, quizá sea apropiado elaborar una serie
de IP distintos, cada uno con fines específicos.
Pueden calcularse IP diferenciados para distintos grupos de población, dada
la posibilidad de que el costo de la vida de cada grupo crezca a un ritmo más
rápido o más lento que el IP general. Por ejemplo, es probable que las
personas mayores gasten más en asistencia médica y que los jóvenes gasten
más en nuevos productos — como teléfonos móviles u ordenadores — que el
«consumidor medio». Otras diferencias pueden derivarse también de la
diversidad de precios pagados (por ejemplo, algunos grupos tal vez reciben
subsidios de transporte, alquiler u otras prestaciones, quedando de esta
manera mucho más expuestos que otros grupos a la evolución diferenciada
de los precios en caso de que cambie el nivel de dichos subsidios). Asimismo,
las variedades y calidades de los artículos específicos (por ejemplo, el vestido)
que consumen las personas de edad avanzada quizás sean muy diferentes
de las que consume el consumidor medio.
No obstante, también se debe reconocer que la publicación de más de un IP
puede inducir a confusión, y que la coexistencia de índices de medición
diferentes podría restarles, sin excepción, credibilidad ante muchos usuarios.
El uso principal a que se destine el IPC influirá en el tipo de índice que se va
a elaborar, en términos de gama de bienes y servicios incluidos, ámbito
geográfico, categorías de consumidores a que se refiere, forma de definir el
universo de artículos, concepto de precio aplicado y fórmula de cálculo.

5. AUDITORIA DE GESTIÓN
“Evaluar el grado de economía, eficiencia y eficacia en el manejo de los

recursos públicos, así como el desempeño de los servidores y funcionarios
del Estado, respecto al cumplimiento de las metas programadas y el grado
con que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la
legislación presupuestal o por la entidad que haya aprobado el programa o la
inversión correspondiente.”
La auditoría de gestión es una técnica relativamente nueva de asesoramiento

que ayuda a analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las
empresas, con el fín de conseguir con éxito una estrategia. Uno de los motivos
principales por el cual una empresa puede decidir emprender una auditoría de
gestión es el cambio que se hace indispensable para reajustar la gestión o la
organización de la misma.
Características de la auditoría de gestión

Esta tipología de auditoría cuenta con algunos rasgos distintivos que la
convierten en una de las más utilizadas por todo tipo de organizaciones:
- A través del análisis en profundidad de los recursos y los procesos que

se ponen en marcha, se busca una relación lógica. Es decir, qué
objetivos económicos debe perseguir una empresa teniendo en cuenta
su situación
- Se centra en la planificación estratégica de la empresa, definiendo las
metas de rentabilidad a conseguir
- Si en el estudio pormenorizado de la organización se localizan anomalías
que hagan disminuir el nivel de eficiente, deben detallarse fielmente con
los datos
- Al tiempo deben establecerse medidas a poner en marcha para la
subsanación de malas prácticas o uso ineficiente de recursos. Esto
supone la confección de una nueva estrategia empresarial
- Es gerencial, por lo que su principal utilidad es aportar información útil
para la toma de decisiones a propietarios o administradores
- En todo momento el protagonista de toda medida será la concesión de
un resultado o beneficio económico previamente estimado por la
empresa en su plan de negocio. La toma de decisiones correctas por
parte de la Dirección será el paso a seguir
-
Habitualmente las organizaciones se someten a este tipo de auditorías a
modo de escáner se su situación en términos de gestión.
La imagen dada en el informe de auditoría será de valor de cara a posibles

compras de empresas o fusiones con otras.
Esto responde a lo anteriormente indicado de que la estructura de una

compañía y los procesos que supone su día a día deben estar correctamente
medidos.
PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La importancia de la Auditoría Administrativa es reconocida desde tiempos más
remotos, el factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el
comercio, los servicios, entre otros. Lo que realmente interesa destacar, es que
realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores internos de
la organización y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la
totalidad de la misma.
En la actualidad es trascendental un cambio de cultura organizacional que
permita el conocimiento y aplicación de herramientas complementarias a las
tradicionalmente utilizadas, ya que en ocasiones las compañías funcionan sin
saber qué obstáculos puedan surgir durante la continuidad de la operación. A
través de un adecuado Proceso de Auditoría Administrativa Interna, se estará en
posibilidad de detectar a tiempo sucesos futuros que puedan llegar a impactar
de manera negativa los resultados de la organización.
Auditoria interna se realiza por el personal adscrito a la propia dependencia o
entidad, por lo que su importancia radica en que se constituye como el
instrumento del control interno que revisa, analiza diagnostica y evalúa el
funcionamiento de los controles, proporcionando a los responsables de la
dirección y operación, información coadyuvante sobre el resultado de su gestión
y, propiciando en su caso la adopción de medidas que tiendan a mejorar la
eficiencia de los recursos, así como la eficiencia en la administración de los
recursos, así como la eficacia en el logro de objetivos asignados.
Por lo que se pretende que el proceso administrativo sea efectivo en la empresa
y aumentar su productividad y disminuir las mermas basadas en ejecuciones de
las propuestas obtenidas en la aplicación de la auditoria de procesos
administrativos.
PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La planificación es un proceso relevante para cualquier tipo de actividad que

se va a desarrollar. Elaborar una planificación en la auditoría permite tener a
la mano detalles sobre los procedimientos, la forma de actuar y los resultados
probables que se obtendrán con su aplicación, además de poseer una
descripción y análisis de los problemas o resistencias que se encontrarán
durante el proceso. Para la auditoría la planificación toma un papel relevante
puesto que con esta herramienta se puede profundizar y tecnificar los
procedimientos, identificar la disponibilidad y el alcance de cada uno, la
creación de un plan estratégico que permitirá identificar los riesgos de la
auditoría. En conclusión, la planificación en la auditoría, debido a su nuevo

enfoque, aporta significativamente a la labor por lo que se convierte en una
herramienta de importancia para la auditoría.
La planeación de la auditoría administrativa comprende la tarea de integrar un

número de elementos que el “auditor administrativo” debe tener presente
aun durante el análisis preliminar; de otro modo podrá más tarde verse en
dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de terminación de
trabajo. La planeación de la auditoría administrativa comprende la tarea de
integrar un número de elementos que el “auditor administrativo” debe tener
presente aun durante el análisis preliminar; de otro modo podrá más tarde
verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de
terminación de trabajo.
a. INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay

diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve
revisión de las situaciones posibles descubrirá la naturaleza del examen
preliminar. Con el propósito de jerarquizar los aspectos que habrán de
requerir una atención más profunda por parte del auditor administrativo,
frecuentemente precede a su examen completo, un reconocimiento
general del organismo social, que culmina con un estudio preliminar. El
estudio preliminar está encaminado a: “lograr una identificación real del
problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo. “Por
su propia naturaleza, el estudio preliminar no está enfocado a originar
recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que resulten
evidentes en un primer reconocimiento. Más bien el estudio administrativo
consiste en la revelación de aquellas áreas dela empresa que ameriten un
análisis detallando para poder ofrecer las recomendaciones más idóneas
a las circunstancias de la empresa como un todo. El estudio preliminar se
diseña para que resulte la posibilidad de un informe que recomiende, o
que no recomiende un plan general para desarrollar la solución específica
del problema.
b. ALCANCE, OBJETIVO Y FACTORES A AUDITAR

Es necesario iniciar el trabajo de obtención de datos con un contacto
preliminar que permita una primera idea global. Este estudio se requiere,
independientemente de cuáles sean los orígenes o razones de la
auditoría, abarca:
− INFORMACIÓN DOCUMENTAL. Los problemas que van a
consultarse y las muestras de documentos obtenidos varían de
acuerdo con los objetivos del estudio. Esta información documental
puede ser; por ejemplo, sobre: Reglamentos internos, informes,
estadísticas, etc.

− INFORMACION SOBRE EL CAMPO DE TRABAJO. El aspecto

más importante de la iniciación del campo de trabajo es la
presentación del auditor administrativo y sus ayudantes, pues el
éxito o fracaso de la auditoría administrativa dependerá en gran
parte de la comprensión que se logre respecto del propósito de la
misma, y de la colaboración que se obtenga de los funcionarios de
la empresa en estudio.
El estudio, investigación y análisis de un fenómeno o hecho

siempre ha tenido como finalidad establecer las causas que originan
a éste, para lo cual es necesario seguir ciertos métodos de
investigación. Las etapas de que se compone un método de
investigación, cualquiera que éste sea, son:
▪ Definición precisa del objeto de estudio.

▪ Formulación de un programa de actividades.
▪ Establecimiento de hipótesis de trabajo.
▪ Recopilación de datos.
▪ Registro de datos.
▪ Análisis de datos.
▪ Conclusiones.
El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio

señalado, se logra a través de diferentes técnicas de análisis, como:-
Investigación documental -Observación. -El cuestionario. -La
entrevista. La base sobre la que giran estas técnicas es
substancialmente la misma, o sea, todas aplican sistemáticamente
a las siguientes preguntas claves: ¿Quién? ¿De qué se trata?, ¿Cuáles
son los sucesos? ¿Qué? ¿Qué deberá ser investigado? ¿Cómo?
¿Cómo se producen?
− INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL: Trata principalmente de

recolectar y hacer un primer examen de la información que
exista, gráfica y escrita, sobre el objeto definido de estudio que
se trate. Toda técnica de investigación requiere de fuentes de
información.
c. FUENTES DE INFORMACION
Las fuentes son los archivos privados.
Medios. Son aquellos documentos como formas, reportes, informes
(administrativos, contables, estadísticos).
Las etapas de esta técnica son:
1. Recolección de información: Debe planearse cuidadosamente,
teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material
recopilado, el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las
condiciones del estudio

2. Análisis de la investigación: Consiste en aplicar un buen juicio y

experiencias, auxiliares indispensables del analista.
3. Clasificación de la información: Consiste en llevar a cabo una
clasificación técnica y sistemática de la información, para llegar a
conclusiones verdaderas; toda la información se complementa entre
sí y ninguna es excluyente de la otra.
OBSERVACIÓN DIRECTA: Tiene como finalidad el complementar,

confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado conforme a la
investigación documental. Como técnica de aplicación complementaria,
la observación directa ayuda a penetrar en el campo de acción de
nuestro estudio y principalmente a preparar la atmósfera del escenario
en que vamos a actuar. El observar, descifrar, entender y explicar
los factores que comprenden una situación dada, en la mayoría de las
veces se encuentra sujeta a interpretaciones de tipo personal, que no
siempre son los más reales y verídicas, pues es muy difícil externar por
completo los factores personales del analista. La técnica de la
observación es la siguiente: existe la necesidad de definir el objeto
de la observación, anotar sus características, clasificarlas, analizarlas
y criticarlas y conservar las notas producto de la observación para su
consulta posterior.
LA ENCUESTA
1. El cuestionario: Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por
objeto descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y
cuantitativos. Por tanto, el cuestionario está compuesto por
preguntas que tienden a aclarar el objetivo previamente
señalado. Toda información obtenida a través de cuestionarios
deberá ser completada y verificada por medio de la observación,
ya sea de hechos o de registros, la aplicación del cuestionario
sólo se justifica cuando: - El tiempo para la “observación directa” o
la entrevista es demasiado corto. - La información buscada se
encuentra dispersa entre diferentes grupos. - Las fuentes son muy
variables o la información a obtener exige una larga búsqueda.
2. Muestreo: El paso más importante en la planeación de una encuesta
es la decisión que estoma sobre la muestra que se va a emplear, es
decir el número y clase de gente a entrevistar.
3. La entrevista: Dentro de las técnicas de recolección e
investigación la más importante por su contenido, método y
aplicación, es la “Entrevista”. La “entrevista” es un instrumento que
permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de
todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y
observaciones, tanto internas valiéndose de la viva narración de las
personas. Para efectuar una auditoría administrativa completa, la
aplicación de los cuestionarios deberá ser complementada con
una serie de entrevistas para poder comprobar y ampliar los datos
obtenidos.
d. TÉCNICAS DE AUDITORIA
I. CONCEPTO
Son herramientas o métodos prácticos de investigación que usa el

auditor para obtener la evidencia y fundamentar su opinión en el
informe. Es decir, son métodos prácticos de investigación y pruebas
que el auditor utiliza para lograr información y comprobación
necesaria para emitir una opinión profesional. Todo auditor debe
conocer y saber utilizar sus herramientas de trabajo, de lo contrario,
estaría imposibilitado de ejecutar su examen técnicamente. Cabe
recordar el enunciado de la NAGA relacionada con la evidencia
suficiente y competente que dice: “debe obtenerse evidencia
competente y suficiente mediante la inspección, observación,
indagación y confirmación para proveer una base razonable que
permita la expresión de una opinión sobre los estados financiero
sujetos a auditoria”.
II. TIPOS DE TÉCNICAS
Existen diferentes clases de técnicas, pero las más utilizadas son las
siguientes:
OBSERVACIÓN: Consiste en cerciorarse en forma ocular de
ciertos hechos o circunstancias, de reconocer la manera en que los
servidores de una empresa aplican los procedimientos establecidos.
Esta técnica se aplica generalmente en todas las fases de la
auditoria. Ejemplos:
· Observar la toma de inventarios físicos.
· Observar pago de planillas
· Observar el proceso productivo.
COMPARACIÓN: Es el estudio de los casos o hecho, para
descubrir igualdad o diferencias al examinar, con el fin de apreciar
semejanzas. Ejemplo:
❖ Los gastos o las ventas, los comparamos mensualmente

para averiguar en qué meses ha habido variaciones
importantes y descubrir porqué ocurren estas variaciones,
porqué bajaron las ventas o subieron los gastos.
REVISIÓN SELECTIVA O PASAR REVISTA: Consisten en un

ligero examen ocular, con la finalidad de separar mentalmente las
transacciones que no son típicas o normales. Ejemplos:
❖ Revisar libro caja, mayor, bancos, aunque en forma ligera.
❖ En ventas, revisar el paquete de facturas si coincide con el
importe cobrado.

RASTREO: Consiste en efectuar un seguimiento a una transacción

o grupo de transacciones de un punto a otro dentro del proceso
contable para determinar su correcta registración. Ejemplos:
❖ El pase del asiento diario al mayor.

❖ La liquidación de una cobranza hasta el depósito al banco.
ANÁLISIS: Consiste en la clasificación o agrupación de los distintos

elementos que forman una cuenta o un todo. El análisis aplicado a
una cuenta puede ser de 2 clases:
Análisis de saldo. - Cuando lo separamos lo analizaremos mejor.
Ejemplo:
❖ Saldo de una cuenta de activo fijo.
❖ Saldo de una cuenta por cobrar
.Análisis de movimiento. - Analizar los cargos y abonos de una

cuenta que arroja acumulaciones (cuentas de ingresos o gastos).
INDAGACIÓN: Consiste en obtener información verbal a través de

averiguaciones y conversaciones. Las respuestas a muchas
preguntas que se relacionan entre sí pueden suministrar elementos
de juicio muy satisfactorio si todo fuese razonable y muy consistente.
Ejemplo:
❖ Indagar sobre la pérdida de un activo fijo.

❖ Indagar sobre los procedimientos de compras de bienes.
CONCILIACIÓN: Consiste en hacer que concuerde 2 conjuntos de

cifras relacionadas separadas e independientes. Ejemplo:
❖ Conciliación bancaria.
❖ Conciliación del inventario físico de mercadería con registros
auxiliares de almacén.
CONFIRMACIÓN: Consiste en obtener una afirmación escrita de

una fuente distinta a la entidad bajo examen. Ejemplo: a clientes, a
bancos, a proveedores, seguros, abogados, etc. Existen las
siguientes clases de confirmación: Positiva, y Negativa
Positiva:
→ Directa, cuando se envía el saldo y se solicita al

confirmante respuesta sobre su conformidad o
inconformidad. Se aplica cuando los montos son
significativos. Ejemplo: · Confirmación a clientes.
→ Indirecta, cuando se solicita al confirmante que responda o
comunique el saldo. Ejemplos:
o Confirmación a proveedores.
o Confirmación a bancos.
Negativa: Cuando se envía el saldo al confirmante y se le

solicita respuesta sólo en el caso de inconformidad. Este método
se utiliza de acuerdo a las circunstancias que se presenten, es
decir, cuando los saldos no sean muy significativos o los clientes
sean numerosos.
COMPROBACIÓN: Consiste básicamente en comprobar hechos

a través de la documentación comprobatoria. En la revisión de la
documentación sustentadora de gastos o desembolsos, el auditor
deberá tener en cuenta la legalidad, autoridad, propiedad y
autenticidad del documento. · La legalidad, se refiere a que
toda operación se sustente con su respectivo documento que
reúnan los requisitos legales de comprobantes de pago (Eje.:
factura).
❖ La autoridad, se refiere a que todo desembolso debe

estar autorizado por las personas facultadas para ello.
❖ La propiedad, se refiere a que el gasto o desembolso se
relacione con la empresa examinada y no para uso de
funcionarios o terceros.
❖ La autenticidad del documento, se refiere a que deben ser
documentos verdaderos, auténticos, que no sean
fraudulentos.
COMPUTACIÓN O CÁLCULO: Consiste en verificar la exactitud

matemática de las operaciones o cálculos efectuados por la
empresa. Ejemplos:
❖ Pruebas de cálculo en los inventarios de existencias.
❖ Pruebas en depreciación de activo fijo.
❖ Pruebas en la contribución de leyes sociales.
❖ Pruebas en la asignación de costos, etc.
TOTALIZACIÓN: Consiste en verificar la exactitud de los sub-

totales y totales verticales y horizontales. Ejemplos:
❖ Sumas verticales y/o sumas horizontales, de una planilla de

sueldos y salarios.
❖ La suma de una relación de saldo de proveedores, etc.
VERIFICACIÓN: Consiste en probar la veracidad o exactitud de un

hecho o una cosa. Ejemplo:
❖ Verificar la afirmación de una respuesta dada a la

aplicación del cuestionario de control interno.
INSPECCIÓN O RECUENTO FÍSICO: Consiste en examinar

físicamente bienes, documentos y/o valores con el objeto de
demostrar su autenticidad. Ejemplo:
❖ Inspeccionar físicamente el estado operativo del activo fijo.

DECLARACIÓN O CERTIFICACIÓN: Consiste en tomar

declaraciones escritas, muchas veces a los empleados o
funcionarios de la misma empresa examinada. Esto con la finalidad
de esclarecer hechos o cosas, pero aún deben tenerse en cuenta
que una declaración no constituye definitivamente la evidencia,
salvo excepciones. Muchas veces las declaraciones son medias
para seguir buscando la evidencia. La certificación consiste en
obtener informaciones escritas que afirmen o nieguen hechos o
circunstancias. Ejemplo:
❖ Declaración del custodio por faltantes o sobrantes en el

arqueo de caja. Certificación de productos recibidos en
consignación. El desarrollo de los procedimientos de
auditoría, que son establecidos como guía de trabajo, se
puede modificar o adaptar de acuerdo con las circunstancias
en cada caso particular.
e. DEFINICIÓN DEL EQUIPO AUDITOR

Definir cuántos auditores participarán, quiénes serán y seleccionar al líder
que coordinará el proceso.
* Equipo auditor: Uno o más auditores que conducen una auditoría.
NOTAS:
(1) Uno de los auditores del equipo es señalado comúnmente como el
líder.
(2) El equipo auditor puede incluir auditores en entrenamiento y cuando
se requiere, expertos técnicos.
(3) El equipo auditor puede ser acompañado de observadores, los
cuales no participan en la auditoría.
* Experto técnico: Persona que proporciona conocimiento específico o
experiencia sobre el tema que será auditado.
CONTENIDO DE Y PLAN DE AUDITORIA
a. los objetivos del plan de auditoría;

b. el alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de la organización
y de sus funciones, así como los procesos, ubicaciones, sistemas, normas
y/o requisitos legales o reglamentarios que van a auditarse
c. los criterios específicos de la auditoría; incluyendo los requisitos legales y
reglamentarios aplicables y otros requisitos pertinentes para las
actividades, procesos, productos y servicios del auditado
d. las ubicaciones (físicas y virtuales), las fechas, el horario y la duración
previstos de las actividades de auditoría que se van a llevar a cabo (el
cronograma de la auditoria)
e. Los métodos de recolección de datos y las técnicas de muestreo a
emplear en la auditoría;

f. la composición del equipo auditor, incluyendo a los expertos técnicos y/o

auditores en formación,
g. la participación de observadores y/o guías de auditoria, particularmente
en auditorias de tercera parte
h. Los recursos asignados, basados en la consideración de los riesgos y
oportunidades relacionados con las actividades que se han de auditar
i. los riesgos y oportunidades asociados con el plan de auditoría y la manera
en que estos se abordaran
j. La fecha de entrega del informe de auditoria
k. los acuerdos específicos de la auditoria en cuanto al acceso, seguridad y
salud, seguridad física, confidencialidad u otras pertinentes.
PLAZO DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA
Las empresas que se dedican a actividades de riesgo deben realizar las

Auditorías cada dos años; mientras las que no realizan actividades de alto
riesgo, cada tres años.
Dado que los Informes finales de los Auditores pueden ser solicitados por la
SUNAFIL en una Inspección Laboral, sugerimos realizar una auditoría interna
preliminar de cara a identificar oportunidades de mejora en el sistema de
gestión y resolver las observaciones, antes de pasar la Auditoría obligatoria.
Esta revisión preliminar debería incluir, por lo menos, lo siguiente:
 Elección e instalación del CSST o Supervisor de SST
 Elaboración del IPER
 Contenido mínimo obligatorio del RISST, y su incorporación de las
medidas de seguridad para todas las actividades de la empresa
 Contenido y cumplimiento del programa de capacitaciones
 Contenido de la Política SST
 Cumplimiento del Plan de Vigilancia Médica
 Existencia de accidentes y su investigación correspondiente

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL DE LA AUDITORIA
Constituye también la base o fundamento de la guía de análisis y evaluación,

la cual comprende al menos: la descripción de los elementos, subelementos
y niveles; así como los parámetros de medición y evaluación. Uno de sus
mayores beneficios de dicho documento es, precisamente, el poder contar
con lineamientos que facilitan la orientación en la aplicación de criterios para
evaluar, mismos que, a su vez, incrementan el grado de confiabilidad de los
informes de los trabajos de auditoría.
ORGANIZACIÓN Análisis de la estructura formalizada e Intencional de

posiciones de los recursos humanos y materiales
necesarios para alcanzar los objetivos planeados.
DIRECCIÓN Tipos y estilos de liderazgo como guía en el
desempeño y logro de objetivos.
CONTROL Actividades relacionadas con la medición del
desempeño identificando y ajustando las
desviaciones existentes, asegurando con ello el
cumplimiento de planes.
6. GESTIÓN LOGÍSTICA
La gestión logística forma parte de la gestión de la cadena de suministro y se

encarga de planificar e implantar sistemas eficientes para llevar los productos
desde el punto de origen (por ejemplo, una fábrica) hasta el punto de consumo
(por ejemplo, una tienda o el hogar del consumidor).
Los sistemas de gestión logística se centran generalmente en el movimiento

de los productos, más que en los vehículos utilizados para transportar los
productos. En muchos casos, implica canales de distribución intermodales o
de distintos tipos de transporte (por ejemplo, por carretera, ferrocarril, etc.).
Algunas empresas recurren a consultores logísticos externos para gestionar

el movimiento de mercancías, ya que suelen tener conocimientos
especializados y conexiones en el sector del transporte para mejorar la
eficacia general y el ahorro de costes. Los productos transportados pueden
etiquetarse con códigos de barras, etiquetas o GPS para el seguimiento de su
ubicación, a fin de controlar el progreso de las mercancías hasta su destino
final y mejorar la integridad de la cadena de suministro.

GENERALIDADES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

CONCEPTO DE LOGÍSTICA
La logística son todas las operaciones llevadas a cabo para hacer posible que
un producto llegue al consumidor desde el lugar donde se obtienen las
materias primas, pasando por el lugar de su producción.
Son principalmente las operaciones de transporte, almacenamiento y

distribución de los productos en el mercado. Por ello, se considera a la
logística como operaciones externas a la fabricación primaria de un producto.
En este sentido, es uno de los departamentos de las empresas que más se
suele externalizar o subcontratar.
La logística es un término cada vez más utilizado en nuestros días. Procede
del concepto militar francés ‘logistique’, donde se empezó a utilizar para
denominar el transporte, el suministro y el alojamiento de las tropas.
Actualmente se utiliza también en el ámbito empresarial. Principalmente en
los sectores de marketing y distribución.
Hay quien define la logística como el arte de dirigir los materiales y productos
desde la adquisición de las materias primas en la fuente hasta el consumo por
el usuario final.
El objetivo de la logística es poner a disposición del consumidor el producto
deseado, en la cantidad y momentos precisos, en el mejor punto de venta y
que todo ello se realice al menor coste posible.
Componentes de la logística
El manejo de la logística puede involucrar algunas o todas de estas
funciones:
→ El transporte que entra
→ El transporte que sale
→ Gestión de flotas
→ Almacenamiento
→ Manipulación de materiales
→ Cumplimiento de orden
→ Manejo de inventario
→ Planeación de la demanda
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
La creciente complejidad involucrada en el movimiento de bienes desde el

punto de origen hasta el punto de consumo ha hecho que la gestión logística
sea fundamental para mantenerse al día con las necesidades cambiantes de
los clientes, la creciente competencia y la evolución de la dinámica del
mercado.
La logística es clave para utilizar, planificar, implementar y controlar el flujo y

el almacenamiento de bienes y servicios para cumplir con los requisitos del
cliente. La Gestión Logística eficiente proporciona una visibilidad clara de las
actividades de transporte involucradas para garantizar operaciones fluidas en
la cadena de suministro.
Al analizar los datos de transporte, las empresas pueden implementar una
mejor optimización de rutas para evitar posibles interrupciones y también
ahorrar en costos operativos y de combustible.
La Gestión Logística ayuda a identificar medidas de ahorro de costos y
mantener los gastos más bajos, lo que garantiza una mejor productividad. La
última milla es el elemento más importante de la logística y es la clave para
lograr la satisfacción del cliente.
La Gestión Logística eficiente permite la implementación de estrategias
confiables que ayuden a brindar servicios para satisfacer la demanda de los
clientes y aumentar el volumen de ventas.
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
La administración de la cadena de suministro (SCM) ayuda a las empresas

basadas en productos a controlar mejor el flujo de bienes y servicios,
abarcando todo, desde la logística y el desarrollo y la producción de productos
hasta el software y los sistemas SCM.
Si hablamos sobre qué es la administración de la cadena de suministro,

podemos definirla como el conjunto de procesos que se ejecutan para
satisfacer la necesidad del cliente final. Cada proceso se encarga de elaborar
una parte del producto final que se ofrece al consumidor. Lo que significa que
trata de cada paso que se cumple antes de recibir un producto culminado.
Esto incluye la inversión en los materiales a usar, la elaboración o producción
de cada parte que conforma el producto. Qué es la administración de la
cadena de suministro también asume la evaluación de la rentabilidad y
productividad en el mercado.
Estos procesos tienen como objetivo principal el ofrecer un producto de
calidad y que aumente sus ventas, gracias al interés de nuevos clientes.
beneficios de la administración de la cadena de suministro

La administración de la cadena de suministro (en inglés supply chain
management) debe ser gestionada por un departamento que mantenga en
orden todos los procesos.
A continuación, te comentamos los beneficios de aprender y aplicar qué es
la administración de la cadena de suministro:
- Reducción de costos: Aplicar la administración de la cadena de suministro

reduce costos de transporte, de inventario, de empaque y de
almacenamiento.
- Mejora la calidad / eficiencia de un producto: Evaluar cada eslabón (desde
la adquisición de la materia prima hasta la venta) evitará imperfecciones
en el producto final.
- Documenta el proceso: La cadena de suministro deja en evidencia los
pasos aplicados para la creación de un producto o servicio.
En efecto, la cadena de suministro, o suplly chain, comprende todo el
proceso desde la inversión hasta la venta final. Va desde el momento en que
se adquieren los recursos para iniciar el proyecto. Pasando por el proceso
ejecutado para obtener el producto finalizado. Luego se entrega al cliente,
con el interés de que quede satisfecho.
objetivo principal de la administración de la cadena de suministro

El interés de la administración de la cadena de suministro es tomar el control
y coordinar la producción en una empresa. Desde coordinar la adquisición
de la materia prima hasta coordinar la entrega del producto final al cliente.
Por otro lado, qué es la administración de la cadena de suministro, también
consiste en la gestión de hallar los recursos exactos. Obtener el producto
final idealizado amerita hallar la materia prima perfecta para él, y de eso se
encargan los administradores de la cadena de abastecimiento.
Incluso, debe encargarse de coordinar la distribución de los pedidos. El
contacto con los proveedores también es una de sus tareas, y la logística de
transporte para obtener los recursos.
Tres retos de la gestión de la cadena de suministro

Globalización
A pesar de que ha aumentado la complejidad, sigue existiendo la misma
presión para mantener los plazos de entrega rápida a los clientes que
quieren recibir sus productos puntualmente y en cualquier lugar del mundo.
Para asegurarse de tener el inventario correcto en el momento preciso y en
el lugar adecuado del mundo, además de eliminar el exceso o la falta de
stock, su empresa debe optimizar la cadena de suministro e incrementar las
rotaciones de inventario; de esta manera, aumentará el flujo de efectivo y
reducirá costes.
Los administradores de la cadena de suministro también deberán tener
implantados planes detallados de gestión de riesgos, ya que están más
expuestos a que les afecten los acontecimientos mundiales.
Mercados rápidamente cambiantes

Las preferencias rápidamente cambiantes de los clientes son otro reto. Usted
vive bajo la presión de mantenerse al corriente de las últimas tendencias y
presentar productos nuevos e innovadores, todo ello sin que suban los
costes totales de fabricación.
Estas demandas de mercado rápidamente cambiantes acortan el ciclo de
vida del producto y generan una necesidad constante de innovación.
Asimismo, la presión por actualizar continuamente y de forma regular los
productos ya existentes con nuevas funcionalidades es incesante. Todas
estas tendencias requieren que su empresa disponga de una cadena de
suministro flexible que pueda adaptarse bien a las necesidades fluctuantes
de la demanda y la producción.
Cumplimiento
Por último, además de abordar los temas globalización y las tendencias
rápidamente cambiantes del cliente, también debe producir productos
seguros y de alta calidad que pasen toda una serie de obstáculos normativos
para que se puedan lanzar al mercado.
Debe asegurarse de que sus productos cumplan las diferentes normativas
regionales, nacionales e internacionales de fabricación, embalaje,
manipulación y envío de productos. Esto incluye leyes de seguridad, leyes
de protección medioambiental, así como las directrices de inclusividad y
accesibilidad.
Para cumplir estos requisitos, tendrá que pasar una gran variedad de
pruebas de control de calidad y seguridad, y presentar numerosos
documentos de cumplimiento obligado, como permisos, licencias y
certificaciones. Todo esto puede sobrecargar rápidamente su sistema de
administración de la cadena de suministro.
FLUJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS

FLUJO DE MATERIALES
Los flujos de materiales se forman como resultado del transporte, el
almacenamiento y otras operaciones de materiales con materias primas,
productos semiacabados y productos terminados, desde la fuente primaria de
materias primas hasta el consumidor final.
El flujo de material son recursos materiales que se encuentran en estado de
movimiento, trabajo en progreso y productos terminados, a los que se aplican
las operaciones logísticas relacionadas con su movimiento físico en el
espacio: carga, descarga, embalaje, transporte, clasificación, consolidación,
desagregación, etc.
▪ Recursos materiales: son materias primas, materiales básicos y
auxiliares, productos semiacabados, componentes, combustible, piezas
de repuesto, residuos de producción, envases y embalajes.
▪ Producción no terminada: son los productos no terminados con el resto
de la producción dentro de los límites dados por la empresa.
▪ Productos terminados: son aquellos productos que han pasado

completamente el ciclo de producción en una empresa determinada, han
sido totalmente completados, han pasado el control técnico y se han
entregado en el almacén o se han enviado al consumidor (revendedor).
Un flujo de material en determinados momentos puede ser una reserva de
recursos materiales, un trabajo en curso o productos terminados si el flujo de
material no está en movimiento.
Cada flujo de material corresponde a información y flujos financieros. El flujo
de material se caracteriza por los siguientes parámetros:
▪ Nomenclatura, surtido y calidad de los productos.
▪ Dimensiones totales (volumen, área, dimensiones lineales).
▪ Características de peso (peso total, peso bruto, peso neto).
▪ Características físicas y químicas de la carga.
▪ Características de los envases (embalaje).
▪ Términos de los contratos de compra y venta (transferencia de
propiedad, suministro).
▪ Características financieras (costo), etc.
Tipos de flujos de material

Los flujos de material se clasifican según varios criterios.
En relación con el sistema logístico:
a. externo: es un flujo que fluye en un entorno externo al sistema
logístico. Esta categoría no incluye todos los bienes que se
transportan fuera de la empresa, sino solo aquellos cuya
organización se relaciona con la empresa.
b. interno: esta es una secuencia que fluye en un entorno interno de
un sistema logístico dado.
Con cita:
a. Entrante: es un flujo externo que ingresa al sistema logístico desde
el entorno externo.
b. Saliente: esta es una secuencia que abandona el sistema logístico
y entra en el entorno externo del mismo.
Siempre que la empresa mantenga su inventario al mismo nivel, el
flujo de material entrante será igual al saliente.
Los flujos de material entrante o saliente son una forma de
implementación de relaciones cíclicas, es decir, relaciones en las
que una salida de un sistema micrologístico es simultáneamente
una entrada a otro y viceversa. Esos vínculos cíclicos son muy
importantes en el proceso de adaptación del sistema a la dinámica
del entorno externo.
Por ritmo:

a. Continuo: en líneas transportadoras o automatizadas durante el

proceso de producción, el transporte de recursos materiales por
tubería, etc.
b. Discretas: la organización para satisfacer las necesidades en forma
de suministros de almacén y tránsito, el suministro de recursos
materiales a los lugares de trabajo en las condiciones de
producción a pequeña y mediana serie, el envío regular de
productos terminados a contratistas permanentes, etc.
c. Las blitz-flows: son entregas únicas, suministro de objetos
raramente utilizados y medios de labor a los lugares de trabajo.
Sobre el tema de estudio:
a. Comestibles: el objeto de estudio (análisis, planificación) que es el
movimiento de productos específicos y medios de trabajo.
b. Operacional: flujos de recursos materiales de operaciones
logísticas específicas.
c. Lugar: flujos agregados, que se consideran en una sección
separada del sistema logístico; la base para su cálculo son los
flujos logísticos operativos.
d. Flujos del sistema: flujos de materiales que circulan generalmente
en el sistema logistíco, sus parámetros se definen como la suma
de los flujos de materiales del locales.
La gestión de los flujos de materiales implica la determinación de los
parámetros de la trayectoria del flujo de materiales, que incluyen: el
nombre y la cantidad de los recursos materiales, el punto de partida
(elección del proveedor), el punto final (elección del consumidor), el
tiempo (en qué términos es necesario cumplir con el pedido y entregar
el producto).
La tarea de la logística es organizar los procesos de movimiento, que
juntos serían óptimos para esta área y el sistema logístico en su
conjunto.
FLUJO DE PRODUCTOS
En resumen, se llama flujo de productos a cada una de las etapas que cumple
una materia prima determinada en acabar como un producto final. Si la
cadena de producción cuenta con tres procesos en los cuales se transforma,
entonces también se debe aclarar que existen tres flujos de producción.
Por lo tanto, un flujo de productos también hace referencia a una cadena de
actividad, lo que en este sector también se conoce como cadena de valor.
Dentro de los flujos de producción en la Logística tiene como objetivo
primordial maximizar el valor de un producto bajo los costes mínimos para
quien los produce.
Existen ciertos criterios que se destacan dentro de los flujos de productos en
la logística.

Flujo logístico interno

Son todas esas actividades desarrolladas dentro de las operaciones que
ejecuta una empresa, en donde se desarrolla un flujo logístico basado en los
productos, en donde los mismos son descargados en los debidos puestos
de almacenamiento y realizar las operaciones que se requieran.
Al mismo tiempo, se trata de los flujos de productos que ameritan de
suministros o materiales que van desde el proveedor hasta los
consumidores. En donde también se deben incluir medios de transporte y
almacenamiento.
Flujo logístico externo
Dentro de los flujos logísticos externos se encuentran integrados todas las
labores relacionadas con la cadena de suministros y la distribución de los
productos. Inicialmente se necesita de las materias primas para que estas
sean incluidas en los procesos de producción hasta que logre entrar en las
fases de aprovisionamiento. Igual sucede con el almacén, medios de
distribución y llegar hasta el consumidor final.
Modos de representación de los flujos de productos
Para representar los flujos de productos puede hacerse una representación
gráfica que se conoce como diagrama de flujo de un proceso, mediante el
cual se detalla claramente cada uno de los pasos que se siguen dentro de
una línea de producción.
✓ Determinar cuáles son esos componentes iniciales dentro del proceso de
producción. Para determinar las entradas y salidas, así como, todas esas
acciones que se desarrollan a través de este.
✓ Orden de las actividades a ejecutarse de manera cronológica,
✓ Elegir los símbolos pertinentes según sean cada una de las actividades a
aplicar. Es una manera de entender cada uno de los procesos a aplicar,
haciendo uso de aquellos que sean más adecuados.
✓ Realizar las conexiones entre las distintas actividades que se ejecutan en
las líneas de producción, por medio de conectores que permitan visualizar
fácilmente.
✓ Indicación de los inicios y finales de cada proceso, puede parecer algo
muy tonto de mencionar, pero la realidad es que muchos olvidan realizar
tales conjeturas.
✓ Revisión de los diagramas de procesos, tratando de entender si realmente
es así como ocurren los procesos y asegurando que la representación
posee todas las indicaciones pertinentes.
EVALUACIÓN DE SIMULADOR DE LOGÍSTICA MARKLOG
Marklog es un simulador que permite a los participantes tomar decisiones

estratégicas involucradas en la gestión de marketing y logística para mantener
una relación satisfactoria de la empresa con los clientes, este tipo de

simuladores son herramientas que permiten ejercitar la toma de decisiones

bajo ciertas condiciones de incertidumbre.
OBJETIVOS DE MARKLOG
Su principal objetivo es incursionar su producto a un mercado competitivo, el
cual busca satisfacer las necesidades de los fabricantes de textiles.
7. MATEMÁTICA FINANCIERA
La matemática financiera es una área de las matemáticas aplicadas. Abarca
el estudio de las herramientas de cálculo que permiten determinar el valor del
dinero en el tiempo en una operación financiera.
Podemos definirlas como aquella rama de las matemáticas aplicadas que se

ocupa del estudio de las operaciones financieras, en especial aquellas en las
que tienen lugar intercambios de flujos de dinero cuyo valor va sufriendo
variaciones cuantitativas en el tiempo debido a la generación de intereses.
Las matemáticas financieras se ocupan de calcular el valor y rentabilidad de
los diversos productos existentes en los mercados financieros, tales como
bonos, depósitos, préstamos o acciones, entre otros. Están orientadas en tal
sentido hacia un estudio del valor del dinero como medio para la obtención de
un determinado rendimiento, combinando para ello como elementos claves el
capital, la tasa de interés y el tiempo, a través de técnicas de evaluación que
faciliten la toma de decisiones de inversión. Entre las principales herramientas
utilizadas en este campo estarían la estadística, la probabilidad y el cálculo
diferencial.
Dentro de lo que vienen a ser las matemáticas financieras en su conjunto,
conviene realizar una diferenciación según se enfoquen hacia operaciones
financieras simples u operaciones financieras complejas.
Matemáticas financieras simples
Se consideran así las que analizan la evolución de los flujos de dinero
provenientes de un solo capital al inicio de la operación financiera y otro al
final de la misma. Comprende en este aspecto el estudio de las operaciones
de descuento e interés, esto es, la forma en la que se remunera el capital. El
interés puede ser a su vez simple o compuesto, según se calcule únicamente
sobre el capital inicial durante toda la vigencia del crédito o inversión (interés
simple) o se vaya acumulando de forma periódica al capital original y los
intereses devengados para generar un nuevo capital (interés compuesto).
Matemáticas financieras complejas
Estas matemáticas analizan los flujos de dinero provenientes de más de un
capital, de ahí que reciben también el nombre de rentas. Se ocupan por tanto
del análisis de sucesiones de pagos que vencen en épocas determinadas y
equidistantes. Las rentas analizadas lo pueden ser con referencia a un

determinado periodo de tiempo (renta temporal) o sin periodo de tiempo
definido (renta perpetua). De igual modo, desde el punto de vista del
vencimiento, pueden ser analizadas bajo la modalidad de anticipadas,
cuando el pago o cobro se hace previo a una determinada fecha indicada, o
vencidas, cuando es posterior a dicha fecha. Los pagos pueden ser
asimismo inmediatos o diferidos.
Para qué sirven las matemáticas financieras
Las matemáticas financieras tienen una enorme utilidad práctica, ya que,
entre otras aplicaciones, permiten llevar a cabo un análisis cuantitativo sobre
la viabilidad económica de los proyectos de inversión o financiación, ya sea
a nivel individual, empresarial e incluso gubernamental. De esta forma,
permiten conocer el riesgo asociado a tales proyectos, ayudando así a tomar
las decisiones más correctas al respecto.
Pero además de para evaluar proyectos, las matemáticas financieras son
también muy útiles en otros cometidos, tales como:
→ Control de los gastos. Permiten analizar los ingresos y gastos habituales,
por lo que proporcionan una visión clara de cuáles de estos últimos
resultarían prescindibles y cuáles no. Dicho de otro modo: ayudan a
optimizar el presupuesto.
→ Proyección a futuro. Favorecen una visión a largo plazo en el
comportamiento del dinero, proyectando la evolución de una
determinada cantidad económica para determinar su equivalencia en
dispares momentos de tiempo. Esta utilidad permite, por ejemplo, prever
gastos repentinos que pudiesen sobrevenir en el futuro.
→ Elaboración de cuadros de amortización de créditos. Se trata de una
información muy valiosa para, por ejemplo, planificar el ahorro.
→ Análisis de la inflación. Habida cuenta que el objetivo básico de estas
matemáticas es conocer el valor real del dinero en diferentes momentos
de tiempo, constituyen una herramienta básica para el estudio del
comportamiento de la inflación.
Principales fórmulas de matemáticas financieras
Las fórmulas básicas de las matemáticas financieras son las relacionadas
con el interés (simple y compuesto) y la rentabilidad financiera:
→ Fórmula general del interés simple. Si denominamos C al capital inicial
depositado, n al número de años en que este se deposita, i al tipo de
interés anual e I al importe total de los intereses remunerados, la fórmula
que permitiría calcular el capital final (Cf), sería: Cf = C + I = C (1+n.i). Y
si la operación financiera fuese inferior al año: Cf = C × ( 1 + n. i / q),
representando q el número de partes en que se divide el año (por

ejemplo, si se trata de semestres, q valdrá 2, si son trimestres valdrá 4,

etcétera).
→ Fórmula del interés compuesto. En el caso de interés compuesto, para
obtener el capital final se emplea la fórmula Cf = C × ( 1 + i) elevado a n
→ Fórmula de la rentabilidad financiera. Esta fórmula permite calcular el
rendimiento obtenido como consecuencia de una determinada inversión.
Se obtiene del siguiente modo: Rentabilidad financiera RF = (Beneficio
neto / Fondos Propios) x 100, donde el beneficio neto vendría
determinado por los resultados obtenidos a lo largo de un determinado
ejercicio económico, en tanto que los fondos propios se compondrían del
capital y las reservas de la empresa empleados para la obtención de
dichos beneficios.
VALOR ACTUAL DE UNA SERIE DE RENTAS

CÁLCULO DE UN VALOR ACTUAL MEDIANTE FÓRMULAS Y
GRÁFICOS
El flujo de efectivo es sumamente importante para el negocio. Contar con

reservas sólidas de efectivo te permite mantener el flujo de efectivo operativo
y solventar los gastos de capital sin depender de la toma de préstamos. Sin
embargo, las reservas de efectivo en la cuenta bancaria de tu empresa no
conservarán el mismo valor en los próximos años. Mil dólares valdrán más
ahora que en cinco años, salvo que se inviertan en un servicio que devengue
alguna tasa de interés. Es por eso que es tan importante considerar el valor
actual (PV) del efectivo en comparación con su valor en los próximos años.
El pronóstico financiero integral hace referencia a la consideración del valor

de los flujos de efectivo y los flujos de ingresos futuros. Se refiere a la
consideración de las tasas de interés y la tasa de inflación, y el impacto que
generan esas tasas sobre el poder adquisitivo en el futuro. El valor actual neto
(NPV) consiste en la diferencia que existe entre el valor actual de las entradas
y las salidas de efectivo durante un período determinado. La tasa de retorno
(o de rendimiento) interna se refiere a la tasa de interés en la cual el NPV es
igual a cero.
Cómo calcular el valor actual

Para determinar el valor actual (PV) de activos como el efectivo, en primer
lugar, debes establecer la tasa de descuento. Se trata de la tasa de
rendimiento con descuento que se aplica al cálculo del PV. Consiste en la tasa
predeterminada que debe aplicar un inversionista para aceptar una cifra
monetaria dada en el futuro, en comparación con esa misma cifra en la
actualidad. En esas condiciones, los montos son muy subjetivos. Se aplica el
término “descuento” porque el valor futuro se descuenta del valor actual.
En otras palabras, la tasa de descuento consiste en la combinación del valor
de tiempo y la tasa de interés correspondiente que aumentaría el valor futuro.
Por el contrario, la tasa de interés también se puede usar para calcular el valor
futuro (FV) en relación con el valor actual. Esto resulta útil para los
prestamistas, ya que les permite escoger el monto justo para las ganancias o
las obligaciones futuras en relación con el valor actual del capital.
El PV se calcula de la siguiente manera:
 Comienza por el monto futuro que esperas recibir
 Calcula la tasa de interés que esperas recibir
 Establece un período para usar como exponente
En otras palabras, el valor actual = FV÷ (1 + tasa de rendimiento) X período.
Por otro lado, para calcular el valor de ganancia neto (NPV), debes calcular
los flujos de efectivo futuros que corresponden a cada período y determinar la
tasa de descuento correcta.
Fórmula del valor presente / actual

La fórmula del valor presente es una aplicación de valor en el tiempo que
reduce un flujo de efectivo futuro para obtener su valor existente.
La fórmula del valor presente combina el valor actual con el valor futuro del
interés compuesto. La cantidad inicial se conoce como el valor actual o PV (la
cantidad que invierte, la cantidad prestada, la cantidad que pide prestada,
etc.). El valor final, abreviado como FV, es el valor futuro. FV = PV Más interés,
en otros términos.
La fórmula de interés compuesto es,
VF = PV (1 + r / n)nt
Dividiendo ambos lados por (1 + r / n)nt,
PV = VF / (1 + r / n)nt
Por lo tanto, la fórmula del valor presente es:
PV = VF / (1 + r / n)nt
Dónde,
 PV = Valor actual
 FV = valor futuro
 r = Tasa de interés (porcentaje ÷ 100)
 n = Número de veces que la cantidad se capitaliza
 t = Tiempo en años
El valor de n varía según el número de veces que se capitaliza la cantidad.
 n = 1, si la cantidad es fusible anual.

 = 2, si el importe se fusiona semestralmente.

 = 4, si la cantidad se fusiona trimestralmente.
 n = 12, si la cantidad se fusiona mensualmente.
 = 52, si la cantidad se fusiona semanalmente.
 n = 365, si la cantidad se fusiona diariamente.
Ejemplo
Algunos ejemplos usando la fórmula del valor presente
Jonathan pidió prestada cierta cantidad a un banco a una tasa del 7% anual
compuesta anualmente. Si ha terminado de pagar su préstamo pagando $
6,500 al final de 4 años, ¿cuál es el monto del préstamo que tomó? Redondea
tu respuesta a los miles más cercanos.
Solución:
El valor futuro es, FV = $6500.
El tiempo es t = 4 años.
n = 1 (ya que la cantidad se fusiona anualmente).
La tasa de interés es, r = 7% =0.07.
Sustituya todos estos valores en la fórmula del valor actual:
PV = VF / (1 + r / n)nt
PV = 6500 / (1 + 0.07/1)1 (4) = 6500 / (1.07)4 = 5,000 (La respuesta es todo a
los miles más cercanos).
Por lo tanto, la cantidad prestada = $5,000
Valor presente
El valor actual (PV) es el valor actual del flujo de efectivo o flujo de efectivo
futuro dada una tasa de retorno particular. La tasa de reducción de los flujos
de efectivo futuros y cuanto mayor sea la tasa de descuento, menor será el
valor actual de los flujos de efectivo futuro
En otras palabras, el valor actual muestra que el dinero ganado en el futuro
no es tan alto como el ingreso actual.
El valor actual se calcula asumiendo que se puede obtener una tasa de
rendimiento de los fondos durante el plazo.
La fórmula del valor actual (PV) es útil en finanzas para calcular el valor real
de un artículo obtenido posteriormente. El formulario de interés compuesto es
útil para derivar la expresión del valor actual (fórmula PV).
Ejemplo de valor presente

Digamos que tiene la opción de recibir un pago de $2,000 hoy y ganar un 3%

anual o $2,200 dentro de un año. ¿Cuál es la mejor opción?
 Usando la fórmula del valor actual, el cálculo es $2,200 / (1 +. 03)1 = $
2135.92
 PV = $2,135.92, o la cantidad mínima que necesitarías pagar hoy para
tener $2,200 dentro de un año. En otras palabras, si le pagaron $2,000
hoy y con base en una tasa de interés del 3%, la cantidad no sería
suficiente para darle $2,200 dentro de un año.
 Alternativamente, podría calcular el valor futuro de los $ 2,000 hoy
dentro de un año: 2,000 x 1.03 = $ 2,060.
La tasa actual es útil para evaluar los futuros beneficios y responsabilidades
financieras. Por lo tanto, considere si un descuento por pronto pago futuro es
bajo para el valor actual vale un precio de compra más alto. Por lo tanto, el
mismo cálculo financiero se aplica a los préstamos para automóviles al 0%.
Calculadora de valor presente

Si conoce la tasa de rendimiento, una calculadora de valor presente puede
ayudarlo a determinar el valor actual de una corriente de flujos de efectivo o
pagos futuros. Sin embargo, una gran parte de la economía mundial se basa
en el cálculo de valores futuros. También es importante a la hora de
determinar cuánto dinero invertir hoy para lograr un objetivo futuro específico.
Ahora, con esto en el fondo de nuestras mentes, sin embargo, analizaremos
de qué se trata el valor presente de la fórmula de la anualidad.
Valor presente de la anualidad

El valor actual de una anualidad es el valor en efectivo de todos los pagos
futuros multiplicado por una determinada tasa de descuento. Por lo tanto, si
decide vender pagos futuros en efectivo, conocer este método podría ayudarlo
a evaluar el valor de su anualidad o liquidación estructurada. Por lo tanto, las
altas tasas de descuento reducen el valor existente de su anualidad.
Un ejemplo del valor presente de una anualidad

Suponga que una persona puede obtener una anualidad pagando $50,000 25
durante los próximos 6 años a una tasa de descuento del XNUMX por ciento,
o una pago de suma global de $650,000. ¿Cuál es la mejor opción? El valor
actual de la anualidad es el siguiente:
valor actual
=$50,000×0.06 1−((1+0.06) 25)
= $ 639,168

Por lo tanto, el valor actual de una anualidad es el valor actual de los pagos
futuros de la anualidad en función de la tasa de rendimiento definida o tasa de
descuento. Por lo tanto, cuanto mayor sea la tasa de descuento, menor será
el valor actual de la anualidad.
Cálculo del valor presente

Como se indicó anteriormente, para estimar el valor presente en el cálculo,
debe:
 Determinar el valor futuro. Supongamos que son $100.
 También identifique una tasa de interés. Imagina que es el 8%.
 Decidir sobre el recuento de períodos. Hagamos que sean dos.
 Agregue 1+tasa de interés al valor futuro.
 En nuestra situación será: 1+0.08 = 85.73 dólares.
Por lo tanto, ahora sabe cómo calcular el valor actual de los ingresos futuros
utilizando nuestra calculadora de valor actual.
Los cálculos del valor actual están fuertemente vinculados a otras fórmulas,
como el valor de la anualidad actual. La anualidad se refiere a una cantidad
de pagos o recibos iguales que tenemos que pagar por igual, como pagos de
alquiler o préstamos. Por lo tanto, esto da como resultado una ecuación algo
diferente.
Los cálculos del valor actual están fuertemente vinculados a otras fórmulas,
como el valor de la anualidad actual. La anualidad se refiere a una cantidad
de pagos o recibos iguales que tenemos que pagar por igual, como pagos de
alquiler o préstamos. Esto da como resultado una ecuación algo diferente.
puede usar un cálculo de valor presente para determinar si recibirá más dinero
tomando una suma global ahora o una anualidad distribuida a lo largo de
varios años.
Fórmula del valor actual de la anualidad

El valor presente de una anualidad ordinaria, a diferencia de una anualidad
vencida, se calcula de la siguiente manera. (A diferencia de una anualidad
vencida, una anualidad ordinaria paga intereses al final del período en lugar
de al principio).
dónde:
 P = valor actual de un flujo de anualidad

 PMT=Cantidad en dólares de cada pago de anualidad
 r=Tasa de interés (también conocida como tasa de descuento)
 n=Número de períodos en los que se realizarán los pagos
Con una anualidad vencida, en la que los pagos se realizan al inicio de cada
período, por lo que la fórmula es ligeramente diferente. Además, para
encontrar el valor de una anualidad vencida, simplemente multiplique la
fórmula anterior por un factor de (1 + r):
¿Cómo se calcula el valor presente?

PV=FV/(1+i)n es la fórmula del valor presente, que también divide el valor
futuro FV por un factor de 1 + I para cada período entre la fecha actual y la
futura. Para el cálculo de PV, ingrese los siguientes números en la calculadora
de valor actual: FV es la suma del valor futuro. t es el número de períodos de
tiempo (años) en la fórmula.
¿Qué es el método del valor presente?

El enfoque del valor actual neto es, por lo tanto, una metodología para
determinar la rentabilidad de un proyecto específico. También tiene en cuenta
el valor temporal del dinero. El valor de los flujos de efectivo futuros será
menor que el valor de los flujos de efectivo de hoy. Como resultado, cuanto
mayor sea el flujo de efectivo, menor será el valor.
¿Qué es una fórmula actual?

La fórmula del valor presente combina el valor actual y el valor futuro del
interés compuesto. Por lo tanto, la cantidad inicial se conoce como valor
presente o PV (la cantidad invertida, la cantidad prestada, la cantidad
prestada, etc.). Además, la cantidad final es el valor futuro, abreviado como
FV. En otras palabras, FV = PV más interés.
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL CUANDO LAS RETAS SON

MAYORES A LOS PERIODOS DE DESCUENTO

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL CUANDO LAS RETAS SON

MENORES A LOS PERIODOS DE DESCUENTO
8. DERECHO ADMINISTRATIVO
El derecho administrativo tiene relación directa con el desarrollo de la

administración general, lo cual permite la modernización en la administración
y gestión pública. Es por ello, que es un área del derecho atractiva para su
especialización. Quédate con nosotros y descúbrelo.
El derecho administrativo es el conjunto de normas y principios que regula la
Administración Pública. Se trata de la rama del derecho que se ocupa de
regular la organización, funcionamiento, poderes y deberes de la
Administración pública y otros, ya sean empresas o individuos.
Asimismo, el derecho administrativo comprende las normas referidas a la
administración de los recursos y facultades de las que dispone el Estado
peruano en sus niveles de gobierno.
características del derecho administrativo

El derecho administrativo es un derecho interno de cada país, es decir sus
regulaciones administrativas son diversas y dependen de cada Estado. Sin
embargo, entre sus características generales podemos encontrar las
siguientes:
o Es un derecho público, esto significa que regula el instrumento interno
del Estado, el cual son las administraciones públicas.
o Rige gran parte de la actividad del Estado y las leyes que dicta en su
función legislativa.
o Tiene un interés colectivo, ya que al pertenecer al derecho público lo que
se regula mediante sus normas tiene un impacto jurídico en el colectivo.
o Regula tanto la organización de las propias administraciones como su
funcionamiento. Es decir, tiene la capacidad de hacer cumplir sus
propias resoluciones mediante la fuerza pública o anularlas cuando sean
incompatibles con el resto del derecho, lo cual se denomina como auto
tutela administrativa ejecutiva.
regulación el derecho administrativo en Perú

El derecho administrativo en Perú está regulado, principalmente, mediante
la Ley 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

Asimismo, lo regulan todas las entidades estatales que emiten actos

administrativos y que buscan que se cumpla la ley como Ministerios,
Organismos Públicos, el Congreso, gobiernos regionales y locales, entre
otros. Sin embargo, una vez agotado las instancias administrativas, es decir
la vía administrativa, se puede recurrir al Poder Judicial para controlar la
legalidad de los actos emitidos.
principios del derecho administrativo en Perú
Los principios del derecho administrativo en Perú son los siguientes:
▫ Principio de legalidad: las autoridades administrativas deben actuar de
manera justa con el debido respeto hacia la Constitución, la ley y el
derecho.
▫ Debido procedimiento: las actuaciones deben seguir los pasos
establecidos con anterioridad, respetando los plazos y procesos.
▫ Razonabilidad: se debe actuar dentro de los límites de la facultad
atribuida y manteniendo la debida proporción entre los medios a emplear
y los fines públicos que deba tutelar.
▫ Conducta procedimental: los funcionarios no pueden intervenir ni
entorpecer en el procedimiento administrativo.
▫ Participación: el administrado tiene derecho a participar de los procesos
y tramites comunes de la Administración Pública.
ramas del derecho administrativo
Al ser el Estado un ente tan amplio, es normal que El derecho administrativo
se divide en diversas ramas o especialidades tan distintas entre sí. Estas
son:
▫ Derecho de las contrataciones del Estado, que regula el contrato entre
instituciones públicas y proveedores.
▫ Derecho fiscal, que regula la recaudación de impuestos en el país.
▫ Derecho aduanero, que regula el ingreso de personas al país.
▫ Derecho municipal, conjunto de normas jurídicas que regulan la
constitución, formación, organización y funcionamiento de los
municipios.
▫ Derecho registral inmobiliario, electoral, entre otros.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA
La competencia, en Derecho administrativo, es un concepto que se refiere a la
titularidad de una determinada potestad que sobre una materia posee un órgano
administrativo. Se trata, pues, de una circunstancia subjetiva del órgano, de
manera que cuando este sea titular de los intereses y potestades públicas, será
competente.
Vulgarmente, el término suele ser objetivizado, equiparando la noción de
competencia con la de interés. Así, por ejemplo, se suele decir que las relaciones
internacionales son competencia del Ministerio de Asuntos Exteriores. En un

sentido estrictamente técnico, habría que decir que las relaciones
internacionales son interés del Ministerio.
Juan Alfonso Santamaría Pastor ilustra esta distinción entre la falsa vertiente
objetiva y la más exacta vertiente subjetiva, afirmando que "no se tiene
competencia, sino que se es competente".
Puede decirse que la competencia la constituye el conjunto de atribuciones,
funciones y potestades que el Ordenamiento Jurídico atribuye a cada órgano
administrativo.
La competencia es irrenunciable y se ejercerá precisamente por los órganos
administrativos que la tengan atribuida como propia, salvo los casos de
delegación, sustitución y avocación previstos en la Ley.
CLASES DE DISTRIBUCIÓN COMPETENCIAL

Competencia material
También conocida como distribución funcional u objetiva, realiza la asignación
de competencias entre las divisiones departamentales en función de los
distintos servicios públicos posibles, así como los sectores sobre los que exista
intervención pública. de los municipios, cada órgano tiene ciertas competencias
por tema, imparte por la división de trabajo.
Competencia jerárquica
La distribución se realiza dentro de una división departamental, de manera que
las tareas más importantes y trascendentes quedan a cargo de los órganos
jerárquicamente superiores.
Competencia territorial
Los distintos órganos son competentes o no en función del ámbito geográfico.
Dicho de otro modo, se distribuye la competencia en función de divisiones
territoriales, cada una de las cuales, cuenta con un órgano que es titular de las
potestades e intereses respecto a ese espacio.
Competencia ratione temporis
La potestad queda atribuida a un órgano durante un determinado periodo
temporal. Así, el órgano sería o no competente dependiendo de si se encuentra
dentro del marco temporal durante el cual se estipuló que tendría competencia.

EL TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO, PLAZOS

Y TÉRMINOS
LEY DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO GENERAL

PLAZOS Y TÉRMINOS
CONCORDANCIAS: D.U. N° 099-2009 (Establecen como días hábiles para el

cómputo de determinados plazos administrativos a los días sábados,
domingos y feriados no laborables)
ARTÍCULO 131° OBLIGATORIEDAD DE PLAZOS Y TÉRMINOS
131.1 Los plazos y términos son entendidos como máximos, se computan

independientemente de cualquier formalidad, y obligan por igual a la
administración y a los administrados, sin necesidad de apremio, aquello
que respectivamente les concierna.
131.2 Toda autoridad debe cumplir con los términos y plazos a su cargo,
así como supervisar que los subalternos cumplan con los propios de su
nivel.
131.3 Es derecho de los administrados exigir el cumplimiento de los plazos

y términos establecidos para cada actuación o servicio.
ARTÍCULO 132° PLAZOS MÁXIMOS PARA REALIZAR ACTOS

PROCEDIMENTALES
A falta de plazo establecido por ley expresa, las actuaciones deben
producirse dentro de los siguientes:
1. Para recepción y derivación de un escrito a la unidad competente dentro
del mismo día de su presentación.
2. Para actos de mero trámite y decidir peticiones de ese carácter en tres
días.
3. Para emisión de dictámenes, peritajes, informes y similares dentro de
siete días después de solicitados; pudiendo ser prorrogado a tres días más
si la diligencia requiere el traslado fuera de su sede o la asistencia de
terceros.
4. Para actos de cargo del administrado requeridos por la autoridad, como

entrega de información, respuesta a las cuestiones sobre las cuales deban
pronunciarse dentro de los diez días de solicitados.
ARTÍCULO 133° INICIO DE CÓMPUTO
133.1 El plazo expresado en días es contado a partir del día hábil siguiente
de aquel en que se practique la notificación o la publicación del acto, salvo
que éste señale una fecha posterior, o que sea necesario efectuar

publicaciones sucesivas, en cuyo caso el cómputo es iniciado a partir de la

última.
133.2 El plazo expresado en meses o años es contado a partir de la
notificación o de la publicación del respectivo acto, salvo que éste disponga
fecha posterior.
ARTÍCULO 134° TRANSCURSO DEL PLAZO
134.1 Cuando el plazo es señalado por días, se entenderá por hábiles
consecutivos, excluyendo del cómputo aquellos no laborables del servicio,
y los feriados no laborables de orden nacional o regional.
134.2 Cuando el último día de plazo o la fecha determinada es inhábil o por
cualquier otra circunstancia la atención al público ese día no funcione
durante el horario normal, son entendidos prorrogados al primer día hábil
siguiente.
134.3 Cuando el plazo es fijado en meses o años, es contado de fecha a
fecha, concluyendo el día igual al del mes o año que inició, completando el
número de meses o años fijados para el lapso. Si en el mes de vencimiento
no hubiere día igual a aquel en que comenzó el cómputo, es entendido que
el plazo expira el primer día hábil del siguiente mes calendario.
CONCORDANCIAS: D.S. N° 039-2002-JUS
Directiva N° 006-2007-EF-93.01, Núm. 8, inc.b)
ARTÍCULO 135° TÉRMINO DE LA DISTANCIA

135.1 Al cómputo de los plazos establecidos en el procedimiento
administrativo, se agrega el término de la distancia previsto entre el lugar
de domicilio del administrado dentro del territorio nacional y el lugar de la
unidad de recepción más cercana a aquél facultado para llevar a cabo la
perspectiva actuación.
135.2 El cuadro de términos de la distancia es aprobado por la autoridad

competente.
ARTÍCULO 136° PLAZOS IMPRORROGABLES

136.1 Los plazos fijados por norma expresa son improrrogables, salvo
disposición habilitante en contrario.
136.2 La autoridad competente puede otorgar prórroga a los plazos
establecidos para la actuación de pruebas o para la emisión de informes o
dictámenes, cuando así lo soliciten antes de su vencimiento los
administrados o los funcionarios, respectivamente.

136.3 La prórroga es concedida por única vez mediante decisión expresa,

siempre que el plazo no haya sido perjudicado por causa imputable a quien
la solicita y siempre que aquella no afecte derechos de terceros.
ARTÍCULO 137° RÉGIMEN PARA DÍAS INHÁBILES
137.1 El Poder Ejecutivo fija por decreto supremo, dentro del ámbito
geográfico nacional u alguno particular, los días inhábiles, a efecto del
cómputo de plazos administrativos.
137.2 Esta norma debe publicarse previamente y difundirse
permanentemente en los ambientes de las entidades, a fin de permitir su
conocimiento a los administrados.
137.3 Las entidades no pueden unilateralmente inhabilitar días, y, aun en

caso de fuerza mayor que impida el normal funcionamiento de sus
servicios, debe garantizar el mantenimiento del servicio de su unidad de
recepción documental.
CONCORDANCIAS: D.S. N° 039-2002-JUS
ARTÍCULO 138° RÉGIMEN DE LAS HORAS HÁBILES

El horario de atención de las entidades para la realización de cualquier
actuación se rige por las siguientes reglas:
1. Son horas hábiles las correspondientes al horario fijado para el
funcionamiento de la entidad, sin que en ningún caso la atención a los
usuarios pueda ser inferior a ocho horas diarias consecutivas.
CONCORDANCIAS: ACUERDO N° 006-2005 (Cumplimiento obligatorio
del horario de atención de las entidades establecido por la Ley del
Procedimiento Administrativo General)
2. El horario de atención diario es establecido por cada entidad cumpliendo
un período no coincidente con la jornada laboral ordinaria, para favorecer
el cumplimiento de las obligaciones y actuaciones de la ciudadanía. Para
el efecto, distribuye su personal en turnos, cumpliendo jornadas no
mayores de ocho horas diarias.
3. El horario de atención es continuado para brindar sus servicios a todos
los asuntos de su competencia, sin fraccionarlo para atender algunos en
determinados días u horas, ni afectar su desarrollo por razones personales.
4. El horario de atención concluye con la prestación del servicio a la última
persona compareciente dentro del horario hábil.
5. Los actos de naturaleza continua iniciados en hora hábil son concluidos
sin afectar su validez después del horario de atención, salvo que el
administrado consienta en diferirlos.

6. En cada servicio rige la hora seguida por la entidad, en caso de duda o

a falta de aquella, debe verificarse en el acto, si fuere posible, la hora oficial,
que prevalecerá.
ARTÍCULO 139° CÓMPUTO DE DÍAS CALENDARIO
139.1 Tratándose del plazo para el cumplimiento de actos procedimentales

internos a cargo de las entidades, la norma legal puede establecer que su
cómputo sea en días calendario, o que el término expire con la conclusión
del último día aun cuando fuera inhábil.
139.2 Cuando una ley señale que el cómputo del plazo para un acto
procedimental a cargo del administrado sea en días calendario, esta
circunstancia le es advertida expresamente en la notificación.
ARTÍCULO 140° EFECTOS DEL VENCIMIENTO DEL PLAZO
140.1 El plazo vence el último momento del día hábil fijado, o

anticipadamente, si antes de esa fecha son cumplidas las actuaciones para
las que fuera establecido.
140.2 Al vencimiento de un plazo improrrogable para realizar una actuación
o ejercer una facultad procesal, previo apercibimiento, la entidad declara
decaído el derecho al correspondiente acto, notificando la decisión.
140.3 El vencimiento del plazo para cumplir un acto a cargo de la
administración, no exime de sus obligaciones establecidas atendiendo al
orden público. La actuación administrativa fuera de término no queda afecta
de nulidad, salvo que la ley expresamente así lo disponga por la naturaleza
perentoria del plazo.
140.4 La preclusión por el vencimiento de plazos administrativos opera en

procedimientos trilaterales, concurrenciales, y en aquellos que por existir
dos o más administrados con intereses divergentes, deba asegurárselas
tratamiento paritario.
ARTÍCULO 141° ADELANTAMIENTO DE PLAZOS
La autoridad a cargo de la instrucción del procedimiento mediante decisión

irrecurrible, puede reducir los plazos o anticipar los términos, dirigidos a la
administración, atendiendo razones de oportunidad o conveniencia del caso.
ARTÍCULO 142° PLAZO MÁXIMO DEL PROCEDIMIENTO
No puede exceder de treinta días el plazo que transcurra desde que es

iniciado un procedimiento administrativo de evaluación previa hasta aquel en
que sea dictada la resolución respectiva, salvo que la ley establezca trámites
cuyo cumplimiento requiera una duración mayor.
ARTÍCULO 143° RESPONSABILIDAD POR INCUMPLIMIENTO DE

PLAZOS

143.1 El incumplimiento injustificado de los plazos previstos para las

actuaciones de las entidades genera responsabilidad disciplinaria para la
autoridad obligada, sin perjuicio de la responsabilidad civil por los daños y
perjuicios que pudiera haber ocasionado.
143.2 También alcanza solidariamente la responsabilidad al superior
jerárquico, por omisión en la supervisión, si el incumplimiento fuera
reiterativo o sistemático.
Desarrollo del procedimiento administrativo
El procedimiento administrativo es el conjunto de actos y diligencias
tendientes a la emisión de un acto administrativo que afecte las situaciones
jurídicas de los administrados; estos procedimientos se dan en el ámbito de
las entidades públicas que ejercen sus potestades públicas para satisfacer el
interés público, por lo que no son procedimientos administrativos, los procesos
judiciales o arbitrales.
El procedimiento administrativo culmina con la emisión de la resolución (acto

administrativo) en primera instancia administrativa; si el administrado
interpone recurso administrativo en contra de la resolución que le
desfavorece, dará inicio al procedimiento recursivo que da lugar a la segunda
instancia administrativa.
Por otro lado, encontramos los procedimientos administrativos de aprobación

automática y evaluación previa, en los primeros la solicitud se entiende
aprobada desde el momento de su presentación (aprobación automática), en
los segundos la solicitud requiere de una evaluación previa, a través de
etapas, antes de emitir resolución, es respecto de estos procedimientos que
podemos observar las etapas que comprende un procedimiento
administrativo.
En el ordenamiento jurídico peruano, el procedimiento administrativo está

regulado en la Ley 27444 – Ley del Procedimiento Administrativo General -,
actualmente ordenado en el Decreto Supremo 004-2019-JUS – Texto Único
Ordenado de la Ley 27444.
De la lectura de esta norma tenemos que las etapas del procedimiento

administrativo, en las que intervine la autoridad administrativa, son: inicio,
instrucción, sustanciación, resolución y ejecución. Estas etapas nos permiten
establecer un orden en el desarrollo del procedimiento administrativo desde
su inicio hasta la ejecución del acto administrativo que le pone fin. Este orden
nos permitirá ejercer una eficaz defensa en el procedimiento administrativo.
Inicio

Por su inicio, el procedimiento administrativo puede ser de oficio o a

instancia de parte, conforme al artículo 114 del TUO de la Ley 27444 que
indica:
El procedimiento administrativo es promovido de oficio por el órgano

competente o instancia del administrado, salvo que por disposición legal o
por su finalidad corresponda ser iniciado exclusivamente de oficio o a
instancia del interesado (el resaltado es nuestro).
a. Procedimiento administrativo de oficio

Es el procedimiento administrativo que se inicia directamente por la
autoridad administrativa, sin que sea necesaria la solicitud del
administrado, este procedimiento está descrito en el artículo 115,
numeral 115.1, del TUO de la Ley 27444 que indica:
Para el inicio de oficio de un procedimiento debe existir disposición

de autoridad superior que la fundamente en ese sentido, una
motivación basada en el cumplimiento de un deber legal o el mérito
de una denuncia.
Es importante precisar que la denuncia administrativa no constituye

el inicio de un procedimiento administrativo de oficio, solo pone en
conocimiento de la autoridad administrativa competente la posible
comisión de infracciones administrativas, obligándola a la
realización de una investigación preliminar que de acumular
evidencia suficiente habilita la apertura de oficio de un
procedimiento administrativo, verbi gratia, el procedimiento
administrativo sancionador es un procedimiento de oficio.
b. Procedimiento administrativo a instancia de parte

Es el procedimiento administrativo que se inicia por solicitud de los
administrados, verbi gratia, la solicitud que presenta un pensionista
a la municipalidad para la deducción del impuesto predial. Este
procedimiento se sustenta en el derecho constitucional de petición
previsto en el artículo 2, inciso 20 de la Constitución Política del
Perú que indica:
Toda persona tiene derecho: (…) 20. A formular peticiones,

individual o colectivamente, por escrito ante la autoridad
competente, la que está obligada a dar al interesado una respuesta
también por escrito dentro del plazo legal, bajo responsabilidad.
Este derecho constitucional, aplicable a todas las esferas de la vida

de los ciudadanos, tiene su correlato en el derecho de petición

administrativa previsto en el artículo 117, numeral 117.1, del TUO

de la Ley 27444 que indica:
Cualquier administrado, individual o colectivamente, puede

promover por escrito el inicio de un procedimiento administrativo
ante todas y cualesquiera de las entidades, ejerciendo el derecho
de petición reconocido en el artículo 2 inciso 20) de la Constitución
Política del Estado.
Este derecho de petición administrativa comprende las facultades

que se describen a continuación en el siguiente cuadro:
Instrucción
La instrucción corresponde a la etapa de investigación o acumulación de
pruebas en el procedimiento administrativo, porque se requiere de hechos
probados para la emisión de una resolución administrativa. La instrucción está
compuesta de actos de instrucción conforme a lo indicado en el artículo 170,
numeral 170.1, del TUO de la Ley 27444 que indica
Los actos de instrucción necesarios para la determinación, conocimiento y

comprobación de los datos en virtud de los cuales deba pronunciarse la
resolución, serán realizados de oficio por la autoridad a cuyo cargo se tramita
el procedimiento de evaluación previa, sin perjuicio del derecho de los
administrados a proponer actuaciones probatorias.
Estos actos de instrucción pueden ser de dos (2) tipos:

1. Los actos de instrucción de la autoridad administrativa

Son los medios de prueba de oficio que actúa la autoridad administrativa en
mérito del principio de verdad material previsto en el numeral 1.11 del artículo
IV del TUO de la Ley 27444 que indica:
En el procedimiento, la autoridad administrativa competente deberá verificar
plenamente los hechos que sirven de motivo a sus decisiones, para lo cual
deberá adoptar todas las medidas probatorias necesarias autorizadas por la
ley, aun cuando no hayan sido propuestas por los administrados o hayan
acordado eximirse de ellas.
2. Los actos de instrucción a instancia de los administrados

Son los medios de prueba que ofrece o produce el administrado, los que
deben ser actuados por la autoridad administrativa, siempre que sean idóneos
y pertinentes. Este ofrecimiento de pruebas es un derecho que se deriva del
principio del debido procedimiento previsto en el numeral 1.2 del artículo IV
del TUO de la Ley 27444 que indica:
Los administrados gozan de los derechos y garantías implícitos al debido

procedimiento administrativo. Tales derechos y garantías comprenden, de
modo enunciativo mas no limitativo, los derechos a ser notificados; a acceder
al expediente; a refutar los cargos imputados; a exponer argumentos y a
presentar alegatos complementarios; a ofrecer y a producir pruebas; a solicitar
el uso de la palabra, cuando corresponda; a obtener una decisión motivada,
fundada en derecho, emitida por autoridad competente, y en un plazo
razonable; y, a impugnar las decisiones que los afecten (el resaltado es
nuestro).
Los medios de prueba que se pueden ofrecer y actuar en el procedimiento

administrativo son los siguientes:

Sustanciación
Luego de la actuación de los medios de prueba, la autoridad administrativa
debe realizar un análisis, permitiendo que el administrado, si lo considera
pertinente, exponga sus argumentos y presente sus alegatos
complementarios, que es un derecho que forma parte del debido
procedimiento conforme al numeral 1.2 del artículo IV del TUO de la Ley 27444
que establece:
Los administrados gozan de los derechos y garantías implícitos al debido

procedimiento administrativo. Tales derechos y garantías comprenden, de
modo enunciativo mas no limitativo, los derechos a ser notificados; a acceder
al expediente; a refutar los cargos imputados; a exponer argumentos y a
presentar alegatos complementarios; a ofrecer y a producir pruebas; a solicitar
el uso de la palabra, cuando corresponda; a obtener una decisión motivada,
fundada en derecho, emitida por autoridad competente, y en un plazo
razonable; y, a impugnar las decisiones que los afecten (el resaltado es
nuestro).
La posibilidad de presentar estos alegatos complementarios es un derecho de

los administrados, sustentado en su derecho de formular alegaciones
conforme al artículo 172 del TUO de la Ley 27444 que indica:
Los administrados pueden en cualquier momento del procedimiento, formular

alegaciones, aportar los documentos u otros elementos de juicio, los que
serán analizados por la autoridad, al resolver.
En los procedimientos administrativos sancionadores antes de emitir

resolución se debe de conceder un plazo perentorio no menor de cinco días
para que el administrado presente sus alegatos conforme al artículo 172,
numeral 172.2 del TUO de la Ley 27444:
En los procedimientos administrativos sancionadores, o en caso de actos de

gravamen para el administrado, se dicta resolución sólo habiéndole otorgado
un plazo perentorio no menor de cinco días para presentar sus alegatos o las
correspondientes pruebas de descargo.
Son actos de sustanciación antes de la emisión de resolución que pone fin al

procedimiento administrativo los siguientes:

Resolución
Desde el inicio hasta la emisión de la resolución, el procedimiento
administrativo no puede exceder de treinta (30) días hábiles, conforme lo
indica el artículo 39 del TUO de la Ley 27444 que indica:
El plazo que transcurra desde el inicio de un procedimiento administrativo de

evaluación previa hasta que sea dictada la resolución respectiva, no puede
exceder de treinta (30) días hábiles, salvo que por ley o decreto legislativo se
establezcan procedimientos cuyo cumplimiento requiera una duración mayor
(el resaltado es nuestro).
De esta manera, dentro de estos treinta (30) días hábiles de iniciado el

procedimiento, se emitirá la resolución que pone fin al procedimiento
administrativo[2], conforme al artículo 197, numeral 197.1 del TUO de la Ley
27444 que indica:
Pondrán fin al procedimiento las resoluciones que se pronuncian sobre el

fondo del asunto.
Esta resolución debe cumplir con los requisitos del acto administrativo,
además, será congruente con las peticiones formuladas por el administrado,
conforme al artículo 198 del TUO de la Ley 27444 que indica:
La resolución que pone fin al procedimiento cumplirá los requisitos del acto
administrativo señalados en el Capítulo Primero del Título Primero de la
presente Ley. En los procedimientos iniciados a petición del interesado, la
resolución será congruente con las peticiones formuladas por éste, sin que en
ningún caso pueda agravar su situación inicial y sin perjuicio de la potestad
de la administración de iniciar de oficio un nuevo procedimiento, si procede.

Al ser la resolución un acto administrativo debe cumplir con los siguientes

requisitos.
Ejecución
La ejecución de las resoluciones administrativas presupone la validez de los
actos administrativos que nos remite al principio de presunción de validez de
los actos administrativos previsto en el artículo 9 del TUO de la Ley 27444 que
indica:
Todo acto administrativo se considera válido en tanto su pretendida nulidad

no sea declarada por autoridad administrativa o jurisdiccional, según
corresponda.
Presumido que todo acto administrativo es válido, su ejecución es inmediata

por el principio de autotutela de la administración pública, este principio se
sustenta en la ejecutoriedad de los actos administrativos previsto en el artículo
203 del TUO de la Ley 27444 que indica:
Los actos administrativos tendrán carácter ejecutario, salvo disposición legal

expresa en contrario, mandato judicial o que estén sujetos a condición o plazo
conforme a ley.
Por otro lado, ante la falta de cumplimiento o ejecución espontánea del acto
administrativo, se puede dar inicio a su ejecución forzada, esta ejecución que
realiza la entidad se efectúa respetando el principio de razonabilidad a través
de los siguientes medios de ejecución forzada.

el inicio del procedimiento de oficio o a instancia de parte, derivado del

derecho de petición administrativa; la instrucción del procedimiento que
implica los medios probatorios de oficio o a instancia de parte que se actúan
en el procedimiento; la sustanciación que es el análisis de la actividad
probatoria y los alegatos complementarios de los administrados; la resolución
que es el acto administrativo que pone fin al procedimiento administrativo; y,
la ejecución de la resolución por aplicación de la ejecutoriedad del acto
administrativo
FIN DEL PROCEDIMIENTO.
Pon en fin al procedimiento administrativo las resoluciones que se pronuncian

sobre el fondo del asunto , el silencio administrativo positivo , el silencio
administrativo negativo en el caso de que el mismo agote la vía administrativa
,el desistimiento , la declaración de abandono , los acuerdos adoptados como
consecuencia de conciliación o transacción extrajudicial que tengan por objeto
poner fin al procedimiento — que se reconocen como formas convencionales
de terminación del procedimiento— y la prestación efectiva de lo pedido a
conformidad del administrado en caso de petición graciable. El silencio
administrativo, por su especial importancia.
De acuerdo con la Ley de Procedimiento Administrativo General, también

pondrá fin al procedimiento la resolución que así lo declare por causas
sobrevenidas que determinen la imposibilidad de continuarlo. Este supuesto
se convierte en una causal de carácter residual, que incluye diversos
supuestos heterogéneos.
Es evidente que la referida resolución no se pronuncia sobre el fondo, y puede
tener como justificación situaciones de caso fortuito y/o fuerza mayor como la
muerte — o extinción en el caso de personas jurídica s— del administrado en
caso de pretensiones personalísimas, la imposibilidad sobrevenida del objeto
del procedimiento, la remoción de la autoridad encargada de la tramitación del
procedimiento, la pérdida de competencia de la entidad y otros.

La Ley N.° 27444, sin embargo, no especifica qué ocurre con los derechos de
los administrados en la circunstancia que venimos reseñando. Lo que sí
queda claro es el carácter excepcional de la causal que venimos describiendo,
razón por la cual la resolución que la declara deberá estar debidamente
motivada y debe ser susceptible de impugnación.
FORMAS CONVENCIONALES DE TERMINACIÓN DEL

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
En el derecho administrativo moderno se ha encontrado la necesidad de la
regulación de mecanismos convencionales de terminación de
procedimientos administrativos , mediante la conciliación o la transacción
extrajudicial, a través de acuerdos entre la administración y los
administrados o respecto de estos últimos entre sí. Ello ocurre con e l fin
de facilitar la solución consensual de la controversia generada a partir de
una pretensión determinada o un interés preciso , sin tener que esperar que
el órgano administrativo emita una resolución definitiva. Además , permite
una definición más lógica y un adecuado equilibrio entre intereses privados
y públicos.
Esto es parte de lo que se denomina “administración concertad a ” que
permite buscar una armonía entre los intereses generales y los intereses
particulares que como ya lo hemos señalado es la finalidad primordial del
derecho administrativo moderno , tal que la Administración ya no se impone
sino que pretende una solución acordada con el administrado , incluso en
procedimientos administrativos bilaterales .
Desafortunadamente , en el régimen peruano no se ha establecido con
amplitud mecanismos a través de los cuales la Administración y los
administrados se pongan de acuerdo respecto de la tramitación de los
procedimientos administrativos , situación que reduciría sustancialmente
las controversias en este sentido , incluso las que llegan al Poder Judicial
vía el proceso contencioso administrativo .
Un ejemplo son los acuerdos que se emplean en el proceso penal —
sustentados en el Código Procesal Penal— , que podrían emplearse
también en los procedimientos administrativos sancionadores y que
tendrían por finalidad reducir la sanción aplicable . Ahora bien , como
veremos más adelante , conforme al TUO es posible generar una especie
de acuerdo cuando el administrado reconoce la infracción , lo cual implica
una terminación anticipada del procedimiento administrativo sancionador
con una reducción de la sanción.
Dehecho, en algunos ordenamientos sectoriales se permite el pago de la
multa en un plazo perentorio determinado a cambio de la reducción del m
onto , lo cual para algunos podría mostrar un acuerdo tácito entre la
autoridad administrativa y el infractor . Ello ocurre, por ejemplo , en materia
de tránsito , donde el pago inmediato reduce sustancialmente la multa a ser
impuesta , lo cual, sin embargo , no es aplicable a la totalidad de dichas
infracciones .

Otro tanto ocurre en materia ambiental, conforme lo dispuesto por la Ley

del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental y el
reglamento respectivo . Finalmente , tenemos el caso de las sanciones que
impone la Superintendencia Nacional de Salud , conforme el Decreto
Legislativo N.° 1158 y el Decreto Supremo N.°031-2014 - SA, Reglamento
de Infracciones y Sanciones de la Superintendencia Nacional de Salud
(SUSALUD).
Requisitos del acuerdo

Resulta evidente que el acuerdo por el cual se pone fin a un procedimiento
administrativo debe ser conforme al ordenamiento jurídico; que los
derechos, respecto de los cuales se concilia o transa , sean de libre
disposición; y que dicho acuerdo no perjudique a terceros ni al interés
general. Adicionalmente, el acuerdo debe ser homologado por la
autoridad administrativa.
En este orden de ideas , la conciliación se define como un acuerdo que
pone fin la controversia existente, en calidad de solución final. La
transacción extrajudicial implica más bien un intercambio de prestaciones
para poner fin a un conflicto. La conciliación requiere la participación de
un funcionario denominado conciliador, el mismo que hace posible la
conciliación y le o torga el valor jurídico . La transacción, en cambio, no
requiere la participación de funcionario alguno para que la misma tenga
valor . Ambos mecanismos generan el efecto de concluir la controversia
de manera definitiva, no permitiéndose reclamo posterior.
Finalmente, la Ley del Procedimiento Administrativo General no hace

referencia expresa a la posibilidad de someter a arbitraje determinadas
cuestiones controvertidas . Sin embargo, es te último resulta ser un
mecanismo común en el derecho administrativo moderno para la
resolución de un conflicto de intereses , en especial en el ámbito de la
contratación administrativa, en la cual el arbitraje resulta obligatorio. E l
sometimiento a arbitraje de las controversias entre una entidad pública y
los administrados es obligatorio en el contexto de la ejecución de contratos
administrativos , con el fin de permitir mayor celeridad y especialidad en
la resolución de los citados conflictos.
EL ACTO ADMINISTRATIVO FINAL
El acto administrativo finales, por excelencia, el mecanismo normal de

terminación del procedimiento administrativo. Resulta esperable, entonces,
que todo procedimiento culmine con un acto administrativo que resuelva lo
pedido, la materia controvertida o la incertidumbre jurídica, situación que se
configura como un deber de la autoridad administrativa. Dicha circunstancia
le otorga a la resolución final las características que pasamos a reseñar a
continuación.
Contenido de la resolución final del procedimiento

La Ley del Procedimiento Administrativo General preceptúa que la

resolución que pone fin al procedimiento cumplirá los requisitos del acto
administrativos .Adicionalmente, la motivación deberá basarse en la
actuación probatoria realizada previamente en la instrucción del
procedimiento. Debido a que la resolución de un procedimiento
administrativo es el acto administrativo por excelencia, máxime si se
pronuncia sobre el fondo de la materia controvertida. Sin embargo, el acto
administrativo no necesariamente se encuentra contenido en una
resolución, pudiendo encontrarse también en una carta, en un oficio e
incluso en un memorándum, sin contar los casos de actos administrativos
tácitos o de actos administrativos presuntos.
Por otro lado, en los procedimientos iniciados a petición del interesado, la
resolución que se pronuncia sobre el fondo será congruente con las
peticiones formuladas por este, sin que en ningún caso pueda agravar su
situación inicial, es decir, sin que exista una resolutio in peius La limitación
a la resolutio in peius pretende evitar que la Administración genere
desincentivos a la tramitación de procedimientos administrativos que
puedan resultar incómodas para la misma.
Lo señalado en el párrafo precedente opera sin perjuicio de la potestad de
la Administración de iniciar de oficio un nuevo procedimiento, si se cumplen
los requisitos que habiliten el mismo. Esto último implica que para que la
Administración pueda emitir un acto de gravamen en contra del
administrado deberá hacerlo efectivo en otro procedimiento, teniendo en
cuenta las limitaciones que existen para el empleo de las facultades
revocatorias de actos administrativos por parte de la Administración
Pública.
Por otro lado, en los procedimientos iniciados de oficio, debe entenderse
que la resolución deberá ser congruente con los supuestos de hecho que
habilitaron la resolución que apertura el procedimiento de oficio, así como
con su contenido.
Debe entenderse de igual manera que la resolución debe ser concordante
con los fin es perseguidos por la autoridad respecto del procedimiento
iniciado de oficio.
El principio de congruencia en el derecho administrativo
Es necesario reiterar que el principio de congruencia se define en forma

distinta en el proceso administrativo y en el proceso judicial. En el proceso
judicial, el juez debe pronunciarse sobre todas y cada una de las
pretensiones señaladas, pero únicamente respecto a ellas. En el proceso
judicial no se permite, en consecuencia, la emisión de resoluciones infra
petita, citra petita, ni ultra o extra petita. Ello ocurre porque el juez se
encuentra vinculado de manera directa a las pretensiones de las partes.
Es necesario señalar que cierto sector de la doctrina procesal establece

que existen ciertas circunstancias en las cuales el principio de congruencia
en el ámbito jurisdiccional se atenúa, como podría ser los procesos

constitucionales o el proceso contencioso administrativo. Sin embargo, en

esos casos no encontramos en realidad ante el empleo de principios como
el iura nouit curia, en el caso de los procesos constitucionales, así como
ante la ejecución de la sentencia emitida, en el caso del proceso
contencioso administrativo.
Ahora bien, en el procedimiento administrativo general, es posible que la

autoridad administrativa se pronuncie adicionalmente sobre hechos no
referidos en la solicitud inicial, si estos fueron de conocimiento de la misma
y se hicieron también de conocimiento del administrado, con el fin de que
el mismo pueda ejercer su derecho de defensa o la facultad de
contradicción, aportando las pruebas que estime pertinentes. Lo que ocurre
es que la autoridad administrativa no se encuentra vinculada de manera
rígida a las pretensiones de las partes, en tanto debe resolver todas las
cuestiones que se presenten dentro del procedimiento, aun cuando no
hayan sido propuestas por el administrado, con el fin de resolver de manera
integral, en mérito del principio de verdad material.
En este orden de ideas, aunque la ley no lo señale expresamente así, es

evidente que los hechos adicionales no referidos en la solicitud inicial deben
tener relación con aquellos que sí han sido señalados en la misma, de tal
manera que se encuentren dentro de los límites objetivos del
procedimiento. Los hechos nuevos que no tengan relación con la
pretensión del administrado deben implicar la iniciación de un nuevo
procedimiento administrativo, si existiesen las condiciones habilitantes para
ello.
Lo señalado en los párrafos precedentes encuentra su justificación en el

hecho de que el acto administrativo final debe satisfacer el interés general,
que en principio no podría someterse al arbitrio de los administrados como
personas particulares. Ello no justifica, sin embargo, la privación del
derecho de defensa del administrado, en el marco del equilibrio entre el
interés general y los intereses particulares al cual hemos aludido de manera
reiterada en este libro.
Finalmente, es importante señalar que el Decreto Legislativo N.°1272

incorpora un plazo a fin que el administrado se pronuncie respecto a dichas
cuestiones no propuestas por el administrado, que es de 5 días útiles, el
cual es necesario para la adecuada tramitación del procedimiento
administrativo.
SILENCIO ADMINISTRATIVO
SILENCIO ADMINISTRATIVO
LEY Nº 29060
Artículo 1.- Objeto de la Ley

Los procedimientos de evaluación previa están sujetos a silencio positivo,

cuando se trate de algunos de los siguientes supuestos:
a) Solicitudes cuya estimación habilite para el ejercicio de derechos
preexistentes o para el desarrollo de actividades económicas que
requieran autorización previa del Estado, y siempre que no se
encuentren contempladas en la Primera Disposición Transitoria,
Complementaria y Final.
b) Recursos destinados a cuestionar la desestimación de una solicitud
o actos administrativos anteriores.
c) Procedimientos en los cuales la trascendencia de la decisión final no
pueda repercutir directamente en administrados distintos del
peticionario, mediante la limitación, perjuicio o afectación a sus
intereses o derechos legítimos.
Artículo 2.- Aprobación automática

Los procedimientos administrativos, sujetos a silencio administrativo
positivo, se considerarán automáticamente aprobados si, vencido el plazo
establecido o máximo, la entidad no hubiera emitido el pronunciamiento
correspondiente, no siendo necesario expedirse pronunciamiento o
documento alguno para que el administrado pueda hacer efectivo su
derecho, bajo responsabilidad del funcionario o servidor público que lo
requiera.
Lo dispuesto en el presente artículo no enerva la obligación de la entidad
de realizar la fiscalización posterior de los documentos, declaraciones e
información presentada por el administrado, conforme a lo dispuesto en
el artículo 32 de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General.
Artículo 3.- Aprobación del procedimiento

No obstante lo señalado en el artículo 2, vencido el plazo para que opere
el silencio administrativo positivo en los procedimientos de evaluación
previa, regulados en el artículo 1, sin que la entidad hubiera emitido
pronunciamiento sobre lo solicitado, los administrados podrán presentar
una Declaración Jurada ante la propia entidad que configuró dicha
aprobación ficta, con la finalidad de hacer valer el derecho conferido ante
la misma o terceras entidades de la administración, constituyendo el cargo
de recepción de dicho documento, prueba suficiente de la resolución
aprobatoria ficta de la solicitud o trámite iniciado.
Lo dispuesto en el primer párrafo será aplicable también al procedimiento
de aprobación automática, reemplazando la resolución de aprobación
ficta, contenida en la Declaración Jurada, al documento a que hace
referencia el artículo 31 párrafo 31.2 de la Ley Nº 27444.
En el caso que la administración se niegue a recibir la Declaración Jurada
a que se refiere el párrafo anterior, el administrado podrá remitirla por
conducto notarial, surtiendo los mismos efectos.

Artículo 4.- Responsabilidad del funcionario público

Los funcionarios y servidores públicos que, injustificadamente, se nieguen
a reconocer la eficacia del derecho conferido al administrado al haber
operado a su favor el silencio administrativo positivo de un procedimiento
que se sigue ante la misma entidad, incurrirán en falta administrativa
sancionable, conforme lo establecido en el artículo 239 de la Ley Nº
27444, sin perjuicio de las responsabilidades civiles y penales a que
hubiera lugar.
Lo dispuesto en el primer párrafo también es aplicable a los funcionarios
y servidores públicos, de cualquier entidad de la Administración Pública,
que se nieguen injustificadamente a recibir o cumplir la resolución
aprobatoria ficta derivada de la Declaración Jurada a que hace referencia
el artículo 3, dentro de un procedimiento que se sigue ante otra entidad
de la administración.
Artículo 5.- Denuncia del funcionario ante el órgano de control

interno
Los administrados podrán interponer, individualmente o en conjunto, el
recurso de queja a que se refiere el artículo 158 de la Ley Nº 27444, o
presentar una denuncia al órgano de control interno de la entidad
respectiva, sin perjuicio de las acciones civiles y penales a que hubiera
lugar, en el caso de que el funcionario o servidor público incumpla lo
establecido en la presente Ley.
Artículo 6.- Procedimiento ante el órgano de control interno

Las denuncias ante el órgano de control interno de las entidades de la
Administración Pública respectivas, que se presenten contra los
funcionarios o servidores públicos que incumplan lo establecido en la
presente Ley, serán puestas en conocimiento del público en general a
través de la página web de la entidad o publicadas en el Diario Oficial “El
Peruano”, cuando la resolución que pone fin al procedimiento disciplinario
quede consentida.
Artículo 7.- Responsabilidad del administrado

Los administrados que hagan uso indebido de la Declaración Jurada,
señalada en el artículo 3, declarando información falsa o errónea, estarán
en la obligación de resarcir los daños ocasionados y serán denunciados
penalmente conforme a la legislación de la materia por la entidad de la
Administración Pública afectada, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo
32, párrafo 32.3 de la Ley Nº 27444.
Artículo 8.- Seguimiento de los procedimientos administrativos

El órgano de control interno de las entidades de la Administración Pública
supervisará el cumplimiento de los plazos, requisitos y procedimientos a

fin de que sean tramitados conforme al Texto Único de Procedimientos

Administrativos - TUPA correspondiente. Asimismo, el órgano de control
interno está en la obligación de elevar al Titular del Pliego un informe
mensual sobre el estado de los procedimientos administrativos iniciados,
así como sobre las responsabilidades en que hubieran incurrido los
funcionarios o servidores públicos que incumplan con las normas de la
Ley del Procedimiento Administrativo General, la presente Ley y aquellos
que hayan sido denunciados por los administrados.
Artículo 9.- Inexigibilidad de requisitos no establecidos en el TUPA

De conformidad con lo dispuesto en el artículo 36, párrafo 36.2 de la Ley
Nº 27444, solamente podrá exigirse a los administrados el cumplimiento
de los procedimientos o requisitos administrativos que se encuentren
previamente establecidos en el Texto Único de Procedimientos
Administrativos - TUPA, no pudiendo requerirse procedimiento, trámite,
requisito u otra información, documentación o pago que no consten en
dicho Texto, bajo responsabilidad del funcionario o servidor público que
los exija, aplicándosele las sanciones establecidas en los artículos 4 y 5.
En un plazo de ciento ochenta (180) días, computados a partir de la
publicación de la presente Ley, todas las entidades a que se refiere el
artículo I del Título Preliminar de la Ley Nº 27444 deberán justificar ante
la Presidencia del Consejo de Ministros todos los procedimientos
contenidos en sus TUPA. De no mediar justificación alguna dichos
procedimientos quedarán sin efecto de pleno derecho.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS, COMPLEMENTARIAS Y

FINALES
PRIMERA.- Silencio administrativo negativo
Excepcionalmente, el silencio administrativo negativo será aplicable en
aquellos casos en los que se afecte significativamente el interés
público, incidiendo en la salud, el medio ambiente, los recursos
naturales, la seguridad ciudadana, el sistema financiero y de seguros,
el mercado de valores, la defensa comercial; la defensa nacional y el
patrimonio histórico cultural de la nación, en aquellos procedimientos
trilaterales y en los que generen obligación de dar o hacer del Estado;
y autorizaciones para operar casinos de juego y máquinas
tragamonedas.
Asimismo, será de aplicación para aquellos procedimientos por los
cuales se transfiera facultades de la administración pública, y en
aquellos procedimientos de inscripción registral.
En materia tributaria y aduanera, el silencio administrativo se regirá por
sus leyes y normas especiales. Tratándose de procedimientos
administrativos que tengan incidencia en la determinación de la
obligación tributaria o aduanera, se aplicará el segundo párrafo del
artículo 163 del Código Tributario.

SEGUNDA.- Fuerza de Ley

Otórgase fuerza de Ley a la “Directiva para la atención en 24 horas de
actos inscribibles que tienen impacto directo en el desarrollo económico
del país”, aprobada por Resolución de la Superintendencia Nacional de
los Registros Públicos Nº 261-2005-SUNARP-SN.
TERCERA.- Procedimientos especiales

Los procedimientos de petición graciable y de consulta se rigen por su
regulación específica.
CUARTA.- Declaración Jurada

En el plazo máximo de quince (15) días de publicada la presente Ley,
mediante decreto supremo refrendado por el Presidente del Consejo
de Ministros, se aprobará el formato de la Declaración Jurada a que
hace referencia el artículo 3.
QUINTA.- Regulación transitoria

Las disposiciones de la presente Ley, que reconozcan derechos o
facultades a los administrados frente a la administración, son aplicables
a los procedimientos en trámite iniciados antes de su entrada en
vigencia.
SEXTA.- Difusión de la presente Ley

Las entidades de la Administración Pública, bajo responsabilidad de
su titular, deberán realizar las acciones de difusión, información y
capacitación del contenido y alcances de la presente Ley a favor de su
personal y del público usuario. Dichas acciones podrán ejecutarse a
través de Internet, impresos, afiches u otros medios que aseguren su
adecuada difusión. El costo de las acciones de información y difusión
no se trasladará al público usuario, y asimismo se sujetará a las normas
de austeridad y racionalidad en el gasto público.
Las correspondientes dependencias de las entidades de la
Administración Pública, en un plazo no mayor a los tres (3) meses de
publicada la presente Ley, deberán informar al Titular del Pliego sobre
las acciones realizadas para el cumplimiento de lo dispuesto en el
primer párrafo.
SÉTIMA.- Adecuación de los procedimientos

En un plazo de ciento ochenta (180) días, computados a partir de la
publicación de la presente Ley, las entidades a que se refiere el artículo
I del Título Preliminar de la Ley Nº 27444 deberán justificar, ante la
Presidencia del Consejo de Ministros, aquellos procedimientos que
requieren la aplicación del silencio administrativo negativo por afectar

significativamente el interés público, conforme a lo señalado en el literal

del artículo 1 de la presente Ley.
En igual plazo, las entidades deberán calificar los procedimientos
administrativos considerando estrictamente lo establecido en la
presente Ley, así como lo señalado en el artículo 31 de la Ley Nº 27444,
bajo responsabilidad, a fin de permitir que los administrados puedan
satisfacer o ejercer sus intereses o derechos.
Vencido el plazo, la Presidencia del Consejo de Ministros publicará una
lista de las entidades que cumplieron o no con remitir la justificación a
que se refiere el primer párrafo, señalando la procedencia o no de la
misma. En los casos de improcedencia las entidades ajustarán sus
procedimientos en un plazo adicional de quince (15) días, bajo
responsabilidad.
De manera excepcional, con la justificación debida y por decreto
supremo, podrán señalarse los procedimientos administrativos
especiales que requieran una tramitación distinta a la prevista en la
presente Ley. Para tal efecto se especificarán la naturaleza del
procedimiento, su denominación, la justificación de su excepción y su
nueva configuración en el TUPA correspondiente.
OCTAVA.- Adecuación por parte del Congreso de la República

El Congreso de la República, en el marco de su autonomía, en un plazo
de ciento ochenta (180) días contados a partir de la publicación de la
presente Ley, aprueba su Texto Único de Procedimientos
Administrativos - TUPA, estableciendo los procedimientos sujetos al
silencio administrativo negativo o positivo, según corresponda.
NOVENA.- Normas derogatorias

Deróguense aquellas disposiciones sectoriales que establecen el
silencio administrativo negativo contraviniendo lo señalado en el literal
a) del artículo 1; asimismo, deróguense los artículos 33 y 34 de la Ley
Nº 27444.
DÉCIMA.- Vigencia de la Ley

La presente Ley entra en vigencia, indefectiblemente, a los ciento
ochenta (180) días calendario, contados a partir de su publicación en
el Diario Oficial “El Peruano”, efectúen o no, las entidades, la
justificación prevista en el artículo 9 y en la Sétima Disposición
Transitoria, Complementaria y Final, sin perjuicio de la responsabilidad
en la que incurran los funcionarios competentes por el incumplimiento
de las citadas disposiciones.

DESISTIMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El desistimiento implica la conclusión del procedimiento por decisión expresa

del administrado, sin que exista pronunciamiento respecto del fondo de lo que
es materia del procedimiento administrativo por parte de la autoridad
administrativa competente, siendo que por ello la doctrina lo considera un
modo anormal de terminación del procedimiento.
Por ello, el desistimiento se diferencia claramente del abandono , que opera

por la inactividad del administrado , y de los silencios administrativos o la
caducidad del procedimiento administrativo sancionador , que funciona n a n
te la in actividad de la Administración. El desistimiento opera únicamente
como resultado de la voluntad del administrado y por convenir a su derecho.
Además, debe distinguirse el desistimiento de la nulidad — sea de oficio o sea
el resultado de la resolución de un recurso administrativo—, puesto que
mientras el primero permite mantener la validez de los actos administrativos
emitidos, los m ismos que quedan sin efecto, la nulidad arrastra la de los actos
que también contienen el vicio que dio origen a la nulidad.
1. Desistimiento del procedimiento y de la pretensión

La doctrina y la legislación reconocen dos tipos de desistimiento que pone
fin al procedimiento. Por un lado, el desistimiento del procedimiento, que
importará la culminación del mismo, pero no impedirá que posteriormente
vuelva a plantearse igual pretensión en otro procedimiento.
Por otro lado, se reconoce la existencia del llamado “desistimiento de la
pretensión ”, que impedirá promover otro procedimiento por el mismo objeto
y causa.
Parte de la doctrina identifica en forma directa el desistimiento de la
pretensión con la llamada renuncia, dado que esta implica la pérdida del
derecho en cuestión. Ahora bien, debe en tenderse que solo puede haber
desistimiento de pretensión respecto a derechos de libre disposición, en
particular los de índole patrimonial. No puede renunciarse, por ejemplo, a
los derechos la borales. Es por ello que se considera que el desistimiento
de la pretensión es un acto que no resulta ser enteramente libre. Es
necesario señalar que el desistimiento solo afectará a quienes lo hubieren
formulado. En con secuencia, el desistimiento no puede afectar a los
terceros administrados. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el
desistimiento en determinadas circunstancias podría favorecer a ciertos
terceros a los que pudiese afectar negativamente la resolución a favor del
administrado que se ha desistido.
1.1. Medios para hacer el desistimiento
El desistimiento podrá hacerse por cualquier medio que permita su
constancia y señalando su contenido y alcance. Sin embargo, para el
desistimiento de la pretensión o del procedimiento, y si el desistimiento

se realiza en representación de otro administrado, es requerido poder

especial indicando expresamente aquellos actos para los cuales fue
conferido. Asimismo, debe señalar se expresamente si se trata de un
desistimiento de la pretensión o del procedimiento. Ahora bien, si ello
nose precisa, se considera que se trata de un desistimiento del
procedimiento, a fin de mantener incólume la pretensión del
administrado. Ahora bien, la redacción original de la Ley N .° 27444
preceptuaba que el desistimiento se podrá realizar en cualquier
momento antes de que se notifique la resolución final en la instancia. Sin
embargo, el Decreto Legislativo N .° 1272 preceptúa que el desistimiento
se puede realizar en cualquier momento antes de que se notifique la
resolución final que agote la vía administrativa, lo cual es incluso
aplicable a los procedimientos trilaterales, como veremos más adelante.
Finalmente, se establece que la autoridad aceptará de plano el
desistimiento y declarará concluido el procedimiento, salvo que,
habiéndose apersonado en el mismo terceros interesados , instasen
estos su continuación en el plazo de diez días desde que fueron
notificados del desistimiento.
1.2. Continuación de oficio del procedimiento
La autoridad podrá continuar de oficio el procedimiento si del análisis de
los hechos considera que podría estarse afectando intereses de terceros
— como ya lo hemos indicado— o la acción sus citada por la iniciación
del procedimiento implicara interés general. En ese caso, la autoridad
podrá limitar los efectos del desistimiento al interesado y continuará el
procedimiento hasta su culminación.
Esta disposición tiene por evidente finalidad impedir que el desistimiento
genere perjuicios más allá del ejercicio del derecho de petición por el
administrado y es una manifestación adicional de la necesidad de
equilibrio entre los intereses particulares y el interés general que debe
tutelar el derecho administrativo.
4.2. Desistimiento de un acto procedimental o de un recurso

administrativo
Debemos diferenciar el desistimiento que hemos señalado anteriormente
de desistimiento de actos realizados por el administrado. Este
desistimiento no necesariamente pone final procedimiento administrativo,
sino más bien impide que dicho acto no genere efectos. En con secuencia,
la norma prescribe que el desistimiento de algún acto realizado en el
procedimiento puede realizarse antes de que haya producido efectos.
Asimismo, y como veremos más adelante, el administrado puede desistirse
de un recurso administrativo antes de que se notifique la resolución final en
la instancia, determinando como consecuencia que el acto administrativo
impugnado quede firme, salvo que otros administrados se hayan adherido
al recurso, en cuyo caso solo tendrá efecto para quien formuló el
desistimiento.
9. FINANZAS
Las finanzas son una rama de la economía y de la administración de empresas
que estudia el intercambio Inter temporal de capital entre individuos,
empresas, o Estados, con la incertidumbre y el riesgo que estas actividades
conllevan. Se dedica al estudio de la obtención de capital para la inversión en
bienes productivos y de las decisiones de inversión de los ahorradores.
Así mismo, su estudio se basa en la obtención y la administración del dinero

para lograr sus respectivos objetivos, tomando en cuenta todos los riesgos
que ella implica, basándose en todos y cada uno de sus componentes que la
integra para mantener un buen control.
Las finanzas estudian cómo los agentes económicos (empresas, familias o
Estado) deben tomar decisiones de inversión, ahorro y gasto en condiciones
de incertidumbre. Al momento de tomar estas decisiones los agentes pueden
optar por diversos tipos de recursos financieros tales como: dinero, bonos,
acciones o derivados, incluyendo la compra de bienes de capital como
maquinarias, edificios y otras infraestructuras. Ver diferencia entre ahorro e
inversión.
Las finanzas va ligada con la administración. Por ejemplo, al considerar un
nuevo producto, el administrador financiero requiere que el personal de
finanzas le proporcione los cálculos de presupuesto. Y la función de las
finanzas administrativas puede describirse ampliamente al considerar su
papel dentro de la organización, su relación con la economía y la contabilidad
y las principales actividades del administrador financiero.
Está relacionado con las transacciones y con la administración del dinero. En
ese marco se estudia la obtención y gestión, por parte de una compañía, un
individuo, o del propio Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus
objetivos, y de los criterios con que dispone de sus activos; en otras palabras,
lo relativo a la obtención y gestión del dinero, así como de otros valores o
sucedáneos del dinero, como lo son los títulos, los bonos, etc. Según Bodie y
Merton, las finanzas «estudian la manera en que los recursos escasos se
asignan a través del tiempo». Las finanzas tratan, por lo tanto, de las
condiciones y la oportunidad con que se consigue el capital, de los usos de
este, y los retornos que un inversionista obtiene de sus inversiones.
El estudio académico de las finanzas se divide principalmente en dos ramas,
que reflejan las posiciones respectivas de aquel que necesita fondos o dinero
para realizar una inversión, llamada finanzas corporativas, y de aquel que
quiere invertir su dinero dándoselo a alguien que lo quiera usar para invertir,
llamada valuación de activos. El área de finanzas corporativas estudia cómo
le conviene más a un inversionista conseguir dinero, por ejemplo, si vendiendo
acciones, pidiendo prestado a un banco o vendiendo deuda en el mercado. El

área de valuación de activos estudia cómo le conviene más a un inversionista

invertir su dinero, por ejemplo, si comprando acciones, prestando/comprando
deuda, o acumulando dinero en efectivo. Estas dos ramas de las finanzas se
dividen en otras más. Algunas de las áreas más populares dentro del estudio
de las finanzas son: Intermediación Financiera, Finanzas Conductistas,
Microestructura de los Mercados Financieros, Desarrollo Financiero, Finanzas
Internacionales, y Finanzas de Consumidor. Una disciplina recientemente
creada son las neurofinanzas, rama de la neuroeconomía, encargada del
estudio de los sesgos relacionados con el manejo de la economía.
Las finanzas personales son la aplicación de las finanzas y sus principios a
una persona o familia en su deseo de realizar sus actividades con la mejor
distribución de dinero para ello. Así, deben reconocer cómo ocupar sus
ingresos en educación, salud, alimentación, vestimenta, seguros, lujos,
transporte, etc. Se deben tener en cuenta los ingresos, los gastos, los ahorros
y siempre estableciendo los riesgos y los eventos futuros. Parte de las
finanzas personales son los cheques, las cuentas de ahorro, las tarjetas de
crédito, los préstamos, las inversiones en el mercado de valores, los planes
de jubilación, los impuestos, etc.
FINANZAS DE MYPES Y FINANZAS CORPORATIVAS
FINANZAS DE MYPES
La pequeña empresa enfrenta el reto de responder, entre muchas, a dos

decisiones financieras importantes: la primera decisión está referida al proceso
de inversión; y la segunda, al proceso de financiamiento.
El proceso de inversión es llevado a cabo como consecuencia de la evaluación
previa, que realiza el pequeño empresario, quien se encuentra motivado por
cualquiera de las siguientes situaciones:
a. Ingresar a nuevos mercados.
b. Introducir al mercado nuevos productos.
c. Mejorar o ampliar su capacidad de producción.
d. Incrementar sus ventas al crédito.
e. Ampliar el nivel de inventarios.
Luego de identificar el motivo de la inversión, el pequeño empresario debe
evaluar el momento oportuno para efectuar la inversión, para lo cual evaluará el
entorno socioeconómico. La evaluación pretende analizar el momento actual, y
con mucho sentido común, decidir si las condiciones son propicias para poder
llevar a cabo la inversión. Sería conveniente evaluar entre otros aspectos: Las
fluctuaciones en el tipo de cambio, el nivel de costo de los préstamos, la
capacidad adquisitiva de nuestros compradores potenciales, en el volumen de
las ventas esperado, el plazo en el cual se piensa recuperar el monto de la
inversión, la capacidad de nuestros competidores, entre otros.
FINANZAS CORPORATIVAS
Las finanzas corporativas son una rama de las finanzas que se ocupa del
financiamiento, la estructuración de capital y las decisiones de inversión de una
empresa con el objetivo de maximizar la riqueza de los accionistas, es decir, el
valor de las acciones a corto y largo plazo.
En definitiva, las finanzas corporativas tratan de adquirir recursos económicos
para la organización y asignarlos de la mejor forma posible. La finalidad es
reducir el riesgo implícito de ciertas decisiones y alcanzar un desarrollo óptimo
de la empresa adquiriendo cada vez más valor.
Entre las funciones propias del departamento de finanzas corporativas están
planificar, definir la estructura del capital, determinar la viabilidad económica de
un proyecto, recaudar fondos suficientes, diseñar políticas de inversión, dirigir
las negociaciones financieras o planificar la retribución de dividendos, entre
otras.
LEY DE MYPES
LEY N° 28015
LEY DE PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA
EMPRESA
(Promulgada el 3 de Julio del 2003)
TITULO I DISPOSICIONES GENERALES
DISPOSICIONES GENERALES
Art. 1° Objeto de la Ley

la presente ley tiene por objeto la promoción de la competitividad,
formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su
contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las
exportaciones y su contribución a la recaudación tributaria.
Art 2° Definición de Micro y Pequeña Empresa
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios.
Cuando esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se esta refiriendo a las
Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante tener tamaños y

características propias, tienen igual tratamiento en la presente Ley, con

excepción al régimen laboral que es de aplicación para las Microempresas.
Art. 3° Características MYPE
Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:
· El numero total de trabajadores:
· La microempresa abarca de uno (1) hasta 10 trabajadores inclusive
· La pequeña empresa abarca de uno(1) hasta 50 trabajadores inclusive
Niveles de ventas anuales :
· La microempresa hasta el monto máximo de 150 Unidades
Impositivas Tributarias - UIT
· La pequeña empresas partir de monto máximo
señalado para las microempresas y hasta 850 Unidades
Impositivas Tributarias - UIT.
Las entidades publicas y privadas uniformizan sus criterios de medición a fin
de construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al
diseño y aplicación de las políticas publicas de promoción y formalización del
sector.
TITULO II
MARCO INSTITUCIONAL DE LAS POLITICAS DE PROMOCION Y
FORMALIZACION CAPITULO I – DE LOS LINEAMIENTOS
Art. 4° Política Estatal:
El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización,
desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos
emprendimientos, a través de los Gobiernos Nacionales, Regionales y
Locales y establece un marco legal e incentiva la inversión privada, generando
o promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los
niveles de organización, administración, tecnificación y articulación productiva
y comercial de las MYPE, estableciendo políticas que permitan la organización
y asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo
sostenido.
Artículo 5°.- Lineamientos
La acción del Estado en materia de promoción de las MYPE se orienta
con los siguientes lineamientos estratégicos:
Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creación,
el desarrollo y la competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que
favorezcan la sostenibilidad económica, financiera y social de los actores
involucrados.
Promueve y facilita la consolidación de la actividad y tejido empresarial, a

través de la articulación inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre
unidades productivas de distintos tamaños, fomentando al mismo tiempo la
asociatividad de las MYPE y la integración en cadenas productivas y
distributivas y líneas de actividad con ventajas distintivas para la generación
de empleo y desarrollo socio económico.
Fomenta el espíritu emprendedor y creativo de la población y promueve la
iniciativa e inversión privada, interviniendo en aquellas actividades en las que
resulte necesario complementar las acciones que lleva a cabo el sector
privado en apoyo a las MYPE.
Busca la eficiencia de la intervención publica, a través de la especialización
por actividad económica y de la coordinación y concertación interinstitucional.
Difunde la información y datos estadísticos con que cuenta el Estado y que
gestionada de manera pública o privada representa un elemento de
promoción, competitividad y conocimiento de la realidad de las MYPE.
Prioriza el uso de los recursos destinados para la promoción,
financiamiento y formalización de las MYPE organizadas en consorcios,
conglomerados o asociaciones.
Propicia el acceso, en condiciones de equidad de género de los hombres y
mujeres que conducen o laboran en las MYPE, a las oportunidades que
ofrecen los programas de servicios de promoción, formalización y desarrollo.
Promueve la participación de los actores locales representativos de la
correspondiente actividad productiva de las MYPE, en la implementación de
políticas e instrumentos, buscando la convergencia de instrumentos y
acciones en los espacios regionales y locales o en las cadenas productivas y
distributivas.
Promueve la asociatividad y agremiación empresarial, como estrategia de
fortalecimiento de las MYPE.
Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de
protección de los derechos de propiedad intelectual.
Promueve el aporte de la cooperación técnica de los organismos
internacionales, orientada al desarrollo y crecimiento de las MYPE.
Promueve la prestación de servicios empresariales por parte de las
universidades, a través de incentivos en las diferentes etapas de los proyectos
de inversión, estudios de factibilidad y mecanismos de facilitación para su
puesta en marcha.
CAPITULO II

DEL MARCO INSTITUCIONAL PARA LAS MYPE

Art. 6° Órgano Rector
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo define las políticas
nacionales de promoción de las MYPE y coordina con las entidades del sector
publico y privado la coherencia y complementariedad de las políticas
sectoriales
Art. 7° Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña
empresa
Créase el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa
-CODEMYPE- como órgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo.
El CODEMYPE es presidido por un representante del Presidente de la
República y está integrado por:
· Un representante del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
· Un representante del Ministerio de la Producción.
· Un representante del Ministerio de Economía y Finanzas
· Un representante del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
· Un representante del Ministerio de Agricultura.
· Un representante del Consejo Nacional de Competitividad.
· Un representante de COFIDE.
· Un representante de los organismos privados de promoción de las
MYPE.
· Un representante de los Consumidores.
· Un representante de las Universidades.
· Dos representantes de los Gobiernos Regionales.
· Dos representantes de los Gobiernos Locales.
· Cinco representantes de los Gremios de las MYPE
El CODEMYPE tendrá una Secretaria Técnica que estará a cargo del
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
Representantes de la Cooperación Técnica Internacional podrán participar
como miembros consultivos del CODEMYPE.
El CODEMYPE, aprueba su Reglamento de Organización y Funciones, dentro
de los alcances de la presente Ley y en un plazo máximo de treinta (30) días
siguientes a su instalación.
Art. 8° Funciones de la CODEMYPE
Al Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa-
CODEMYPE- le corresponde en concordancia con los lineamientos
señalados en la presente Ley:

Aprobar el Plan Nacional de promoción y formalización para la competitividad

y desarrollo de las MYPE que incorporen las prioridades regionales por
sectores señalando los objetivos y metas correspondientes.
Contribuir a la coordinación y armonización de las políticas y acciones
sectoriales, de apoyo a las MYPE, a nivel nacional, regional y local.
Supervisar el cumplimiento de las políticas, los planes, los programas y
desarrollar las coordinaciones necesarias para alcanzar los objetivos
propuestos, tanto a nivel de Gobierno Nacional como de carácter Regional y
Local.
Promover la activa cooperación entre las instituciones del sector público y
privado en la ejecución de programas.
Promover la asociatividad y organización de la MYPE, como consorcios,
conglomerados o asociaciones.
Promover el acceso de la MYPE a los mercados financieros, de desarrollo
empresarial y de productos.
Fomentar la articulación de la MYPE con las medianas y grandes empresas
promoviendo la organización de las MYPE proveedoras para propiciar el
fortalecimiento y desarrollo de su estructura económico productiva.
Contribuir a la captación y generación de la base de datos de información
estadística sobre la MYPE.
CAPITULO III
DE LOS CONSEJOS REGIONALES Y LOCALES
Art. 9° Objeto
Los Gobiernos Regionales crean, en cada región, un Consejo Regional de la
MYPE, con el objeto de promover el desarrollo, la formalización y la
competitividad de la MYPE en su ámbito geográfico y su articulación con los
planes y programas nacionales, concordante con los lineamientos señalados
en el articulo 5° de la presente Ley.
Art. 10° Conformación
Su conformación responderá a las particularidades del ámbito regional,
debiendo estas representados el sector publico y las MYPE, y presidida por
un representante de los Gobiernos Regionales
Art. 11° Convocatoria y Coordinación
La convocatoria y coordinación de los Consejos Regionales esta a cargo de
los Gobiernos Regionales.
Art. 12° Funciones

Los Consejos Regionales de las MYPE promoverán el acercamiento entre las

diferentes asociaciones de las MYPE, entidades privadas de promoción y
asesoría a las MYPE y autoridades regionales; dentro de la estrategia y en el
marco de las políticas nacionales y regionales, teniendo como funciones:
Aprobar el Plan Regional de promoción y formalización para la competitividad
y desarrollo de las MYPE, que incorporen las prioridades sectoriales de la
Región señalando los objetivos y metas para ser alcanzados a la CODEMYPE
para su evaluación y consolidación.
Contribuir a la coordinación y armonización de las políticas y acciones
sectoriales de apoyo
a las MYPE, a nivel regional y local.
Supervisar las políticas, planes y programas de promoción de las MYPE, en
su ámbito.
Otras funciones que se establezcan en el Reglamento de Organización y
Funciones de las Secretarías Regionales.
Art. 13° De los Gobiernos Regionales y Locales
Los Gobiernos Regionales y Locales promueven la inversión privada en la
construcción y habilitación de infraestructura productiva, comercial y de
servicios, con base en el ordenamiento territorial, y en los planes de desarrollo
local y regional, así como la organización de ferias y otras actividades que
logren la dinamizacion de los mercados en beneficio de las MYPE.
La presente disposición se aplica sin perjuicio del cumplimiento de la
normatividad vigente sobre la materia.
TITULO III
INSTRUMENTOS DE PROMOCION PARA EL DESARROLLO Y LA
COMPETITIVIDAD CAPITULO I DE LOS INSTRUMENTOS DE
PROMOCION DE LAS MYPE
Art. 14° Rol del Estado
El Estado fomenta el desarrollo integral y facilita el acceso a los servicios
empresariales y a los nuevos emprendimientos, con el fin de crear un entorno
favorable a su competitividad, promoviendo la conformación de mercados de
servicios financieros y no financieros, de calidad, descentralizado y pertinente
a las necesidades y potencialidades de las MYPE.
Art. 15° Instrumentos de Promoción
Los instrumentos de promoción para el desarrollo y la competitividad de las
MYPE y de los nuevos emprendimientos con capacidad innovadora son:

Los mecanismos de acceso a los servicios de desarrollo empresarial y

aquellos que promueven el desarrollo de los mercados de servicios.
Los mecanismos de acceso a los servicios financieros y aquellos que
promueven el desarrollo de dichos servicios.
Los mecanismos que faciliten y promueven el acceso a los mercados, y a la
información y estadísticas referidas a la MYPE.
Los mecanismos que faciliten y promueven la inversión en investigación,
desarrollo e innovación tecnológica, así como la creación de la MYPE
innovadora.
CAPITULO II
DE LA CAPACITACION Y ASISTENCIA TECNICA
Art. 16° Ofertas de Servicio y Capacitación y Asistencia Técnica
El Estado promueve, a través de la CODEMYPE y de sus Programas y
Proyectos, la oferta y demanda de servicios y acciones de capacitación y
asistencia técnica en las materias de prioridad establecidas en el Plan y
Programas Estratégicos de promoción y formalización para la competitividad
y desarrollo de las MYPE, así como los mecanismos para atenderlos.
Los programas de capacitación y asistencia técnica están orientados
prioritariamente a :
· La creación de empresas
· La organización y asociatividad empresarial
· La gestión empresarial
· La producción y productividad
· La comercialización y mercadotecnia
· El financiamiento
· Las actividades económicas estratégicas
· Los aspectos legales y tributarios
Los programas de capacitación y asistencia técnica deberán estar referidos a
indicadores aprobados por el CODEMYPE que incluyan niveles mínimos de
cobertura, periodicidad, contenido, calidad e impacto en la productividad.
Art. 17° Promoción de la Iniciativa Privada
El Estado apoya e incentiva la iniciativa privada que ejecuta acciones de
Capacitación y Asistencia Técnica de las MYPE.
El Reglamento de la presente Ley establece las medidas promocionales en
beneficio de las instituciones privadas, que brinden capacitación, asistencia
técnica, servicios de investigación, asesoría y consultoría entre otros, a las
MYPE.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo coordina con el Ministerio de

Educación para el reconocimiento de las entidades especializadas en
formación y capacitación laboral como entidades educativas.
Art. 18° Acceso Voluntario al SENATI
Las MYPE que pertenecen al Sector Industrial Manufacturero o que realicen
servicios de instalación, reparación y mantenimiento y que no están obligadas
al pago de la contribución al SENATI quedan comprendidas a su solicitud, en
los alcances de la Ley N° 26272, Ley del Servicio Nacional de Adiestramiento
del Trabajo Industrial (SENATI), siempre y cuando contribuyan con el pago de
acuerdo a la escala establecida por el Consejo Nacional del SENATI.
CAPITULO III
DEL ACCESO A LOS MERCADOS Y LA INFORMACION
Art. 19° Mecanismos de Facilitación
Se establece como mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los
mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la
comercialización, la promoción de exportaciones y la información sobre las
MYPE.
Art. 20° Asociatividad Empresarial
Las MYPE, sin perjuicio de las formas societarias previstas en las leyes
sobre la materia, pueden asociarse para tener un mayor acceso al mercado
privado y a las compras estatales.
Todos los beneficios y medidas de promoción para que las MYPE participen
en las compras estatales incluyen a los Consorcios que sean establecidos
entre las MYPE
Art. 21° Compras Estatales
Las MYPE participan en las contrataciones y adquisiciones del Estado, de
acuerdo a la normatividad correspondiente
PROMPYME facilita el acceso de las MYPE a las compras del Estado.
En las contrataciones y adquisiones de bienes y servicios, las entidades del
Estado, prefieren a los ofertados por las MYPE, siempre que cumplan con las
especificaciones técnicas requeridas.
En los contratos de suministro periódico de bienes o de prestación de servicios
de ejecución periódica, distintos de los de consultoria de obras, que celebren
las MYPE, estas podrán optar, como sistema alternativo a la obligación de
presentar la garantía de fiel cumplimiento, por la retención de parte de las
Entidades de un 10% del monto total del contrato.

La retención de dicho monto se efectuara durante la primera mitad del numero

total de pagos a realizarse, de forma prorrateada, en cada pago, con cargo a
ser devuelto a la finalización del mismo
Sin perjuicio de la conservación definitiva de los montos referidos, el
incumplimiento injustificado por parte de los contratistas beneficiados con la
presente disposición, que motive la resolución del contrato, dará lugar a la
inhabilitación temporal para contratar con el estado por un periodo no menor
de 1 año ni mayor a 2 años.
Los procesos de selección se pueden llevar a cabo por etapas, tramos,
paquetes o lotes. La buena pro por cada etapa, tramo, paquete o lote se
podrán otorgar a las MYPE distintas y no vinculadas económicamente entre
si, lo que no significara un cambio en la modalidad del proceso de selección.
Asimismo, las instituciones del Estado deben separar no menos del 40% de
sus compras para ser atendidas por las MYPE, en aquellos bienes y servicios
que estas puedan suministrar.
Se dará preferencia a las MYPE regionales y locales del lugar donde se
realizan las compras estatales.
Art. 22° Comercialización
El Estado, los gobiernos regionales y locales, a través de los sectores,
instituciones y organismos que lo conforman, apoyan y facilitan la iniciativa
privada en la promoción, organización y realización de eventos fériales y
exposiciones internacionales, nacionales, regionales y locales, periódicas y
anuales.
La presente disposición se aplica sin perjuicio del cumplimiento de la
normatividad vigente en materia de autorización de ferias y exposiciones
internacionales, nacionales, regionales o locales.
Art. 23° Promoción de las Exportaciones
El Estado promueve el crecimiento, diversificación y consolidación de las
exportaciones directas e indirectas de la MYPE, con énfasis en las regiones,
implementando estrategias de desarrollo de mercados y de oferta exportable,
así como de fomento a la mejora de la gestión empresarial, en coordinación
con otras instituciones publicas y privadas.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo promueve programas intensivos
de apertura, consolidación y diversificación de mercados internacionales.
El Ministerio de Relaciones Exteriores promueve alianzas estratégicas entre
la MYPE con los peruanos residentes en el extranjero, para crear un sistema
de intermediación que articule la oferta de este sector empresarial con los
mercados internacionales.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo genera, mantiene actualizado y
difunde información sobre oportunidades de exportación y acceso a los
mercados del exterior, que incluye demandas, directorios de importadores,

condiciones arancelarias, normas técnicas, proceso de exportación y otra
información pertinente.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo ejecuta planes estratégicos por
sectores, mercados y regiones, priorizando el desarrollo de cadenas
exportadoras con participación de las MYPE, en concordancia con el inciso a)
del articulo. 8° de la presente Ley.
Art. 24° Información, Estadística y Base de Datos
El Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI mantiene actualizado
el Sistema Nacional de Estadística e Informática sobre la MYPE, facilitando a
los integrantes del sistema y a los usuarios el acceso a la información
estadística y bases de datos obtenidas.
El INEI promueve las iniciativas públicas y privadas dirigidas a procesar y
difundir dicha información, de conformidad con la Resolución Jefatural Nº 063-
98-INEI, de la Comisión Técnica Interinstitucional de Estadística de la
Pequeña y Microempresa.
CAPITULO IV
DE LA INVESTIGACION, INNOVACION Y SERVICIOS TECNOLOGICOS
Art. 25° Modernización Tecnológica
El Estado impulsa la modernización tecnológica del tejido empresarial de las
MYPE y el desarrollo del mercado de servicios tecnológicos como elementos
de soporte de un sistema nacional de innovación continua.
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología – CONCYTEC- promueve,
articula y operativiza la investigación e innovación tecnológica entre las
Universidades y Centros de Investigación con las MYPE
Art. 26° Servicios Tecnológicos
El Estado promueve la inversión en investigación, desarrollo e innovación
tecnológica, así como la inversión en formación y entrenamiento de sus
recursos humanos, orientados a dar igualdad de oportunidades de acceso a
la tecnología y el conocimiento, con el fin de incrementar la productividad, la
mejora de la calidad de los procesos productivos y productos, la integración
de las cadenas productivas Inter e intrasectoriales y en general a la
competitividad de los productos y las líneas de actividad con ventajas
distintivas. Para ello, también promueve la vinculación entre las universidades
y centros de investigación con las MYPE.
Art. 27° Oferta de Servicios Tecnológicos

El Estado promueve la oferta de servicios tecnológicos orientada a la

demanda de las MYPE, como soporte a las empresas, facilitando el acceso a
fondos específicos de financiamiento o cofinanciamiento, a Centros de
Innovación Tecnológica o de Desarrollo Empresarial, a Centros de
Información u otros mecanismos o instrumentos, que incluye la investigación,
el diseño, la información, la capacitación, la asistencia técnica, la asesoría y
la consultoría empresarial, los servicios de laboratorio necesarios y las
pruebas piloto.
TITULO IV
DEL ACCESO AL FINANCIAMIENTO
Art. 28° Acceso al Financiamiento
El Estado promueve el acceso de las MYPE al mercado financiero y al
mercado de capitales, fomentando la expansión, solidez y descentralización
de dichos mercados.
El Estado promueve el fortalecimiento de las instituciones de microfinanzas
supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros. Asimismo, facilita
el acercamiento entre las entidades que no se encuentran reguladas y que
puedan proveer servicios financieros a las MYPE y la entidad reguladora, a fin
de propender a su incorporación al sistema financiero.
Art. 29° Participación de COFIDE
El Estado, a través de la Corporación Financiera de Desarrollo COFIDE,
promueve y articula integralmente el financiamiento, diversificando,
descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios de los
mercados financieros y de capitales en beneficio de las MYPE. Los
intermediarios financieros que utilizan fondos que entrega COFIDE,
para el financiamiento de las MYPE, son los considerados en la Ley N°
26702 – Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros y sus modificatorias,
y utilizan la metodología, los nuevos productos financieros estandarizados
y nuevas tecnologías de intermediación a favor de las MYPE, diseñadas
o aprobadas por COFIDE.
COFIDE procura canalizar prioritariamente sus recursos financieros o
aquellas MYPE que producen o utilizan productos elaborados o transformados
en el territorio nacional.
Art. 30° Función de COFIDE en la gestión de Negocios MYPE
La Corporación Financiera de Desarrollo – COFIDE, en el marco de la
presente Ley, ejercerá las siguientes funciones:

Diseñar metodologías para el desarrollo de Productos Financieros y

tecnologías que faciliten la intermediación a favor de las MYPE, sobre la base
de un proceso de estandarización productiva y financiera, posibilitando la
reducción de los costos unitarios de la gestión financiera y generando
economías de escala de conformidad con lo establecido en el numeral 44. del
artículo 221º de la Ley Nº 26702 y sus modificatorias.
Predeterminar la viabilidad financiera desde el diseño de los Productos
Financieros Estandarizados, los que deben estar adecuados a los mercados
y ser compatibles con la necesidad de financiamiento de cada actividad
productiva y de conformidad con la normatividad vigente.
Implementar un sistema de calificación de riesgos para los productos
financieros que diseñen en coordinación con la Superintendencia de Banca y
Seguros.
Gestionar la obtención de recursos y canalizarlos a las empresas de
Operaciones Múltiples consideradas en la Ley N° 26702 – Ley General del
Sistema Financiero, para que destinen dichos recursos financieros a las
MYPE.
Colaborar con la Superintendencia de Banca y Seguros-SBS-en el diseño de
mecanismos de control de gestión de los intermediarios.
Coordinar y hacer el seguimiento de las actividades relacionadas con los
servicios prestados por las entidades privadas facilitadoras de negocios,
promotores de inversión, asesores y consultores de las MYPE, que no se
encuentren reguladas o supervisadas por la Superintendencia de Banca y
Seguros -SBS- o por la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y
Valores – CONASEV, para efectos del mejor funcionamiento integral del
sistema de financiamiento y la optimización del uso de los recursos.
COFIDE adopta las medidas técnicas, legales y administrativas necesarias
para fortalecer su rol de fomento en beneficio de las MYPE para establecer
las normas y procedimientos relacionados con el proceso de estandarización
de productos financieros destinados a los clientes potenciales y de
conformidad con la normatividad vigente.
Art. 31° De los intermediarios Financieros
COFIDE A efectos de canalizar hacia las MYPE y entregar los fondos que
gestiona y obtiene de las diferentes fuentes, incluyendo los provenientes de
la Cooperación Técnica Internacional
y en fideicomiso, suscribe convenios o contratos de operación con los
intermediarios financieros señalados en el articulo 29° de la presente Ley,
siempre que las condiciones de fideicomiso no establezcan lo contrario.
Art. 32° Supervisión de Créditos

La supervisión y monitoreo de los créditos que son otorgados con los fondos
que entrega COFIDE a través de los intermediarios financieros señalados en
el articulo 29° de la presente Ley, se complementa a efectos de optimizar su
utilización y maximizar su recuperación, con la participación de entidades
especializadas privadas facilitadoras de negocios, tales como promotores de
inversión; de proyecto y de asesorías y de consultorías de MYPE siendo
retribuidos estos servicios en función de los resultados previstos.
Art. 33° Fondos de garantía para las MYPES
COFIDE destina un porcentaje de los recursos financieros que gestione y
obtenga de las diferentes fuentes para el financiamiento de la MYPE, siempre
que los términos en que les son entregados los recursos le permitan destinar
parte de los mismos para conformar o incrementar Fondos de Garantía, que
en términos promocionales faciliten el acceso de la MYPE a los mercados
financieros y de capitales, a la participación en compras estatales y de otras
instituciones.
Art. 34° Capital de riesgo
El Estado promueve el desarrollo de fondos de inversión de capital de riesgo
que adquieran una participación temporal en el capital de las MYPE
innovadoras que inicien su actividad y de las existentes con menos de dos
años de funcionamiento.
Art. 35° Centrales de riesgo
El Estado a través de la Superintendencia de Banca y Seguros, crea y
mantiene un servicio de información de riesgos especializado en MYPE, de
conformidad con lo señalado por la Ley N° 27489, Ley que regula las centrales
privadas de información de riesgos y de protección al titular de información y
sus modificatorias
TITULO V
INSTRUMENTOS DE FORMALIZACION PARA EL DESARROLLO Y LA
COMPETITIVIDAD
CAPITULO I DE LA SIMPLIFICACION DE TRAMITES
Art. 36° Acceso a la Formalización
El Estado fomenta la formalización de las MYPE a través de la simplificación
de los diversos procedimientos de registro, supervisión, inspección y
verificación posterior
Art. 37° Simplificación de tramites y régimen de ventanilla única

Las MYPE que se constituyan como persona jurídica lo realizan mediante

escritura pública sin exigir la presentación de la minuta, conforme a lo
establecido en el inciso i) del artículo 1° de la Ley N° 26965.
El CODEMYPE para la formalización de las MYPE promueve la reducción de
los costos regístrales y notariales ante la SUNARP y Colegio de Notarios.
CAPITULO II
DE LAS LICENCIAS Y PERMISOS MUNICIPALES
Art. 38° Licencia de funcionamiento provisional
La Municipalidad, en un plazo no mayor de siete (7) días hábiles, otorga en
un solo acto la licencia de funcionamiento provisional previa conformidad de
la Zonificación y compatibilidad de uso correspondiente.
Si vencido el plazo, la Municipalidad no se pronuncia sobre la solicitud del
usuario, se entenderá otorgada la licencia de funcionamiento provisional.
La licencia provisional de funcionamiento tendrá validez de doce (12) meses,
contados a partir de la fecha de presentación de la solicitud.
Art. 39° Licencia municipal de funcionamiento definitiva
Vencido el plazo referido en el artículo anterior, la Municipalidad respectiva,
que no ha detectado ninguna irregularidad o que habiéndola detectado, ha
sido subsanada, emite la Licencia Municipal de Funcionamiento Definitiva.
Otorgada la Licencia de Funcionamiento Definitiva, la Municipalidad Distrital o
Provincial, según corresponda, no podrá cobrar tasas por concepto de
renovación, fiscalización o control y actualización de datos de la misma, ni otro
referido a este tramite, con excepción de los casos de cambio de uso, de
acuerdo a lo que establece el DECRETO Legislativo N° 776, Ley de
Tributación Municipal y sus modificaciones.
Art. 40° Costo de la licencia provisional y definitiva
El costo de los trámites relacionados con la Licencia Municipal de
Funcionamiento Provisional y Definitiva para las MYPE está en función del
costo administrativo del servicio que prestan las municipalidades debidamente
sustentado, previa publicación.
La Comisión de Acceso al Mercado del Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) es la
encargada de velar por el cumplimiento de estas normas, debiendo actuar de
oficio o a pedido de parte.
Art. 41° Revocatoria de la licencia de funcionamiento

Solo se podrá revocar la Licencia de Funcionamiento Definitiva por causa

expresamente establecida en el ordenamiento legal de acuerdo a lo
establecido en el artículo IV del Titulo Preliminar de la Ley N° 27444, Ley del
Procedimiento Administrativo General.
La Municipalidad deberá convocar a una audiencia de conciliación como
requisito para la revocación de una Licencia de Funcionamiento Definitiva. El
incumplimiento de este requisito acarrea la nulidad del procedimiento
revocatorio.
CAPITULO III
DEL REGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPE
Art. 42° Régimen tributario de las MYPE
El Régimen Tributario facilita la tributación de las MYPE y permite que un
mayor número de contribuyentes se incorpore a la formalidad.
El Estado promueve campañas de difusión sobre el Régimen Tributario, en
especial el de aplicación a las MYPE con los sectores involucrados.
La SUNAT adopta las medidas técnicas, normativas, operativas y
administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad
administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de las MYPE
TITULO VI
REGIMEN LABORAL DE LAS MICROEMPRESAS CAPITULO UNICO
DEL REGIMEN LABORAL ESPECIAL
Art. 43° Objeto

Crease el régimen laboral especial dirigido a fomentar la formalización y
desarrollo de las Microempresas, mejorar las condiciones de disfrute efectivo
de los derechos de naturaleza laboral de los trabajadores de las mismas.
El presente régimen laboral especial es de naturaleza temporal y se extenderá
por un periodo de (5) cinco años desde la entrada en vigencia de la presente
Ley, debiendo las empresas para mantenerse en el, conservar las condiciones
establecidas en los artículos 2° y 3° de la presente Ley para mantenerse en
este.
El régimen laboral especial comprende remuneración, jornada de trabajo,
horario de trabajo y trabajo en sobre tiempo, descanso semanal, descanso
vacacional, descanso por días feriados, despido injustificado, seguro social de
salud y régimen pensionario.

Las Microempresas y los trabajadores considerados en el presente régimen

pueden pactar mejores condiciones a las previstas en la presente Ley,
respetando el carácter esencial de los derechos reconocidos en el párrafo
anterior.
Art. 44° Permanencia en el régimen laboral especial
Si en un ejercicio económico una Microempresa definida como tal en la
presente Ley, inicialmente comprendida en el régimen especial supera el
importe máximo de ingresos previstos en la presente Ley o tiene mas de diez
(10) trabajadores por un periodo superior a un año, será excluida del régimen
laboral especial.
Art. 45° Remuneración
Los trabajadores comprendidos en la presente Ley tienen derecho a percibir
por lo menos la remuneración mínima vital, de conformidad con la
Constitución y demás normas legales vigentes.
Art. 46° Jornada y horario de trabajo
En materia de jornada de trabajo, horario de trabajo, trabajo en sobre tiempo
de los trabajadores de la Microempresa, es aplicable lo previsto por el
Decreto Supremo N 007 – 2002 TR, Texto Único Ordenado del Decreto
Legislativo N 854, Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre
Tiempo, modificado por la Ley N 27671, o norma que la sustituya.
En los Centros de trabajo cuya jornada laboral se desarrolle habitualmente en
horario nocturno, no se aplicara la sobre tasa del 35%.
Art. 47 : El descanso semanal obligatorio
El descanso semanal obligatorio y el descanso en días feriados se rigen por
las normas del régimen laboral común de la actividad privada.
Art. 48 : El descanso vacacional
El trabajador que cumpla el récord establecido en el artículo 10 del Decreto
Legislativo N 713, Ley de Consolidación de Descansos Remunerados de los
Trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada, tendrá
derecho como mínimo, a quince (15) días calendario de descanso por cada
año completo de servicios. Rige lo dispuesto en el Decreto Legislativo N 713
en lo que le sea aplicable.
Art. 49° El despido injustificado
El importe de la indemnización por despido injustificado es equivalente
a quince (15) remuneraciones diarias por cada año completo de servicios
con un máximo de ciento ochenta
(180) remuneraciones diarias. Las fracciones de año se abonan por dozavos

Art. 50° El seguro social de salud

Los trabajadores y conductores de las Microempresas comprendidas en la
presente norma, son asegurados regulares, conforme al
Art. 1 de la Ley Nro. 26790, Ley de Modernización de la Seguridad Social en
Salud.
Art. 51° El régimen pensionario
Los trabajadores y los conductores de las Microempresas comprendidas en el
presente régimen podrán afiliarse a cualquiera de los regímenes
previsionales, siendo opción del trabajador y del conductor su incorporación
o permanencia en los mismos.
Art. 52° Determinación de microempresas comprendidas en el régimen
especial
Para efectos de ser comprendidas en el régimen especial, las Microempresas
que cumplan las condiciones establecidas en los artículos 2° y 3° de la
presente Ley, deberán presentar ante la Autoridad Administrativa de Trabajo
una Declaración Jurada de poseer las condiciones indicadas, acompañando,
de ser el caso, una copia de la Declaración Jurada del Impuesto a la Renta
del ejercicio anterior
Art. 53° Fiscalización de las microempresas
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo realiza el servicio inspectivo,
estableciendo metas de inspección anual no menores al veinte por ciento
(20%) de las microempresas, a efectos de cumplir con las disposiciones del
régimen especial establecidas en la presente Ley.
La determinación del incumplimiento de alguna de las condiciones indicadas,
dará lugar a que se considere a la microempresa y a los trabajadores de ésta
excluidos del régimen laboral especial y generara el cumplimiento integro de
los derechos contemplados en la legislación laboral y de las obligaciones
administrativas conforme se hayan generado.
Debe establecerse inspecciones informativas a efectos de difundir la
legislación establecida en la presente norma.
Art. 54° Descentralización del servicio inspectivo
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo adopta las medidas técnicas,
normativas, operativas y administrativas necesarias para fortalecer y cumplir
efectivamente el servicio inspectivo y fiscalizador de los derechos reconocidos
en el presente régimen laboral especial.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo celebrara convenios de
cooperación, colaboración o delegación con entidades y organismos públicos

para el adecuado cumplimiento de lo previsto en el régimen especial creado

por la presente norma.
ART. 55° Beneficios de las empresas comprendidas en el régimen
especial
A efectos de contratar con el Estado y participar en los Programas de
Promoción del mismo, las microempresas deberán acreditar el cumplimiento
de las normas laborales de su régimen especial o de las del régimen general,
según sea el caso, sin perjuicio de otras exigencias que pudieran establecerse
normativamente.
Art. 56° Disposición complementaria al régimen laboral
Para el caso de las microempresas que no se hayan constituido en personas
jurídicas en las que laboren parientes consanguíneos hasta el segundo grado
o el cónyuge del titular o propietario persona natural, es aplicable lo previsto
en la segunda disposición complementaria de la Ley de Productividad y
Competitividad Laboral, Decreto Supremo N° 003-97-TR. Los trabajadores
con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del
régimen especial, mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales
Art. 57° Disposición complementaria a la indemnización especial
En caso de que un trabajador que goza de los derechos del régimen general
sea despedido con la finalidad exclusiva de ser reemplazado por otro dentro
del régimen especial, tendrá derecho al pago de una indemnización especial
equivalente a dos (02) remuneraciones mensuales por cada año laborado, las
fracciones de año se abonan por dozavos y treintavos, según corresponda. El
plazo para accionar por la causal señalada caduca a los (30) días de
producido el despido, correspondiéndole al trabajador la carga de la prueba
respecto a tal finalidad del despido.
La causal especial e indemnización mencionadas dejan a salvo las demás
causales previstas en el régimen laboral general así como su indemnización
correspondiente.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
PRIMERA.- Las MYPE están exoneradas del setenta por ciento (70%) de los
derechos de pago previstos en el Texto Único de Procedimientos
Administrativos del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, por los
trámites y procedimientos que efectúen ante la Autoridad Administrativa de
Trabajo.
SEGUNDA.- De conformidad con el fortalecimiento del proceso de
descentralización y regionalización, declárese de interés público la
actividad de crédito a favor de las MYPE, en todo el país.

El Banco de la Nación puede suscribir convenios con entidades

especializadas y asociaciones
privadas no financieras de apoyo a las MYPE a efectos de que el primero
brinde servicios de ventanilla a estas últimas.
TERCERA.- En las Instituciones Públicas donde se otorgue en concesión
servicios de fotocopiado, las MYPE constituidas y conformadas por personas
con discapacidad o personas adultas de la tercera edad, en condiciones de
similar precio, calidad y capacidad de suministro, serán consideradas
prioritariamente, para la prestación de tales servicios.
CUARTA.- En caso de simulación o fraude, a efectos de acceder a los
beneficios de la presente Ley, se aplicará las sanciones previstas en la
legislación vigente.
QUINTA.- Las unidades económicas que se dediquen al rubro de bares,
discotecas, juegos de azar y afines, no podrán acogerse al artículo 38° de la
presente Ley. Sólo podrán iniciar sus actividades una vez obtenida la licencia
de funcionamiento definitiva
SEXTA.- En un plazo de sesenta (60) días calendario el Poder Ejecutivo,
mediante Decreto Supremo, reglamentara la presente Ley
SETIMA .- Deróganse la Ley N° 27268, Ley General de la Pequeña y
Microempresa el segundo párrafo del articulo 48° de la Ley N° 27444, Ley del
Procedimiento Administrativo General, y todos los dispositivos legales que se
opongan a la presente Ley.
MICROEMPRESA
La microempresa o pequeñas empresas según la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe es un tipo de organización que tiene dimensiones
reducidas frente a otro tipo de empresas. Por ello, tienen una cantidad de
empleados y un volumen de facturación menor que las medianas y grandes
empresas.
Ante la pregunta qué es una microempresa, se debe responder con cautela,
debido a que los criterios que la definen varían en función del país al que
hagamos referencia. Así que, es posible afirmar que existe una divergencia
que no posibilita hacer una categorización global, por este motivo, te
recomendamos contrastar esta definición de microempresa con la legislación
vigente que estipula cada país.
No obstante, lo que sí se puede afirmar de las microempresas es que suelen
estar administradas por sus propios dueños, pueden ser conformadas por un
grupo familiar y tienen por objetivo el crecimiento homogéneo de una
empresa. Y, por último, no requieren de un gran capital para su constitución.

Las microempresas se pueden clasificar por su tipo de actividad, las más

comunes son:
▫ Comerciales.
▫ Productivas.
▫ Servicios.
características de una microempresa

Si bien las características de la microempresa varían dependiendo de la
legislación que estipula cada país, existen ciertas características comunes en
América Latina:
✓ Tienen pocos empleados, cuentan con una cifra máxima de
empleados, quienes se organizan usualmente en dos niveles
jerárquicos: jefe y trabajadores.
✓ Los trabajadores de las microempresas pueden ser familiares o
amigos, debido a que las contrataciones iniciales suelen hacerse en los
pequeños círculos que tiene el emprendedor y propietario.
✓ Dinamizan la economía en las regiones, generan empleo y suplen con
las necesidades de determinados nichos de mercado.
✓ Tienen un límite de facturación.
✓ No tienen una estructura que les viabilice un proceso de producción en
cadena, aunque hagan uso de materias primas y mano de obra.
PEQUEÑA EMPRESA Y MEDIANA EMPRESA
La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PYME,

lexicalizado como pyme, o por la sigla PYME) es una empresa que cuenta con
ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o
regiones. Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu
emprendedor específicos. También existe el término MiPyME (acrónimo de
«micro, pequeña y mediana empresa»), que es una expansión del término
original, en donde se incluye a la microempresa.
Las pequeñas y medianas empresas son entidades independientes, con alta

predominancia en el mercado de comercio, quedando prácticamente
excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por
las limitaciones que impone la legislación en cuanto al volumen de negocio y
de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una
microempresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se
convierte automáticamente en una gran empresa. Por todo ello una pyme
nunca podrá superar ciertas ventanas anuales o una determinada cantidad de
personal.
Son empresas que han logrado crecer y expandirse hacia otros mercados y
representan una mayor relevancia para la economía de un país, porque
proveen de bienes y servicios básicos a las grandes empresas, además,

generan beneficios para la economía tales como: generar empleos, aportar
capital y tecnología.
Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la
economía de todos los países. Los países de la OCDE suelen tener entre el
70 % y el 90 % de los empleados en este grupo de empresas.Las principales
razones de su existencia son:
o Pueden realizar productos individualizados en contraposición con las
grandes empresas que se enfocan más a productos más
estandarizados.
o Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las
grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores
para realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido
de la gran corporación redundaría en un aumento de coste.
o Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con
empresas pequeñas, como por ejemplo el caso de las cooperativas.
Un estudio sistemático de cuarenta casos realizados en países de ingresos
bajos y medios (América Latina, Asia y África), concluyó que el apoyo a las
pymes promueve el aumento de ingresos y beneficia en la generación de
empleos. Sin embargo, no están claro los efectos sobre la innovación, y la
eficacia en función de costos de las intervenciones.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El avance tecnológico y el desarrollo de los medios de comunicación traen
consigo ventajas y oportunidades para la empresa. Sin embargo, también
traen amenazas. De hecho y en función del sector, una compañía puede
empequeñecerse precisamente por carecer de acceso a las nuevas
tecnologías o medios a los que la competencia si puede. Aunado a esto la
desaparición de las fronteras gracias a la nueva era global en la que vivimos
hace posible que un competidor lejano sea próximo gracias a la amplia
cobertura de los medios.
Las pymes tienen grandes ventajas como su capacidad de adaptabilidad
gracias a su estructura pequeña, su posibilidad de especializarse en cada
nicho de mercado ofreciendo un tipo de atención directa y finalmente su
capacidad comunicativa. La mayor ventaja de una pyme es su capacidad de
cambiar rápidamente su estructura productiva en el caso de variar las
necesidades de mercado, lo cual es mucho más difícil en una gran empresa,
con un importante número de empleados y grandes sumas de capital
invertido. Sin embargo el acceso a mercados tan específicos o a una cartera
reducida de clientes aumenta el riesgo de quiebra de estas empresas, por lo
que es importante que estas empresas amplíen su mercado o sus clientes.
▪ Financiación. Las empresas pequeñas tienen más dificultad de
encontrar financiación a un coste y plazo adecuados debido a su mayor
riesgo. Para solucionar esto se recurren a las SGR y capital riesgo.

▪ Empleo. Son empresas con mucha rigidez laboral y que tiene

dificultades para encontrar mano de obra especializada. La formación
previa del empleado es fundamental para estas.
▪ Tecnología. Debido al pequeño volumen de beneficios que presentan
estas empresas no pueden dedicar fondos a la investigación, por lo que
tienen que asociarse con universidades o con otras empresas.
▪ Acceso a mercados internacionales. El menor tamaño complica su
entrada en otros mercados. Desde las instituciones públicas se hacen
esfuerzos para formar a las empresas en las culturas de otros países.
El análisis de mercado, que comprende:
o La identificación de oportunidades del negocio.
o La identificación del tamaño y composición del mercado.
o Las perspectivas de crecimiento del mercado.
o Las características del mercado objetivo.
o Detectar nichos no explorados.
o La competencia.
o El diseño o adaptación del producto y/o servicios para la exportación,
o Los patrones de consumo.
o Los pronósticos de demanda y las ventas.
Tenemos que destacar que a pesar de todos sus inconvenientes, las
pequeñas y medias empresas constituyen el 99 % de las empresa de la Unión
Europea. Por tanto, tienen una gran importancia y están demasiado
protegidas ya que son fundamentales al generar una gran cantidad de riqueza
y empleo en los países.
→ Se denomina Pequeña Empresa a aquella cuyas ventas anuales
sobrepasan las 150 UIT pero no exceden de 1,700 UIT.
→ -Se denomina Mediana Empresa a aquella cuyas ventas anuales
sobrepasan las 1,700 UIT pero no exceden de 2,300 UIT.
RÉGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPES
En la tabla que a continuación se muestra veremos en un cuadro comparativo

los regímenes de renta empresarial peruana. Se ha incluido en el referido
cuadro el Régimen General, ya que como se apreciará más adelante es un
régimen que permite a los contribuyentes acogerse a uno u otro régimen en
busca de “ahorro tributario”.
Regímenes Tributarios para micro, pequeñas y medianas empresas en el Perú

FINANZAS CORPORATIVAS
Para muchos profesionales, la aparición de las empresas está directamente

relacionada con el nacimiento del capitalismo moderno, en el siglo XVI. Sin
embargo, la oferta de productos a cambio de una compensación monetaria es
un trámite mucho más antiguo, es prácticamente una creación medieval.
Como ve, el control de las finanzas es un tema que concierne a la humanidad

desde hace mucho tiempo.
Conceptualizamos las finanzas empresariales como un conjunto de

procedimientos cuyo objetivo es equilibrar las cuentas, garantizar la provisión
de los medios productivos y fomentar el crecimiento del negocio.
Es por eso que las decisiones que atañen a las finanzas corporativas deben
tomarse de una manera más estratégica en términos de análisis de viabilidad
y efectividad de las acciones internas. Existen herramientas, estudios e
investigaciones cuyos datos aportan insights financieros relevantes para
diseñar y poner en marcha planes mucho más efectivos y alineados con la
disponibilidad de recursos del negocio.

Dentro del sector financiero se destacan la discusión, negociación y decisión

para optimizar los siguientes aspectos:
 Organización del flujo de caja
 Necesidad/ oportunidad de inversión
 Solvencia en el corto plazo
 Demandas de liquidez
 Posibilidad de llevar a cabo nuevos proyectos
 Optimización de los ingresos y de la rentabilidad
Teniendo en cuenta su enfoque, podemos decir que las finanzas corporativas
se fundamentan en el principio de maximización del valor de un negocio.
No está de más mencionar que el trabajo del líder financiero consiste en
garantizar que los fondos necesarios para administrar y activar el negocio se
encuentren disponibles para proporcionar los recursos claves para las
operaciones y el desarrollo empresarial.
CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS DE LAS FINANZAS DE LAS MYPES
DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN
Asimismo, se debe cuantificar el monto de la inversión en los siguientes tres
rubros: Los activos tangibles, el capital de trabajo, y los activos intangibles.
Los activos tangibles o fijos están constituidos por la inversión en
maquinarias, equipos, terrenos, edificaciones, e instalaciones.
En lo que respecta a la inversión en capital de trabajo, está referida al ciclo
logístico, producción ventas y cobranzas; en otras palabras, al proceso que
empieza con la compra de materiales e insumos, continúa con la producción,
sigue con las ventas, y termina con la cobranza de nuestras factura o boletas
de venta. Es decir se requiere estimar la inversión en los rubros de caja,
inventarios, y cuentas por cobrar, que permitan que todo el ciclo se lleve sin
contratiempos.
También, se tiene que realizar la estimación de la inversión en los activos
intangibles, que está constituida por el desembolso de los honorarios
pagados para llevar estudios técnicos - económicos, pago de intereses y
gastos pre-operativos, patentes, regalías entre otros.
Como se puede apreciar, la estimación del monto de la inversión supone que
hemos analizado y estimado el volumen del mercado potencial, la
localización y tamaño del proyecto, y la tecnología que se va utilizar.
Luego de haber determinado el monto total de la inversión, tendremos que
confrontar si dicho monto puede ser sufragado íntegramente con recursos
propios.
LA DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO
Como en la mayoría de las veces esta situación no es factible, nos vemos

obligados a recurrir a fuentes de financiamiento. Es de esta manera, como
el pequeño empresario se enfrentará al proceso de cómo financiarse,
planteándose entre otras las siguientes interrogantes:
 ¿Puede ser considerado como sujeto de crédito?
 ¿A cuánto asciende mi capacidad de endeudamiento?
 ¿Debo endeudarme en Nuevos Soles o Dólares?
 ¿Cómo presentará la información y documentos solicitados por los
Bancos?
 ¿Puedo acudir a fuentes de financiamiento que fomenten la Pequeña
Empresa?
En las actuales circunstancias, las condiciones necesarias para ser
considerado sujeto de crédito son muy exigentes, pues la banca comercial
evalúa al prestatario, porque en la eventualidad que el cliente no cumpla con
pagar, el Banco procederá a ejecutar la garantía, y de esta manera puede
resarcirse el saldo de lo adeudado. Lo recomendable es que el pequeño
empresario vaya estableciendo una historia crediticia manejando sus
recursos financieros, por medio de una libreta de ahorros y/o una cuenta
corriente, de esta manera, el Banco tendrá la idea del volumen mensual que
la pequeña empresa maneja.
DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO

Por otro lado, la capacidad hasta la cual se puede endeudar será establecida
por la capacidad que tendrá nuestro proyecto, sino que permitan no
solamente solventar las necesidades propias del proyecto, sino que permitan
contar con un excedente, que se pueda utilizar para pagar el préstamo y los
intereses con holgura y sin penurias.
En lo que respecta, a la posibilidad de endeudarse en Nuevos Soles o
Dólares, se deberá tener en cuenta las siguientes consideraciones:
 En primer lugar que el préstamo deberá solicitarse en la misma moneda
en la que se reportan nuestros ingresos, es decir, si vendemos en
Nuevos Soles, nos deberemos prestar en Nuevos Soles.
 En segundo lugar, no debemos despreciar el riesgo cambiario, a pesar
que en estos últimos meses, el tipo de cambio se ha mantenido estable,
también es cierto que ha habido períodos en los cuales la devaluación
ha superado largamente a la inflación.
 Y, en tercer lugar, considerar la disponibilidad de fondos de los Bancos.
Pues se han presentado situaciones en las cuales, era más
conveniente prestarse en dólares, pero los Bancos no contaban con
caja para efectuar el desembolso del préstamo.
Documentación solicitada
Con relación, a la presentación de la documentación por lo general se
exigen la presentación de la siguiente documentación:

1. Carta solicitando el crédito.

2. Copia fotocopia de la libreta electoral, del RUC, del registro
unificado, y de la licencia municipal.
3. En caso de local propio se exige titulo original de propiedad, copia
original de la ficha registral, y copia del autovalúo; en caso de local
alquilado, se requiere copia del contrato de alquiler y último recibo
de pago.
4. Para las personas jurídicas, es requisito la escritura de constitución
y copia de la ficha registral de la sociedad.
5. En caso de usar como garantía la prenda industrial; son requeridas
las facturas originales, y poseer un seguro contra robo e incendio.
OFERTA DE CRÉDITO A LA PYME'S

En la actualidad las pequeñas empresas que requieren financiamiento
cuentan con la oferta de crédito que ofrecen las siguientes instituciones:
a. Trece Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
b. Catorce Cajas Rurales de Ahorro y Crédito
c. Ocho Entidads de Desarrollo para la Pequeña y Microempresa
(Edpymes)
d. Cincuenta ONGs con programas de crédito
e. Veinte Cooperativas de Ahorro y Crédito
f. Mibanco
Un estudio realizado por el Banco Mundial en 1998, y cuyo resumen se
muestra en el Cuadro No. 1 Perú: Oferta de Crédito a la Microempresa en
1998, determina que la cartera vigente era de 359.4 millones de dólares, y
que el préstamo promedio era de 1,609 dólares.
LÍNEAS DE FINANCIAMIENTO DE COFIDE

COFIDE sólo puede otorgar financiamientos por intermedio de otros
intermediarios financieros, convirtiéndose en una "Institución de segundo
piso", así mismo, cuenta con programas de Servicios de información y
asesoramiento a la pequeña y micro empresa.
Las líneas de financiamiento que ofrece COFIDE son el programa Global de
Crédito para la Microempresa (MICROGLOBAL), el programa de
financiamiento multisectorial para la Microempresa (PROMICRO), y el
Programa de financiamiento multisectorial para la Pequeña Empresa
(PROPEM).
El programa MICROGLOBAL tiene por objetivo ampliar el acceso a crédito

para la Microempresa formal e informal con el propósito de fomentar la
formación de microempresas en la población de bajos ingresos. Los
beneficiarios son personas naturales o jurídicas, que no tengan mas de diez
empleados, incluyendo el propietario, tener un total de activos que no
superen los 20,000 dólares americanos (no se deben considerar los bienes
inmuebles), los préstamos están orientados al financiamiento de activos fijos

y capital de trabajo. La tasa de interés es la establezca el intermediario. El
tipo de moneda es dólares americanos o su equivalente en nuevos soles, los
préstamos pueden ser hasta el 100 por ciento del monto de la inversión hasta
un máximo de US$ 10,000. El plazo de pago será de cuatro años, con un
año de gracia. Los intereses se pagarán trimestralmente sobre el saldo de la
deuda. Las garantías se fijaran de común acuerdo con el intermediario
financiero.
El programa PROMICRO tiene por objetivo impulsar el desarrollo de la
Microempresa, que lleven a cabo diferentes actividades económicas, con
excepción del comercio, la intermediación financiera, construcción de
vivienda, defensa y exploración minera. Los beneficiarios son personas
naturales o jurídicas, que posean activos hasta los 20,000 dólares
americanos y realicen ventas anuales que no excedan a los 40,000 dólares
americanos, los préstamos no financian la adquisición de terrenos o
inmuebles, pagos de tasas e impuestos, gastos de aduana, gastos de
constitución de la empresa, o intereses pre?operativos. Los préstamos están
orientados a la financiación de los gastos de pre inversión, la reposición de
inversiones, para capital de trabajo, y la venta de bienes de capital. La tasa
de interés es la que establezca el intermediario. El tipo de moneda es dólares
americanos o su equivalente en nuevos soles, los préstamos pueden ser
hasta el 80 por ciento del monto de la inversión hasta un máximo de US$
25,000, es decir, el mayor desembolso será de $20,000 y el menor de $
2,000. El plazo de pago será de tres hasta siete años, con un período de
gracia que varía de 6 a 24 meses. Los intereses se pagarán trimestralmente
sobre el saldo de la deuda. Las garantías se fijarán de común acuerdo con
el intermediario financiero; pudiéndose utilizar las garantías otorgadas por la
Fundación de Garantías para la Pequeña Industria (FOGAPI).
El programa PROPEM tiene por objetivo impulsar el desarrollo de la
Pequeña Empresa. Los beneficiarios son personas naturales o jurídicas, que
posean activos hasta $ 300,000, y realicen ventas anuales que no excedan
a los $ 750,000. Los préstamos están orientados a la financiación de los
gastos de pre inversión, la reposición de inversiones para capital de trabajo,
y la venta de bienes de capital. La tasa de interés es la establezca el
intermediario. El tipo de moneda es dólares americanos o su equivalente en
nuevos soles, los préstamos pueden ser hasta el 70 por ciento del monto de
la inversión hasta un máximo de US$ 200,000, es decir, el mayor
desembolso será de $ 140,000 y el menor de $ 2,000. El plazo de pago será
de cuatro años con un año de gracia. Los intereses se pagarán
trimestralmente sobre el saldo de la deuda. Las garantías se fijarán de
común acuerdo con el intermediario financiero; pudiéndose utilizar las
garantías otorgadas por la Fundación de Garantías para la Pequeña
Industria (FOGAPI).
LOS CRÉDITOS PARA LAS PYME`S EN EL SISTEMA FINANCIERO

TRADICIONAL

En el sistema financiero tradicional los prestamos para las PYMES se

orientan a la adquisición y reposición de capital de trabajo y activo fijo. Los
préstamos son en moneda extranjera o su equivalente en moneda nacional,
con un monto mínimo de S/. 1,000, y sin monto máximo. Las empresas
pueden dedicarse a cualquier actividad económica, pero deben estar por lo
menos un año en funcionamiento, y formalmente constituidos. Así mismo,
las instituciones financieras solicitan garantías reales, es decir, hipotecas
sobre terrenos o bienes inmuebles o garantía sobre prenda industrial; o aval
personal de una o dos personas. El plazo del préstamo puede llegar hasta
los cinco años.
LOS CRÉDITOS PARA LAS PYME`S EN EL SISTEMA FINANCIERO NO

TRADICIONAL
En el sistema financiero no tradicional, que está constituido por las Cajas de
Ahorro Municipal, las EDPYMES, las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, las
cooperativas, y las ONG'S, están orientando sus prestamos para las PYMES
para el financiamiento de la adquisición de activo fijo y reposición de capital
de trabajo. Los préstamos son en moneda nacional, con un monto mínimo
de S/ 200, y hasta S/. 100,000. Los beneficiarios son comerciantes,
confeccionistas, panaderos, carpinteros, apicultores, y transportistas, entre
otros. Así mismo, las instituciones financieras solicitan garantías
hipotecarias, o garantía sobre prenda industrial o prenda vehicular. El plazo
del préstamo puede llegar hasta los 24 meses, y la forma de pago puede ser
diaria, semanal, quincenal, o mensual.
SITUACIÓN DE LA DEMANDA DE CRÉDITOS POR PARTE DE LAS

PYME`S
Según artículo "Demanda de créditos a microempresas tiene alto potencial
en el Perú", publicado en el Diario Gestión, se establece que:
"El crédito a la microempresa en la presente década ha alcanzado un
dinámico desarrollo como consecuencia de varios factores, entre ellos el
crecimiento de la economía, el control de la inflación y la reforma financiera,
aunque dicho desarrollo también obedece al incremento de más micro y
pequeñas empresas generadas por la reducción del Estado, la privatización
de las empresas públicas, el incremento del desempleo y la continuidad del
proceso migratorio del interior del país a las ciudades con relativo mayor
desarrollo, principalmente de la costa".
LIMITACIONES PARA DINAMIZAR EL FINANCIAMIENTO A LAS PYME`S
La Asociación de Bancos (ASBANC) en su documento de trabajo

"Financiamiento Bancario para las Pequeñas y Microempresas" establece

las siguientes limitaciones para que las PYME'S logren un mayor acceso al
crédito bancario:
a. El alto porcentaje de micro y pequeñas empresas en condiciones de
informalidad
b. La falta de información
c. Los trámites documentarios
d. La carencia de garantías
CARACTERÍSTICAS DE LAS FINANZAS CORPORATIVAS

Las finanzas corporativas tienen características propias que hace que se
diferencie de otras ramas del área de las finanzas.
 Valoran tanto el tiempo como el dinero invertido por parte de una
empresa.
 Ofrecen a la empresa inversiones a largo plazo que deben ser llevadas
a cabo de manera simple y semejante
 Costos de oportunidad
OBJETIVOS
Si realizamos una analogía muy sencilla, las finanzas en una empresa

funcionan como un tablero de navegación. Si una empresa, sin importar si es
pequeña, mediana o grande, cuenta con un buen tablero, su dueño o director
general podrá tomar buenas decisiones. En caso de que una compañía cuente
con un mal tablero, uno escueto o desorganizado, aumentan las
probabilidades de que su CEO tome una mala decisión y eso afectará a todos
sus colaboradores.
Entonces el objetivo de las finanzas en una empresa es que actúan como

columna vertebral de cualquier organización, es decir, proporcionan
información de forma veraz y oportuna para que los dueños o CEOs puedan
tomar buenas decisiones.
OBJETIVOS DE LAS FINANZAS DE LAS MYPES
El objetivo principal del plan financiero es definir las estrategias necesarias
para alcanzar los propósitos económicos de un negocio, aprovechando de
manera eficiente sus recursos y generar resultados positivos. Por otro lado,
también es el que ayuda a analizar si el negocio es un proyecto rentable con
suficiente liquidez y solvencia para continuar.
 Define la rentabilidad del proyecto.
 Ayuda a crear estrategias para mejorar las finanzas del negocio.
 Identifica las necesidades financieras actuales y a futuro.
 Planea las potenciales fuentes de financiación.
OBJETIVOS DE LAS FINANZAS CORPORATIVAS

Como las finanzas corporativas se basan en decisiones financieras para el
funcionamiento de unas empresas, sus objetivos clave radican en aplicar los
recursos monetarios de manera acertada. Con el paso del tiempo, viendo los

registros contables y de la generación de estados financieros se puede

evidenciar si las decisiones han sido correctas o no.
Dentro de los objetivos principales está el hecho de adquirir recursos

económicos para la organización. Una vez los recursos son obtenidos se
procede a asignarlos de la mejor manera posible. Significa que entre los
objetivos perseguidos está el desarrollo de los proyectos de inversión.
De esta manera, cada objetivo se origina por medio de una serie de

mecanismos que van de la mano con decisiones basadas en la experiencia
del profesional o los profesionales a cargo. La economía y las finanzas están
estrechamente relacionadas precisamente por los objetivos.
Debido a que las finanzas corporativas se basan en las decisiones en cuanto

a financiamiento, estructuración de capital y decisiones de inversión, sus
objetivos centrales son:
 Determinar la inversión en los activos de una empresa

 Determinar el financiamiento a través del pasivo capital contable
 Controlar los niveles de rentabilidad
 Controlar los niveles de productividad
 Controlar los niveles de apalancamiento
 Controlar los niveles de liquidez del negocio
 Maximizar el valor económico de la empresa
 Gestionar y controlar el riesgo financiero
CREACIÓN DE RIQUEZA
El concepto de la creación de riqueza

El concepto de creación de riqueza, e incluso el de la riqueza en sí mismo, es
habitualmente objeto de grandes equívocos.
La identificación acrítica de actividad económica y creación de riqueza, es uno
de los errores más frecuentes en este sentido.
Por ello es importante clarificar a qué nos referimos exactamente cuando
decimos que una determinada actividad “crea riqueza”.
Definición estricta de la creación de riqueza

En un sentido estricto, la verdadera creación de riqueza no está contenida en
los empleos, ni en los beneficios, ni en los dividendos capitalistas que esa
determinada actividad genere.
La riqueza creada, como sujeto objeto de creación, está contenida y
representada en el bien o servicio creado.
La verdadera riqueza que produce una fábrica de coches son los coches, la
verdadera riqueza que produce una empresa de telecomunicaciones es el
servicio que presta y la verdadera riqueza que crea un herrero son los útiles
de hierro que fabrica.

Si la creación de nueva riqueza esta circunscrita a los bienes y productos

creados, ¿una fábrica que produjese coches, aunque no diera beneficios
empresariales, por el simple hecho de estar produciendo bienes, estaría
creando riqueza? Desgraciadamente no. No estaría creando riqueza, sino
destruyéndola.
Y esto es así, porque tan riqueza es el coche que se produce como el acero,
la energía, o el tiempo y el esfuerzo humano que se utilizan en su fabricación.
Actividades humanas que crean riqueza

Para saber pues si una actividad humana está creando riqueza, tenemos que
entender que el producto o servicio final obtenido (riqueza B), debe de tener
más valor que el conjunto de elementos que se consumieron en su creación
(riqueza A).
En el caso de la espada realizada por el herrero, esta ha de tener más valor
que la suma del carbón, el hierro, el tiempo y demás insumos utilizados.
Un proceso que cumpla con estos requisitos creará riqueza, y un proceso en
el que la suma de los valores de los factores iniciales consumidos sea superior
al valor del producto final, destruirá riqueza. Y en caso de que el proceso
destruya riqueza, lo hará de forma irreversible.
La espada no podrá volver a convertirse en carbón y hierro, el tiempo invertido

por el herrero no podrá volver a recuperarse.
La siguiente pregunta, parece pues obvia: ¿Existe algún indicador fiable de la
creación/destrucción de riqueza?
En realidad, existe un único indicador válido en ese sentido: el beneficio
empresarial.
El beneficio empresarial, nos indica si el proceso de producción tiene un valor

neto positivo o negativo en términos de creación de riqueza, ya que nos
indicará si la sociedad valora más la nueva riqueza creada que la consumida
en su proceso de fabricación.
Es el mercado, cuando es libre, el que, al establecer el valor relativo de todos

los bienes, los utilizados y los obtenidos, tiene la última palabra en cuanto a si
dicho proceso ha sido creador o destructor de riqueza… para la sociedad.
El dinero, entendido como un bien por todos aceptado y reconocido, no es

más que un medio que facilita dichos intercambios, pero su mero intercambio
no genera riqueza “per se”.
Las subvenciones destruyen la creación de riqueza

En este contexto las subvenciones de cualquier tipo no hacen otra cosa que
falsear el indicador principal de creación de riqueza, haciendo que, en muchos
casos, procesos destructores netos de riqueza aparezcan como actividades

productoras de riqueza por el simple hecho de conferir a dicha actividad un

artificioso beneficio empresarial.
Pero las subvenciones no alteran el hecho de que en esos procesos la

destrucción real de riqueza sigue siendo la misma.
Los costes en la producción

Por otra parte, el saldo positivo en un proceso de creación de riqueza puede
aumentarse tanto aumentando el valor del producto creado, como
disminuyendo los costes de la riqueza utilizada en su producción.
De hecho, el “milagro” de la creación de riqueza será tanto mayor, cuanto

menor sea la riqueza utilizada o consumida para crear la nueva riqueza.
Es lo que se denomina eficiencia en la utilización de recursos o productividad,
incluida por supuesto la mano de obra. De ahí que una alta productividad cree
más riqueza que una baja productividad a igualdad de productos creados.
Excepto que consideremos que el tiempo, el esfuerzo y la dedicación de una

persona en su trabajo no tienen valor, una empresa con pocos empleados
produce más riqueza que otra que utiliza, para la misma producción final, un
mayor número de empleados, aún siendo las dos económicamente viables.
Así pues, sí mediante la aplicación de actuaciones y propuestas de reparto

del trabajo ya existente, lográsemos un aumento del empleo sin un aumento
paralelo de la producción, modificaríamos sin duda la distribución de la riqueza
creada, pero a costa de disminuir inevitablemente la creación neta de riqueza
en el país, haciéndonos a todos un poco más pobres.
CREACIÓN DE VALOR
En la literatura económica, y especialmente la empresarial, el fin de una

empresa ha sido, desde su origen, las búsqueda del máximo beneficio posible.
La teoría de la empresa ha desarrollado esta idea y señala que es la creación
de valor, el factor a tener en cuenta a la hora de diseñar un plan de negocios
y funcionar en una actividad.
Según la teoría de la empresa, las organizaciones mercantiles o económicas

basan su trabajo y funcionamiento en la creación de valor. Es decir, tienen
unas expectativas en las cuales basan su trabajo y fijan unos determinados
objetivos para un determinado periodo de tiempo.
Medición de la creación de valor
La contabilización del valor creado cuenta con un gran número de
modalidades y posibilidades en la literatura económica dentro de la dirección
estratégica. Es decir, se trata de un campo de análisis y de estudio en el que
el propio concepto de valor es subjetivo y varía según el auto o investigador.
Por este motivo, la creación de valor es un parámetro complicado de estimar

con precisión.
La tendecia más extendia tiene en cuenta el beneficio obtenido. Pero, cabe

destacarse, precisa necesariamente de aquellos costes en los que la
empresa ha incurrido a la hora de lograr el mismo. De manera lógica, si los
resultados obtenidos son mayores cuantitativamente que los recursos
empleados en la actividad económica, diremos que ha existido una creación
de valor. En este aspecto, se suele hablar del Principio fundamental del Valor
Económico Agregado o EVA. Es decir, una medida que equivale al beneficio
neto operativo de una compañía, menos el costo de todo el capital requerido
a la hora de producir esos ingresos.
Otra de las maneras más comunes para medir la creación de valor de una
empresa es el estudio del valor creado para los accionistas. Ya que estos
son los agentes propietarios de la misma y los más interesados en su buen
funcionamiento. Alternativamente, en la gestión empresarial, otra tendencia
es el estudio del valor de marca en diferentes momentos, con el fin de
analizar su evolución.
Diferencia entre valor de la empresa y creación de valor

Es importante no confundir el concepto de creación de valor con el de valor
de una empresa. Ya que, a menudo, es un problema existente y que precisa
de explicación. La principal diferencia entre ambas definiciones es que el
valor de una empresa es una variable fondo. Mientras que, por otro lado, la
creación de valor es flujo, y se desarrolla en un periodo de tiempo en
cuestión.
Sí que es cierto que ambas variables se influyen mutuamente. Esto se debe
a que las empresas grandes tienen mayores posibilidades de crear más
valor, y alternativamente una empresa que logra crear mucho valor tiene más
posibilidades de supervivencia y de convertirse en una empresa más grande.
RENTA FIJA Y RENTA VARIABLE
Si compilamos las recomendaciones para 2023 de las principales casas de

análisis internacionales vemos que todos esperan y recomiendan
sobreponderar a la renta fija después de las subidas de los tipos de interés y
teniendo en cuenta que el escenario macroeconómico implica riesgos
elevados para la renta variable.
Y si nos centramos en el principal activo de los mercados, el bono

estadounidense a diez años, uno de sus atractivos proviene de su estatus de
activo tradicionalmente seguro, también para el caso de una posible recesión

económica. Como podría ser el caso de 2023, hay muchos inversores

interesados en la renta fija.
Ese es entonces el principal atractivo de la deuda, la seguridad que aporta a

una cartera (poca volatilidad y rentabilidad garantizada) frente al de la bolsa
(elevada volatilidad y rentabilidad no garantizada). Porque, con recesión, la
economía no crece, las empresas ganan menos y suben menos en bolsa. En
consecuencia, la rentabilidad que ofrece actualmente la renta fija, unida a su
seguridad, hace que sea más atractiva en términos relativos que la renta
variable.
¿Qué es la renta fija?

Entendemos como activos de renta fija las emisiones de deuda de las
entidades públicas y empresas de todo el mundo, desde el conocido Treasury
o bono estadounidense a diez años, hasta la emisión de cédulas de una
empresa de mediana capitalización europea.
Por tanto, la renta fija es un préstamo que los inversores hacen a un
estamento público o a una empresa durante un tiempo determinado y por el
que cobran una rentabilidad bruta pactada.
¿Qué es la renta variable?

La renta variable es la compra de participaciones del capital de una empresa
mediante acciones, lo que nos convierte en dueños de esa empresa. No
siempre hay dividendos, por lo que muchas veces la rentabilidad solo se
obtiene por la posible revalorización de esas acciones en la bolsa. Sus precios
son muy volátiles (suben y bajan constantemente) y no garantizan la
rentabilidad al final de un periodo.
Renta fija y renta variable, diferencias

La renta fija es un préstamo a una empresa y garantiza una rentabilidad
(cupón) y la devolución del capital prestado.
La renta variable es la compra de una parte de la empresa y ni garantiza una

rentabilidad por pagos periódicos (dividendos) ni la devolución del capital
invertido, porque la empresa puede valer menos. Eso sí, la intención de invertir
en renta variable es que el capital valga más pasado un tiempo.
Pros y contras de ambas

Para una cartera de inversión bien equilibrada, conviene tener una parte de
deuda (renta fija) y una parte de bolsa (renta variable). La deuda puede llegar
al 40%, para un inversor medio, y sería la parte defensiva de la cartera (bajo
riesgo, pero baja rentabilidad). La de bolsa sería la parte arriesgada de la
cartera (elevado riesgo, pero elevada rentabilidad) y supondría el 60%
restante de esta cartera utilizada como ejemplo.

La idea de una cartera 60%-40% es la de equilibrar el potencial de mayor

rentabilidad de la renta variable con la rentabilidad garantizada pero más
moderada de la renta fija. Esos porcentajes se pueden variar en función del
perfil de riesgo del cliente. Por ejemplo, un inversor joven puede tener un
porcentaje superior en bolsa porque tiene tiempo para recuperar posibles
fases bajistas del mercado.
10. GERENCIA ESTRATÉGICA

La gerencia estratégica es una área vinculada a la cúpula directiva, que
consiste en una evaluación sistemática, a través de la cual se definen
objetivos a largo plazo, metas y estrategias. Gracias a la implementación de
dichos estudios, la gestión se convierte en una tarea mucho más sencilla.
Por lo general, los integrantes de las cúpulas directivas de una empresa son
los encargados de tomar las decisiones más importantes. Esto incluye
estrategias, objetivos, formas de trabajo, inversiones, entre otras. La gerencia
estratégica implica planificar decisiones que poseen un fuerte impacto en el
futuro de la organización y que pueden definir su éxito o fracaso. Por eso es
que resulta tan importante que todo sea estudiado con mucha antelación. De
esta manera, el margen de error se reduce y existen más chances de alcanzar
los objetivos planteados.
Estas investigaciones, sirven también para identificar posibles amenazas o
riesgos. ¿Cuáles podrían ser? Pérdidas de dinero, mal utilización de recursos,
división errónea de actividades, entre otras. Con la gerencia estratégica, se
busca evitar dichos problemas y que estos, en la medida de lo posible, no
ocurran tanto a corto como a largo plazo.
Por su parte, el planeamiento estratégico consiste en todos los análisis
internos y externos de la compañía que permiten establecer estrategias
vinculadas a la misión y los valores de la propia empresa, así como con los
recursos con los que esta cuenta.
GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

MODELO Y VENTAJA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Modelo de Michael Porter
Un modelo es un esquema teórico, de un sistema o de una realidad compleja,
como la evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su
comprensión y el estudio de su comportamiento. Hablaremos sobre el modelo
desarrollado por Michael Porter en 1979. Nacido en 1947 en EEUU, Michael
Porter es un economista y profesor de Harvard Business School famoso por
desarrollar la matriz de las 5 fuerzas que llevan su nombre. Es autor de 18
libros y más de 125 artículos sobre la estrategia corporativa y competitiva. Ha
sido repetidamente galardonado, sus modelos y teorías inspiran muchos

cursos sobre estrategia y competitividad en las escuelas de negocio. De
hecho, se le conoce como uno de los mejores economistas de la historia
mundial siendo un referente incuestionable en el sector económico y
empresarial. Sus teorías sobre la cadena de valor, los Clústeres o las Cinco
Fuerzas han dado la vuelta al mundo.
¿En qué consiste el modelo?

Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de
rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:
 Rivalidad entre competidores
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de los clientes
 Amenaza de nuevos competidores
 Amenaza de nuevos productos o servicios
La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden
analizar y medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí,
estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias que
potencien sus oportunidad o fortalezas para hacer frente a las amenazas y
debilidades.
Las Cinco Fuerzas Competitivas

1. Rivalidad entre competidores
La primera fuerza es la rivalidad que existe entre los competidores, es decir,
cuál es el grado de competencia existente. Algunos mercados son poco
competitivos, pero esto puede indicar que la demanda no es tan alta o que
el producto se está volviendo obsoleto (lo que se determinará al analizar la
cuarta fuerza).
Por otro lado, algunos mercados son extremadamente saturados, con
muchos competidores para una cantidad limitada de clientes. En ese caso,
tu poder será mucho menor.
Algunas preguntas que te ayudarán a analizar este punto son:
¿Cuántos competidores existen en el sector?
¿Cuál es la situación de los competidores?
¿Compiten por precio o por otros diferenciales?
2. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores tiene por objetivo determinar
cuánto tu posición en el mercado está en manos de quien proporciona
materia prima.

La idea aquí es simple: si el número de proveedores disponibles es bajo, tu

control será menor, ya que los demás se verán en una posición cómoda
para aumentar precios, plazos y otros términos del acuerdo entre ustedes.
Cuando el número de opciones es grande, a su vez, la situación se invierte
y tú pasas a tener el control. De ahí puedes comprar más barato y hacer
demandas, como entrega más rápida y condiciones de pago facilitadas.
Las preguntas que sirven para descubrir el poder de negociación de los

proveedores son:
 ¿Cuántos proveedores hay en el sector?
 ¿Existe mucha diferencia entre ellos?
 ¿Cuál es el costo de cambio de un proveedor a otro?
 ¿Quién tiene el poder: yo o mi proveedor?
3. Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los clientes sigue el mismo principio básico de
lo que mencionamos arriba, de modo que cuanto mayor sea el nivel de
competencia del mercado, mayor será el control de ellos sobre el proceso
de venta.
Naturalmente, si los clientes se ven en una situación de escasez, en la que
son pocas las empresas que ofrecen la solución que necesitan, el control
vuelve a las empresas. Pero en algunos casos el ticket promedio es alto, lo
que hace cada cliente individual una parte importante de los ingresos de la
empresa. Esto hace que el poder de negociación sea más equilibrado, ya
que uno depende del otro.
Puedes concluir cuál es el poder de negociación de los clientes por
considerar:
 ¿Cuál es la proporción de compradores para los proveedores de mi
producto?
 ¿Cuál es su poder para dictar los términos de negocio?
 ¿Cómo influye en el proceso de compra el ticket promedio de mis
clientes?
 ¿Mis clientes son activos en los medios sociales, para afectar la
opinión de otros?
4. Amenaza de nuevos competidores

Dependiendo del segmento de mercado en que tu negocio esté insertado,
el nivel de dificultad para que nuevos jugadores inicien sus propias
operaciones cambia bastante.
Por ejemplo, considera los mercados que han ganado espacio con la
transformación digital, como el de infoproductos y el de e-commerce. Es
extremadamente fácil y rápido entrar en estos mercados, ya que la
dificultad técnica y los costos de operación son cada vez menores.
Por otro lado, para competir en el mercado de Internet de las Cosas o

Inteligencia Artificial la situación ya cambia de figura, dadas las altas
inversiones necesarias.
¿Cómo determinar esto en tu industria? Respondiendo lo siguiente:
o ¿Cuál es el costo inicial para abrir un negocio en mi
segmento?
o ¿Existen leyes, regulaciones y acreditaciones que son
necesarias?
o ¿Existen fondos de inversión o incentivos fiscales disponibles
para quienes desean ingresar al sector?
o ¿Existen otras barreras de entrada que fortalecen mi
posición?
5. Amenaza de nuevos productos o servicios

No siempre la peor amenaza viene de un competidor conocido o de nuevos
jugadores de mercado, sino de nuevos productos o servicios que hacen tu
solución superada.
Por eso, vale la pena considerar con calma esa amenaza, que representa
la quinta y última fuerza de Porter. Una vez más hablando sobre la
transformación digital, es innegable que ese movimiento ha traído cambios
radicales (y permanentes) en la forma en que la forma que las personas
consumen productos y servicios. Incluso las tareas que parecían casi
imposibles de escanear hace algunos años, como firma de documentos o
compra de ropa y zapatos, hoy son comunes.
Por eso, piensa en las siguientes preguntas:
• ¿Existe algún proyecto o prototipo que podría sustituir mi producto?
• ¿Existe alguna parte de mi trabajo que podría ser automatizado,
reemplazado o tercerizado?
• ¿Es fácil encontrar alternativas a la solución que ofrezco?
Ventajas de la gestión estratégica

La gestión estratégica es la única forma posible de destacar entre la
competencia y conquistar al público objetivo. Estos son algunos de sus
beneficios:
Visión estratégica
La visión estratégica permite a los directivos analizar el escenario interno y
externo de la empresa, ver los próximos pasos y las consecuencias de cada
decisión tomada. La declaración de visión debe elaborarse
cuidadosamente para inspirar a los empleados a avanzar en la misma

dirección y canalizar sus fuerzas hacia el objetivo de la empresa de forma

realista y centrada.
Crear una ventaja competitiva
Hay quienes identifican a la ventaja competitiva como la esencia de la
gestión estratégica. En este caso, se trata de la capacidad de la empresa
para crear más valor que la competencia al menor costo posible.
Para ello, las organizaciones deben crear posiciones únicas y valiosas que
respondan a las necesidades específicas de los clientes para ganarse su
lugar en el mercado. La eficiencia operativa también es esencial para crear
una ventaja competitiva, reduciendo costos y residuos para lograr mejores
resultados.
Sinergia en las actividades
Sinergia significa hacer un esfuerzo simultáneo, con cooperación entre las
personas implicadas y las actividades realizadas. Este es uno de los
principales logros de la gestión estratégica, que mantiene interconectadas
todas las áreas de la empresa y orienta las acciones hacia un único
objetivo.
Crecimiento sostenible
El crecimiento es el objetivo de toda empresa, ya sea mediante la
expansión de sus actividades, la conquista de nuevos mercados o la
internacionalización. Pero para que este crecimiento esté bien gestionado
y sea sostenible, es esencial que los directivos adopten una gestión
estratégica. Con esta estrategia, es posible seguir una línea de crecimiento
sostenible, ampliando las fronteras dentro de los límites que supone la
organización.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Las empresas, así como todas las organizaciones con fines económicos,
cuentan con una serie de objetivos. Estos, como se dijo anteriormente, guían
el camino de la empresa a la consecución de sus metas. Podemos, entonces,
enumerar dos objetivos principales y las tareas necesarias para alcanzarlos.
 Lograr ventaja. Es sabido que las empresas se encuentran en un

mercado competitivo. Por lo tanto, la gerencia estratégica busca la
superación no solo de dificultades, sino también de los competidores.
Obtener una amplia ventaja o, en el mejor de los casos, lograr el
dominio del mercado es un claro objetivo incluido en la visión.
 Ser la guía de la organización. El entorno empresarial, así como el
mercado, cambia constantemente, y a veces de manera improvista y
vertiginosa. Para afrontar esto, la gerencia estratégica busca guiar a la
empresa a sortear, manejar y adecuarse a tales cambios.

Para alcanzar estos dos grandes objetivos, hay que cumplir, primero, con las
siguientes tareas, consideras críticas e imprescindibles en la gerencia
estratégica:
 Crear la visión y la misión

 Realizar un análisis de las condiciones de la empresa
 Evaluar el entorno externo
 Analizar las opciones de la empresa
 Identificar posibles opciones
 Desarrollar objetivos anuales y a corto plazo
 Desarrollar e implantar estrategias
 Evaluar el logro de las estrategias
EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Las cinco etapas del proceso son: la fijación de metas u objetivos, el análisis,
la formación de estrategias, la implementación de estrategias y el monitoreo
de estrategias.
Establecimiento de metas
Cómo establecer objetivos y estrategias de negocio. El propósito de

establecer metas es aclarar la visión del negocio. Esta etapa consiste en
identificar tres facetas: En primer lugar, definir los objetivos a corto y largo
plazo. En segundo lugar, identificar el proceso de cómo lograr los objetivos.
Por último, personalizar el proceso de acuerdo a nuestro personal, dar a

cada integrante una tarea con la que pueda tener éxito. Checa durante este
proceso que los objetivos sean detallados, realistas y coincidan con los
valores de tu visión de negocio. Típicamente, el paso final en esta etapa es
dar a conocer estas metas y objetivos a todo el personal.
Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información obtenida en esta etapa

configurará las dos etapas siguientes. En esta etapa, recopila información
y datos relevantes para lograr tu visión. El enfoque del análisis estratégico
debe ser entender las necesidades del negocio como una entidad
sostenible, con visión estratégica e identificar iniciativas que ayudarán al
negocio a crecer.
Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas
y objetivos. Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu
organización, así como las amenazas y oportunidades que puedan surgir a
lo largo del camino.
Formulación de la estrategia

El primer paso para formar una estrategia es revisar la información obtenida

del análisis. Determinar qué recursos tiene el negocio actualmente que
puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identificar
cualquier área de la que se deban buscar recursos externos.
Los problemas que enfrenta la empresa deben ser priorizados por su

importancia para tener éxito. Una vez priorizado, comienza a formular la
estrategia. Debido a que las situaciones empresariales y económicas son
fluidas, es crítico en esta etapa desarrollar enfoques alternativos que
apunten a cada paso del plan.
Implementación de la estrategia
La implementación exitosa de la estrategia es fundamental para el éxito de

la empresa. Esta es la etapa de acción del proceso de gestión estratégica.
Si la estrategia general no funciona con la estructura actual del negocio, se
debe instalar una nueva estructura al comienzo de esta etapa.
Todos dentro de la organización deben estar claros de sus

responsabilidades y deberes, y cómo esto encaja con la meta general.
Además, todos los recursos o fondos para la empresa deben estar
garantizados en este momento. Una vez que el financiamiento está en su
lugar y los empleados están listos, ejecuta el plan.
Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de estrategias incluyen mediciones

del desempeño, revisión consistente de asuntos internos y externos y
acciones correctivas cuando sea necesario.
Cualquier evaluación exitosa de la estrategia comienza con la definición de

los parámetros a medir. Estos parámetros deben reflejar las metas
establecidas en la Etapa 1. Determina su progreso midiendo los resultados
reales versus el plan.
El monitoreo de problemas internos y externos también te permitirán

reaccionar ante cualquier cambio sustancial en tu entorno empresarial. Si
determinas que la estrategia no está moviendo a la compañía hacia su
meta, toma acciones correctivas. Si esas acciones no tienen éxito, repite el
proceso de gestión estratégica.
Debido a que las cuestiones internas y externas están en constante

evolución, todos los datos obtenidos en esta etapa deben mantenerse para
ayudar con cualquier estrategia futura.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A LA PLANEACIÓN

TRADICIONAL
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica es una herramienta que permite

obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas. Asimismo,
representa el fomento de una estrategia para la organización, la cual gira en
torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para producir dicha
estrategia y para actualizarla conforme se necesite.
En este orden de ideas, David (2013) presenta tres etapas: la formulación de

estrategia implantación de estrategia y evaluación de estrategia. Considera el
autor que la planificación de estrategia permite a una organización ser más
proactiva, dado que reactiva al definir su propio futuro, ya que la organización
tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de solo
responder), ejerciendo control en su propio destino. Es asi como los
propietarios de organizaciones pequeñas, directores generales, presidentes y

gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido

el beneficio de la misma.
Desde siempre el principal beneficio de la planificación estratégica en opinión
de Robbins y De cenzo (2014) ha sido ayudar a las organizaciones a plantear
mejores estrategias por medio del uso de abordaje sistemático, lógico y
racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio
importante de la planificación estratégica, pero los estudios de investigación
indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es la
contribución más grande de la dirección estratégica.
La forma en que la planificación estratégica se lleva a cabo es muy
importante. Un objetivo principal de proceso es lograr la compresión y el
compromiso de todos los gerentes y empleados. La compresión sea quizás el
beneficio más importante de la planificación estratégica seguida por el
compromiso. Asimismo, Parra y Duran (2014) afirman que los líderes y los
empleados entiende lo que la organización hace y sus motivos, con frecuencia
sienten que forman parte de la organización y se compromete a apoyarla. Esto
es especialmente cierto cuando los empleados comprenden los vínculos entre
su propia compensación y el rendimiento de la organización.
De acuerdo con esta información los gerentes y los empleados se vuelven
sorprendentemente creativos e innovadores cuando entienden y apoyan la
misión, los objetivos y las estrategias de la organización. Un gran beneficio de
la planificación estratégica es, entonces, la oportunidad de que proceso
otorgue poder a los individuos. El otorgamiento de poder es el acto de
estimular el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y
recompensándolo por participar en la toma de decisiones y ejercitando la
iniciativa y la imaginación.
A continuación se describen cada una de las Etapas del Proceso de la
planificación estratégica.
a) Formulación de la estrategia. Para David (2013), la formulación de la
estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las
oportunidades y amenazas externas de una organización, la determinación
de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir. De acuerdo con lo planteado
anteriormente Mintzberg,
Ahlstrand y Lampell (2008), manifiestan que los asuntos relacionados con
la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los
negocios a los que ingresara la organización, los negocios que debe
abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar en los mercados
internacionales, si es mejor fusionarse con otra organización o formar una
organización común, y la manera de evitar una toma de control hostil.
Puesto que ninguna organización posee recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir cuáles son las estrategias alternativas que proporcionan
mayores beneficios. Las decisiones sobre la formulación dejan estrategias,
comprometen a una organización con productos, mercados, recursos y

tecnologías específicos durante un periodo prolongado. Las estrategias
determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Se destaca entonces
que la formulación de las estrategias requiere que una organización
establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y
distribuya recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias
formuladas.
Asimismo, la creación de las estrategias incluye el desarrollo de una cultura
que les apoye, la creación de una estructura de organización eficaz, las
orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de
presupuesto, la creación y utilización de sistemas de información y la
vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la
organización.
b) Ejecución de la estrategia. Para David (2013) la implantación de las
estrategias se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección
estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.
Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008) esta etapa es considerada
como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia
depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo
cual es más que un arte que una ciencia.
Por otro lado, Parra y Duran (2014) sostienen que las habilidades
interpersonales son importantes para lograr el éxito en la importancia de la
estrategia. Las actividades de ejecución de estrategias afectarán a todos
los empleados y gerentes de una organización. Cada división y
departamento debe responder a los diferentes procesos que a su bien
estén orientados desde su plan general de trabajo. En este ámbito se
genera el reto es estimular a los gerentes y empleados de una organización
para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos
establecidos.
c) Evaluación de la estrategia. La evaluación de la estrategia es la etapa
final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo
ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la
estrategia es el principal medio para obtener información. En opinión de
Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008), todas las estrategias están sujetas
a modificaciones futuras porque los factores internos y externos cambian
constantemente.
Dentro de este marco, la evaluación de estrategias es necesaria porque el
éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. Se destaca que el éxito
genera siempre problemas nuevos y diferentes y las organizaciones
complacientes desaparecen. En este sentido, se debe generar procesos
dentro del plan estratégico para promover la competitividad en las
empresas.

Aunado a ello, las actividades de formulación, implantación y evaluación de

estrategias ocurren en tres niveles jerárquicos en una organización grande:
directivos, de división o unidad de negocio estratégica, y funcional. Para
Serna (2007), la dirección estratégica ayuda a una organización a funcionar
como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la
interacción entre los gerentes y empleados en estos dos niveles deben
participar en forma activa en las actividades de dirección estratégica.
En el mismo sentido, Druker (2000) citado en David (2013) afirma que la tarea
principal de la dirección estratégica es pensar por medio de la misión general
de una organización: es decir, plantear la pregunta: “cuál es el negocio? La
respuesta a esta pregunta conduce al establecimiento de objetivos, el
desarrollo de estrategias y la toma de decisiones de hoy para los resultados
de mañana; esta actividades las debe de llevar a cabo las partes de la
organización que tenga la capacidad de visualizar la organización en su
totalidad, equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con las
necesidades futuras y distribuir los recursos humanos y financieros para
obtener resultados clave.
Como resultado, las actividades de evaluación se deben realizar en forma
continua y no al termino de plazos determinados de tiempo o justo después
de ocurridos los problemas, de esta forma la organización puede capitalizar
las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las
oportunidades, reconocer las amenazas y superar las debilidades permitiendo
dar forma a su propio futuro, en lugar de permitir que esta sea conformada por
fuerzas remotas que tienen poco interés en el bienestar de la empresa.
Bajo este contexto, Parra, Duran y Romero (2017), las organizaciones
orientadas a lograr un alto grado de eficiencia deben trabajar en ambientes
altamente motivadores y retantes, participativos, con un personal motivado e
identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo cual los directivos
deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.
Es asi como la competitividad va más allá de la productividad, dado que
representa un proceso que se ha centrado en concebir y fortalecer las
capacidades productivas y organizacionales para enfrentar de manera exitosa
los cambios del entorno, para ello es determinante la aplicación de un proceso
de planificación estratégicas desarrollando sus diferentes etapas.
VALORES Y CULTURA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
Una cultura empresarial o cultura corporativa hace referencia a todos los

valores, creencias, acciones, pensamientos, metas o normas que comparten
los miembros de una misma organización.
La cultura empresarial define la personalidad de una organización, así como

su ideario. Y esto se ve reflejado en cualquier acción llevada adelante por los

trabajadores. Es decir: desde cómo dirigirse a los clientes, hasta sus propios
compañeros; pasando por las prioridades de la empresa.
Cabe destacar que, pese a que algunos utilicen el término “cultura
organizacional” como sinónimo de “cultura empresarial”, no es del todo
correcto. El primero va más allá, porque incluye todo tipo de organizaciones.
También aquellas sin ánimo de lucro.
Valores
Los valores son las creencias, la ética, que marcan la manera de actuar y
pensar en una organización.
Honestidad, ecología, proactividad, autogestión… podrían entrar dentro de

este apartado.
Sin embargo, para establecer una cultura empresarial dentro de una
organización, es importante tener también presente los siguientes factores:
 Personas: A nosotros, no hay nada que nos guste más (y que nos
parezca más importante). Las personas son el eje clave de la cultura
empresarial, ya que son los encargados de llevar dicha cultura tanto
dentro como fuera de la organización. Empleados, pero también
clientes y proveedores son partícipes.
 Prácticas: Es fundamental que los valores de la empresa sean reales
y, por ende, puestos en marcha. Es crucial que las acciones sean
acordes con lo dicho.
 Narrativa: O la historia de la empresa. Saber cuál es su origen y cómo
ha llegado hasta el momento actual también forma parte de la cultura
corporativa.
 Entorno: Entendido tanto como el propio lugar de trabajo (oficina,
almacén, fábrica…) como la propia localidad, donde se encuentra
situada la empresa. El entorno o ambiente influye de una forma directa
en el modo de trabajo.
VISIÓN Y MISIÓN, SUS DIFERENCIAS, CARACTERÍSTICAS E

IMPORTANCIA
Ambas poseen características que las distinguen por lo que no deben

ser confundidas, pero deben formularse conjuntamente ya que es
importante que sean coherentes entre sí y que prevean las situaciones
que puedan ocurrir dentro de un determinado plazo.
 La misión describe el motivo o la razón de ser de una
organización, empresa o institución. Se enfoca en los objetivos a
cumplir en el presente. Debe estar definida de manera precisa y
concreta para guiar al grupo de trabajo en el día a día. Por

ejemplo: La misión de la compañía es mejorar la calidad de los

automóviles.
 La visión describe una expectativa ideal sobre lo que se espera
que la organización sea o alcance en un futuro. Debe ser realista,
pero puede ser ambiciosa; su función es guiar y motivar al grupo
para continuar con el trabajo. Por ejemplo: La visión de la
compañía es convertirse en la productora de automóviles de
mejor calidad del mercado local.
La misión y la visión forman parte de una estrategia y buscan alcanzar

un mismo objetivo. Ambos conceptos juegan un papel importante como
aspectos psicológicos y organizativos dentro de una institución. Suelen
ser formulados por la cúpula directiva o los fundadores de la
organización.
Una vez que la empresa tiene un objetivo determinado, ambos

conceptos permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia
el futuro (visión): desde el plano racional, ya que vinculan medios y fines;
y desde el emocional, ya que inspiran e incentivan a actuar incluso en
situaciones desfavorables.
La misión depende de la actividad que la organización realice, los

recursos de los que dispone, el tipo de negocio del que se trate, las
necesidades de la población en ese momento dado y la situación del
mercado.
La visión depende de las posibilidades materiales presentes y futuras
tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que
puedan ocurrir y de la propia misión que se haya plateado
Diferencias entre misión y visión empresarial

Mientras la misión debe estar definida en forma precisa y ser factible, la visión
es una proyección a futuro que describe las aspiraciones de la organización.
Suele ser más genérica que la misión, lo que la hace menos precisa y menos
concreta.
La visión marca una meta final hacia donde quiere llegar la organización en el
futuro. Por su parte, la misión es el camino a través del cual los miembros de
la empresa u organización harán realidad esa visión a través de los objetivos
del día a día.
La misión debe ser redactada en presente y responder a los siguientes

interrogantes: ¿A qué se dedica la organización? ¿Quién es el destinatario de
sus productos/servicios? ¿De qué forma ayudará a sus clientes?

La misión y la visión deben necesariamente estar relacionadas y ser

consecuentes. Pueden ser actualizadas con el paso del tiempo, pero es
importante que no pierdan de vista la esencia y la razón por la cual fue creada
la empresa u organización.
Características de misión.
 La misión es una declaración clara y concisa que define el propósito y
la razón de ser de una organización.
 La misión debe ser coherente con los valores y principios de la
organización.
 La misión debe ser realista y alcanzable, pero también desafiante y
motivadora.
 La misión debe ser comunicada de manera efectiva a todos los
miembros de la organización y a los stakeholders relevantes.
 La misión debe ser revisada y actualizada periódicamente para
asegurarse de que sigue siendo relevante y adecuada.
 La misión puede ser utilizada como una herramienta para tomar
decisiones estratégicas y operativas.
 La misión puede ser utilizada para evaluar el desempeño de la
organización y de sus miembros.
 La misión puede ser utilizada para atraer y retener a los empleados que
comparten los valores y objetivos de la organización.
 La misión puede ser utilizada para establecer alianzas y colaboraciones
con otras organizaciones que comparten objetivos similares.
 La misión puede ser utilizada para generar confianza y credibilidad
entre los stakeholders y la sociedad en general.
Características de la visión
 Expresa un horizonte o propósito al que todos los integrantes de la
organización desean llegar.
 Ayuda en la correcta toma de decisiones y asignación de recursos.
 Es una motivación para la organización y promueve la acción.
 Su campo de visualización es a largo plazo abarcando objetivos hacia
el futuro.
 Debe ser fidedigna, teniendo en cuenta el entorno, la tecnología, la
cultura organizacional, los recursos y la competencia.
 Puede ajustarse con el paso del tiempo si así se requiere.
IMPORTANCIA DE LA MISIÓN Y VISIÓN

Las organizaciones que quieran perdurar en el tiempo generando éxitos en
forma constante, deben tener ciertos parámetros fijos. Si bien tienen que estar
dispuestas a modificar distintos aspectos según lo amerite el mercado o los
avances tecnológicos, su misión y visión jamás deben variar.

Pueden cambiar las estrategias de venta, los canales de comunicación, los

planes de negocios o la atención al cliente, pero estos dos elementos no
deben cambiar.
La misión y visión definen la base de la compañía, representan el porqué y

para qué existe dicha firma y todas las líneas laborales se trazan en relación
a estas definiciones. En ambos conceptos están las ideologías más
arraigadas, los valores y propósitos con los que se articula todo el desarrollo
de la organización.
Existen compañías que creen que si cambian los mercados, los clientes o la
economía, por ende se debe ir a los viejos estatutos y modificarlos para que
tengan relación con los nuevos cambios. Esto es un error.
Las organizaciones que entienden que el núcleo está en la misión y visión y

que estos conceptos funcionan como unificadores, serán exitosas, ya que
tanto los clientes, proveedores, alianzas estratégicas y competencia verán
que son una entidad constanteí que no cambia su ideología para obtener más
utilidades, sino que actualiza su forma de hacer negocios.
Ya que la misión y visión no son modificables, es muy importante que su

definición sea breve y específica. Esto hará más claro el mensaje y más
arraigado quedará en los trabajadores y clientes.
COMPARACIÓN DE VISIONES Y MISIONES DE DIFERENTES

ORGANIZACIONES
Fundación Santillana
 Misión. Contribuir al desarrollo cualitativo y a la extensión de la
educación y la cultura en condiciones de equidad y con respeto a la
diversidad en España y en Iberoamérica.
 Visión. Convertirnos es una institución de referencia para la promoción
y mejora de la educación y la cultura en entornos variados y
cambiantes. Gracias a apostar por la innovación e intercambio de
inspiración y creación de conocimiento educativo.
Nissan
 Misión. Nissan provee productos y servicios automotrices únicos e
innovadores que ofrecen valores medibles y superiores a todos
nuestros acreedores en alianza con Renault.
 Visión. Enriquecer la vida de la gente.
Grupo Bimbo
 Misión. Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.

 Visión. En 2020 transformamos la industria de la panificación y
expandimos nuestro liderazgo global para servir mejor a más
consumidores.
Whirpool
 Misión. Ganar confianza y crear demanda para nuestras marcas en un
mundo digital.
 Visión. Ser la mejor compañía en soluciones para la cocina y el lavado,
mejorando continuamente la vida en el hogar.
Axion Energy
 Misión. Producimos y brindamos la energía que potencia la capacidad
de acción de nuestros clientes y genera resultados en nuestros
accionistas e inversores. Y lo hacemos de manera rápida y eficiente.
 Visión. Ser la opción preferida de nuestros clientes, superando sus
expectativas de calidad y servicio; y de nuestros empleados, brindando
un lugar de trabajo que inspira a dar lo mejor de cada uno, entre todos.
Lacoste
 Misión. Compartir nuestra visión de la elegancia casual, nuestro
optimismo y fe en el futuro, es el propósito de nuestro negocio. Es el
orgullo y la pasión de cada persona que trabaja para Lacoste.
 Visión. Nuestro objetivo principal es ser el líder en el mercado premium
de ropa casual. Nos dedicaremos a lograr esta ambición en los
próximos años.
11. GESTIÓN DE CALIDAD

La confusión de lo que cabe entender por calidad y por Gestión de la Calidad,
junto al complejo camino evolutivo de este movimiento, explica por qué no es
extraño que la literatura siga sin ponerse de acuerdo en si la Gestión de la
Calidad es una simple colección de técnicas, un nuevo paradigma o forma de
dirigir, un sistema de gestión con una cierta filosofía de dirección, una opción
estratégica o una función directiva más.
CONCEPTOS Y ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD

El enfoque técnico de la calidad, bien plasmado en el control estadístico de
procesos, parte de un concepto de la Gestión de la Calidad como una
colección de métodos, utilizables puntual y aisladamente para el control de la

calidad de productos y procesos. Aunque superada, esta aproximación ha

sido útil para crear una caja de herramientas que los enfoques posteriores no
han cejado en enriquecer.
Las últimas aproximaciones encuadradas en el enfoque técnico (el
aseguramiento de la calidad y el enfoque japonés) son las primeras en advertir
la insuficiencia de este concepto, limitado a proyectos y programas con fines
puntuales y discontinuos sin un enfoque directivo claramente articulado que
los ampare, sentando los pilares del enfoque sistémico de la Gestión de la
Calidad, que la asimila a un nuevo paradigma de la dirección de
organizaciones. Los desarrollos de las visiones cultural y humana de la
Gestión de la Calidad han robustecido esta comprensión de la función,
ampliamente difundida en la literatura y en los expertos. De hecho, es la doble
dimensión de la GCT como estrategia y como proceso la que permite deslindar
su vocación de cambio organizativo y cultural que la dota de continuidad, y su
plasmación concreta en cada momento en proyectos y programas puntuales.
Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un
conjunto de métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para
diferentes aspectos del proceso administrativo. Witcher (1995) se hace eco de
trabajos que la entienden como una herramienta para mejorar la dirección de
recursos humanos, así como de otros que la contemplan desde el marketing
como un instrumento útil para crear una organización orientada al cliente.
Price (1989) aún restringe más su concepto, limitándola a una técnica de
control.
La asimilación de la Gestión de la Calidad a una herramienta para la gestión
no parece suficiente, por dos razones:
• Aporta ideas de carácter abstracto o principios de dirección además
de prácticas y técnicas.
• Diversos enfoques están basados en una perspectiva de sistemas,
que considera toda la organización y las interacciones entre sus
componentes (Swift, Ross y Omachonu, 1998: 5; Ross, 1994: 2).
Sin embargo, no deja de ser cierto que este concepto es el que impregna los
enfoques pioneros, como la inspección y el control estadístico de procesos,
que aportan poco más que una caja de herramientas para el control de la
calidad de productos y procesos.
CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
Garvin (1988) habla de un enfoque trascendente para definir la calidad como

excelencia y Steenkamp (1989) de una perspectiva metafísica que concibe la
calidad como la innata excelencia. El concepto de calidad como excelencia
tiene una antigua tradición, que se remonta hasta los filósofos griegos como
Platón y prosigue con el trabajo artesanal. En aquellos tiempos, la calidad se
concebía como la posesión por una cosa de la virtud de ser «la mejor»,
entendida como un estándar absoluto, en vez de lo fraudulento.
Con referencia a lo anterior, el concepto se aplica para describir los productos

con los máximos estándares de calidad en todas sus características. Este
concepto de calidad tiene su importancia por incidir en la trascendencia de la
calidad de diseño, que marca el grado de excelencia del producto, en
consecuencia «producto de calidad» sería entonces equivalente a la de
producto con la mejor calidad de diseño posible.
El concepto de calidad como excelencia puede conducir a la equivocada idea
de que la empresa debe siempre diseñar, fabricar y vender productos de
calidad de diseño superior, en vez de productos que satisfagan realmente las
necesidades de los clientes. Dado que el aumento de la calidad de diseño
implica siempre más costos, la excelencia suele llevar dispuesto un plus de
precio que el consumidor no siempre está dispuesto a afrontar. La empresa
asume entonces un riesgo de enfocar el producto hacia un segmento de
mercado insuficiente que no haga económicamente viable el producto
excelente (Curry, 1985).
El concepto de calidad como excelencia puede conducir a olvidar que la
calidad debe reflejarse siempre en las ventas, la satisfacción y la fidelización
de la clientela, en el fortalecimiento de la posición competitiva y en el
incremento de la rentabilidad.
CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS

ESPECIFICACIONES
Para Shewhart (1997), la calidad significa toda actividad y toda técnica que
pudiera contribuir a vivir mejor, en sentido material, por medio de la economía
en la fabricación, hace hincapié en la necesidad de investigar continuamente
para conocer mejor los materiales, cómo se comportan durante la fabricación
y cómo se comporta el producto durante su uso. Para la fabricación
económica, hay que alcanzar el control estadístico de los procesos y el control
estadístico de las mediciones.
Crosby (1987) define “la calidad como ‘el cumplir con los requisitos'…. Los
requisitos deben definirse con claridad de modo que no puedan
malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de
determinar el cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los
requisitos significa ausencia de calidad. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos”. (p.22).
La definición de calidad como conformidad con las especificaciones obliga a

la dirección a desagregar todos los componentes del producto, para poder fijar
estándares apropiados a cada característica que refleje necesidades del
consumidor.
El concepto de calidad como conformidad con las especificaciones puede ser

útil para aclarar las responsabilidades contraídas en calidad por los operarios
y supervisores. La falta de contacto directo o el desconocimiento de las
necesidades de los clientes (internos o externos) obligan a definir claramente
dichas responsabilidades, fijándolas en términos de conformidad.
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
El control estadístico de calidad es, por lo tanto, la aplicación o adopción de

métodos y técnicas que usan esquemas matemáticos de información y los
aplican a los procesos de la organización, sean estos industriales o
productivos, administrativos o contables o de servicios.
Tiene como finalidad evidenciar que cada parte, de cada proceso,

desempeñe sus labores correctamente y cumpla las exigencias necesarias.
En otras palabras, objetivo importante del control estadístico de la calidad es
reducir a niveles mínimos o ir suprimiendo de manera sistemática y continua
la variabilidad dentro de los procesos que interfieran con la calidad.
Se trata de mejorar la calidad de los diversos productos o los servicios que
ofrece una empresa, restringiendo los residuos del proceso productivo,
disminuyendo los costes, las devoluciones y las quejas de los clientes.
Asimismo, el control estadístico de la calidad permite a los ejecutivos tener
datos fiables para que sirvan de base en la toma de decisiones eficaces
dentro de sus organizaciones.
variables entran en el control estadístico de la calidad

En las organizaciones o empresas se dan múltiples variables y ellas
dependen del objetivo que estas hayan fijado como meta de sus
operaciones. Estas variables que impactan en el control de calidad se
pueden resumir de la siguiente manera:
 Falta de manejo de información o conocimientos específicos de los
empleados,
 Materias primas que no garantizan los estándares de calidad,
 Selección de métodos o técnicas inadecuadas en algunos de los
procesos,
 Gestión ineficaz de determinado proceso de producción o del servicio,
 Improvisación o falta de procedimientos claros o cronogramas
estándar para realizar trabajo cotidiano,
 Falta del mantenimiento y desactualización de equipos y procesos,
 Ausencia de comprobación y control del o los procesos y,
 Malas condiciones de trabajo para los empleados.

Cabe aclarar, además, que la gestión de la calidad no se trata solamente de

la calidad de los productos o servicios. Esta también engloba las variables
de consistencia y concordancia en la totalidad de los productos o servicios
finales que proporcione la organización. Todos deben cumplir por igual los
mismos requisitos.
CONCEPTO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La Gestión de Calidad Total constituye el concepto mas actualizado de

calidad. Es el conjunto de actividades de la organización, que determina la
política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, coordinadas para
dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
La Gestión de Calidad Total se orienta hacia la satisfacción del cliente

mediante el trabajo en equipo de funcionarios provenientes de todos los
niveles de la organización que obtengan educación y formación constante
acerca de los principios de la Calidad Total. La gestión en sí se enfoca en el
aseguramiento, el control, la mejora, y la optimización de la calidad.
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
 Una de las principales características del TQM es su enfoque en el cliente.

Las empresas que adoptan esta filosofía están constantemente buscando
formas de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Esto
significa que no solo se enfocan en la calidad del producto, sino también
en la calidad del servicio al cliente y en la experiencia general del cliente.
 Otra característica importante del TQM es su enfoque en la mejora

continua. Las empresas que adoptan esta filosofía están siempre
buscando formas de mejorar sus procesos, productos y servicios. Esto
implica la participación de todos los empleados, desde la alta dirección
hasta el personal de nivel de entrada, en la identificación de problemas y
la propuesta de soluciones.
 El TQM se enfoca en la prevención de problemas en lugar de en la

corrección. Las empresas que adoptan esta filosofía no solo se enfocan
en corregir los problemas que surgen, sino también en evitar que ocurran
en primer lugar. Esto implica la implementación de sistemas y procesos
de control de calidad efectivos para identificar y prevenir problemas antes
de que se conviertan en mayores.
 El TQM también promueve la participación y el empoderamiento de los

empleados. Las empresas que adoptan esta filosofía creen que los
empleados son una fuente valiosa de ideas e innovación, y fomentan la
participación activa de los empleados en el proceso de mejora continua.
Esto puede incluir la capacitación y el desarrollo de habilidades para

fomentar la participación de los empleados en la toma de decisiones y la
resolución de problemas.
PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL
Principios de la gestión de la calidad total
Como ocurre con la mayoría de los sistemas y prácticas de gestión, la
implantación y el éxito variarán de una empresa a otra. Aunque no existe un
método único con el que todo el mundo esté de acuerdo, la definición más
popular de la gestión consta de los ocho conceptos siguientes.
Orientación al cliente
La gestión de la calidad total se centra en los clientes actuales y
potenciales. Los clientes justifican la calidad del producto. Por tanto, la
empresa debe garantizar que los clientes crean que han comprado un
producto de calidad si éste puede satisfacer sus expectativas. Saber lo que
quiere un cliente es clave para superar sus expectativas. Las empresas de
éxito ajustan los objetivos a las demandas de los clientes.
Liderazgo
El liderazgo mantiene la cohesión del personal para lograr objetivos
interdependientes. Los líderes pueden crear una atmósfera en la que las
personas puedan trabajar con éxito para lograr el propósito de la
organización. Así pues, el liderazgo es un concepto de gestión de la
calidad. Aunque existen tres estilos de liderazgo en el sector, el liderazgo
democrático es el que obtiene mejores resultados.
Implicación de las personas
Las personas de todos los niveles contribuyen a los ingresos de la
organización. La dedicación total del personal ayuda a crear bienes y a
aumentar los ingresos. Por eso, todo el personal debe estar bien formado,
dedicado y decidido a cumplir un plazo. Además, el sector debe establecer
un lugar de trabajo receptivo en el que cada persona se sienta impulsada a
hacer bien su trabajo.
La satisfacción del cliente puede mejorar con la motivación, el compromiso
y la retención de los empleados. La atención de las personas crea equipos
productivos. La cooperación puede ser vertical, horizontal o entre
organizaciones.
Enfoque de procesos
La empresa necesita mejorar sus procedimientos para producir resultados
de alta calidad. Por lo tanto, la gestión de la calidad total se concentra en
el método de procesos para garantizar la calidad del producto o servicio.

La satisfacción del cliente es posible con un resultado satisfactorio del

enfoque por procedimientos.
Enfoque sistémico de la gestión
La gestión de la calidad total hace hincapié en la aplicación metódica del
plan. El sector desarrolla una estrategia de aplicación adecuada y recopila
datos mientras pone en práctica estos procedimientos.
Este concepto, según la Organización Internacional para la Normalización
(ISO), «contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en la
consecución de sus objetivos» al «identificar, analizar y controlar las
actividades interconectadas como un sistema.»
Mejora continua
Toda industria debe mejorar continuamente sus procesos para satisfacer a
sus clientes. La gestión de la calidad total ayuda a la empresa a hacer un
seguimiento del desarrollo continuo del sistema para mejorar el servicio y
los bienes de la industria.
La mejora continua, el más importante de los ocho principios, ayuda a la
empresa a obtener una ventaja competitiva. Éste es también el principio
más importante.
Enfoque factual de la toma de decisiones
Otro componente esencial de la gestión de la calidad total es el enfoque
factual de la toma de decisiones. Se simplifica la toma de decisiones a la
luz del conocimiento basado en datos. Es posible satisfacer a los clientes
tomando decisiones basadas en hechos. Este concepto emplea la
recopilación y el análisis de datos reales para crear juicios que hagan
avanzar a la organización.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

La gestión de la calidad total se centra en el establecimiento de relaciones
de cooperación con los proveedores. La palabra «reciprocidad» es otra.
Aunque sus funciones están interconectadas, cada departamento tiene
tareas específicas que realizar.
La empresa utiliza organigramas y herramientas visuales para comprender
mejor el rendimiento de los empleados. Ayuda a conseguir un objetivo
común para todas las divisiones. La gestión es difícil de ejecutar porque
requiere una transformación cultural. Por ello, la organización debe hacerlo
con cuidado.
PRACTICAS GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Veamos algunos ejemplos conocidos de la TQM (Total Quality Management):
Organización sanitaria
Todos los hospitales de nuestra sociedad intentan aumentar sus ingresos. La

gestión de la calidad total es esencial para mejorar el sistema sanitario. En
todo el mundo, las instituciones sanitarias públicas y comerciales deben
aumentar la gestión de la calidad.
La gestión minimiza los costos, mejora la eficiencia y proporciona un
tratamiento de alta calidad a los pacientes. La satisfacción del cliente es la
cuestión más crucial; en sanidad, los clientes pueden ser vitales de muchas
maneras. Una empresa sanitaria debe investigar todas las áreas de beneficio;
sólo así podrán beneficiarse tanto los clientes como las empresas de una
cuota de mercado significativa.
Empresas multinacionales
La gestión de la calidad total ayuda a mantener la rentabilidad. Las empresas
multinacionales emplean un gran equipo para analizar y aplicar métodos de
crecimiento. La dirección tiene presente la gestión y se mueve con rapidez
para beneficiarse de las nuevas tecnologías.
La gestión ayuda a seguir el crecimiento o declive de la empresa. La
organización se preocupa por los trabajadores y los consumidores; los
debates son amplios para que puedan tratarse todos los temas, y los
miembros del equipo comparten responsabilidades. Los recursos humanos
son confidenciales; la organización escucha las preocupaciones de los
clientes, pregunta y toma nota de lo que ha ido mal.
Economías en desarrollo
La gestión de la calidad total se utiliza a escala internacional para maximizar
los ingresos de los proyectos. Las grandes empresas lo utilizan para expandir
sus economías.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón adoptó la gestión de la
calidad. Todos los directivos tienen que soportar la recuperación económica
japonesa. En un entorno competitivo, los directivos trabajan rápidamente para
reducir costes, acelerar el desarrollo y las entregas y complacer a los
consumidores.
Los japoneses son sensibles a la calidad debido a su tradicional calidad y
atención al detalle. Japón sólo adquiría alimentos porque vendía artículos
baratos y de alta calidad durante sus años de supervivencia. La calidad ayudó
a los japoneses a conseguir alimentos y suministros a lo largo de sus años de
supervivencia.
La economía estadounidense depende de artículos y tecnología importados
para competir con las empresas extranjeras. Para equilibrar sus productos,
las empresas estadounidenses utilizan la gestión de calidad total, en la que la
calidad es crucial.
Industria de la construcción
La construcción es un proceso innovador pero que se realiza una sola vez,
por lo que se reconoce que es costoso y laborioso duplicar una estructura (o
similar).
La gestión de la calidad total puede reducir costes, aumentar la productividad

y realizar un seguimiento de los esfuerzos cuando se mejora el rendimiento.
Los niveles de satisfacción del diseñador, el constructor y los propietarios se
utilizan en el sector de la construcción para medir la calidad.
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO DE LA DIRECCIÓN GCT

COMO PROCESO
Es evidente entonces, que el liderazgo es uno de los conceptos más

importantes de TQM; los principios y prácticas de gestión de la calidad total
pueden ser diferentes entre las distintas industrias y empresas, pero si hay
un acuerdo universal acerca de la importancia de liderazgo por su logro.
Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún los investigadores no

logran ponerse de acuerdo sobre este tema, como podemos citar a
continuación :
 Davis y Newstrom ( 2003 ) nos dice el liderazgo es la habilidad de

convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los
objetivos definidos.
 Schein ( 2004 ) indica el liderazgo, es el conjunto de habilidades

funciones que pueden estar distribuidas entre todos los miembros.
 Maxwell ( 2007 ) establece que el liderazgo, es la facultad de mejorar

a las personas de un área, a través de la guía u orientación de un Lider,
que define como aquel que tiene capacidad de influencia a través de la
cual sus sub ordinados mejorarn sus aptitudes y capacidades.
 Castañeda ( 2007 ) refiere el liderazgo es el conjunto de habilidades

positivas que motivan y permiten a un individuo conducir a un grupo de
personas al logro de los fines superiores por caminos acotados por
principios y valores de alto contenido moral
 Chiavenato ( 2008 ) indica que liderazgo es una influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
 Daft, ( 2012 ) define el liderazgo como: La relación de influencia que

ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos
partes pretenden
 llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que
comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder,
influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y
seguidores .
De algunas definiciones tomadas como ejemplo podemos decir que en los

aspectos en los que si existe acuerdo es en que el Liderazgo incluye un
proceso de influencia.
Por tanto podemos definir al Liderazgo como la capacidad de influir en un

grupo, y este grupo lo sigan por voluntad propia con el fin de lograr sus metas
trazadas.
Según la revista " Perú Laboral " noviembre 2000; una empresa
adecuadamente liderada es una organización moderna y proyectiva. Se
inspira en una visión, practica el empowerment, tiene una gerencia plana o
matricial, trabaja en equipo, se apoya en sólidos principios, toma riesgos
inteligentes, comprende que su mayor activo es su gente, maneja bien sus
recursos, mantiene la motivación, valora la diversidad, consolida mercados,
es innovada, se concentra en su esencia, no teme competir, hace un buen
manejo de la información, rompe lo establecido, trabaja por competencia y
establece metas realistas pero ambiciosas y responsables, rápida y
eficazmente al cambio.
Liderazgo tiene como compromiso dos tareas fundamentales en las

organizaciones. Por un lado, debe definir su rumbo presente y futuro, lo cual
queda plasmado en la misión y visión, que son la base para el plan estratégico
en el que se establece la forma (que y como) de pasar de la posición
competitiva actual a la necesaria en el futuro para garantizar el crecimiento
que soporte la permanencia de la empresa. Por otro lado, mediante el
liderazgo se define la cultura deseada que regula el comportamiento de todo
el personal, desde los altos directivos hasta el personal operativo.
El grado en el que el líder de la operación pueda obtener la cooperación de

los subordinados influye, en gran medida, en el desarrollo de una cultura de
calidad. Ello depende no solo de las cualidades del personal, sino también de
las del líder, el tipo de supervisión que utilice, y la compatibilidad entre la
cultura organizacional y la de los individuos, la administración debe poseer un
alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas,
no solo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también
para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y
confiable.
12. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología de la investigación se refiere simplemente al como un

investigador diseña sistemáticamente un estudio para garantizar resultados
válidos y fiables que respondan a las metas y objetivos de la investigación.

La metodología de la investigación es el método que utilizarás para resolver

un problema de investigación mediante la recopilación de datos utilizando
diversas técnicas, proporcionando una interpretación de los datos recopilados
y sacando conclusiones sobre los datos de la investigación. En esencia, la
metodología de la investigación es el proyecto de una investigación o estudio.
Para cumplir con lo anterior, debes tomar en consideración factores como:
o Qué datos recolectar (y qué datos ignorar)
o A quiénes vas a acudir para recolectar la información (en investigación,
esto se denomina «diseño de muestreo«)
o Cómo recolectarlos (lo que se denomina «métodos de recolección de
datos«)
o Cómo analizarlos (lo que se denomina «métodos de análisis de datos«)
En una investigación formal, encontrarás un capítulo (o sección) de la
metodología de la investigación que abarca los aspectos mencionados
anteriormente. Es importante que una buena metodología explique no sólo
qué opciones metodológicas se tomaron, sino también por qué se hicieron.
En otras palabras, al conocer qué metodología llevaste a cabo, podrás
justificar el diseño de investigación mostrando que los métodos y técnicas
elegidos cumplen con las metas y objetivos de la investigación, y de igual
manera mencionar que proporcionarán resultados y porque serán válidos y
fiables.
Una buena metodología de la investigación proporciona resultados
científicamente sólidos, mientras que una metodología deficiente no lo hace.
DEFINICIÓN Y CLASES DE HIPÓTESIS
La metodología de la investigación es la disciplina que se encarga de definir,

clasificar y sistematizar al conjunto de técnicas y sistemas que se utilizan en
una investigación científica determinada.
Existe un consenso sobre la validez de técnicas de investigación como la

observación, la experimentación y la estadística basada en encuestas o
cuestionarios.
Es importante determinar la metodología a utilizar en cada investigación
según el campo de acción. La metodología de la investigación busca
optimizar las estrategias para el análisis de la efectividad de los métodos de
acción.
La metodología de investigación en ciencias humanas como la historia
involucra necesariamente a las fuentes y su fiabilidad. Por otro lado, las
ciencias formales son las que más contribuyeron al desarrollo de métodos a

través de la metodología. Es gracias a ellas que se conoce el método
científico, que se fundamenta en la reproducibilidad del conocimiento y su
falsabilidad (su posibilidad de ser refutado).
Existen diferentes métodos que comprenden y estudian la metodología, como
el empírico-analítico, el hipotético deductivo, el lógico deductivo o el inductivo.
Enfoques de la Metodología de Investigación
Los enfoques más comunes en la M. I son el Enfoque Cualitativo y el
Enfoque Cuantitativo, ambos desde su surgimiento han tenido diversidad de
opiniones encontradas, diferencias sustanciales, críticas del uno al otro, etc.,
pero si se puede establecer en forma general algunos puntos de contacto
entre ambos:
 Se basan en observaciones y evaluaciones del fenómeno.
 Se llegan a conclusiones como resultados de esas observaciones y
evaluaciones.
 De alguna forma, mas o menos fundamentada, demuestran el grado de
realidad de las conclusiones arribadas.
 Comprueban las conclusiones arribadas y hasta son capaces de
generar nuevas fundamentaciones, basándose en las tendencias
encontradas.
En síntesis ambos enfoques pueden resumirse como:
· Enfoque cualitativo: es una vía de investigar sin mediciones numéricas,
tomando encuestas, entrevistas, descripciones, puntos de vista de los
investigadores, reconstrucciones los hechos, no tomando en general la
prueba de hipótesis como algo necesario.
o Se llaman holísticos porque a su modo de ver las cosas las aprecian
en su totalidad, como un TODO, sin reducirlos a sus partes integrantes.
Con herramientas cualitativas intentan afinar las preguntas de
investigación. En este enfoque se pueden desarrollar las preguntas de
investigación a lo largo de todo el proceso, antes, durante y después.
EL proceso es más dinámico mediante la interpretación de los hechos,
su alcance es más bien el de entender las variables que intervienen en
el proceso mas que medirlas y acotarlas. Este enfoque es más bien
utilizado en procesos sociales.
· Enfoque cuantitativo: toma como centro de su proceso de investigación
a las mediciones numéricas, utiliza la observación del proceso en forma
de recolección de datos y los analiza para llegar a responder sus
preguntas de investigación. Utiliza la recolección, la medición de
parámetros, la obtención de frecuencias y estadígrafos de la población
que investiga para llegar a probar las Hipótesis establecidas
previamente. En este enfoque se utiliza necesariamente el Análisis
Estadístico, se tiene la idea de investigación, las preguntas de
investigación, se formulan los objetivos, se derivan las hipótesis, se
eligen las variables del proceso y mediante un proceso de cálculo se

contrastan las hipótesis. Este enfoque es mas bien utilizado en

procesos que por su naturaleza puedan ser medíbles o cuantificables.
Ambos enfoques tienen sus ventajas y desventajas, son más útiles en algunos
u otros procesos y su aplicación si es verdaderamente aplicada y profundizada
puede dar los resultados esperados al proceso investigativo.
Hay detractores de ambos y críticas en su aplicabilidad, al enfoque
cuantitativo se lo califica de mucho mas impersonal, frío y limitado, mientras
al enfoque cualitativo se lo critica por su subjetividad y ser muy especulativos.
Ambos enfoques bien aplicados pueden levar a su investigador a obtener los
resultados deseados, sin embargo en la actualidad se está tendiendo a las
investigaciones con enfoques mixtos en donde se puedan tener las bondades
de cada uno de ellos por separado.
Enfoque Mixto: En un enfoque mixto el investigador utiliza las técnicas de
cada uno por separado, se hacen entrevistas, se realizan encuestas para
saber las opiniones de cada cual sobre el tema en cuestión, se trazan
lineamientos sobre las políticas a seguir según las personas que
intervengan , etc., además esas encuestas pueden ser valoradas en
escalas medibles y se hacen valoraciones numéricas de las mismas, se
obtienen rangos de valores de las respuestas, se observan las tendencias
obtenidas, las frecuencias, se hacen histogramas, se formulan hipótesis
que se corroboran posteriormente. En este enfoque mixto se integran
ambas concepciones y se combinan los procesos para llegar a resultados
de una forma superior.
CLASES DE HIPÓTESIS
Hipótesis de la investigación o de trabajo
La hipótesis de investigación pretende responder cuál es la relación que se
establece entre diversas variables. Se conoce también como hipótesis de
trabajo. Constituye el punto de partida de toda investigación científica.
De acuerdo a su enfoque, se divide en hipótesis descriptivas, hipótesis
causales, hipótesis correlacionales o de diferencia de grupos.
Hipótesis descriptivas
Se limitan a describir cuál es la relación entre las variables en estudio, pero
no explican sus causas. Anticipan el tipo de variable esperada, el valor y las
cualidades.
Por ejemplo, «La criminalidad en la ciudad de Caracas ha aumentado el 50%
en relación con el año 2019».
Hipótesis causales

Hipótesis causales o hipótesis de causalidad son aquellas que proponen

explicar la relación de causa-efecto entre dos o más variables. Pueden ser
explicativas o predictivas.
o Hipótesis explicativas. Ofrecen una explicación posible sobre la causa
que relaciona las variables. Por ejemplo, «El consumo excesivo de
alcohol causa daño neuronal».
o Hipótesis predictivas. Predicen cómo se comportará una variable como
respuesta a otra. Por ejemplo, «El calentamiento global causará
inundaciones en los próximos años».
Tanto las hipótesis explicativas como predictivas pueden formularse de
manera inductiva o deductiva. Veamos.
o Hipótesis deductivas: a partir de una teoría, el investigador formula una

hipótesis para explicar un caso específico. Es decir, las hipótesis
deductivas se formulan de lo general a lo particular. Por ejemplo,
«Todos los seres vivos tienen ADN. Las bacterias son seres vivos. Por
lo tanto, las bacterias tienen ADN».
o Hipótesis inductivas: a partir de la observación de un caso o fenómeno
específico, el investigador formula una generalización o principio
general. Es decir, las hipótesis inductivas se formulan de lo particular a
lo general.
Por ejemplo, Newton observó que, aunque la Luna y la manzana son
dos cuerpos esféricos, solo la manzana cae al suelo. Captar esta
diferencia específica le permitió inducir la existencia de una ley que
explicara dicho comportamiento. Así, formuló la hipótesis de que existe
una fuerza de atracción (gravedad) entre los cuerpos.
Hipótesis correlacionales
Hipótesis correlacionales o de variación conjunta son las que establecen el
grado de relación mutua entre las variables, es decir, cómo y en qué grado
una afecta a la otra (y viceversa). En este tipo de hipótesis, el orden de las
variables es indiferente.
Por ejemplo, la teoría de la gravedad de Newton es una hipótesis
correlacional, ya que su enunciado dicta: «A mayor masa, mayor fuerza de
atracción». Correlacionalmente, se desprende que: «A mayor fuerza de
atracción, mayor masa».
Las hipótesis correlacionales pueden ser negativas, positivas o mixtas.
Por ejemplo,
o Positiva: «A mayor impunidad, mayor criminalidad».
o Negativa: «A menor consumo de grasas, menor riesgo de padecer
enfermedades coronarias».
o Mixta: «A mayor altitud, menor temperatura».
Hipótesis de diferencia de grupos
Las hipótesis de diferencia de grupos son las que anticipan la diferencia en

el comportamiento de diversos grupos. Se basa en la comparación
estadística. Las hipótesis de diferencia de grupo se expresan en dos
variantes:
Aquellas que establecen una diferencia entre dos grupos, sin determinar
sobre cuál grupo recae. Por ejemplo, «Existe una diferencia en los índices
de mortalidad por covid19 entre personas de sexo femenino y del sexo
masculino».
Aquellas que determinan sobre cuál de los grupos recae la diferencia. Por
ejemplo, «El índice de mortalidad por covid19 es mayor en personas de sexo
masculino que personas de sexo femenino».
Hipótesis nula
La hipótesis nula es aquella que niega la relación entre dos o más variables
en función de un parámetro de muestra. Su enunciado es negativo, lo que
quiere decir que incluye un «no». Se representa con el símbolo H0. La
hipótesis nula no se acepta, sino que se rechaza o no se rechaza.
La formulación de la hipótesis nula normalmente es acompañada por la
formulación de una hipótesis alternativa que procura demostrar su falsedad.
Por ejemplo, «El índice de masa muscular no se asocia con el sexo de las
personas».
Hipótesis alternativa
Toda hipótesis nula genera una hipótesis alternativa, es decir, una respuesta
alternativa a la hipótesis nula que pretende demostrar su falsedad. Se
representa con el símbolo H1. Este tipo de hipótesis se acepta o no se
acepta.
Por ejemplo,
o H0: «El índice de masa muscular no se asocia con el sexo de las
personas»
o H1: «El índice de masa muscular difiere entre hombres y mujeres».
Hipótesis estadística
Las hipótesis estadísticas son aquellas que traducen las hipótesis en
símbolos estadísticos. Buscar afirmar o definir los parámetros de una o más
poblaciones. Por ende, se formulan siempre que se espera recolectar datos
en números, porcentajes o promedios.
Se subdividen en:
o hipótesis de estimación, que se ocupan de las hipótesis descriptivas de
una sola variable. Esta es analizada en un contexto. El investigador
formula una estimación estadística del resultado.
o hipótesis estadísticas de correlación, que se ocupan de las hipótesis de

correlación, que son aquellas que estudian la relación entre dos o más
variables.
o hipótesis estadísticas de diferencias de medias, que se ocupan de la
diferencia de grupos. Compara las estimaciones numéricas entre dos o
más grupos en análisis.
VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Este lo podemos conocer como un método que se basa en experimentos,

observa ejemplos y contraejemplos de los hechos o situaciones que se
estudian y con esto puede determinar si la hipótesis se acepta o se rechaza;
pues aprueba y sugiere teorías. Es una procedimiento que la persona que
hace el papel de investigador lo realiza a base de la observación a un objeto
o situación que tiene la explicación en una teoría es por eso que se dice que
la hipótesis está entre la realidad y la teoría justamente es una línea divisoria
entre estas últimas dos.
Procedimiento para plantear y verificar la hipótesis
Para poder plantear la hipótesis es necesario tener claro que las palabras
tienen que ser claras y precisas pues no deben dar pie a varias
interpretaciones, esto es fundamental para la guía que representa ser en la
investigación; también tomar en cuenta que una hipótesis siempre tiene que
tener técnicas para poder ser comprobable pues sin esto carecería de validez
para la ciencia.
Enumeraremos el procedimiento para llevar a cabo el planteamiento y la
verificación de la hipótesis:
1. Observar. Es necesario saber observar hacer una lista con las
características del objeto o situación observados.
2. Del segundo objeto o situación, observar las características y comparar
con la lista de características del primer objeto y así poder eliminar las
que no estén presentes en esta segunda.
3. Continuar con la observación de todos los objetos, situaciones o
personas hasta agotar todos los ejemplos para estudiar, y seguir
descartando características que no se repitan.
4. Después de terminar de observar todos los ejemplos, es aquí momento
de plantear una hipótesis.
5. Regularmente al llegar a este punto, es necesario hacer un
experimento que nos permita verificar la hipótesis y crear conclusiones,
con el fin de aceptar o descartar las hipótesis.

6. Verificar que la hipótesis que se aceptó nos permita pronosticar, decidir

o predecir al incluir un objeto o situación nuevas en la clase de estudio
a realizar.
7. Enumerar las características esenciales del tipo de objeto o situación.
IMPORTANCIA DE LA HIPÓTESIS
La importancia de hipótesis en una investigación proviene del nexo entre

teoría y la realidad empírica entre el sistema formalizado y la investigación.
En tal sentido, la hipótesis sirve para orientar y delimitar una investigación,
dándole una dirección definitiva a la búsqueda de la solución de un problema.
En efecto, uno de los propósitos cumplidos por las hipótesis es servir de ideas
directrices a la investigación. En consecuencia cuando se emplean para
diseñarlas se llaman con frecuencia hipótesis de trabajo, puesto que
investigador puede formular diversas hipótesis para ser sometidos a prueba.
Ahora bien, cuando la hipótesis de investigación ha sido bien elaborada, y en

ella se observa claramente la relación o vínculo entre dos o más variables, es
posible que el investigador pueda seguir lo siguiente:
o Elaborar el objetivo, o conjunto de objetivos que desea alcanzar en el
desarrollo de la investigación.
o Seleccionar el tipo de diseño de la investigación factible con el problema
planteado.
o Seleccionar los métodos, instrumentos y las técnicas de investigación
acorde con el problema que se desea resolver.
o Seleccionar los recursos tanto humanos como materiales, que se
emplearan para llevar a un fabuloso término de la investigación planteada.
Otra perspectiva al respecto es de Kerlinger (1996) considera la importancia

de las hipótesis por tres razones:
o Son instrumentos de trabajo de la teoría
o Son susceptibles de demostración en cuanto a su falsedad o veracidad.
o Son poderosas herramientas para el avance del conocimiento porque
permiten a los científicos percibir el mundo desde fuera.
Por estos considerandos creemos que las hipótesis constituyen un rol
primordial en el proceso de producción de conocimientos, así como la solución
de los diversos problemas fácticos, en tanto en cuanto significan instrumentos
teóricos y metodológicos que guían y orientan al investigador en las etapas
de proceso de investigación
CASOS PRÁCTICOS
Un caso práctico es un problema relativamente simple que se tiene que ir
resolviendo mediante la aplicación de la teoría trabajada en un curso. Es un

planteamiento de una situación verdadera extraída de una organización

económica o social que presenta un problema a los estudiantes, la cuál es
analizada y discutida para ofrecer la solución.
A diferencia de un estudio de caso, en el caso práctico si hay una solución
más adecuada o correcta. Con estos, se intenta desarrollar en los alumnos
habilidades de resolución de problemas, así como el aprendizaje y
profundización de los contenidos curriculares por aprender.
Características:
 Deberá estar vinculado y cubrir al menos una unidad temática o la
totalidad de los contenidos del programa de la unidad de aprendizaje.
 Deberá ser original y plantear asuntos reales y relevantes.
 Deberá plantear la problemática a resolver de manera clara.
 Debe promover el pensamiento de alto nivel, que permita transferir los
conocimientos adquiridos a situaciones nuevas similares y resolver
problemas de manera práctica.
 Deberá tener una redacción clara y con un vocabulario acorde al nivel
y tipo de conocimientos contenidos en el programa de la unidad de
aprendizaje.
 Las fuentes utilizadas para su elaboración deberán tener una vigencia
no mayor a 5 años, con la excepción de aquellas fuentes cuya
relevancia técnica y trascendencia histórica, ameriten su incorporación.
 El caso práct tico debe respetar la dignidad y privacidad de las
organizaciones y/o personas involucradas, y aclarar que “la revisión de
este material es para fines estrictamente educativos”.
Estructura
Deberá contar con los siguientes elementos:
A. Carátula. Con la información del Instituto Politécnico Nacional, la
escuela y los logos de ambas, nombre de la academia, unidad de
aprendizaje, unidad temática, propósito, nivel y nombre del profesor
que la realiza.
B. Problematización a resolver.
C. Fuentes. En caso de haber sido utilizadas, deberá contener una lista
completa de todas las referencias bibliográficas revisadas para la
elaboración de este material didáctico.

BIBLIOGRAFÍA
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

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UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

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▫ KOONTZ O’DONNELL.- Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la

▫ AGUSTIN REYES PONCE.- Consiste en fijar el curso concreto de acción

RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 9 | 196

▫ JOSSEPH L. MASSIE.- Método por el cual el administrador ve hacia el

▫ BURT K. SCANLAN.- Sistema que comienza con los objetivos,

▫ ERNEST DALE.- Determinación del conjunto de objetivos para

▫ RUSELL ACKOFF.- Al igual que Koontz es consciente de la necesidad

▫ GUZMÁN VALDIVIA.- Define la planeación así: “actividad sistémica

RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 10 | 196

Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la

▫ IDALBERTO CHIAVENATO.- Describe a la planeación como: “la

▫ GEORGE TERRY.- “Planeación es la selección y relación de hechos, así

▫ CHARLES HUMMEL.- Asevera que planificar significa trazar un camino

▫ NACIONES UNIDAS. - Comentan que la planeación es un proceso de

▫ LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES.- Plantea

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

La misión, en el ámbito empresarial, hace referencia a los objetivos de una

La misión que establezca la empresa deberá ser motivadora, concreta,

▫ Para los autores O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt “La misión de una

La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de

RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 12 | 196

así, la visión podría asimilarse al telescopio con el cual se define el rumbo a

Pasos para elaborarla

→ ¿Dónde estamos? Es una toma de conciencia de en dónde se parte,

RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 13 | 196

→ ¿Cómo llevaremos esta visión a buen término? Este paso engloba

− Conforme a su perspectiva. Atendiendo a los elementos en los que se

Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos

RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 14 | 196

El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de

Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el

Esta estrategia es en sí una combinación de objetivos con una política mayor

Es decir, la estrategia es un plan mediante el cual se busca lograr una meta.

Cabe señalar que la estrategia se diferencia de la táctica en que este última

RESUMEN DEL BALOTARIO 08 P á g i n a 15 | 196

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten

Es el cálculo, la planificación y la formulación anticipada de los ingresos y