Universidad Nacional de Luján

TESIS

MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIA

Título

HERRAMIENTA SENCILLA PARA LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ideas para su implementación en Pymes Argentinas

Ing. Juan Andrés Perez

Dirección: Dr. Leandro A. Viltard

Luján, Octubre de 2017

 AGRADECIMIENTOS

A mi esposa Cecilia, mi compañera incondicional, por todo su amor, por su

acompañamiento en esta etapa y en todos los proyectos que emprendemos, por su
tenacidad a la hora de desafiarse y saber contagiar esa fuerza.

A mis hermosos hijos, Alejo y Ulises, mi gran tesoro y artífices de mi mayor título.

A mi mamá Marta, a quién aprecio enormemente y con quién deseo acortar distancias.

A mis hermanos de hoy y de siempre, Esteban, Enzo, Mauro y Marcos.

A mi familia y a mi hermoso pueblo, mis primeros formadores.

A la Ing. Anabella K. Gei, por brindarme todo su apoyo y permitirme progresar en la casa
de altos estudios que me ha formado como profesional, la UNLu, mi gran pasión.

A la Ing. María Laura Risiglione, colega y compañera de trabajo de la UNLu, quién ha

sabido compartir su experiencia profesional, su dedicación, su escritura y conocimiento
académico del tema investigado.

A los miembros de mi equipo docente en la UNLu, por compartir su experiencia y

permitirme aprender con ellos: Ing. Marcos Cirelli, Ing. Romina Duro, Ing. Estefanía Bava,
Ing. Carolina Serrano, Ana Julia Pérez y Magali Pissinis.

A los profesionales que me han formado y acompañado durante muchos años, Ing.
Guillermo Iglesias, Dra. Alicia Gallo, CPN Federico Cavalli y muchos más, a quiénes
recuerdo con gran cariño.

A los ejecutivos encuestados, sin su valiosa participación y aporte, no habría sido posible
mi investigación.

A los expertos que han sido parte de mis entrevistas, CPN Damián Vettorazzo, Ing. María
Paula Sancho e Ing. Flavia Rossi Berluti, su tiempo dispensado ha sido de gran
aprendizaje.

A mi Director de Tesis, el Dr. Leandro Viltard, su invaluable aporte al proceso, su

dedicación y predisposición hacia mis consultas y por su enorme paciencia para mi
formación.

A la UNLu, mi universidad.

2
 TABLA DE CONTENIDO

PRÓLOGO .................................................................................................................................... 6
RESUMEN..................................................................................................................................... 8
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 10
I 1. Antecedentes y motivos de la investigación................................................................ 10
I 2. Problemas y preguntas de la investigación ................................................................. 11
I 3. Objetivos.................................................................................................................... 12
I 4. Hipótesis.................................................................................................................... 13
I 5. Lineamientos y capítulos del trabajo........................................................................... 13
II. METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 16
III. MARCO TEÓRICO.................................................................................................................. 19
III 1. ¿Por qué las Pymes Argentinas? ............................................................................. 19
III 2. Profesionalización por competencias........................................................................ 21
III 3. Administración por objetivos y evaluaciones de desempeño ..................................... 32
III 4. Casos exitosos en evaluaciones de desempeño....................................................... 45
III 5. Conclusiones ........................................................................................................... 49
IV. MARCO INVESTIGATIVO ...................................................................................................... 53
IV 1. Encuesta a ejecutivos vinculados a Pymes .............................................................. 53
IV 2. Entrevistas con Informantes-clave ........................................................................... 69
IV 3. Análisis de caso - BAH ............................................................................................ 76
IV 4. Conclusiones ........................................................................................................... 87
V. CONCLUSIONES, PROPUESTAS Y APORTES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES. ........ 90
V 1. Generalización de los hallazgos................................................................................ 90
V 2. Conclusiones ............................................................................................................ 91
V 3. Propuestas ............................................................................................................... 93
V 4. Aportes para futuras investigaciones ........................................................................ 97
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 99
ANEXOS.................................................................................................................................... 103
I A. Listado de ejecutivos con vinculación en Pymes ...................................................... 103
I B. Listado de ejecutivos con vinculación en Pymes ...................................................... 104
II. Guía de entrevistas a los ejecutivos ........................................................................... 105
III. Guía de entrevists a Informantes-clave ..................................................................... 111
CURRICULUM VITAE................................................................................................................ 112

3
 LISTA DE CUADROS

CUADRO 1 - Lineamientos de trabajo ............................................................................. 14

CUADRO 2 - Los capítulos del análisis ............................................................................ 15
CUADRO 3 - Metodología................................................................................................ 18
CUADRO 4 - ¿Por qué las Pymes Argentinas? ............................................................... 21
CUADRO 5 - La estrategia funcional y sus enfoques ....................................................... 24
CUADRO 6 - La capacitación para cubrir necesidades del puesto actual ........................ 26
CUADRO 7 - La capacitación para cubrir necesidades de un puesto futuro..................... 27
CUADRO 8 - Ciclo de capacitación.................................................................................. 28
CUADRO 9 - Profesionalización por competencias.......................................................... 32
CUADRO 10 - Evaluación de desempeño con dos entrevistas ........................................ 36
CUADRO 11 - Evaluación de desempeño con tres entrevistas ........................................ 36
CUADRO 12 - Evaluación de desempeño como proceso cíclico...................................... 40
CUADRO 13 - Ventajas y desventajas de la APO............................................................ 43
CUADRO 14 - APO y evaluaciones de desempeño ........................................................ 45
CUADRO 15 - Casos exitosos en evaluaciones de desempeño ...................................... 49
CUADRO 16 - Respuestas por sector Pyme .................................................................... 54
CUADRO 17 - Relación de ejecutivos con las Pymes ...................................................... 55
CUADRO 18 - Dotación de personal................................................................................ 55
CUADRO 19 - El recurso humano como factor preponderante ........................................ 56
CUADRO 20 - Marco colaborativo y abierto hacia los recursos humanos ........................ 57
CUADRO 21 - Profesionalización para el desarrollo organizacional ................................ 58
CUADRO 22 - Profesionalización como decisión estratégica........................................... 58
CUADRO 23 - Profesionalización de los colaboradores................................................... 59
CUADRO 24 - Conocimiento de los objetivos organizacionales ....................................... 60
CUADRO 25 - Disponibilidad de la descripción de puesto ............................................... 60
CUADRO 26 - Contenido de una descripción de puesto ................................................. 61
CUADRO 27 - Generación de una descripción de puesto ................................................ 61
CUADRO 28 - Disponibilidad de evaluaciones de desempeño ........................................ 62
CUADRO 29 - Factores que inician el proceso de evaluación ......................................... 63
CUADRO 30 - Tipos de evaluaciones de desempeño ...................................................... 64

4
CUADRO 31 - Planificación en áreas ajenas a RRHH ..................................................... 65
CUADRO 32 - Cultura organizacional favorable .............................................................. 65
CUADRO 33 - Fallas de la cultura organizacional............................................................ 66
CUADRO 34 - Aptitudes de relevancia para el desarrollo ................................................ 67
CUADRO 35 - Diferencias concretas entre ejecutivos entrevistados ............................... 75
CUADRO 36 - Perdida de competitividad de BAH ........................................................... 78
CUADRO 37 - Formulario de APO en BAH...................................................................... 81
CUADRO 38 - Fallas del proceso de APO en BAH .......................................................... 84
CUADRO 39 - Decisiones derivadas de la APO .............................................................. 86
CUADRO 40 - Propuestas de mejora............................................................................... 96
CUADRO 41 - Profesionales y especialistas entrevistados ............................................ 111

5
 PRÓLOGO

A los efectos de su sostenimiento económico, las empresas deben trabajar una serie de
factores que le permitan alcanzar la competitividad. Si bien resulta viable sostener una
competitividad estructural invirtiendo en tecnología y procesos, no es una de las primeras
opciones para el caso particular de las Pymes1. Comprendiendo sus limitaciones
financieras, con escasa o nula erogación se pueden alcanzar beneficios similares y
transversales a todas las operaciones productivas y administrativas en la medida que el
foco de atención se centre en los recursos humanos que forman parte de la organización.

En la actualidad y en general, las Pymes –por error u omisión- no trabajan internamente

su competitividad. En esencia, sus colaboradores no son incorporados, acompañados ni
desarrollados con procesos integrales de gestión de recursos humanos, lo que deriva en
magros resultados en sus funciones. Se observan disociaciones entre los perfiles del
puesto y las necesidades del mismo, por desconocimiento de sus objetivos o por falta de
herramientas sencillas que permitan realizar análisis concretos y objetivos de acuerdo con
cada caso.

En consecuencia, motiva el presente trabajo de investigación la necesidad de evaluar

herramientas simples de gestión para la evaluación del desempeño de los recursos
humanos en las organizaciones y, a su vez, comprender los factores inherentes a las
Pymes Argentinas que condicionan su elección y ejecución en el marco de un proceso
planificado.

Se consideran autores de relevancia para el entendimiento de las Pymes como sector

particular de empresas y, de forma paralela, otros autores vinculados a la gestión de
recursos humanos con el objeto de lograr la mejor decisión en torno a la elección de una
herramienta sencilla de evaluación del desempeño.

A lo largo de la presente investigación, se han encontrado algunas

limitaciones/clarificaciones a su alcance que son detalladas a continuación:

1
Si bien la palabra Pyme es la sigla de Pequeña y Mediana Empresa, en la actualidad se emplea
como un nombre de uso corriente, por lo cual debe escribirse en letra minúscula y no como
tradicionalmente se la representa: PyME.
6
  El sustento del presente trabajo se refirió a la gestión integral de los recursos
humanos, en general, y evaluaciones de desempeño en particular-. Se observó
escasa bibliografía vinculada al proceso de evaluación del desempeño y al uso de
herramientas sencillas para su desarrollo en el sector Pyme, aunque las
herramientas seleccionadas pueden aplicarse a todas las organizaciones, con
independencia del sector particular.
 Del trabajo de campo, derivó un escaso o nulo conocimiento generalizado de las
herramientas de evaluación del desempeño para los recursos humanos de parte
de los ejecutivos vinculados a las Pymes, una situación motivada en la mayoría de
los casos por la carencia de profesionales en las áreas de Recursos Humanos de
las organizaciones.
 Los participantes y las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron
oportunamente juzgados como adecuados a los efectos de dar sustento a la
presente investigación.
 Las conclusiones generales se basan en los elementos que se han considerado y
que forman parte del presente estudio.

De cualquier manera, se aclara que las limitaciones/clarificaciones detalladas

anteriormente no han sido un obstáculo para llegar a conclusiones razonables al respecto
de los objetivos e hipótesis del presente estudio.

7
 RESUMEN

En Argentina, las Pymes resultan ser un actor principal en aspectos económicos y

sociales debido a que representan el mayor sector empresario -más del 90% del total de
empresas registradas- y -en consecuencia- se constituyen como el mayor empleador del
país, superando el 60% del total de empleados registrados formalmente.

Sin embargo, los informes comparativos entre los dos últimos censos nacionales -2004 y
2014- evidencian un marcado retroceso industrial respecto a las grandes empresas en el
mismo período. Estos datos muestran un deterioro sustancial en su crecimiento
económico y vislumbra –entre otras cosas- la necesidad de trabajar en su competitividad
estructural.

En consecuencia, las Pymes requieren un foco de atención especial a los efectos de

sostener su actividad, lo que deriva en trabajar en el mejoramiento de distintos aspectos
que hacen a la competitividad de las mismas. Dicho objetivo puede alcanzarse generando
inversiones en un contexto económico desfavorable -inflación, apertura de las
importaciones- y/o, identificando necesidades internas que eleven los niveles de actuación
de sus colaboradores; por ejemplo, detectando herramientas sencillas de evaluación del
desempeño que puedan ser utilizadas a los fines de profesionalizar la estructura y, en
definitiva, ayudar al sostenimiento de la competitividad estructural del sector.

El propósito central de la presente investigación se enfocó en identificar el nivel de

conocimiento y adhesión de los ejecutivos que dirigen a las Pymes Argentinas respecto
de las herramientas de evaluación del desempeño y, en consecuencia, los diferentes
condicionantes que existen dentro de las organizaciones para su correcta
implementación.

Como resultado, derivó que -en las Pymes Argentinas- las evaluaciones de desempeño
en general -y una administración por objetivos en particular- aportan a las Pymes
Argentinas beneficios significativos en materia de gestión integral de los recursos
humanos y, consecuentemente, mejora en su competitividad estructural.

Se ha utilizado una metodología cuali-cuantitativa, con predominio cualitativo. El estudio

ha sido exploratorio descriptivo y su diseño fue no experimental (dentro de ellos,
transversal ya que tuvo relación con un momento dado de tiempo). Tanto en el Marco

8
Teórico como en el Investigativo se recurrió a una triangulación metodológica a los fines
de garantizar –en mayor medida- los resultados que son expuestos en este estudio.

9
 I. INTRODUCCIÓN

I. 1 Antecedentes y motivos de la investigación

Las Pymes siguen siendo un actor primordial en la economía y en la generación de

empleo formal e informal en el mundo y en Argentina, en particular. Según el GPS de
Empresas Argentinas del Ministerio de la Producción de la Nación [2016], las Pymes -en
Argentina- representan más del 90% sobre el total de empresas registradas y -como
sector económico-, emplean a más del 60% de las personas activas que se encuentran
registradas en el país.

Los estudios derivados de la Fundación Observatorio Pyme [2017], mencionan que dicho
sector empresario sostiene su actividad y alcanza niveles de competitividad de
excelencia, basándose -entre otras cosas- en la detección de necesidades de
capacitación, que permitan elevar la aptitud de los colaboradores y, en consecuencia,
mejorar la profesionalización de la estructura organizativa, factor ineludible para el
sostenimiento de la competitividad de las organizaciones en general y de las Pymes en
particular. Adicionalmente, cuentan con el aliciente de ser un camino alternativo que no
demanda grandes erogaciones sino, más bien, de una decisión estratégica y de una
planificación concreta.

Existe una relación directa y positiva entre la profesionalización de los recursos humanos -
transversales a todos los procesos- y los resultados favorables de la organización, razón
por la cual se justifica la relevancia y urgencia del abordaje del concepto, y la
consideración de la temática para este trabajo de investigación.

La experiencia derivada del trabajo realizado en Pymes Argentinas privadas y –

paralelamente- en organizaciones académicas, me han permitido comprender que la
gestión integral de los recursos humanos representa un proceso clave, fundamental para
el desarrollo y mejora continua de las organizaciones en un contexto dinámico y hostil. En
concordancia con la experiencia profesional, la Maestría en Gestión Empresaria -
desarrollada en la UNLu- me ha brindado herramientas complementarias de gestión,
permitiéndome ampliar el espectro de conocimiento sobre la temática de referencia.

En consecuencia, el foco de atención de la presente investigación se enfocará en ahondar

en la situación actual del sector Pyme en Argentina con respecto a la gestión integral de
los recursos humanos -en general- y de su evaluación del desempeño, en particular. Se

10
pretende contribuir con un diagnóstico del sector en materia de recursos humanos y
proponer acciones a los fines de evaluar y elevar las competencias personales y
profesionales a los efectos de potenciar su desempeño y sostener la competitividad del
sector Pyme Argentino.

I. 2 Problemas y preguntas de la investigación

En virtud de la importancia de las Pymes en la economía nacional, no se puede –y no se

debe- eludir la situación particular de las mismas, reflejada en un informe de la FOP
[2015] que muestra un decrecimiento industrial y -consecuentemente- un retroceso en su
competitividad por sobre los demás sectores empresarios.

Como agravante de la situación, la poca relevancia y directivas concretas en torno a la

profesionalización de los recursos humanos que forman parte de la organización, dificulta
aún más la coyuntura económico social, tratándose del recurso principal con el que
dispone y sobre el cual -normalmente- no se planifica estratégicamente para adecuar sus
aptitudes a las necesidades –de la organización y del individuo- en cada posición.

En sintonía con ello, la FOP [2017] menciona que las Pymes pueden sostener su
actividad y alcanzar niveles de competitividad de excelencia, basándose -entre otras
cosas- en tres factores principales, a saber:

 Estado de la tecnología.
 Conducción jerárquica para una gestión exitosa.
 Participación de los empleados para la contribución del éxito.

Como conclusión de lo expuesto, los sectores empresarios de Argentina desarrollan sus

actividades en un entorno hostil, con variables exógenas –tipo de cambio, apertura de
importaciones, inflación- sobre los que prácticamente no tienen injerencia directa y otras
variables, las endógenas –recursos internos- sobre los cuales pueden accionar
directamente. En ese sentido, la Pyme tiene ventaja por sobre las grandes empresas,
porque puede trabajar y desarrollar los colaboradores en torno a sus necesidades
particulares de forma más ágil, en la medida que se adopten ciertas herramientas simples
de gestión del desempeño que le permitan elevar la actuación de sus miembros en el
marco de un proceso de mejora continua.

11
Consecuentemente y a lo largo del presente estudio, se intentará dar respuesta a los
siguientes interrogantes:

• ¿Resulta importante la gestión de recursos humanos para el desarrollo de las

Pymes Argentinas?

• ¿Cómo se planifica la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos?

• ¿Cuál es el nivel de conocimiento y desarrollo del sector Pyme en el uso de

herramientas de medición del desempeño de sus colaboradores?

• ¿Cuáles son los obstáculos y dificultades con los que se enfrenta una herramienta
de gestión del talento cuando se desea aplicar en una Pyme?

• ¿Qué motiva a las Pymes a iniciar un camino de mejora continua en el plano de su

profesionalización?

• ¿Cuáles son los principales beneficios que le reporta la utilización de una

herramienta de evaluación del desempeño a las Pymes? - ¿Aportan estos beneficios
ventaja competitiva por sobre otras empresas que no disponen de dicha gestión de
recursos humanos?

I. 3 Objetivos

General

Estudiar la temática relativa a la evaluación del desempeño de los recursos humanos y

proponer ideas sencillas para su implementación en Pymes Argentinas.

Específicos
1. Profundizar en elementos teóricos que incluyan herramientas de evaluación del
desempeño de los recursos humanos, en general, y en las Pymes, en particular-
abarcando definiciones, usos, evolución y condicionantes para su desarrollo y
aplicación en un contexto económico y social con características particulares.
2. Relevar -en el campo- el interés, grado de conocimiento y adhesión a las
herramientas de gestión que permiten evaluar el desempeño. Además, se
intentará verificar -en campo- las ventajas y desventajas derivadas de la
incorporación de herramientas de administración por objetivos como parte de un
12
 sistema de gestión integral en Pymes y su impacto en el resultado de los objetivos
organizacionales.
3. Proponer prácticas y acciones que le permitan a las Pymes Argentinas incorporar
y desarrollar satisfactoriamente herramientas simples para la evaluación del
desempeño de sus recursos humanos, superando los obstáculos relativos a la
idiosincrasia de las mismas, de manera de contribuir al desarrollo y mejora del
sector industrial en particular.

I. 4 Hipótesis

Resulta posible ejecutar una evaluación de desempeño de los recursos humanos –

desarrollando una administración por objetivos- en las Pymes Argentinas, a través de la
detección de los factores negativos e inherentes a la cultura organizacional y de un
accionamiento concreto sobre ellos para su adecuación. Esto podría constituir una
herramienta sencilla para la gestión y crecimiento de los recursos humanos en este tipo
de organizaciones.

I. 5 Lineamientos y capítulos del trabajo

La presente investigación se ha diseñado y organizado en cinco Capítulos, los cuales

relacionan secuencialmente los conceptos, teorías, métodos y trabajo de campo con las
herramientas de evaluación del desempeño de los recursos humanos en Pymes
Argentinas.

A los fines de facilitar la lectura de este estudio, en el siguiente Cuadro se exponen sus
principales lineamientos:

13
 Cuadro N° 1 – Lineamientos de trabajo

OBJETIVOS Y
CONCLUSIONES

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1 - Generalización de

los hallazgos TRABAJO DE CAMPO
2 - Conclusiones
1 - ¿Por qué las Pymes Argentinas?.
3 - Propuestas
2 - Profesionalización por 1 - Encuesta a ejecutivos
competencias. 4 - Aportes para vinculados a Pymes.
futuras investigaciones
3 - Administración por objetivos y 2 - Entrevistas con
evaluaciones de desempeño. informantes-clave.
4 - Casos exitosos en evaluaciones 3 - Análisis de caso - BAH
de desempeño.

Herramienta
sencilla para la
evaluación del
desempeño de
los recursos
humanos

Fuente: Elaboración propia

En el siguiente Cuadro y a los efectos de una mejor exposición, puede observarse el hilo
argumental con diversas perspectivas y posiciones de los Capítulos de referencia:

14
 Cuadro N° 2 – Los Capítulos del análisis

CAPÍTULO I • Describe los objetivos del análisis, su finalidad y las

motivaciones que impulsaron la investigación.
Introducción • Aporta las consecuencias teóricas de la misma.

• Se explican las actividades realizadas para dar

CAPÍTULO II cuenta de los objetivos.
• Se expone el diseño, los métodos y técnicas, la
Metodología muestra, los instrumentos de recolección de datos y
la generalización de los hallazgos.

• Describe el estado de arte.

CAPÍTULO III
• Propone multiplicidad de conceptos y teorías acerca
de la implementación de evaluaciones de
Marco Teórico (MT) desempeño de los recursos humanos en las
organizaciones en general.

• Se muestra el análisis de campo derivado de 42

CAPÍTULO IV
Marco Investigativo (MI)
encuestas realizadas a ejecutivos vinculados a las
Pymes de la zona de influencia de Luján, Pcia Bs
As.
• Adicionalmente, se citan entrevistas a informantes-
clave y el caso de la Pyme BAH.

CAPÍTULO V • Se relacionan los temas más relevantes del MT con

Conclusiones, Propuestas y
Aportes para futuras
investigaciones
el trabajo derivado del MI, a los fines de verificar el
cumplimiento de los objetivos y de la hipótesis
planteada.
• Al finalizar, se proponen nuevas temáticas a
investigar.

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente, se presenta la Bibliografía de autores y publicaciones que soportan el

estudio, como -también- los Anexos complementarios del mismo.

15
 II. METODOLOGÍA

Se ha empleado una metodología cuali-cuantitativa, con predominio cualitativo. El estudio

ha sido exploratorio descriptivo, con un diseño no experimental y -dentro de ellos-
transversal puesto que la recolección de información se efectuó a un momento dado de
tiempo.

La unidad de análisis se refiere a las Pymes Argentinas de diversos rubros, que tengan o
no implementados sistemas de gestión de recursos humanos, especialmente
herramientas de evaluación del desempeño.

La selección de las muestras han sido no probabilísticas, intencionales y dirigidas.

La recolección de datos e información de campo se ha desarrollado a través de las

siguientes tres técnicas:

• Encuestas a ejecutivos que tuvieron algún tipo de vínculo con Pymes. Se diseñó un
instrumento de recolección (formulario/cuestionario), el que fue luego sistematizado
e incorporado a la base de Google Forms a efectos de facilitar su análisis e
interpretación. Fueron utilizadas preguntas abiertas y cerradas con el fin de permitir
un mejor entendimiento de los temas tratados.
• Entrevistas con informantes-clave: profesionales de Pymes y/o expertos en gestión
de recursos humanos que permitieron ahondar en la temática bajo análisis.
• Estudio del caso de una empresa Pyme Argentina.

Tanto en el caso de las entrevistas con informantes-clave como en el estudio del caso, se
formularon preguntas semi-estructuradas a efectos de adquirir el conocimiento pretendido
y permitir un mejor análisis de la información.

El tamaño de la muestra incluyó a 42 ejecutivos para el caso de las encuestas y tres

especialistas en las entrevistas realizadas. Por ser una investigación cuali-cuantitativa, el
tamaño de las muestras no ha implicado una limitación al alcance.

Como unidad de respuesta fueron considerados:

16
 • Para el caso de la encuesta a empresas, los ejecutivos, gerentes, socios-gerentes,
dueños y profesionales de mandos medios, con manejo de equipos y relacionados
directa o indirectamente con la temática bajo revisión.
• Para el caso de las entrevistas con informantes-clave, expertos y especialistas en
la materia.
• Para el estudio del caso- empresa BAH, personal de la empresa que lleva adelante
su gestión.

También, se ha recurrido a información significativa de fuentes bibliográficas a los fines de

comprender la temática en cuestión desde el punto de vista de importantes especialistas y
autores en la materia.

A los efectos de garantizar la confiabilidad de los resultados de la presente investigación y

tomando recaudos metodológicos que permitieran que el presente estudio fuera
consistente y mostrara que la realidad no solo es diversa sino que puede ser modificada y
comprendida de distintas maneras, se ha recurrido a una triangulación metodológica,
tanto en el Marco Teórico como en el Investigativo. De este modo, la triangulación
garantiza la consistencia del estudio, permitiendo enriquecer las conclusiones y darle más
confiabilidad, precisión y consistencia interna al presente estudio.

La investigación ha sido desarrollada durante el período que abarca entre Junio y Octubre
2017, en la localidad de Luján, Buenos Aires, Argentina.

A continuación y a modo de resumen, lo expuesto precedentemente se muestra en el

siguiente Cuadro:

17
 Cuadro N° 3 – Metodología

ELEMENTO CARACTERISTICAS
Tipo de investigación Exploratoria descriptiva.
Metodología Cuali-cuantitativa, con predominio cualitativo.
Diseño No experimental y, dentro de ellos, transversal.
El proceso de sistema de evaluación de desempeño de los
Unidad de análisis recursos humanos y las Pymes Argentinas de diversos rubros,
que los tuvieran o no implementados.
Muestras Intencionales, no probabilísticas y dirigidas.
 42 ejecutivos vinculados directa o indirectamente a
Pymes de la zona de influencia.
Unidad de respuesta  3 ejecutivos, abarcando un perfil industrial, un perfil
administrativo y un perfil asesor.
 Ejecutivos de la empresa BAH.
 Encuestas
Técnicas de
 Entrevistas a informantes-clave
recolección de datos
 Análisis de caso – empresa BAH.
Se la ha realizado tanto en el Marco Teórico como en el
Triangulación
Investigativo a los fines de garantizar –en mayor medida- los
metodológica
resultados del estudio.
Luján, Buenos Aires, Argentina – Período Junio-Octubre
Lugar y fecha
2017.

Fuente: Elaboración propia

18
 III. MARCO TEÓRICO
En el presente Marco Teórico se muestra el estado del arte al respecto del tema
investigado. El mismo está compuesto por temáticas tales como el por qué de las Pymes
Argentinas, la profesionalización por competencias, el estilo de administración por
objetivos y el uso de las evaluaciones de desempeño, y las conclusiones generales del
mismo.

III. 1 ¿Por qué las Pymes Argentinas?

Las Pymes son un grupo particular de organizaciones que cubren varios nichos de
negocios, compartiendo -en todos los casos- una única variable: su esencia
emprendedora. Existen organismos públicos y privados que analizan -asiduamente- las
situaciones estructurales y coyunturales en las cuáles conviven este tipo de empresas de
Latinoamérica y del Mundo. Ello lleva –necesariamente- a establecer estándares
transversales para todas las regiones -si es de tipo industrial o comercial; y la dotación de
personal, entre otros- a los fines de permitir comparar y establecer similitudes y/o
diferencias entre esas zonas geográficas e, incluso, para evaluar si existe un proceso de
retroceso o crecimiento económico del sector de referencia.

En el presente apartado se trata la importancia y el impacto económico social de las

Pymes en la Argentina.

En primer lugar y como menciona Lukács [2005], las Pymes son uno de los grupos
empresarios más importantes a nivel mundial y los encargados del sostenimiento de las
economías de muchos países. En consecuencia, representa el grupo que mayor cantidad
de empleo genuino genera. Por ejemplo, en países como Nueva Zelanda, Australia,
Japón, Canadá y Estados Unidos, el 95% de las posiciones laboralmente activas dentro
de la actividad privada son desarrolladas en éste tipo de empresas.

En Argentina, si bien no se alcanzan valores tan elevados, las Pymes siguen siendo un
actor primordial en la economía y en la generación de empleo formal e informal. Según el
GPS de Empresas Argentinas del Ministerio de la Producción de la Nación [2016], en
Argentina existen 602.000 Pymes -según la clasificación por dotación de personal

19
establecida en un rango inferior a los 2002 colaboradores-, que equivale al 99,4% sobre el
total de empresas registradas. Como consecuencia, se indica que dicho sector genera -de
forma directa- 4.075.000 puestos laborales, correspondiente al 64,4% de los empleos
formales totales registrados en el país.

De forma comparativa, y si bien no existen datos concretos respecto del último Censo
realizado en 2014, se puede inferir que existe una diferencia sustancial en el valor
porcentual de puestos de trabajo generados por las Pymes si se contempla la
informalidad de algunas contrataciones. En efecto, según el Censo de 2004, la diferencia
entre trabajo formal y trabajo formal/informal respecto de la totalidad de posiciones
laborales generada por ese grupo de empresas era de 8 a 10 puntos adicionales; lo que
hace aún más relevante la presencia y el impacto de las Pymes en Argentina.

Según el último informe de la FOP [2015] que realiza el comparativo entre el Censo
realizado en 2004 y 2014, se menciona que la producción de las grandes empresas -
líderes en sus rubros- alcanzó niveles de incremento del 49%, mientras que este tipo de
empresas, en ese mismo período y misma base de cálculo, alcanzó solamente un
incremental del 2%. Estos datos muestran un retroceso sustancial en su crecimiento y
vislumbra la necesidad de trabajar en su competitividad estructural.

Los estudios derivados de dicho resultado y según la FOP [2017], mencionan que las
Pymes sostienen su actividad y alcanzan niveles de competitividad de excelencia,
basándose -entre otras cosas- en tres factores principales, a saber:

 Estado de la tecnología, la que requiere de inversiones.

 Conducción jerárquica para una gestión exitosa, la que presupone capacitación.
 Participación de los empleados para la contribución del éxito, la que requiere,
también, capacitación.

Tal lo expuesto en el presente apartado, las Pymes requieren un foco de atención

especial debido a que son el empleador más importante de la Argentina y, como tales,

2
Según la FOP [2013], existen diferentes criterios para la clasificación. Por un lado el Banco
Mundial considera pyme a una empresa que tiene una dotación de personal comprendida entre 10
y 300 colaboradores; mientras que la Unión Europea considera un rango más acotado, entre 10 y
240 colaboradores. Por el contrario, existe un esquema diferente dentro de la Provincia de Buenos
Aires para dicha clasificación, que considera el monto facturado por cada organización, pero eso
requeriría una diferenciación por actividad, algo que no forma parte ni resulta troncal para éste
proyecto.
20
generan un impacto económico social relevante para quienes se vinculan directa o
indirectamente con ellas.

En consecuencia, sostener su actividad implica trabajar en el mejoramiento de distintos

aspectos que hacen a la mayor profesionalización y competitividad de las mismas. Dicho
objetivo puede alcanzarse generando inversiones -con el consecuente desembolso de
dinero- en un contexto económico desfavorable -inflación, apertura de las importaciones-
y/o, identificando necesidades internas que eleven sus niveles de actuación, por ejemplo,
detectar herramientas sencillas de evaluación de desempeño que puedan ser utilizadas a
los fines de profesionalizar la estructura y, en definitiva, sostener la competitividad del
sector.

En el siguiente Cuadro, se muestra un resumen de los elementos más destacados del

presente apartado:

Cuadro N° 4 – ¿Por qué las Pymes Argentinas?

 Las Pymes son los principales empleadores a nivel mundial.

 En Argentina, las Pymes generan más del 60% de las posiciones
laboralmente activas.
 La competitividad estructural de las Pymes puede alcanzarse trabajando -
básicamente- en una gestión de recursos humanos focalizada en la
evaluación del desempeño de los colaboradores que la integran.
Fuente: Elaboración propia

III. 2 Profesionalización por competencias

En el presente apartado se tratará el concepto de profesionalización y cómo puede

lograrse, detectando y mejorando las competencias de los colaboradores. De esta
manera, se buscará dar un enfoque holístico al tema investigado.

La profesionalización, una estrategia

Cómo marco de referencia, Delors et al [1996] menciona que la profesionalización es,

bajo una mirada contemporánea y en una sociedad cada vez más compleja, la forma
individual y/o colectiva en la que las personas desempeñan una tarea o acción de manera
21
formal3, transitando un proceso de aprendizaje que les permite mejorar sus competencias
específicas -técnicas, normalmente vinculadas a su formación inicial- y otras más
transversales -personales, asociadas directamente a las relaciones-, con una
predisposición permanente a los cambios. Una especie de proceso según Alibertti [1999],
donde los recursos humanos y el conocimiento -cuya necesidad es detectada en una
evaluación del desempeño y ejecutada mediante un plan de capacitación y desarrollo-
preparan y generan un colaborador profesionalizado.

De acuerdo con Chiavenato [2007], dicha profesionalización consiste en la detección de

necesidades y actualización de los conocimientos -competencias- de los colaboradores en
el plano laboral, brindándole las herramientas que necesita a los fines de desempeñar
satisfactoriamente sus funciones en el puesto que ocupa. Acompaña dicho concepto,
sosteniendo que las personas no son un recurso más que se traducen solamente en
costos; todo lo contrario, las personas constituyen uno de los principales activos que
impulsa la creatividad organizacional. Por ende, resulta imperioso pensar y accionar una
administración con las personas como socios y no de las personas como recursos. Así,
deviene necesario comprender que se necesita capacitar o formar a los colaboradores,
ocupando -cada uno de ellos- el lugar correcto dentro de la organización.

En correspondencia con ello, Chase [2005] menciona que la profesionalización debe ser
una estrategia que cualquier organización debe construir en base a una comprensión
profunda de los aspectos internos y externos, tales como el entorno genérico, específico,
política empresaria, cultura organizacional, entre otros. En ese sentido, sostiene que,
cuando se formula una estrategia, deben definirse –previamente- los resultados deseados
-lo que se plasma a través de los objetivos- así como también las actividades que
conducirán a la obtención de dichos resultados (herramientas de gestión, planes y
programas4), y una estimación de los recursos que serán necesarios -presupuesto-.

En consecuencia, Chase [2005] sugiere la existencia de tres tipos de estrategia, a saber:

3
Entiéndase “tarea o acción formal” como aquella derivada de una posición estable, reconocida y
requerida por la organización en la cual se encuentra dicho colaborador.
4
Aunque se suelen emplear erróneamente como sinónimos, los términos plan y programa no
significan lo mismo. Los planes se establecen con carácter general, trazando los lineamientos
básicos y el horizonte temporal, mientras que el programa es de duración más corta y con una
descripción detallada de las actividades y los plazos que demandarán cada una de ellas. Así es
que un plan puede derivar en varios programas simultáneos, correlativos y alternados.
22
  Corporativa: es la diseñada por el Directorio o CEO5 y se enfoca en el análisis de
los negocios más rentables y convenientes, decidiendo dónde y cómo ubicar las
empresas de la compañía. Aquí, la compañía puede orientarse a mantener la
estabilidad del negocio, apostar al crecimiento, contraerse hasta que se tengan
condiciones externas más apropiadas o utilizar estrategias combinadas.
 Competitiva: es la diseñada por la Gerencia y marca el rumbo que define cómo
competirán -en el mercado- cada una de las empresas de la compañía. Se la
alinea con la estrategia corporativa, de donde se desprende. Incluye estrategias
ofensivas o defensivas que -de acuerdo a Porter [1999]- se dividen en estrategias
de liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.
 Funcional: es diseñada e instrumentada por los mandos medios (jefaturas) y -
como su nombre anticipa- pretende dar funcionalidad u operatividad a la estrategia
competitiva, siendo más detallada y con un horizonte temporal mucho más
cercano.

A fin de mejorar la comprensión y facilitar el proceso de definición de la estrategia

funcional, Kaplan y Norton [2004] desarrollan el modelo Balance Scorecard, un modelo
que indica que la estrategia funcional puede enfocarse desde cuatro diferentes
perspectivas, tal lo resumido en el siguiente Cuadro:

5
CEO es el acrónimo de Chief Executive Officer. En castellano se traduciría como Oficial Ejecutivo
en Jefe y refiere a la autoridad más alta dentro de la organización. Es una sigla muy utilizada en el
mundo empresarial, aunque aún no ha sido reconocida por la RAE.
23
 Cuadro Nº 5 – La estrategia funcional y sus enfoques
Perspectivas

DE CRECIMIENTO
FINANCIERA DEL CLIENTE INTERNA
Y APRENDIZAJE

¿Quién? Accionistas Cliente externo Cliente externo Cliente interno

Contar con personal

profesionalizado
Impulsar dentro
Mejorar los Aumentar la
beneficios de la compañía
¿Qué? satisfacción del procesos de -capacitado,
obtenidos por los
cliente. innovación. motivado y
accionistas.
comprometido, entre
otras características-

Potenciando
capacidades, -
A través de capacitación y
mejoras en la desarrollo-
productividad
(bajar costos y Mediante el Lanzando
subir manejo de los nuevos Ofreciendo una
rendimientos) o precios, la productos, infraestructura
de mejoras en los calidad, el introduciendo acorde con las
ingresos servicio, la mejoras en la exigencias.
¿Cómo?
(aumento de excelencia, la administración
ventas, por proximidad, el de los clientes,
aumento del nivel de la operación o el Aportando al clima
número de respuesta ante manejo laboral, propiciando
clientes o reclamos, etc. medioambiental. el desarrollo
lanzamiento de profesional y
nuevos promoviendo la
productos.) adecuación de la
cultura
organizacional.

Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton [2004] y Chase [2005]

24
Se desprende de la figura anterior que -trabajando sobre el cliente externo y el interno- se
está contribuyendo –indirectamente- al sostenimiento de la competitividad. El modelo de
perspectivas presentado puede emplearse no solo como punto de partida para el diseño y
definición de nuevas estrategias funcionales sino -también- para analizar y reformular una
estrategia existente.

Según Kluyver [2001], toda empresa se encuentra inmersa en un entorno cambiante y -

por tanto- debe tener la cualidad de actuar adaptativamente, para resistir los embates del
afuera y hacer uso de las potencialidades que el medio le ofrece. En ese sentido, las
empresas deben reinventarse continuamente, lo que supone la necesidad de transitar
instancias de revisión del camino que recorre la organización y encarar procesos de
cambio interno, ya sea cuando los resultados no son los esperados, o se alejan de los
objetivos organizacionales o se desea avanzar en un proceso de mejora continua.

Como consecuencia de analizar la perspectiva vinculada al cliente interno, según Batley

[1991], resulta necesario plantear cuáles son las competencias que deben incorporarse y
mejorarse a cada colaborador -profesionalización-, dado que la capacitación no puede -y
no debe- realizarse masivamente; debe ser específica y de acuerdo a las necesidades de
cada colaborador y posición, y dada en función de los objetivos estratégicos y puntuales
que se planteen.

Las competencias, la capacitación y el desarrollo

En ese sentido, Chiavenato [2007] menciona que -así como la educación prepara a la
persona para desenvolverse en el entorno en el que vive- en el plano laboral, la
capacitación corresponde a un nivel de formación más específico, que apunta a brindar
las herramientas para que el colaborador se desempeñe satisfactoriamente en el puesto
que ocupa. Entonces, la capacitación busca cubrir las necesidades del puesto actual que
ocupa un colaborador, equiparando la aptitud del individuo con los requisitos o
necesidades del puesto, mediante la potenciación de sus competencias -conocimientos,
habilidades y actitudes- tal como se ilustra en el siguiente Cuadro:

25
 Cuadro Nº 6 – La capacitación para cubrir necesidades del puesto actual

NECESIDADES DEL Capacitación

PUESTO ACTUAL
APTITUD:
Conocimientos
Habilidades
Actitudes

Fuente: Elaboración propia en base a Werther [1991] y Cairo [1998]

El autor agrega que las capacitaciones pueden tener tres orientaciones diferentes:

 Transmitir conocimientos: Consiste en brindar información acerca de la

organización y sus procedimientos.
 Desarrollar habilidades: Consiste en trabajar sobre la destreza física y mental para
la ejecución de las actividades concretas del puesto. Se enfoca en el dominio de la
técnica.
 Direccionar actitudes: Está directamente vinculado con las conductas del individuo,
a la forma en que reacciona o responde en las situaciones cotidianas. O sea, el
modo de abordar discusiones laborales y problemas interpersonales, la
proactividad o reactividad frente a problemas, la permeabilidad al cambio, su
actitud ante los desafíos y su nivel de compromiso, entre otros.

En concordancia con el desarrollo anterior, indica que el primer punto tiene que ver con el
saber, el segundo con el saber hacer, mientras que el tercero está relacionado con el
saber -y querer- ser. Es decir, los dos primeros buscan mejorar la aptitud del individuo
para resolver las cuestiones técnicas, mientras que el saber ser busca direccionar la
forma en que el individuo se comporta y se desenvuelve; en definitiva, mejorar su aptitud
para relacionarse, interactuar y proceder.

Así, saber, saber hacer y saber ser condicionan el poder hacer de los colaboradores y, en
su conjunto, constituyen las competencias que determinan el desempeño laboral. En
consecuencia, menciona que la capacitación auxilia a los colaboradores de la
organización a desempeñar su trabajo actual, aunque los cambios positivos que
26
promueve -en la mayoría de las situaciones- no se restringen a la posición actual, sino
que pueden prolongarse a toda la vida laboral de las personas, tanto dentro como fuera
de la compañía.

Por su parte, insiste que desarrollo consiste en la formulación de un plan de carrera

individual, con el objetivo que la persona adquiera los conocimientos, habilidades y
actitudes que demandan las posiciones a las que puede aspirar en el mediano y largo
plazo. Esto quiere decir que -dentro de las actividades que comprende un plan de
desarrollo individual- se encuentran una serie de capacitaciones en pos del mejoramiento
de las competencias del individuo, preparándolo para las posiciones que ocupará en el
futuro.

En síntesis, mientras la capacitación se centra en el colaborador y en su posición actual,

el desarrollo intenta prepararlo para el manejo de responsabilidades futuras,
independientemente de las actuales.

De forma similar al esquema anterior, se puede representar el concepto de desarrollo a

través del siguiente esquema:

Cuadro Nº 7 – La capacitación para cubrir necesidades de un puesto futuro

Capacitación NECESIDADES DEL

PUESTO FUTURO

NECESIDADES DEL
PUESTO ACTUAL

Plan de desarrollo

Fuente: Elaboración propia en base a Werther [1991] y Cairo [1998]

Como ya se ha mencionado, capacitar y desarrollar no es gratuito. De allí, que resulte

necesario determinar y diseñar –cuidadosamente- las actividades de capacitación a
impartir a los distintos miembros de la organización, lo que demanda la formulación de un
plan de capacitación, diseñado bajo criterios de racionalidad, funcionalidad y priorización.
27
Según menciona Chiavenato [2007], la capacitación representa un proceso cíclico y
comprende las siguientes etapas:

Cuadro Nº 8 – Ciclo de capacitación

Detección de Planificación
necesidades y
programación

Evaluación de
Implementación
resultados

Fuente: Elaboración propia en base a Chiavenato [2007]

La detección de las necesidades

Se ha presentado el ciclo de capacitación, el cual no es el foco de la presente

investigación, aunque –a continuación- se expondrá una de sus etapas fundamentales, la
que es la base del desarrollo del presente estudio: la detección de las necesidades. Así,
Chiavenato [2007] menciona que las evaluaciones de desempeño -entre otras
herramientas- juegan un rol clave ya que permiten realizar un diagnóstico preliminar de
cada colaborador en su puesto de trabajo actual, clarificando –objetivamente- los
aspectos sobre los que se debe trabajar para adecuarlos a sus necesidades y -
paralelamente- a las necesidades de la organización, con la utilización de capacitaciones
dirigidas.

En ese sentido, Werther [1991] menciona que la mayoría de las organizaciones concibe a
las capacitaciones como un costo, justificado por el simple hecho de ser una acción que
demanda tiempo -interrupción de procesos productivos y administrativos-, dinero -que
puede utilizarse para compra de materiales, inversiones- y esfuerzos de planificación,
seguimiento y evaluación. De este modo, indica que es cierto que las capacitaciones
requieren de dinero y gastos asociados, aunque cuenta con múltiples beneficios
28
intangibles en el plano organizacional y personal de sus colaboradores, entre los que
destaca:

 Ayuda a clarificar los objetivos individuales y organizacionales.

 Alinea a los colaboradores en torno a los objetivos: incrementa la productividad y
mejora la calidad del trabajo6.
 Potencia y promueve el desarrollo y crecimiento organizacional.
 Contribuye a la formación de líderes.
 Mejora la comunicación, las relaciones interpersonales y en definitiva, el clima
laboral.
 Elimina temores, incrementa la confianza y aumenta el nivel de satisfacción en el
puesto.
 Contribuye para mejorar el manejo de conflictos.
 Contribuye al logro de objetivos personales.

Continúa diciendo que la capacitación constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar del personal. En
consecuencia -siendo el dinero una limitante en la mayaría de las organizaciones y más
aún en las Pymes- deviene necesario definir las necesidades de capacitación a los
efectos de dirigir esfuerzos, los que no pueden ser producto de decisiones arbitrarias y
unilaterales sino -más bien- deben ser detectadas de forma sistemática, objetiva y formal,
a través de una planificación transversal7.
La planificación, los recursos humanos y el éxito en las Pymes

Según la revista Entrepreneur [2007], se observa que los socios fundadores de la mayoría
de las Pymes no trabajan en una planificación concreta del negocio, lo que se debe -entre
otros factores- a la no delegación de sus funciones y a la escasa o nula confianza que
desarrollan en sus colaboradores. En concordancia con ello, Stoner & Freeman [1997]
sugieren que la planificación representa el proceso de establecer metas y elegir

6
Biasca [1981] y Prokopenko [1989] mencionan que uno de los factores más importantes para el
alcance de los niveles deseados de productividad son los recursos humanos y -en definitiva- su
adecuación -profesionalización- al puesto que ocupan dentro del proceso productivo o
administrativo de actuación.
7
Una planificación que considere a todos los miembros de la organización, impedientemente de su
función, sector o nivel jerárquico.
29
adecuadamente los medios para su alcance; siendo los medios el foco de atención para la
obtención de resultados objetivos y -en consecuencia- la toma de decisiones acertadas.

En consecuencia, la planificación busca responder básicamente a las preguntas: qué,

para qué, a quién, cómo, cuándo, dónde, por quién. Responder a dichos interrogantes
implica:

 Definir los contenidos, objetivos, destinatarios y técnicas a emplear para llevar

adelante el proceso de capacitación y, -en definitiva- de adecuación de
competencias.
 Definir fecha de inicio y duración.
 Definir lugar de ejecución.
 Definir responsables de cada una de las etapas.

Aunque muchas veces se torna difícil, resulta conveniente y fundamental para el alcance
de excelentes resultados involucrar a los colaboradores en la organización de sus propias
capacitaciones, a fin de que sean correctamente direccionadas y se modulen -desde un
inicio- las expectativas de ambas partes -evaluado y evaluador-.

Ese proceso fallido de planificación de recursos humanos lleva, indefectiblemente, a que

este grupo de empresas fracasen en el corto plazo. Según un informe de la CAME [2012],
la mortalidad de las Pymes asciende al 50%, 70% y 90%, en el primero, segundo y tercer
año, respectivamente; datos más que preocupantes pero que, al menos y desde una
perspectiva alentadora, podrían revertirse mejorando los procesos internos de gestión de
recursos humanos, para los cuáles no se requiere de grandes inversiones.

En ese sentido, Berales8 [2012] menciona que el éxito de las Pymes subyace en cómo se
evitan o superan los errores más comunes y que -generalmente- forman parte del entorno
interno de la empresa, sobre los cuales se puede accionar de forma directa -y sin
erogaciones importantes- a los fines de mejorar la competitividad estructural9. Asimismo,
menciona varios factores internos que requieren de permanente atención para el
sostenimiento de la competitividad, algunos de los que se citan a continuación:

8
Investigador Carlos Berales, consultado asiduamente por la Confederación Argentina de
Medianas Empresas (CAME). En citado en varios de sus informes mensuales.
9
Un criterio alineado con lo que menciona la FOP [2016], citado en el apartado anterior.
30
  Problemas generales de gestión de recursos.
 Problemas de autoridad y jerarquía, derivados por falta de descripciones de
puesto, ausencia de objetivos y con la consecuente generación de conflictos y
desmotivación.
 Falta de capacitación a los empleados y directivos, por el desconocimiento de su
importancia y/o por falta10 de herramientas que permitan su relevamiento.

Como consecuencia de todo lo expuesto, se observa que las Pymes deben trabajar en la
profesionalización de sus colaboradores si desean obtener resultados de excelencia,
comprendiendo a la profesionalización -en sí misma- como un factor estratégico. A tales
fines, deben ocuparse de evaluar y comprender las necesidades de capacitación en cada
una y para cada una de las competencias, contemplando actitudes, habilidades y
conocimientos del colaborador, derivadas todas ellas del gap11 entre el estado situacional
de cada persona en una posición y el objetivo individual definido para cada uno de ellos
en la posición actual -o futura- dentro de la organización. De esta manera, focalizar los
esfuerzos de profesionalización en los recursos internos es –junto con otros factores- lo
que ayuda –en gran medida- al sostenimiento de la competitividad estructural de las
Pymes. A tal efecto, resulta imperioso pensar y ejecutar una planificación concreta del
proceso de capacitación y desarrollo del personal, entendido como un proceso proactivo y
no reactivo que se inicia con la detección de necesidades. Esta etapa no requiere –al
menos desde un inicio- de grandes erogaciones económicas, siendo accesibles a las
Pymes.

En el siguiente Cuadro, se muestra un resumen de los elementos más destacados del

presente apartado:

10
La falta de herramientas hace mención a la ausencia de las mismas dentro de las
organizaciones, no a su inexistencia en el campo de gestión de los recursos humanos.
11
En las empresas se adoptan ciertas terminologías técnicas de origen inglés. Gap significa
“hueco, espacio, brecha” y normalmente se utiliza para indicar la diferencia entre la realidad y la
necesidad, para manifestar la ausencia de algo o el desconocimiento sobre un tema específico.

31
 Cuadro N° 9 – Profesionalización por competencias

 La profesionalización deviene en un proceso que consta -básicamente- de

mejorar las competencias de los colaboradores a los efectos que
desempeñen eficientemente sus funciones actuales o futuras.
 La profesionalización representa un factor estratégico.
 Las competencias requeridas -independientemente de la posición que se
ocupe- se pueden clasificar como específicas o generales.
 Las competencias -saber, saber hacer y saber ser-, condicionan la aptitud -
el poder hacer- de los colaboradores, determinando su desempeño laboral.
 La competitividad estructural deriva del trabajo sobre los factores internos
de la organización. Los recursos humanos son transversales a la misma.
 Las capacitaciones necesarias para la adecuación de las competencias al
puesto actual -o futuro- deben valorarse como una inversión y no como un
gasto.
 Los niveles de dirección de las Pymes deben convencerse del proceso de
capacitación y desarrollo y actuar en consecuencia brindando el soporte
necesario.
 La gestión de recursos humanos -para la adecuación de competencias-
debe ser un proceso planificado, no aleatorio ni caótico.
Fuente: Elaboración propia

III. 3 Administración por objetivos y evaluaciones de desempeño

En el presente apartado se desarrollaran los aspectos vinculados con la evaluación de

desempeño y cómo -de forma objetiva- se puede llevar adelante utilizando una
herramienta simple de gestión de recursos humanos, focalizada en la definición conjunta
de objetivos entre los colaboradores y la organización.

Gestión de los recursos: Gestión del desempeño y evaluación

Trabajar en las variables internas de las empresas implica evaluar y mejorar –

constantemente- la gestión de recursos y -especialmente- los recursos humanos,
transversales a toda la operación. En correspondencia con ello, Krieger [2001] menciona

32
que entre las décadas del ‘50 y ´60 se dio pasó del estilo lineal y tradicionalista de
administración por instrucciones (API) a un estilo de administración por objetivos (APO),
que según Ziade [2011] fueron denominados modelo A -período industrial entre 1800 y
1950- y modelo B –período post industrial a partir de 1950- respectivamente. Dicho estilo
de administración surge como una alternativa superadora, con una concepción diferente
del factor humano12 que busca romper el paradigma tradicional que se conocía hasta la
fecha y que -en esencia- tiene tres pilares relacionados directamente entre sí:

 Trabajar sobre aspectos motivacionales.

 Generar empatía y satisfacción con el trabajo realizado.
 Mejorar el desempeño de cada colaborador y -en definitiva- de la organización en
su conjunto.

Bajo este estilo de conducción, Krieger [2001] sostiene que los colaboradores aportan su
inteligencia y creatividad en pos del desarrollo organizacional, participan en la toma de
decisiones y son responsables por sus actos y omisiones. La organización los concibe
como recursos fundamentales y trabaja activamente para potenciar su aprendizaje y su
desarrollo personal y profesional. Asimismo y según los estudios que ha realizado,
sostiene que las organizaciones que han adoptado el estilo de APO obtienen -de forma
comparativa- mayores logros, a saber:

 Generan un ambiente de fluidas -y eficaces- comunicaciones.

 Elevan el entendimiento mutuo.
 Mejoran la planificación.
 Promueven la innovación y el aprendizaje.
 Desarrollan actitudes positivas hacia el sistema de evaluación del desempeño.

Como consecuencia, el autor menciona que la administración por objetivos dio el marco
de referencia para que se desarrollen los sistemas de evaluación de desempeño,
alternativas superadoras para medir el talento de los recursos humanos de la
organización, creando oportunidades de desarrollo –ascenso y rotación interna-,
orientando esfuerzos -lo importante por sobre lo urgente-, mitigar o eliminar obstáculos -a

12
Krieger [2001] menciona que, hasta esa época, la API consideraba a los recursos humanos
como meros factores de producción.
33
través de una mirada prospectiva- y, en definitiva, satisfacer los objetivos
organizacionales.

La APO promueve una gestión del desempeño democrática y motivadora que, de acuerdo
con Chiavenato [2007], se sustenta en seis puntos esenciales y secuenciales de
ejecución:

1. Formulación de objetivos individuales mediante consenso entre evaluado y

evaluador, lo que implica una negociación.
2. Contrato de compromiso personal con el trabajo en pos del cumplimiento de los
objetivos.
3. Acuerdo y negociación de recursos y medios para alcanzar los objetivos.
4. Gestión del desempeño individual.
5. Medición de resultados y comparación con los objetivos preestablecidos.
6. Retroalimentación y evaluación conjunta.

En esencia, Werther [1991] sostiene que las evaluaciones de desempeño constituyen el

proceso por el cual se estima el rendimiento global de un empleado, proceso que implica
el uso de herramientas diagramadas, formales, sistemáticas y de observación directa -
preferentemente- sobre el evaluado; priorizando la objetividad del proceso de evaluación
propiamente dicho. En ese sentido y, de forma complementaria, a Chiavenato [2007],
Werther [1991] sostiene que deviene necesario -antes de iniciar el proceso de evaluación
de desempeño propiamente dicho- revisar, redefinir o escribir tres aspectos simples:

 Disponer de una descripción de puesto (DP) -no autodidacta- para cada posición
dentro de la estructura organizativa. La misma debe describir el perfil y sus
competencias específicas y generales, en función del desempeño que se espera
de dicha posición para la consecución de los objetivos organizacionales.
 Definir estándares del desempeño (variable para cada competencia que se desea
medir, en función de la DP).
 Definir mediciones del desempeño (indicadores que reflejen el resultado de las
variables, en función de la misma DP).

34
En correspondencia con el estilo de conducción, Ziade [2011] menciona que la
administración por objetivos puede aplicarse sólo si el contexto está totalmente
profesionalizado, en todos sus niveles jerárquicos.

Gestión de la evaluación del desempeño: las entrevistas

Como menciona Werther [1991], las entrevistas que se realizan durante el proceso de
evaluación del desempeño por objetivos, representan las etapas dónde se desarrollan -o
evidencian- los conflictos. Por esta razón, deben desarrollarse con ciertas premisas,
fundamentales para el alcance de resultados objetivos y reproducibles, a saber:

 Deben ser diagramadas.

 Deben desarrollarse en un espacio y tiempo especialmente destinado -no deben
utilizarse las zonas dónde el evaluado desarrolla sus actividades cotidianas-
 Deben desenvolverse sin interrupciones -llamados, correos, visitas-
 Deben desarrollarse en día y horario acordado -una agenda bloqueada para la
actividad-

El autor indica que, normalmente, las entrevistas de evaluación no son únicas y pueden
ser: dos -inicial y final-, tres -inicial, seguimiento y final- o más, adaptadas a la necesidad
de cada organización. El obtener la información de la entrevista final es lo que se conoce
como retroalimentación13 y permite -a la compañía- mejorar el proceso y delimitar el
camino a seguir para el evaluado.

En los siguientes Cuadros, se muestran los procesos con dos y tres entrevistas en modo
gráfico:

13
Retroalimentación o feedback, su uso es indistinto en las organizaciones.
35
 Cuadro Nº 10 – Evaluación de desempeño con dos entrevistas

Preparación de Reunión de Reunión de

Período
la evaluación inicio cierre

Mejora de la herramienta Feedback

Desvinculación Rotación Compensación Capacitación

interna

Fuente: Elaboración propia en base a Werther [1991]

Cuadro Nº 11 – Evaluación de desempeño con tres entrevistas

Preparación de Reunión de Período/2 Reunión de Período/2 Reunión de

la evaluación seguimiento seguimiento cierre

Mejora de la herramienta Feedback

Desvinculación Rotación Compensación Capacitación

interna
Fuente: Elaboración propia en base a Werther [1991]

En correspondencia a las figuras anteriores, se sugiere que un proceso con tres

entrevistas es notablemente más rico que un proceso con dos de ellas. La reunión de
seguimiento permite al evaluado hacer un balance intermedio de su desempeño y
plantear necesidades al evaluador, quien -por su parte- cuenta con la posibilidad de tener
un espacio formal de intercambio de información sobre el grado de avance del plan de
acción, orientar al evaluado y facilitarle los medios necesarios para la consecución de los
objetivos.

Concluye que la instancia de seguimiento representa –también- la oportunidad para la

renegociación de los objetivos, sí y sólo sí existe una variable externa14 que -de
antemano- impida su cumplimiento. Sin embargo, no todas las organizaciones alientan o

14
Externa al campo de acción del evaluado, lo que no implica externa a la organización.
36
permiten estas renegociaciones, siendo la cultura organizacional -en gran medida- la que
permitirá esta instancia.

Gestión de la evaluación del desempeño: el evaluador

Werther [1991] menciona que el papel del evaluador es fundamental, y considera una
serie de factores claves para desarrollar con éxito -y objetividad- su papel en el proceso
de evaluación de desempeño:

 Debe conocer al evaluado como persona.

 Debe conocer la función del evaluado dentro de la organización.
 Debe estar entrenado en el uso y aplicación de la herramienta de evaluación.
 Debe conocer el objetivo que se persigue para el evaluado y para la organización.

De acuerdo con distintos autores estudiados, si bien muchas empresas -normalmente de

gran envergadura- tienen establecidos manuales con premisas y objetivos claros que
cualquier persona puede leer y entender -característica ausente en muchas Pymes-, es
recomendable que los evaluadores asistan a prácticas guiadas por las funciones que
soportan en el proceso -como Recursos Humanos u asesores específicos en el tema-,
con la finalidad de evacuar dudas de aplicación y simular situaciones de conflicto que
pueden generarse con el evaluado en las entrevistas.

Además y como se menciona en el inicio de ésta sección, el evaluador -entre varios

factores- debe velar por el desarrollo objetivo del proceso de evaluación de desempeño.
En ese sentido, las evaluaciones de desempeño objetivas son aquellas que se
independizan de quienes las desarrollan -es decir, independientemente de quiénes las
ejecuten, los resultados obtenidos son los mismos-, ya que se basan –generalmente- en
mediciones del tipo cuantitativa, donde las consideraciones personales del evaluador no
repercuten en el resultado.

En contraposición con lo anterior, las evaluaciones de desempeño subjetivas son aquellas

dónde las consideraciones personales y/o laborales entre el evaluador y el evaluado
distorsionan los resultados, haciéndolos no reproducibles ni verificables.

37
De acuerdo con Werther [1991], los elementos subjetivos del evaluador pueden ser los
siguientes:

- Los prejuicios personales: Basado en estereotipos, el evaluador ya tiene, a priori,

una opinión personal del evaluado, aún cuando ni siquiera haya comenzado el
proceso de evaluación propiamente dicho. Ejemplos de este tipo de situaciones se
relacionan con cuestiones de credo, origen, aspecto físico, género y preconceptos
en general.
- Efecto de los acontecimientos recientes: Probablemente, la evaluación puede
verse afectada por hechos recientes entre evaluador y evaluado, hechos que
pueden afectar positiva o negativamente el resultado esperado, alejándose de la
realidad concreta. Algunos ejemplos se relacionan con discusiones,
comportamiento en momentos de ocio compartido y resentimientos del pasado.
- La tendencia a la medición central: Existe la posibilidad que muchos evaluadores
eviten los extremos de los puntajes para obtener equipos de trabajo con
rendimiento promedio, sin sobresaltos, lo que facilita el trabajo y -muchas veces-
evita que los departamentos que administran la información -Recursos Humanos o
asesores externos- soliciten información adicional sobre evaluaciones con bajo
performance o alto performance, dado que -en ambos casos- resulta necesario
tomar acciones a los fines de mejorar la situación del colaborador. Algunos
ejemplos se conectan con una persona con rendimiento mediocre que es
evaluada superficialmente con la finalidad de evitar un bajo resultado que
justificaría luego, su desvinculación.
- Efecto halo o aureola: En este caso, el evaluador ya tiene asignado una
calificación, aún sin antes proceder a la revisión del objetivo acordado con
anterioridad. Esta asignación, se encuentra sesgada por la simpatía o antipatía
que tiene con el colaborador.
- Interferencia de razones subconscientes: Suele suceder que evaluadores
inexpertos prefieran agradar a sus equipos de trabajo a expensas de realizar bien
su trabajo; o por el contrario, mostrarse estrictos y exigentes para ganar respeto.
La necesidad de ganar popularidad puede llevarlos a tomar actitudes totalmente
benévolas o -por el contrario- sumamente rectas, aislándose de realizar una
evaluación concreta de lo que se espera de cada colaborador. Por ejemplo, el
mostrarse firme y duro puede hacerle creer al evaluador que tiene control estricto
sobre su personal y que se ha ganado su respeto.
38
Como corolario de lo expuesto y tal lo indicado por especialistas estudiados en el tema, se
enfatiza que realizar evaluaciones objetivas no es tarea fácil y -entre varios factores- la
planificación de su ejecución debe velar y trabajar arduamente para disminuir las
distorsiones mencionadas, a través de la capacitación y preparación del evaluador. En
consecuencia, el entrenamiento y la habilidad del evaluador -entrevistador- deviene
crucial:

 Resulta necesario que -en primer lugar- se le explique al evaluador la naturaleza

de las distorsiones.
 En segundo lugar, se le manifieste la importancia de las evaluaciones
propiamente dichas, resaltando la necesidad de imparcialidad y objetividad.
 Por último y no menos importante, se diseñe y elija el instrumento correcto de
evaluación, y se genere práctica virtual para adquirir agilidad antes de ejecutarlas
en el seno de la organización.

Gestión de la evaluación del desempeño: un proceso cíclico.

En función de todo lo abordado en las secciones anteriores y de acuerdo a Werther [1991]

y Chiavenato [2007], se puede mencionar que la evaluación de desempeño es un proceso
cíclico; un proceso que cuenta con las siguientes etapas:

1. Esfuerzo de construcción: DP, estándares y mediciones del desempeño.

2. Entrenamiento de los evaluadores: objetividad y reproducibilidad de los resultados.
3. Puesta en marcha -en seis pasos secuenciales-
4. Feedback -análisis de resultados, puesta en común y generación de registros para
mejora continua-
5. Decisiones concretas.

En consecuencia, a modo de síntesis, el proceso cíclico podría representarse como el

siguiente:

39
 Cuadro Nº 12 – Evaluación de desempeño como proceso cíclico

PASO 3
PASO 2 Acuerdo y
Compromiso negociación de
personal recursos
necesarios

PASO 1
PASO 4
Estándares Mediciones Fijación de
Capacitación Gestión del
DP del del objetivos
del evaluador desempeño
desempeño desempeño individuales

PASO 5
PASO 6
Retroalimentación Medición de
resultados

Fuente: Elaboración propia en base a Werther [1991] y Chiavenato [2007]

Gestión de la evaluación del desempeño: la elección de una herramienta

La búsqueda y decisión de una herramienta a los fines de la evaluación del desempeño

resulta crucial. En efecto, Werther [1991] menciona que no existe una herramienta de
evaluación perfecta para medir el desempeño global de los colaboradores. Cada una de
ellas ofrece ventajas y desventajas, tanto en su confección como en su aplicación.
Asimismo, Gibson [1996] considera que la funcionalidad de una técnica no sólo depende
de las características de la organización en que se pretenda aplicar –cultura
organizacional, relaciones informales, estructuras familiares- sino –también- del entorno
económico y social. Sin embargo, para todas ellas rige la misma condición: la
imparcialidad y objetividad en su aplicación representan factores claves e indiscutibles.

Como ya se ha mencionado, Chiavenato [2007] establece que el estilo de administración

por objetivos tiene la ventaja de versar sobre la fijación de objetivos de desempeño y la
evaluación del potencial del colaborador. En consecuencia, que evalúen el desempeño a
futuro implica que -en lugar de estar centradas en lo acontecido, que es inalterable-
enfocan la mirada en lo que vendrá, sobre lo cual aún existe la posibilidad de cambio y
mejora. Toman el desempeño pasado a fin de trazar el camino hacia el desempeño futuro,

40
hacia el desarrollo del colaborador y -por ello- se dice que tienen un carácter más
dinámico respecto de las técnicas y herramientas que se centran en lo que ha ocurrido15.

La ventaja principal de las evaluaciones a futuro radica en que pueden, con el

seguimiento adecuado, derivar en altos estándares de desempeño al final del proceso
evaluativo. En esencia, existen cuatro técnicas de evaluación de desempeño bajo este
concepto, tal lo sugerido por Werther [1991]:

 Autoevaluaciones.
 Evaluaciones psicológicas.
 Métodos de los centros de evaluación.
 Administración por objetivos (APO).

La presente investigación de centra en una técnica: la administración por objetivos, que si

bien comenzó como una técnica de evaluación del desempeño -dada su potencialidad-,
ha sido considerada en sí misma un estilo de conducción homónimo, y que ya se ha
abordado con antelación en los apartados de esta investigación y que resulta ser, según
Ziade [2011], una manera de llevar adelante un proceso directivo global, enfocado en el
planeamiento, la organización, la implementación y su control.

De acuerdo con Chiavenato [2007] esta técnica se basa en la posibilidad de fijar objetivos
futuros para cada uno de los colaboradores, con la particularidad de que el colaborador
participa activamente en la fijación de los mismos, conociendo la implicancia que tiene
sobre los resultados de la compañía. El colaborador discute con su superior los detalles
de cada uno y establece metodologías de medición, dado que los objetivos definidos
deben ser –preferentemente- de tipo mensurable.

En correspondencia con ello, Krieger [2001] menciona que el hecho de que cada
colaborador participe de la fijación de sus propios objetivos, le otorga un aspecto
motivacional diferencial respecto del resto de las técnicas. Conocer hacia dónde debe ir y
cómo se lo medirá en su concreción, junto con una nutrida retroalimentación de parte de
él o los evaluadores, le permite al colaborador realizar los ajustes necesarios para ajustar
su performance y cumplir en tiempo y forma los objetivos. En ese sentido, es importante

15
Wherther [1991] agrupa a esas técnicas en una clasificación de “pasado”, las cuales no son
objeto de estudio en ésta presente investigación.
41
resaltar que los objetivos deben ser factibles de ser cumplidos, puesto que de lo contrario,
el colaborador puede sentir sensación de frustración, reduciendo notablemente su
motivación, credibilidad y confianza hacia la técnica. El mismo efecto se obtiene cuando
los objetivos son extremadamente fáciles de cumplir.

Chiavenato [2007] indica que deviene probable que durante la entrevista de fijación y
acuerdo de los objetivos, el colaborador comprenda que para lograr cada uno de ellos
necesite ciertos aspectos asociados a capacitación, acompañamiento e información
adicional. Sin importar lo que necesite en cada caso particular, lo que debe garantizarse
es la existencia de un pedido formal de las necesidades y que las mismas se adopten en
el corto plazo.

A su vez, el mencionado autor aclara que el cumplimiento de objetivos es una tarea del
colaborador. Sin embargo, los niveles superiores tienen la responsabilidad de brindar las
herramientas y el soporte necesario para el armado de los planes de acción. Luego -para
entender por qué se alcanza o no un objetivo- se debe evaluar –también- si el evaluador
ha canalizado efectivamente -en tiempo y forma- el pedido que su colaborador efectuó
oportunamente.

De acuerdo a Werther [1991] y Chiavenato [2007], normalmente la APO tiene un ciclo

definido –semestral, anual-, sin embargo se suelen incorporar revisiones periódicas en
plazos preestablecidos más cortos, donde los objetivos se contrastan con los resultados
obtenidos hasta ese momento, con la finalidad de ajustar y/o reorientar esfuerzos si es
conveniente, como ya se ha graficado con anterioridad.

Como consecuencia, de lo dicho anteriormente se desprende que la evaluación a través

de APO tiene las ventajas y desventajas que se muestran en el siguiente cuadro:

42
 Cuadro Nº 13 – Ventajas y desventajas de la APO
Ventajas Desventajas

Aspecto motivacional diferencial.

Participación activa del colaborador. Centrarse en objetivos mensurables puede,

en algunos casos, desentenderse de
Dinámico. Se pueden redireccionar aspectos relevantes, cuya medición es
esfuerzos para la concreción de los dificultosa bajo este esquema –motivación,
objetivos. delegación, liderazgo, otros-
Se centra en objetivos específicos

Fuente: Elaboración propia en base a Werther [1991], Krieger [2001] y Chiavenato [2007]

Gestión de la evaluación del desempeño: la necesidad de comunicarse con eficacia.

Como se ha mencionado, existen instancias de negociación en las cuales resulta

imperioso que el evaluador y el evaluado utilicen vocabulario correcto, dado que un
proceso de comunicación efectiva -presente en todas las etapas- hace la diferencia entre
el éxito o fracaso de la evaluación de desempeño y -en definitiva- entre una concepción
de inversión o gasto en recursos humanos respectivamente.

De lo anterior se desprende que, si la organización necesita llevar adelante un proceso de

evaluación del desempeño, debe disponer de un sistema definido y efectivo de
comunicación. En ese sentido, Schoderbek & Schoderbek [1984], mencionan que la
comunicación es uno de los pilares fundamentales de la organización y no sólo permite a
un grupo de personas pensar y ver la realidad, sino que les da la oportunidad de
interactuar en forma continua y mancomunada. Otros autores, como Schmertz [1987] y
Stanton [1989], mencionan que el proceso efectivo de comunicación debe mejorarse
constantemente y es independiente del tamaño de la organización; incluso más, es
independientemente del producto/servicio que otorgue y de la locación que tenga, siempre
y cuando la organización pretenda profesionalizarse y sobrevivir en un entorno hostil.

Como consecuencia de lo desarrollado, la administración por objetivos no sólo es una

herramienta de evaluación de desempeño sistemática, secuencial y formal sino que es -
en sí misma- un estilo de administración posible en las organizaciones. Se vislumbra -bajo
este estilo de dirección- que los recursos humanos son factores claves y que requieren
participación activa en su proceso de evaluación del desempeño, un proceso cíclico. En el
mencionado proceso, debe considerarse importante la preparación de la herramienta y los

43
aspectos vinculados a su desarrollo propiamente dicho, caso contrario los resultados no
serán reproducibles. En concordancia con ello, resulta conveniente trabajar en la
formación del evaluador a los fines de minimizar sesgos, contener conflictos y derivar en
resultados objetivos así como, también, incrementar las instancias de reuniones y
negociaciones para darle fluidez al proceso, en un marco colaborativo de negociación de
objetivos individuales en pos del cumplimiento de aquellos organizacionales. Sin
embargo, el alcance de dichos objetivos –y, en definitiva, el correcto desarrollo de la
herramienta- se encuentra supeditado a las características inherentes a la organización
(por ejemplo, su cultura y comunicación efectiva, entre otros)

En el siguiente Cuadro, se muestra un resumen de los elementos más destacados del

presente apartado:

44
 Cuadro N° 14 – APO y evaluaciones de desempeño

 La herramienta de evaluación de desempeño por APO es simple, sistemática

y formal.
 Por su envergadura, la APO es -en sí misma- un estilo de dirección,
generando un marco de actuación de excelencia.
 Bajo este estilo de conducción, los recursos humanos resultan
imprescindibles para la gestión.
 La APO es un proceso cíclico, donde los evaluados tienen una participación
activa y clave en la definición de sus objetivos.
 El desarrollo de las evaluaciones de desempeño requieren de una
preparación previa, un paso tan relevante como su ejecución misma para la
consecución de resultados reproducibles.
 Resulta clave la formación y el entendimiento del uso -y alcance- de la
herramienta por parte del evaluador, minimizando las subjetividades.
 El éxito de un estilo de administración por objetivos está condicionado por las
características inherentes a la organización.
 La APO –como proceso- requiere de que se desarrollen una serie de pasos
secuenciales -en un marco participativo y colaborativo- donde la
retroalimentación –o feedback- resulta ser la etapa clave para el
entendimiento de todas las partes involucradas. La comunicación efectiva es
–en ese contexto- un factor diferencial.
Fuente: Elaboración propia

III. 4 Casos exitosos en evaluaciones de desempeño

De acuerdo con Ghidini [2017]16, la clave para el éxito de un proyecto está radicada en el
equipo de colaboradores del emprendedor y, -con el paso del tiempo- cómo aprende a
gestionar dichos recursos a medida que la idea original va transformándose en una
organización más compleja. Como consecuencia de ello, el emprendedor deberá trabajar
en la selección de recursos y, consecuentemente, aplicar herramientas que permitan
retener el talento. El desarrollo de dichos recursos le permitirá cubrir las posiciones claves

16
Matías Ghidini es el Gerente General de la consultora Ghidini Rodil y, además, es autor del libro
“Mi trabajo ahora”.
45
de la organización e -indefectiblemente- al propio fundador en el mediano o largo plazo. O
sea, evaluar y desarrollar las competencias.

En el presente apartado se desarrollarán algunos casos simples -aunque relevantes- para

esta investigación- que dejan en evidencia los beneficios de utilizar herramientas de
evaluación de desempeño y –consecuentemente- un estilo de dirección por objetivos,
para la gestión integral de los recursos humanos en las Pymes.

El caso Elex S.A. (miembro de Showa Group)

Se trata de una empresa Guatemalteca -fundada en 1987- dedicada a dar soluciones en

materia de salud y seguridad ocupacional, con una dotación inferior a los 100
colaboradores. Aún a expensas de no tener problemas financieros relevantes y como
parte de su visión empresarial, en 2012 se decide iniciar un camino diferente en torno al
desarrollo organizacional, que involucraba la revisión, adecuación y reformulación de
todos los procesos, entre los cuales se encontraba la gestión integral de recursos
humanos17. Se adoptó, según el informe remitido por el consultor Godoy Gutiérrez [2013],
diecinueve planes de acción, tres de los cuáles hacían foco en los clientes internos y -
específicamente- en su evaluación y desarrollo.

La ejecución de los planes -vinculados a la gestión de recursos humanos- involucraba un

trabajo previo en torno a los siguientes puntos:

 Evaluar sistemáticamente a cada colaborador en cada puesto de trabajo, evitando

la duplicidad de funciones.
 Clarificar las obligaciones y responsabilidades de cada posición de la estructura
organizativa.
 Eliminar las tareas que no agregaban valor.

17
Cada organismo contralor e incluso, cada país, adopta nomenclaturas específicas para éste tipo
de políticas de gestión. En Guatemala, éste sistema de mejoras se lleva adelante a través del
Centro para la acción de la responsabilidad social empresaria (www.centrarse.org), con un
programa que se denomina “Mejora del desempeño de Pequeñas y Mediadas Empresas
Centroamericanas, a través de la implementación de Prácticas Empresariales Responsables”

46
Ese primer acercamiento al proceso de evaluación propiamente dicho, permitió redefinir
cada una de las descripciones de puesto, las cuales quedaron alineadas con los objetivos
y estrategias de la organización.

Una vez culminada la etapa preliminar, se diseñaron y ejecutaron procedimientos para

evaluar y mejorar competencias -profesionales y personales- específicas. Un proceso que
estuvo acompañado de documentos formales de registro y seguimiento, como base del
conocimiento construido e -inevitablemente- como herramienta de mejora continua.

Como consecuencia de todo lo actuado y a modo de resumen del proceso de

implementación, en el informe remitido por Godoy Gutiérrez [2013], se mencionan los
siguientes logros, transversales a toda la operación:

 Obtención de sistemas de evaluación del desempeño, para evaluados y

evaluadores.
 Un esquema de medición y de mejora de las competencias, específicas y
generales.
 Un programa de capacitación, planificado y concreto.

Como consecuencia del trabajo realizado, el mencionado consultor cita que la empresa -a
través de éste y otros mecanismos de responsabilidad social empresaria ejecutados en
2012- reconoce a sus colaboradores como el principal valor -capital- con el que dispone, y
que sus miembros son parte estratégica para alcanzar estándares aceptables de calidad y
competitividad.

El caso Itering Languages

Se trata de una empresa Española -fundada en la década del ‘90- dedicada a la

elaboración, gestión y ejecución de proyectos relacionados y orientados a soluciones
lingüísticas, con una dotación inferior a los 60 colaboradores. Según informa la empresa
Crescendo [2013] -especializada en gestión del talento y desarrollo de personas en las
organizaciones-, Itering Languages tenía el objetivo de iniciar un proceso de expansión de
su negocio, para lo cual requería trabajar internamente los siguientes puntos:

47
  Procesos de selección y reclutamiento -traductores, intérpretes-
 Herramientas para trabajo en equipo.
 Desarrollar la cultura del compromiso y alto rendimiento -a través de una
administración por objetivos (APO)-
 Evaluar y desarrollar capacitaciones -con foco en sus directivos y comerciales-

De forma secuencial, se hizo un relevamiento de los perfiles de puesto necesarios para el

proceso de expansión del negocio y -consecuentemente- se establecieron los estándares
y mediciones del desempeño, necesarias para adoptar una evaluación de desempeño por
objetivos, que motivara el alto rendimiento, compromiso e innovación. El proceso de
adecuación se focalizó en competencias como liderazgo -aplicado a los directivos, con
relación directa en el cliente interno- y competencias comerciales, para quienes vendían el
servicio y se relacionaban directamente con el cliente externo.

Según menciona la empresa Crescendo [2013], el trabajo consistió en definir objetivos

mediante un sistema de cascadeo, desde el objetivo organizacional a los objetivos
individuales, estableciendo diferentes indicadores cuantitativos y cualitativos18 -según
cada competencia específica a desarrollar-, todos ellos alineados a la filosofía
organizacional y a la declaración de valores.

Como se desprende del informe, se realizaron capacitaciones específicas de índole

personal y colectiva, todas ellas consecuentes con los objetivos definidos para cada
colaborador.

Como se desprende del trabajo realizado, la empresa mejoró su sistema de reclutamiento

e incrementó la retención de los talentos -mejorando sus competencias específicas- y -de
forma más global- alcanzó su principal objetivo organizacional definido al inicio del
proceso: la expansión del negocio.

Como consecuencia de todo lo expuesto, se observa que algunas Pymes -

independientemente del rubro en el que se encuentren- trabajan la competitividad
estructural abordando diferentes factores internos, siendo el común denominador en todas
ellas la gestión integral de recursos humanos, transversal a toda la operación. Además,
no es necesario que la compañía pase por magros resultados financieros o económicos,

18
En el informe derivado de Crescendo [2013], se menciona a la fijación de indicadores con la
nomenclatura inglesa tradicional: KPI’s (Key Performance Indicators)
48
simplemente puede adoptar políticas expansivas o de mejora continua y –también- la
gestión de recursos humanos resulta el diferencial para el alcance de dicho horizonte.

Los criterios y formas de definición de objetivos serán particulares para cada compañía,
pero administrar por objetivos vislumbra -al menos en casos concretos- buenos
resultados. En definitiva, se adopta un esquema de trabajo secuencial, planificado y
alineado con el o los objetivos organizacionales, con un sistema de cascadeo de objetivos
para cada colaborador, en cada posición de trabajo.

En el siguiente Cuadro, se muestra un resumen de los elementos más destacados del

presente apartado:

Cuadro N° 15 – Casos exitosos en evaluaciones de desempeño

 Las Pymes -independientemente de su rubro o actividad- pueden adoptar una

administración por objetivos como estilo de dirección.
 Si bien no es el único factor interno que permite alcanzar la competitividad
estructural, se trata de un factor relevante y transversal a toda la operación.
 No existe un único indicador asociado directamente a la APO, aunque de
forma directa o indirecta, las individualidades hacen al logro colectivo y a la
consecución del objetivo organizacional.

Fuente: Elaboración propia

III. 4 Conclusiones

En el presente Marco Teórico se han abordado diferentes temáticas, desde la

profesionalización de los colaboradores hasta el uso y conocimiento de una herramienta
simple de gestión del desempeño que permite trabajar dicho concepto en las Pymes
Argentinas.

Las Pymes representan un grupo particular de empresas con alto impacto económico
social, consideradas el mayor empleador del mundo y -también- del país. Sin embargo,
los datos estadísticos de la economía Argentina demuestran que dicho grupo de
49
empresas se encuentran en un proceso decreciente y sostenido, razón por la cual resulta
imperioso trabajar en su competitividad estructural y –dentro de las variables internas- en
el factor transversal a toda la organización: el recurso humano. El objeto de elección
deviene de analizar que -sin mayores erogaciones y considerando las limitaciones
económico financieras de las Pymes- se puede trabajar en su profesionalización con la
utilización de herramientas simples para la medición del desempeño laboral e –
inevitablemente- alcanzar la competitividad deseada.

En esencia, la profesionalización implica -entre varios factores- evaluar, detectar,

capacitar y desarrollar las competencias -conocimientos, habilidades y actitudes- de todos
los colaboradores y es -en esencia- una decisión estratégica, siendo el camino alternativo
que la organización debe elegir para ser competitiva.

El proceso que evalúa las competencias que se deben elevar en cada colaborador,
deviene de un análisis concreto en cada puesto de trabajo, comparando objetivamente el
desempeño laboral de quien ocupa ese lugar con la descripción de puesto y objetivos
definidos para el mismo. En ese sentido, centrando los esfuerzos en el entorno interno de
la organización y profesionalizando sus colaboradores, se deriva en una base sólida de
recursos humanos y, por ende, en un sostenimiento competitivo, transversal y estructural.

Sin embargo, la ausencia de planificación -en y para la gestión de recursos humanos-

deriva en decisiones espontáneas y aisladas, disociadas de la organización y que –en
definitiva- no resultan en esfuerzos mancomunados para la concreción de los objetivos de
la compañía. Por ese motivo, los directivos de las organizaciones deben convencerse del
proceso y disponer de los recursos –por cierto, mínimos- necesarios para su consecución,
lo que implica, entre otras cosas, considerar a las necesidades de capacitación como una
inversión a largo plazo.

A su vez, las organizaciones pueden adoptar estilos de conducción más democráticos y

participativos para con sus miembros. En ese sentido, la administración por objetivos
deviene en una herramienta simple, sistemática y formal que considera que los
colaboradores representan la clave del éxito en un proceso de gestión global de recursos
humanos. De esta manera, los miembros pueden participar en la negociación de sus
objetivos, en un proceso de evaluación de desempeño cíclico, inmerso en un esquema de

50
mejora continua. La reproducibilidad de los resultados del proceso no sólo estará
supeditada a la ejecución de la herramienta propiamente dicha sino que –además- estará
condicionada por el trabajo de planificación de la misma, momento en el que se hace foco
en los perfiles de puesto y en el cascadeo de objetivos. La mencionada reproducibilidad –
asimismo- debe considerar la objetividad de los participantes y –en particular- del
evaluador, quien es el encargado de poner en práctica la herramienta y dirimir conflictos
durante su desarrollo. Sin embargo, el alcance de los objetivos individuales y –por
consecuencia- de los organizacionales, estará circunscripto a los efectos negativos -o
positivos- que devengan de los aspectos inherentes a la organización. En ese sentido, los
canales –formales o informales- de comunicación que se utilicen en la organización
condicionan todas las etapas del proceso y –de forma relevante- la retroalimentación del
mismo.

Según lo desarrollado, se evidencia –además- que existen casos de Pymes que trabajan
su competitividad estructural y -en todos los casos- que se focalizan en sus factores
internos, relevantes para el sostenimiento de su competitividad estructural. Incluso, de
forma más concreta, trabajan aspectos vinculados a la gestión de recursos humanos,
evaluando su desempeño y accionando en consecuencia para profesionalizarlos. La
versatilidad de la herramienta permite utilizarse en diferentes rubros de Pymes, no siendo
recomendable obtener magros resultados para decidir su uso. Todo lo contrario, debe
utilizarse de forma complementaria y proactiva con el objeto de mejorar –constantemente-
la gestión de recursos humanos y -en consecuencia- sostener y aumentar la
competitividad.

Los objetivos -su alcance, su definición y los criterios- que se utilicen en la APO serán
particulares para cada organización y, por ello, existirán diferentes indicadores que
directa o indirectamente permitirán evaluar una mejora en el desempeño individual y
colectivo de los colaboradores dentro de la Pyme.

Sin embargo, la gestión del recurso humano -a través de su evaluación del desempeño-
no es el único factor que permite obtener una competitividad estructural, aunque resulta
ser el único factor transversal de la organización y por ende, la clave del éxito.

51
En el presente Capítulo, se han desarrollado las distintas teorías que dan soporte técnico
y conceptual al presente estudio. En el Marco Investigativo que se desarrollará a
continuación, se mostrarán las técnicas de recolección de datos de campo que permitirán
ampliar –empíricamente- esta investigación.

52
 IV. MARCO INVESTIGATIVO

En el presente Marco Investigativo se expondrán los hallazgos de diferentes técnicas de

recolección de datos de campo, seleccionadas para estudiar el uso y la importancia de las
herramientas de evaluación del desempeño en general, y de la administración por
objetivos en particular en Pymes Argentinas de la zona de influencia de Luján, Provincia
de Buenos Aires.

La información recabada permite ampliar el espectro de conocimiento en virtud del

desarrollo del capítulo anterior –Marco Teórico-.

Las técnicas de recolección de datos incluyen: encuestas a ejecutivos vinculados a las

Pymes, entrevistas a informantes-clave y un análisis de caso.

IV. 1 Encuesta a ejecutivos vinculados a Pymes

Los resultados de la presente encuesta surgieron de una consulta a ejecutivos vinculados

directa o indirectamente a Pymes Argentinas. El objetivo de la misma se dirigió a
determinar el grado de profesionalización de las empresas y cómo –en esencia-
gestionaban internamente el factor bajo estudio.

Características generales

La encuesta fue realizada sobre la plataforma Google Forms y enviada -por correo
electrónico- a todos los destinatarios, con la finalidad de agilizar el contacto, la gestión y
el análisis de los resultados. Se desarrolló un cuestionario con 17 preguntas totales –
entre abiertas y cerradas-, tal como se observa en el Anexo II, Guía de entrevista a los
ejecutivos con vinculación directa o indirecta en Pymes.

Los Ejecutivos destinatarios de la encuesta fueron seleccionados de forma intencional a

través de experiencias profesionales y académicas. En el Capítulo de Metodología se
citan las características particulares que se han considerado para la realización de la
misma.

53
Caracterización de las respuestas y su relación con las Pymes

Se enviaron un total de 50 encuestas, recibiéndose la respuesta de 42 ejecutivos que

reflejaron su visión sobre 37 Pymes de la zona de influencia. Los datos recogidos
evidencian respuestas de los siguientes sectores de actuación:

Cuadro N° 16 – Respuestas por sector Pyme

Sector / Rubro Cantidad de respuestas
Autopartista 2
Consultoría 1
Consumo masivo 21
Farmacéutico 6
Logístico 1
Metalúrgico 2
Papelero 1
Servicios de salud 2
Servicios Industriales 5
Textil 1
Total 42
Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

El 45,2 % de los ejecutivos que participaron de la encuesta no formaba parte de la Pyme

sobre la que respondía, mientras que solamente el 2,4 % de quiénes habían dado su
opinión se vinculaban indirectamente a la empresa como proveedor o cliente, y otra
cantidad similar, lo hacía respondiendo sobre conocidos. En el siguiente Cuadro se
muestran los resultados:

54
 Cuadro N° 17 – Relación de ejecutivos con las Pymes

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

Asimismo, la dotación de personal de las Pymes sobre las que han respondido tenían la
siguiente clasificación:

Cuadro N° 18 – Dotación de personal

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(dotación de personal en abscisas, frecuencia en ordenadas)

Se observó una respuesta límite -300 colaboradores- fuera de la clasificación de Pyme

por dotación de personal que se desarrolló en el Marco Teórico19. Sin embargo, se
convalidó y se hizo lugar a la respuesta para sostenerla dentro de las variables del
presente informe.
19
Allí se había establecido el criterio de Pyme como a una organización con dotación máxima de
200 colaboradores.
55
La revisión de cada respuesta en particular denotó que –además del límite en la dotación
de personal para la clasificación de Pyme- existieron 6 respuestas sobre una misma
empresa con diferencias mínimas en su dotación, una situación esperada entendiendo
que se trataba de un valor no muy claro para los colaboradores y que no se esperaba una
respuesta específica, sino aproximada.

Los recursos humanos dentro de las Pymes

Los datos que a continuación se presentan permitieron evaluar la importancia o valoración

que los ejecutivos tenían de los recursos humanos y la atención que le prestaban a sus
necesidades dentro de las Pymes particulares.

En esencia, los ejecutivos manifestaron que los recursos humanos eran importantes para
el desarrollo de la Pyme, y consideraron que eran factores preponderantes para alcanzar
los objetivos propuestos (73,8 %), alcanzar mayores niveles de eficiencia y efectividad
(59,5 %) y para favorecer su competitividad (47,6 %), a saber:

Cuadro N° 19 – El recurso humano como factor preponderante

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(frecuencia en abscisas, pregunta 1 del Anexo II en ordenadas)

Aunque solamente el 19 % de los ejecutivos consultados consideró que los recursos

humanos eran factores claves para garantizar la supervivencia, quedó manifiesto la
importancia de los mismos dentro de la organización y que, en consecuencia, trabajando
en los puntos de mayor adhesión, la supervivencia resultaba en una consecuencia.
56
Sin embargo, la importancia relativa de los recursos humanos –manifestado por los
ejecutivos- no se relacionó con el nivel de participación de los mismos dentro de las
Pymes. La disociación entre ambos criterios demostró que existía una falla en el proceso
de gestión, las relaciones eran mayoritariamente cotidianas e informales sin detección
concreta de las necesidades y carencia de planificación para su cobertura.

En el siguiente Cuadro se muestra el resultado de la consulta, donde quedó de manifiesto

que el 38,1 % de las Pymes no generó instancias reflexivas y participativas para contener
a sus colaboradores, en un marco de trabajo colaborativo y participativo:

Cuadro N° 20 – Marco colaborativo y abierto hacia los recursos humanos

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 2 del Anexo II)

La profesionalización dentro de las Pymes

Las preguntas diseñadas a tal efecto tenían el objetivo de evidenciar la interpretación del
concepto de profesionalización de los colaboradores –desde la perspectiva del ejecutivo y
como objeto estratégico de la organización-, así como sus niveles de actuación dentro de
la Pyme.

De los resultados obtenidos se desprendió que –al menos- un ejecutivo (2,4 %) manifestó
que no era importante la profesionalización de los recursos humanos para el desarrollo
organizacional de una Pyme, lo que demostró un grado de obsolescencia de concepto y
resistencia al cambio de paradigma, o que no interpretó correctamente la pregunta y dio
su respuesta en virtud de su experiencia, disociado del objetivo de la misma. Dicho de
otro modo, casi el 98% entendió al talento como un elemento fundamental en la
profesionalización de este tipo de empresas. Tales guarismos se muestran en el siguiente
Cuadro:

57
 Cuadro N° 21 – Profesionalización para el desarrollo organizacional

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 3 del Anexo II)

Sin embargo, no existía una planificación concreta de adecuación de competencias de los

colaboradores de la organización en pos de su profesionalización. Resultó evidente que
los directivos de la Pyme no consideraban a la profesionalización como una decisión
estratégica, tal lo que se demuestra la siguiente Cuadro:

Cuadro N° 22 – Profesionalización como decisión estrategia

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 4 del Anexo II)

Asimismo, existían motivos para considerar a la profesionalización como una variable

crítica y necesaria para el desarrollo de las organizaciones, aunque no se tomó como un
factor estratégico y tampoco se trabajó en su planificación. El siguiente Cuadro demuestra
que la decisión de profesionalizar estaba fundada en la escasa o nula formación de sus
colaboradores, razón más que suficiente para haber iniciado un proceso de evaluación del

58
desempeño –y de competencias- en el marco de un sistema de gestión de recursos
humanos:

Cuadro N° 23 – Profesionalización de los colaboradores

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 5 del Anexo II)

Los colaboradores y el conocimiento de la Pyme

Desde el momento de su incorporación, entre colaborador y organización se establecía un

contrato implícito y explícito en muchos aspectos. En esencia, cuanto mayor era el nivel
de intercambio de conocimiento entre las partes, mayor sería la eficiencia del proceso
laboral. En ese sentido, las preguntas realizadas en esa sección buscaron determinar ese
conocimiento de partes, como punto de partida para la profesionalización del recurso
humano.

Se observó que el 71,4 % de los colaboradores no conocían los objetivos

organizacionales del lugar que los había contratado para brindar su servicio. En esencia,
no sabían concreta y objetivamente para qué habían sido contratados y qué era lo que
ellos debían realizar y/o que la organización esperaba que realizasen, tal lo que se
muestra a continuación:

59
 Cuadro N° 24 – Conocimiento de los objetivos organizacionales

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 6 del Anexo II)

En correspondencia con ello, uno de los documentos formales con que disponía el
colaborador era la descripción de puesto de la posición que debía desarrollar dentro de la
organización.

El siguiente Cuadro muestra que el 64,3 % de las Pymes no tenían establecidos dichos
documentos, por error u omisión:

Cuadro N° 25 – Disponibilidad de la descripción de puesto

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 7 del Anexo II)

Sin embargo, aquellas Pymes que disponían de una descripción de puesto escrita para
cada posición, eran conscientes de la necesidad de definir concretamente: la función
(94,1 %), los objetivos del puesto (52,9 %) y establecer los vínculos formales con otras
posiciones dentro y fuera de la organización (52,9 %); así lo refleja el siguiente Cuadro:

60
 Cuadro N° 26 – Contenido de una descripción de puesto

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(frecuencia en abscisas, pregunta 8 del Anexo II en ordenadas)

Al ser consultados por el proceso interno que generaba dicho documento, los ejecutivos
manifestaron algunos aspectos relevantes. En línea con el marco colaborativo descrito en
el Marco Teórico, el 29,6 % (17,6% + 11,8%) de los colaboradores participaba
activamente en la confección de su perfil de puesto. Sin embargo, el 17,6 % de los
mismos no tenía instancias superiores de revisión y adecuación, lo que denotaba un
elevado grado de autodidáctica en su confección, en detrimento de los objetivos
organizacionales.

Por otro lado y considerando que la Pyme tenía escrita una descripción de puesto, el 64,7
% (29,4% + 35,3%) de los colaboradores recibía el documento al momento de ingresar a
la organización y el 35,3 % disponía de una instancia de negociación sobre su contenido.

Cuadro N° 27 – Generación de una descripción de puesto

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 9 del Anexo II)

61
Las competenticas y su adecuación al puesto

Tal como se manifestó anteriormente, el contrato entre una persona y la organización

implicaba –necesariamente- planificar capacitación y desarrollo para la adecuación de las
competencias de la persona al puesto ocupado y –en algunos casos- potenciar sus
aptitudes en virtud de una nueva posición. Las preguntas realizadas en esta sección
buscaron determinar el nivel de convencimiento de las Pymes en torno a las evaluaciones
de desempeño, los factores que derivaban en su incorporación y –en esos casos- las
herramientas que utilizaron para su ejecución.

Los ejecutivos manifestaron que el 45,2 % de las Pymes disponían de evaluaciones de

desempeño, lo que vislumbraba un panorama alentador en materia de profesionalización
y gestión de recursos humanos.

Cuadro N° 28 – Disponibilidad de evaluaciones de desempeño

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 10 del Anexo II)

Sin embargo, su implementación no era producto de una decisión estratégica, más bien
era una consecuencia derivada de múltiples factores, mayoritariamente exógenos.

Como apreciación más relevante, el 23,8 % de los ejecutivos manifestó que la

incorporación de un proceso de evaluación del desempeño dentro de las Pymes derivaba
de la necesidad de cumplir requisitos normativos, legales y comerciales.

Como segundo punto en importancia, colocaron con un 16,6 % a los mandos medios
como impulsores de la misma. En ese sentido, la solicitud se sustentaba en la necesidad
de disponer de un mecanismo de evaluación de sus colaboradores, motivados por la

62
situación imperante de contener la estructura y disponer de resultados concretos para
tomar mejores decisiones en torno a la gestión efectiva de equipos de trabajo.

En último lugar de importancia y en líneas generales, existía un condimento particular. En

el 16,6 %, los encuestados manifestaron que las evaluaciones de desempeño resultaban
en una consecuencia entre magros resultados, solicitud sindical y actuación del área de
Recursos Humanos. En ese sentido, la obtención de magros resultados generaba un
ambiente propicio de incertidumbre e inestabilidad laboral, lo que presuponía intervención
del sindicato para contener la situación y monitorear el esquema organizacional e –
inevitablemente- un abordaje diferente sobre los colaboradores de parte del área de
Recursos Humanos, quién reactivamente debía actuar en consecuencia para contener la
estructura en su conjunto, tal como se observa en el siguiente Cuadro:

Cuadro N° 29 – Factores que inician el proceso de evaluación

30 %

25 % 23,8%

20 % 16,6% 16,6% 16,6% 16,6%

15 %

10 %

5%

0%

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(porcentaje en ordenadas, pregunta 11 del Anexo II en abscisas)

Por otro lado, las organizaciones Pymes que habían incorporado herramientas de
evaluaciones de desempeño, lo habían hecho bajo el siguiente esquema de herramientas,
a saber:

63
 Cuadro N° 30 – Tipos de evaluaciones de desempeño

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(frecuencia en abscisas, pregunta 12 del Anexo II en ordenadas)

Como aliciente del proceso de gestión de recursos humanos, se observó que el 57,9 % de
las Pymes que habían implementado evaluaciones de desempeño, habían elegido una
herramienta particular: la APO.

La APO y sus condicionantes

Las preguntas derivadas en esta parte de la encuesta buscaron determinar por qué –si
era una APO la herramienta usualmente adoptada- no se vislumbraba un panorama
alentador en torno a la gestión de los recursos humanos para el sostenimiento de una
competitividad estructural de la Pyme.

Los ejecutivos manifestaron que las Pymes -al menos en un 42,9 % de los casos
consultados- no realizaban ningún tipo de planificación en sus procesos productivos y
administrativos, resultando en un vuelo a ciegas para la organización. Una ausencia total
de prospección, tal como se muestra en el siguiente Cuadro:

64
 Cuadro N° 31 – Planificación en áreas ajenas a RRHH

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 13 del Anexo II)

En concordancia con los resultados anteriores, la reactividad de las Pymes para el uso de
las evaluaciones de desempeño era –según los ejecutivos- producto de una serie de
factores internos que -en su conjunto- le daban identidad a la cultura organizacional. En
esencia, el siguiente Cuadro deja en evidencia que –prácticamente- el 62 % de las Pymes
tenían manifestaciones culturales que atentaban contra el normal desarrollo del proceso:

Cuadro N° 32 – Cultura organizacional favorable

Fuente: Elaboración propia (Google Forms) (pregunta 14 del Anexo II)

Consecuentemente, los encuestados manifestaron la importancia relativa de cada una de

las variables internas.

65
 En primera medida, el 33,3 % de los ejecutivos manifestó que no existían planes de
carrera para los miembros de la organización. El factor desmotivante era clave y atentaba
contra las bases de una herramienta de evaluación por objetivos.

Como segundo punto en importancia -con un 21,4 %- manifestaron que las Pymes tenían
serias dificultades para desarrollar un proceso formal de comunicación o –en sintonía con
ello- alentaban canales informales que incrementaban la incertidumbre en las decisiones.

Por último, ubicaban dos factores relacionados directamente entre sí: resultados
económicos y gestión de recursos humanos. En esencia, en la medida que los resultados
económicos y financieros de la Pyme alcanzaban o sobrepasaban los resultados
deseados, no existía una necesidad concreta –según los ejecutivos- para que se hubiera
incorporado una unidad staff permanente de Recursos Humanos para la gestión de los
mismos. De hecho, manifestaron carencia de ejecutivos vinculados al área en el 10% de
los casos. Lo expuesto se muestra en el siguiente Cuadro:

Cuadro N° 33 – Fallas de la cultura organizacional

36 %
33,3 %
30 %

24 %
21,4 %
18 %

12 % 10 % 10 %

6%

0%

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(porcentaje en ordenadas, pregunta 15 del Anexo II en abscisas)

Los Ejecutivos y sus apreciaciones de la APO

Se les solicitó a los ejecutivos que manifiesten en cuál o cuáles de las aptitudes era
necesario focalizar para el desarrollo individual y –consecuentemente- para el desarrollo
organizacional. La respuesta derivada dejó en evidencia que existía una necesidad latente
en torno a la adecuación y fortalecimiento de los tres ejes de competencias, focalizando

66
en aquellas que estaban vinculadas al desarrollo actitudinal y mental por sobre el
conocimiento técnico. El resultado quedó manifiesto en el siguiente Cuadro, a saber:

Cuadro N° 34 – Aptitudes de relevancia para el desarrollo

Fuente: Elaboración propia (Google Forms)

(frecuencia en abscisas, pregunta 16 del Anexo II en ordenadas)

Sin embargo, si bien las consideraciones generales sobre la APO se sostenían entre los
encuestados, existían diferencias concretas entre ellos. Así lo reflejó la última pregunta
realizada.

Respecto de la población encuestada, existía fuerte consenso general en que la

evaluación de desempeño se constituía como una de las herramientas fundamentales
para la gestión de los recursos humanos, cuya gestión integral impactaba positivamente
para sostener su competitividad. Las consideraciones principales de los ejecutivos se
centraban en los siguientes puntos:

• Promovía cambios positivos en las personas –centraba en habilidades y

actitudes-.
• Tenía un fuerte impacto sobre la motivación –retenía el talento-.
• Generaba sinergia entre los colaboradores -acercaba posiciones-.
• Incorporaba herramientas concretas para la toma de decisiones.
• Ayudaba a encauzar a los colaboradores en torno a los objetivos
organizacionales.

67
Sin embargo, los ejecutivos manifestaron que los problemas por los cuáles no se podía
desarrollar una herramienta de gestión del desempeño dependían –particularmente- de la
idiosincrasia y la cultura organizacional de la Pyme. En correspondencia con ello,
derivaron una serie de puntos, centrados en su mayoría a factores internos, a saber:

1. Factores internos:
• Carencia de iniciativa y convencimiento directivo en temas asociados a recursos
humanos –reactividad sobre proactividad-.
• Identidad organizacional sesgada hacia las relaciones informales.
• Comunicación ineficaz –fallas profundas en los procedimientos-.
• Personal administrativo –y no de gestión- de recursos humanos.
• Concepción de gasto por sobre inversión en temas inherentes a capacitación.
• No existía plan de carrera para sus colaboradores.
• Falta de conocimiento sobre herramientas de gestión.
• Ausencia de descripciones de puesto y objetivos individuales.

2. Factores externos:
• Variables macroeconómicas favorables en Pymes ultra-exportadoras.
• Sindicalismo hostil, no alineado a la profesionalización de los recursos.

Como consecuencia de todo lo expuesto, se observó que los ejecutivos consideraban la

gestión de los recursos humanos como los factores claves para la consecución de los
objetivos y el sostenimiento de la competitividad. El interés manifiesto por el tema dejaba
entrever una oportunidad de mejora.

Si bien la consulta reparó en que la profesionalización era necesaria para el desarrollo de

las Pymes, la experiencia manifiesta demostró la falta –parcial o total- de planificación
estratégica para su alcance. La misma no formaba parte de un proceso de mejora
continua derivado del convencimiento directivo, sino -más bien- de una decisión reactiva
derivada de factores externos.

Aquellas organizaciones que iniciaron el proceso de evaluación de desempeño,

interpretaron la APO como una herramienta posible. Sin embargo, los ejecutivos
manifestaron una serie de condicionantes generales y particulares para cada Pyme,

68
vinculados todos ellos a la cultura organizacional de la misma –factores internos-,
independientemente del rubro en el que desarrollasen sus actividades.

IV. 2 Entrevistas con informantes-clave

El presente apartado recopila la experiencia de una serie de distintos profesionales

vinculados -de forma directa o indirecta- a Pymes Argentinas. En esencia, todos ellos han
gestionado recursos de forma general -y recursos humanos en particular- a través de la
gestión de procesos y equipos de trabajo de sectores concordantes con su experiencia y
que –mancomunadamente- permitían el alcance de los objetivos organizacionales.

La entrevista a un profesional con perfil industrial

En este caso particular, se entrevistó a la Ingeniera en Alimentos María Paula Sancho,

con una sólida trayectoria en Pymes vinculadas al sector de bebidas no carbonatadas.

La Ingeniera –al ser consultada sobre la profesionalización de las Pymes de actuación-

manifestó carencia de la misma en líneas generales, con el agravante que era un factor
irrelevante para los directivos y, en definitiva, para la consecución de los objetivos. Sin
embargo, adujo que la carencia de profesionalización no era propia de las líneas más
bajas del estrato jerárquico -sino que- no era motivada ni alentada por los directivos de las
compañías Pymes en las que desarrolló su experiencia profesional.

En consecuencia, la informante-clave manifestó que existían una serie de carencias en el

proceso de gestión de recursos humanos en su conjunto y que todas ellas –de forma
concomitante- derivaron en el efecto manifiesto de la no profesionalización, a saber:

 Destrato psicológico –un estilo de dirección arcaico, la persona considerada como

factor productivo-.
 Una consideración de valor asociada estrictamente a los procesos productivos,
como único factor vinculado a los resultados de la empresa.
 Informalidad en los procesos de contratación de personal -trabajo en negro-.
 Detrimento inflacionario del salario -desmotivación, falta de compromiso-
focalizado en mandos medios -moderadores del proceso-.

69
  Inexistencia de planes de carrera -obsolescencia del conocimiento,
desvalorización de la profesionalización-.
 Ausencia de gestión integral de recursos humanos -centrada en cuestiones
administrativas-.

En correspondencia con los ítems anteriores, manifestó que todos ellos tienen un punto
en común: los directivos y sus decisiones.

En esencia –y como se mencionó anteriormente- la informante-clave manifestó que la

carencia de profesionalización no era propia de un nivel, sino de todos. En esa línea
conceptual, justificó su explicación centrado básicamente en los limitantes generales que
tenía un directivo Pyme:

 Inexistencia de una visión a largo plazo –contexto desfavorable a nivel macro

economía-.
 Falta de motivación –su función vinculada a una herencia o mandato familiar-.
 Carencia de una visión orientada a los equipos –problemas para delegar,
concentración del conocimiento como herramienta de poder-.
 Ausencia de introspección –centrado en factores exógenos, como justificativo de
los problemas resultantes-.
 Una profesionalización innecesaria –dado por resultados económicos y financieros
positivos en todos los ejercicios-

En esencia, la gestión de recursos humanos -en general- y su profesionalización -en

particular- no formó parte del primer eslabón decisivo de los directivos sino, más bien,
resultó ser un factor sobre el cual disponían. Sin embargo, manifestó algunas
excepciones.

Durante la entrevista, mencionó que existían ciertos usos –al menos aproximados- al
proceso de evaluación del desempeño derivado de lazos comerciales de las Pymes con
empresas multinacionales. En esencia, las normativas vigentes de contratos comerciales
con ciertas empresas de gran envergadura obligaron a este tipo de empresas a incorporar
aspectos vinculados al plano social de sus colaboradores, lo que –inevitablemente- derivó
en un seguimiento y evaluación de las aptitudes del personal para planificar y adecuar las
competencias de los colaboradores a las necesidades del puesto.
70
Así, observó la necesidad de establecer y sostener el vínculo comercial, lo que motivó la
implantación del proceso de evaluaciones al personal. No era una decisión concreta sobre
el mismo y menos, aún, devenido del convencimiento que los recursos humanos eran los
factores claves para el sostenimiento de la competitividad.

Sin embargo, dicho proceso de evaluación de desempeño -derivado de relaciones

comerciales con empresas de gran envergadura- potenciaron la motivación de los
colaboradores. Los efectos inmediatos en el plano individual y actitudinal –una de las
competencias más difíciles de adecuar- se conectaban con la necesidad de continuar por
ese camino y profundizar el esquema.

La entrevistada cerró su idea considerando que -durante los últimos 15 años y en

Argentina- se deterioró el compromiso hacia y con el trabajo, como consecuencia de un
detrimento social generalizado y que –inevitablemente- se trasladó puertas adentro de las
organizaciones, lo que motivó -aún más- la necesidad de evaluar, profesionalizar y
contener a los colaboradores para el sostenimiento de la competitividad.

La entrevista a un profesional con perfil administrativo

En esta oportunidad, se entrevistó al Licenciado en Administración de Empresas y

Contador Público Nacional (CPN) Damián Vettorazzo, quién dispone de una larga
trayectoria en Pymes vinculadas al sector papelero.

Manifestó que el camino hacia la profesionalización de la organización se encontraba en

un proceso de adecuación, motivado –inicialmente- por la longevidad de sus socios
fundadores y la necesidad de delegar, y por el proceso expansivo del negocio. En esa
línea constructiva, el informante-clave manifestó que se iniciaron dos procesos en
paralelo:

• Profesionalización de los herederos -focalizada en management-.

• Adecuación del staff de Recursos Humanos –focalizada en gestión-.

Un proceso se centró en la adecuación de los directivos a las nuevas necesidades del

mercado y de la organización, inmersa en un proceso expansivo del negocio. Se trabajó
aspectos vinculados al gerenciamiento (delegación, liderazgo, estrategia y planificación,

71
entre otros). En ese sentido, se sentaron las bases de planificación en el área de Costos,
como punto de partida para la planificación estratégica en su conjunto.

Otro proceso, comenzó con la adecuación de los perfiles de los ejecutivos vinculados al
departamento de Recursos Humanos, quiénes -hasta ese momento- solamente se
ocupaban de tareas administrativas y de gestión documental, pero no contemplaban los
aspectos blandos de la gestión de los recursos humanos. En consecuencia, se incorporó
un nuevo administrador del sector, con un perfil más adecuado para el desafío imperante,
el cual –además- requirió capacitación concreta para una completa adecuación a la
necesidad latente de la organización.

En torno a los procesos de evaluación de desempeño propiamente dicho, el entrevistado

manifestó que la Pyme disponía de una secuencia sencilla –sin formalizar, aunque de
observación directa- para el proceso inductivo del personal durante los primeros 3 (tres)
meses de trabajo. El resultado de la misma permitía decidir -con objetividad- sobre el
ingreso definitivo –o no- a la organización. Sin embargo, manifestó que la intención de los
directivos era derramar el proceso a todos los sectores y a todos los colaboradores, dado
el convencimiento explícito que existía sobre los beneficios de la herramienta, lo que
había motivado los dos procesos iniciales mencionados con anterioridad.

En consecuencia, manifestó que los beneficios generales -devenidos de su

implementación- permitieron:

• Fidelizar al personal –incremento del compromiso, motivación-.

• Establecer una política objetiva de beneficios por resultados -bonus, incremento
salarial diferencial, rotación interna-.
• Mejorar la comunicación interna -canales formales, claros y compartidos-.
• Diseñar planes de carrera -detección y retención del talento-.

Además, sugirió que -dado el contexto sindical particular de la Pyme- existía una
oportunidad clave para el desarrollo de un proceso de evaluación de desempeño por
objetivos. En esencia, la organización particular sobre la que respondía no tenía presencia
sindical dentro de la misma, un aliciente -según su criterio- para el desarrollo de éste tipo
de herramientas. Sin embargo, hizo la salvedad respecto de los recursos humanos
presentes en la Pyme, y marcó diferencia concreta entre las características actitudinales
de los colaboradores de la planta industrial –interior de Provincia de Buenos Aires- y las

72
oficinas comerciales –CABA-. En ese sentido, manifestó que la herramienta de evaluación
de desempeño que se utilice deberá adaptarse a esas características particulares y
definirse según puesto, perfiles y locación.

Como complemento, también consideró que los beneficios que podía generarle a la Pyme
en la cual trabajaba resultaban muy relevantes y con fuerte impacto social, ya que se
trataba de uno de los grandes empleadores de su zona de locación -fuera del AMBA20-.

Concluyó su entrevista manifestando su percepción del proceso de evaluación de

desempeño entre una Pyme y una empresa multinacional. En este aspecto, consideró que
en las empresas multinacionales resultaba más sencillo decidir, iniciar y sostener una
herramienta de evaluación del desempeño de forma comparativa con una Pyme,
aduciendo que dichas organizaciones tenían el contexto adecuado para la misma.

La entrevista a un profesional externo, con perfil asesor

En esta sección se buscó un perfil ajeno a la cotidianeidad de la Pyme, privilegiando la

percepción por sobre la vivencia dentro de la misma. Se entrevistó a la Ingeniera
Industrial Flavia Rossi Berluti, quién disponía de una larga trayectoria como Clínica
Tecnológica del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Provincia de Buenos
Aires.

La Ingeniera manifestó que la profesionalización es una carencia en las Pymes -al menos
en lo que a su experiencia se refiere- acentuado el problema en industrias del sector
metalúrgico y metalmecánico, por sobre el consumo masivo. La diferencia sustancial entre
los sectores se debía a que los socios fundadores del primer grupo tenían una presencia
más fuerte dentro de la organización y retenían el conocimiento como forma de
construcción de un liderazgo, ejercido desde el poder.

En la entrevista manifestó –además- que las Pymes resultaban reactivas a los cambios, y
que en la mayoría de los casos el factor disparador de los procesos eran consideraciones
externas, vinculados en su mayoría a problemas de índole financiero. Sin embargo,
recalcó que los problemas financieros eran el primer cuello de botella del proceso y que

20
Es la zona de mayor densidad poblacional e industrial, que incluye la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires (CABA) y otros 40 municipios de la Provincia de Buenos Aires.
73
podían –en la mayoría de los casos- solucionarse con financiamiento blando de parte de
entidades gubernamentales.

En consecuencia, el foco de atención de los procesos de gestión debió centrarse en los

recursos humanos, considerado el segundo cuello de botella y el principal condicionante
de cualquier cambio o desarrollo organizacional.

Aunque la detección del problema era sencilla, la solución –según la informante-clave-

requirió instancias de relevamiento y adecuación de perfiles, en pos de la supervivencia
de la Pyme. Hasta ese momento, las organizaciones centraban su competitividad en la
reducción considerable de costos, entendiendo que ello requería disminución de partidas
presupuestarias para acciones de capacitación y desarrollo, en torno a una concepción de
capacitación como un gasto, por sobre la de inversión.

Cerró la entrevista manifestando que –además de los vaivenes vinculados a los directivos
y sus decisiones- el contexto particular de la Provincia de Buenos Aires vislumbró un
panorama desalentador en torno al compromiso laboral, sindicalización de los recursos
humanos y falta de eslabones formativos entre una y otra generación de colaboradores.

Consideraciones finales

En líneas generales, si bien las entrevistas estaban dirigidas a tres profesionales con
actuaciones diferentes en la Pyme sobre la que respondían, se pudieron observar ciertas
similitudes derivadas del proceso de entrevistas, a saber:

• La profesionalización representaba una variable crítica y requerida en las

organizaciones.
• La decisión de implementar evaluaciones de desempeño al personal fue motivada
por hechos concretos –internos o externos-, no derivó de un proceso de mejora
continua.
• Los recursos humanos que formaban parte de la organización, dependían de la
locación de la Pyme, condicionaron la elección y diseño de la herramienta de
evaluación.

Sin embargo, se evidenciaron discrepancias en una serie de factores claves,

condicionantes para el proceso de evaluación de desempeño y utilización de una
74
herramienta concreta de evaluación por objetivos. Se puede observar el detalle en el
siguiente Cuadro:

Cuadro N° 35 – Diferencias concretas entre ejecutivos entrevistados

Característica M. P. Sancho D. Vettorazzo F. Rossi Berluti

Migración a la primera Consideró fuertes

Carentes de
generación de diferencias en la
prospección, parcos y
herederos, trabajaron concentración de
Directivos concentradores del
aspectos claves para conocimiento y poder,
conocimiento como
la delegación de particular para cada
herramienta de poder.
mando. sector Pyme

Cultura débil.
Cultura fuerte.
La cultura
Nutrida por factores organizacional
Se evidenció fuerte
informales. La falta de completamente
compromiso por el
consideraciones hacia sesgada hacia uno u
personal en temas
el personal se otro lado, en virtud de
Cultura organizacional concretos, como el
evidenció en hechos los colaboradores, la
salario y beneficios
concretos, en localización de la
adicionales para la
detrimento de un organización y la
fidelización de los
proceso de gestión longevidad de los
colaboradores de su
participativo y directivos.
planta industrial.
colaborativo.

Presente en líneas
Se incorporó ejecutivo
generales. Aunque
Staff de RRHH y recibió capacitación
Ausente estaban enfocados en
(gestión) para adecuación de
administración
competencias.
documental

Fuente: Elaboración propia

75
IV. 3 Análisis de caso - BAH

Se establece que el presente caso surge de las entrevistas realizadas con distintos
ejecutivos y gerentes de la firma entre los meses de Agosto-Setiembre, 2017.

Sobre las características generales de la empresa

Las Pyme BAH es una empresa farmacéutica creada y –actualmente- radicada en la zona
norte del AMBA. Su planta fabril de 3000 m2 se reconoce como su Casa Central y tenía –
al momento de la revisión- distintas filiales comerciales en zonas geográficas de Medio
Oriente y Sudeste asiático, como puntos neurálgicos en su estrategia comercial de
expansión.

Nacida a principios de la década del ’80, pertenecía a capitales nacionales y tenía 95

colaboradores totales, de los cuáles el 85% de los mismos trabajaban en su Casa Central.

La Pyme fue creada por un grupo de amigos y que -por el devenir de su crecimiento,
transición familiar derivado de la ausencia de uno de los socios fundadores y magros
resultados generales- inició, en 2015, un proceso de profesionalización de sus
colaboradores.

Por la experiencia recabada durante 9 (nueve) años en dicha compañía, ingresando como
Jefe de Manufactura y finalizando mi vínculo como Director de Operaciones, se pretende
analizar el impacto y efecto positivo o negativo en el uso de una herramienta de
evaluación del desempeño a través de una APO.

Una mirada introspectiva

En 2015 -y dado los magros resultados financieros de la compañía- se realizó un

exhaustivo y completo análisis introspectivo de la misma, entendiendo que la expertise
ganada con crisis pasadas no aseguraba –per se- el éxito de la crisis vigente. En
consecuencia, la crisis debía analizarse y combatirse adecuadamente, atendiendo a las
circunstancias imperantes.

Durante los últimos 10 años, diversos factores marcaron el desempeño de la empresa,

llevándola a una nueva situación de crisis; muy profunda. Las decisiones que se tomarían

76
para enfrentarla marcarían el rumbo de los próximos años y condicionarían su
supervivencia para generaciones futuras. Surgieron rápidamente dos dilemas a resolver y
que –en definitiva- desencadenarían el inicio de la APO como herramienta de evaluación
del desempeño de los recursos humanos:

• Primer punto: Se evaluó si la crisis actual respondía a cuestiones meramente

exógenas –externas, coyunturales-, por lo que superada la crisis se mantenía el
rumbo actual. O, por el contrario, si respondía a cuestiones endógenas –internas,
estructurales- y obligarían a un cambio en el modelo de gestión y planificación.
• Segundo punto: Decidido el camino a seguir, el segundo cuello de botella se
vislumbró en la cuestión financiera, a resolver desde varias aristas, sobre las
cuáles no se hace foco en el presente estudio.

Realizado el análisis concreto, se detectaron una serie de variables críticas, asociadas

todas ellas al primer punto:

• Factores externos:
1. Pérdida de competitividad por un contexto macroeconómico desfavorable,
con apreciación del peso argentino frente a otras monedas, en
simultaneidad con inflación anual del 30%. El siguiente Cuadro deja en
evidencia que las ventas estaban sostenidas, desde 2013, en un contexto
inflacionario con pérdida de rentabilidad e incremento considerable de los
costos fijos:

77
 Cuadro N° 36 – Pérdida de competitividad de BAH

Fuente: BAH (los datos han sido modificados por un factor multiplicador x)

• Factores internos:
1. Carencia de una visión estratégica –y consensuada- entre los accionistas.
2. Falta de una planificación estratégica comercial clara para el desarrollo de
los mercados potenciales.
3. Inexistencia de una política de inversiones para el sostenimiento de las
filiales y -en casos concretos- de generación de nuevas unidades.
4. Ausencia de portfolio de productos, después de más de 30 años de
presencia en el mercado, BAH sólo tenía sus dos productos originales para
la comercialización. Carencia de I&D&i21.
5. Ausencia de estudios específicos de usos y beneficios de los dos
productos vigentes. Obsolescencia del conocimiento.
6. Disociación productiva –materias primas, embalaje, capacidad operativa,
capacidad instalada-, tecnológica –maquinaria obsoleta- y regulatoria de
las fórmulas de productos. Carencia de personal calificado en la estructura
organizativa y elevado índice de rotación.

21
Investigación, desarrollo e innovación.
78
Culminado el estado situacional, se pudo observar que ninguno de los factores por sí
solos –y en líneas generales- representaban un gran obstáculo para la empresa. Sin
embargo, la coexistencia de ellos y su permanencia en el tiempo fueron deteriorando día
tras día la situación económico-financiera de la compañía. En esencia, la pesada carga
financiera devenida por magros resultados era un efecto, y no la causa.

En virtud de analizar los puntos anteriores, se concluyó que había dos razones concretas
que derivaron en la falta de competitividad estructural, dos factores internos y
transversales a toda la operación:

• Ausencia de planificación estratégica en todos los frentes.

• Asignación de recursos humanos en puestos que no se correspondían con su
perfil y/o potencial.

Si bien los problemas –y no las causas- formaban parte del inconsciente colectivo de los
miembros de la organización y -como consecuencia de ello- se accionaba aleatoriamente,
se evidenciaba ineficiencia en ese devenir. Los conflictos se fueron enquistando en la
organización, potenciándose entre ellos y generando el caldo de cultivo para el
surgimiento de nuevos conflictos, que luego se transformaron en crónicos y llevaron a que
la gente se acostumbrase a convivir con ellos, y los vivieran con total naturalidad. En
lugar de combatirlos, fueron -en algunos casos- coadyuvantes.

De este modo, surgió la decisión de evaluar a todos los miembros de la organización,

para definir su aptitud y actuar en consecuencia con políticas de capacitación y desarrollo,
en el marco de un proceso global de gestión de recursos humanos.

Evaluar por APO en BAH. Su elección y esquema

De todas las técnicas posibles y citadas en el Marco Teórico, BAH decidió iniciar el
camino de una evaluación de desempeño por APO, para la cual el Departamento de
Recursos Humanos confeccionó un registro sencillo, de cuatro hojas:

- Primer hoja: datos personales, para actualización de legajo personal –nombre,

dirección, estudios primarios, estudios secundarios, conocimiento de paquete
office-
79
- Segunda hoja: utilizada en el inicio y fin del proceso.
o Primera reunión: dónde el evaluador transmitía los objetivos, el indicador
elegido para su evaluación y el factor de relevancia relativo. En ese mismo
momento, el evaluado podía –en la medida que lo considere necesario-
establecer necesidades personales o laborales que condicionaban el
cumplimiento del objetivo definido, pero no su negociación.
o Segunda reunión: para establecer el grado de cumplimiento del objetivo
definido inicialmente.

- Tercera hoja: en la misma se reflejaban las competencias –personales y técnicas-

que se evaluarían en cada colaborador, independientemente de su posición y
cargo jerárquico. Además, se establecía un grado de cumplimiento de 1 (a
mejorar) hasta 5 (excelente) durante el desarrollo de la segunda entrevista.

- Cuarta hoja: durante la primer entrevista y al igual que en el caso de los objetivos,
en esa sección se establecían los condicionantes o necesidades que el evaluado
consideraba oportuno reflejar y dejar por escrito, en torno a las dificultades que
tendría para la consecución de las competencias que se estaban indicado.
Al final de la misma sección y cerrando la segunda entrevista, el evaluado dejaba
evidencia escrita respecto de la experiencia de su evaluación.

80
Cuadro N° 37 – Formulario de APO en BAH

Fuente: BAH

81
Evaluar por APO en BAH. Las bases de ejecución.

1- Descripción de Puesto (DP): las descripciones de puesto de BAH no estaban

escritas para todas las funciones. El Jefe de Recursos Humanos solicitó que se
adecúe dicho requisito y envió formularios testigo para su confección, algo
encomendado a cada colaborador sin mayores detalles.
Las aptitudes definidas en cada DP quedaron arbitrariamente definidas por quién
ocupaba –en ese momento- esa posición. En consecuencia, la DP no estuvo
alineada a las necesidades de la organización ni había sido producto de una
secuencia lógica de definición de responsabilidades en cascada.
Sin embargo, estuvo alineada totalmente al perfil de su autor.

2- Objetivos: establecidos con foco en el sector del cuál formaba parte la posición,
independientemente de la persona. Todos los colaboradores -en la misma línea
jerárquica horizontal- disponían de iguales objetivos.
Incluso, dichos objetivos no derivaban de un cascadeo concreto, ya que la
planificación estratégica no estaba clara para los colaboradores, no habiéndose
generado un intercambio de ideas ni una clarificación de la filosofía organizacional
–misión, visión-.
Además, los objetivos no eran ajustados a las necesidades de la persona –
ausencia de negociación-, el intercambio de opiniones se centraba en dejar
reflejado por escrito en el mismo formulario las necesidades o potenciales
problemas que el evaluado tenía para su consecución, sin entrar en más detalles o
actuar en consecuencia para brindar ese soporte de parte de quién estaba en el
papel de evaluador, en representación de la organización.

3- Evaluador: la capacitación necesaria para el desarrollo del proceso –manejo de

situaciones conflictivas, abordaje objetivo de la herramienta y otros factores- al
igual que los puntos anteriores, no formaban parte del proceso previo de
adecuación de la herramienta a BAH. Su actuación era de un estilo unipersonal.

4- Entrevistas: realizadas al inicio y al final en un lapso de tiempo poco concreto, con

directivas que sólo focalizan en realizar ambas reuniones en el mismo año –
independiente del mes-, con la idea de iniciar y culminar el proceso como parte de
un indicador del sector de recursos humanos.

82
 Sin embargo, los desfasajes entre un evaluador y otro ascendían, en algunos
casos, a 4 (cuatro) meses. En esencia, el proceso se iniciaba en Febrero de cada
año y se culminaba en Diciembre, por lo que el tiempo destinado a la evaluación
del desempeño estaba condicionado al evaluador y su compromiso. Una especie
de libre disposición.

5- El jefe de RRHH: como se manifestó anteriormente, el rol gerenciador en el

proceso de evaluación de desempeño no estaba claro y dejaba a libre
interpretación los tiempos y los esquemas de reuniones. Como resultado, en la
medida que el proceso de iniciara y culminara dentro del mismo año, no había
correcciones ni observaciones sobre el proceso, independientemente de las
performances de cada colaborador.

6- Aptitudes –competencias-: el esquema de APO que se utilizaba no consideraba

las competencias particulares del individuo y por consecuencia, tampoco centraba
su formación en las necesidades del mismo y de la organización.

7- Objetividad: las evaluaciones se desarrollaron en un contexto desfavorable, nutrido

de relaciones informales entre evaluados, evaluadores e incluso, sesgado por
intereses particulares y grupales.
En esencia, más allá de los vínculos familiares propias de los socios fundadores
de la Pyme, había una serie de vínculos generados con el transcurso de su
crecimiento.

8- Retroalimentación: no existía proceso claro de feedback, el proceso se cerraba

administrativamente para satisfacer el indicador de gestión de cumplimiento del
Departamento de Recursos Humanos, y no se tomaron acciones concretas de
capacitación al personal y acompañamiento en temas sensibles al grupo de
colaboradores, algo que se desprendía de los mismos resultados

Evaluar por APO en BAH. Los resultados preliminares.

Finalizado el año 2015 y habiendo desarrollado el primer ciclo del proceso de

evaluaciones de desempeño, se evidenció que los resultados del proceso,

83
independientemente del valor obtenido para cada colaborador, no generaron mejora
sustancial en el plano colectivo.

El resultado no deseado derivó, consecuentemente, en la contratación de una empresa

especializada en consultoría de recursos humanos, cuyo informe disparó dos actuaciones
diferentes, a corto y a largo plazo.

1. A corto plazo: Dejó en evidencia las falencias del proceso de evaluación del
desempeño y uso de la herramienta de administración por objetivos. Dicha
herramienta no fue cuestionada por su elección, sino por su preparación y
adecuación al perfil de la compañía.
La consultora tipificó los errores en 6 (seis) puntos clave, a saber:

Cuadro N° 38 – Fallas del proceso de APO en BAH

Organigrama
BAH

Feedback y
Comunicación
Ajustes

Evaluación Descripciones
de desempeño de puestos

Objetivos
en cascada

Fuente: Consultora CRH, contratada por BAH

 Organigrama BAH: Se solicitó una definición concreta de los objetivos

organizacionales y el diseño de una planificación estratégica para su
cumplimiento. Solucionado dicho problema, se sugirió establecer y esquematizar
la estructura organizativa.

84
 En ese sentido, se recomendó independizar la estructura de familiares y vínculos
de otra índole, priorizando el perfil necesario para cada posición por sobre dichas
relaciones informales.

 Comunicación: La consultora definió que la comunicación de la organización –en

general- era de tipo lenta, la que alentaba los rumores y generaba falsas
expectativas en sus miembros. Sin embargo, reconoció las instancias de diálogo y
participación de su personal, aunque enfatizó que la falta de registro, seguimiento
y control de las necesidades que se manifiestan afectaba con creces la motivación
de sus colaboradores.

 DP: La consultora cuestionó y desalentó la escritura de DP por los propios

colaboradores, en la medida que no existieran instancias de revisión posterior y
entrecruzamiento de responsabilidades y relaciones, lo que favorecería la
generación de documentos formales y alineados a los objetivos organizacionales,
entendiendo que dicho documento pretende ser el punto de partida para
determinar las necesidades de capacitación, ajustando las aptitudes actuales del
colaborador a las requeridas por el puesto.

 Objetivos en cascada: El informe mencionaba que los objetivos no podían

determinarse de forma aislada entre los colaboradores y -como agravante-
disociados del horizonte organizacional. En correspondencia con los objetivos
organizacionales y de una readecuación de su organigrama, BAH debió generar
un proceso de cascadeo de objetivos por nivel jerárquico, posición y persona.

 Evaluación del desempeño: En concordancia con el punto anterior, los objetivos

establecidos para cada persona estaban supeditados a sus características
personales y laborales, lo que obligó a redefinir las competencias a evaluar en
cada individuo, para que el proceso sea objetivo y aporte valor a todos los
miembros.

 Feedback y ajustes: La consultora mencionó que el feedback y los ajustes

resultaban en una etapa relevante del proceso. En esencia, dicho momento era
clave para el entendimiento de la herramienta para el evaluador, interpretando el

85
 grado de ayuda que le brindaba para un mejor posicionamiento dentro de la
compañía y –consecuentemente- para la capitalización del conocimiento adquirido.
Por contraparte, la organización iniciaba de ésta manera un acercamiento al deber
ser de la persona en esa posición o posición futura, dentro de un marco
colaborativo y participativo de capacitación y desarrollo planificada.

2. A largo plazo: Sugirió solucionar los problemas definidos inicialmente, mejorar y

adecuar la herramienta de administración por objetivos y luego, apalancar la
gestión integral de recursos humanos a partir de la misma, citando su simpleza y
objetividad para establecer perfiles y determinar necesidades de capacitación y
adecuación de competencias en el plano personal y laboral para cada persona en
cada posición.
En ese sentido, los resultados derivados –desde la selección hasta la
desvinculación- serían concretos y objetivos, disociados de los vaivenes cotidianos
con los que convivía la organización en su conjunto.

Cuadro N° 39 – Decisiones derivadas de la APO

BUY BUILD BOOST BIND BOUND

Seleccionar Capacitar Promover Retener Desvincular

Fuente: Consultora CRH, contratada por BAH

En relación con lo expuesto y como corolario del apartado, hasta el año 2015 la empresa
BAH no contaba con un proceso de gestión de recursos humanos que alentara la
profesionalización y evaluara objetivamente el desempeño de todos sus colaboradores en
su puesto de trabajo. Sin embargo, una situación disruptiva –problemas financieros-
obligó a la estructura gerencial a realizar una mirada introspectiva, la cual determinó que –
independientemente de los temas puntuales- era necesario focalizarse en mejorar la
profesionalización de sus colaboradores –factores internos, transversales a todas las
operaciones- a los fines de sostener su competitividad. En ese devenir, decidió utilizar una
herramienta de gestión del desempeño: la APO.

86
Si bien la evaluación de desempeño estuvo acorde a la necesidad, dejó en evidencia que
no se trataba solamente de una suerte de elección al momento de elegir la herramienta,
sino que debía evaluarse, planificarse y adaptarse a las necesidades de la compañía, a su
cultura organizacional –relaciones informales, estrategia, esquema de comunicación- con
el objeto de alcanzar su cometido.

En definitiva, la profesionalización era un fin para BAH y la APO un medio posible para su
consecución. Sin embargo, la carencia de planificación no solucionó el problema, más
bien lo sostuvo o lo agravó.

IV. 4 Conclusiones

En virtud de todo el trabajo realizado en el presente Capítulo -que involucró entrevistas a

informantes-clave, encuestas a ejecutivos y un análisis de caso- se concluye que la
profesionalización de los recursos humanos devenía en una necesidad en todas las
Pymes, resultando, además, en un factor determinante y transversal a todos los procesos
productivos y administrativos.

En esencia, todas las competencias fueron indicadas como necesarias para la

consecución de los objetivos individuales y colectivos –en pos del sostenimiento de la
competitividad- prevaleciendo aquellas vinculadas al plano actitudinal y las relaciones
interpersonales. El foco de atención -en ese sentido- consideraba el plano social por el
que transitó el país, dónde el trabajo y el compromiso hacia él mismo fue modificándose
en la escala de valores de las personas, según la locación de referencia.

En consecuencia con lo anterior y de forma general, también de detectó que –en aquellos
casos dónde se ejecutó una herramienta de evaluación de desempeño- el proceso fue
incorporado forzadamente a la gestión de recursos humanos, derivado de magros
resultados económico-financieros u otros y no por la decisión concreta de haber iniciado
un camino de mejora continua. Se evidenció la falta –total o parcial- de planificación
estratégica.

Del resultado de las encuestas y del análisis del caso, derivó que la herramienta de
evaluación del desempeño más utilizada era la administración por objetivos. Sin embargo,
su correcta elección no era sinónimo de buenos resultados.

87
El proceso de evaluación del desempeño estuvo condicionado por una serie de factores
vinculados a la cultura organizacional –algunos particulares de cada sector y otros
generales de Pymes- que, de forma mancomunada, condicionaron su inicio, su desarrollo
y la gestión integral.

Como consecuencia, los factores generales vinculados a la cultura organizacional que

condicionaban la gestión del desempeño –iniciado o no el proceso- fueron:

• Faltó decisión –y convencimiento- de los directivos.

• Existían relaciones informales, que prevalecían sobre la estructura organizativa
definida.
• Se carecía de planificación y prospección, devenida en la ausencia de una
estrategia organizacional.
• El proceso de comunicación estaba ausente o era lento, incitando a los rumores.

Las particularidades manifiestas para cada sector, según los informantes-claves, se

centraron en los siguientes puntos:

• La Ing. Sancho manifestó que las Pymes vinculadas al sector de bebidas tenían
condicionantes estructurales, vinculados a la informalidad de sus contrataciones y
en consecuencia, a la relativa importancia que se tenía de los recursos humanos
para su capacitación y desarrollo.
• El CPN Vettorazzo manifestó que la Pyme sobre la cual tenía amplia experiencia
reconoció a los recursos humanos como actores primordiales para su éxito, lo que
derivó en la adecuación de la estructura de Recursos Humanos para migrar de un
estilo administrativo –limitado y obsoleto- a la gestión integral de los mismos –
incluido el aspecto blando de la administración-.
• La Ing. Rossi Berluti por el contrario, no pudo establecer una regla clara. Más bien,
manifestó que las particularidades eran producto de una serie de percepciones,
vinculadas a los colaboradores, la esencia organizacional y su entorno de
localización.

En definitiva, la profesionalización era un fin para la Pyme y la administración por

objetivos un medio posible para su concreción. Sin embargo, iniciar el proceso de
adecuación de competencias requirió un trabajo previo de preparación, vinculado en su

88
mayoría al sostenimiento de los aspectos internos y el consecuente fortalecimiento de su
cultura organizacional.

En ese devenir, era clave el convencimiento de los directivos respecto del uso de una
herramienta para la evaluación del desempeño. En concordancia con ello, resulta
necesario definir una estrategia organizacional que permita definir objetivos
organizacionales –y consecuentemente individuales- para que –de forma planificada- se
alcancen resultados de excelencia en el marco de un proceso global de mejora continua,
independientemente de los factores externos a la organización.

Sin embargo, las decisiones que se tomaban en una Pyme, no podían aplicarse -en modo
estandarizado- a otras. Cada una de ellas, requería de un análisis situacional particular y
–derivado de ello- una herramienta diseñada a medida para la evaluación del desempeño.

En el presente Capítulo, se han detallado las técnicas de recolección de datos de campo

utilizadas a los fines de soportar el presente estudio. En el siguiente Capítulo –
Conclusiones, Propuestas y Aportes para futuras investigaciones- se dará un cierre final al
mismo.

89
 V. CONCLUSIONES, PROPUESTAS Y APORTES A FUTURAS
INVESTIGACIONES

Durante la presente investigación, se intentó determinar la posibilidad de utilización de

una herramienta de evaluación de desempeño en empresas Pymes Argentinas –y sus
posibles condicionantes- a los fines de profesionalizar a sus colaboradores y mejorar la
competitividad estructural. En pos de alcanzar dicho objetivo, en primera instancia se
realizó un Marco Teórico que permitió dar sustento conceptual a la investigación y -en
segunda instancia- se realizó un trabajo de campo en empresas Pymes de la zona de
influencia de Luján, Provincia de Buenos Aires.

El Marco Teórico involucró un relevamiento de diferentes autores de prestigio en cada

temática, vinculados de forma directa o indirecta a las áreas de conocimiento, tales como
la gestión de los recursos humanos, empresas Pymes, cultura organizacional y
planificación estratégica, entre otros. Las bases constructivas del conocimiento
permitieron elaborar el Marco Investigativo, donde se utilizaron encuestas a ejecutivos,
entrevistas con informantes-clave y un estudio de caso.

V. 1 Generalización de los hallazgos

En función de lo expuesto en el Capítulo de Metodología, se desarrolló un análisis cuali-

cuantitativo de tipo exploratorio-descriptivo, con diseño no experimental. De forma
complementaria, se han utilizado herramientas de estudio con una muestra dirigida,
intencional y no probabilística. Por todos los motivos anteriores, no resulta posible
generalizar los resultados derivados de la presente investigación.

Sin embargo, la utilización de una herramienta sencilla para la evaluación del desempeño
de los recursos humanos que forman parte de una Pyme no sólo resulta posible, sino que
además, aporta una serie de beneficios directos e indirectos para el desarrollo de las
personas, de la organización y –consecuentemente- deriva en el cumplimiento de los
objetivos y en el fortalecimiento de la competitividad estructural.

Si bien existe sustento académico para el desarrollo de las evaluaciones de desempeño -

como proceso para elevar las competencias de los colaboradores de una organización-,
se evidenció una cierta carencia en su aplicación en las Pymes Argentinas en particular,
lo que motivó la indagación de casos extranjeros –Guatemala y España- para la
construcción del Marco Teórico y de profesionales con experiencia en industrias Pymes

90
Argentinas con el objeto de comprender, dentro del Marco Investigativo, los motivos de la
mencionada disociación.

Se detectó que la aplicación de una evaluación del desempeño en general -y de la

ejecución de una herramienta de administración por objetivos en particular- resulta
posible, aunque se encuentra condicionada por una serie de factores internos y externos
a la organización, los cuáles no sólo deben detectarse y reconocerse, sino que además,
deben ser correctamente abordados.

V. 2 Conclusiones

Derivado de la presente investigación, surgen una serie de conclusiones, desarrolladas a

continuación.

Al respecto de la Pyme y su importancia en Argentina

En el Marco Teórico (MT) se propone la relevancia económica y social que tiene este
sector particular de empresas en nuestro país, mientras que los ejecutivos entrevistados
en el Marco Investigativo (MI) coincidieron en ese aspecto y mencionaron que el efecto se
acentuaba aún más cuando las Pymes se encontraban fuera de la zona del AMBA.

Al respecto de la Pyme y su profesionalización

Dado el marco conceptual de la profesionalización, recabado en el MT y de todas las

experiencias que se obtuvieron en el MI, deviene concluyente que dicha
profesionalización resulta necesaria en todas las Pymes de Argentina –
independientemente de cada rubro- y que, además, representa un factor determinante
que atañe a toda la estructura organizativa, tanto en procesos productivos como en
procesos administrativos, con independencia de la jerarquía definida.

Al respecto de la profesionalización por competencias

Derivado del MT, se plantea que la profesionalización resulta indispensable y que puede
alcanzarse trabajando en la detección y adecuación de las aptitudes –conocimientos,
91
habilidades y actitudes- de los colaboradores, mientras que del estudio de campo -
encuestas y entrevistas- derivó que es necesario focalizarse en las competencias del
plano actitudinal y en aquellas vinculadas a las relaciones interpersonales, dado que
resultan ser los factores claves de la propuesta de mejora, mientras que el conocimiento –
mayoritariamente técnico- es el factor mejor satisfecho actualmente en las Pymes.

Al respecto de la profesionalización como estrategia de mejora

Si bien se concluyó en que la profesionalización deviene necesaria –y por consecuencia,

la adecuación de competencias- del MI resultó evidente que el proceso no se inicia de
forma proactiva en las Pymes Argentinas sino, más bien, comienza como efecto reactivo
en virtud de magros resultados económico financieros, ausencia de socios fundadores u
otras situaciones disruptivas.

En consecuencia, la importancia de la planificación estratégica estudiada en el Marco

Teórico no se condice con la experiencia de campo. En este último caso, se evidenció
ausencia parcial de planificación en el común denominador de las Pymes, aunque dicha
ausencia resulta total en el plano de la gestión de los recursos humanos dentro de las
mismas, con una carencia sustancial de prospección en torno a las necesidades de
capacitación y desarrollo, valuadas como un gasto y no como una inversión.

Al respecto de una herramienta de evaluación del desempeño para profesionalizar

Según el MT la administración por objetivos (APO) representa una herramienta simple,

formal y sistemática a los fines de la evaluación de desempeño y gestión integral de los
recursos humanos en pos de su profesionalización, mientras que -de todas las
metodologías utilizadas en el MI- derivó que su elección resulta en el primer eslabón de
una serie acciones de un proceso más complejo que reúne una suma de factores
condicionantes que imposibilitan –en muchos de los casos- obtener resultados
consecuentes con el marco conceptual.

92
Al respecto de los condicionantes de una herramienta de evaluación del desempeño

Si bien en el MT se desarrolla –aisladamente- una serie de condicionantes para la puesta

en marcha del proceso de evaluación de desempeño con el uso de una APO, dichos
condicionantes resultaron ser –según el estudio de campo- factores internos derivados de
la cultura organizacional y que –concomitantemente- daban identidad a un entorno hostil
para el desarrollo objetivo de la herramienta. Se detectaron factores tan relevantes como
complejos, a saber:

• Directivos con carencias de management que aplican la autoridad y poder por

sobre el liderazgo.
• Ausencia de introspección y de accionamiento proactivo.
• Comunicación caótica y ausente o lenta.

Al respecto del uso de una APO y su éxito en la Pyme

En síntesis, la profesionalización se puede alcanzar con la utilización de la herramienta de

APO para la realización de una evaluación del desempeño, tal como se manifiesta en el
MT. Sin embargo, derivó del MI que el proceso de preparación y adecuación de la
organización para su desarrollo excede -en la mayoría de los casos- a la
profesionalización de los directivos que la elijen como el medio posible para el alcance de
los objetivos organizacionales.

La gestión del recurso humano y la elevación de sus competencias para la

profesionalización necesaria -a través de una evaluación del desempeño por
administración de objetivos- resulta en una decisión acertada para la consecución de los
desafíos de la Pyme, en la medida que se hayan evaluado y corregido –previamente- las
características negativas e inherentes a su cultura organizacional.

En función de todo lo expuesto, se establece que los objetivos definidos han sido
verificados y que la hipótesis ha sido corroborada.

V. 3 Propuestas

De acuerdo con los resultados que arrojó la presente investigación, se propone una serie
de pasos concretos a los efectos de incorporar y desarrollar satisfactoriamente

93
herramientas simples para la evaluación del desempeño de sus recursos humanos en las
Pymes, que le permitirán reducir el impacto negativo de los factores inherentes a la
cultura organizacional.

En esencia, se trata de una serie de puntos sobre los que debe actuar la organización en
su conjunto -guiados por sus ejecutivos-, concatenados y relacionados directamente entre
sí:

Estructura general de la empresa

1. Definir concretamente la filosofía organizacional –misión, visión- como base para
el establecimiento de los objetivos organizacionales.
2. Realizar un análisis situacional objetivo de la organización, utilizando la
herramienta FODA22 u otra similar.
3. Establecer una planificación estratégica que involucre los planes, programas y
presupuestos para la consecución de los objetivos.
4. Sobre la planificación estratégica en materia de recursos humanos, definir los
objetivos individuales como un proceso de cascadeo de los objetivos
organizacionales.
Objetivos, evaluación del desempeño y participantes

5. En virtud del establecimiento de los objetivos para cada posición, describir las
necesidades de la misma, independientemente de la persona que ocupa
actualmente el puesto.
6. Seleccionar una herramienta de evaluación de desempeño y adaptarla a la
necesidad imperante de la organización considerando la persona, el puesto y las
necesidades de ambos.
7. Realizar una capacitación concreta hacia los evaluadores –representantes de la
organización- que ejecutaran la herramienta.
8. En concordancia con lo anterior, disponer de ejecutivos del área de Recursos
Humanos que tengan las aptitudes necesarias para acompañar el proceso en su
conjunto.

22
La herramienta FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas) es un esquema simple
de utilizar, que permite de forma objetiva establecer las condiciones de momento de la
organización, como base para toma de decisiones e iniciar un camino de mejora.
94
 9. Diseñar los plazos para el proceso de evaluación de desempeño, comunicar al
evaluado y cumplir con ello.
Retroalimentación, capacitación, desarrollo y retención

10. Realizar un proceso de retroalimentación, independientemente de los resultados

derivados del proceso.
11. Actuar en consecuencia, detectando carencias y diseñando planes de capacitación
concordantes con las necesidades.
12. En casos particulares, trabajar de cara al desarrollo de talentos y a la retención de
los mismos.

En el siguiente Cuadro se presenta un diagrama simple, que relaciona secuencialmente

los puntos anteriores:

95
 Cuadro N° 40 – Propuestas de mejora

Filosofía  Misión
organizacional  Visión
ESTRUCTURA GENERAL
DE LA EMPRESA
Objetivos
generales

Planificación  Planes
Análisis
estratégica  Programas
FODA  Presupuestos

Estrategia en  Gestión
Recursos  Competencias
Humanos acordes
Feedback o retroalimentación
OBJETIVOS, EVALUACIÓN

Objetivos
individuales
DEL DESEMPEÑO Y
PARTICIPANTES

Necesidades del
puesto
 Adecuada a las
necesidades
Herramienta de  Capacitación
evaluación del de evaluadores
desempeño  Frecuencia
definida
RETROALIMENTACIÓN,

Resultados del
proceso
DESARROLLO Y
CAPACITACIÓN,

RETENCIÓN

Capacitación Desarrollo de
talentos

Fuente: Elaboración propia

La secuencia define las generalidades del proceso y se independiza del origen de los
directivos –herencia, fundadores-, de los resultados económico-financieros de la
organización y del sector Pyme en particular.

96
V. 4 Aportes para futuras investigaciones

Derivado del estudio realizado, surgen temas alternativos e inherentes a las

organizaciones que motivan nuevas posibilidades de investigaciones a futuro, entre las
cuales se pueden citar:

• Estudiar el impacto concreto de la elección y la aplicación de una herramienta de

evaluación de desempeño de los recursos humanos –administración por objetivos
o similar- en Pymes de América Latina y Europa a los fines de verificar diferencias
y similitudes entre ellas e –inevitablemente- contrastar los efectos y factores
condicionantes investigados en las Pymes Argentinas.
• Hacer extensivo el estudio a grandes empresas con el objeto de comprender si
resulta relevante el tamaño de la organización cuando se desea iniciar un proceso
de evaluación de desempeño.
• Evaluar el impacto concreto del uso de la herramienta de evaluación de
desempeño en presencia de socios fundadores y de la primera generación de
herederos.
• Estudiar si existen variaciones con la utilización de esta herramienta en diversos
sectores industriales y zonas geográficas.

Como conclusión general de todo el proceso investigativo llevado a cabo, se considera

que en las Pymes Argentinas existen serios limitantes para aplicar herramientas de
gestión de recursos -en general –y de los recursos humanos -en particular- derivado, en el
mayoría de los casos, por la relación indirecta existente entre su entendimiento, aplicación
y la medición de sus resultados.

El futuro de los negocios y del trabajo depende –en gran medida- de las Pymes y de sus
posibilidades de evolución en el tiempo. Las recetas del pasado –no tan lejano- ya no
aplican en contextos competitivos hostiles, despiadados y vorágines como los actuales.
No se repara en actores principales ni en situaciones particulares, ya que la
competitividad solo contempla visiones de futuro, y trabajo sostenido y mancomunando de
una serie de colaboradores con el mayor talento posible, cuyas relaciones personales y
laborales le dan identidad a la organización. Las decisiones difíciles y valientes que deben
ejecutarse en el seno de la Pyme abren paso a resultados exitosos, mientras que el

97
aletargamiento solo conspira con su musa inspiradora: el espíritu entrepreneur y
profesional de las que se deben imbuir.

Se espera que este trabajo de investigación pueda contribuir al desarrollo de un tipo de

empresas del que mucho se espera a los fines de la sustentabilidad futura de este
planeta.

98
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intangibles en resultados tangibles, Barcelona. España. Editorial Gestión 2000. ISBN: 84-
8088-486-X

KLUYVER, C. (2001). Pensamiento estratégico, San Pablo. Brasil. Editorial

Prentice Hall. ISBN: 987 9460 5916. Cap. 3: “Cómo aprovechar los recursos internos y los
impulsores del cambio para la ventaja estratégica”

KRIEGER, M. (2001) Sociología de las organizaciones: Una introducción al

comportamiento organizacional, Buenos Aires. Argentina. Editorial Prentice Hall. ISBN
987-946-065-0

LAROCCA, H., FAINSTEIN, H. (1998). ¿Qué es la administración?, Buenos Aires

Argentina. Ediciones Macchi. ISBN 950-537-421-6

LEVY, A. (1981). Planeamiento estratégico, Buenos Aires. Argentina. Ediciones

Macchi. Cap. 1: “Empresa, entorno y estrategia”

LUKÁCS, E. (2005) The economic role of SMES in the world economy, especially
in Europe. European Integration Studies. Volumen 4, número 1, pp. 3-12. Recuperado de
http://www.matarka.hu/koz/ISSN_1588-6735/GTK_vol_4_no_1_2005_eng/ISSN_1588-
6735_vol_4_no_1_2005_eng_003-012.pdf

MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN DE LA NACIÓN. (Jun., 2017) Situación y

evolución del trabajo, Trabajo.gob.ar. Recuperado de
http://www.trabajo.gob.ar/left/estadisticas/descargas/SIPA/Situacionyevoluciondeltrabajo-
Junio2017.pdf. Fecha de consulta: 13/09/2017

101
 PEREL, V., MESSUTI, D., LOPEZ CASCANTE, J, MAGDALENA, F. (1996).
Administración General: Organización, Planeamiento y Control, Buenos Aires. Argentina.
Ediciones Macchi. ISBN 950-537-372-4.

PORTER, M. (1999). Ser competitivos. Nuevas aportaciones y conclusiones,

Bilbao. España. Ediciones Deusto. ISBN: 84-234-1653-4. Cap. 1: “Empresa, entorno y
estrategia”.

PROKOPENKO, J. (1989). La gestión de la productividad: manual práctico,

Ginebra. Suiza. Editorial OIT. ISBN Nº 92-2-105901-4.

ROBBINS, S. (2001). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y

aplicaciones, México D.F. México. Editorial Prentice Hall. ISBN 978-607-442-098-2.

SAMPIERI, R., COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P. (1991). Metodología de la

investigación, México D.F. México. Editorial McGraw Hill. ISBN N° 978-607-15-0291-9.

SCHMERTZ, H. y NOVAK, W. (1987). El silencio no es rentable: El empresario

frente a los medios de comunicación, Barcelona. España. Editorial Planeta. ISBN Nº 84-
320-7887-5.

SCHODERBEK, C., SCHODERBEK, P. y KEFALAS, A. (1984) Sistemas

administrativos, Buenos Aires. Argentina. Editorial Ateneo. ISBN Nº 95-002-3591-9.

STANTON, M. (1989). “Las técnicas de comunicación en la empresa”. Bilbao.

España. Editorial Deusto. ISBN Nº 97-884-2340-789-7.

STONER, J. y FREEMAN R. (1997) Administración, Naucalpan de Juárez. México.

Editorial Prentice Hall. ISBN: 968-880-685-4.

THOMPSON, A., STRICKLAND, A. (2008). Administración. Conceptos y casos,

México D.F. México. Editorial McGraw Hill.

WERTHER, William B. (1991) Administración de personal y recursos humanos,

Buenos Aires. Argentina. Editorial McGraw Hill. ISBN Nº 0-07-069431-1.

ZIADE, M. (2011). Clase: La dirección por objetivos. Maestría en Gestión

Empresaria. Disertante: Dra. María Ester Ziade. UNLu.

102
 ANEXOS

ANEXO Ia

Listado de ejecutivos con vinculación directa o indirecta en Pymes.

(Ordenados en función de las respuestas recibidas)

Correo Responde
N° Apellido y Nombre Pyme
electrónico SI/NO
1 RISIGLIONE, M. Laura laura_risiglione@hotmail.com Truppi SI
2 VETTORAZZO, Damián damianvettorazzo@gmail.com Papelera Giles SI
3 DURO, Romina rominasoledad.28@gmail.com Molino Cores SI
4 AMILIVIA, Natalia natalia.amilivia@hotmail.es Racklatina SI
5 CIRELLI, Marcos mmcirelli@yahoo.com.ar Aceros Borroni SI
6 PEPE, Analía analia.pepe@gmail.com Briosh SI
7 MAZIERES, Jimena mazieresjimena@hotmail.com Farmesa SI
8 BODACH, Sebastián sebastian.bodach@bedson.com Bedson SI
9 ETCHART, Fermín fermin.etchart@bedson.com Bedson SI
10 TARONI, M. Victoria m_v_taroni@hotmail.com Nutrifoost SI
11 BOVÁ, Agustina agustina.bova@bedson.com Bedson SI
12 BUFFARINI, Gastón gaston.buffarini@bedson.com Bedson SI
13 CARMONA, Alejandra alejandravirginia@hotmail.com Sensu SI
14 KRAPP, Emiliano emi_krapp@hotmail.com Grupo SIEI SI
15 ÁLVAREZ, Rosalba rosalba-alvarez@live.com PLP Argentina SI
16 PONTI, Marcelo marceloponti65@gmail.com Est. La Pelada SI
17 ALVAREZ, Pablo rjpabloalvarez@yahoo.com.ar Esteban Cordero SI
18 ROLDÁN, Diego vetediego@hotmail.com Bedson SI
19 CSERNOCH, Cecilia ceciliacs2@hotmail.com Matco SI
20 BAVA, Estefanía estefaniabava@hotmail.com Zupay SI
21 MARTÍNEZ, Ariel ariel_martinez_et@hotmail.com Transporte País SI
22 GUALDIERI, Pablo pgualdi@gmail.com Alacor SI
23 BENÍTEZ SIGAUT, E. bsigaut@mail.unlu.edu.ar El Colonial SI
24 MASSINO, Sergio smassino@netone.com.ar CIDETA SI
25 PEREZ, Ana Julia anajulia.perez@hotmail.com Luján Apicultura SI
26 SERRANO, Carolina serranoandreacarolina@gmail.com Guapaletas SI
27 GIUSSANI, Diego diego.giussani@bedson.com Bedson SI

103
 ANEXO Ib

Listado de ejecutivos con vinculación directa o indirecta en Pymes.

(Ordenados en función de las respuestas recibidas)

Correo Responde
N° Apellido y Nombre Pyme
electrónico SI/NO
28 CRIVILONE, Paula paulacrivil@gmail.com Sensu SI
29 RODRÍGUEZ, Mariana rodriguezmariana@live.com.ar Ntra. Sra. del Pilar SI
30 LIGUORI, Rubén ruben.liguori@hotmail.com Textil SI
31 PERELLI, Damián wdperelli@gmail.com Dicsa SI
32 GONZALEZ, Inés inesagonzalez@yahoo.com.ar T&G SI
33 SIMONE, Andrés simoneandres@gmail.com Tres Espigas SI
34 DERISIO, Eduardo eduardo.derisio@bemis.com.ar La Salamandra SI
35 CHARI, Perla perlafadel@hotmail.com Aceros Borroni SI
36 BADER, Cecilia cebader@hotmail.com Colalao del Valle SI
37 PISSINIS, Magalí pmpissinis@gmail.com Esteban Cordero SI
38 CHAMAZA, Dana dana.chamaza@gmail.com Alacor SI
39 SANCHO, María Paula mpaulasancho@hotmail.com Norblas SI
40 GONZÁLEZ, Verónica gvero_@hotmail.com Inca SI
41 BECK, Luis conebeck@yahoo.com.ar Clínica Centro SI
42 SANCHO, María Paula mpaulasancho@hotmail.com Sindy Insumos SI
43 PETRAGLIA, Diego dpetraglia@poliposte.com.ar Poli Poste NO
44 FORCHESSATTO, C. cforchessatto@cabaargentina.com Cabaña Argentina NO
45 RAPONI, Leticia leticiaraponi@yahoo.com.ar Esteban Cordero NO
46 RODRÍGUEZ, Carlos carlos.rodriguez@bedson.com Bedson NO
47 IGLESIAS, Guillermo giglesias@generalcereals.com.ar General Cereals NO
48 TERZAGUI, Flavia flaviaterzaghi@gmail.com THL NO
49 ROZAS, Juan Manuel juanmanuel.rozas@bedson.com Bedson NO
50 CHIALVO, Sebastián sebachialvo@gmail.com Sanitarios Chialvo NO

104
 ANEXO II
Guía de entrevista a los ejecutivos con vinculación directa o indirecta en Pymes

HERRAMIENTA SENCILLA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Ideas para su implementación en Pymes Argentinas
ENCUESTA
Ing. Juan Andrés Perez perezjandres@hotmail.com

(No se requerirán más de 4 minutos para completar esta encuesta. Desde ya

agradecemos su tiempo).

Objetivos y marco en el que se realiza esta encuesta

Esta encuesta se realiza dentro del marco de una tesis de MBA a ser presentada en la
Universidad Nacional de Luján, Argentina. No cuenta con otro fin que el de estudiar y
profundizar el estado del tema bajo revisión.

Aclaraciones

La información contenida en esta encuesta será tratada bajo la mayor confidencialidad y

su utilización será solamente académica.

En caso de no poder contestar alguna de las preguntas, se agradece que sea completado
el resto del formulario para permitir continuar con la investigación.

Herramienta sencilla para la evaluación del desempeño de los recursos humanos –

Definición y Alcances

La profesionalización implica -entre varios factores- evaluar, detectar, capacitar y

desarrollar las competencias -conocimientos, habilidades y actitudes- de todos los
colaboradores.

El proceso que evalúa las competencias que se deben elevar en cada colaborador,
deviene de un análisis concreto de cada puesto de trabajo, comparando –objetivamente-
el desempeño laboral de quien ocupa ese lugar con la descripción del puesto y los
objetivos individuales definidos para el mismo, en virtud de un sistema de cascadeo
vinculado a los objetivos organizacionales.

105
La administración por objetivos resulta en una herramienta simple, sistemática y formal,
que considera que los colaboradores representan la clave del éxito en un proceso de
gestión global de recursos humanos.
De esta manera -y a diferencia de otras herramientas de gestión- los miembros pueden
participar en la negociación de sus objetivos, en un proceso de evaluación de desempeño
cíclico, inmerso en un esquema de mejora continua.
La reproducibilidad de los resultados del proceso no sólo estará supeditada a la ejecución
de la herramienta propiamente dicha sino que –además- estará condicionada por el
trabajo de planificación de la misma, de los perfiles de puesto definidos, por el cascadeo
de objetivos y –dado que la investigación de centra en las Pymes- por los efectos
negativos -o positivos- que devengan de los aspectos inherentes a la organización –
cultura organizacional, comunicación, relaciones informales y otros factores- para la
consecución de los objetivos.
Se evidencia que existen casos de Pymes que trabajan su competitividad estructural,
focalizándose en diferentes factores internos -como los procesos, los recursos humanos,
la profesionalización, la gestión-. Sin embargo, la gestión del recurso humano -a través
de la evaluación del desempeño con la utilización de herramientas sencillas de gestión-
no es el único factor que permite obtener una competitividad estructural.

CUESTIONARIO

- Nombre del ejecutivo participante:

- Nombre de la empresa:

- Tipo de vínculo:

_____ Trabaja en la empresa.

_____ Trabajó en la empresa.

_____ Es proveedor/cliente de la empresa.

_____ Tiene familiares/conocidos trabajando en ella.

_____ Ha leído notas, revistas o ha participado de reuniones.

- Cantidad de empleados:

- Fecha en que se completa esta encuesta:

106
1. En las Pymes, los recursos humanos representan un factor preponderante para:
(puede citar más de una)
_____ Favorecer su competitividad.
_____ Alcanzar los objetivos propuestos.
_____ Alcanzar mayores niveles de eficiencia y efectividad.
_____ Garantizar la supervivencia.

Otro (especificar) ___________________________________

2. ¿En su empresa, existe un marco colaborativo y abierto de atención a las

necesidades personales y laborales de los colaboradores?
SI ____ b. NO _____

3. ¿Entiende que la profesionalización es necesaria para el desarrollo de la Pyme?

SI ____ b. NO _____

4. ¿Los directivos de la Pyme tienen en su agenda una política de profesionalización

de sus colaboradores?
SI ____ b. NO _____

5. ¿Clasifique el grado de profesionalización de los colaboradores de la empresa

donde se desempeña?
_____ Totalmente profesionalizados.
_____ Parcialmente profesionalizados.
_____ Carentes de profesionalización.

Otro criterio (especificar) ___________________________________

6. ¿Los colaboradores conocen los objetivos organizacionales de la empresa?

SI ____ b. NO _____

7. ¿Los colaboradores disponen de su descripción de puesto?

SI ____ b. NO _____(continúe en pregunta 10)

107
8. ¿Qué indica la descripción de puesto del colaborador?
_____ La función

_____ Los objetivos

_____ El impacto de sus decisiones.

_____ Las vinculaciones de la posición que ocupa.

Otro (especificar) ___________________________________

9. Considera que la descripción de puesto:

_____ ¿Ha sido escrita por quién ocupa la posición?
_____ ¿Ha sido escrita por quién ocupa el cargo y revisada por otro?
_____ ¿Le ha sido otorgada, sin intercambio alguno?
_____ ¿Le ha sido otorgada, con posibilidades de revisión?

Otro (especificar) ___________________________________

10. ¿Cuenta su organización con un sistema de evaluación del desempeño de sus

colaboradores?
SI ____ b. NO _____ (continúe en pregunta 13)

11. ¿Podría indicar los 3 motivos fundamentales (indique con 1 el de mayor peso y 3 el
de menor peso) por los que fue creada la evaluación del desempeño?
_____ Cumplimiento de requisitos normativos (Leyes, ISO).

_____ Requerido por la dirección.

_____ Propuesta por el área de RRHH (o RRLL o asesores).

_____ Solicitado por los mandos medios.

_____ Solicitados por los colaboradores en general.

_____ Derivado de un proceso de mejora continua.

_____ Magros resultados en el ejercicio financiero.

_____ Moda, tendencia en Pymes.

_____ Mejoramiento en las relaciones interpersonales.

_____ Solicitud sindical.

108
 _____ Adecuación de la cultura organizacional –situaciones manifiestas- a la
filosofía organizacional –misión, visión, política-

12. ¿Qué tipo de herramienta de gestión se utiliza para la evaluación del desempeño?
(puede citar más de una)
_____ Autoevaluaciones.
_____ Evaluaciones psicológicas.
_____ Administración por objetivos.
_____ Ninguna de las anteriores.

13. ¿Los directivos de la Pyme realizan una planificación estratégica de los temas
inherentes a producción, ventas, calidad, mantenimiento u otras áreas, con elementos
tales como planes de ventas, de producción, de inversiones y de financiamiento, entre
otros?
SI ____ b. NO _____

14. ¿Considera que la cultura organizacional de la Pyme permite el normal desarrollo

de un sistema de evaluación de desempeño?
SI ____ b. NO _____

15. En caso de una respuesta negativa en la anterior, ¿indicar al menos 3 motivos

fundamentales por los que no se puede –o podría- llevar adelante una evaluación del
desempeño (indique con 1 el de mayor peso y 3 el de menor peso)?
_____ La profesionalización no es valorada.
_____ Existen lazos informales entre evaluados/evaluadores.
_____ Existen problemas de comunicación.
_____ No existe plan de carrera.
_____ No existe gestión de –y en- recursos humanos.
_____ Se carece de una staff permanente de RRHH.
_____ Los resultados económicos son positivos.
_____ No se trabaja en aspectos vinculados a la competitividad.
_____ No se trabaja el concepto y/o no se conocen herramientas.
_____ Resistencia al cambio.
Otros (especificar) ________________________________________

109
16. ¿Podría mencionar sobre qué capacidad -o capacidades- se focalizaría para
profesionalizar a los colaboradores de la organización? (puede marcar más de una
opción)
_____ Conocimientos (Saber)

_____ Habilidades (Saber hacer)

_____ Actitudes (Saber ser)

17. Coloque sus comentarios finales, tanto si su organización cuenta como si no cuenta
con una evaluación de desempeño diseñada para todos sus miembros. ¿Cuál es su
opinión personal al respecto de dicha gestión de recursos humanos?, y ¿qué aportes
positivos considera que agrega una administración por objetivos al desempeño de las
organizaciones?

Enviada vía Google Forms:

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSetaSMR05KF_UDMdarUnQdlVyBkSjRedpP
W43PdZ55c7Ih9DQ/viewform?c=0&w=1

110
 ANEXO III

Guía de entrevistas a informantes-clave

Detalle de los entrevistados:

Los profesionales y especialistas entrevistados se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 41 - Profesionales y especialistas entrevistados

Sobre la entrevista
Apellido y Nombre País Posición
Fecha Modo Duración
SANCHO, María Jefe de Calidad y
Argentina 28/09/2017 Personal 2 horas
Paula Auditoría
VETTORAZZO, Jefe de Administración
Argentina 02/10/2017 Personal 1,5 horas
Damián y Finanzas
Clínica tecnológica del
ROSSI BERLUTI, Ministerio de Ciencia,
Argentina 04/10/2017 Personal 1 hora
Flavia Tecnología e
Innovación de Bs As
Fuente: Elaboración Propia

Diseño de las entrevistas: Semi estructuradas, con las siguientes preguntas básicas:

- ¿Cómo caracteriza a las evaluaciones de desempeño, como base para el desarrollo

personal y organizacional?

- ¿Considera que Argentina es un país propicio para evaluar objetivamente a los

miembros de una organización?

- ¿Cuáles son las similitudes y diferencias de aplicar estas herramientas en grandes

empresas y en Pymes?

- ¿Cree que una administración por objetivos es viable para gestionar el talento y definir
políticas de capacitación y desarrollo para con los recursos humanos?

- ¿Entiende que una evaluación del desempeño por objetivos (APO) presenta dificultades
de implementación en las Pymes? ¿y ventajas?

111
 CURRICULUM VITAE

Ingeniero en Alimentos de la Universidad Nacional de Luján (UNLu) y candidato a la

Maestría en Gestión Empresaria de la UNLu (cursada 2011-2013, tesis en curso).

Experiencia desde 2004 como Investigador, Docente y en Gestión Universitaria en

diferentes organismos y carreras de Ingeniería y afines de la UNLu, actualmente asignado
en asignaturas de Administración de Recursos, con un fuerte desarrollo en la gestión
global de los recursos humanos, instruyendo en capacitación tradicional, capacitación
360, desarrollo, negociación, liderazgo, trabajo en equipo, evaluaciones de desempeño,
retención de talentos y role playing, entre otros.

Experiencia en dictado de cursos sobre el rol del Ingeniero en las industrias y diseñado
talleres de aprendizaje en liderazgo, trabajo en equipo y pensamiento disruptivo.

Experiencia en el sector privado, trabajando en la industria alimenticia humana,

alimenticia animal y farmacéutica veterinaria, siendo mi última posición activa, la de
Director de Operaciones (C.O.O.) de Bedson S.A., gestionando todos los procesos de
Producción (Ingeniería, Mantenimiento, PCP, Manufactura), Técnica (QA, QC, AARR,
I&D&i), Supply Chain (Comercio Exterior y Compras productivas y no productivas) y
Project Manager.

Formación académica

 Candidato a MBA. Maestría en Gestión Empresaria. UNLu. Marzo 2011-Julio 2013.

Tesis en curso.

 Ingeniero en Alimentos. UNLu. Marzo 1999 – Septiembre 2008

Experiencia profesional en el ámbito privado (más de 12 años)

 Bedson S.A., desde Enero 2009 a Marzo 2017

o Director de Operaciones, desde Mayo 2016 a Marzo 2017
o Gerente de Producción, desde Abril 2015 a Abril 2016.
o Jefe de Manufactura, desde Enero 2009 a Marzo 2015.

112
  Gepsa S.A., desde Febrero 2008 a Diciembre 2008
o Supervisor de Producción

 General Cereals S.A., desde Agosto 2004 a Enero 2008

o Jefe de Sección Laboratorio, desde Enero 2007 a Enero 2008
o Supervisor de Calidad, desde Agosto 2004 a Diciembre 2006.

Experiencia profesional en el ámbito público (más de 13 años)

 Universidad Nacional de Luján (UNLu), desde Marzo 2004 a la actualidad.

o Docencia (División Tecnologías de Gestión).
o Gestión
 Jurado y representante en Concursos docentes
 Consejero en el C.I.D.E.T.I.
 Representante de auxiliares en el Comité de Convivencia.
o Investigación (División Tecnologías Industriales).

Otros conocimientos o intereses

 SAP (Systems, Applications, Products in data processing).

 SPAC - Druida (Sistema para el Aseguramiento de la Calidad).
 CWA (Logic – Stradivarius).
 Paquete Office (avanzado)
 Herramientas gráficas.
 Herramientas estadísticas (cp, cpk, otros).
 Inglés (competencia básica profesional)

113