Modulos 3 y 4 Final Direccion y Organizacion

Dirección y Organización de la Empresa
• Docente: Mariela Coronel

• Email: mcoronelf2@unemi.edu.ec
• Paralelo: A1
Contenido
general
Unidad 1.- Introducción a la toma de decisiones;

Unidad 2.- Análisis del Medio Ambiente; definición y justificación
de los objetivos y sus prioridades;
Unidad 3.- Identificación y análisis de alternativas de solución;
Unidad 4.- Decisión y plan de acción;
Contenido Unidad 3
Contenido para hoy:
Identificación y análisis de alternativas de solución
• Introducción
• Árbol de problemas
• Árbol de objetivos
• Proceso de análisis de alternativas
Unidad 3.- Identificación y análisis de alternativas de solución
Objetivo
Comprender el funcionamiento de proceso involucrado en la

revisión y evaluación de alternativas de solución, como paso
previo a la toma de decisión y posterior monitoreo y control.
1.4. Fundamentos de la problemática decisional
1.4.1. El proceso básico (secuencia de pasos)
Definición y
justificación Identificación
Definición y Análisis del Plan de
de los y análisis de Decisión
Justificación Medio acción
objetivos y alternativas
del problema Ambiente
sus de solución
prioridades
Deben analizarse entre sí y NO independientemente

(cualquier ajuste de importancia en una de ellas, causará una revisión del resto)
Introducción a la identificación y análisis de alternativas

de solución
Breve recordatorio
Hemos hablado sobre los Objetivos estratégicos y
específicos, y como por fuerzas controlables y no-
controlables, éstos pueden poner en riesgo su alcance.
Hemos también revisado la importancia de que todo

objetivo debe estar planteado de acuerdo a nuestras
capacidades y entorno.

de solución
Breve recordatorio
Ahora hablaremos sobre el análisis de alternativas para
solucionar una problemática identificada y volver
ampliar nuestras opciones de éxito.

de solución
Breve recordatorio
…Pero también el análisis de alternativas puede
realizarse para:
• Mejorar nuestro alcance de objetivo sin que
necesariamente exista un problema o desviación;

de solución
De manera general:
Filtro
Alternativa
ganadora

de solución
Definición de análisis de alternativas
• También conocida como “discusión de estrategias”
• Es un proceso ordenado, el cual a partir del
“Árbol de Objetivos” permite definir acciones
concretas en la búsqueda de una solución a la
problemática existente.
Árbol de
problemas
Síntomas ¿Qué es lo que está ocasionando?
Problema ¿Qué es lo que está ocurriendo?
Causa ¿Por qué está ocurriendo?

Árbol de Árbol de objetivos

problemas
Síntomas Fin
Problema Solución
Causa Medios
Árbol de problemas Caso SUPERMERCADO
Problema.- Aumento de clientes insatisfechos en

un 50%
Largas colas Escasez de

para pagar Causas lácteos
Proveedores no
Insuficiente Lentitud de Frigoríficos en
están
número de cajeros los cajeros mal estado despachando
Árbol de problema Caso SUPERMERCADO
Disminución de Deterioro de la
volumen de venta imagen de la Empresa
Fortalecimiento de
Inestabilidad laboral
la competencia
Problema.- Aumento de clientes insatisfechos en

un 50%
Árbol de problemas Caso SUPERMERCADO

Disminución de Fortalecimiento de Inestabilidad Deterioro de la
Síntomas volumen de venta la competencia laboral imagen de la Empresa
Aumento de clientes
Problema
insatisfechos en un 50%
Largas colas Escasez de

para pagar lácteos
Causa / Raíz
Lentitud de los Proveedores
Insuficiente Frigoríficos en
no están
número de cajeros cajeros mal estado despachando

problemas
Síntomas Fin
Problema Solución
Causa Medios
Árbol de objetivos
En el Árbol de
objetivos, lo que
hacemos es tomar
lo opuesto del
Árbol de problema

problemas
Problema Solución
Aumento de Disminución
clientes de clientes
insatisfechos insatisfechos

Todo lo opuesto
problemas
Largas colas Cortas colas
para pagar para pagar
Insuficiente Lentitud de los Rapidez de Suficiente número

número de cajeros cajeros los cajeros de cajeros

Todo lo opuesto…?
problemas
Escases de Normalización en
lácteos el suministro
Frigoríficos Proveedores no Despacho normalizado Frigoríficos en

en mal están despachando de proveedores buen estado
estado
Todo lo opuesto…?
Todo lo opuesto…?
Árbol de problemas
Disminución de Fortalecimiento de Inestabilidad Deterioro de la

Síntomas volumen de venta la competencia laboral imagen de la Empresa
…lo
opuesto
Aumento de Fortalecimiento Estabilida Mejoramiento de
Fin
volumen de venta competitivo, propio d laboral imagen
Árbol de objetivo
Árbol de objetivos Caso SUPERMERCADO

Aumento de Fortalecimiento Estabilidad Mejoramiento de
Fin
volumen de venta competitivo, propio laboral imagen
Disminución de clientes
Solución
insatisfechos en un 50%
Cortas colas Normalización en el

para pagar suministro de lácteos
Medio
Suficiente número Rapidez de los Frigoríficos en Normalización
de cajeros cajeros buen estado de despacho
Árbol de objetivos
Tabulación y agrupación del entorno
• Se puede tabular las variables encontradas con la
finalidad de ampliar los riesgos existentes y/o
potenciales
Recurso Dejamos Bajamos Necesidad
N/A financiero.- de del de un
N/A
limitación vender segundo nuevo
presupuestaria 200k en al crédito
Recurso el quinto
N/A N/A humano.- último lugar
capacitación mes
Político.-
nuevas ¿ Cuales podrían ser?
restricciones N/A N/A
a
importación
de repuestos
Proveedor.-
dificultad en
N/A adquisición N/A
de mat.
prima
Caso de estudio (participación grupos aleatorios 30 min. max.
La Empresa Telsi (nombre ficticio) tiene 40 años en el mercado en la
investigación y fabricación prototipos pilotos de utensilios de mesa (vajillas y
complementos). Telsi, quien provee de soluciones a bajo costo, cuenta con un
personal de alto conocimiento y trayectoria investigativa.
Recientemente, firmó un contrato para la elaboración de un prototipo de
cafeteras de porcelana capaces de mantener el calor por más de 8 horas con
variaciones inferiores a 1 grado de temperatura. Para este proyecto, re utilizó
algunas de las investigaciones previas realizadas para productos similares y
sub contrató al personal investigativo que previamente trabajó con Telsi,
quienes debido a que estaban ya jubilados, cobraron un precio módico por la
prestación de sus servicios.
Para la fabricación del prototipo, utilizaron un polvo de porcelana que tenían

almacenado justamente esperando esta oportunidad, así como también,
maquinaria existente para la producción de vajillas de mesa, logrando así su
objetivo de seguir siendo una empresa de investigación y producción de
prototipos, a precios competitivos en relación a sus competidores.
Una vez que el prototipo fue entregado a su cliente, éste lo puso en prueba y
recibió la siguiente retroalimentación de sus usuarios: el prototipo me cambia
el sabor del café, siento que me bota arena, y no me mantiene el líquido
caliente por más de 7 horas. No creemos que los usuarios debamos pagar los
50.00 USD que pides por esta cafetera, pero sí unos 25.00 USD.
Adicionalmente…”no apunta bien”.

Trabajo en clases:
• Armar el Árbol de Problemas

• Armar el Árbol de Objetivos
• ¿En que influenciaron los objetivos específicos y estratégicos
de Telsi, en los resultados del prototipo?

problemas
Síntomas Fin
Problema Solución
Causa Medios
¿Árbol de problemas? EMPRESA TELSI

Insatisfacción Fortalecimiento de Pérdida de Posible demanda
Síntomas del cliente la competencia tiempo y dinero contractual
Problema Producto (prototipo)

deficiente
Excesivo Confusión de
ahorro de objetivos
Causa / costos
Poca inversión en Inadecuada Mis objetivos por
Raíz Personal
Desarrollo & mat. prima y encima que los del
Investigación maquinaria desactualizado
cliente

¿En que influenciaron los objetivos específicos y estratégicos de Telsi,
en los resultados del prototipo? (participación del alumno)
Objetivos TELSI
O. Estratégico.-
competitividad en
¿Se alinean los objetivos Producto
precio
TELSI con los objetivos pionero de
O. Específico.- del cliente? alta calidad
Minimizar costos
del proyecto

¿En que influenciaron los objetivos específicos y estratégicos de Telsi,
en los resultados del prototipo? (participación del alumno)
NO se trata de ”yo”….sino de ”ellos”

Proceso para el análisis de alternativas

Regla general: partimos del Árbol de objetivos
Al igual que en la
Análisis de Medios a Fin

identificación de problemas,
Fin comenzamos desde la raíz
hacia los síntomas, en el
Solución análisis de alternativas
comenzamos desde la raíz
Medios (medios) hacia el las hojas
(fin)
Factibilidad Viabilidad
Criterios de
evaluación
Posible estrategia 1
Medios Posible estrategia 2

Estrategia(s)
Posible estrategia n más viable

Regla general: partimos de los Medios
Posible estrategia 1 Posible estrategia 2 Posible estrategia n
Identificamos las posibles alternativas para

llevar a cabo ese medio ya identificado
Medios

Suficiente número Alternativa 1.- Compra de nuevos
de cajeros cajeros;
Alternativa 2.- Reparación de cajeros
Cortas colas existentes.
Medio para pagar
Alternativa 1.- Capacitar al personal;
Rapidez de Alternativa 2.- Mejorar procesos de

los cajeros selección.

Frigoríficos en Alternativa 1.- Manteamiento a los
buen estado equipos existentes;
Alternativa 2.- Reemplazarlos por
nuevos frigoríficos.
Normalización
suministro lácteos
Alternativa 1.- Cambiar de proveedor;
Alternativa 2.- Incluir productos
Normalización
sustitutos.
despacho proveedores
Suficiente número Alternativa 1.- Compra de

de cajeros nuevos cajeros;
Alternativa 2.- Reparación
de cajeros existentes. Criterios de
evaluación
Alternativa 1.- Capacitar al

Rapidez de personal;
los cajeros Alternativa 2.- Mejorar
procesos de selección.

Criterios de evaluación.-
• Son los parámetros de medida utilizados
para evaluar en primera instancia, la
factibilidad en la ejecución de cada
Criterios de alternativa planteada;
evaluación
…Es decir, son los criterios que vamos a
utilizar para decidir entre una y otra
alternativa.

Los criterios a tomar como base de evaluación son:

Criterios de
evaluación • Factibilidad económicas (costo / beneficio);
• Factibilidad financiera (i.e. acceso a crédito);
• Factibilidad operativa (i.e. tiempo de ejecución);
• Otras (i.e. calidad, capital humano, etc.).
¿Cuales criterios podríamos utilizar?
Suficiente número Alternativa 1.- Compra de Factibilidad económica.- ¿Tenemos

de cajeros nuevos cajeros; dinero para nueva compra?
Alternativa 2.- Reparación Factibilidad financiera.- ¿Tenemos acceso
de cajeros existentes. a crédito para incurrir en esta inversión?
Factibilidad operativa.- ¿Podríamos
utilizar las bandas de otra localidad?
Factibilidad operativa.- ¿Cuánto tiempo nos Factibilidad operativa.- ¿Nuevos cajeros
tomará la reparación tomando en cuenta que significarán reparaciones adicionales al
estamos próximos a la Navidad? edificio? ¿Tenemos capital para eso?
¿Cuales criterios podríamos utilizar? (participación del alumno)
Rapidez de los Alternativa 1.- Capacitar al Factibilidad operativa y económica.-

cajeros personal; ¿Deberíamos invertir en capacitaciones
extensivas con personal eventual?
Alternativa 2.- Mejorar
procesos de selección. Factibilidad operativa y económica.-
…¿y si contratamos con un reclutador
externo? ¿cuánto nos costaría?
Factibilidad capital humano.-

¿podemos ser más estrictos en la
selección del personal?
Frigorífico en buen Alternativa 1.- Factibilidad operativa.- ¿Hay empresas

estado Mantenimiento a los disponibles para hacerlo rápido? ¿Cuánto
equipos existentes; se demorarían en venir y terminar?
Alternativa 2.- Factibilidad económica.- ¿Cuánto nos

Reemplazarlos por nuevos costaría la una y la otra alternativa?
frigoríficos.
Impacto negativo en el objetivo de Factibilidad económica.- ¿Cuánto nos

satisfacer clientes.- posiblemente tengamos costará el consumo de energía con todos
que aumentar precio de productos los frigoríficos operando con
normalidad?
Identificación Alternativas Solución

de Objetivos
Herramientas
de análisis
Nuestro
entorno
Los Objetivos, alternativas y solución deberán estar relacionadas a
nuestro entorno
• Los resultados de esta

Criterios de evaluación, debe ser
evaluación contrastado y ponderado
entre las potenciales
alternativas;
Resultante de la
multiplicación entre
IMPORTANCIA x
CALIFICACIÓN
= 10 Máximo 10
Calificación del 1 al 10: Calificación del 5 al 6: Regular cumplimiento

Calificación del 1 al 2: Nulo de cumplimiento Calificación del 7 al 8: Buen cumplimiento
Calificación del 3 al 4: Poco cumplimiento Calificación del 9 al 10: Excelente cumplimiento
Costo de
implementación 3.00 7.00 21.00 5.00 15.00 6.00 18.00
Tiempo de
implementación 5.00 2.00 10.00 6.00 30.00 4.00 20.00
Capital humano 2.00 2.00 4.00 3.00 6.00 2.00 4.00

10.00 35.00 51.00 42.00
Calificación del 1 al 10: Calificación del 5 al 6: Regular cumplimiento

Calificación del 1 al 2: Nulo de cumplimiento Calificación del 7 al 8: Buen cumplimiento
Calificación del 3 al 4: Poco cumplimiento Calificación del 9 al 10: Excelente cumplimiento
¿Se atrevería Usted a trabajar en esta alternativa con el

51% de puntuación? (participación del alumno)
• Tanto el peso que se le ha dado a la IMPORTANCIA, así como las
CALIFICACIONES, responden a un análisis subjetivo, el cual
probablemente está basado en experiencias empíricas;
• Este mismo análisis se puede realizar con ponderados y
resultantes más objetivos, obtenidos a través de formulaciones
en Excel, por ejemplo. Se requiere de conocimientos específicos
de Excel.

51% de puntuación?
• No obstante, éste es un buen ejercicio para tener una idea
bastante acertada sobre la estrategia a decidir.
• Las empresas por lo general ya tienen sus tablas y

procedimientos de evaluación, las cuales Usted deberá utilizar;

51% de puntuación?
• En algunas empresas, estas tablas tienen relación con factores
tales como probabilidad e impacto en donde a parte de la
evaluación ya realizada, se evalúan las posibilidades de que no
podamos cumplir con la ejecución de estas alternativas
seleccionadas (Riesgo), y su respectivo impacto en dinero,
tiempo, calidad, imagen, y otras variables.

51% de puntuación?
Obtención de porcentajes
resultantes.-
• PROBABILIDAD: 60%;
• IMPACTO: 40%:
• NIVEL de la AMENAZA:
• 0.60 x 0.40 = 0.24
(equivalente al 24%)
Criterios de
evaluación

Estrategia(s)
Posible estrategia n mas viable

Significa que una cosa se puede Hace referencia a las

hacer probabilidades de que eso que
se puede hacer, se lleve a cabo
y sea sustentable a lo largo del
tiempo.

Ejemplo: ¿Qué probabilidades habrían de

¿Podríamos pilotear un avión? que uno de Ustedes estudiantes
de MBA, pilotee mañana un
SÍ avión?
Probablemente NULAS

Ejemplo: ¿Qué probabilidades habrían de

¿Podríamos pilotear un avión? que un piloto comercial, pilote
mañana un avión?
SÍ Probabilidades ALTAS debido
a sus capacidades y entorno

Viabilidad
• Se relaciona con nuestras capacidades
Económico / Financieros.- flujo de caja, reservas, acceso a
créditos, nivel de endeudamiento, pasivos, CxC……
Operativos.- estructura física, movilidad, equipamiento físico,
IT…..

Viabilidad
Capital Humano.- experiencia, capacitaciones, conocimientos
académicos y específicos……
Negocio.- Rentabilidad (venta/inversión)…..

Viabilidad
Capital Humano.- experiencia, capacitaciones, conocimientos
académicos y específicos……
Capacidades de negociación.- Rentabilidad (venta/inversión),
franquicias…..

Viabilidad
Intangibles.- reputación, imagen, lealtad de sus compradores,
valores corporativos, estructura orgánica, procesos
administrativos……

¿Se puede o no? ¿En qué probabilidad?
Estrechamente relacionadas entre sí


Hasta aquí hemos revisado de qué

depende la viabilidad
… ¿y de qué depende la …es decir, de la disponibilidad de

factibilidad? recursos para poderlo hacer

Viabilidad de los
recursos y
capacidades
La Factibilidad
Depende de… Rentable
financieramente
Factibilidad
• Además de contar con los recursos para ser viable, debe ser
rentable, financieramente hablando
• La factibilidad definida como algo que sí se puede hacer, va

mucho más allá de contar con los recursos viables para
hacerlo, pues tiene que ser además, financieramente rentable
Factibilidad
Ejemplo: Supongamos un proyecto para extraer minerales de

la Antártida. Es un proyecto que es viable, por cuanto existen
los minerales, el dinero, las herramientas y los equipos para
hacerlo, pero no es un proyecto factible, por cuanto
financieramente no sería rentable
Factibilidad Vs. Viabilidad
• Si algo no es viable (no cuenta los recursos para hacerlo),

simplemente todo termina allí y la estrategia no es factible
• Aunque si la estrategia es viable (es decir que cuenta con
los recursos), pero no es financieramente rentable,
decimos que no es factible….y todo termina allí
Factibilidad Vs. Viabilidad
• En otras palabras….para que la estrategia o Proyecto sea

factible, debe ser viable, y rentable….debe resultar en un
buen negocio para el empresa
Caso de estudio – participación grupos aleatorios 30m. Max.

Introducción
“Bosque Alto" es un terreno de 6 hectáreas de árboles de eucalipto maduros en venta

localizado en una zona rural en la provincia de Imbabura a 3000m.s.n.m. Se
encuentra ubicado dentro de una comunidad indígena, no cuenta con servicios
básicos, y está en venta por 36,000.00 USD. Plusvalía estimada en 20%
crecimiento/año.
Los esposos Carlos y María de 55 años de edad cada uno, sin hijos, con un capital de
46,000.00 USD disponible, deciden comprar el terreno y contratan un estudio de
factibilidad y viabilidad con estudiantes MBA – UNEMI, respecto a las siguientes dos
estrategias:
Nota: Carlos ha sido recientemente diagnosticado cáncer de próstata en etapa inicial

Estrategia 1.- Producción de aceite Estrategia 2.- Venta de aceite esencial de
esencial de eucalipto para venta directa eucalipto como materia prima para
producción de derivados
Los Guayaquileños Carlos y María son bien
conectados en Guayaquil en círculos A través de un estudio técnico contratado
sociales altos por su residencia en esta por 3,000.00 USD, supieron que tenían
ciudad, al mencionar este proyecto a sus capacidad para proveer de materia prima
amigos, ya tienen varias intenciones de a productores de derivados a lo largo de la
pedidos con pronóstico de venta de sierra ecuatoriana, por tan solo 25 años.
4,000.00 USD por año. Consideran utilizar Eso les daría un promedio de venta de
la destiladora de Fernanda en Quito, 8,000.00USD/año. Como no piensan vivir
quien se quedará con el 30% de las en la sierra, tendrían que contratar los
ventas. La cantidad de hojas en los árboles servicios de una administrados, comprar
les permitirán producir aceite por 40 equipamiento y cubrir costos operativos.
años. NO SE CUENTA CON MÁS INFORMACIÓN
Caso de estudio – participación grupos aleatorios 30m. Max.

Trabajo a realizar:
∙ Realizar un análisis de factibilidad y viabilidad para ambas estrategias;

∙ Determinar cuál de las dos estrategas, es más factible ¿porqué?
∙ ¿Qué le recomendaría Usted a Carlos y María?
Al final del estudio, Carlos y María solo les permitirán presentar sus
conclusiones de manera verbal en no más de 3 minutos.
• ¿Cuáles son nuestras

• ¿Es viable? posibilidades de hacerlo ?
¿Se puede
• ¿Es • ¿Contamos con los recursos
hacer o no?
financieramente, financieros, operativos,
rentable? técnicos, humanos…..para
hacerlo?
“LA EXCELENCIA DE UN
LÍDER, SE MIDE POR LA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LOS
PROBLEMAS
EN OPORTUNIDADES”
Dirección y Organización de la Empresa
Docente: Mariela Coronel

Email: mcoronelf2@unemi.edu.ec
Paralelo: A1
Fechas de clase: 20 y 21 de mayo; 3 y 4 de junio 2023
Contenido
general
Unidad 1.- Introducción a la toma de decisiones;

Unidad 2.- Análisis del Medio Ambiente; definición y justificación
de los objetivos y sus prioridades;
Unidad 3.- Identificación y análisis de alternativas de solución;
Unidad 4.- Decisión y plan de acción;
Contenido Unidad 4
Contenido para hoy:
Plan de Acción y Toma de Decisión
• Introducción y definición del Plan de Acción

• Fundamentos del Plan de Acción
• Características del Plan de Acción
• Secuencia de actividades
Contenido Unidad 4
Contenido para hoy:
Plan de Acción y Toma de Decisión (cont.)
• Identificación y asignación de recursos

• Proceso de medición, monitoreo y control
• Toma de decisión
Unidad 4.- Decisión y plan de acción
Objetivo
Comprender la interrelación entre las variables aplicadas para el

proceso de elaboración de un plan de trabajo y posterior toma de
decisión.
1.4. Fundamentos de la problemática decisional

1.4.1. El proceso básico (secuencia de pasos)
Definición y
justificación Identificación
Definición y Análisis del Plan de
de los y análisis de Decisión
Justificación Medio acción
objetivos y alternativas
del problema Ambiente
sus de solución
prioridades
Deben analizarse entre sí y NO independientemente

(cualquier ajuste de importancia en una de ellas, causará una revisión del resto)
Introducción a la toma de decisión y elaboración del

plan de acción
• Una vez filtrada y definida la o las estrategias a

implementar con miras a lograr nuestros objetivos
estratégicos y objetivos, debemos en nuestra calidad
de directivos, tomar la decisión de hacerlo o no;

plan de acción
• En esta etapa de toma de decisión, aún podemos

enfrentar la decisión de ir por nuestra estrategia o
no, si no conocemos cómo hacerlo; pues con la
elaboración del plan de acción, visualizaremos de
mejor manera nuestras posibilidades de éxito para la
posterior toma de decisión.

plan de acción
“no queremos haber nadado tanto… para morir en la

orilla”
…que es justamente lo que nos va a pasar si no

desarrollamos un plan de acción “ganador”

plan de acción
• Antes de lanzarnos con la ejecución de una u otra

estrategia, debemos estar seguros que tenemos un
plan de acción realizable, medible y acorde con
nuestras capacidades de ejecución
Definición del
plan de acción
Responsables
Tiempo de ejecución
Recursos
Medidas…….
Definición del Plan de acción
• Un plan de acción es una hoja de ruta orientada a

ayudarnos a lograr nuestros objetivos y conseguir
nuestros resultados esperados
Fundamentos del plan de acción
• Un plan de acción debe (entre otras) poder

responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Por qué lo vamos a hacer?
• ¿Para qué lo vamos a hacer?
• ¿Cuándo?... ¿En qué tiempo?
• ¿Con qué recursos?
• ¿Con quiénes?
¿Cómo lo hacemos?
¡Lo más
importante! Responde a la correcta
coordinación de
recursos durante la
ejecución de actividades
ordenadas en el tiempo
Fundamentos del plan de acción (cont.)

Coordinación de recursos.-
Tangibles Intangibles Humano
• Físicos (edificio, • Reputación, confianza; • Conocimiento;

vehículos, IT, innovación, experiencia,
maquinarias….); • Cultura (valores de su educación
• Financieros. gente, motivación); académica….
• Estructura orgánica y
procesos

Coordinación de recursos.-
El objetivo de esta herramienta, es el de organizar la

utilización de los recursos y esfuerzos de manera
productiva, de tal forma que disminuyamos o eliminemos
posibles márgenes de errores, y los derroche de energía
y recursos.

Actividades ordenadas en el tiempo.-
Hace referencia a una secuencia ordenada de actividades

a desarrollar en un tiempo determinado.
…..es decir, hay un principio y un
fin.
¿Por qué decimos que debe haber un principio y un fin?
(Participación alumno)

Actividades ordenadas en el tiempo.-
• Esto se da porque los recursos en toda empresa son

limitados y no podemos tener objetivos de tiempo
indeterminado porque se nos acabaría los recursos;
• Forma de controlar los resultados;
• El entorno es cambiante y posiblemente nuestro plan
amerite ajustes.
Características del plan de acción
• Los planes de acción deben adaptarse a las

condiciones, entorno y objetivos de cada empresa.
• Los planes de acción se caracterizan por cumplir con

las siguientes características:
• Debe constar de objetivos claros;
• Debe constar formalmente en un documento escrito;
• Debe mantener una estructura y contenido fluido y

claro;
• La ruta debe ser clara, realista y lógica;


• Debe contener un elevado nivel de detalle y
representaciones gráficas, tabulares, flujogramas, etc.
• Debe especificar parámetros de medición, monitoreo y

control;
• Debe estar redactado acorde con las capacidades de

respuesta de la empresa.

• Debe especificar responsables e hitos de
cumplimiento;
• Debe mantener un formal canal de aprobación y
autorización;
• Debe ser formalmente socializado asegurando el
correcto entendimiento de los participantes.
Proceso para la preparación del plan de acción
Identificación y
Definición Secuencia de
análisis de
de objetivos actividades
alternativas
Identificación y Proceso de
asignación de medición, Toma de decisión
recursos monitoreo & control
Árbol de Marco Lógico Árbol de objetivos

problemas
Síntomas Fin
Problema Solución
Causa Medios
Identificación y análisis de alternativas (recordatorio)
Criterios de
evaluación

Estrategia(s)
Posible estrategia n más viable
Secuencia de actividades
• Nos ayuda a identificar y determinar de manera lógica
y ordenada, todas las actividades necesarias para el
cumplimiento de un objetivo o tarea determinada.
• De acuerdo al capítulo 6 del PMBOOK, consiste en

identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. La secuencia de actividades
se establece mediante relaciones lógicas entre sí.
… ¿y qué es esto de relaciones lógicas entre sí?
…No podemos inicar B, sin antes iniciar A
• Para ello, utilizaremos una herramienta llamada EDT,
la cual es unas de las técnicas más recomendadas por
el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI).
• EDT (Estructura de Desglos del Trabajo) consiste en
descomponer cada actividad principal, en
subactividades, capaz de que esto nos permite llevar
un mejor control de los entregables.
Actividad Actividad
principal A principal B
Actividad Actividad Actividad Actividad

A.1 A.2 B.1 B.2
Actividad Actividad Actividad Actividad

A.1.1 A.1.2 (n) B.1.1 B.1.2 (n)
Objetivo:
construir mi casa
propia
Diseño Compras materiales Construcción
Civil Eléctrico Civil Eléctrico Civil Eléctrico
Estructural Sanitario Cables Lámparas Pared Pintura
Baño
Baño visita master Interiores Exteriores Baño Cocina
Características del EDT

• Se deben identificar primeramente las actividades
principales. Ejm: diseño, compras y construcción;
• Pueden existir (n) actividades principales, así como
también (n) subactividades;
Características del EDT (cont.)

• Una actividad puede necesitar de dos o más actividades
previas, para ésta iniciar;
• A cada actividad de acuerdo al PMI, se las identifica
como ”entregable” haciendo alusión a que cada
actividad y subactividad debe ser entregada (o
terminada) en un tiempo determinado.
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Actividades Predecesoras
PREDECESORES
Comprada
B
la pintura
Pared ya Pintura de
construida
C A pared
Diseño D
terminado

• Los predecesores nos permiten identificar claramente la

interrelación entre actividades;
• Nos da la secuencia de actividades a seguir en un
respectivo orden, para completar la actividad del nivel
superior;

• Nos permite cuantificar el tiempo total de ejecución de

la actividad nivel superior;
Análisis de días
8 + 3 + 2 = 13 días Actividades
8 + 4 + 2 = 14 días no críticas
B 8 +8 = 16 días Ruta Crítica
3
Inicio A C E Fin
0 8 4 2
D
8

• Nos permite identificar la Ruta Crítica; es decir, cuáles

actividades retrasarán la fecha de terminación de
cumplimiento de nuestro Objetivo, si una de ellas se
atrasa;
• Nos permite identificar cuáles actividades podrían incurrir
en atrasos sin afectar la fecha estimada de completación
de nuestro objetivo.

…¿y cómo hacemos cuando tengamos que trabajar 30,
100 actividades?
• Normalmente utilizaremos softwares como MS Project,

Primavera Pro, y Project Plan 365

Responsables
y%
Cualquier atraso de cualquier

actividad considerada Ruta Crítica,
influirá en la fecha estimada de
terminación
Diagrama de red

• A esta EDT junto con su respectiva secuencia de
actividades…se la conoce con el nombre de
DIAGRAMA DE GANTT
Caso de estudio (participación grupos aleatorios –

30 minutos max.
Caso: Empresa EVENTOS

La Empresa “Eventos” (nombre ficticio) el 1 de enero firmó un
importante contrato en suministro, ensamblaje e instalación de 8
pantallas gigantes para el concierto del artista “John uno” (nombre
ficticio) a desarrollarse el 31 de marzo del mismo año.
Contractualmente, “Eventos” comprará en los EEUU las pantallas, para

que una vez que arriben Ecuador, estas puedan ser ensambladas por su
subcontratista, quien tiene capacidad de fabricación y ensamblaje de una
pantalla por cada 7 días calendarios. El contrato entre Eventos y la
subcontratista es de 40,000.00 USD y Eventos le entregará un anticipo del
20% a la entrega del primer embarque. El 80% restante será cancelado
contra recepción final de las 8 pantallas.
La importación de las pantallas se realizará en dos partes iguales. La
primera parte está planificada llegar a Ecuador el 28 de febrero, mientras
que el segundo embarque, el 7 de marzo.
Cada importación vía marítima tomará 5 semanas y para dar inicio con
este proceso de importación, Eventos deberá presentar un seguro de
fletes, el mismo que debido a problemas legales existentes, no podrá
estar listo sino hasta el 31 de enero.
Por otra parte, la subcontratista requiere de un anticipo para compra la

totalidad de materiales para la fabricación de las estructuras de las dos
últimas pantallas, hasta el 20 de marzo. Finalmente, Eventos se demora
3h en instalar cada pantalla.
Trabajo a realizar:
• Realizar un Diagrama Gantt y determinar si la empresa Eventos, estaría
en condiciones de cumplir con el contrato firmado con el artista John
uno;
• De no ser así, identificar los entregables (ítems) que no permitiría a
Eventos cumplir con el contrato;
• Presentar posibles soluciones.
Observaciones:
• Utilizar formato adjunto;
• En caso de aplicar, identifique las actividades principales y sub actividades.
Inicio
Firma del contrato Enero 01 Enero 01 01 1S S x
Suministro
Emisión de Seguro Enero 31 01 x
Enero 31
de Flete
Primer embarque Enero 31 Marzo 07 35 4F S
Segundo embarque Febrero 07 Marzo 14 35 5S S +7
Ensamblaje
Entrega del Marzo 07 Marzo 07 01 5F S x
anticipo 20%
Primeras 4 pantallas Marzo 07 Abril 07 30 5F S
Segundas 4 pantallasMarzo 14 Abril 14 30 6F S
Instalación
Instalación de las 8
Abril 14 Abril 14 01 9FS ; 10F S x
pantallas
Fin x
¿Podríamos iniciar con nuestra estrategia seleccionada sin

haber preparado un plan de acción? (participación del
alumno)
NO
…¿y qué hay de la asignación de recursos y la preparación
de un procedimiento para la medición, monitoreo y
control?
Asignación de recursos
• Cuando hablamos de asignación de recursos, a menudo se cae

en el error de hacer referencia a únicamente los siguientes
dos recursos:
• ¿A quién ponemos a cargo?
• ¿Cuánto nos va a costar hacer eso?
• Los recursos de un empresa, abarcan la siguiente clasificación:

Clasificación de los recursos de una empresa
Recurso Recurso Recurso

humano financiero material o físico
Recurso Recurso
tecnológico intangible
Definición de asignación de recursos
• Son los distintos medios o ayudas disponibles que se utilizan

en toda organización para conseguir un determinado objetivo.
• Un conjunto de elementos disponibles dentro de la empresa,

utilizados para resolver una necesidad o contribuir al
desarrollo de un objetivo.
Recurso humano
• Es el recurso más importante de toda empresa; pues son

estos “seres humanos” - “personas” quienes se encargan de
controlar el resto de recursos para hacer que esto funcione.
• Una vez preparado un plan secuencial de actividades, se
deben definir responsables (posiciones y nombres) para cada
actividad y sub actividades.
Recurso humano (cont.)
• En base a los recursos existentes y habilidades requeridas

para la correcta ejecución del plan elaborado, se deberá
seleccionar al personal que liderará el proceso en general y
actividades específicas, en base al siguiente criterio:
• Experiencia y habilidades, relevante;
• Conocimientos específicos, relevantes;
• Conflicto de tiempo para realizar actividades regulares
(aplica para personal de nómina);
Recurso humano (cont.)
• Conflicto de intereses con el cumplimiento de los objetivos

estratégicos y específicos;
• Motivación y compromiso;
• En base a estos criterios de selección y talento humano
disponible dentro de la empresa, se revisará la opción de
contratación “outsourcing” (externos a la organización).
Recurso financiero
• Capacidad económica que posee la empresa en todas sus

formas: efectivo, ingresos, gastos, créditos, inversiones,
cuentas por pagar, cuentas por cobrar, etc.”
• Una vez definidas las actividades, recurso humano de
afectación, y demás recursos existentes o por adquirir, se
valorará cada actividad y se definirá un primer “cronograma
valorado” de actividades;
Recurso financiero (cont.)
• El “cronograma valorado de actividades”, es un documento

que refleja el requerimiento de recursos económicos
(provisiones) en periodos iguales de tiempo (semanal,
quincenal, mensual, trimestral, semestral, etc.)
• El “cronograma valorado de actividades”, a través de las
estimaciones de provisiones mensuales, nos ayuda a
identificar potenciales escenarios de iliquidez, para
posterior toma de decisiones
• El “cronograma valorado de actividades”, puede realizarse a

través de softwares (MS Project, por ejemplo), o en hojas de
cálculo (Excel).


¿De dónde provienen los fondos de una empresa?
(participación del alumno)
• Capital privado e inversiones (socios, cliente interno,

• etc.)
Préstamos, etc.
• Ventas de bienes y servicios;
• Otros.
Recurso material o físico
• Conjunto de bienes tangibles de los que dispone la

empresa. Nos referimos a maquinarias, edificios, talleres,
vehículos, materia prima, producción en stock,
infraestructura tecnológica, equipos y consumibles de
oficina, entre otros.
• Contribuyen en la producción de bienes y servicios
• Al igual que en la identificación del recurso humano, una

vez definida las actividades a realizar, debemos revisar
nuestra asignación de recursos físicos existentes o por
contratar.
• Los criterios para esta selección de recursos materiales son
los siguientes:
• Acceso verificado al área de trabajo para evitar incurrir en

inversiones no estimadas (i.e. galpones existentes en
lugares remotos);
• Estado operativo de las áreas de trabajo (edificios, oficinas,

galpones, bodegas, talleres, etc.)
• Estado operativo de las facilidades de apoyo (vehículos,

sistema eléctrico, sanitario, CCTV, guardianía, etc.);
• Conflicto de uso del equipamiento asignado a otras

actividades regulares
• La identificación de los recursos a utilizar en base a los

criterios señalados, nos ayudarán a determinar los costos
involucrados en sus respectivas actividades por los
siguientes conceptos:
• Mantenimiento y expansión;
• Adquisición y alquiler;
• Retorno a la inversión (factibilidad y viabilidad)
Recurso tecnológico
• Están asociados con los recursos físicos previamente

tratados, y constituyen un medio tecnológico que
usaremos para cumplir con un propósito u objetivo
• Nos referimos a medios como sistemas de
comunicación y utilitarios de oficina, principalmente;
• De manera general, estos recursos contribuirán en las
actividades operativas, de control, y comerciales,
principalmente.
Recurso tecnológico (cont.)

• Actividades operativas.- uso automatizado de
maquinarias, por ejemplo;
• Actividades de monitoreo y control.- uso de
herramientas tales como MS Project en el control de
avance;
• Actividades comerciales.- Publicidad a través de
canales digitales.
Recurso intangible
• Como su nombre lo indica, estos no pueden ser percibidos
mediante los sentidos; es decir, que no pueden ser vistos,
medidos físicamente, ni observados, lo cual en ocasiones
dificulta su valoración.
Difíciles de costear Fáciles de pagar
Compra de una mesa • Perder clientes por
desconfianza;
• Recuperar nuestra
credibilidad
Recurso intangible
• Si queremos sacar un producto de “calidad” al mercado y
por ya cinco ocasiones hemos vendido productos de
“pésima calidad” destruyendo nuestra imagen corporativa
y ganándose la desconfianza del cliente/consumidor…
…tal vez debamos volver a considerar el riesgo involucrado
en el mal prestigio que tenemos, antes de meternos en
esta nueva aventura.
Recurso intangible
Cuesta toda una vida

ganarnos una buena
reputación…. ¡pero solo un
minuto en perderla!
Recurso intangible (cont.)

• Cada vez toman mayor fuerza entre la percepción del
consumidor, pues los recursos intangibles hacen
referencia a factores tales como:
• Imagen de la marca, confianza por cumplimiento de
entrega, confianza por calidad del producto,
reputación por desarrollo de obras sociales….
• Conocimiento del personal, capacidad de resolución
de conflicto por parte de los directivos
• Imagen de la marca, confianza por cumplimiento de

entrega, confianza por calidad del producto,
reputación por desarrollo de obras sociales….
• Procesos internos, procesos de control de la calidad,
tranquilidad financiera,
• Trabajo en equipo, capacidad de resolución de
conflicto por parte de los directivos
• Conocimiento, experiencia y capacidad de respuesta del

trabajador
…. Así como Usted, hay 10 más que han

metido carpeta;
…. Tranquilo jefe, si se nos va yo le consigo
Cuidado otro y mucho mejor;
Importancia de los recursos de la empresa

• Sirven como puente en la consecución de objetivos;
• Brindan la oportunidad de usarlos efectivamente,
reduciendo costos y maximizando rendimiento;
• Su disponibilidad permite ejecutar planes de acción
objetivos, medibles y alcanzables. Influye en la toma
de decisión de los directivos de la empresa;
• Permiten capacidad de respuesta rápida ante
contingencias o sucesos no esperados;
Importancia de los recursos de la empresa

• Permite una rápida toma de decisión con menor
probabilidad de error;
• Brinda información concreta para su respectivo análisis y
toma de decisión (ejemplo: disponibilidad de recurso
tecnológico – medición de avance en MS Project)
• Nos permite compartir un mismo recurso en el alcance
de varios objetivos
Importancia de los recursos en la preparación de un plan de

acción
• Permite identificar su disponibilidad (tangibles e
intangibles);
• Permite cuantificar las limitaciones existentes y a futuras
de los recursos en la consecución de objetivos
estratégicos y específicos;
• Permite preparar matrices de riesgo y capacidad de
respuestas de la empresa.
Identificación y Secuencia de
Definición
análisis de actividades
de objetivos
alternativas
Identificación y
Proceso medición,
asignación de Toma de decisión
monitoreo & control
recursos
Proceso de medición, control y monitoreo
• Previa realización de este plan de medición, monitoreo y

control, debemos ya contar con un plan que sea
ejecutable en base nuestros recursos y por supuesto,
direccionado a cumplir con nuestros objetivos
• Este proceso busca diseñar un plan de revisión, control y

monitoreo que nos permita verificar que lo que se está
ejecutando, esté acorde con lo que se planificó.
EJECUTADO Vs. PLANIFICADO

• En esta fase previa a la toma de decisión final, lo que

buscamos es saber si vamos o no a poder mantener el
control de las actividades o estrategia a seguir.
…El no estar en capacidad de controlar los trabajos a
ejecutar, podría ser contraproducente en el alcance de
objetivos; debido a que no estaríamos en capacidad de
identificar las alertas sobre posibles desviaciones respecto a
nuestro plan de acción.
¿Qué es lo que
vamos a Monitoreando cambios del entorno,
monitorear? e identificando posibles riesgos
Ambiente
laboral estable
Costo
Calidad Tiempo
Preparación de un plan para el monitoreo de costos
En esta fase, debemos diseñar un plan que nos permita tener

un informe al instante respecto a los siguientes puntos:
• Costos incurridos y comprometidos;
• Costos estimados.…¿qué pasa si seguimos así y no
corregimos?... ¿Cuánto invertiremos finalmente?);
• Desviaciones existentes o potenciales.

Preparación de un plan para el monitoreo de costos

Para ello, podemos utilizar la siguiente técnica:
• Desglose de Estructura de Costos;
• Creación de Centros de Costos (CC);
Estructura de Desglose de Costos
Actividad A (costo Actividad B (costo Lo fácil sería distribuir los costos

estimado 100.00 estimado 100.00 estimados en partes iguales
USD) USD) para todos los recursos
Mismo personal asignado Correcto.- Asignar porcentajes

de costos por tiempo, esfuerzo y
Mismas facilidades asignadas (i.e. vehículo,
consumibles de oficina, etc.)
rendimientos estimados (para
cada recurso)
Estructura de Desglose de Costos
Actividad A (costo Actividad B (costo

estimado 100.00 estimado 100.00
USD) USD)
Personal 75% 25%
Mismo personal asignado Personal Vehículo 70% 30%
asignado Consumibles 60% 40%
Combustible Combustible del vehículo oficina
del vehículo Otros % %
Creación de Centos de Costos

CC AP01
CC BP01
Personal 75% 25% CC AV03
Vehículo 70% 30%
Consumibles 60% 40%
oficina
Otros % %
Creación de Centros de Costos (CC)

Conciliación por Centros de Costos (CC) Unidad 4.- Decisión y plan de acción
Plan para el Control de Costos
Debido a que los egresos no se ejecutan diariamente (por lo

general), estos controles se los pueden realizar en periodos
semanales, quincenales o incluso mensuales, dependiendo de
la frecuencia de estos egresos, riesgos asociados en el alcance
de objetivos, y periodicidad de informes requeridos por el
Directorio,
Preparación de un plan para el monitoreo de avance

(CONTROL DE AVANCE)
En esta fase, debemos diseñar un plan que nos permita tener
un informe al instante respecto a los siguientes puntos:
• Identificación del avance de cada actividad, a tiempo
real;
• Identificación de toda desviación con respecto al
cronograma planificado;

(CONTROL DE AVANCE)
• Para ello, es recomendable contar así mismo con un
Desglose de Trabajo de iguales características al realizado
para el control de costos, en donde se visualicen
actividades, sub actividades, Centro de Costos, y costos
asociados;
• Es altamente recomendable realizar controles de avances
diarios debido a que toda desviación en el avance, podrá
tener efecto en los costos estimados.

(CONTROL DE AVANCE)
• Para el monitoreo de avance es muy común utilizar un
documento llamado REPORTE DIARIO DE AVANCE, o
también conocido como RDO
Ilustración del documento RDO Unidad 4.- Decisión y plan de acción
Ilustración del
Acance sobre un
Cronograma de
Actividades
Preparación de un plan para el monitoreo de calidad

• Esta preparación busca crear parámetros de medición
respecto al cumplimiento de la calidad de nuestra
producción ya sea de un bien o de un servicio
• Para el caso de bienes de producción, se pueden realizar

muestreos de calidad periódicos;
• Importante: cumplir con las regulaciones vigentes

Preparación de un plan para el monitoreo de calidad

• Esta preparación busca crear parámetros de medición
respecto al cumplimiento de la calidad de nuestra
producción ya sea de un bien o de un servicio
• Para el caso de bienes de producción, se pueden realizar

muestreos de calidad periódicos;
• Importante: cumplir con las regulaciones vigentes

Identificación y Elaboración de
Definición
análisis de secuencia de
de objetivos
alternativas actividades
Identificación y Elaboración proceso

asignación de medición, Toma de decisión
recursos monitoreo & control
Toma de decisión
Ajustamos la
estrategia
Actividad Autónoma 3 (40%)
Caso de estudio: La Empresa “Café Negro S.A.”
Trabajo a realizar:
1. Definición y justificación del problema (tenga presente que pudiera existir más de un
problema);
2. Análisis del entrono o medio ambiente, interno y externo (los que apliquen);
3. Definición y justificación de los objetivos y sus prioridades (se recomienda considerar el uso de
la herramienta “árbol de objetivos”);
4. Identificación y análisis de alternativas (se recomienda terminar el proceso con el análisis de
factibilidad y viabilidad);
5. Identificación de las actividades que Usted incorporaría en un Diagrama de Gantt (opcional:
preparación del diagrama de Gantt);
6. Identificación y justificación de los elementos que Usted incorporaría en un plan de medición,
monitoreo y control ;
7. ¿Cuál o cuales serían las estrategias que Usted, en calidad de consultor externo de Café Negro,
recomendaría a la Presidencia de la Empresa?
8. Todo otro análisis que Usted considere necesario para este desarrollo.
GRACIAS POR ESTAS
JORNADAS DE TRABAJO
JUNTOS
EXITOS SIEMPRE
OMBA001
OSWALDO A. VÉLIZ, MCMI MBA BSc
Módulo: Dirección y Organización de la

Empresa
La presente guía fue desarrollada por el profesor Oswaldo A. Véliz como material didáctico para el módulo
Dirección y Organización de la Empresa. Este material ha sido desarrollado exclusivamente para la Maestría
en Administración de Empresas, modalidad en Línea de la Escuela de Negocios de la UNEMI.
Derechos Reservados ©, UNEMI | Escuela de Negocios.

Tabla de Contenido
1. Introducción ............................................................................................................. 3
2. Pensamiento Crítico ................................................................................................. 3
3. Fundamentos de la Problemática Decisional ........................................................... 4
3.1. Definición y justificación del problema ................................................................. 5
3.1.1. Identificación de la raíz del problema ............................................................ 5
3.1.2. Anticipación del problema ............................................................................. 6
3.1.3. Origen del problema en la Empresa ............................................................... 6
3.1.4. Proceso para la identificación del problema .................................................. 6
3.1.5. El pensamiento humano ................................................................................ 7
3.2. Análisis del Entorno o Medio Ambiente ................................................................ 8
3.2.1. Análisis del entorno ........................................................................................ 8
3.2.2. Tipos de entorno ............................................................................................ 8
3.2.3. Proceso aplicado al análisis del entorno .......................................................... 12
4. Identificación y análisis de alternativas de solución............................................... 13
4.1. Proceso para el análisis de alternativas .............................................................. 15
4.1.1. Factibilidad y viabilidad ................................................................................ 16
5. Plan de Acción y Toma de Decisión ........................................................................ 17
5.1. Estructura de Desglose de Trabajo ...................................................................... 17
5.1.1. Identificación y asignación de recursos ........................................................ 19
5.2. Proceso de medición, monitoreo y control ......................................................... 20
Bibliografía ..................................................................................................................... 22
2
1. Introducción
Los continuos cambios del entorno en todas sus fuerzas políticas, legales,
sociales, culturales, tecnológica y ambientales, junto a otras condiciones no
controlables del entorno como la aparición de la Pandemia Covid-SAR, impulsan
a las Organizaciones a establecer y adoptar acciones orientadas a mantener su
presencia competitiva en el mercado.
Otros aspectos relacionados a la participación en tratados de comercio

internacional y la presencia multicultural de la fuerza laboral, crean en las
Empresas una oportunidad de crecimiento y desarrollo la cual solo es posible
realizar mediante la aplicación de estrategias competitivas eficientes y efectivas.,
a la presencia multicultural en los mercados locales y transnacionales.
Para ello, es recomendable que los directivos responsables de adoptar estas

acciones estratégicas, expandan su “pensamiento crítico” mediante la
implementación de procesos gerenciales que permitan identificar la raíz de
problemas existentes y potenciales para de acto seguido, identifiquen sus
causas, efectos, interferencia hacia los objetivos trazados, y a través un correcto
estudio de alternativas en el que identifiquen pro y contra, puedan tomar e
implementar las decisiones estratégicamente correctas.
No obstante, la experiencia ha demostrado que hoy en día es perentorio que los

directivos además de establecer nuevas rutas de competencia, puedan también
pronosticar posibles riesgos a través de una periódica exploración y vigilancia
del entorno, así como también de la acumulación de inteligencia competitiva.
2. Pensamiento Crítico
El Pensamiento Crítico, como un conjunto de habilidades que todos podemos

llegar a dominar, abarca una estrecha interrelación entre actividades propias del
pensamiento humano como son: la observación, la interpretación, la
representación, el cuestionamiento, el análisis y evaluación, y finalmente la
conclusión acerca del universo creado en su pensamiento.
Es muy común, revisar en este análisis del Pensamiento Crítico, el concepto del
vaso lleno de agua por la mitad, en donde dependiendo del punto de vista del
observador, se podría concluir que el vaso está medio lleno o medio vacío. Este
punto de vista propio de cada observador es lo que convierte al Pensamiento
3
Crítico en una forma independiente de análisis y reflexión en donde cada
pensamiento se convierte en un universo único.
No obstante, e independientemente de que la observación, análisis y conclusión

de una situación o problemática difiera entre analista, se puede resaltar una
secuencia de pasos para asegurar que se han contemplado todos los pasos del
pensamiento humano en este sentido.
La observación, la evaluación, la definición del problema, la identificación de

objetivos, el análisis de alternativa y la solución (o conclusión), conforman la
secuencia de pasos a seguir para el desarrollo de un Pensamiento Crítico
adecuado, mientras que le verificación de una información completa, relevante y
veraz, se convierten en el sostén fundamental de este proceso de Pensamiento
Crítico.
Probablemente el lector se esté preguntando y ¿que pasará si no se cuenta con

toda la información completa?
Para situaciones como éstas, “será necesario sacar inferencias de la información

disponible y hacer presunciones en cuanto a lo que la evidencia faltante pudiera
ser” (Ramírez, Presunciones, 2018).
3. Fundamentos de la Problemática Decisional
La Problemática Decisional se fundamenta en el proceso recomendado a seguir

paso a paso para previa identificación de una existente o potencial problemático,
realizar las respectivas evaluaciones orientadas a tomar las acciones de
reparación acertadas.
La Problemática Decisional fundamente su análisis en la siguiente secuencia de

pasos:
a. Definición y justificación del problema;

b. Análisis del Entorno of Medio Ambiente;
c. Definición y justificación de los objetivos y sus prioridades;
d. Identificación y análisis de alternativas de solución;
e. La decisión
f. El plan de acción.
4
Como regla de “oro” se deben realizar análisis entre cada una de las seis aristas
mencionadas, debido a que cualquier ajuste de importancia en una de ellas,
causará impacto (positivo o negativo) en el resto.
3.1. Definición y justificación del problema
En este punto en donde se hace mención a la palabra “problema” es necesario

comenzar por identificar lo que es un problema, a través de conceptos que
pueden ir desde el mas simple, hasta el mas complejo:
La (Real Academia Española, 2001) define al problema como “ un conjunto de

hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin”, mientras que
(Jiménez, 2020) lo conceptualiza como “un asunto del que se espera una solución;
es algo con lo que no estamos conformes y deseamos cambiar”.
3.1.1. Identificación de la raíz del problema
Posiblemente la verdadera identificación del problema se convierta en el análisis

mas crítico de mayor importancia debido a que una identificación errada de la
problemática, probablemente conlleve a soluciones equivocadas.
La identificación de la raíz, trata de justificar el origen del problema, el que en

muchas ocasiones es confundido con los síntomas o consecuencias que éste
genera.
Figura 3.1.1.- Relación raíz, problema y síntoma.
De acuerdo a lo presentado en la Figura (3.1.1.) es importante considerar que toda

descripción causa – efecto, comienza desde la identificación del problema(s)
“aguas arriba” hacia la determinación de los efectos consigo, mientras que todo
análisis debe iniciar por los síntomas hasta la determinación de sus fuentes.
Los factores raíz – síntomas, en ocasiones pueden ser engañosos tal como se lo
puede observar en el siguiente razonamiento:
5
¿La escasez de un producto provoca el acaparamiento, o el acaparamiento
provoca la escasez del producto?
3.1.2. Anticipación del problema
La anticipación de un problema o una situación no deseada, podría agregar valor

a toda Organización a la hora de establecer estrategias pioneras en el mercado.
Esta anticipación claramente convertiría las amenazas en oportunidades y
brindaría a la Organización, valores competitivos con respecto a sus
competidores.
3.1.3. Origen del problema en la Empresa
En toda organización, en las que obligadamente se debe interactuar con fuerzas

propias del entorno como situaciones políticas, percepción del consumidor,
estructura financiara interna, entre otras, nos lleva a la conclusión de que los
problemas se originan por condiciones del entorno cuales son controlables en
algunos casos, mientras que son no-controlables en otros casos.
Entre los factores controlables, cuales son mayoritariamente aquellos internos de

la Empresa en donde existe poder de control y decisión por parte de los
directivos, constan los siguientes: financieros, administrativos, comerciales,
operativos, estructurales/decisionales, legales y culturales, entre otros.
Mientras que para el caso de los problemas de orígenes no controlables, éstos

obedecen a ambientes fuera de nuestro dominio tales como son la fuerza política
– legal, económicos, socio – cultural, tecnológico, ecológico – ambiental, y cada
vez ganando mas fuerza, los concernientes a los principios ético de la sociedad.
Si bien estos factores recientemente mencionados no son controlables, sí son

predecibles con cierto grado de exactitud, y le permite a los directivos a estimar
posibles contingencias y evaluar medidas orientadas a mitigar o eliminar el
riesgo en caso de que éste suceda.
3.1.4. Proceso para la identificación del problema
6
El proceso de identificación de la problemática, mantiene el siguiente orden
recomendado a revisar: Identificación de la teoría (objetivo), Definición de la
teoría (objetivo), diagnostico, identificación de variables, fraccionamiento del
problema, análisis causa – efecto, y afectación hacia los objetivos trazados.
De manera general, este orden debe responder a las siguientes preguntas:
3.1.5. El pensamiento humano
El pensamiento humano, el cual hace mención a la capacidad que tenemos las

personas de formar ideas, y representaciones en nuestra mente; relacionando
unas con otras, hace referencia a procesos mentales voluntarios o involuntarios
mediante los cuales el individuo desarrolla sus ideas acerca del entorno.
3.1.5.1. Tipos de vivencia
En los tipos de vivencias, el pensamiento humano define los siguientes tres

parámetros:
• El concepto;
• Las representaciones;
• Los juicios
3.1.5.2. Tipos de pensamientos
Existen lo siguientes cinco tipos de pensamientos:
7
• Pensamiento deductivo;
• Pensamiento inductivo;
• Pensamiento creativo;
• Pensamiento crítico;
• Pensamiento analítico.
3.2. Análisis del Entorno o Medio Ambiente
De la misma manera como nuestro entorno (la familia, la escuela, las deudas, los
temores….) tienen efecto en nuestras vidas, así también el entorno que rodea a
las empresas, tiene efectos sobre estas, estrategias y resultados.
3.2.1. Análisis del entorno
El análisis del entorno es un estudio que realiza la empresa acerca de la situación

que ésta enfrenta con el propósito de tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos propuestos. Su importancia recae en el echo de que este análisis del
entorno podrá dar inicio al desarrollo de nuevas estrategias empresariales.
Bajo este contexto, es importante tener presente que toda empresa se desarrolla
en un entorno que la afecta positiva o negativamente y que está en permanentes
cambios; situación que nos obliga a realizar análisis periódicos del entorno.
La frecuencia con que las empresas desarrollen análisis del entorno, dependerá
fundamentalmente de las incertidumbres del negocio, así como también de los
niveles de afectación de estas incertidumbres.
Las incertidumbres representadas por la volatilidad, complejidad y diversidad

del entorno, nos da la pauta de la frecuencia con la que debemos revisar nuestro
entorno, pues a mayor incertidumbre, mayores riesgos empresariales.
3.2.2. Tipos de entorno
De forma general, los entornos se clasifican en dos tipos: externos e internos. Los
de tipo externo analizan situaciones externas a la empresa y que van mas allá de
su control, mientras que los de carácter internos, analizan características internas
y mide la efectividad de sus planes estratégicos. Este último tipo casi siempre es
controlable.
8
3.2.2.1. Entorno externo
Este tipo de entorno está conformado por el Macroentorno y el Microentorno, tal

como se muestra en el gráfico a continuación:
Gráfico 3.2.2.1A.- entorno externo
Entorno político – legal.- Trata del grado de influencia del Gobierno en la

economía lo que incluye entro otros aspectos, las políticas de estado, estabilidad
regional y mundial, políticas de comercio exterior, leyes tributarias, leyes
laborales y leyes medioambientales.
Estos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro giro de negocio,

pudieran llegar a afectar positivamente a unos, y negativamente a otros actores
dentro de la misma industrial.
Entorno económico.- Los factores económicos presentan un impacto significativo

en como la Organización opera su negocio y que tan rentables llegan a ser. Estos
factores incluyen: crecimiento económico, tasas de interés, tipo de cambio, etc. E
influyen en el poder adquisitivo de los consumidores y en las estrategias B2C
(business-to-Consumer).
Entorno socio – cultural.- Se refieren a aspectos que inciden en las preferencias

del consumidor y destacan la interacción entre el desarrollo de las personas y la
cultura en la que viven. Estos aspectos socio – cultural incluyen estilos de vida,
creencias, tradiciones, costumbres, demografía, crecimiento poblacional,
distribución por edades, índice de enfermedades, preferencia en la dieta del
consumidor, actitudes profesionales, entre las mas relevantes.
Entorno tecnológico.- Busca identificar como los accesos tecnológicos crean

oportunidades y amenazas en los productos (bienes y servicios) ofrecidos por las
empresas.
9
Estos continuos cambios tecnológicos, en consecuencia, afectan la manera de
como las empresas producen y comercializan los bienes y servicios en las
siguientes tres maneras:
• Nuevas formas de producir bienes y servicios;

• Nuevas formas de distribución de bienes y servicios;
• Nuevas formas de comunicación con los merados-objetivos.
Entorno ecológico.- Hace referencia a prácticas ecológicas y su influencia en la

creación y aplicación de leyes, políticas y reglamentos. Estas leyes tienen efecto
especialmente en las materias primas y podrían afectar los procesos de
producción y comercialización de quienes transforman esta materia prima, en
producto terminado.
En términos generales, podemos decir que la importancia del entorno ecológico

ha aumentado debido a la escases de materia prima, contaminación ambiental,
huella de carbono, y preferencia del consumidor acerca de adquirir productos
amigables con el medio ambiente (vegetales orgánicos por ejemplo).
Finalmente, hoy en día algunos autores de libros y analistas empresariales, están

determinando al factor ÉTICA como uno de los que significativamente influye en
el crecimiento de los negocios, pues, estos consideran factores tales como los
descritos a continuación:
• Comercio limpio (fair trade);

• Explotación laboral y trabajo infantil;
• Responsabilidad Social.
Estés último (responsabilidad social) ha causado gran crecimiento en los negocios

que colaboran con obras de caridad como por ejemplo en la lucha contra la
desnutrición infantil, VIH, lucha contra el cáncer de mamas, entre otras.
Clientes.- Hacer referencia a los aspectos que inciden en las preferencias del
consumidor, tales como precio y calidad entre los mas destacados.
En este aspecto, es sumamente importante que los directivos tengan siempre

presente de que no se trata de que tan “bueno” yo perciba mi propio portafolio
de productos, sino mas bien, se trata de la percepción que estos tengas ante los
ojos y necesidades del consumidor.
Proveedor.- Son quienes nos proveen los recursos que nos permiten
transformarlos en bienes y servicios. Su afectación recae en los estándares de
10
calidad del proveedor, oferta disponible en el mercado, y tamaño del
proveedor, entre otros.
Competencia.- Hace referencia a como otras alternativas disponibles en el

mercado, pueden impactar en los resultados de nuestro negocio. Ante este
punto, no es suficiente suplir con las expectativas o necesidades del
consumidor, sino, ser percibido como la mejor opción.
Distribuidores.- Son quienes ayudan a la promoción, distribución y venta de los

bienes y servicios de la Organización. Su afectación recae en los estándares de
calidad del proveedor, oferta disponible en le mercado, y tamaño del proveedor
(distribuidor).
3.2.2.2. Entorno interno
El entorno interno hace referencia a todas las variables dentro de nuestra

organización y cuyo desarrollo si bien depende de nuestra estrategia en calidad
de directivos, tiene afectación de las fuerzas externas recientemente estudiadas.
Este entorno está conformado por la Empresa, el empleado, el portafolio de

bienes y servicios, y los recursos con los que cuenta la Organización.
La Empresa.- Se refiere a situaciones propias de la operación tales como procesos

financieros – operativos – administrativos, estrategias de negocio, entre otros.
El Empleado.- Este constituye el motor principal de la empresa y es quien hace

que las cosas sucedan. No obstante, para garantizar un mejor resultado, se
requiere que el trabajador sea seleccionado y trabaje de acuerdo con los objetivos,
misión, visión de la empresa; con la ética y valores de ésta.
El Recurso.- Son aquellos factores que proveen a una Organización, de los medios
necesarios para realizar sus actividades, y éstos cuando son efectivamente
coordinados entre sí, maximizan la eficiencia de la empresa a menor costo.
Los hay de tres tipos:
11
3.2.3. Proceso aplicado al análisis del entorno
Gráfico 3.2.3A.- Proceso aplicado al análisis del entorno
Exploración del entorno.- Esta etapa alerta a la Organización sobre tendencias o

acontecimientos críticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrón
discernible y antes de que los competidores los reconozcan.
Vigilancia del entorno.- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno, de las
secuencias de acontecimientos o del recurso de las actividades. Esta fase permite
a las empresas, evaluar hasta que punto las tendencias del entorno están
cambiando el paisaje competitivo. Finalmente, es importante resaltar el echo de
que los indicadores resultantes de la vigilancia, permiten a los directivos de la
empresa, determinar con mayor firmeza, la dirección estratégica de la asignación
de sus recursos.
Acumulación de inteligencia competitiva.- Este análisis, ayuda a la Organización

a comprender mejor lo que está pasando en su industria y su relación con los
competidores. En otras palabras, promueve la acumulación de datos acerca de
las fortalezas y debilidades de los competidores para la toma de decisión por
parte de los directivos de la empresa.
12
Finalmente, es perentorio tener presente que la exploración, vigilancia e
inteligencia proveen importante información para PRONOSTICAR el entorno.
Pero solo nos sirve si la información adquirida, proviene de fuentes fiables.
Gráfico 3.2.3B.- conclusión final.
4. Identificación y análisis de alternativas de solución
Hasta este punto, el lector ha revisado lo concerniente a la revisión de objetivos

estratégicos y específicos y como estos son continuamente afectados de
manera positiva y negativa, por las fuerzas de macro y micro entorno,
principalmente.
Dentro del análisis de toda problemática, es necesario ir mas allá de una
revisión preliminar relacionado con la identificación del problema y posterior
definición de objetivos dentro de un entorno cambiante.
Para ello, y en consideración a las múltiples posibles estrategias de solución
que pudieran presentarse, es perentorio en nuestra calidad de Directivos,
utilizar las herramientas adecuadas que conduzcan a un acertado análisis de
alternativas de solución.
De forma general, podemos decir que el análisis de alternativas de solución,
consiste en la evaluación a través de criterios técnicos de todas las existentes
para identificar las que tengan mayores posibilidades de éxito y que a su vez se
encuentren alineadas con nuestras competencias, capacidad de respuestas, y
medio ambiente.
13
Al análisis de alternativas también se lo conoce con el nombre de discusión de
estrategias y ésta consiste en un proceso ordenado, el cual a partir de la
elaboración del Árbol de Objetivos permite definir acciones concretas en la
búsqueda de una solución al problema existente.
La elaboración del Árbol de Objetivos parte de la elaboración del Árbol de

Problemas (figura 3.1.1.) y busca transformar todos los aspectos negativos en
aspectos positivos
Gráfico 4A.- Árbol de problemas y Árbol de objetivos
En otros términos, podemos decir que el Árbol de Objetivos lo que busca es

tomar lo opuesto al Árbol de Problemas tal como lo muestra el siguiente
gráfico:
14
Gráfico 4B.- Árbol de problemas y Árbol de objetivos
4.1. Proceso para el análisis de alternativas
Partiendo desde el Árbol de Objetivos en donde al igual que en el Árbol de

Problemas, el análisis debe iniciarse desde la raíz, pasando por el tronco del
árbol para terminar en las hojas, este proceso consiste en la filtración de cada
alternativa o estrategia inicialmente identificada, a través de un filtro de
criterios, para luego de ellos, realizar análisis adicionales comprobatorios
basados en los factores de factibilidad y viabilidad; tal como lo muestra el
siguiente gráfico:
Gráfico 4.1A.- El proceso del análisis de alternativas
Continuando con el proceso de evaluación de alternativas en donde

conocemos que éstas deben pasar por una evaluación basada en criterios,
podemos conceptualizar el hecho de que la evaluación de criterios, está
conformado por parámetros de medida utilizados para evaluar en primera
instancia, la factibilidad de cada una de las alternativas previamente
identificadas. Es decir, son los criterios que vamos a utilizar para decidir entre
una alternativa y otra.
15
Estos criterios de evaluación, los cuales deben ser definidos por los Directivos
de la Empresa, corresponden a los relacionados a los siguientes parámetros de
medición:
• Criterio Económico (costo / beneficio);
• Criterio financiero (acceso a crédito, por ejemplo);
• Criterio operativo (tiempo de ejecución, por ejemplo);
• Otros criterios relacionados a aspectos de calidad, talento humano, entre
otros.
Una vez que se han definido a través de criterios de evaluación, cuales son los
más viables para ser implementados dentro de la Empresa, es altamente
recomendables que éstos sean contrastados y ponderados entre ellos a través
la siguiente tabla, o similar:
Gráfica 4.1B.- Ponderación de alternativas resultantes
4.1.1. Factibilidad y viabilidad
Es muy común llegar a confundir estas dos expresiones las que sin duda
alguna, en nuestra practica conversacional, tendrían el mismo significado.
En el ambiente de evaluación de alternativas orientadas a dar solución a una

problemática decisional, La Factibilidad representa el poder o no realizar una
actividad, mientras que La Viabilidad, hace referencia a viabilidad de
competencias y recursos para hacer posible el cumplimiento de una actividad
determinada. Así mismo, la Factibilidad como tal, agrega un valor extra
adicional que es la rentabilidad, pues cada acción que determinemos como
16
directivos de una empresa, debe generar un retorno a la inversión. En tal virtud,
podemos diferenciar estas dos etapas de análisis, estrechamente
interdependientes entre sí, a través del siguiente gráfico:
Gráfico 5.1.1.- Factibilidad y Viabilidad
5. Plan de Acción y Toma de Decisión
Como parte del proceso de análisis de la problemática, evaluación y toma de

decisión final sobre la estrategia a ser implementada, es necesario conocer que
previo la toma de decisión, se debe contar con un Plan de Acción (u hoja de
ruta) orientado a identificar con mayor claridad nuestras probabilidades de
éxito.
El Plan de Acción, debe estar en condiciones de responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Porqué lo vamos a hacer?
• ¿Cuándo lo hacemos?... ¿En que tiempo lo debemos hacer?
• ¿Con qué recurso lo hacemos?
• Y lo más importante…¿Cómo lo hacemos?
El ¿Cómo lo hacemos? responde a la correcta coordinación de recursos

durante la ejecución de actividades ordenadas en el tiempo.
Este contexto, no da la entrada para identificar la necesidad de correlacionar el
grupo de actividades ordenadas en el tiempo, con la disponibilidad de recursos
existentes en la Empresa.
5.1. Estructura de Desglose de Trabajo
La Estructura de Desglose de Trabajo, también conocida con la terminología

DET, es una técnica utilizadas en la preparación de cronogramas de
17
actividades en las que cada una de éstas, mantengan las siguientes
características:
• Identificación de actividades y subactividades.- en esta etapa, es
necesario identificar las actividades principales para acto seguido,
fraccionar estas, en subactividades en el número que sea considerado
por el encargado de esta planificación;
• Interrelación entre actividades.- Todas las actividades descritas en el
EDT deben obligadamente mantener una interrelación entre ellas. Eso
se debe al hecho de que las Empresas por lo general manejan recursos
limitados y un mismo recurso es utilizado para mas de una actividad
principal;
• Secuencia lógica de actividades.- Es necesario mantener una secuencia
lógica entre actividades que permitan ir concluyendo las mas
fraccionadas hasta llegar a las principales. A modo de ejemplo, podemos
decir que en una construcción, no podremos instalar el interruptor de las
lámparas sin antes construir la pared, y así mismo, no podremos instalar
las lámparas de techo sin antes tener el techo listo. Es decir, que no
podemos comenzar “B”, mientras no hayamos o iniciado o terminado
con “A”.
• Tiempo de ejecución.- Considerando el hecho de que los recursos en las
Empresas son mayoritariamente limitados, es necesario que cada
actividad tenga un tiempo de ejecución determinado. Esta asignación de
tiempo de ejecución por actividad, nos llevará a definir un tiempo total de
implementación de las estrategias seleccionadas.
El siguiente gráfico, muestra la fraccionamiento de actividades y la interrelación
que debe existir entre cada una de ellas:
Gráfico 5.1.- Diagrama de EDT
• Identificación de la Ruta Crítica.- Esta identificación es una de las

resultantes de la elaboración completa de las actividades a realizar
18
siguiendo la técnica de la Estructura de Desglose de Trabajo. En ella, se
podrá apreciar las actividades que presentan mayor riesgo en los
tiempos de completación, cuyo atraso en una de ellas, influirá en el
incumplimiento del tiempo total destinado para la ejecución y terminación
de tal o cual estrategia. Así mismo, esta identificación de Ruta Crítica,
nos permitirá identificar cuales actividades presentarían holgura al punto
de poder transferir de ser necesario, esos recursos a las actividades de
Ruta Crítica.
5.1.1. Identificación y asignación de recursos
Como es fácil de reflexionar, la ejecución de cada actividad descrita en el

numeral anterior, para su ejecución, debe contar con la activa participación de
los recursos disponibles en la Organización.
Cuando hablamos de asignación de recursos, a menudo se cae en el error de
hacer referencia únicamente a los siguientes dos recursos:
• Recurso humano.- ¿A quién ponemos a cargo?;
• Recurso financiero.- ¿Cuánto nos va a costar?
No obstante, tal como veremos en el gráfico a continuación, los recursos van
más allá y tienen la siguiente clasificación:
Gráfico 5.1.1.- clasificación de recursos
Para la selección de los recursos en general, se deberán tener en

consideración los siguientes criterios:
• Disponibilidad.- Debemos asegurarnos de que no existan interferencias
entre actividades asignadas y las que constituyen este nuevo plan
estratégico;
• Experiencia relevante para el caso del recurso humano;
19
• Estado operativo de equipos y áreas de trabajo, para el caso de
recursos físicos;
• Marca empresarial, reputación y confianza por parte del consumidor,
para el caso de los recursos intangibles.- Esta cualidad intangible es
muy importante tenerla presente debido a que una mala reputación de la
Empresa ante los ojos del consumidor pudiera necesidad de esfuerzos e
inversiones adicionales.
La importancia de los recursos de la Empresa, radica en los siguientes

aspectos:
• Brindan la oportunidad de usarlos efectivamente, reduciendo costos y
maximizando rendimiento;
• Su disponibilidad permite ejecutar planes de acción objetivos, medibles y
alcanzables. Influye en la toma de decisión de los directivos de la
empresa;
• Permiten capacidad de respuesta rápida ante contingencias o sucesos
no esperados;
• Permite una rápida toma de decisión con menor probabilidad de error;
• Brinda información concreta para su respectivo análisis y toma de
decisión (ejemplo: disponibilidad de recurso tecnológico – medición de
avance en MS Project)
• Nos permite compartir un mismo recurso en el alcance de varios
objetivos
• Permite identificar su disponibilidad (tangibles e intangibles);
• Permite cuantificar las limitaciones existentes y a futuras de los recursos
en la consecución de objetivos estratégicos y específicos;
• Permite preparar matrices de riesgo y capacidad de respuestas de la
empresa.
5.2. Proceso de medición, monitoreo y control
Antes de decidir por cual estrategia optar, es necesario elaborar un plan previo
de medición, monitoreo y control, orientado a identificar toda existente o
potencial variación con respecto al cronograma, presupuesto y recursos
asignados. En otras palabras, podemos afirmar que esta etapa busca diseñar
un plan de medición, monitoreo y control que nos permita verificar que lo que
se está ejecutando, está acorde con lo que se planificó.
20
El no estar en capacidad de controlar los trabajos a ejecutar, podría ser
contraproducente en el alcance de objetivos; debido a que no estaríamos en
capacidad de identificar las alertas sobre posibles desviaciones respecto a
Finalmente, en este plan, debemos controlar los costos, los tiempos de
ejecución y la calidad de nuestro producto y/o servicio, asegurándonos el buen
desempeño en un ambiente laboral apropiado y siempre, monitoreando los
cambios del entorno; tal como lo muestra el gráfico a continuación:
Gráfico 5.2.- Medición, monitoreo y control
21
Bibliografía
Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2012). Contabilodad de Costos Un

enfoque gerencial. México D.F.: Pearson.
Minter, A. (01 de 04 de 2017). Bloomberg. Obtenido de Los Problemas de
Alibaba con falcificaciones no parecen acabar:
https://www.bloomberg.com/latam/blog/problemas-de-alibaba-con-
falsificaciones-no-parecen-acabar/
Banguero, H. (2008). Un marco conceptual para el análisis del entorno
económico de la empresa. Cali: Universidad Autónoma de Occidente,
Colombia.
Aguilar, F. J. (1989). Introducción a la toma de decisiones. Harvard Business
School.
Harvard Business School. (2022). Developing a Business Case Expert
Solutions to Everyday Challenges. Boston: Harvard Business Review
Press.
Ramírez, J. S. (2002). El Análisis de Problemas Decisionales. INCAE Business
School.
Harvard Business School; INCAE. (1970). Interferencia y Presunciones.
Harvard Business School.
Ramírez, J. S. (2018). Presunciones. INCAE Business School.
Real Academia Española. (2001). Real Academia Española. Obtenido de
Diccionario de la lengua española (2001):
https://www.rae.es/drae2001/problema
Jiménez, E. (2020). gestiopolis. Solución de problemas, proceso paso a paso,
la toma de decisiones y su relevancia.
22
OMBA001
OSWALDO A. VÉLIZ, MCMI MBA BSc
Módulo: Dirección y Organización de la

Empresa
La presente guía fue desarrollada por el profesor Oswaldo A. Véliz como material didáctico para el módulo
Dirección y Organización de la Empresa. Este material ha sido desarrollado exclusivamente para la Maestría
en Administración de Empresas, modalidad en Línea de la Escuela de Negocios de la UNEMI.
Derechos Reservados ©, UNEMI | Escuela de Negocios.

Tabla de Contenido
1. Introducción ............................................................................................................. 3
2. Pensamiento Crítico ................................................................................................. 3
3. Fundamentos de la Problemática Decisional ........................................................... 4
3.1. Definición y justificación del problema ................................................................. 5
3.1.1. Identificación de la raíz del problema ............................................................ 5
3.1.2. Anticipación del problema ............................................................................. 6
3.1.3. Origen del problema en la Empresa ............................................................... 6
3.1.4. Proceso para la identificación del problema .................................................. 6
3.1.5. El pensamiento humano ................................................................................ 7
3.2. Análisis del Entorno o Medio Ambiente ................................................................ 8
3.2.1. Análisis del entorno ........................................................................................ 8
3.2.2. Tipos de entorno ............................................................................................ 8
3.2.3. Proceso aplicado al análisis del entorno .......................................................... 12
4. Identificación y análisis de alternativas de solución............................................... 13
4.1. Proceso para el análisis de alternativas .............................................................. 15
4.1.1. Factibilidad y viabilidad ................................................................................ 16
5. Plan de Acción y Toma de Decisión ........................................................................ 17
5.1. Estructura de Desglose de Trabajo ...................................................................... 17
5.1.1. Identificación y asignación de recursos ........................................................ 19
5.2. Proceso de medición, monitoreo y control ......................................................... 20
Bibliografía ..................................................................................................................... 22
2
1. Introducción
Los continuos cambios del entorno en todas sus fuerzas políticas, legales,
sociales, culturales, tecnológica y ambientales, junto a otras condiciones no
controlables del entorno como la aparición de la Pandemia Covid-SAR, impulsan
a las Organizaciones a establecer y adoptar acciones orientadas a mantener su
presencia competitiva en el mercado.
Otros aspectos relacionados a la participación en tratados de comercio

internacional y la presencia multicultural de la fuerza laboral, crean en las
Empresas una oportunidad de crecimiento y desarrollo la cual solo es posible
realizar mediante la aplicación de estrategias competitivas eficientes y efectivas.,
a la presencia multicultural en los mercados locales y transnacionales.
Para ello, es recomendable que los directivos responsables de adoptar estas

acciones estratégicas, expandan su “pensamiento crítico” mediante la
implementación de procesos gerenciales que permitan identificar la raíz de
problemas existentes y potenciales para de acto seguido, identifiquen sus
causas, efectos, interferencia hacia los objetivos trazados, y a través un correcto
estudio de alternativas en el que identifiquen pro y contra, puedan tomar e
implementar las decisiones estratégicamente correctas.
No obstante, la experiencia ha demostrado que hoy en día es perentorio que los

directivos además de establecer nuevas rutas de competencia, puedan también
pronosticar posibles riesgos a través de una periódica exploración y vigilancia
del entorno, así como también de la acumulación de inteligencia competitiva.
2. Pensamiento Crítico
El Pensamiento Crítico, como un conjunto de habilidades que todos podemos

llegar a dominar, abarca una estrecha interrelación entre actividades propias del
pensamiento humano como son: la observación, la interpretación, la
representación, el cuestionamiento, el análisis y evaluación, y finalmente la
conclusión acerca del universo creado en su pensamiento.
Es muy común, revisar en este análisis del Pensamiento Crítico, el concepto del
vaso lleno de agua por la mitad, en donde dependiendo del punto de vista del
observador, se podría concluir que el vaso está medio lleno o medio vacío. Este
punto de vista propio de cada observador es lo que convierte al Pensamiento
3
Crítico en una forma independiente de análisis y reflexión en donde cada
pensamiento se convierte en un universo único.
No obstante, e independientemente de que la observación, análisis y conclusión

de una situación o problemática difiera entre analista, se puede resaltar una
secuencia de pasos para asegurar que se han contemplado todos los pasos del
pensamiento humano en este sentido.
La observación, la evaluación, la definición del problema, la identificación de

objetivos, el análisis de alternativa y la solución (o conclusión), conforman la
secuencia de pasos a seguir para el desarrollo de un Pensamiento Crítico
adecuado, mientras que le verificación de una información completa, relevante y
veraz, se convierten en el sostén fundamental de este proceso de Pensamiento
Crítico.
Probablemente el lector se esté preguntando y ¿que pasará si no se cuenta con

toda la información completa?
Para situaciones como éstas, “será necesario sacar inferencias de la información

disponible y hacer presunciones en cuanto a lo que la evidencia faltante pudiera
ser” (Ramírez, Presunciones, 2018).
3. Fundamentos de la Problemática Decisional
La Problemática Decisional se fundamenta en el proceso recomendado a seguir

paso a paso para previa identificación de una existente o potencial problemático,
realizar las respectivas evaluaciones orientadas a tomar las acciones de
reparación acertadas.
La Problemática Decisional fundamente su análisis en la siguiente secuencia de

pasos:
a. Definición y justificación del problema;

b. Análisis del Entorno of Medio Ambiente;
c. Definición y justificación de los objetivos y sus prioridades;
d. Identificación y análisis de alternativas de solución;
e. La decisión
f. El plan de acción.
4
Como regla de “oro” se deben realizar análisis entre cada una de las seis aristas
mencionadas, debido a que cualquier ajuste de importancia en una de ellas,
causará impacto (positivo o negativo) en el resto.
3.1. Definición y justificación del problema
En este punto en donde se hace mención a la palabra “problema” es necesario

comenzar por identificar lo que es un problema, a través de conceptos que
pueden ir desde el mas simple, hasta el mas complejo:
La (Real Academia Española, 2001) define al problema como “ un conjunto de

hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin”, mientras que
(Jiménez, 2020) lo conceptualiza como “un asunto del que se espera una solución;
es algo con lo que no estamos conformes y deseamos cambiar”.
3.1.1. Identificación de la raíz del problema
Posiblemente la verdadera identificación del problema se convierta en el análisis

mas crítico de mayor importancia debido a que una identificación errada de la
problemática, probablemente conlleve a soluciones equivocadas.
La identificación de la raíz, trata de justificar el origen del problema, el que en

muchas ocasiones es confundido con los síntomas o consecuencias que éste
genera.
Figura 3.1.1.- Relación raíz, problema y síntoma.
De acuerdo a lo presentado en la Figura (3.1.1.) es importante considerar que toda

descripción causa – efecto, comienza desde la identificación del problema(s)
“aguas arriba” hacia la determinación de los efectos consigo, mientras que todo
análisis debe iniciar por los síntomas hasta la determinación de sus fuentes.
Los factores raíz – síntomas, en ocasiones pueden ser engañosos tal como se lo
puede observar en el siguiente razonamiento:
5
¿La escasez de un producto provoca el acaparamiento, o el acaparamiento
provoca la escasez del producto?
3.1.2. Anticipación del problema
La anticipación de un problema o una situación no deseada, podría agregar valor

a toda Organización a la hora de establecer estrategias pioneras en el mercado.
Esta anticipación claramente convertiría las amenazas en oportunidades y
brindaría a la Organización, valores competitivos con respecto a sus
competidores.
3.1.3. Origen del problema en la Empresa
En toda organización, en las que obligadamente se debe interactuar con fuerzas

propias del entorno como situaciones políticas, percepción del consumidor,
estructura financiara interna, entre otras, nos lleva a la conclusión de que los
problemas se originan por condiciones del entorno cuales son controlables en
algunos casos, mientras que son no-controlables en otros casos.
Entre los factores controlables, cuales son mayoritariamente aquellos internos de

la Empresa en donde existe poder de control y decisión por parte de los
directivos, constan los siguientes: financieros, administrativos, comerciales,
operativos, estructurales/decisionales, legales y culturales, entre otros.
Mientras que para el caso de los problemas de orígenes no controlables, éstos

obedecen a ambientes fuera de nuestro dominio tales como son la fuerza política
– legal, económicos, socio – cultural, tecnológico, ecológico – ambiental, y cada
vez ganando mas fuerza, los concernientes a los principios ético de la sociedad.
Si bien estos factores recientemente mencionados no son controlables, sí son

predecibles con cierto grado de exactitud, y le permite a los directivos a estimar
posibles contingencias y evaluar medidas orientadas a mitigar o eliminar el
riesgo en caso de que éste suceda.
3.1.4. Proceso para la identificación del problema
6
El proceso de identificación de la problemática, mantiene el siguiente orden
recomendado a revisar: Identificación de la teoría (objetivo), Definición de la
teoría (objetivo), diagnostico, identificación de variables, fraccionamiento del
problema, análisis causa – efecto, y afectación hacia los objetivos trazados.
De manera general, este orden debe responder a las siguientes preguntas:
3.1.5. El pensamiento humano
El pensamiento humano, el cual hace mención a la capacidad que tenemos las

personas de formar ideas, y representaciones en nuestra mente; relacionando
unas con otras, hace referencia a procesos mentales voluntarios o involuntarios
mediante los cuales el individuo desarrolla sus ideas acerca del entorno.
3.1.5.1. Tipos de vivencia
En los tipos de vivencias, el pensamiento humano define los siguientes tres

parámetros:
• El concepto;
• Las representaciones;
• Los juicios
3.1.5.2. Tipos de pensamientos
Existen lo siguientes cinco tipos de pensamientos:
7
• Pensamiento deductivo;
• Pensamiento inductivo;
• Pensamiento creativo;
• Pensamiento crítico;
• Pensamiento analítico.
3.2. Análisis del Entorno o Medio Ambiente
De la misma manera como nuestro entorno (la familia, la escuela, las deudas, los
temores….) tienen efecto en nuestras vidas, así también el entorno que rodea a
las empresas, tiene efectos sobre estas, estrategias y resultados.
3.2.1. Análisis del entorno
El análisis del entorno es un estudio que realiza la empresa acerca de la situación

que ésta enfrenta con el propósito de tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos propuestos. Su importancia recae en el echo de que este análisis del
entorno podrá dar inicio al desarrollo de nuevas estrategias empresariales.
Bajo este contexto, es importante tener presente que toda empresa se desarrolla
en un entorno que la afecta positiva o negativamente y que está en permanentes
cambios; situación que nos obliga a realizar análisis periódicos del entorno.
La frecuencia con que las empresas desarrollen análisis del entorno, dependerá
fundamentalmente de las incertidumbres del negocio, así como también de los
niveles de afectación de estas incertidumbres.
Las incertidumbres representadas por la volatilidad, complejidad y diversidad

del entorno, nos da la pauta de la frecuencia con la que debemos revisar nuestro
entorno, pues a mayor incertidumbre, mayores riesgos empresariales.
3.2.2. Tipos de entorno
De forma general, los entornos se clasifican en dos tipos: externos e internos. Los
de tipo externo analizan situaciones externas a la empresa y que van mas allá de
su control, mientras que los de carácter internos, analizan características internas
y mide la efectividad de sus planes estratégicos. Este último tipo casi siempre es
controlable.
8
3.2.2.1. Entorno externo
Este tipo de entorno está conformado por el Macroentorno y el Microentorno, tal

como se muestra en el gráfico a continuación:
Gráfico 3.2.2.1A.- entorno externo
Entorno político – legal.- Trata del grado de influencia del Gobierno en la

economía lo que incluye entro otros aspectos, las políticas de estado, estabilidad
regional y mundial, políticas de comercio exterior, leyes tributarias, leyes
laborales y leyes medioambientales.
Estos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro giro de negocio,

pudieran llegar a afectar positivamente a unos, y negativamente a otros actores
dentro de la misma industrial.
Entorno económico.- Los factores económicos presentan un impacto significativo

en como la Organización opera su negocio y que tan rentables llegan a ser. Estos
factores incluyen: crecimiento económico, tasas de interés, tipo de cambio, etc. E
influyen en el poder adquisitivo de los consumidores y en las estrategias B2C
(business-to-Consumer).
Entorno socio – cultural.- Se refieren a aspectos que inciden en las preferencias

del consumidor y destacan la interacción entre el desarrollo de las personas y la
cultura en la que viven. Estos aspectos socio – cultural incluyen estilos de vida,
creencias, tradiciones, costumbres, demografía, crecimiento poblacional,
distribución por edades, índice de enfermedades, preferencia en la dieta del
consumidor, actitudes profesionales, entre las mas relevantes.
Entorno tecnológico.- Busca identificar como los accesos tecnológicos crean

oportunidades y amenazas en los productos (bienes y servicios) ofrecidos por las
empresas.
9
Estos continuos cambios tecnológicos, en consecuencia, afectan la manera de
como las empresas producen y comercializan los bienes y servicios en las
siguientes tres maneras:
• Nuevas formas de producir bienes y servicios;

• Nuevas formas de distribución de bienes y servicios;
• Nuevas formas de comunicación con los merados-objetivos.
Entorno ecológico.- Hace referencia a prácticas ecológicas y su influencia en la

creación y aplicación de leyes, políticas y reglamentos. Estas leyes tienen efecto
especialmente en las materias primas y podrían afectar los procesos de
producción y comercialización de quienes transforman esta materia prima, en
producto terminado.
En términos generales, podemos decir que la importancia del entorno ecológico

ha aumentado debido a la escases de materia prima, contaminación ambiental,
huella de carbono, y preferencia del consumidor acerca de adquirir productos
amigables con el medio ambiente (vegetales orgánicos por ejemplo).
Finalmente, hoy en día algunos autores de libros y analistas empresariales, están

determinando al factor ÉTICA como uno de los que significativamente influye en
el crecimiento de los negocios, pues, estos consideran factores tales como los
descritos a continuación:
• Comercio limpio (fair trade);

• Explotación laboral y trabajo infantil;
• Responsabilidad Social.
Estés último (responsabilidad social) ha causado gran crecimiento en los negocios

que colaboran con obras de caridad como por ejemplo en la lucha contra la
desnutrición infantil, VIH, lucha contra el cáncer de mamas, entre otras.
Clientes.- Hacer referencia a los aspectos que inciden en las preferencias del
consumidor, tales como precio y calidad entre los mas destacados.
En este aspecto, es sumamente importante que los directivos tengan siempre

presente de que no se trata de que tan “bueno” yo perciba mi propio portafolio
de productos, sino mas bien, se trata de la percepción que estos tengas ante los
ojos y necesidades del consumidor.
Proveedor.- Son quienes nos proveen los recursos que nos permiten
transformarlos en bienes y servicios. Su afectación recae en los estándares de
10
calidad del proveedor, oferta disponible en el mercado, y tamaño del
proveedor, entre otros.
Competencia.- Hace referencia a como otras alternativas disponibles en el

mercado, pueden impactar en los resultados de nuestro negocio. Ante este
punto, no es suficiente suplir con las expectativas o necesidades del
consumidor, sino, ser percibido como la mejor opción.
Distribuidores.- Son quienes ayudan a la promoción, distribución y venta de los

bienes y servicios de la Organización. Su afectación recae en los estándares de
calidad del proveedor, oferta disponible en le mercado, y tamaño del proveedor
(distribuidor).
3.2.2.2. Entorno interno
El entorno interno hace referencia a todas las variables dentro de nuestra

organización y cuyo desarrollo si bien depende de nuestra estrategia en calidad
de directivos, tiene afectación de las fuerzas externas recientemente estudiadas.
Este entorno está conformado por la Empresa, el empleado, el portafolio de

bienes y servicios, y los recursos con los que cuenta la Organización.
La Empresa.- Se refiere a situaciones propias de la operación tales como procesos

financieros – operativos – administrativos, estrategias de negocio, entre otros.
El Empleado.- Este constituye el motor principal de la empresa y es quien hace

que las cosas sucedan. No obstante, para garantizar un mejor resultado, se
requiere que el trabajador sea seleccionado y trabaje de acuerdo con los objetivos,
misión, visión de la empresa; con la ética y valores de ésta.
El Recurso.- Son aquellos factores que proveen a una Organización, de los medios
necesarios para realizar sus actividades, y éstos cuando son efectivamente
coordinados entre sí, maximizan la eficiencia de la empresa a menor costo.
Los hay de tres tipos:
11
3.2.3. Proceso aplicado al análisis del entorno
Gráfico 3.2.3A.- Proceso aplicado al análisis del entorno
Exploración del entorno.- Esta etapa alerta a la Organización sobre tendencias o

acontecimientos críticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrón
discernible y antes de que los competidores los reconozcan.
Vigilancia del entorno.- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno, de las
secuencias de acontecimientos o del recurso de las actividades. Esta fase permite
a las empresas, evaluar hasta que punto las tendencias del entorno están
cambiando el paisaje competitivo. Finalmente, es importante resaltar el echo de
que los indicadores resultantes de la vigilancia, permiten a los directivos de la
empresa, determinar con mayor firmeza, la dirección estratégica de la asignación
de sus recursos.
Acumulación de inteligencia competitiva.- Este análisis, ayuda a la Organización

a comprender mejor lo que está pasando en su industria y su relación con los
competidores. En otras palabras, promueve la acumulación de datos acerca de
las fortalezas y debilidades de los competidores para la toma de decisión por
parte de los directivos de la empresa.
12
Finalmente, es perentorio tener presente que la exploración, vigilancia e
inteligencia proveen importante información para PRONOSTICAR el entorno.
Pero solo nos sirve si la información adquirida, proviene de fuentes fiables.
Gráfico 3.2.3B.- conclusión final.
4. Identificación y análisis de alternativas de solución
Hasta este punto, el lector ha revisado lo concerniente a la revisión de objetivos

estratégicos y específicos y como estos son continuamente afectados de
manera positiva y negativa, por las fuerzas de macro y micro entorno,
principalmente.
Dentro del análisis de toda problemática, es necesario ir mas allá de una
revisión preliminar relacionado con la identificación del problema y posterior
definición de objetivos dentro de un entorno cambiante.
Para ello, y en consideración a las múltiples posibles estrategias de solución
que pudieran presentarse, es perentorio en nuestra calidad de Directivos,
utilizar las herramientas adecuadas que conduzcan a un acertado análisis de
alternativas de solución.
De forma general, podemos decir que el análisis de alternativas de solución,
consiste en la evaluación a través de criterios técnicos de todas las existentes
para identificar las que tengan mayores posibilidades de éxito y que a su vez se
encuentren alineadas con nuestras competencias, capacidad de respuestas, y
medio ambiente.
13
Al análisis de alternativas también se lo conoce con el nombre de discusión de
estrategias y ésta consiste en un proceso ordenado, el cual a partir de la
elaboración del Árbol de Objetivos permite definir acciones concretas en la
búsqueda de una solución al problema existente.
La elaboración del Árbol de Objetivos parte de la elaboración del Árbol de

Problemas (figura 3.1.1.) y busca transformar todos los aspectos negativos en
aspectos positivos
Gráfico 4A.- Árbol de problemas y Árbol de objetivos
En otros términos, podemos decir que el Árbol de Objetivos lo que busca es

tomar lo opuesto al Árbol de Problemas tal como lo muestra el siguiente
gráfico:
14
Gráfico 4B.- Árbol de problemas y Árbol de objetivos
4.1. Proceso para el análisis de alternativas
Partiendo desde el Árbol de Objetivos en donde al igual que en el Árbol de

Problemas, el análisis debe iniciarse desde la raíz, pasando por el tronco del
árbol para terminar en las hojas, este proceso consiste en la filtración de cada
alternativa o estrategia inicialmente identificada, a través de un filtro de
criterios, para luego de ellos, realizar análisis adicionales comprobatorios
basados en los factores de factibilidad y viabilidad; tal como lo muestra el
siguiente gráfico:
Gráfico 4.1A.- El proceso del análisis de alternativas
Continuando con el proceso de evaluación de alternativas en donde

conocemos que éstas deben pasar por una evaluación basada en criterios,
podemos conceptualizar el hecho de que la evaluación de criterios, está
conformado por parámetros de medida utilizados para evaluar en primera
instancia, la factibilidad de cada una de las alternativas previamente
identificadas. Es decir, son los criterios que vamos a utilizar para decidir entre
una alternativa y otra.
15
Estos criterios de evaluación, los cuales deben ser definidos por los Directivos
de la Empresa, corresponden a los relacionados a los siguientes parámetros de
medición:
• Criterio Económico (costo / beneficio);
• Criterio financiero (acceso a crédito, por ejemplo);
• Criterio operativo (tiempo de ejecución, por ejemplo);
• Otros criterios relacionados a aspectos de calidad, talento humano, entre
otros.
Una vez que se han definido a través de criterios de evaluación, cuales son los
más viables para ser implementados dentro de la Empresa, es altamente
recomendables que éstos sean contrastados y ponderados entre ellos a través
la siguiente tabla, o similar:
Gráfica 4.1B.- Ponderación de alternativas resultantes
4.1.1. Factibilidad y viabilidad
Es muy común llegar a confundir estas dos expresiones las que sin duda
alguna, en nuestra practica conversacional, tendrían el mismo significado.
En el ambiente de evaluación de alternativas orientadas a dar solución a una

problemática decisional, La Factibilidad representa el poder o no realizar una
actividad, mientras que La Viabilidad, hace referencia a viabilidad de
competencias y recursos para hacer posible el cumplimiento de una actividad
determinada. Así mismo, la Factibilidad como tal, agrega un valor extra
adicional que es la rentabilidad, pues cada acción que determinemos como
16
directivos de una empresa, debe generar un retorno a la inversión. En tal virtud,
podemos diferenciar estas dos etapas de análisis, estrechamente
interdependientes entre sí, a través del siguiente gráfico:
Gráfico 5.1.1.- Factibilidad y Viabilidad
5. Plan de Acción y Toma de Decisión
Como parte del proceso de análisis de la problemática, evaluación y toma de

decisión final sobre la estrategia a ser implementada, es necesario conocer que
previo la toma de decisión, se debe contar con un Plan de Acción (u hoja de
ruta) orientado a identificar con mayor claridad nuestras probabilidades de
éxito.
El Plan de Acción, debe estar en condiciones de responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Porqué lo vamos a hacer?
• ¿Cuándo lo hacemos?... ¿En que tiempo lo debemos hacer?
• ¿Con qué recurso lo hacemos?
• Y lo más importante…¿Cómo lo hacemos?
El ¿Cómo lo hacemos? responde a la correcta coordinación de recursos

durante la ejecución de actividades ordenadas en el tiempo.
Este contexto, no da la entrada para identificar la necesidad de correlacionar el
grupo de actividades ordenadas en el tiempo, con la disponibilidad de recursos
existentes en la Empresa.
5.1. Estructura de Desglose de Trabajo
La Estructura de Desglose de Trabajo, también conocida con la terminología

DET, es una técnica utilizadas en la preparación de cronogramas de
17
actividades en las que cada una de éstas, mantengan las siguientes
características:
• Identificación de actividades y subactividades.- en esta etapa, es
necesario identificar las actividades principales para acto seguido,
fraccionar estas, en subactividades en el número que sea considerado
por el encargado de esta planificación;
• Interrelación entre actividades.- Todas las actividades descritas en el
EDT deben obligadamente mantener una interrelación entre ellas. Eso
se debe al hecho de que las Empresas por lo general manejan recursos
limitados y un mismo recurso es utilizado para mas de una actividad
principal;
• Secuencia lógica de actividades.- Es necesario mantener una secuencia
lógica entre actividades que permitan ir concluyendo las mas
fraccionadas hasta llegar a las principales. A modo de ejemplo, podemos
decir que en una construcción, no podremos instalar el interruptor de las
lámparas sin antes construir la pared, y así mismo, no podremos instalar
las lámparas de techo sin antes tener el techo listo. Es decir, que no
podemos comenzar “B”, mientras no hayamos o iniciado o terminado
con “A”.
• Tiempo de ejecución.- Considerando el hecho de que los recursos en las
Empresas son mayoritariamente limitados, es necesario que cada
actividad tenga un tiempo de ejecución determinado. Esta asignación de
tiempo de ejecución por actividad, nos llevará a definir un tiempo total de
implementación de las estrategias seleccionadas.
El siguiente gráfico, muestra la fraccionamiento de actividades y la interrelación
que debe existir entre cada una de ellas:
Gráfico 5.1.- Diagrama de EDT
• Identificación de la Ruta Crítica.- Esta identificación es una de las

resultantes de la elaboración completa de las actividades a realizar
18
siguiendo la técnica de la Estructura de Desglose de Trabajo. En ella, se
podrá apreciar las actividades que presentan mayor riesgo en los
tiempos de completación, cuyo atraso en una de ellas, influirá en el
incumplimiento del tiempo total destinado para la ejecución y terminación
de tal o cual estrategia. Así mismo, esta identificación de Ruta Crítica,
nos permitirá identificar cuales actividades presentarían holgura al punto
de poder transferir de ser necesario, esos recursos a las actividades de
Ruta Crítica.
5.1.1. Identificación y asignación de recursos
Como es fácil de reflexionar, la ejecución de cada actividad descrita en el

numeral anterior, para su ejecución, debe contar con la activa participación de
los recursos disponibles en la Organización.
Cuando hablamos de asignación de recursos, a menudo se cae en el error de
hacer referencia únicamente a los siguientes dos recursos:
• Recurso humano.- ¿A quién ponemos a cargo?;
• Recurso financiero.- ¿Cuánto nos va a costar?
No obstante, tal como veremos en el gráfico a continuación, los recursos van
más allá y tienen la siguiente clasificación:
Gráfico 5.1.1.- clasificación de recursos
Para la selección de los recursos en general, se deberán tener en

consideración los siguientes criterios:
• Disponibilidad.- Debemos asegurarnos de que no existan interferencias
entre actividades asignadas y las que constituyen este nuevo plan
estratégico;
• Experiencia relevante para el caso del recurso humano;
19
• Estado operativo de equipos y áreas de trabajo, para el caso de
recursos físicos;
• Marca empresarial, reputación y confianza por parte del consumidor,
para el caso de los recursos intangibles.- Esta cualidad intangible es
muy importante tenerla presente debido a que una mala reputación de la
Empresa ante los ojos del consumidor pudiera necesidad de esfuerzos e
inversiones adicionales.
La importancia de los recursos de la Empresa, radica en los siguientes

aspectos:
• Brindan la oportunidad de usarlos efectivamente, reduciendo costos y
maximizando rendimiento;
• Su disponibilidad permite ejecutar planes de acción objetivos, medibles y
alcanzables. Influye en la toma de decisión de los directivos de la
empresa;
• Permiten capacidad de respuesta rápida ante contingencias o sucesos
no esperados;
• Permite una rápida toma de decisión con menor probabilidad de error;
• Brinda información concreta para su respectivo análisis y toma de
decisión (ejemplo: disponibilidad de recurso tecnológico – medición de
avance en MS Project)
• Nos permite compartir un mismo recurso en el alcance de varios
objetivos
• Permite identificar su disponibilidad (tangibles e intangibles);
• Permite cuantificar las limitaciones existentes y a futuras de los recursos
en la consecución de objetivos estratégicos y específicos;
• Permite preparar matrices de riesgo y capacidad de respuestas de la
empresa.
5.2. Proceso de medición, monitoreo y control
Antes de decidir por cual estrategia optar, es necesario elaborar un plan previo
de medición, monitoreo y control, orientado a identificar toda existente o
potencial variación con respecto al cronograma, presupuesto y recursos
asignados. En otras palabras, podemos afirmar que esta etapa busca diseñar
un plan de medición, monitoreo y control que nos permita verificar que lo que
se está ejecutando, está acorde con lo que se planificó.
20
El no estar en capacidad de controlar los trabajos a ejecutar, podría ser
contraproducente en el alcance de objetivos; debido a que no estaríamos en
capacidad de identificar las alertas sobre posibles desviaciones respecto a
Finalmente, en este plan, debemos controlar los costos, los tiempos de
ejecución y la calidad de nuestro producto y/o servicio, asegurándonos el buen
desempeño en un ambiente laboral apropiado y siempre, monitoreando los
cambios del entorno; tal como lo muestra el gráfico a continuación:
Gráfico 5.2.- Medición, monitoreo y control
21
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https://www.rae.es/drae2001/problema
Jiménez, E. (2020). gestiopolis. Solución de problemas, proceso paso a paso,
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