UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

CARRERA TÉCNICO EN ENFERMERIA

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL SERVICIO DE ENCAMAMINETO DE

HOMBRES HOSPITAL NACIONAL DE SAN MARCOS “MOISES VILLAGRAN”
ELABORADO POR:
Carlos Daniel Berdúo López
2309051054
Astrid Analí Carreto González 2309051046
Amanda Aracely Cortez Romero 2309051022
Angela Yaneth Fuentes Orozco
2309051004
Angela Del Rosario Fuentes Orozco 2309051028
Ángela Mishel García Fuentes
2309051024
Mayra Leticia García Fuentes 2309051042
Jeivy Esperanza Gómez Ramírez 2309051002
Yahir Antonio Girón Legrand
2309051018
Mayerli Analí Godínez Fuentes 2309051044

ASESORA:
Licda. Gabriela López
1
 HOSPITAL NACIONAL DE SAN MARCOS

Índice
INTRODUCCION..................................................................................................................3
JUSTIFICACIÓN...................................................................................................................4
Objetivos.................................................................................................................................5
1. Diagnostico situacional...................................................................................................6
2. Datos Generales..............................................................................................................7
3. Filosofía del Hospital, subdirección de enfermería y del servicio..................................8
4. Misión y Visión del Hospital, Subdirección de enfermería, y del Servicio....................9
5 Antecedentes Históricos................................................................................................11
6. Organigrama del Hospital, Subdirección de enfermería y de servicio.........................14
7. Reglamentos y normas del servicio..............................................................................17
8. Recurso humano real e ideal del servicio......................................................................18
9. Instrumentos administrativos del servicio.....................................................................18
10. Accidentes laborales, en el personal de enfermería...................................................19
11. Programa educativo del servicio a personal, usuarios y familia................................19
12. Investigaciones realizadas, epidemiológicas..............................................................20
13. Supervisión y evaluación del Desempeño del personal de enfermería......................20
14. Manejo de Desechos Sólidos Hospitalarios...............................................................25
15. Clima Organizacional................................................................................................25
16. Horario de visita a los pacientes................................................................................26
17. Croquis del Servicio........................................................................................................27
18. Servicios de Apoyo........................................................................................................28
19. Infraestructura.................................................................................................................28
20. Indicadores Hospitalarios................................................................................................29
21. FODA..............................................................................................................................32
22. Listado de Problemas.....................................................................................................33
23. Priorización.....................................................................................................................33
24. FICHA DE CRITERIOS PARA PRIORIZACION DE PROBLEMAS........................34
CONCLUSIÓN.....................................................................................................................35
RECOMENDACIONES.......................................................................................................36
ANEXOS..............................................................................................................................37
2
 INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo realizar un diagnóstico situacional exhaustivo, que
abarca desde los entornos organizacionales hasta los aspectos sociales, económicos y
políticos que impactan en una situación determinada. A través de esta investigación
rigurosa y holística, buscamos obtener una visión clara y fundamentada de la situación
actual, con el fin de tomar decisiones informadas y establecer estrategias efectivas para
enfrentar los desafíos que se presentan. El proceso de diagnóstico situacional implica la
recopilación y análisis de datos relevantes, la identificación de factores clave que influyen
en la situación y la elaboración de un panorama completo que nos permite comprender las
causas subyacentes de los problemas existentes. Además, también examinaremos las
oportunidades latentes que podrían ser aprovechadas para impulsar el progreso y el
desarrollo.

3
 JUSTIFICACIÓN

El diagnóstico situacional es una herramienta crucial para analizar y comprender la realidad

de una organización, empresa, comunidad o cualquier otro contexto específico. Su
importancia radica en que proporciona una visión detallada y objetivo del estado actual,
identificando tanto las fortalezas como las debilidades, así como las oportunidades y
amenazas que enfrenta el objeto de estudio. El diagnóstico situacional ofrece una base
sólida para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Al conocer en detalle la
situación actual, los responsables pueden implementar medidas más efectivas y adecuadas
para alcanzar los objetivos establecidos. Al analizar las debilidades y amenazas, se pueden
detectar áreas o procesos que requieren una mejora o intervención. Esto permite enfocar los
esfuerzos en resolver problemas específicos y optimizar el rendimiento general.

4
 Objetivos
General:

 Obtener una comprensión completa y objetiva de la situación actual de una

organización, proyecto, comunidad o cualquier otro contexto específico y
proporcionar una visión global de la realidad en la que se encuentra inmersa la
entidad en cuestión.

Específicos:

 Identificación de problemas y necesidades.

 Busca reconocer y evaluar los activos, recursos, ventajas y desventajas disponibles
para la entidad.
 Evaluación de factores externos e internos

Anticipar las oportunidades y desafíos que se adelantan en el futuro, lo que permite

planificar y tomar decisiones informadas

5
 1. Diagnostico situacional

En el Hospital Nacional de San Marcos Dr. Moisés Villagrán Mazariegos, ofrece sus
servicios a la población que lo requiera día a día, además de contar con un equipo
capacitado, para tratarlos de manera solidaria y humanizada, respetando las culturas de
cada uno.

El servicio de labor y parto cuenta con personal calificado para brindar la atención,
(médicos, enfermera profesional, auxiliares de enfermería), así también es un servicio
que se encuentra abastecido con medicamentos y equipo necesario para poder brindar
atención integral a las pacientes. Se maneja la programación educativa, la cual es
impartida por todo el personal de enfermería donde se fomenta la promoción y
prevención de la salud, así también se brinda plan educacional de forma incidental al
momento de que una paciente ingresa o egresa del servicio.

Tras la recolección de información, fueron algunas debilidades las cuales afectan la

atención brindada a los usuarios haciéndola inadecuada. Tomando en cuenta las
necesidades que se encuentran se priorizan y se busca dar solución contribuyendo así a la
buena atención que se presta a los usuarios que asisten al Hospital Nacional de San
Marcos.

6
 2. Datos Generales

El Hospital solidario Dr. Moisés Villagrán de San Marcos. Es una institución asistencial del
estado, destinada a prestar servicios especializados a todas las personas enfermas carentes
de recursos económicos, sin distinción de sexo nacionalidad, raza, credo o creencias
políticas. El hospital Nacional de San Marcos ocupa lugar en el tercer nivel de atención ya
que desarrolla servicios de salud de alta complejidad con especialidades médicas,
quirúrgicas y otras, dirigidos a la solución de problemas de las personas referidas por los
establecimientos del primer y segundo nivel, o que acudan de forma espontánea de
urgencias.

Se atiende a la población que demanda servicio sin discriminación de credo político,

religioso, raza u otro. Es una institución de servicio que atiende las 24 horas del día, los 365
días del año. Está en la mejor disposición de contribuir en la formación de los recursos
humanos para la salud. Aceptan la investigación científica y apoya los estudios pertinentes.
Abarca los 30 municipios del departamento de San Marcos y lugares de colindancia con
Quetzaltenango, Huehuetenango y Chiapas México.

Se brinda atención médica de la mejor calidad a los usuarios mediante la optimización de

los recursos disponibles y personal calificado. Se da atención a pacientes ambulatorios por
medio de la consulta externa de pediatría gineco-obstétrica y adultos, con horario de 7:00 a
16:30 de lunes a viernes.

Atención de pacientes de urgencia, por medio de los servicios de: emergencias de niños,
adultos y de gineco-obstetricia las 24 horas del día y los 365 días del año. El Hospital

7
Nacional de San Marcos “Dr. Moisés Villagrán Mazariegos”, está ubicado en la Calzada 25
de abril de la zona 5, San Marcos.

3. Filosofía del Hospital, subdirección de enfermería y del servicio.

3.1 Filosofía del Hospital

Creemos que la salud es el nivel funcional óptimo, derecho y responsabilidad de todo
hombre, enmarcada en la Constitución Política de la República como un derecho
fundamental del ser humano sin discriminación alguna.

Creemos que Enfermería es un servicio organizado que se presta a las personas, familias y
comunidades, con el fin de procurar bienestar mediante el cuidado de la salud, cuidado que
se basa en principios científicos, técnicos, éticos y morales, sin embargo, cuando no es
posible conseguir, conservar y recuperar la salud, enfermería ayuda a los enfermos a morir
dignamente.

Es inherente a enfermería el respeto por la vida, la dignidad, la cultura y los derechos del
hombre; así mismo es indispensable creer y hacerlo ver a la luz de la realidad que el actuar
de enfermería requiere de un compromiso que exige la presencia de todo el ser del personal
de enfermería, tanto personal como profesional, compromiso dedicado librementeEs
inherente a enfermería el respeto por la vida, la dignidad, la cultura y los derechos del
hombre; así mismo es indispensable creer y hacerlo ver a la luz de la realidad que el actuar
de enfermería requiere de un compromiso que exige la presencia de todo el ser del personal
de enfermería, tanto personal como profesional, compromiso dedicado libremente.

3.2 Filosofía subdirección de enfermería

8
Creemos que la salud es el nivel funcional óptimo, derecho y responsabilidad de todo
hombre, enmarcada en la Constitución Política de la Republica como un derecho
fundamental del ser humano, sin discriminación alguna.

Creemos que enfermería es un servicio organizado que presta a las personas familias y
comunidades, con el fin de procurar bienestar mediante el cuidado de salud, cuidad que se
basa en principios científicos, técnicos éticos y morales; sin embargo, cuando no es posible
conseguir, conservar y recuperar la salud, enfermería ayuda a los enfermeros a morir
dignamente.

3.3 Filosofía del Servicio.

Los cuidados de enfermería tienen por objeto proporcionar el mayor grado de

bienestar al enfermo, tanto en su aspecto físico, emocional, social y espiritual por lo
que tiene que adaptarse a las características individuales. Para ejercer cuidados
eficaces, los profesionales de enfermería deben contar con una información básica
sobre como desarrollar una buena comunicación con el paciente y su familia, para
detectar necesidades, conocimientos sobre la enfermedad y los problemas que esta
puede generar.

4. Misión y Visión del Hospital, Subdirección de enfermería, y del

Servicio.

4.1 Misión del Hospital de San Marcos

Es un hospital de propiedad y vocación pública que tiene como misión la atención de salud
de los pacientes que lo soliciten, en especial aquellos de más bajos recursos, residentes en
el departamento de San Marcos, a través de la oferta de servicios de consulta externa,
emergencia e internación de especialidades medicina interna, cirugía, traumatología,
pediatría y gineco- obstetricia.

Para ellos cuenta con un equipo de médicos, enfermeras y técnicos del adecuado nivel
profesional que ofrecen una atención de calidad técnica y calidez humana para lograr los
9
objetivos de una completa recuperación y rehabilitación del paciente, sin descuidar los
aspectos de promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

4.2 Visión del Hospital de San Marcos

Ser una institución pública integrada con colaboradores con un perfil de habilidades
multidisciplinarias que trabajen coordinadamente en equipo, motivada e identificada con la
filosofía de trabajo y de principios éticos definidos para todo el personal debidamente
remunerado en función de su construcción al logro de sus fines.

4.3 Misión Subdirección de Enfermería

La subdirección de enfermería es el núcleo del hospital y se le conceptúa como parte

fundamental de la institución médica asistencial que presta servicio de enfermería eficaz y
eficiente, oportuno y humanizado al paciente, familia y comunidad, las 24 horas del día, los
365 días del año y es fuente de formación e información de profesionales de la salud, es el
área donde se integran las acciones del equipo médico, los cuales culminan en una
proyección de la institución hacia los pacientes, Integra la mayoría de acciones del equipo
de salud en la atención del paciente y coordina los recursos y acciones para proporcionar
una atención de calidad.

4.4 Visión Subdirección de Enfermería.

La subdirección de enfermería es el núcleo del hospital y se le conceptúa como parte

fundamental de una institución médica asistencial que presta servicio de cuidado de
enfermería eficaz y eficiente, oportuno y humanizado al paciente, familia y comunidad, las
24 horas del día, los 365 días del año y es fuente de formación e información de
profesionales de la salud, es el área donde se integran las acciones del equipo médico, los
cuales culminan en una proyección de la institución hacia los pacientes, Integra la mayoría
de acciones del equipo de salud en la atención del paciente y coordina los recursos y
acciones para proporcionar una atención de calidad.

4.5 Visión Subdirección de Enfermería

10
En los escenarios en los que se desempeñan actualmente las organizaciones que prestan
servicios de salud, la función de la subdirección, se ve influida cada vez más por diferentes
propuestas de cambio encaminados a solucionar los problemas propios de la disciplina, con
el objetivo de alcanzar una mejora en la eficacia de los cuidados del paciente y una mayor
eficiencia en el uso de los recursos sin descuidar la humanización, calidez y calidad, técnica
y científica del cuidado de enfermería que se brinda. La función de las enfermeras y
enfermeros, está dirigida a liderar los procesos de gestión y cuidado de los servicios,
adaptándose continuamente a las exigencias que se van presentando y que llevan a crear
nuevas formas de gestión que están desarrollando en los servicios de salud, a fin de
garantizar que el paciente reciba cuidados humanizados con calidez, calidad, con menos
costo y con los recursos disponibles.

4.6 Misión del Servicio del Encamamiento de Hombres.

Brindar atención humanizada e inmediata al usuario, que busca la ayuda de los servicios de
traumatología, cirugía y medicina de hombres, atreves de la atención de enfermería y la
atención medica con respeto, eficiencia, eficacia, responsabilidad y honestidad sin
discriminación de la raza, credo o condición social logrando así una buena promoción,
prevención, recuperación y rehabilitación del usuario, mejorando los niveles de salud y
bienestar del usuario.

4.7 visión del servicio de Encamaniemto de Hombres

Ser un servicio que proporcione a los usuarios una atención alarmante enfocada a la
excelencia, calidad e integral que permite restablecer la recuperación y asegurar la salud de
los pacientes que requieren el servicio de medicina, cirugía y traumatología
proporcionándoles la mejor atención en su estancia hospitalaria

11
 5 Antecedentes Históricos

El hospital solidario Dr. Moisés Villagrán de San Marcos, se inauguró el 30 de junio de

1905 con el nombre “ESTRADA CABRERA”, ubicado en la zona 3, en el edificio que
actualmente ocupa el centro universitax rio de esta cabecera departamental,
administrado por una junta nueva administrativa o de beneficencia, conformada por vecinos
honorables de la comunidad marquense, quienes rotaban cargo de director.

Para su funcionamiento se crearon decretos que establecían diferentes clases de rentas de

acuerdo al departamento de San Marcos producía en ese entonces y también de acuerdo al
movimiento industrial y comercial que tenía con el exterior de la república.

Para el año de 1933, el hospital contaba con el siguiente personal:

 Un médico y cirujano.
 Un tesorero
 Un contador que a la vez era el farmacéutico.
 Un enfermero de cirugía.
 Una enfermera de medicina y cirugía.
 Tres cocineros
 Un portero
 Un sirviente.
 Una lavandera.
 Una molendera.
 Fungiendo como director el Señor Ángel Sánchez, quien era uno
de los miembros de la junta de beneficencia.

Los libros existentes datan el año 1940, los cuales indican que el hospital aún era dirigido
por la junta de beneficencia.

En esa época ya se contaba con dos médicos: el “Dr. Moisés Villagrán Mazariegos y El Dr.
Enrique Sarti, y en 1941 toma posesión el Dr. Matías López, incorporándose a la institución
otro Médico.
12
El 06 de agosto de 1942 el edificio hospitalario sufrió daños considerables provocados por
el terremoto que azoto el país enero, siendo declarado por la junta de Beneficencia

Como inhabitable, por lo que el 20 de agosto del mismo año, se organiza el comité pro
construcción del hospital contando con la participación de las siguientes personas.

Presidente: Dr. Moisés Villagrán

Mazariegos. Tesorero: Br. Arturo
Barrios Cardona Secretario:
Señor Oscar Rómulo Castillo
Vocales:
 Guillermo Lipman
 Raquel Escobar
 Gustavo Quintana
 Lic. Manuel A. Bracamont

El 24 de enero de 1943 el presidente de la republica comandante General Jorge Ubico,

resolvió construir el hospital, autorizando Q. 100.oo semanales acordó que además de los
impuestos con que ya se contaba para su financiamiento, todos los finqueros del
Departamento de San Marcos deberían pasarle anualmente una cuota de un centavo de
quetzal por cada quintal de café cosechado.

En el año de 1969 se fundó el patronato pro construcción del hospital y el 21 de agosto de

1979 diez años después, de iniciadas gestiones, se coloca la primera piedra de construcción
y actual edificio en un promedio y actual de 17 cuerdas de terreno donado por la dama
Marquense Marjorie Basilla, ubicada en la calzada el 25 de abril de zona 5 de esta ciudad.

del moderno y actual edificio en un promedio y actual de 17 cuerdas de terreno donado por
la dama Marquense Marjorie Basilla, ubicada en la calzada el 25 de abril de zona 5 de esta
ciudad.

El 13 de agosto de 1981 por instrucciones del señor Ministro de Salud Pública y Asistencia
Social se principia a laborar en el nuevo hospital el cual fue inaugurado el 18 del mismo
mes y año llevando el nombre de Dr. “Moisés Villagrán”, en el cual debe contar con el

13
apoyo incondicional de las autoridades departamentales y municipales del departamento, ya
que sus servicios van dirigidos a la población de la cabecera departamental como a la de los
29 municipios del departamento y más allá de sus fronteras.

6. Organigrama del Hospital, Subdirección de enfermería y de

servicio

6.1Organigrama del Hospital Nacional de San Marcos

14
6.2Organigrama de Subdirección de enfermería

15
6.3 Organigrama del servicio

ENFERMERA JEFE DEL

JEFE DE
DEPARTAMENTO DE
MEDICOS ENFERMERÍA.

RESIDENTE 1

JEFE DEL
SERVICIO

INTERNOS

ENFERMERA ENFERMERA
EXTERNOS SUPERVISORA SUPERVISORA
DE TARDE. DE NOCHE

16
 PERSONAL AUXILIAR
PERSONAL AUXILIAR PERSONAL AUXILIAR
DE TURNO DE
DE TURNO DE TARDE DE TURNO DE NOCHE
MAÑANA

7. Reglamentos y normas del servicio

Durante la recolección de datos identifique el servicio de labor y partos normas cuenta con
reglas y normas actualizadas. Sin embargo, lo que se ha podido observar es que todo el
personal trabaja diariamente con los siguientes reglamentos y normas del servicio.
 Llegar puntualmente al área del trabajo.

 Portar uniforme completo.

 Portar equipo completo.

 Aplicarse maquillaje discreto

 No utilizar argollas, pulseras, anillos o cualquier otro objeto fuente de

contaminación.

 Entrar y salir del hospital sin uniforme.

 Para ingresar al servicio debe portar uniforme o bata de color verde.

 No utilizar cabello suelto.

 Mantener la higiene personal.

 Respetar líneas jerárquicas.

 Mantener un adecuado comportamiento dentro y fuera del servicio.

 Evitar calumnias y difamaciones.

17
  Mantener buenas relaciones interpersonales.

 Cumplir con las actividades del servicio.

 Evitar divulgar el diagnóstico de los pacientes.

 Cumplir con horario establecido de trabajo.

 Justificar la inasistencia al trabajo.

 Hacerse responsable de sus acciones y actitudes.

 Velar por el bienestar del paciente en todo momento.

8. Recurso humano real e ideal del servicio

EN EL ENCAMANIENTO DE HOMBRES CUENTA CON:

 Con médicos externos, internos y residentes dentro de los cuales podemos

mencionar médicos de cirugía, medicina y traumatología.

 Un enfermero jefe de servicio

 Supervisores de enfermería

 Dos auxiliares de enfermería por turno

9. Instrumentos administrativos del servicio

 Tres escritorios
 Estación de enfermería
 Carrito de medicamentos
 Mesa para colocación de fórmulas y termos
 Estantería para colocar medicamentos
 Ropero para colocar equipo de bombas de infusión

18
  Bombas de infusión
 Atriles
 Amboos
 Tanque de oxigeno
 Bacinete
 Sillas de ruedas
 Laringoscopio
 Oximetro
 teléfono
 Refrigeradora
 Mueble para colocar la papelería que se necesita en expedientes
 Carrito para colocar expedientes
 Sabanas
 Batas
 Pantalon y playeras para los hombres
 Kardex
 Aspirador
 Mesa para la colocación de Aspirador
 Recipientes para traer medicamento, equipo médico quirúrgico y equipo para
suturas entre otros.

10. Accidentes laborales, en el personal de enfermería

Durante este año no se ha reportado ninguna lesión laboral en el personal tanto profesional
como auxiliar de enfermería, gracias a las buenas normas de bioseguridad (evitar
reencapuchar agujas, utilización de guantes, manejo correcto de desechos y otros) que se

19
aplican diariamente dentro del servicio para evitar este tipo de situaciones que pueden
comprometer la salud o la vida tanto del personal de enfermería como del paciente.

11. Programa educativo del servicio a personal, usuarios y familia

En el servicio de encamamiento de hombres se implementan programas educativos, donde

se fomentan temas importantes y de gran relevancia para aplicar en el servicio como:
higiene personal, consecuencias por no tener una buena dieta alimenticia, tipos de
patología, así también se brindan charlas educativas diariamente de manera incidental. Las
personas responsables de la ejecución es todo el personal de enfermería que labora en dicho
servicio, ya que ellos tienen como responsabilidad la promoción y prevención de la salud.

20
 12.Investigaciones realizadas, epidemiológicas

En el servicio de encamamiento de hombres se han realizado y se realizan investigaciones

epidemiológicas sobre enfermedades víricas como hepatitis B, VIH, enfermedades infecto-
contagiosas donde se investiga a la familia del paciente para determinar si algún miembro
fue quién transmitió la enfermedad, también se realizan investigaciones del cuidado, en la
cual participa todo el personal de enfermería involucrado y posteriormente se realizan
acciones educativas, preventivas y de seguimiento para que todo el personal esté informado
y se involucre en la prevención de los mismos dependiendo del tipo de investigación que se
haya o esté realizando

13.Supervisión y evaluación del Desempeño del personal de enfermería

El objetivo de la evaluación de desempeño es obtener el resultado total del personal que

labora en la institución y medir sus capacidades para su desempeño en el área de labor y
parto y atención a los usuarios.

Todo el personal de enfermería de la institución, será evaluado en su desempeño laboral,

una vez al año, en los meses de junio y julio, según formato establecido, basado en el título
IX, capitulo único Articulo 44-50 de la ley de a servicio Civil y su Reglamento.

La jefatura del departamento de Enfermería, Enfermeras (o) Jefes de servicio y

supervisoras de enfermería proponen una cultura organizacional, en donde se planifique
anualmente dentro de las actividades socio culturales inherentes a la disciplina, el
reconocimiento del hospital destacado, según los resultados de las evaluaciones aplicadas a
todo el personal.

13.1. Evaluacion del desempeño

 Todo el personal de enfermería de la institución, será evaluado en su desempeño
laboral, una vez al año, en los meses de junio y julio, según formato establecido,

21
 basado en el título IX, capitulo único Articulo 44-50 de la ley de a servicio Civil y
su Reglamento.
 La jefatura del departamento de Enfermería, Enfermeras (o) Jefes de servicio y
supervisoras de enfermería proponen una cultura organizacional, en donde se
planifique anualmente dentro de las actividades socio culturales inherentes a la
disciplina, el reconocimiento del hospital destacado, según los resultados de las
evaluaciones aplicadas a todo el personal.

13.2. Formas De Supervisión

La Supervisión en Enfermería es aquella que junto con los colaboradores brindan atención
con calidad y calidez, aunado a que refleje los cuidados de enfermería en las fases de
prevención, curación y rehabilitación a toda la población que demanda servicios de salud,
así como a promover el trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia del personal, para
lograr la máxima productividad; ante lo expuesto y con el fin de investigar este fenómeno
el cual se direccionó por el proceso administrativo, se presentan los resultados mediante
esta vertiente, siguiendo los elementos marcado: previsión, planeación, organización,
integración, dirección y control.

13. 3. Planeación de la supervisión

La planeación es considerada la determinación de los objetivos y elección de los cursos de

acción, para lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro (Münch y García, 2020). De ahí que la realización del
plan de trabajo el cual determina el tiempo y espacio para ejecución adquiere importancia
en el ámbito de la planeación de la supervisión, por lo que se cuestionó este aspecto a las
participantes obteniendo las respuestas siguientes:

 A partir del diagnóstico situacional, hacemos un análisis en cuanto a las debilidades

de cada unidad, se hace diagnóstico situacional [mediante metodología] FODA,

22
 vaciamos toda esa información en un programa final de actividades que nos va a
hablar de los puntos clave que vamos a evaluar (E-Xo).

13.4. Organización y Supervisión

La organización como elemento del proceso administrativo tiene de instrumento a los

manuales; los manuales son herramientas efectivas del control interno las cuales son guías
prácticas de la política, procedimientos, controles de segmentos específicos dentro de la
organización; éstos ayudan a minimizar los errores operativos, la cual da como resultado la
toma de decisiones óptima dentro de la institución (Vivanco, 2017). Ante lo expuesto y
para conocer cómo la organización interviene en la supervisión, se preguntó a los
participantes quienes mencionaron lo siguiente:

 En base a la cédula de acreditación siendo la cédula que tenemos en el manual de

supervisión del primer nivel.

El manual de procedimientos de supervisión y asesoría del primer nivel de atención, el cual

brinda la información referente a consideraciones generales, sistema operativo y
procedimientos, así como las directrices para el logro de los objetivos institucionales
(Secretaria de Salud del Estado de Veracruz, 2016), sirve de guía a las supervisoras del
nivel operativo, para el desarrollo de su trabajo en los servicios de salud del primer nivel de
atención; con el propósito de verificar que las acciones en salud se efectúen con
oportunidad coadyuvando en la disminución de los riesgos de la enfermedad de la
población mediante la supervisión técnico-administrativa de los programas de salud para el
cumplimiento de la normatividad vigente aplicable a la materia.

13.5. Integración y Supervisión

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega de

los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, así como el capital humano; este
último es lo más importante para la ejecución, por lo que esta sección se enfocará en el
23
estudio de la integración de personal (Münch y García, 2020). Teniendo en cuenta que la
integración es de vital importancia en cualquier institución, y esta comprende etapas, las
cuales fueron señaladas en las respuestas siguientes:

 Se debe al reclutamiento, en el cual la supervisora debe administrar el factor

humano para ocupar los puestos (E-Xo).
 Es importante utilizar evaluación para valorar quien es el profesionista idóneo para
ocupar, así como también es importante la capacitación para brindar una mejor
atención de calidad.

13.6. Dirección y Supervisión

Está directamente relacionada con designar a las personas, dirigir sus esfuerzos hacia un
compromiso común, motivarlos y comunicarse con ellos. (Márquez et al., 2021). De tal
manera la función de dirección hace referencia a la conducción de esta entidad social hacia
la persecución de los objetivos establecidos, es decir, cómo se motoriza la capacidad de
acción potencial que representa una organización. Esto lo expresan de la siguiente manera
los actores sociales de la investigación:

 La dirección conduce los esfuerzos de los trabajadores y los motiva para brindar una
mejor atención, todo esto para alcanzar los objetivos de la empresa (E-Ix).

13.7. Comunicación

Esta etapa del elemento de la dirección es considerada como un proceso que permite
transferir e intercambiar ideas, pensamientos o sentimientos con los demás, no solo implica
que exista una transmisión de información, sino que debe ser recibida y comprendida
(Rodas, 2017). La comunicación eficaz y eficiente ya que al establecer procedimientos
comunicativos que sean prácticos, funcionales y que reflejen el servicio puede mejorar la
comunicación entre los pacientes y el personal y tener implicaciones para la práctica a nivel
local, nacional e internacional (Blackburn, 2019). Sabiendo que la comunicación entre las

24
organizaciones es vital, y ésta tiene características específicas, las cuales fueron señaladas
en las respuestas siguientes:

 La supervisora al establecer la comunicación con sus subordinados debe ser

asertiva, efectiva y dinámica (E-Ix).
 Debe ser asertiva, efectiva, dinámica, sin barreras, darles confianza, la
comunicación es parte de un liderazgo democrático (E-Xo).
 Cuando salgo a supervisar en las unidades de salud hablo con ellos, veo donde está
la problemática y siempre trato de llegar a acuerdos comunes (E-Ix).

13.8. Control y Supervisión

Elemento control dentro del proceso administrativo está considerado como la medición de
los resultados obtenidos, se hace con el fin de detectar desviaciones y establecer medidas o
acciones correctivas necesarias, de manera que los resultados se relacionen con el estándar
diseñado (Münch y García, 2020). De esta forma el control es el indicador que nos permite
visualizar las desviaciones para corregir oportunamente, también para determinar y/o medir
los resultados esperados, tal como se expresa a continuación:

 Del total de supervisiones programadas (…) checamos el indicador que nos permite
establecer los procesos, tenemos que analizar las supervisiones y ver cuáles son los
puntos en los que se está fallando y entonces buscamos reforzar todo este
conocimiento (E-Xo).
 Cada programa tiene sus metas establecidas que específicamente voy a evaluar y
entonces utilizamos indicadores de camino a la excelencia y de calidad (E-At).

13.9. Evaluación

La evaluación de los resultados es la medición del objetivo final o razón de ser de los
servicios de salud, así mismo la evaluación del desempeño es considerada un mecanismo

25
para mejorar la administración de los recursos a partir de las metas y objetivos trazados por
la organización en un determinado periodo. Además, permite generar una alarma en caso de
que algún procedimiento u objetivo no se esté cumpliendo en los tiempos y plazos
definidos (López y López, 2019).}

CONSIDERACIONES FINALES

De acuerdo con la investigación realizada, el método de supervisión que aplica enfermería

en el primer nivel de atención mostraron que: para realizar una supervisión es
imprescindible la realización de un diagnóstico situacional de las unidades, para realizar el
programa y el cronograma de actividades que instrumentaron en la supervisión, aplicando
las cédulas de evaluación y cédulas de acreditación siendo estas las guías de prácticas de
los procedimientos y controles que ayudan a detectar errores operativos.

14. Manejo de Desechos Sólidos Hospitalarios

En el servicio se distribuyen los desechos sólidos de acuerdo a su utilización o el grado de

contaminación, de la siguiente manera:

• Bolsa roja: desechos contaminados (guantes, mascarillas, bolsas de soluciones,

equipo de venoclisis, gasas, torundas, curaciones, bolsas recolectoras de orina,
pañales de tela contaminados con fluidos corporales (sangre, orina, heces, etc.)
• Bolsa negra: desechos comunes (hojas, zapatos, ropa, restos de comida,
empaques de jeringas, soluciones, venoclisis, equipo y material.
• Bolsa blanca: frascos de medicamentos y jeringas. Guardián: material punzo-
cortante (agujas, bisturí y otros).

15. Clima Organizacional

El clima organizacional es el conjunto de propiedades del ambiente laboral

percibida o experimentadas, directa o indirectamente, por miembros de la
26
organización y que influyen en su conducta. Estas propiedades o determinantes
provocan motivación, la energía fundamental para hacer algo.

El personal es quien crea el clima, pero además lo vive, lo percibe. Influye en la

motivación de todos y en la forma de cómo se comporta dentro de la organización.
El comportamiento del personal es el resultado de la interacción de muchos
factores tales como: el estilo de liderazgo, la motivación que se ejerce sobre sus
miembros, sus propios valores y la interpretación que hacen de la realidad objetiva
de la organización.

El clima organizacional es el resultado de:

 La realidad objetiva: objetivos, estructura y funcionamiento de la organización.

 La percepción de las personas de dicha realidad.

 La reacción que tienen en función de sus expectativas, necesidades

y deseos, lo cual determina el grado de motivación y satisfacción de
los empleados.

16. Horario de visita a los pacientes

El servicio de encamamiento de hombres cuenta con horarios de visita los cuales son los
días martes y jueves de 14:00PM a 15:00PM, únicamente un familiar ingresa al hospital
acompañando al paciente, una vez ubicado en el servicio el familiar permanece
acompañando al paciente y así pueda brindar datos necesarios para el correcto lleno de
expediente clínico y proporcionar los insumos necesarios.

27
17. Croquis del Servicio

28
 18. Servicios de Apoyo

 Diagnósticos Por Medio De Radiología, Imágenes Y Otros

Todos estudio como medio de diagnóstico radiológico que se realiza a
usuarios/as intra y extra h hospitalario, debe cumplir con protocolo establecido
en la institución.

 Nutrición Y Alimentación
Enfermería vigila y se asegura que el paciente reciba su dieta, de acuerdo a
indicación médica.

 Ropería Y Lavandería
Coordina con ropería y lavandería para mantener el stock de ropa para la
comodidad y bienestar del paciente.

 Costureria
Coordina con administración o gerencia los requerimientos de ropa nueva o
tela para el servicio

 Mantenimiento
Coordina con administración o gerencia, el buen funcionamiento de la planta
física y equipo.

 Intendencia
Coordina con intendencia la limpieza, orden y ornato del servicio.

19. Infraestructura

El servicio cuenta con infraestructura en buen estado al igual sus ventanas y áreas en las
que se divide el servicio de encamamiento de hombres, por el cual no hay ningún problema
que afecte al servicio y al paciente.

29
 20. Indicadores Hospitalarios

20.1 . Número de camas del servicio.

El servicio de encamamiento de hombres cuenta con 55 camas, distribuidas de la siguiente

manera: 10 camas en sala general de traumatología, 7 camas en la sala #1 de cirugía, 7
camas en la sala #2 de cirugía, 3 en sala de aislamiento de traumatología, 1 en el cuarto de
shok, 9 en medicina de hombres, 3 en la unidad de cuidados intermedios de hombres, 4 en
aislamiento de cirugía, 4 en la sala de urología, 1 en aislamiento de cirugía, y 2 camas para
traslado de los pacientes.

20.2 . Ingresos de los últimos 6 meses.

Datos obtenidos del libro de medicina de hombres, de ingresos de la fecha 1 de enero al 30

de junio se han registrado 221 pacientes ingresados.

20.3 . Egresos de los últimos 6 meses.

Datos obtenidos del libro de medicina de hombres, de egresos de la fecha 1 de enero al 30

de junio se han registrado 210 egresos.

20.4. Días de estancia

Normalmente los pacientes al ingresar al servicio de Medicina de Hombres suelen
permanecer 3 a 7 días, lo que depende de cada paciente y la evolución que tenga dentro de
este servicio.

20.5. Porcentaje ocupacional de los últimos 6 meses

Formula:
30
 Total de pacientes – Días del mes * 100
Total de camas útiles disponibles del mes

55-31*100=7,050
. 8
55*100=59.5
1000

20.6. Censo diario del servicio de Medicina de Hombres

El censo diario de Medicina de Hombre está en constante actualización se registra pacientes

ingresados, egresados y traslados tanto de otros servicios como a otros servicios, cada día
ingresa alrededor de 3 a 5 pacientes y egresan alrededor de 3 pacientes, 1 a 2 traslados de
otros servicios y 4 a 5 traslados a otro servicio.

20.7. Número de infecciones Nosocomiales en Medicina de Hombres

A la fecha no se presenta ninguna infección nosocomial actualmente en el servicio de

Medicina de Hombre.

20.8. No. De caídas de paciente

A la fecha no se presenta ninguna caída de pacientes en el servicio de Medicina de Hombre.

20.9. No. De planes de atención

A la fecha no se presenta ningún plan de atención en el servicio de Medicina de Hombre

20.10. Diagnósticos más frecuentes en Medicina de Hombre

 Gastroenteritis Bacteriana

31
  Meningitis
 Trastorno Hemorrágico
 Insuficiencia Respiratoria
 Enfermedad Renal Crónica

20.11 . Primeras Causas de morbilidad.

A la fecha no se presenta ninguna causa de morbilidad en el servicio de Medicina de
Hombres.

20.12. Egresos de los últimos 6 meses.

Datos obtenidos del libro de medicina de hombres, de egresos de la fecha 1 de enero al 30
de junio se han registrado 210 egresos

32
 21. FODA
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Trabajo en equipo  Cubículos no cuentan con frascos adecuados con hibitane y
 Cuenta con energía eléctrica Agua oxigenada.
 Cuenta con una visión y misión  No cuenta con lugar correspondiente para dejar unidosis de
 Instalaciones propias medicamentos

 Cuenta con vaciles  No cuenta con carteles para mostrar el buen lavado de manos

 Cuenta con ambulancia y vehículo  Rótulos en mal estado para la clasificación de basura

 Cuenta con papeletas para identificar a los pacientes  Falta de palanganas y cubetas para realizar el baño de esponja

del servicio  Falta de frascos para jabón de manos en los sanitarios

 Falta de mesas para el área de cuidados intermedios
 Falta de dispensador para el área de Medicina de Hombres
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Cuenta con ambulancia y vehículo  Falta de comunicación con los familiares de los pacientes
 Control de medicamentos para el personal de
enfermería con orden y limpieza
 Cuenta con otros servicios

33
34
 22. Listado de Problemas

 Cubículos no cuentan con frascos adecuados con hibitane y Agua oxigenada.

 No cuenta con lugar correspondiente para dejar unidosis de medicamentos
 No cuenta con carteles para mostrar el buen lavado de manos
 Rótulos en mal estado para la clasificación de basura
 Falta de palanganas y cubetas para realizar el baño de esponja
 Falta de frascos para jabón de manos en los sanitarios
 Falta de mesas para el área de cuidados intermedios
 Falta de dispensador para el área de Medicina de Hombres

23. Priorización

 No se cuenta con folder en buen estado para el reporte de enfermería.

 Falta de palanganas y cubetas para realizar el baño de esponja
 No cuenta con lugar correspondiente para dejar unidosis de medicamentos
 Cubículos no cuentan con frascos adecuados con hibitane y Agua oxigenada.
 Falta de dispensador para el área de Medicina de Hombres

35
 24. FICHA DE CRITERIOS PARA PRIORIZACION DE PROBLEMAS

Magnitud Trascendencia Factibilidad Vulnerabilidad

No
Problema Total
.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

 No se cuenta con folder en buen estado para el reporte

1 x x X X 18
de enfermería
 Falta de palanganas y cubetas para realizar el baño de
2 esponja X X 17
X X

 No cuenta con lugar correspondiente para dejar

3 X 17
unidosis de medicamentos X X X

 Cubículos no cuentan con frascos adecuados con X

4 X 15
habitante y Agua oxigenada X X

 Falta de dispensador para el área de Medicina de

X
5 Hombres X 17
X X

Vo.Bo. Vo.Bo.
Jeivy Esperanza Gómez Ramírez Licda. Gabriela López EP. Krerly Pérez
Estudiante de enfermería Supervisora de Practica Jefa del Servicio

36
 CONCLUSIÓN

El diagnóstico ha permitido identificar los puntos fuertes y débiles de la organización o

comunidad, así como las oportunidades y amenazas presentes en su entorno. Esta información
es crucial para desarrollar planes de acción enfocados en potenciar las ventajas y superar las
limitaciones. Se han identificado las necesidades más apreciadas de la población o del objeto
de estudio, lo que permite establecer prioridades para asignar recursos y focalizar esfuerzos en
áreas críticas, se ha profundizado en la comprensión del contexto que rodea al objeto de
estudio, lo que brinda una visión más holística de los factores que influyen en su situación
actual. Esto evita intervenciones superficiales o descontextualizadas. El proceso de
diagnóstico no es un evento aislado, sino que debe ser un ejercicio continuo. Las lecciones
aprendidas y la metodología empleada en este diagnóstico pueden servir de base para futuros
análisis, permitiendo monitorear la evolución y adaptarse a cambios en el entorno.
 RECOMENDACIONES

 Antes de comenzar, es importante establecer el propósito del diagnóstico y definir

los límites del estudio. Pregunta qué aspectos o áreas específicas deseas analizar y
qué objetivos buscas alcanzar con el diagnóstico.
 Utiliza una variedad de fuentes de información para obtener datos relevantes. Puede
utilizar métodos cualitativos y cuantitativos, como encuestas, entrevistas, análisis de
documentos y datos estadísticos.
 Combina diferentes datos y puntos de vista para obtener una visión más completa de
la situación. Compare la información obtenida de diferentes fuentes y métodos para
asegurarte de tener una imagen precisa.
 Elabora un informe completo y claro que presenta los resultados del diagnóstico
situacional de manera efectiva. Utilice gráficos, tablas y visualizaciones para
resumir la información de manera concisa y comprensible. Además, considere
presentar sus resultados de manera verbal a los interesados relevantes, lo que
facilitará la discusión y la toma de decisiones.
ANEXOS