Está en la página 1de 83

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 71

Captulo 3

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto inicio

3.1 Objetivos generales


Comprender la importancia del Plan del Proyecto como
herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita la
comunicacin efectiva y establece los criterios para medir
cierre
el desempeo del proyecto .
Comprender qu documentos integran el Plan y cmo Despus de
elabora rlos: visualizar la misin
~ Por qu es importante y qu procedimientos incluye. por cumplir y sus
~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo. objetivos, en la
~ Aplicar cada una de las herramientas que integran el planeacin
Plan en un caso prctico. elaboramos el Plan
del Proyecto que
prev el cmo
3.2 Introduccin
vamos a lograrlos.
Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas
documentadas en el Charter, lo cual nos indica qu
pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del
Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cmo
vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene
las nueve reas descritas en el captulo 1, en forma integrada,
que nos servir como gua completa y congruente para
ejecutar y controlar el proyecto.

El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o


navegacin contra el cual compararemos el avance, para
evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.

Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un


plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas
las reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos,
mantenimiento, operacin, etc. En nuestra metodologa
aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del
proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto,
comparable al plan de negocios, donde de manera similar
consideraremos las nueve reas que afectan todo proyecto.
72 I Captulo 3

La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde el


plan
ejecucin eje vertical, grafica el porcentaje de avance
.,
u
e
y el horizontal, la lnea del tiempo. El punto
a es donde nos encontramos, y el punto b,
m
>
m es nuestra meta (establecida en el Charter).
?f. En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio
A-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debemos
figura 1 realizar peridicamente para asegurar el
cumplimiento de acuerdo con los parmetros
establecidos en el Charter (corte O). La curva
en forma de media campana, representa el
tiempo plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las
nueve reas), el cmo llegaremos del punto
a al b. La lnea punteada representa la
balance
ejecucin, donde en la fecha de corte 1
A-T-$ comparamos lo ejecutado (20%), contra lo
planeado (25%), identificando una desviacin
plan de -SOfo (control).
ejecucin

.,
u
accin correctiva
En la figura 2 establecemos la accion
e correctiva (planeacin adicional), y la llevamos
m
>
?f.'"
a cabo (ejecucin), para volver a tomar el
rumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otra
comparacin de lo ejecutado contra lo
figura 2 planeado, y al no encontrar diferencia,
seguimos con la ejecucin.

La figura 3 muestra la banda de margen o


tiempo tolerancia, dado que es poco realista el
pretender que no se presenten desviaciones.
En un vuelo, el avin se encuentra el 95%
balance
del tiempo fuera de la trayectoria planeada,
A-T-$ pero continuamente el piloto conoce sus
puntos de referencia y sus lmites para actuar
plan
oportunamente y asegurar el cumplimiento
ejecucin
de los objetivos.
.,
u
accin correctiva

e
Prctica comn - Plan del Proyecto
'"
>
'"
~
o
P' Por lo general no desarrollamos un Plan del
f figura 3 Proyecto tomando en cuenta las nueve
reas. Si slo consideramos el tiempo y el
costo, no generamos un plan con fiable
contra el cual comparar el desempeo, pues
al momento que el resto de las nueve reas
ejerzan su influencia, dicho Plan sufre
;$f;$f
corte 1 corte 2
tiempo
cambios, lo que impide que nuestro control
sea veraz, confiable y efectivo.
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 73

Plan del Proyecto


Para qu Gua la ejecucin y el control del proyecto.
sirve? Establece el estndar o punto de referencia
contra el cual evaluar el apego al cumplimiento;
en otras palabras, el xito del proyecto.
Facilita la comunicacin entre los involucrados.
Documenta los criterios de las nueve reas y su
aprobacin.

Qu incluye? I Documentos y herramientas utilizadas en la


planeacin:
A/cance:
Charter
Declaracin del Alcance
WBS (Work Breakdown Structure)
Recursos Humanos:
Diagrama Organizacional del Proyecto
Matriz de Roles y Funciones
Comunicacin:
Matriz de Comunicacin
Calendario de Eventos
Estatus Semanal
Reporte Mensual
Tiempo:
Programa del Proyecto-Ruta Crtica
Costo:
Estimados de Costos
Presupuesto Base - (Baseline)
Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo
Calidad:
Listas de Verificacin - Diagrama
Causa/Efecto
Anlisis de Precedentes - (Benchmarking)
Riesgo:
Mapa de Riesgos
Matriz de Administracin de Riesgos
Abastecimientos:
Matriz de Abastecimientos
Integracin:
Control de Cambios
Lecciones Aprendidas

Cmo A partir del Charter, elaborar la Declaracin del


desarrollar/a? Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los
planes de cada rea. En este captulo explicamos
paso a paso cmo integrar las herramientas de
cada rea al crear el Plan del Proyecto y al final
del captulo incluimos un resumen.
En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas de
referencia rpida que facilitan el desarrollo del
Plan del Proyecto.

Cundo Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lo


uti/izarla? largo del proyecto.
74 I Captulo 3

Mapa Mental del Plan del Proyecto

/IID~

ft,l Charter

Declaracin del Alcance


~r WBS


Control de Cambios
Inte racin
Lecciones A rendidas
Diagrama
Organizacional
Recursos Humanos del Pro ecto

Matriz de Roles
Matriz de
Funciones
Abastecimientos

Matriz de
Comunicacin
~
Comunicacin
Ma a de Res os

Matriz de
Administracin de
Ries os

Programa del Proyecto /


Ruta Crtica
Lista de Verificacin -
Da rama Causa Efecto
Calidad
Estimados de Costos

Presu uesto Base Baseline

Programa de Erogaciones -
Fluio de Efectivo

A continuacin revisaremos cada una de las reas que


integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos,
conceptos y herramientas, aplicados al caso DESSA
presentado en el captulo anterior en la seccin 2.6 - p. 54.

3.4 Administracin del Alcance .


3.4.1 Objetivos de la Administracin del Alcance
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
slo el trabajo requerido para terminar el proyecto
exitosa mente.

A continuacin presentamos dos herramientas para la


planeacin del alcance:
e Declaracin del Alcance.
:l WBS.

Es importante recordar que con base en los objetivos y


expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a
desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto
hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser
cuidadosos de no incluir ms trabajo o alcances de lo realmente
requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las
expectativas del cliente. En otras palabras, slo se deben
incluir trabajos que aadan valor y estn alineados a los
objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de
inauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 75

involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuera


de la ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo.

Iniciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, que


est representada en el Modelo Escala'" como el vrtice
superior del tringulo, pues dependiendo del tamao del .
:
...
.a ,:,.:0
1m
alcance

-.'....
,
"

proyecto podremos estimar tanto el costo como el tiempo


requeridos; ambos iconos estn representados en los C9
tiempo
$
costo
vrtices inferiores del tringulo contiguo.

3.4.2 Declaracin del Alcance


A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrn ampliar la
Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el
Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo sern
los entregables del proyecto. Partimos de
Charter
entregables finales y expectativas, donde - detalle
entregables finales
descompondremos dichos entregables en sub- - definicin expectativas
entregables O entregables parciales con sus
descripciones y criterios de aceptacin.

La Declaracin del Alcance es como realizar


pequeos Charters de cada entregable final,
desglosndolos, describindolos, especificando +
+

detalle
definicin
Declaracin del Alcance
sub-entregables
cmo deben quedar para ser aceptados por el criterios de aceptacin
Cliente. De esta forma establecemos los
criterios de aceptacin.

Es importante que los entregables que elaboremos cumplan


con el criterio SMART, acrnimo que explicamos a
continuacin:
eSpecfico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo
establecido.

Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcance


la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacin
del proyecto. El buscar aplicar el criterio SMART a los
entregables y sub-entregables nos orienta para clarificar las
expectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento de
inauguracin con clientes, si revisamos el entregable referente
a la msica, podramos describir que sta sea agradable y en
contexto con la reunin; sin embargo, esto no aclara si es msica
en vivo, por cunto tiempo, si requiere micrfono para el maestro
de ceremonias, etc.

SMA~T NO - SMART
Msica en vivo. Msica agradable y en el
TIpo: jazz y clsica. contexto de la reunin.
4 horas, de 9:00 p. m. a 1:00 a. m.
Descansos de 10 minutos cada
hora.
Msica en discos compactos
durante descansos.
Micrfono para maestro de
ceremon_i_as_. _
76 I Captulo 3

Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, hay


entregables que requieren de mayor anlisis para definirlos
con el criterio SMART, dado que cada proyecto es nico y sus
caractersticas las definiremos gradualmente. Dichos
entregables quedarn determinados en las etapas
tempranas, a medida que avanza el proyecto.

Declaracin del Alcance


Para qu 1 Asegura que tanto el Oiente como el
sirve? Patrocinador y el equipo del proyecto
confirmen cmo sern los entregables finales
1
I del proyecto.

Qu induye? 1 Descripcin de los entregables finales y sub-


entregables con el criterio SMART.
I Criterios de aceptacin para entregables
I
1
finales y sub-entregables.
Fases del proyecto, cuando as convenga

I (seccin 3.4.7 - p. 78).

C6mo Describir en dos o tres prrafos cada uno de


desalTollarla? los entregables finales.
Determiner los criterios de aceptadn de cada
entregable final.
Definir las fases del proyecto cuando as sea
conveniente.
Utilizando la tcnica de Mapa Mental, obtener
sub-entregables de cada fase del proyecto o
directamente desglosar cada entregable final
en 3-6 sub-entregables.
Describir cada sub-entregable.

I, Detenninar los criterios de aceptacin para


cada uno de los sub-entregables.

Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y
utilizarla? I actualizarfa a lo largo del proyecto, en caso de
I que cambie el Alcance.

3.4.4 Entregables de la AppMR


Es importante notar que cada proyecto y cada fase del
proyecto tienen dos clases de entregables. Los entregables
del proyecto (productos y servicios), as como los entregables
de la AppMR (Charter, calendarios, reportes, planes, etc.), pues
todo proyecto requiere una administracin ya sea formal o
informal.

En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregables


finales con criterios de aceptacin, incluyendo los entregables de la
APPMR.

Criterio de Criterio de
Ace tacln 1 Ace tadn 1
Criterio de Criterio de
Aceptacin 2 Aceptacin 2

Entregables de la AppMR
Entregable Final 1 APP MA. Criterio de
Ace taci6n

Entre able Final 2 APP"IR Criterio de


Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 77

3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance - Caso


En forma de Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo de
los entregables finales, desglosamos cada uno de stos en
sub-entregables e integramos sus criterios de aceptacin.

completo, sub-entregables 4 programa de


actualizado y Charter entregable necesidades
firmado por el final 1
Director Genera diseo
Adaptacin arquitectnico
criterios de del Edificio e in enieras
aceptacin construccin
mobiliario
sistemas
sub-entregables 1

sub-entregables 2
msica y mudanza
sonido Cambio anuncio
fotografa y entregable a elera
video final 2
medios de
comunicaci
sub-entregables 3

3.4.6 Ciclo de vida del proyecto


La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida
comn para una gran cantidad de proyectos. Aqu el eje
vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal,
el tiempo. La duracin del proyecto la podemos dividir en
fases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de cada
una.
Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se
desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fases
del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;
sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes VI
..!!!
problemas a las siguientes fases. '"e
::
VI
<lJ
:o
Ejemplo Fases '"~
Ol

Construccin o Prediseo. e<lJ


de una Diseo.
residencia Construccin.
~
o Equipamiento y
movilizacin. '"
VI

2
VI
Desarrollo Desarrollo del
de un curso
o
:o'"
concepto.
o Diseo del curso.
'"
Ol
<lJ
lo
o Pruebas piloto.
e

o Produccin del '"


material.
o Implementacin.

Cierre.
fase 1 fase 2 fase 3
78 I Captulo 3

3.4.7 Entregables por fases


Muchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacin
presentamos un Mapa Mental con los entregables por fases,
en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criterios
de aceptacin, as como los entregables de la APPMR.

entregables
de inicio
entregable
Fase 1- fase 1
Prediseo

APP"

entregables
de cierre

entregable entregable
fase 3 Fase 3- fase 2
Fase 2-
sub-entre able 1
Construccin Diseo
sub-entre able 2

3.4.8 Declaracin del Alcance -Caso


En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de
cada entregable final en sub-entregables, donde describimos
cada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio de
aceptacin. Cada tabla muestra la Declaracin del Alcance
de cada entregable final.

Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance del


proyecto, antes de definirlo con detalle.
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 79

Administracl6n Adaptacin
del Pro I Edifi i

Eventos de
Inau uracin

Edificio con un rea


.. ~ .
Entrega definitiva del edificio el 31
mnima de 500 m' con de agosto.
los siguientes requisitos: Cumplir con las especificaciones y
Espacios funcionales estndares de calidad aprobados en
que propicien una el paquete de diseo.
operacin integrada Todos los sistemas y servicios
con todo el personal. operando al 100% para el 31 de
Infraestructura agosto.
necesaria para los
equipos especia lizados,
voz y datos, servidor,
equipo y sistemas para
la administracin del
conocimiento, etc.
Espacios agradables
para atencin a
clientes, entrevistas y
ventas.
Sub-entregables Descripcin Criterio de Aceptacin
1.1 Programa An lisis de todos los Anlisis completo y acordado de cada
de necesidades requisitos de espacio, una de las reas de la empresa
servicios y acabados para especificando tamao de espacios,
cada Departamento. requerimientos de servicios y
acabados con recomendaciones por
parte del arquitecto.
'1.2 Diseo -- ---+---=S'-o""lu-c""io-;-'
n--cd-e-e-s-p-a-c"'io-s-y--+--"p:':la"'n=o:""s='c=o'-'m"'-"po.=le"'to:'::s":::,=a:..:....,ti-e-m-p-o-,--
Arquitectnico servicios de acuerdo con numerados, con catlogo de
e Ingenieras el programa de conceptos y cuantificaciones
necesidades y al detalladas. Incluir memorias de
concepto de innovacin y clculo, especificaciones y estimados
profesionalismo. de costos de cada esoecialidad.
1.3 Construccin Ejecucin del proyecto Apego a estndares y
arquitectnico, especificaciones aprobadas.
instalacin e Entregas pa rciales y final en las
implementacin de todas fechas autorizadas.
las ingenieras, equipos y Instalaciones y servicios operando al
sistemas. 100%. Inversin dentro de
presupuesto autorizado. Garanta de
calidad por un ao. ~
Muebles adecuados para Estaciones de trabajo no menores a
cada uno de los espacios 2.25 m' instaladas completamente
definidos en el programa para el 21 de agosto. Espera mos
de necesidades. garanta por 3 aos. Sillera
ergonmica ajustable y de uso rudo,
~1.5 Sistemas
----- con ta oiz oscuro y lava ble.
Todos los sistemas y servicios deben
operar al 100%.
Todas las estaciones de trabajo listas
para conectar los equipos.
80 Capitulo 3

Administracin Adaptacin
p Ifll

Declaracin del Alcance del Cambio

2. Cambio Mudanza ordenada y


.. ~ .
Servicio de mudanza con
segura de todo el seguro, que incluya
mobiliario y equipo desmantela miento,
existente a reutilizar. movilizacin y montaje en
Anuncio de cambio en el nuevo edificio .
edificio (por un mes), y Anuncio de cambio durante un
por telfono y en persona mes en las oficinas actuales,
para clientes y utilizando el manual de
proveedores. identidad nuevo. El anuncio
Papelera actualizada: debe incluir: nombre,
facturas, hojas direccin, telfono, pgina de
membretadas, sobres, Internet. Sin faltas de
legajos y tarjetas de ortografa y sin defectos.
presentacin para todos Deber entregarse a tiempo.
los empleados.

Sub-entregab les Descripcin Criterio de Aceptacin


2.1 Mudanza Desmontaje, movilizacin y Mudanza del equipo, mobiliario,
montaje en edificio nuevo. etc., todo completo y sin daos.
Entrega a tiempo y con todo
instalado en su lugar, sin cajas,
sin empaques ni cartones
sueltos y olvidados.

2.2 Anuncio Anuncio en el exterior de la Anuncio exterior de 3 x 2.5


de cambio oficina actual, aviso metros de acuerdo con el
personalizado a clientes y manual de identidad, en el lugar
proveedores y grabacin en ms visible para el pblico.
contestadora. Entrega personalizada de aviso
de cambio a clientes y
proveedores segn lista por
aprobar.
Grabacin telefnica durante un
mes con aviso de cambio e
informacin completa de la
ubicacin de las nuevas oficinas.
2.3 Papeleria Tarjetas de presentacin, Todos los directivos y gerentes
hojas membretadas, sobres contarn con tarjetas de
y legajos con la informacin presentacin nuevas 15 dias
actualizada de la empresa. antes de la inauguracin.
Cambio de domicilio fiscal y El Depto. de Administracin
facturas con la informacin deber contar con toda la
actualizada. papelera fiscal con la nueva
direccin para el 15 de agosto.
Impresin en offset con los
tonos que marca el manual de
identidad y en el papel bond u
opalina segn el tipo de
producto.
Administraci6n Adaptacl6n
I Pr I

Declaracin del Alcance de los Eventos de Inauguracin

3. Eventos de Dividiremos la
. .. . -. ~
LOs eventos debern poseer la
Inauguracin inauguracin en dos misma calidad y ambiente que la
eventos, uno para el fiesta de aniversario del ao pasado.
personal de la empresa Msica en vivo con servicio de cuatro
con sus parejas y otro horas, y con msica de CDs en los
donde adems de los descansos.
empleados, invitemos a Dos estaciones para bufete
clientes y proveedores. internacional y barra libre de bebidas
Para cada evento se y refres cos.
de be considerar: Durante el evento deber haber
servicio de banquete, bebidas variadas.
msica, invitaciones, Los alimentos debern tener la
fotografa, video y calidad especificada y servirse a
publicidad. tiempo.
Mesas redondas para mayor
integracin de los asistentes y sillas

. - ... .
3.1 Concepto y Definicin del concepto
cmodas .
t -

Logstica y concepto igual a la fiesta de


logstica de los eventos. aniversario del ao pasado, con dos
estaciones para bufete y meseros para
servir las bebidas. I
3.2 Invitaciones Diseo, lista de invitados Diseo de invitacin sencilla y de I
y entrega de acuerdo con el manual de identidad de
invitaciones. la empresa.
Entrega de invitaciones con tres
semanas de anticipacin y confirmar
asistencia dos semanas antes de los
eventos.
3.3 Banquete Alimentos y bebidas Alimentos servidos a la temperatura
suficientes para cada uno especificada segn el platillo
de los eventos. seleccionado.
Deber haber alimentos y bebidas
suficientes ara todos los asistentes.
3.4 Msica y sonido Msica de ambientacin Msica en vivo, servicio de cuatro
y micrfono para el horas, con msica de discos
maestro de ceremonias. compactos en los descansos.
El sonido deber incluir un micrfono y
probarse con anticipacin para su buen
funcionamiento.
3.5 Fotografa y video Registro fotogrfico y Las fotografas y video sern digitales
video para cada evento. y de alta resolucin.
3.6 Medios de Publicacin en los diarios Anuncio de una pgina en la seccin
comunicacin y en la Internet. de negocios de los diarios nacionales,
con el logotipo de la empresa y con
una resea del evento.
Fotografas y resea del evento en la
pgina de Internet de la empresa.
-----'
82 I Capitulo 3
-
Administracin Adaptacl6n
d I Pro d I Edlfici

----------------------------------------------------,
Declaracin del Alcance de la APpMR

4. APP Proyecto completo a


.. - . -
Documentacin completa de
...
Administracin tiempo, en costo y en todo el proceso de acuerdo
Profesional del calidad. con las nueve reas.
Proyecto Involucrados satisfechos. Reporte final del proyecto.
Informacin de todo el Evaluacin final del proyecto
proceso del proyecto, con ms del 85% del total de
bases de datos, y reporte puntos.
final. Documentacin de Lecciones
Lecciones Aprendidas. Aprendidas.

Sub-entregables Descripcin Criterio de Aceptacin


4.1 Charter del Documento de inicio del Documento completo,
proyecto proyecto. actualizado y firmado por el
Director General.
-.--
4.2 Plan del Documentos de planeacin Documento con la informacin
Proyecto de todo el proyecto, de la planeacin de las nueve
integrando las nueve reas reas de la Administracin
de la Administracin Profesional de Proyectos,
Profesional de Proyectos. actualizado y firmado por el
Director General.
4.3 Archivos y Documentacin de todo el Deberemos recibir Estatus
reportes del proceso del proyecto. Semanales y Reportes
proyecto Mensuales, as como un Reporte
Final 10 das despus de la
inauguracin. Entregar dentro
de dicho reporte las Lecciones
Aprendidas.
La informacin deber ser
completa, veraz, clara,
oportuna, ordenada de acuerdo
con las nueve reas y con su
ndice correspondiente.

En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de la


Declaracin del Alcance, es cuando tenemos la mayor oportunidad
para lograr ahorros significativos.
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 83

3.4.9 Capacidad de ahorro


En la siguiente grfica el eje vertical izquierdo representa la
capacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. El
eje horizontal inferior representa la duracin del proyecto
dividida en tres grandes fases: prediseo/diseo,
implementacin Y operacin/mantenimiento.
La curva de media campana muestra el comportamiento de
los costos acumulados a travs del proyecto. En ella podemos
analizar que en la primera fase (prediseo/diseo),
generalmente los costos incurridos son menores (menos de
10% del total), y en la segunda fase (implementacin), los
costos son mayores. En contraparte, la curva punteada
decreciente Y el rea bajo la curva representan nuestra
capacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en la
segunda es menor, por lo cual concluimos, como indicamos
en el eje horizontal superior, que en la fase de menores costos
tenemos las mayores
oportunidades de ahorro, y en
la 2a fase, de mayores costos,
(+) capacidad I ( _) capacidad resultados
tenemos la menor capacidad
de ahorro. En la tercera fase
(operacin/mantenimiento) ,
de ahorro
L (-) costo L
de ahorro
(+) costo ---
es en la que obtendremos los costo
resultados, pues los costos
pueden seguir creciendo
(curva punteada ascendente),
dependiendo de la calidad y capacidad
eficiencia, tanto del diseo, de ahorro
como de la implementacin.
Por ejemplo, podemos
terminar la construccin de
una residencia, y tres meses
despus, darnos cuenta de
que necesitamos instalar ms prediseojdiseo implementadn I operadnjmtto.

equipo de aire acondicionado


pues la capacidad del existente no es suficiente, o requerimos
volver a aplicar impermeabilizacin debido a goteras, etc.
En el caso de un edificio, en la 1a fase definimos:
El tamao y nmero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de
600 m2 c/u, o en 6 pisos de 1,000 m2 c/u).
El sistema constructivo (acero, concreto reforzado,
prefabricado, etc.).
El sistema para limpieza de fachada.
Etc.
Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entre
varias opciones podremos encontrar diferencias mayores al 20%.
Asimismo, si no consideramos un adecuado sistema para limpieza
de fachadas, la fase de mantenimiento heredar muchos
problemas.
Sin embargo, una vez definido el diseo y el sistema constructivo,
con alcances claros Y proveedores confiables, las cotizaciones de
la 2a fase no deben variar ms all de un 5% entre una y otra.
84 I Captulo 3

Con base en este anlisis podemos concluir que el


desaprovechar las etapas tempranas del proyecto para
optimizar costos, sera como renunciar a nuestra oportunidad
de ahorrar y obtener mejores resultados. El proceso de
planeacin expuesto considera generar ahorro a travs de
un esquema ordenado, gil y prctico.

En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses de


planeacin en optimizar los sistemas constructivos, puede
resultar en ahorros superiores al 20% del costo total.
Supongamos que la vida til del proyecto,
conservadora mente, sea de 20 aos (240 meses), eso
implicara 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambio
de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento
en el mediano y largo plazos.

s : ... Uso del proyecto = 20 aos


'"
o
u
Tiempo invertido en planeaci6n Sobre costos - planeacl6n deficiente
0.83% del ciclo de vida

3.4.10 Ingeniera de Valor


Es una tcnica para lograr identificar, organizada y
creativamente, costos innecesarios en el producto o servicio,
tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramos
costos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso,
garanta, apariencia o caractersticas establecidas por el
cliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir costos,
manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.

En las etapas tempranas del proyecto, comparamos las


diferentes alternativas de solucin al definir el Alcance.

Analicemos el siguiente ejemplo de un edificio para


estaciona miento:

Ingenterla de Valor
P t
ropues a
o rlglna
- - I Alternativa
ptima
Estructura metlica con Estructura de concreto
losa de concreto con losa slida y
soportada por viguetas trabes.
de acero (joist).
Edificio para estacionamiento:
opciones de sistemas
constructivos

Funcin
Calidad
Costo por cajn de estacionamiento:

Mantenimiento y seguros:
----------~------~--~----~------~----~--
Tiempo de entrega: 6 meses 6 meses

Costo = costo inicial (la y 2a Fases) + costos subsecuentes (3a Fase)


En este caso consideramos los
siguientes costos subsecuentes ms Nota:
relevantes: (1) Mantenimiento y (2)
Aqu consideramos que evaluamos
Seguros. El seguro para estructuras de varias alternativas y presentamos la
concreto es ms econmico por su mayor mejor de ellas.
resistencia a incendios y requiere de
menor mantenimiento que una Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 en
estructura metlica. la celda 'Valor' multiplicamos los
resultados por 1. 000 para ilustrar
La alternativa ptima, present adems mejor la comparacin.
una mejor apariencia arquitectnica en
Los resultados de este anlisis NO
comparacin con la propuesta original. DEBEN aplicarse a todos los
proyectos. Habr que revisar las
En el ejemplo anterior podemos condiciones de mercado, la estrategia
visualizar que para seleccionar el sistema de contratacin, el diseo, las
constructivo del estacionamiento condiciones del terreno, entre otros
analizamos varias alternativas de las factores importantes.
cuales la ptima, para este caso en
especfico, arroj un ahorro de 22% en
costo en comparacin con el diseo original, sin sacrificar el valor del proyecto, y
mejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existente
en las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivo
para el estacionamiento, las propuestas econmicas no podrn variar ms all de
un 5% entre una y otra, a menos que el Alcance est confuso o no hayamos realizado
una adecuada seleccin de proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera de
Valor presentada implicara el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida
tan significativa del proyecto.
86 I Captulo 3

La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos,


segn el caso, algunas de las reas como alternativas de
valor pudieran ser las siguientes:
Alternativas de estrategias de contratacin.
Alternativas de materiales.
Alternativas de mtodos.
Alternativas de diseo.
Alternativas de Alcance.
Descuentos en materiales.
Otros.

3.4.11 WBS - Work Breakdown Structure


El WBS es un acrnimo que significa "Work Breakdown
Structure", o desglose estructurado del trabajo.

Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos los


entregables finales y sub-entregables, con sus descripciones
y criterios de aceptacin. Despus confirmamos las
expectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo.
Ahora nos toca desglosar an ms los sub-entregables, hasta
llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda
ser:
asignado a una persona o empresa responsable,
programado,
costeado, y
monitoreado.

A esta estructura o agrupacin de entregables de lo general


a lo particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todo
el trabajo incluido en sta es parte integral del alcance del
proyecto. Lo que no est incluido en esta estructura no lo
consideramos como parte del proyecto y no existe.

WBS Tabular - Residencia

2.1 APpMR

2.2 Paquete Arqulectura

2.3 Paquete Estructural

2.4 Paquete MecniCD

2.5 Paquete Hidrulioo

2.6 Paquete de l-lerrera

2.7 Etc.

3 construccin
3.1 APpM"

3.2 PreHminares

3.3 Plataforma
3.4 Cimentacin

3.5 Estructura

3.6 Etc.

4 f __ po.t4lrlor
I Plan del Provee e

WBS
Para qu Organiza y define el alcance total del
sirve? proyecto mediante una estructura orientada a
entregables, que incluye a todos los elementos
del proyecto.
El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance del
proyecto, y por lo tanto no ser realizado.

Qu incluye? Fases del proyecto y APfI"R.


Entregables, sub-entregables, sub-sub-
entregables, etc., donde cada nivel inferior de la
estructura representa una descripcin detallada
de los elementos del proyecto.

Cmo Desarrollar un Mapa Mental. Partimos de la


desalTo/larla? Declaracin del Alcance, desglosando el proyecto
en entregables y sub-entregables.
Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mental
a formato tabular o grfico (ver las figuras en
la pgina anterior).
Identificar entregables adicionales al nivel
superior necesarios para completar el Alcance del
proyecto.
Analizar cada entregable de Nivel 1, para
determinar su elemento de nivel inferior prximo,
Nivel 2.
Analizar cada entregable de Nivel 2, para
determinar su elemento de nivel inferior prximo,
Nivel 3.
Continuar el desglose con suficiente detalle de
manera que permita estimar, monitorear y
controlar efectivamente.
Validar el WBS y obtener su aprobacin.
Preguntas que nos debemos formular en
equipo:
d..a lista de entregables describe
completamente y satisface la Declaracin del
Alcance p. 76?
c'Iodos los entregables estn contenidos en
la Declaracin del Alcance p. 76?
Estar el Cliente satisfecho de recibir estos
y slo estos entregables?
Puede asignarse claramente cada
entregable a una persona u organizacin?
Estn descritos claramente los entregables?
En junta de equipo con expertos revisar que
el WBS est correcto:
identificar cualquier entregable que haya
sido ignorado, que est fuera del alcance,
o que est confuso o ambiguo;
realizar las correcciones necesarias al
WBS;
revisar el WBS con los involucrados clave
para obtener su retroalimentacin y
aceptacin;
revisar el WBS con el Patrocinador y
recibir su aprobacin formal.

Cundo Establecerla durante el desarrollo del plan y


utilizarla? actualizarla a lo largo del proyecto en caso de
que cambie el Alcance.
88 I Captulo 3

Caso

A partir de ahora y para efectos prcticos, nos dedicaremos a


desarrollar nicamente el entregable final 1 - Adaptacin
del Edificio del cambio de oficinas para DESSA, que es un
proyecto en s, lo cual nos servir como ejemplo para el
desarrollo de 105 otros entregables finales; tales como el
cambio (mudanza), y 105 eventos de inauguracin. Este
ejemplo servir de base para cualquiera de sus otros proyectos
personales.

3.4.13 WBS - Caso


La siguiente figura presenta, en formato de Mapa Mental, el
WBS del caso dirigido a desarrollar los entregables para la
Adaptacin del Edificio. En este ejemplo, dividimos el proyecto
en tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendo
la rama de APf1Raplicable a todo proyecto.

WBS en Mapa Mental - Caso

Albailera

Inicio
Administracin
Profesional de
Elctricas Pro ectos
Hidrosanitarias

Aire
Acondicionado Trmites y
Construccin Permisos
Prediseo
Programa de
Necesidades
Servidor
Cableado

Lneas Elctrica
Aire
Acondicionado

Site
Servidor
Diseo Datos
Cableado

Conmutador
Voz
Lneas
~--------------------------------------~, Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 89

WBS en forma grfica - Caso

1.1 APpMR 1.2 Prediseo


1.1.1 Inicio 1.2.1 T. yP.

1.1.2 PIanad6n 1.2.2 P. N.

1.1.3 Ejecuci6n 1.4.2.1 Muros

1.1.4 Control 1.4.2.2 Cielos

1.1.5 CIerre 1.4.2.3 Pisos

1.4.3.1 Elctricas
Nota:
Por Site nos referimos a la 1.4.3.2 H. S.
ubicacin del centro de voz
y datos del edificio. 1.4.3.3 A. A.

Aqu presentamos el mismo 1.3.2.3.1 Conm.


WBS en forma grfica, y
a continuacin en forma 1.3.2.3.2 Uneas
tabular.
1.4.5.1 Slte
1.3.3 Arqultacture
Abreviaturas: 1.4.5.2.1 Servidor
T. Y P. Trmites y Permisos 1.4.5.2 Datos
P.N. Programa de 1.4.5.2.2 Cableado
Necesidades
A.A. Aire Acondicionado ,...--------., rl 1.4.5.3.1 Conm.
Conm. Conmutador 1.4.5.3 Voz
H.S. Hidrosanitarias 1.4.5.3.2 Uneas

1.4.5.4 Equipos
90 I Captulo 3

WBS en forma tabular - Caso


WBS Adaptacin del Edificio Detalle del WBS de laAppMR
1.1 APP- WBS APpMR
- Adaptacin del Edificio
1.1 APP.

1.1.1 Inicio
1.1.1.1 Mapa Mental de expectativas

1.1.1.2 (harter

1.1.2

1.1.2.1 PI., del Pro~


1.1.2.1.1 Declaracin del Alcance

1.1.2.1.2 WBS

1.1.2.1.3 Diagrama Organizacional del Proyecto

1.1.2.1.4 Matriz de Roles y Fundones


1.3.1.1 Elctrica 1.1.2.1.5 Calendario de Eventos
1.3.1.2 Aire Accndiciooado 1.1.2.1.6 Estab.Js Semanal

1.3.2 Sistemas 1.1.2.1.7 Reporte Mensual

1.3.2.1 Site 1.1.2.1.8 Programa - Ruta Critica


1.3.2.2 Datos 1.1.2.1.9 Estimados de Costos
1.3.2.2.1 Servidor 1.1.2.1.10 Consideraciones de Imprevistos y Cootingencias

1.3.2.2.2 Cableado 1.1.2.1.11 Presupuesto Base (Baseline)


1.3.2.3 Voz 1.1.2.1.12 Programa de Erogadones
1.2.3.3.1 Conmutador 1.1.2.1.13 Anlisis de Precedentes (Benchmarking)
1.2.3.3.2 Lneas 1.1.2.1.14 Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificacin
1.3.3 Arqultec1nlco 1.1.2.1.15 Mapa de Riesgos

1.4 Construccin 1.1.2.1.16 Matriz de Administracin de Riesgos

1.4.1 Alballllerla 1.1.2.1.17 Matriz de Abastecimientos

1.4.2 Acabados 1.1.2.1.18 Control de Cambios

1.4.2.1 Muros 1.1.2.1.19 lecciones Aprendidas

1.4.2.2 Cielos 1.1.3 ~ud6n


1.4.2.3 Pisos 1.1.3.1 Ustas de Aseguramiento de Calidad

1.4.3 Insmlaclones 1.1.3.2 Administracin de Concursos y Cotizaciooes

1.4.3.1 Elctricas 1.1.3.3 Matriz de Evaluacin de Alternativas

1.4.3.2 Hidrulicas 1.1.3.4 Administracin de Contratos

1.4.3.3 Aire Acondicionado 1.1.4 Control


1.4.4 Mobiliario 1.1.4.1 Reportes de Avance

1.4.5 Sistemas 1.1.4.2 Control de Cambios

1.4.5.1 Site 1.1.4.3 Lecdones Aprendidas

1.4.5.2 Datos 1.1.5

1.4.5.2.1 Servidor 1.1.5.1 Reporte Final

1.4.5.2.2 Cableado 1.1.5.2 Actas de Recepcin

1.4.5.3 Voz 1.1.5.3 Cierre Contractual

1.4.5.3.1 Conmutador 1.1.5.4 Lecciones al Cierre

1.4.5.3.2 Lneas 1.1.5.5 Cierre Administrativo

1.4.5.4 Equipos

Entregables
!
del proyecto Entregables
1
de la APPMR
Adaptacin del Edificio. Adaptacin del Edificio.
3.4.14 Relac'n entre e Charter, Declaracin del Alcance y WBS
La siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creacin del Charter,
pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el Alcance por medio del
WBS.
- definicin entregables finales
- detalle expectativas

Declaradn
sub-entregables
del Alcance criterios de aceptacin

+ definicin WBS entregables a nivel de control


detalle criterios de aceptacin

En el Charter realizamos
r..~
.._,,,
...., , 1
lo siguiente: i Visual/zar
i i Charter

--=J
entregables finales
M _

En la Declaraci6n
del Alcltnce:
Declaracindel AI~"~
En la WBS:
( _.......................................................... .................................................................. " :
Definir y controlar
! lo confinnado entregables a nivel de control WBS
\ oo._ _ ..... __ ._ M _ _ _ __ _ _ .:

Describe los entregables finales y expectativas, define


la misin por cumplir. A sta le llamamos
visualizacin.
1
Declaracin planeacin Declara o comparte dichos entregables y
del Alcance expectativas desglosndolos en sub-entregables,
descripciones y criterios de aceptacin, con el objetivo
de confirmar los entregables por lograr.
WBS planeacin Define el alcance total del proyecto mediante una
estructura de entregables a nivel de control, para
planear, ejecutar y controlar el proyecto.
~--~------~----

El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l parte la estimacin


de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin
de roles y funciones, la evaluacin de riesgos, etc.
te]
alcance
rea Herramienta clave
tiempo programa
costo presupuesto
f------I--'---
alcance WBS pf1!gram~ ..;.p...A5upue5to
~ .$
tiempo costo
92 I Captulo 3

3.4.15 Prctica comn -Declaracin del Alcance y WBS

Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente a partir


del Charter, pero la naturaleza nica de todo proyecto requiere
iEs ms fcil y que desarrollemos y confirmemos sus caractersticas
econmico borrar gradualmente durante las etapas tempranas del mismo. As
en planos que evitaremos las definiciones tardas que frecuentemente
demoler con mazo! generan costos innecesarios, retrabajos, mayor desgaste y
Yamal Chamoun prdida de tiempo, entre otras posibles consecuencias. Es ms
rpido desarrollar el WBS desde la Declaracin del Alcance,
que omitir esta ltima e ir definindola sobre la marcha, lo
que genera improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto,
cuando las repercusiones de los cambios son mayores.

3.5 Administracin de los Recursos Humanos


3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
Lograr el mejor desempeo de las personas participantes en
el proyecto.

Una de las responsabilidades ms importantes del Gerente


del Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del Proyecto


tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para
administrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes,
proveedores, as como la solucin de problemas. Por el
contrario, en el esquema tradicional, el encargado tiene
facultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para la
toma de decisiones y la direccin del proyecto.

Durante la etapa de planeacin, el Gerente con el apoyo del


Patrocinador, define e inicia la integracin del equipo del
proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo,
as como sus relaciones organizacionales. El Gerente del
Proyecto establece, en conjunto con los involucrados, cules
sern los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo
del trabajo incluido en el WBS.

/-..... En la figura adjunta podemos recordar el Modelo


EscalaMR que integra las nueve reas, donde
/[]o\
/ alcance I observamos que la planeacin de recursos humanos
est estrechamente ligada al WBS, pues requerimos
/ J definir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS no
incluye ciertos trabajos, stos no podrn despus ser
/ asignados a ningn integrante del equipo.
I .
-..../
fH:t
tiemp~

l
O. /
e ad

recursos
humanos
/
~0
comunicacin
$@)
costo
Es importante recordar que el rea de recursos
humanos es fundamental para la cimentacin
balance Alcance-Tiempo-Costo,
del
pues un sinnmero
de proyectos fracasan por deficiencias en la seleccin
_/ e integracin del equipo.
El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientos
y habilidades necesarias por parte de los integrantes del
equipo para seleccionar, de ser posible, los mejores
elementos disponibles.

3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y del


Gerente
Patrocinador

Facilitar la toma de decisiones a


Es el punto focal de las
tiempo.
decisiones fuera del alcance
Apoyar en la asignacin de
de autoridad del Gerente
recursos.
del Proyecto.
Superar conflictos y barreras
Miembro de la organizacin
organizacionales para el mejor
ejecutora con capacidad
desempeo del proyecto.
para tomar decisiones e
Aprobar el Charter y el Plan del
influir en los grupos clave
Proyecto.
de participantes.
Aprobar los cambios al proyecto.
Persona interesada en los
Proveer direccin estratgica.
resultados exitosos del
Asignar y apoyar al Gerente del
proyecto.
Proyecto.

Debe tener: Liderar al equipo para alcanzar


Habilidades de integracin. los objetivos.
Habilidades de liderazgo. Asegurar la comunicacin
Experiencia en efectiva entre la administracin y
Administracin de otras orga nizaciones externas.
Proyectos. Asegurar que los problemas del
Conocimiento de la proyecto sean identificados y
organizacin del Cliente. resueltos a tiempo.
Conocimientos de la Integrar y ejecutar las funciones
industria y del tipo de de planeacin, programacin,
proyecto encomendado. negociacin, comunicacin,
Habilidad para lograr la evaluacin, control, toma de
cooperacin de los decisiones y elaboracin de
involucrados clave. reportes.

A continuacin presentamos dos herramientas que nos


ayudan en la planeacin de los recursos humanos:
e Diagrama Organizacional del Proyecto.
e Matriz de Roles y Funciones.
3

Diagrama Organizacional
Para qu sirve? I Es una representacin grfica que utilizamos
para definir la lnea de autoridad, la
dependencia organizacional y la toma de
decisiones.
Qu incluye? Personas, compaas y dependencias
organizacionales. Deben considerarse todas
las organizaciones involucradas, tanto
internas como externas, directivos y
ejecutores.
scomo Elaborar un organigrama indicando el orden
desarrollar/a? jerrquico de las organizaciones involucradas
y personas a cargo.

Cundo Prepararla durante el desarrollo del Plan y


utilizar/a? actualizarla a lo largo del proyecto.

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso


En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo
integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director
General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del
Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el
arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,
instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

Es importante aclarar que ms adelante definiremos la


composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 de
Abastecimientos. En ella evaluamos las estrategias de
contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero de
contratos y empresas.

equipo directivo

Cliente
Consejo Directivo

equipo ejecutor

El equipo externo se d,efine de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos


que introduciremos en la secaon 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.
3

Diagrama Organizacional
Para qu sirve? Es una representacin grfica que utilizamos
para definir la lnea de autoridad, la
dependencia organizacional y la toma de
decisiones.

Qu incluye? Personas, compaas y dependencias


organizacionales. Deben considerarse todas
las organizaciones involucradas, tanto
internas como externas, directivos y
ejecutores.
Cmo Elaborar un organigrama indicando el orden
desarrollar/a? jerrquico de las organizaciones involucradas
y personas a cargo.

Cundo Prepararla durante el desarrollo del Plan y


utilizarla? actualizarla a lo largo del proyecto.

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso


En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo
integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director
General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del
Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el
arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,
instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

Es importante aclarar que ms adelante definiremos la


composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 de
Abastecimientos. En ella evaluamos las estrategias de
contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero de
contratos y empresas.

equipo directivo

Cliente
Consejo Directivo

equipo ejecutor

r+---
I, mecanlCO ,

I_-=-::~-_-=:~---=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:~-_-=: ~-.:.:..-::.:.:..--:=::.:.:..-_-~J
--. equtpo externo

El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos


que introduciremos en la seccin 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.
96 I Captulo 3

3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR- Caso


En la figura de la pgina opuesta observamos que esta
herramienta depende del WBS, lo que refuerza la importancia
de desarrollarlo paso a paso confirmando entregables y
expectativas; de otra forma, si el alcance no est completo,
los entregables faltantes no podrn asignarse a ninguna
persona u organizacin.

Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajos


que comnmente dependen de varias personas, en la
cual cada una de ellas tiene un rol o funcin diferente
en las diversas partidas del WBS.

La Matriz de Roles y Funciones es como la partitura


musical para una orquesta: todos los instrumentos
indicados en ella deben integrarse para tocar la misma
meloda.

Matriz de Roles y Funciones - APPMR - Caso

.. .
Recomendamos detallar las
Nota:
Los entregables del
partidas del WBS que WBS de la APf'MR
comnmente quedan incluidos en la matriz
indefinidas. Por ejemplo, en adjunta constituyen
el proceso de diseo que los conceptos y
incluye especificaciones, herramientas que
catlogo de conceptos y presentamos a lo
cuantificaciones, largo de este libro y
genera/mente asumimos que aplicamos en la
que la compaa de diseo administracin de los
elaborar dichos proyectos.
documentos, y al
precisar/o, es comn que Presentamos la Matriz
nadie quiera de Roles y Funciones
responsabilizarse. Por eso que incluye al equipo
recomendamos desglosar externo en la seccin
estos trabajos y especificar 3.11.6 - p. 146. La
claramente quin ejecuta, elaboramos tan pronto
quin participa, quin definamos el nmero
coordina, quIn revisa, y de contratos por
finalmente quin autoriza. administrar.
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 97

,..atri% de Roles y Funciones E ejecuta, P partidpa, e


coordina,

APPI4R - Caso R revisa, A autoriza

..
o . lo"
e f
S
Matriz de Roles y Funciones o ~
....-
~

& ~~ .Q
~e ~ti
~
ti
e~
Q)
WB APpl4R - Adaptacin del Edificio 3: ~ o:g t; ~ ~

r 1.1.1.1 Mapa Mental de expectativas P A C/E

1.1.1.2 Charter P A C/E'

1.1.2 n.ecln
1.1.2.1 Plan del Proyecto P A C E P P

1.1.2.1.1 Declaradn del Alcance P A C/E P R

IL.:1:.:..::.1..::2_.1_.2_+-W_B_S . +-__ +-__A_+-_E_-+ __ -+_R_+-_R-I


I 1.1.2.1.3 Diagrama Organizacional del Proyecto A R E

r, 1.1.2.1.4 Matriz de Roles y Fundones P A E P P P

I 1.1.2.1.5 calendario de Eventos P A C E

1.1.2.1.6 Estatus Semanal P A R E

1.1.2.1.7 Reporte Mensual PAR E

1.1.2.1.8 Programa - Ruta Crtica R A I C/E E P P


1.1.2.1.9 Estimados de Costos A C/R E P P

I 1.1.2.1.10 Consideradones para Imprevistos y Contingendas A E

1.1.2.1.11 Presupuesto Base (Baseline) P A I R E

1.1.2.1.12 Programa de Erogaciones P A I R E


1.1.2.1.13 Anlisis de Precedentes (Benchmarl<ing) A R E R P

1.1.2.1.14 Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadn A I R E


1.1.2.1.15 Mapa de Riesgos P A E P P P
1.1.2.1.16 Matriz de Administradn de Riesgos P A E
I
1.1.2.1.17 Matriz de Abastecimientos A R E
1.1.2.1.18 Control de Cambios P A R E P P
1.1.2.1.19 Lecdones Aprendidas A R E P P
1.1.3 Ejecud6n
1.1.3.1 Listas de Aseguramiento de Calidad E P P
1 R/A
1.1.3.2 Administracin de Concursos y Cotizaciones P A I R/C E P
1.1.3.3 Matriz de Evaluacin de Altemativas P A I R/C E
1.1.3.4 Administracin de Contratos P
A C E P
1.1.4 Control

r_1:-._1_.4_.
_l_I--R_e_p_o_rt_e_s
de Avance P A I R/C E P P
1.1.4.2 Control de Cambios P A R/C E P P
1.1.4.3 Lecdones Aprendidas P i RjC E P P
1.1.5 Cierre
1.1.5.1 Reporte Final A RjC E P P
1.1.5.2 Actas de Recepcin R A R/C E p
1.1.5.3 Cierre Contractual A R/C E
-p
1.1.5.4 Lecciones al Cierre A R/C E p p

1.1.5.5 Cierre Administrativo A R/C E p p


3.6 Administracin de la Comunicacin
Nota:
En el desarrollo del 3.6.1 Objetivos de la Administracin de la Comunicacin
Plan del Proyecto
Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y
acordaremos qu asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin,
reportes y distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del
documentos sern proyecto.
requeridos por los
in volucrados, La cantidad de informacin que transmitamos depende mucho
aunque todava no de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario
hemos entrado a la planear tanto los contenidos y las frecuencias, como
ejecucin y control
del proyecto.
considerar las personas involucradas en las comunicaciones
Algunos reportes del proyecto.
contienen
informacin de A continuacin presentamos las cuatro herramientas que
herramientas que utilizamos en la planeacin de la comunicacin:
explicaremos en e Matriz de Comunicacin.
las secciones e Calendario de Eventos.
siguientes de e Estatus Semanal.
planeacin o en los
captulos de
e Reporte Mensual.
ejecucin, control
y cierre.
Lo importante en la
presente seccin
es el formato de Matriz de Comunicacin
reporte, la
informacin que Para qu sirve? La utilizamos para mantener informados a
contiene, quin la los involucrados y asegurar una
genera, quin la comunicacin efectiva. Facilita la toma
recibe, etc., ms oportuna de decisiones y la tranquilidad de
que cmo los involucrados clave.
elaborarla.
Qu induye? o Usta de reportes de avance y contenidos.
o Documentos de planeacin relevantes y
contenidos.
o Usta de distribucin.
o Periodicidad de la distribucin.
o Medio de la distribucin de la informacin.
o Responsable de emitir el reporte.
Cmo o Colocar en la primera columna de la
desarrollarla? izquierda, a los involucrados relevantes
por empresa o Departamento y en la
segunda columna, su rol.
o Incluir en cada cetae de los dos renglones

superiores, el tipo de reporte o documento


y su periodicidad.
Indicar en cada relda con smbolos el
medio a utilizar: @ = email o
ID= impreso, y (*) para sealar quin
genera la informacin.

Cundo utilizar/a? o Se disea durante la planeacin y se


actualiza a lo largo del proyecto.
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I YY

3.6.3 Matriz de Comunicacin - Caso

Matriz de
comunicacin

Enrique Gonzlez Patrocinador ID @ @


Gte. del
Mauricio Torres Proyecto *@ * OOJ ~ @ *@ *1

por definir Staff interno @ lD *@ *@ * * * *@ @ lO


Laura Garza Responsable del
@ @ ~
cambio
Caria Valdez Responsable de
sistemas
@ @ @ ID
Nancy Ruiz Responsable
eventos/imagen
@ @ ~
Arquitecto Diseo @ ID
Contratistas y Diseo e
proveedores implernentacin
@ ID
sem. = semanal
men. = mensual

/Jara el directivo la informacin debe ser concisa,


televante y grfica. Para el Patrocinador, el equipo y los
miembros debe ser detallada para fines de control.
No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha
leIdo o entendido. Establezca contenidos en consenso,
asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hasta
confirmar que la persona lo comprenda y lo pueda
explicar.
SI su contraparte no sabe qu reporte requerir, ofrezca
alternativas de formatos para que Identifique la
Informacin que desea recibir.
d
Para qu sirve? Permite una visin grfica completa de los
eventos ms importantes a lo largo del
calendario del proyecto, facilitando la
integracin de sus objetivos.

Qu incluye? Fechas de los eventos repetittvos


relevantes del proyecto como;
o reuniones,

pagos,
o

o trmite de facturas,

o fechas de entregables parciales y final,

o hitos o eventos clave,

entregas de reportes mensuales,


o etc.

scmo Sealar cada evento relevante en un


desarro//arla? calendario con todo el proyecto. Utilizamos
simbologa grfica.

Cundo Elaborada durante la planeacin y


utilizar/a? actualizar/a a lo largo del proyecto.

3.6.5 Calendario de Eventos - Caso


da
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M 1 v 51
ENE
1 2 ,3 4 5 6
I
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
FEa

MAR
~
1
/::.
2 13 4

61: 1*
~ 'O
5 16 17 8

I!5 'lO
10 7
e: ~.
9
6
10 11 12 13 14 15 16
10 f::,
10 e; ~
17 18
O e:
19 20 21 22 23
O f::,
~
24 25
26 27 28 29
IQ 6
,-
1 2 3 4 8 9 ~ 11 12 13 14 15 16 ~ 18 19 20 21 22 23 ~ 25 26 27 28 29 30 ~
f::, lA' G f::,
ABR
1 2
O
3 4
6
!{76 *7 8 9 10,
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 !~ 22
10
23 24 25
6
26 27 ~ 29

MAY O /::.
* 10 /::.
* 10 e: ~ iO f::, r>Z 10 /::.
4 5;]6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22123 24 25 26 27 28 29 30 31
~ ~3
JUN
1 *~
2 3 4
10
,!'(j 6
/::.
7 8
*
9
10 f::,
~ iO f::,
"*
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
f::, f::,
10 /::.
*
JtA.
II'O~ !6 1-*
'f\ 3 5 8
le
9 10 12 13 ~
I~
15 16 17 18 19 20 "f? 10 6
22 23 24 25 26 27 ~ 29

NiO
-
1 ~ti~
SIMBOlOGtA
5 6 7 8 9 10 11112 13 14 15
10
I~ 117
~ 10+ ti
18 19 20 21 22 23 24
;; 10
26 27 28 29 30131
JUNTA SEMANAL
ENTREGA DE ESTATUS 10:30 AM
INICIO DEL PROYECTO
lRMINO DE CONSTRUCCIN

t::.

"*
RECEPCION DE FACTURAS
ANTES DE LAS 10:00 AM

PAGOS DESPUS DE LAS 10: 30 AM


ENTREGA DEl PLAN DEL PROYECTO

DISEO TERMINADO

'G ENTREGA DE REPORTES MENSUALES
FIN DEL PROYECTO
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 101

determinar en forma grfica las juntas


El pr~te avisar a los involucrados que Nota:
permlalmente mantienen agendas ocupadas y Ver tambin la seccin
er
gen s de imprevistos.
.
De esta forma, cuando no 4.5.2.5 - p.165, donde
lIe~amos asistir a alguna reunin programada, implementamos las
po :remos la opcin de participar ya sea por va guas para el manejo de
juntas durante la
~:~ota (videoconfere~cia, telefnicamente, etc.),
ejecucin del proyecto.
en ausencia, y enviar por adelantado nuestras
ooluciones o comentarios. Tambin podemos
~acultar a otra persona con autoridad para que
nos represente. Adems, mediante las minutas, nos podremos
enterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin ser
distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz
de Comunicacin (herramienta previa).

El programar desde el principio las fechas y horas para


recepcin de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo
dedicado al proyecto por parte de la organizacin y el Gerente
del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos
requieren de una periodicidad de pagos diferentes a los
establecidos por la empresa y el definir un programa permite
dar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posible
que existan contratos con pagos semanales, cuando la poltica
organizacional slo considera pagos quincenales. En muchas
ocasiones, contrataremos los mejores proveedores que por
su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los
clientes (ver seccin 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).
I

Estatus semana. I
Para qu Pennite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de
strve tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.

Qu incluye? Prioridades de la semana y plan de accin, es decir,


cqu debe hacerse la prxima semana?
.tmenazas - qu situaciones pueden volverse crticas?
Areas de oportunidad - qu podemos mejorar?
WBS resumido, con fechas de inicio, avances y tenninacin.
Lo programado contra lo real y sus diferencias.
Curva S de Valor Ganado (Eamed Value), que es una tcnica que explicamos
en el captulo 5 - seccin 5.7 - p. 196.
Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final).
Lecciones Aprendidas.
Cambios relevantes de la ltima semana que incluyen el importe acumulado de
costos por cambios a la fecha.
Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total Proyectado,
Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el captulo 5
(seccin 5.6.2 - p. 194).
Estatus de abastecimientos clave.

Cmo Disear un formato para su proyecto que considere la informacin anterior, o


desarrollar/a? la ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo incluido.)

Cundo Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el desarrollo del


utilizar/a? Plan y se genera y distribuye segn la Matriz de Comunicacin a lo largo del
proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del Cliente.

El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para mantener informados a los
involucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de oficinas,
nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo,
cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difcil que un proyecto se salga de
control cuando tenemos informacin confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviaciones
oportunamente, para definir e implementar la accin correctiva requerida. Revisar las
prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la
obtencin de los resultados esperados.

1 2 3
En este caso, contamos con 31 Prioridades y Plan de Accin Amenazas y reas de
semanas, cada una con un En esta seccin presentamos las Oportunidad
estatus para medir el prioridades y el plan de accin Aqu apoyamos la previsin en
desempeo del proyecto. Dado para confirmar que el equipo lugar de la improvisacin, al
que la curva S (media centre su energa en lo ms estar monitoreando los
campana) est soportada por Importante. riesgos. Asimismo, permite
criterios que integran las nu~ve informar sobre estrategias y
reas, la base de cornparacion posibles areas de mejora.
es confiable.
Al obtener informadn actual,
veraz y oportuna, y comparada
contra nuestra base, podemos
4
identificar a tiempo si estamos
Valor Ganado
Mide el desempeo tomando en
5
fuera de nuestro margen de Control Presupuestal
cuenta parmetros tanto de
accin, para proponer e El Control Presupuestal nos
tiempo como de costo en la
Implementar la accin Informa, a la ltima fecha de
misma herramienta corte, sobre el estatus del
correctlva requerida cuando
(seccin 5.7 - p. 196).
an es viable y presupuesto contra lo
econmicamente factible. contratado. Aqu podemos
Identificar si estamos arriba o
por debajo de presupuesto,
tomando en cuenta las
rdenes de cambio
6 proyectadas.
Expllccmos el Control
Control de Cambios
El Control de Cambios informa, a la fecha de corte, sobre el efecto de los Presupuestal en
cambios autorizados en el proyecto, as como de los cambios potenciales para el capitulo 5
la toma de decisiones. (seccin 5.6.2 - p.194).
Presentamos el Control de CiJmbios (secciones 3.12.5 - p. 149 Y 5.8 - p. 202).
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 103

3.6.7 Estatus Semanal - Caso


DESSA Estatus Semanal
Adaptacin de Oficinas 3 de julio
Semana 22/31 1
Patrocinador Enrique Gonzlez
Gerente de Proyectos Mauricio Torres

f'I1Or1dades (qu debe hacene la pr6x1ma semana Plan de Aceln 2


1. Cerrar la albaileria al 100%. 1. Terminar la trabe para recibir el cristal en la sala
2. Resolver los ultimos pendienles del diseo. de juntas y la recepcin.
2. Terminar sanitarios con cambio de especificacin.
3. Recuperar el retraso en instalaciones elctricas.
3. Oblener compromiso del proveedor de instalaciones
4. Resolver los pendientes de sistemas. para abrir otro frente.
5. Confirmar tiempos de entrega de mobiliario. 4. De~nir tipo de contactos en piso y ventilador para Site.

Amenazas (problemas que puedan volverse critIcos) Fecha Resp. Impacto Estatus 3
1. Tiempo de entrega de los equipos para sistemas. 4 agosto Caria Valdz Alto expeditar
2. Tiempo de entrega del mobiliario. 28 julio LauraGarza Alto confirmar

reas de Oportunidad (qu se puede mejorar' estrategias)

1. Prever prstamo de cierto equipo por parte del proveedor en caso de problemas con tiempos de entrega.
2. Realizar juntas con proveedores para mantener limpia la obra.

Control del T1em~

WBS Inicio Final Progr. Real DIf. Programa


1 Edificio 1/28 8/31 54'/, 52% .2% Mes Progr. Real Varo
Corte
1.1 APP 1/28 8/31 72"10 72"10 0% enero 0.3% 0.4% 0.1%
12 Prediseo 1/28 3/2 100% 100% 0% febrero 3.6% 3.5% -4.1% 30 de JunIo
1.3 Diseo 3/3 4120 100% 98% 2% marzo 8.1% 7.5% -4.6% R I
1.4 ConS1NCCln 4112 8/16 54.,. 51% abri 15.4% 16.0% 0.6'1. 51.7%
3%
1.4.1 Albal'lilerla 4112 5/16 100% 95% -5% lMI'l 34.2% 31.5% .2.7%
pT.~ado
1.4.2 Acabados 5/10 7126 74% 72% .2% jlM1io 54.0% 51.7% .2.3%
1.4.3 Ins1aIac:Iones 4121 7126 73% 65% .a% i'*> n.5% Variacin
1.4.4 MobIliario 7127 MI 0% 0% 0% agosIo 100.0% .2,3%
1.4.5 Sistemas 5/17 8/16 62% 57% 5%
1.5 lmp<eVistos 8/10 8/31 0% 0% 0%

Fechas Claves Reporte de Valor Ganado


4
Trmino de acabados. julio 26 --VP -- VG CA
Trmino de construccin. agoslo 16

~';~l
$2.2SO.000
Apertura. agosto 31 FCT $2.318,212 /
$2.000.000
lecciones Aprendidas $1.750.000

Establecer modelo de costos con el arquilecto para que $1.500.000


disee apegado a presupuesto y evitar retrabajos. $1.250.000
~ VP $1.238.750
$1.000.000 CA $1.198.705
ConboI de Cambios ~ $ 18'1
$750.000
OC a Presupuesto $26,926 $500.000

Autorizadas $ 6.426 $250.000


Potenciales 6 $ 16,500 $O

OC a Costo $34,550
.
punto Actual

Presupuesto Revisiones Presupuesto OC


Ahorro. , Sobreco.to. Pro eclado.
5
Presupuesto Costo Total Ahorros'
Base Autorizadas Actual Potenciales proyectado proyectado sobre costos
$ 2,275,013 $ 8,426 $ 2,283,440 $18,500 $ 2,301,939 $ 2,336,489 $ 34,550
Abastecimientos a Critico ./ Entregado O Contratado Ordenado
Equipo elctrico ./ Conmutador a Paquete de Arquilectura O Paquete Electro Mecnico O
Luminarias
Equipo hidrulico
e./ Servidor
Mobiliario
a
a
Paquete de Obra Civil O Paquete de Mobiliario O
Paquete de Acabados O Paquete de Sistemas O
Fotos de Avance (de Izquierda a derecha el avance realizado en campo)
106 I Captulo 3

3.7 Administracin del Tiempo


3.7.1 Objetivos de la Administracin del Tiempo
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine
de acuerdo al programa.

Una de las funciones ms importantes en la Administracin


de Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracin
del proyecto. El programa de ste es de suma importancia,
pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar
los trabajos de todos los integrantes.

A continuacin enlistamos algunos de los objetivos


principales para elaborar el Programa del Proyecto1
Terminar el proyecto a tiempo.
Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones
o retrasos).
Evitar confusiones y malos entendidos.
Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca
del estatus en que se encuentra el proyecto.
Proveer reportes veraces y oportunos.
Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes
relacionadas con las actividades clave para el proyecto.
Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los
costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones).
Definir y comunicar con precisin y claridad la
responsabilidad/autoridad de cada una de las partes a
travs del tiempo.
Nivelar y asignar apropiadamente los recursos
(ver seccin 3.7.4 - p. 110) .
Establecer parmetros de medicin de desempeo
(ver secciones 3.8.14 - p. 124 Y 5.7 - p. 196).

A continuacin presentamos el Programa del Proyecto,


herramienta que utilizaremos en la planeacin del tiempo:
~ Programa del Proyecto - Ruta Crtica.

3 Definiciones - Programa del Proyect02

Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la


Primera Guerra Mundial. Es una representacin
grfica de las actividades a travs del tiempo.
Diagrama Este diagrama es fcil de interpretar pero es
de Gantt difcil de actualizar, puesto que no representa
(Gantt Chart) interrelaciones o dependencias entre
actividades, programacin de costos o
recursos.
Fue desarrollada en 1956 por la Compa a
DuPont y los consultores Remington Rand. El
mtodo de la Ruta Crtica considera las
interrelaciones entre actividades y programacin
de costos y recursos. Utilizar el CPM para llevar a
cabo la planeacin del proyecto, orienta al equipo
de trabajo a dividir el proyecto en actividades
especficas y determinar la secuencia lgica de
las mismas estableciendo sus interdependencias.
Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalle
Ruta Critica en comparacin con un diagrama de barras
(Gantt). Este tipo de planeacin permite que el
(CritiCal Path
equipo del proyecto, identifique con anticipacin,
Hethod
posibles conflictos entre actividades y recursos.
cpM)
Denominamos Ruta Crtica a la serie de
actividades que determinan la ruta ms larga
para terminar el proyecto. Si alguna de dichas
actividades se retrasara un da, el proyecto total
estara retrasado un da. A las actividades que
componen la Ruta Crtica les llamamos
actividades crticas.
--- --
Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los
Estados Unidos en colaboracin con la firma
Booz, Allen y Hamilton Consulting. El PERTes un
mtodo similar al CPM basado en el anlisis de
PERT (Program las probabilidades y su aplicacin principal fue
Evaluaton and
enfocada a la industria blica. En el PERT,
Revew
calculamos la duracin de cada actividad en
Technque)
forma probabilstica, estableciendo la duracin
mayor, la duracin probable y la menor, lo que
arroja probabilidades de que el proyecto termine
en una fecha determinada.
Elemento del trabajo que llevamos a cabo
Actividad
durante el transcurso del proyecto.

Nmero de perodos de tiempo requeridos para


Duracin completar una actividad (sin contar das festivos
o das no laborables).

Actividades que debemos terminar previas a la


actividad en revisin.
Actividades Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos
Predecesoras redactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. La
redaccin es predecesora de la edicin y sta, de
,- la impresin.
Actividad cuyo inicio depende de la actividad
Actividad predecesora.
Sucesora En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora de
la redaccin.
Cantidad de tiempo que una actividad puede ser
Holgura retrasada sin afectar la fecha de terminacin del
proyecto.
Diagrama que grficamente muestra las
Diagrama actividades y eventos con sus interrelaciones
de Red lgicas entre actividades predecesoras y
sucesoras.
-- -- -
Puntos en el tiempo que representan el inicio o
Eventos terminacin de una o ms actividades.
A continuacin mostramos un ejemplo que considera el
proyecto de imprimir folletos publicitarios. Consideramos las
siguientes actividades:

Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig. 1

;I---r~--~~~~~~--~~~~~~~-r~-=~
UI

o
tiempo (das)

La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo


(similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre
actividades) para un programa de quince das, donde las actividades
son representadas por barras que dimensionamos segn su
duracin. La actividad Redactar Contenido 1, dura seis das y en
la grfica queda representada mediante una barra con seis das.
Esta representacin integra la tcnica de la Ruta Crtica a la grfica
de Gantt, dado que todas las actividades consideran
interdependencias entre ellas, representadas por flechas.
Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna
otra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad Editar
Contenido 2, se requiere que la actividad Redactar Contenido
1 haya avanzado en un 50%. Disear Grficos 3 puede iniciar
despus de un da de haber iniciado Redactar Contenido 1, y
para iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que tanto Editar
Contenido 2, como Disear Grficos 3 estn terminadas al
100%
Nota:
Ver explicacin en la
pgina siguiente.
Programa

i 1
Tabular
: ...
- Fig. 2

Redactar Contenido

6

das I
.
da 1 da 6
.. . .. O
I
I 2 Editar redaccin 6 das I da 4 da 9 155+50% ti O
I 3 Disear arficos 4 das ! da 2 da 5 1 55+1 da 4
I 4 Imorimir folletos 6 das I da 10 da 15 23 O

La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacin antes descrita


en la que la fecha de inicio y terminacin de cada actividad provienen
de un modelo matemtico (Ruta Crtica), resultante de establecer
la fecha de inicio o de terminacin del proyecto, duraciones e
interdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo,
en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas
las actividades a excepcin de Disear Grficos 3 muestran O, lo
cual las hace crticas (representadas con barras slidas en la Figura
1), pues al retrasarse un da, el proyecto terminara el da diecisis,
un da despus. El Disear Grficos 3 muestra 4 das de holgura,
lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta
cuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta actividad
puede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro das,
podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser requerida
para Imprimir Folletos 4.
rema del Pro ecto
Para qu sitve? I o Herramienta que desglosa los entregables del WBS en trminos de
actividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia a
lo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechas
de inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cada
entregable y de cada actividad.
o Permite identificar las actividades criticas, es decir, actividades que
afectan directamente la fecha de terminacin del proyecto.

Qu incluye? o WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el


SBS (schedule breakdown structure - desglose estructurado del
programa) segn explicamos a continuacin (sec. 3.7.5 - p. 110).
o Duraciones de actividades.
o Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras:
. 55 (start to start - inicio "l inicio), indica que la actividad
sucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividad
predecesora.
o FS (finish to start - trmino a inicio), expresa que la actividad

sucesora puede iniciar tan pronto termine la actividad


predecesora. Este tipo de relacin es la ms utilizada, por lo que
en el programa slo representamos el nmero de la actividad
predecesora.
o 55+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan

pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%.


o 55+1 da indica que la actividad sucesora puede iniciar tan

pronto la actividad predecesora avance 1 da.


o FF (finish to finish - trmino a trmino) indica que la actividad

sucesora no podr terminar hasta que la actividad predecesora


termine.
o Fechas de inicio y trmino.

Cmo o Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS,


desarrollar/a? definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades).
Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y
sucesoras.
Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio.
Utilizar un programa computacional como el MsProject, Primavera,
Timeline, etc. (Ver el Anexo 3 - P. 235, Sistemas de Informacin
para la AP:I"R).
Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conforme
utilizar/a? acordemos con los involucrados.

Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto,
pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no sern
programados para su ejecucin.

Prctica comn al desarrollar el Programa del Proyecto: /-


/ [2]\
La prctica comn no considera la elaboracin del WBS, por alcance \
lo que generalmente contamos con programas parciales, / I
'principalmente encauzados al producto del proyecto. En el
caso de la construccin usualmente le llamamos programa /1
de obra, y como su nombre lo indica, est enfocado al producto I
ms que al proyecto (ver secciones 1.6 - p. 34 Y 3.9.7 - p. 131). II ~ _......,..--:;...a.$
program supuesto
Esta situacin irregular genera retrasos e improvisaciones dado
que usualmente incorporamos tardamente actividades no
\ tiempo / costo
planeadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha para
terminar el proyecto. '-.._/
3.7.4 Nivelacin de recurso
Podemos calcular la duracin de las actividades con base a la
Nota: cantidad de recursos asignados. Al revisar cuntos recursos
Actualmente hay tenemos asignados a cada una de las actividades de la Ruta
una serie de Crtica podemos identificar asignaciones extraordinarias de
paquetes recursos, lo que significa una de las siguientes dos
computacionales situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en
accesibles que diferentes lugares al mismo tiempo, o (2) que requerimos
permiten una asignacin irregular de recursos en diferentes perodos
establecer y
(10 personas el da 1, 20 el da 2, 10 el da 3, etc.).
controlar el
Programa del
Generalmente requerimos ajustar las duraciones de
Proyecto, actividades para lograr un programa factible y as nivelar dichos
incluyendo la recursos buscando la optimizacion de los mismos y de la
nivelacin de duracin de las actividades.
recursos, entre Dado que generalmente contamos con recursos limitados y
muchas otras adems requerimos prever un flujo gradual de los mismos,
funciones. En el debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y
Anexo3 - p. 235
realista.
titulado Sistemas
de Informacin
para la APpi"R 3.7.5 WBS, SBS y CBS
damos las Es muy probable que en nuestro proyecto queramos organizar
referencias para las actividades de nuestro programa en forma diferente a la
su anlisis. estructura que establecimos en el WBS, tanto por conveniencia
de logstica como por comunicacin efectiva. Por ejemplo,
la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacin del edificio
del caso donde el entregable de construccin queda
desglosado en Albailera, Acabados, Instalaciones, Mobiliario
y Sistemas. Sin embargo, podremos considerar que para
establecer la secuencia de actividades, es ms conveniente
estructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que el
edificio tiene 3 pisos, por lo que recomendamos partir del
WBS y para propsitos del programa, detallar los entregables
de nivel superior del WBS en pisos y estacionamiento, como
mostramos en la figura 2.
Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramente
requerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas
(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores. Por eso
recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), y
detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas
y sub-cuentas en funcin a cmo necesitamos medir el costo.

Esto nos permitir una verdadera congruencia entre el


avance sico y econmico del proyecto.
Estructura de entregables, actividades y tareas
desglose estructurado del programa
SBS para establecer y controlar el Programa del
(schedule breakdown structure)
Proyecto.
Estructura de entregables, cuentas y sub
desglose estructurado de costos
CBS cuentas para establecer y controlar los costos del
(cost breakdown structure)
proyecto.
Estructura de entregables de lo general a lo
particular para definir el alcance total del
desglose estructurado del trabajo
WBS proyecto. Sirve como columna vertebral para
(work breakdown structure)
establecer a nivel general las estructuras del
programa y el costo.
= Prediseo Inst. = Instalaciones
pd. = Diseo Estac. = Estacionamiento Partida de
pis. = Exteriores Imprevistos propia
Constr. = Construccin Ext.
= Imprevistos del Programa y el
J",p. Presupuesto.

Congruencia a nivel de
entregables principales
entre WBS, SBS y CBS

figura 1

A la estructura detallada para efectos del programa le llamamos


SBS (schedule breakdown structure), o desglose estructurado del
programa. Los entregables principales son los mismos que en el
WBS, adems de integrar una partida de imprevistos
(ver seco 3.8.10 - p. 122).

A la estructura detallada para' efectos de costos, le llamamos CBS


(cost breakdown structure), o desglose estructurado de costos. Los
entregables principales son los mismos que en el WBS, adems de
integrar una partida de imprevistos (ver seco 3.8.10 - p. 122).

El WBS sirve como columna vertebral para disear e integrar, a


nivel de entregables principales, las estructuras del programa y del
Costo (ver seco 3.4.14 - p. 91).
Prctica comn al comparar el avance fsico contra el
econmico:

Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusin


que genera la prctica comn donde reportamos el avance
fsico del proyecto con una estructura de partidas diferente al
avance econmico. Por ejemplo, podramos reportar que existe
un avance de 25% en el piso 1 y hemos pagado ya el 30% de
la albailera que no necesariamente corresponde al piso 1,
por lo que no podemos compararlos con las mismas bases.

3.7.6 Consideraciones para preparar el Programa del


Proyecto:
Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosar
las actividades correspondientes a cada entregable, sub-
entregable y sub-sub-entregable .
Para cada actividad o unidad de trabajo debemos
identificar actividades predecesoras, para establecer las
correspondientes dependencias entre actividades. La
relacin entre una actividad y sus predecesoras podra
ser cualquiera de las siguientes:
Terminada completamente la actividad predecesora,
podremos iniciar la actividad en estudio. En el diagrama
de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 4 depende de la
2 y la 3.
FS (Finish to Start - inicia cuando la otra termina),
generalmente las siglas FS se sobreentienden con la
representacin de la clave de la actividad predecesora.
Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar la
actividad en estudio. En el ejemplo, si la actividad 3
comienza tan pronto principie la 1, su relacin sera 155,
SS (Start to Start - inicia cuando la otra inicia).
Aplicamos porcentajes de avance a las actividades
predecesoras para el inicio de la actividad en estudio. En
el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 2
depende de la 1 al haber concluido sta el 50%
(155+50%).
Prevemos un cierto nmero de das u otras unidades de
tiempo despus de iniciar o antes de terminar la actividad
predecesora. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108),
la actividad 3 depende de la 1 al haber transcurrido un da
(155+1 da) .

Tan pronto como definamos las actividades y sus


interrelaciones, el diagrama de red de actividades
resultante deber ser cuidadosamente verificado en
relacin a su lgica y secuencia entre actividades .

El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad,


y establecer la fecha de inicio del programa. Determinamos
comnmente la duracin de las actividades con base en
la experiencia, consultando con los integrantes del equipo
de trabajo. Asimismo, calculamos la duracin con base
en la cantidad de trabajo, los recursos disponibles, y los
rendimientos esperados. Al final de esta tarea,
obtenemos el Programa del Proyecto al procesar el
diagrama de red.

Revisamos a continuacin con detalle la congruencia y la


lgica entre los tiempos de inicio y terminacin de las
diversas actividades, sus duraciones, as como la
nivelacin de sus recursos y el tiempo de conclusin de
cada fase y del proyecto total. Con el uso de sistemas
computacionales, el modificar duraciones, interrelaciones,
actividades, nivelar recursos, etc., es sumamente sencillo
y rpido, lo cual permite realizar diversos anlisis con
diferentes condiciones y responder a preguntas como:
eou pasa si tal actividad se demora?
Qu pasa si adelanto tal actividad?
Cules actividades son prioritarias o de holgura
menor?
Cules son mis actividades crticas (cero holgura)?
ccundo es el tiempo ptimo para pagar anticipas de
suministros?
Cundo debo decidir tal cosa?
Otras .

El programa deber contener las actividades e


interrelaciones entre stas, para cada una de las fases o
entregables principales del proyecto, esto es siguiendo
la estructura principal del WBS.

.- -
Definir las actividades
Nota:
Actualmente hay una
con verbos, para serie de paquetes
enfatizar la accin. Por computacionales
ejemplo: reservar en accesibles que
lugar de reservllcl6n. permiten establecer y
Imprevistos: controlar el Programa
Considerar del Proyecto,
imprevistos, ya sea al utilizando el modelo
establecer el de Ruta Crtica y
calendario Diagrama de Gantt
considerando slo los para facilitar su
das laborables de representacin,
lunes a viernes, o adems de contar
incluyendo una partida con nivelacin de
llamada imprevistos o recursos, entre otras
en cada actividad funciones. En el
agregar un porcentaje Anexo 3 - p. 235
de imprevistos. titulado Sistemas de
Informacin para la
No se recomienda
APp1Rdamos las
planear las actividades
referencias para su
estimando duraciones
anlisis.
ptimas, pues hay
pocas probabilidades
de cumplirlas.
En esta seccion mostramos un programa partiendo d
actividades cuya duracin fue obtenida con base en 1:
experiencia del equipo ejecutor.

3.7.7 Programa del Proyecto - Caso


Duracin Inido Fin
No. Cve WBS Predecesoras Holgura
das mes/da mes/da das
1 1 Adaptacin de Edificio lSS 1/28 8/31 O
155 1/28 8/31
--
2 11 O
3 1.2 PREDISEO 25 1/28 3/2 255 O
4 1.3 DISEO 35 3/3 4/20 3 O
5 1.4 CONSTRUCCION 91 4/12 8/16 O
6 1.4.1 Albailera 25 4/12 5/16 455+80% O
7 1.4.2 Acabados 55.1 5/10 7/26 0.9
8 1.4.2.1 Muros 30 5/10 6/20 655+80% 0.9
9 1.4.2.2 Cielos 25 6/2 7/7 855+57% 0.9
10 1.4.2.3 Pisos 14 7/6 7/26 955+96% 0.9
11 1.4.3 Instalaciones 68.5 4/21 7/26 O

12 1.4.3.1 Elctricas 68.5 4/21 7/26 655+30% O


13 1.4.3.2 Hidrosanitarias 68.5 4/21 7/26 655+30% O
14 1.4.3.3 Aire Acondicionado 61 5/3 7/26 655+60% O
15 1.4.4 Mobiliario 10 7/27 8/9 10,12,13,14 16
16 1.4.5 Sistemas 66 5/17 8/16 11
17 1.4.5.1 Site 5 7/27 8/2 10,12,13,14 O
18 1.4.5.2 Datos 66 5/17 8/16 11
19 1.4.5.2.1 Servidor 15 7/27 8/16 10,12,13,14 11
20 1.4.5.2.2 Cableado 21 5/17 6/14 6 56
21 1.4.5.3 Voz 50 5/17 7/25 27
22 1.4.5.3.1 Conmutador 50 5/17 7/25 6 27
23 1.4.5.3.2 Uneas 50 5/17 7/25 6 27
24 1.4.5.4 Equipos 5 8/3 8/9 17 O
25 1.5 IMPREVISTOS 16 8/10 8/31 24 O

Nota:
Para nuestro caso, presentamos el programa considerando
los entregables del WBS sin llegar a detallarlo en
actividades para simplificar el ejemplo.

Sin embargo, para un anlisis ms detallado


recomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivel
de actividades y tareas; por ejemplo:

1.4 CONSTRUCCIN
1.4.1 Acabados
1.4.1.1 Muros
1.4.1.1.1 Cubrir los muros en la seccion de cafetera.
1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la seccin de la Sala
de Juntas.
Etc.
Jan
e ADAPT. DE EDIFICIO 155 d 1/28 8/31 Od QJ & o d
155 d 1/28 8/31 Od o d
APP
PREDISEO 25 d 1/28 3/2 25$ Od

-
35 d 3/3 4/20 3 Od Od
DISEO
91 d 4/12 8/16 Od Q> o d
8 CONSTRUCCIN
4SS+80% Od
Od
Albai'idera 25 d 4/12 5/16
55.1 d 5/10 7/26 0.9 d 0.9 d
8 Acabados
Muros 30 d 5/10 6/20 655+80% 0.9 d ~0.9d
Cielos 25 d 6/2 7/7 855+57% 0.9 d C::=J 0.9 d
PISOS 14d 7/6 7/26 955+96% 0.9 d c::J 0.9 d
8 Instalaciones 68.5 d 4/21 7/26 Od Od
Elctncas 68.5 d 4/21 7/26 655+30% Od Od
Hldrosanltanas 68.5 d 4/21 7/26 655+30% Od Od
AIre Acond 61 d 5/3 7/26 655+60% Od Od
Mobiliario 10 d 7/27 8/9 10,12,13,14 16 d O 16 d
8 Sistemas 66 d S/17 8/16 Ud Ud
Site 5d 7/27 8/2 10,12,13,14 Od Od
8 Datos 66 d 5/17 8/16 Ud Ud
Servidor 15 d 7/27 8/16 10,12,13,14 Ud [:::J Ud
Cableado 21 d 5/17 6/14 6 56 d c::::J S6 d
8 Voz 50 d 5Ti7 7/25" 27
I
27 d
Conmutador 50 d 5/17 7/25 6 27 d 27 d 4
Uoeas 50 d 5/17 7/25 6 27 d 27 d
Equipos 5d 8/3 8/9 17 Od Od
~_ Od
IMPREVISTOS 16 d 8/10 8/31 24 Od

Programa resumido
Holgura

a ADAPT. DE EDIFICIO 155 d 1/28 8/31 Od Q) o d


5
APP 155 d 1/28 8/31 Od Od
PREDISEO 25 d 1/28 3/2 255 Od

-
DISEO 35 d 3/3 4/20 3 Od Od
8 CONSTRUCCIN 91 d 4/12 8/16 Od Qi Q) o d
Albailera 25 d 4/12 5/16 455+80% Od Od
lB Acabados 55.1 d 5/10 7/26 0.9 d ; 0.9 d
tnstelecrenes Od

68.5 d 4/21 7/26 Qi Q) Od
Moblhano 10 d 7/27 8/9 10,12,13,14 16 d O 16d4
[!I Sistemas 66 d 5/17 8/16 Ud Qi tt 11 d
_ Od
IMPREVISTOS 16 d 8/10 8/31 24 Od

1 2
Actividad Crtica Actividad Normal
Cero holgura.

3
Actividad Sumatoria
La actividad Datos,
41 Holgura

engloba a las
actividades Servidor y
Cableado.
5
Interdependencias
Obtenemos tanto la
Actividades
duracin como las
predecesoras.
fechas de inicio y
terminacin de las
actividades que suma.
3.7.8 Fast Trac - programa que traslapa diseo,
concursos e implementacin
En muchos proyectos requerimos lograr fechas de terminacin
anticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track, que
considera iniciar la siguiente fase sin haber terminado la
predecesora, como mostramos en la figura siguiente:

la
'
e
QI
:::1
U
QI
11I

tiempo

El esquema Fast Track ha


Nota:
probado ser de gran beneficio
Aqu podemos
observar que en el cuando planeamos, diseamos,
Fast Track la fase de contratamos y ejecutamos el
Concursos inicia antes proyecto tomando en cuenta las
de que termine la fase implicaciones de este esquema
de Diseo, as como y apoyamos al equipo de
la fase de gerencia para lograr decisiones
Implementacin oportunas. Dicho esquema
comienza antes de
requiere de una administracin
que concluya la fase
de Concursos.
ms exigente que aquella del
esquema secuencia!.
3.1.9 Implicaciones del esquema Fast Track:

Entregas parciales del Contrata r la


diseo por paquetes que implementacin sin
integren varias disciplinas Comenzamos la
generar costos implementacin
(Sistemas), con adicionales por no
informacin completa. En con informacin
contar con toda la parcial de diseo,
vez de obtener el diseo
informacin. la cual
100% terminado, Permitir el
obtenemos paquetes complementamos
desarrollo de los
parciales de diseo al sobre la marcha,
trabajos sin
100%, considerando cada sin apegarnos a un
interrupciones por
uno de ellos como un orden establecido.
falta de
sistema que integra informacin.
varias disciplinas.

Entregamos el
diseo por
programacin de entregas Integrar los especialidades y
de diseo de acuerdo con concursos y la existen numerosos
el nmero de paquetes implementacin en cambios que
por contratar. Mayor la secuencia impactan los
atencin al detalle. apropiada. trabajos
ejecutados y por Retrabajos.
ejecutar. Costos
adicionales
Etapas de diseo, innecesarios.
concursos e Desorden.
En ciertos
implementacin Lograr ahorros en Mala calidad.
proyectos no
traslapadas. Implica una tiempos. Mayor riesgo.
logramos una
mayor y ms estrecha Integrar y Desintegracin
integracin
coordinacin del proyecto. monitorear todos del equipo.
adecuada de cada
Posiblemente se requiera los frentes a la vez.
una de las fases.
mayor staff para
administrar el proyecto.
Integracin y
Comnmente no
actualizacin de
Asegurar el apego logramos un
Estimados de Costos
al presupuesto. control real del
segn el detalle de
presupuesto.
informacin disponible.
Manejo gil y continuo de
Integrar e informar
juntas de trabajo. El Manejamos los
al equipo,
Gerente debe contar mismos criterios
mantenindolo al
Con ms habilidades y del esquema
tanto de los
experiencia que en el secuencia!.
cambios.
esquema secuencial.
Toma de decisiones Cambios continuos
oPOrtunas y disciplina al no prever y
durante la etapa de Evitar costos respetar criterios
adicionales y
ejecucin para respetar de diseo
retrabajos.
los criterios de diseo integrados en los
acordados. paquetes iniciales.

Al utilizar la APPMRpodemos evitar las consecuencias indeseables aqu


ejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track.
3.8 Administracin del Costo
3.8.1 Objetivos de la Administracin del Costo
Asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto
aprobado.

A continuacin presentamos las tres herramientas que


utilizamos para la planeacin del costo:
:l Estimados de Costos.
:l Presupuesto Base (Baseline).
:l Programa de Erogaciones.
3.8.2 CBS - Estructura de Costos - catlogo de cuentas
coordinado con el WBS
Es importante recordar que el diseo de nuestra estructura
de costos, debe considerar tanto el WBS como la forma en
que medimos los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplo
presentado en la seccin 3.7.5 - p. 110 de WBS, SBS, y CBS,
si queremos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas
(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores,
recomendamos detallar los entregables a nivel superior del
WBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma que
necesitemos para medir los costos.

Estimados de Costos
Para qu La utilizamos para calcular el costo del
sirve? proyecto, que servir como soporte para
desarrollar el Presupuesto Base.
Qu incluye? WBS.
Unidades.
Cantidades.
Precios unitarios
(material, mano de obra, subcontratos,
equipos y costos indirectos).
Importes.
zcmo Crear una hoja de clculo con las siguientes

( re]'"
I alcance -,
desarrollar/a? columnas: WBS, unidad, cantidad, precio
unitario e importe.
Calcular el costo total o importe, sumando
\ \ los montos de cada partida del WBS.
\ \
\ Cundo Elaborarla durante el desarrollo del Plan y
utilizar/a? actualizarla continuamente para equilibrar la
\ relacin A/cance-Tiempo-Costo. Una vez
program supuesto\
C9 '"-----"'o:--" :....:a..$ I autorizado convertimos el Estimado de
Costos en el Presupuesto Base que tratamos
tiempo "costo ) como una de las herramientas siguientes.
'--
Aqu vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral para
la elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base y
Programa de Erogaciones, pues de no contar con un Alcance
completo, los entregables faltantes no seran estimados,
presupuestados o programados dentro del flujo de
erogaciones.
prctica comn al elaborar Estimados de Costos:

ES comn encontramos con proyectos fuera de presupuesto


I ir agregando entregables que no consideramos en la
"Ianeacin del mismo. Esta situacin generalmente es motivo
~e sorpresas, conflictos y desconfianza, por mencionar slo
"Igunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuera
de control.

3.8.4 Estimado de Costos - Caso


1 2 3

$210,000.00
Adrrinistracin del proyecto mes 7 $30,000.00 $210,000.00
Predlsefto $55,000.00 2.4%
progralTil de necesidades lote 1 $30,000.00 $30,000.00
Trnites y permsos lote 1 $25,000.00 $25,000.00
Dlsefto $110,000.00 4.8/0
Ingenieras lote 1 $15,000.00 $15,000.00
Sistemas lote 1 $30,000.00 $30,000.00
Arquitectnico lote 1 $65,000.00 $65,000.00
L4 Constnlc:cl6n $1,693,194.00 74.4%
1.4.1 Albailera (obra civil) 2
m 500 $300.00 $150,000.00
1.4.2 Acabados m
2
500 $1,129.12 $564,560.00
1.4.3 Instalaciones lote 1 $304,589.00 $304,589.00
1.4.4 Mobiliario lote 1 $474,045.00 $474,045.00
1.4.5 Sistemas lote 1 $200,000.00 $200,000.00
LS Imprevistos $206,819.40

$2,275,013.40

3.8.5 Elaboracin del Estimado de Costos3


Obtener los costos unitarios de cada partida
(columna S).
Multiplicar los costos de cada categora por el
nmero de recursos o cantidades (columna 4).
Sumar esos costos para el total del proyecto o por
fase, segn requiramos (columna 6).
Calcular el porcentaje del total de cada una de las
partidas (columna 7).
A ~on~inuacin pre~entamos una tarjeta de p.recios o Costo
unitarios que permite estimar el costo por unidad de traba'S
considerando materiales, mano de obra, l1erramientas )0
costos indirectos. ' y

Muro de block hueco de 20 x 20 x 40 cm. Acabado aparente ambas caras O a 3.00 m. Asentado con
mortero cemento-arena proporcin 1: 5. Incluye trazo, plomeo, preparacin del mortero, materiales, man
de obra y limpieza. o
Descripcin Unidad Cantidad PrecioUnitario Total
Materiales $ 75.00
Block de concreto de 20 cm (8") Pieza 12.50 $ 6.00 $ 75.00
Mano de Obra $73.05
Ayuda nte general Jornada 0.125 $ 184.70 $ 23.09
Albail Jornada 0.125 $ 289.25 $ 37.28
Mando intermedi o % de la mano de obra 0.100 $ 60.37 $ 6.04
Andamios % de la mano de obra 0.100 $ 66.41 $ 6.64
Herramienta $3.65
Herramienta menor % de la mano de obra 0.050 $ 73.05 $ 3.65
Auxiliares $14.85

Costo Directo $166.55


Indirectos (15%) $ 24.98
Subtotal $ 191.53
Utilidad (5%) $ 9.56
_____ S_u_btot_a_I-t-_...c.$
201.11
$ 1.31
$ 3.28

Cualquier suposicin y clculos usados para el desarrollo de


los Estimados de Costos del proyecto, deben ser
documentados para rpido acceso y futuras referencias.
Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, concursos o
informacin de la industria, que fueron utilizados en el proceso
de estimacin de costos.

Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere


que el Gerente y equipo del proyecto realicen las siguientes
cuatro actividades: 4
Revisar las categoras principales de costos e identificar
la validez de las suposiciones utilizadas.
Identificar cualquier otra suposicin clave de estimacin.
Incluir los clculos que fueron usados en el proceso de
estimacin.
Documentar esas suposiciones y su influencia negativa
potencial en los Estimados de Costos del proyecto.
Verificar los supuestos tan pronto se obtenga ms
informacin o experiencia (ver seco 3.8.10 - p. 122).
3.8.7 Fuentes de Informacin para estimar costos

Podemos consultar los archivos de proyectos


anteriores y de similar naturaleza para obtener
Informacin informacin que nos sirva de referencia.
h/strica Esta metodologa nos permite documentar
ordenadamente la informacin para uso futuro
(ver seccin 6.5).

Para integrar precios unitarios hay informacin de


Investigacl6n mercado disponible que podemos adquirir llevando
de mercado a cabo una investigacin de costos de materiales,
mano de obra, costos indirectos, etc.

Implica preparar alcances preliminares con


Cotizaciones criterios de aceptacin para lograr obtener
cotizaciones de proveedores.

En ciertas industrias existen empresas que


Bases de proveen el servicio de consulta de bases de datos
datos de precios unitarios por regin, especialidad,
entregable, etc. I

De todas estas opciones, la ms confiable y fcil de obtener


debera ser la informacin histrica propia de la empresa. El
desarrollar internamente la cultura de la APPMRaporta muchas El documentar
ventajas al capitalizar el manejo de la informacin que los costos de los
generamos con la operacin diaria. proyectos en una
base de datos,
nos facilita la
3.8.8 Evaluacin de costos relevantes>
elaboracin
Examinar proyectos anteriores similares y obtener la
rpida y veraz
informacin de costos. de Estimados de
Identificar similitudes y diferencias entre los proyectos Costos para
actuales y anteriores. proyectos
Aplicar factores a la informacin de costos del proyecto actuales y
anterior para realizar comparaciones vlidas (inflacin, futuros.
ndices de precios al consumidor, etc.).
Comparar Estimados de Costos del proyecto actual y la
informacin de costos ajustada de anteriores proyectos
similares.
Ajustar los costos estimados actuales.

Preparar los Estimados de Costos hasta su autorizacin para


establecer el presupuesto, es una de las funciones ms
importantes y a su vez difciles en la Administracin de - .....
Proyectos, dado que hay que obtenerlos antes de ejecutar
el trabajo.
/
1-12l " -,
\ alcance \

La necesidad de establecer Estimados de Costos comienza \


desde que el Cliente estudia sus necesidades y prioridades, \
estableciendo el Alcance del proyecto. Como explicamos, el \
costo del proyecto est directamente relacionado con la program +-''"p,.supuesto \
definicin del Alcance de los trabajos, por lo que es de suma
importancia definir lo ms preciso posible dicho Alcance en
~ $1
tiempo <, ~t~ /
las etapas iniciales del desarrollo.
3.8.9 Tipos de Estimados de Costos

Generalmente preparamos los


estimados iniciales de costos en las
etapas tempranas del proyecto
Estimados de Costos permitiendo al Cliente saber si el
Iniciales - alcance considerado es
aproximados econmicamente viable. Una vez
encaminado el proceso de diseo,
(considerar entre actualizamos los Estimados de Costos
101.,0 y 20% del para efectos de control. Esto provee
total) retroalimentacin a los diseadores
balance
A-T-$
para mantener el Alcance dentro de
presu puesto y lograr el balance
Alcance-Tiempo-Costo.

Tan pronto como empezamos a


obtener informacin detallada y
contamos con las especificaciones, lista
de materiales, cuantificaciones,
Estimados Detallados
requerimientos detallados, etc.,
revisamos los Estimados de Costos
(considerar entre
hasta llegar a establecer el
5% y 10% del total)
Presupuesto Base, que ser el
parmetro contra el cual confrontamos
y evaluamos el desempeo del
proyecto.

3.8.10 Imprevistos y Contingencias


Al desarrollar nuestros Estimados de Costos, es necesario
considerar mrgenes de error con base en factores que estn
dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor. El margen para
los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo
llamamos Imprevistos, y para factores ajenos a la naturaleza
del proyecto, Contingencias.

Generalmente la asignacin y el manejo de los Imprevistos


lo autoriza el Patrocinador y no utilizamos dicha partida a
menos que realmente sea necesario. El Gerente del Proyecto
conoce y administra dicha reserva. Este fondo podr ser menor
a medida que contemos con mayor informacin, o contratemos
el proyecto con esquemas "Llave en Mano", es decir, donde
el proveedor absorbe ciertos riesgos tales como: errores y
omisiones propias del desarrollo del diseo, aumentos de
precios, entre otros. (Presentamos los Esquemas de
Contratacin en las secciones 3.11 - p. 138 Y 3.11.3 - p. 141
de Abastecimientos, as como en la seccin 3.10.4 - p. 136 de
Riesgo).
La contingencia o reserva administrativa la maneja el Cliente,
quien debe considerar este margen para situaciones fuera
del alcance del equipo ejecutor del proyecto.

Descripcin Ejemplo 0/0 imprevistos

Porcentaje del importe Errores,


total del presupuesto que omisiones,
nos servir para aumento del 0/0 certeza
considerar errores, costo de
omisiones, condiciones materia les,
inesperadas y todo tipo
accidentes,
de situaciones fortuitas e Nota:
incrementos,
Imprevistos inherentes a la naturaleza A mayor certeza
cambios de
del proyecto. precios, o en la informacin,
Estos imprevistos estn
cambios de menor margen
relacionados con el grado
condiciones de para imprevistos.
de certeza o informacin
compra.
que tengamos del
Esta figura es
proyecto.
meramente
Porcentaje del importe Factores representativa,
total del presupuesto que externos al dado que la
nos servir para proyecto: relacin
considerar cambios de inflacin, % imprevistos /
Contingencia % certeza no
Alcance tard os, devaluacin,
condiciones de mercado, cambios de necesariamente es
cambios en el entorno, Alcance, otros. lineal.
etc.

Como regla prctica, al contratar con Alcances definidos


debemos mantener un porcentaje de imprevistos cercano al
5% sobre el costo total del proyecto.

3.8.11 Estimado de Costos y Presupuesto Base


En algunas industrias se le llama presupuesto tanto al
Presupuesto como al Estimado de Costos. Es fundamental
diferenciarlos claramente: al pedir cotizaciones por lo general
pedimos un "presupuesto", siendo que en realidad, lo que
solicitamos es un Estimado de Costos. El Presupuesto slo
se refiere al monto con el que cuenta el Cliente para realizar
el proyecto.

A continuacin definimos los criterios considerados con esta


metodologa:

3.8.12 Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos


Monto mximo autorizado para el proyecto, contra el cual mediremos el
PresupueslD desempeo de los costos incurridos en la realizacin der'provecto.
(budget) Es lo que tengo disponible para gastar o invertir.
Es lo que puedo llevar a cabo con los medios disponibles.
Lo utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servir como soporte
para desarrollar el Presupuesto Base. Una vez que el Estimado de Costos sea
Estimado autorizado, integramos el Presupuesto Base y no lo alteramos, a menos que
de Costos existan rdenes de cambio autorizadas.
(cost estimates) Es lo que considero que el proyecto pueda llegar a costar, en un momento
dado.
Es el monto ue estimo ue cuesta el ro ecto.
Presupuesto Base
Para qu sirve? Es una grfica del presupuesto
acumulado a lo largo del tiempo y sirve
como base contra la cual comparar el
desempeo del proyecto en tiempo y
costo. (Mediante la herramienta de
control llamada "Earned Value" o Valor
Ganado que explicamos en el captulo de
control, en la seccin 5.7 - p. 196).

Qu Incluye? Estimado de Costos autorizado que


equivale al Presupuesto Base.
Programa del Proyecto.

Cmo Asignar a las partidas del WBS en el


desarrollar/a? programa, un monto presupuestal
siguiendo el ms apropiado de los
mtodos que se presentan a
continuacin.

Cundo Establecerla al elaborar el Plan del


utilizar/a? Proyecto y actualizarla segn el Sistema
de Control de Cambios, que se presenta
en la seccin 3.12.4 - p. 148 de
Integracin, al final de este captulo.

3.8.14 Presupuesto Base (Baseline Budget) - Caso


Esta herramienta nos sirve como base para aplicar la tcnica
del Valor Ganado (Earned Value), que mide el desempeo del
proyecto tanto en tiempo como en costo. La siguiente tabla
presenta cuatro mtodos recomendados para planear y medir
el porcentaje de avance de cada partida del WBS a travs
del tiempo. Fleming and Koppelman ("Earned Value Project
Managment", 2nd ed. 2000, PMI, pp. 89-96) describen 8
mtodos para esto.

Mtodo Descripcin Ventaja Desventaja

Para cada partida del WBS Es ms objetivo Difl de planear y administrar.


Requiere de una coordinan
1.- Ponderacin establecemos objetivos que la mayora de estredla entre la conformacin
de Objetivos aslgnndoles valores los mtodos de los paquetes del WBS, la
especificas del presupuesto. disponibles. elaboracin de! programa y la

-- 20/80; Se adquiere el 20%


estimacin de los recursos.

2.- Frmula
Preestableclda
del valor ganado cuando
inicia y el 80% cuando
termina. Podriamos utilizar
Fcil de entender. Requiere de paquetes de
trabajo del WBS detallados y
de corta duracin.
25/75, SO/50, etc. o
20/40/40, 25/25/SO, etc.

Los estimados de avance


3.- Porcentaje
Estimados de avance del
proyecto mn base en Es el ms fcil de
tienden a calcularse
subjetivamente.
de Avance

---
porcentajes.
todos los mtodos.
Resulta sencillo e! manipular
los reportes.

Permite los estimados de Provee e! balance


4.- Porcentaje
de Avance con
avance con base en
porcentajes hasta cierto
valor pree5tablecldo para
entre los
estimados
subjetivos y el
Resulta ms complicado que el
mtodo del POrcentaje de
Objetivos Avance.
cada objetivo. establemiento de
objetivos.

Fuente Fleming and Koppelman "Earned Value Project Managemet", 2nd ed. 2000, PMI, pp. 89-96.
p p.5 S a n B ge
La curva de esta grfica presenta el acumulado del presupuesto a travs del tiempo,
tomando como criterio el prorratear uniformemente los importes del presupuesto
entre el nmero de das laborables en cada mes. Se consider el mtodo de Porcentaje
de Avance.
Resulta de dlllldlr el importe ($210'-) por la
duracin total en das (141 d) Y multiplicar por el
nmero de dias hbiles de cada m es.

1
1.1 A" 155<1 1/28 8/31. 2.100
25d 1/28 3!2 4.400
1.3 DlSIO/lO 35d 3/3 4120
IA CONSTRUCCiN 8/16
5/16
1 A 1 IAlbCl'illero +-
1 A.2 Acabados 7126
lA3 Instalodones
lA4,M>blHaio
lA5iSstemos
i.s ;1~EVISTOs
TOTAL ...
TOTAl/MES
ACLM.

"-AaJMULAOO 0.29"1. 8.09% 15.45"- 34.17"- 54.08"- 72.39"- 100.00"-

.,
1::
O
CI.
.
$2,500,000

$2,000,000 I---!--
[rI
curva acumulada de
Importes presupuesta
travs del tiempo
les

$1,500,000 f---+--+---l--=*-~ffl6;:3ffi~-+-~

$1,000,000 f---+--+---l---f''.L'.J-'''''ijL--+--'\-+-~

$500.000 r---+--r---+-~f---I

Er-E FEB MAR AER MAY JUN JUL Aro

meses

No a:
El Presupuesto Base muestra las obligaciones financieras que sern
asumidas por el proyecto y servir como la base para medir el
desempeo del proyecto tanto en tiempo como en costo mediante la
tcnica del Valor Ganado, herramienta que se presenta en la seccin 5.7 -
p. 196, del captulo de control. Sin embargo, la forma de ejercer 105
fondos ser diferente a esta herramienta y depender de 105 trminos de
contratacin. Para determinar el programa de pagos requerimos de otra
herramienta llamada Programa de Erogaciones que se presenta en la
siguiente seccin.
Para qu sirve? Proyecta el importe de recursos financieros
requeridos para el proyecto a travs del
tiempo.
Qu incluye? Presupuesto Base.
Programa del Proyecto.
Forma de pago para cada paquete de
contra tacin.
Cmo i Establecer las fechas de pago para cada
desarrollarla? ! paquete de contratacin de acuerdo con el
programa.
Sumar todos los importes de todos los
paquetes, por perodos.
Obtener el importe acumulado por periodo y
graficar con una curva S de erogaciones a
travs del tiempo.

Cundo I Establecerla durante el desarrollo del Plan,


utilizarla? cuando definimos los paquetes de contratacin
(ver Matriz de Abastecimientos en la seccin
3.11.4 - p. 144), Y actualizarla segn vayamos
contratando con base en el Sistema de Control
de Cambios en la seccin 3.12.4 - p. 148.

3.8.16 Programa de Erogaciones


Esta herramienta nos sirve como base para programar la
disposicin de los recursos financieros. Obtenemos los montos
mensuales al proyectar la forma de pago ms probable: en
algunos casos ser iguala mensual, en otros, el 30% de
anticipo y el resto sobre avance, etc. Es importante aadir el
pago de IVA, pues aqu lo primordial es el monto real de los
pagos, o sea, el flujo de efectivo.
3 8 7 Programa de Erogaciones - Caso

~ Estimado
de COstos
:H ,,",=,,0IllResU~O de d~
de acuerdo a_
~ -- ",.,_
(.210~,
Eneste caso un _1Ijo
~ ",.,_
e~ o_ conalde_
..-; --.. (",.,.,_
_'_11_ d"""i a - de ~
del 4rs
eutorlzado PrO'(ecto -:;"sual (Ig_ -.1). AN_lentos, secc/6n 3,11.2.3
Y 3.11.5)

10/~fytI//~/! ff
-
t I
I I #
O'

1 2 3 /4 5 / 6 7 a
1.1 rAPI' 210000 1/28 8/31 30.000 30,000 30,000 30,000 30,000 30000 30,000 210, oo
1.2 IPRED~SE~O 55,000 1/28 3/2 46,000 9,000 / 55000
110,00(1 27,&Kl 82,&Kl
8/16 ---
1.3 DISENO 3(~ 4/'2fJ ,-~.-. ._--.
__ / lIO,OO(
1.4 CONSTRUCCiN 1,693194 4/12 13637 ,.667767 413,427 297 356 178266 169319
1.4.1 .Albailera lffl.0004/12 5/16 45.COO~ rocoo 15.COO ieo.ox
1.4.2 ,acabados 564.560 5/10 7/26 169.368 282.280 84.684 28.228 564.56<
1.4.3 InstalacIOnes 334.58914/21 7/26 91.377 91.377 76.147 30.459 15.229 304.58\
1.4.4 M:>billaria 474.045: 7/27 8/9 237.023 142.214 940C1\l 474.04
1.4.5 .sstemas zoroo 5/17 8/16 !(),COO 4lCOO 4lCOO 4lCOO znm
1.5 IWREVlSTOS '2fJ6,819i1/28 8/31 '2fJ6,819 '2fJ681\
I TOTAL 2,275,013 I ti. ,. 11 .: : .. t: ~27$.1lli

TOTAl/MES
ACUM.
e
% ACUMUlADO 0.00% 47.87% 67.37% 81.75% 100.00%

al $2,500,000
t
O
Q.
.E
$2,000,000 curva acumulada de
erogadones a travs del
tiempo

$1,500,000

$1,000,000 I
I

$500,000

$0
2 3 4 6 7 8 meses

Nota:
Estas cantidades no incluyen el valor del impuesto para efectos de la
grfica. El VA deber aadirse a estas cantidades para programar los
pagos.

El Programa de Erogaciones nos permite pronosticar cundo


efectuaremos los pagos y el Presupuesto Base nos servir para medir el
desempeo del proyecto en relacin al tiempo y costo por medio de la
tcnica del "Valor Ganado" (Earned Value) que se presenta en la seccin
5.7 - o. 196, del captulo de control.
3.9 Administracin de la Calidad
3.9.1 Objetivos de la Administracin de la Calidad
Los objetivos de la Administracin de la Calidad son: asegurar
que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales
inici, identificar los estndares de calidad relevantes al
proyecto y determinar cmo satisfacer dichos estndares.

En esta seccin presentamos la herramienta que utilizamos


en la planeacin de la calidad:
~ Diagrama Causa-Efecto / Lista de Verificacin

3.9.2 Grado de Calidad6


Es una categora o rango otorgado a entidades que poseen
el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de
calidad.

Por ejemplo, podemos comparar dos tipos de puertas: una


slida y otra hueca o de tambor. Ambas pueden cumplir con
el mismo uso funcional, o sea dar privacidad. No podemos
decir que la puerta de tambor es de menor calidad, ms bien,
es de diferente Grado. Podra darse el caso que la puerta de
tambor sea de excelente calidad y la puerta slida, de mala
calidad; la diferencia entre una y otra est en los
requerimientos o Grado de Calidad.

3.9.3 Responsabilidad sobre la calidad


El Cliente y el Patrocinador coordinados por el
Gerente del Proyecto determinan los Grados de
Calidad, mientras que la entrega es responsabilidad
del Gerente y su equipo. Entregar calidad es una
de las responsabilidades ms importantes del
Gerente del Proyecto, pues cuenta con la autoridad
y responsabilidad requeridas para integrar todas
las reas a travs de los procesos para cumplir y
superar las expectativas de los involucrados. La
calidad est representada en los tres lados del
tringulo en el Modelo EscalaMR, como observamos
en la figura adjunta.

Nota:
Es un error pensar que porque un producto tenga menos
requerimientos que otro, es de menor calidad. El producto
con menores requerimientos debe cumplir con la calidad
convenida en el diseo. La diferencia entre uno y otro es el
Grado de Calidad o los requerimientos.
La calidad no es negociable, los requerimientos o el
Grado de Calidad s.
APpMR es realmente un sistema completo para administrar
LBctiVamente la calidad, por lo siguiente:
ete vee un proce d'irniento
. esta, nd ar para to d'o tipo d e proyec t os e
,,~r~ustrias que permite ordenadamente obtener una visin clara
111 ornpartida del proyecto, as como un plan integrado y completo
y Ce considera a los involucrados, que documenta y comunica el
qurno lograr la
a vi .,
visten.
C Establece claramente lo que deseamos lograr - Charter.
: Establece, de acuerdo con las partes, el cmo lograrlo - Plan
del Proyecto.
Establece procedimientos a seguir y criterios por cumplir -
Plan del Proyecto.
Registra los cambios consistentemente y el nmero de
revisin cada vez que algn documento sea afectado,
actualizando los documentos correspondientes.
Promueve la prevencin sobre la inspeccin.
Promueve la estandarizacin de prcticas en toda la
organizacin.
Coloca a la Gerencia y Direccin como lderes del
cornpromiso.
Asegura el proceso y confirma que el producto resultante
cumpla con los estndares establecidos.
Documenta el proceso y desarrolla datos histricos de gran
valor para proseguir con las siguientes fases del proyecto y
para futuros proyectos.
Facilita la mejora continua a travs de comparar
peridicamente lo real contra lo establecido en el Plan, y al
documentar las Lecciones Aprendidas.

MR
3.9.4 La Administracin Moderna de la Calidad y la APp 7
El equipo de Gerencia debe tambin estar consciente de que
la Administracin Moderna de Calidad complementa la
Administracin Profesional de Proyectos.

Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia


de:

inicio
Entender, manejar e influir las necesidades
para satisfacerlas y alcanzar o superar las planeacin
expectativas del Cliente. Esto requiere una
La satisfaccin combinacin de atenerse a especificaciones
del Cliente (el proyecto debe producir lo que dijimos que
hara), y la capacidad de uso (el producto o
servicio proporcionado debe satisfacer las
1
necesidades reales).
... eJ'e~uci6n

La prevencin es cierre
Preferible a la
Inspeccin
El costo de prevenir errores siempre es
menor que el costo de corregirlos.

Responsabilidad
El xito requiere de la participacin de todos
los miembros del equipo, pero sigue siendo la
de la Administracin responsabilidad de la Administracin el
proveer los recursos necesarios para el xito. (
Los procesos dentro
El ciclo repetido de planear-hacer-verificar-
actuar descrito por Deminif y otros es muy ~
de fases similar a la combinacin de fases y procesos
discutidos en la seccin 1.5 - p. 31.
3.9.5 e Madurez de Calidad9
Nivel de
....".~
- Impactos "- '1:3

-
lO
Negativos costo
o
:. ~ Madurez
-.::~o retrabaJos Admn
"'''''' Total ,ga
Q\~
~;;~
~ desmotlvac/n
defectos
de la Cltlldad
~-
'" '"
.. -
1..1

~.!!!~ desgaste
Aseguramiento de la Calidad
" '"
'1:30
1.Ic:" -t
~,,'1:3 tiempo
Control de Calidad :.
.~
~
"..
Q.

...E
+ Impactos
Negativos Inspeccin-Supervls/
"
Q::
, - Nivel de
Madurez

ota:
En los niveles ms bajos del Modelo de Madurez
de Calidad, como lo es la Inspeccin-Supervisin,
es donde encontramos ms impactos negativos
en relacin con la Calidad del Proyecto.
En los planos ms altos de este modelo, como es
la Administracin Total de Calidad es donde los
impactos negativos son menores.

"Por lo general, Inspeccin Prevencin


despus de un Principios bsicos de la empresa
tiempo de haber Darle al Cliente lo ms que sea posible. Satisfaccin total del Oiere.
entregado el
Supervisin como forma de vida. Mejora rontinua como forma de vida.
proyecto, nos
Los dems son la causa de nuestro Involucra a todos los participantes en el
olvidamos del costo problema. proceso.
o de las fechas de Estilos lid m Inlstratlvos
entrega, pero
Gerencia y Direcdn no estn Gerencia y Direcdl1 son los lderes del
difcilmente nos
conscientes de 105 problemas. comp-omiso.
olvidamos de la
calidad, pues la Capacitacin interna mrma. Capacitacin interna constsnte.
estamos viviendo." Decisiones a rivel operativo - empowerment/
Decisiones a nivel Gerencia.
faculta miento.
Yamal Chamoun
Forma de trabajO
Decisiones con base en experiendas del Bases de datos histricas, estandarizacin de
cersonal. oroceaimterxos v ctiterios.
Estos principios Esfuerzos de calidad a nivel proyecto; Cultura organizadonal que apoya la
respecto a la nunca a nivel de la organizacin. Administracin Profesional de Proyectos.
calidad se aplican No tenemos ina definicin de calidad, ni
Contamos ron el Charter y una definidl1
tanto a los definidn por escrito de las expectativas
y necesidades finales del producto. Clara y por escrito de calidad.
entregables del -----------
producto como a Estandarizadl1 de metodologa, prctiCas
los entregables del 90% del tiempo con soludones reactivas. comunes en la organizacin. Plan del
___ Proyecto que prev estrategias.
proyecto ---
(Charter, Plan de
Proyecto,
3.9.6 Quines y con qu criterio determinan que el producto
Presupuesto Base,
es de calidad?
etc.)
En el Charter, as como en la Declaracin del Alcance,
establecemos con el C1iente(s) los criterios de aceptacin
de los entregables.
El Cliente, el Gerente del Proyecto y su equipo de trabajo,
son responsables de la calidad de los resultados.
La calidad no es negociable, los requerimientos s
(ver seccin 3.9.2 - p. 128).
3.9.7 Alc ce del Proyecto y Al nce del Producto10
~Icance del Producto: son las
Cumplimiento: lo
caractersticas y funciones que
medimos en funcin a los
debern incluirse en un
requerimientos.
producto o servicio.
~Icance del Proyecto: es el
Cumplimiento: lo
trabajo por realizar para medimos en funcin del
entregar un producto con las
caractersticas Y funciones
apego al Plan del ota:
Proyecto. El establecer Precedentes
especificadas.
nos puede servir tanto para
3.9.8 Establecer Precedentes (Benchmarking) documentar el criterio
Una forma de definir los requerimientos de calidad mnimo de aceptacin, como
para ejemplificar 105 defectos
de un determinado producto es comparndolos con
que queremos evitar.
la de otros productos semejantes. Por ejemplo: si
queremos definir nuestro manual operativo, podemos
recurrir a manuales operativos similares, escoger uno
de los ms parecidos a lo que queremos y sobre ste
establecer los requerimientos exigibles al nuestro .
.
. .

En el caso de los hoteles .Color


podemos desarrollar un cuarto .Textura '" A tiempo
muestra despus de haber
.Limpieza '" En costo
evaluado varios cuartos de .Satisfacci6n
.Iluminacin
hotel similares, para establecer
.Confort del Cliente
el estndar requerido y definir
'" Mantenimiento '" Etc.
el criterio mnimo de
aceptacin. Todo lo que sea '" Du rabilidad
igualo mejor es aceptable. '" Etc.

'" Color
'" Rapidez
Para el diseo de una pgina
'" Facilidad de '" A tiempo
Web, revisa mos alternativas de
bsqueda '" En costo
pginas existentes para
'" Contenido '" Satisfacci6n
identificar cules son ejemplo
'" Estilo de del Cliente
de lo que deseamos y cules
redaccin '" Etc.
son ejemplo de lo que estamos
.Fotografa
tratando de evitar. .Grficos
.Etc .
.Color
Si estamos diseando una gua '" Facilidad de
del usu ario, resu lta muy bsqueda
conveniente evaluar las '" Contenido .A tiempo
alternativas disponibles para '" Estilo de v En costo
establecer la visin de cmo redacci6n
'" Satisfaccin
debe resultar el producto final .Fotografa
del Cliente
para ser aceptable, cules son .Grficos .Etc.
los estndares relevantes, para .Referencias
as integrar el cmo rpidas
satisfacerlos en el Plan del .Encuadernado
Proyecto. .Tamao
.Etc.

Dependiendo de la industria en cuestin podemos establecer puntos de referencia por


medio de: muestras fsicas, prototipos, cuartos muestra, maquetas, simulaciones,
productos competitivos, rplicas (dummles), etc.
Para qu Identifica todas las actividades necesarias
sirve? para lograr satisfacer los requerimientos de
calidad establecidos tanto en el Charter y la
Declaracin del Alcance, as como durante el
desarrollo del diseo.
Tambin la usamos para identificar las
causas raz de problemas de calidad y as
tomar la accin correctiva necesaria para la
mejora continua. Enfoque ms hacia las
causas que hacia los sntomas.
La Lista de Verificacin confirma
efectivamente el desempeo de los factores
incluidos en el Diagrama Causa-Efecto con
fines preventivos.

Qu incluye? Entregables con sus criterios de aceptacin.


Factores indispensables para lograr dichos
criterios (eausales).

ecmo De acuerdo con el ejemplo que presentamos,


desarrollar/a? establecer el efecto deseado en el extremo
derecho, marcando una lnea horizontal.
Derivar las causas principales para dicho
efecto.
Integrar factores indispensables que influyen
en cada una de las causas principales.
Una vez depurado, vaciar la informacin en
formato de listado, donde incluimos la fecha
programada de revisin, esta tus, fecha de
revisin real, observaciones y firma (ver
tabla en seccin 3.9.10 - p. 133).

Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y


utilizar/a? utilizarla durante la ejecucin del proyecto
para asegurar la calidad.

Nota:
Este diagrama causal seaJlldario 2.1
tambin es
conocido como:
Diagrama de
Pescado,
Ishikawa o
"Fishbone".
3.9.10 Diagrama Causa Efecto y Lista de Verificacin - Caso

Criterios de
Aceptacin
6!1 Estaciones no menores a
2.25m2
6!1 100% instaladas.
6!1 Garanta por 3 aos.
6!1 Sillera ergonomtrica,
ajustable, de uso rudo,
con tapiz oscuro y lavable.
6!1 A tiempo.
6!1 Dentro de presupuesto.

Calidad en mobifiarto
estaciones de trabajo

Lista de Verificacin - Caso


lO e -e
":2 ":2
1&1
>
... :~~ ....~'" .:!31
.!~
~
: "E
~ ~:
c( ti
CONCEPTO .o
u :
U
~~ '" 1&1
.f-3 O

~:
1.1

Apego al prograrm de recesidades.
1.2 Apegos a creeros de aceptacin.

1.3 Paquete corrpleto de Informacin por parte del


arquitecto para evaluar op:iones.

[:~ ~ d. MoItlIIIrto .'~ " '0:"::


o;.-~

2.1 Proveedor acredlado.


2.2 Ada:tabiklad al proyecto.
2.3

3.1
3.2
3.3
-
Sistema de calklad del proveedor.

Orden de corrpra corrpleta y a tlerrpo.


Anticipo y contrato a tierrpo.
Verficacin de avance en el taler.

~ InItIIIIIC:I6n I
4.1 Materiales y equipo corrpletos.
4.2 Coordl1acin cm otros trabajos.

4.3 Instaladores califICados cm herranientas y


equipo adecuados .


5.1
Gen-'
Corruncacin efectiva respecto a cant>ios e
IllJrevistos.
3.10 Administracin del Riesgo
3.10.1 Objetivos de la Administracin del Riesgo
Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro
proyecto.
Identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas
por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con
sus respectivos responsables.

En lo que respecta a las reas de oportunidad, consideramos


como riesgo el no capitalizarlas. Por ejemplo, si contratamos
el mobiliario antes del 30 de julio, logramos un descuento del
25%, por lo que es un riesgo el perder dicha oportunidad de
ahorro.

La esencia de la Administracin de Riesgos est en prever


continuamente posibles problemas para llevar a cabo
acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones
tardas.

A continuacin presentamos dos herramientas que utilizamos


en la planeacin del riesgo:
=> Mapa de Riesgos.
=> Matriz de Administracin de Riesgos.

Para qu Para identificar y cuantificar riesgos, definiendo


sirve? qu amenazas debemos controlar y qu
oportunidades hay que aprovechar.

Qu incluye? Riesgos identificados.


Oportunidades por aprovechar.
Cuantificaciones o evaluaciones de riesgos.
Definicin de amenazas y oportunidades por
aprovechar.

Cmo Con el apoyo de expertos, utilizar un Mapa Mental


desarrollar/a? para identificar los riesgos y las oportunidades que
se puedan presentar en nuestro proyecto.
Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en funcin
de la probabilidad de que sucede; donde 1 es poco
probable y 5 es muy probable (ver figura adjunta).
J al 5 Igualmente, asignar a cada riesgo un valor del 1 al
5 en fundn del impacto que tendra en caso de
..o
1>
11\ presentarse, donde 1 es bajo impacto y 5 es alto
111 i; impacto (ver figura adjunta).
Q.
.. Multiplicar para cada riesgo identificado, su
.~ probabilidad por su impacto, y definir as las
amenazas por controlar y las oportunidades por
probabilidad aprovechar.
Identificar los riesgos con mayor puntaje y en base
a ellos elaborar la Matriz de Administracin de
Riesgos.

Cundo Establecerla durante la elaboracin del Plan y


utilizar/a? actualizarla peridicamente mientras dure el
desarrollo del proyecto identificando y
administrando nuevos riesgos.
3.10.3 apa de Riesgos Caso

4 x 4 = 16
ili ri t rda

2x3=6 CuantlflQcin del RIesgo = Probabilidad x Impacto

Construccin Prediseo 3x3=9


""- Retraso en permisos

2 x4 = 8
Edificio sin capacidad
4 x 4 = 16 suficiente de servicios

Atraso en la terminacin de la
constru in de las oficinas 2x4=8
Interferencias en servicios

4 x 5 = 20~
Solucin de diseo fuera de
res o

2 x 3 = 6
En el proceso de Informacin tarda de diseo
identificacin de
riesgos es importante
asumir una postura
pesimista y preguntar La herramienta presentada
cau podra salir mal para la Administracin de
en este proyecto? Riesgos propone un enfoque
Asimismo, es simplificado, considerando
importante revisar que gran cantidad de
con expertos cules organizaciones no cuentan
son los posibles
riesgos en nuestro
con herramientas para
proyecto, para generar la cultura de
kienticertos, identificar, evaluar y llevar a
cuantificarlos y cabo planes y acciones
establecer un plan de respecto a riesgos.
accin en caso que
sucedan. Sin embargo, existen
tcnicas y herramientas ms
elaboradas, dependiendo de
la complejidad del proyecto e industria, tales como la tcnica
de Monte Carlo, para estimar con mayor detalle las
probabilidades e impactos de los riesgos en nuestros
proyectos. Adems, existe una serie de programas
computacionales dirigidos a facilitar la evaluacin de riesgos.
En el Anexo 3 - p. 235 incluimos un resumen de los sistemas
de informacin para la APPMR.
3.10.4 Posibles respuestas a los riesgos:ll

Desarrollar el diseo
totalmente y considerar el
Incluir en el WBS Eliminar la causa: tiempo requerido para
un apartado para no aceptar el ajustar el diseo al
Evitarlo sistema o la opcin
el manejo de presupuesto antes de iniciar
propuesta. la implementacin.
riesgos y as
Seleccionar diseo probado.
asegurar el
Otros.
seguimiento y la
actualizacin en el Tomar las medidas
necesarias para Monitorear de cerca el
Programa, balance A-T-$ y presentar
controlar y
Presupuesto, etc. continuamente
alternativas de solucin sin
reevaluar los desmeritar la calidad.
Reducirlo riesgos, y Analizar y presentar
opciones de diseo con
desarrollar p lanes
menores requerimientos y
de contingencia
menor riesgo.
aplicables en su
caso. Otros.

Cuando suceda, informar a


los afectados sobre los
Aceptar las impactos y actualizar la
consecuencias del informacin.
Asumirlo riesgo, en caso de Asumir las consecuencias.
que ocurra. Estab lecer m rgenes de
imprevistos.
Otros.

Contratar con el esquema de


"llave en Mano" (diseo-
Compartir los
implementacin, ver seccin
riesgos
3.11.2.1 - p. 138), con un
parcialmente con
tope mximo contractual, y
otros o
criterios de aceptacin
transferirlos en
preestablecidos.
Transferirlo su totalidad -
contratos, fianzas, Establecer en el contrato con
el diseador su compromiso
seguros
para cubrir los costos
(sec. 4.7 - p. 166
adicionales al redisear para
del captulo de
ejecucin). cumplir con las restricciones
del presupuesto.
Otros.

Permitir mayor tiempo al


desarrollo del diseo.
Desarrollar Confirmar la capacidad de
Obtener pruebas y solucin en base a los
mayor simulacros, para requerimientos por parte del
informacin poder predecir los diseador.
resultados. Ratificar la confiabilidad de
las soluciones propuestas.
Otros.
Matriz de Admlnl8trad6n de Rlagos
Para desarrollar respuestas y asignar responsables para el
manejo de riesgos.

Qu incluye? Amenazas y oportunidades seleccionadas.


Posibles respuestas.
Plan de accin.
Identificacin del responsable de administrar el riesgo.

Cmo Para cada riesgo seleccionado (del Mapa de Riesgos),


desarrollarla? escoger la(s) respuesta(s) de acuerdo con la tabla previa.
Desarrollar alternativas de contingencia: plan A, plan By
posiblemente C.
Asignar responsables para cada uno de los riesgos.

Cundo Establecerla durante la elaboracin del Plan yactualizarla


utl/lzarla? mientras dure el desarrollo del proyecto, cuando las
situaciones de riesgo cambien.

3.10.6 Matriz de Administracin de Riesgos - Caso

No capitalizar el Prog ramar y


Plan A - Evitarlo: monitorear de
descuento del Mauricio Torres
Efectuar el pedido con 3 cerca la
25% en la Gerente del
meses de anticipacin y contratacin y
compra de Proyecto
equipos. entregar anticipo a tiempo. entrega del
antici o.
PlanA -
Evitarlo/Reducirlo:
Informar al diseador desde
Incluir partida de
el comienzo las restricciones
imprevistos en el
del presupuesto,
presu puesto.
comprometindolo por
contrato a aceptar los costos Monitorear de
cerca el ba lance
adicionales al redisear para
A-T-$.
Solucin de cumplir con las limitantes de
presupuesto. Buscar Mauricio Torres
diseo fuera de alternativas de Gerente del
presupuesto. Plan B - Reducirlo:
Informa r preventivamente solucin ms Proyecto
econmicas,
sobre los impactos y obtener
reduciendo el
autorizacin.
Plan e - Transferirlo: Grado de Calidad.
Contratar con el esquema Informar
oportu namente al
diseo-construccin con un
patroci nador.
tope mximo y criterios de
aceptacin claramente
establecidos.
Implementar un
Plan A - Evitarlo/Obtener Diagrama Causa-
Mayor Informacin: Efecto con Lista de
Con tiempo formular el Verificacin del
Entrega tarda Caria Valdez
pedido completo del equipo _ proceso requerido,
de equipos. Miembro del equipo
requerido, confirmando el desde el diseo
ejecutor
tiempo de entrega con los hasta la entrega e
prove edores. instalacin.
Prever opciones
de roveedores.
3.11 Administracin de los Abastecimientos
3.11.1 Objetivo de Admin strac n de los
Abastecimientos

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a la


organizacin a cargo del proyecto.

A continuacin presentamos la herramienta que utilizamos


en la planeacin de los abastecimientos:
~ Matriz de Abastecimientos.

3.11.2 Factores por considerar al planear los


abasteclmlentosr=

3.11.2.1 Nmero de contratos


ecunts participacin y control requiere el Cliente?
cou grado de riesgo est dispuesto a asumir o transferir el Cliente?

Pocos Contratos Muchos Contratos


Contrato Genera I
"Llave en Mano" Administracin Por Administracin
implementacin
Paquete Dlsel\o - Directa de varios materiales y
total,
Implementacln proveedores mano de obra
diseo por otros

La responsabilidad La responsabilidad
total recae en un solo total recae en el
proveedor Cliente

Menor control ejercido Mayor control ejercido


por el Cliente por el Cliente

Posible mayor costo Posible menor costo

Menor Administracin Mayor Administracin


por parte del Cliente por parte del Cliente

En esta tabla observamos que, si el Cliente no tiene tiempo


para participar ampliamente durante el proceso del proyecto
o no est dispuesto a asumir la administracin de riesgos, le
conviene manejar menos contratos. Esto implica menos
concursos, menos facturas, menos carga administrativa. A
cambio de esto, el Cliente tiene menor control sobre el
proyecto, pues los pagos a subcontratistas los efecta
directamente el proveedor con el contrato "Llave en Mano" o
contrato general. Adems, el costo del proyecto puede resultar
mayor en mercados poco competitivos, dado que el proveedor
general aplica costos indirectos sobre los subcontratos. En
un mercado competitivo, el proveedor general comnmente
amortiza el costo indirecto en el monto total del contrato y
no es excepcional que provea un precio igual o menor al
ocasionado por manejar directamente muchos contratos. El
contratar por separado los servicios de administracin de
proyectos le permite al cliente transferir alguns de los riesgos
administrativos a una empresa externa espeCializada en
APPMR.
-------~--------------~------------+-----------~~~
Costo directo ms un
Estableciendo un Compartiendo
porcentaje de
tope mximo Ahorros Indirectos

Mayor riesgo para el


Cliente

Menor riesgo para el


proveedor

Informacin de dlsefto
incompleta

Independientemente de manejar pocos o muchos contratos,


tenemos la opcin de contratar a Precio Alzado o Precio Fijo,
el cual establece un precio total por los trabajos a ejecutar.
Generalmente utilizamos este esquema cuando contamos con
informacin suficiente para formular contratos con importes
fijos. Otra opcin es establecer Precios Unitarios para los
cuales fijamos el precio por trabajos o partidas especficas,
en los cuales los volmenes de trabajo o cantidades pueden
variar (ver seco 3.8.6 - p. 120). Podemos complementar este
esquema con planteamientos de incentivos, y as, el proveedor
comparte ahorros al lograr un precio total menor al esperado
por el Cliente.

Digamos que el presupuesto es de $100,000.00 y


establecemos un contrato con base en propuestas y
soluciones que propicien ahorros, y acordamos que el
proveedor comparta el 50% de stos, siempre que el costo
no exceda de $100,000.00. Si el proveedor logra un costo de
$90,000.00, obtendr un bono por $5,000.00 y si sobrepasa
los $100,000.00, no tendr derecho a ningn cobro adicional.

Mientras ms completa sea la informacin para contratar,


Podremos establecer contratos confiables a Precio Fijo, de lo
contrario, iniciamos con contratos a Precio Variable hasta llegar
a obtener suficiente informacin para convertirlos en contratos
a Precio Fijo. stos implican un menor riesgo para el Cliente,
pero mayor para el proveedor cuando asume responsabilidad
~obre los rendimientos, los ausentismos, los desperdicios y
os cambios de precios, entre otros.
3.11.2.3 Forma de pago
Cmo administraremos los pagos?
Estn bien definidos los entregables?

Menos detalle - Menor Administracin Mayor Administracin - Ms detalle


Unidades de Medicin
Entregables Finales
Terminadas
I
1
Entregables
parciales
I % de Avance I Recursos ejercidos
(materiales, horas-hombre
herramientas, etc.)

Mayor compromiso con los Menor compromiso con los-=-


objetivos por parte del objetivos por parte del
proveedor

Menor riesgo para


el Cliente
-
proveedor

Mayor riesgo para


el Cliente

Mavor riesgo para Menor riesgo para


el proveedor el proveedor

As como tenemos la operen de contratar muchos o pocos


proveedores y establecer contratos a Precio Fijo o Variable,
podremos establecer la forma de pago con base en
entregables, porcentajes de avance o en funcin a los
recursos ejercidos por el proveedor durante el perodo de
pago. Esta ltima alternativa implica una administracin
detallada en la que contabilizamos y revisamos el nmero,
clase y monto de los recursos utilizados, y donde
frecuentemente el Cliente paga, entre otros gastos, por la
falta de productividad y los desperdicios, y el proveedor tiene
un menor compromiso respecto a los entregables y los
objetivos del proyecto.

Al pagar por entregables parciales o finales, el Cliente asume


menor riesgo, puesto que pagar con base en resultados
con criterios de aceptacin preestablecidos. Esta alternativa
disminuye en gran cantidad la administracin requerida por
el esquema de cuantificacin de

. - -
El considerar pagar por
recursos
compromiso
y.genera un mayor
con entregables
objetivos por parte del proveedor.
y

entregables o unidades Para el proveedor, el contar con


terminadas, obliga al pagos por entregables le permite
proveedor y al equipo del predeterminar su flujo con mayor
proyecto a definir seguridad, evitando demoras en
claramente la informacin sus cobros. Para lograr pagar por
con base en resultados, lo
entregables es importante
cual precisa ahondar en la
informacin del proyecto contar con criterios de aceptacin
en las etapas tempranas definidos y contratar en esta
del mismo, contrarrestando forma.
la costumbre de posponer
el trabajo hasta que sea
realmente requerido.
3.11.3 Esquemas de Contratacin13

a Predetermina el precio total a El proceso de diseo no se


antes de contratar. enriquece con la experiencia de
II a Menor participacin del
Cliente.
los proveedores.
El proceso diseo-
I a Logramos beneficios por implementacin ocupa el mayor
precios competitivos al tiempo.
1
concursar. El Cliente y el proveedor general
a El proveedor general absorbe mantienen una relacin
todo el riesgo, excepto adversaria.
I cambios. a El diseador y proveedor
I Simplificamos la mantienen relacin adversaria y
Trabajos Directos
alllla
Subcontratos
administracin del Cliente. el Cliente acta como rbitro.

Desventa "as del PG


l!redlseflo I _ a El proveedor determina su
propio precio as como su
a Para competir logra propuestas

L
Gerente del Proyecto ~J
~
-
utilidad.
Poca participacin del Cliente
ms econmicas de
subcontratistas que a veces no
cumplen.
y el diseador a parte de
a El costo de presupuestar es alto
verificar calidad, programa y
y la rentabilidad baja en un
hace cambios.
mercado competitivo.
Al innovar, el proveedor
Negociaciones tardadas en
puede reducir costos y
costos adicionales.
optimizar la utilidad, los
a Riesgos fuera de su control: mal
ahorros son para l.
tiempo, ausentismo, etc.
a El proveedor puede transferir
Errores por especificaciones
riesgos a ciertos
confusas, difusas o ambiguas.
subcontratistas.

Permite el Fast-Track.
Puede no ser la opcin ms
Reaccin rpida del proveedor
econmica en un mercado
ante cam bios de alcance.
competitivo.
Relacin no adversaria con el
a Marcado conflicto de intereses
proveedor.
del cual el proveedor puede
Oportunidad de utilizar la
abusar.
experiencia del proveedor en
a La participacin del Cliente se
la fase de diseo.
incrementa considerablemente.
Subcontratos ms a El proveedor puede estar menos
convenientes y no los ms
incentivado a la productividad.
Trabajos Directos
alllla
Subcontratos
"castigados".
El Cliente puede participar
El Cliente paga las ineficiencias
y retrabajos.
ampliamente.

_1
Venta"as del PG Desventa "as del PG
Elimina riesgo inherente del a El margen de utilidad puede ser
Precio Alzado. pequeo en partidas de bajo
a Se le paga por el tiempo riesgo y alta productividad.
invertido en la planeacin. a El equipo de trabajo del
Proyectos futuros sin gran proveedor puede resentir la
competencia al lograr una participacin activa del Cliente.
relacin armoniosa con el Su reputacin se puede ver
Cliente. afectada e n caso de retra sos
a Disminuye el costo de oficina importantes, costos excedidos o
Nota: central al transferir a la auditoras con resultados
(ver Fast Track oficina del proyecto los costos negativos.
sec. 3.7.8 - p. 116). reembolsables. Con el Fast- Track la
a Se beneficia por tiempos Administracin del Proyecto se
muertos de los equipos. complica.
3.11.3.3 Diseo-Implementacin "Llave en Mano" - Precio Alzado
Venta as del Cliente Desventa as del Cliente
Un solo contrato con su
responsabilidad sobre el
Usualmente no podemos
diseo y la implementacin.
establecer un precio firme hasta
Eliminamos la relacin
que el diseo est avanzado.
adversaria diseador-
Podemos ver afectadas tanto la
ejecutor.
calidad como el desempeo
Proveedor General Mnima coordinacin por parte
para asegurar el margen de

-~
Diseo-Implementacin del Cliente.
utilidad del proveedor .
Ventajas del Fast-Track.
La poca interaccin del Cliente
Establecemos un tope
puede generar sorpresas.
presupuestal.
Puede no ser la opcin ms
La ejecucin de cambios se
econmica.
simplifica durante la
im lementacin.
_Dlllla

-
Desventa'as del PG
Subcontratos
Permite al proveedor
competir con base en En caso de errores u omisiones
1 Prediseo I
innovacin en vez de en diseo, el proveedor asume
solamente precio. toda la responsabilidad.
El proveedor tiene el control Para competir logra propuestas
PG Disec-Irnptementacln sobre el diseo lo cual le ms econmicas de
permite una mejor subcontratistas que a veces no
planeacin. cumplen.
El proveedor participa desde El concursar bajo este esquema
Nota: el inicio del proyecto, es costoso y se requiere
(ver Fast Track logrando una integracin desarrollar un equipo que
total. integre todas las especialidades.
sec. 3.7.8 - p. 116).
Simplificamos las Complicamos la Administracin
requisiciones de pago con el del Proyecto con el Fast- Track.
Precio Alzado.

Venta 'as del Cliente


El incorporar expertos en el Mayor participacin del Cliente
Staff permite la aplicacin de (cuando no tiene tiempo para
conocimientos y habilidades dedtcrseto o cuando no desea
especficas del proyecto sin participar activamente en el
conflicto de intereses. proyecto).
Permite optimizaciones al
Se requiere un equipo mayor
diseo. (Staff), para administrar
Integracin com pleta entre directamente a los proveedores.
diseo e implernentacin. Mayor riesgo por la fa Ita de
Duracin ptima - coordinacin al manejar un
Fast- Track. mayor nmero de contratos.
Costos y gastos indirectos
Mayor carga administrativa para
menores. los depa rtamentos funciona les
Proveedores competitivos.
lIall Proveedores
Mayor control ejercido.
del cliente (facturas, contratos,
recursos humanos, etc.).
No existe un proveedor que
ofrezca garantas respecto al
monto total de la inversin.
Mayor administracin de
proveedores durante la etapa de
Nota' garantas.
Los problemas o errores de
(ver Fast Track
coordinacin los paga el Cliente.
seco 3.7.8 - p. 116). El Cliente asume el riesgo total
por el tiempo de entrega, la
calidad, y el costo.
En una relacin
contractual el Agente o
consejero de confianza es
el que provee un servicio Recomendamos
especializado y contratar a los
representa al Cliente, Agentes en
Agente mantenindose fuera de funcin a su
conflictos de intereses. Su
capacidad y
rol es guiar y asesorar. confiablidad.
Los Agentes pueden ser:
el abogado, el doctor, el
Gerente de Proyectos,
etc.

El Vendedor es la
Recomendamos
persona o empresa que
contratar a los
provee un producto o Vendedores en
servicio definido ya cierto
Vendedor funcin a precio,
precio; si el contrato se servicio y
ampla, l gana ms y el soporte despus
Cliente paga un costo
de la venta.
adicional.

Cuando contemos con un Alcance detallado, no altamente


especializado, recomendamos elegir al proveedor que
ofrezca el precio ms competitivo.
Cuando necesitemos de un servicio especializado con un
Alcance semidefinido, la mejor opcin para seleccionar al
proveedor es por su capacidad y experiencia.

Prctica comn respecto a la contratacin de Agentes:

Al solicitar servicios profesionales de Agentes, es comn que


el Cliente cotice o concurse sus alcances con los mismos
criterios de seleccin utilizados al contratar productos o
servicios estandarizados, dando mayor importancia al precio
de la propuesta que a la capacidad de resultados. Esta prctica
permite contrataciones de empresas que en ocasiones no
aaden el valor esperado a las necesidades del proyecto, y el
resultado es lo que llamamos Ahorros Costosos.
AlNlReclmlentos
Para qu sirve? Permite definir cmo ser contratado cada
paquete de trabajo asegurando que todo el
WBS est cubierto. Esto tambin incluye
trabajos a ejecutarse dentro de la
organizacin del cliente.

Qu incluye? WBS.
Paquetes de contratacin.
Esquema de contratacin.
Tipo de contrato.
Relacin contractual.
Criterio de seleccin.
Forma de pago.
Tipo de proveedor (intemo/externo).
Importe del contrato.
Anticipo aproximado.
Fecha planeada de concurso.
Fecha planeada de contratacin.

Cmo Listar el WBS en la columna izquierda de la


desarrollarla? matriz.
Distribuir los paquetes de contratacin en los
encabezados de las columnas siguientes.
Marcar en las celdas qu trabajos
incluiremos en cada paquete.
Determinar, para cada paquete, las
modalidades de contratacin: esquema de
contratacin, tipo de contrato, relacin
contractual, criterio de seleccin, tipo de
proveedor, importe del contrato, anticipo
aproximado, fecha planeada de concurso y
fecha planeada de contratacin.

Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y


utilizarla? actualizarla a lo largo del proyecto.

1 Liga al Presupuesto Base


(sec. 3.8.14 - p. 124).

o.
Liga al Programa de
Erogaciones
(sec. 3.8.16 - p. 126).
$t)
costo

recursos
humanos
comunicacin 3
Liga al Programa del
Con base en el WBS Proyecto
establecemos los paquetes (sec. 3.7.7 - p. 114)
por contratar en la Matriz de Y al Calendario de
Abastecimientos Eventos
(sec. 3.6.5 - p. 100).
Matriz de Abastecimientos -
PA UI!TI!. DI! CONTRATACI N

Gerencia Paquete Electro- b'''' Si t


cve WBS Arq. Obra Civil Acabados Mecnico Mo raarro 5 emas
de Proys .

1.1
1.2
Predlsel\o
Trmites v permisos

1.2.1

1.2.2
pmqrarna de Necesidades

1.3

1.3.1 InQenleda
Elctrica
Are Acondicionado


1.3.1.2
1.3.2 Sistemas
1.3.2.1 Ste
Datos


l.3.2.2
1.3.2.2.1 Servidor

1.3.2.2.2 Cable.do
1.3.2.3
1.3.2.3.1
Voz
Conmutador

1.3.2.3.2
1.3.3
1.4
Uneas
Araultect6nico
~oln
1.4.1

1.4.2
AIb.ilerla
Acabados

1.4.2.1

1.4.2.2
Muros
Cielos

1.4.2.3
1.4.3

1.4.3.1
PisOS

Instaladones
Elctricas

1.4.3.2
1.4.3.3
Hidrosanltarias
Are Acondicionado
1.4.4

1.4.5
Mobiliario
Sistemas
1.4.5.1
1.4.5.2
Ste
Datos

1.4.5.2.1

1.4.5.2.2
Servidor
Cableado
1.4.5.3
1.4.5.3.1

1.4.5.3.2
Voz
Conmutador
Uneas

1.4.5.4 EQUloos

ESQUEMAS DE CONTRATACION GERENCIA DE PROYECTOS CON 6 CONTRATOS PRINCIPALES


Precio

Precio Unlario Precio Unlario Diseo DiseM
TIPO DE CONTRATO Unitario
Interno srecc Ajo tornado a tornado a construcc k)n Implementadn
tornado a
Precio Ajo Precio Ajo Precio Mlo Precio Ajo Precio Ajo

FORMA DE PAGO Entregables Entregables Entregables Entregabfes Entregables


Intemo % Avance
parciales parciales parciales neles parciales

IM PORTE APROXIMADO $210,000 $120,000 $150,000 $564,560 $319,589 $474,045 $230,000 1


ANTICIPO APROXIMADO 0% 250/0 300/0 300/0 300/0 SO% 40 D/o 2
FECHA DE CONCURSO . lencI6n A.lgnacl6n 29-Mar l!Hlbr 31-Mar 6-Mav 7-Abr
FECHA DE CONTRATACION 28-E 28-Ene 5-Abr 3-Mav 14-Abr U-May 19-Abr 3
3.11.6 triz de Roles y Funciones - E u'po e

Matriz de Roles y Funciones


WBS Equipo Externo -
Adaptadn del Edifido

1.2 Predlsello C
1.2.1 Programa de necesidades C E

1.2.2 Trmites y permisos C E

1.3 Dlsello A/C E/C


I
1.3.1 Ingeniera A C
1.3.1.1 Elctrica A C
1.3.1.2 Aire Acondicionado A C E
1.3.2 Sistemas A C
1.3.2.1 Site A C
1.3.2.2 Datos A C
1.3.2.2.1 Servidor A C
1.3.2.2.2 Cableado A C
1.3.2.3 Voz A C I

1.2.3.3.1 Conmutador A C

1.2.3.3.2 Lneas A C I

1.3.3 Arquitectnico A/C E p ,


1.4
1.4.1
Construccin A/C R
R
E E E/R

Albailera A/C E

1.4.2 Acabados A/C R E

1.4.2.1 Muros A/C R E

1.4.2.2 Cielos A/C R

1.4.2.3 Pisos A/C R E

1.4.3 Instalaciones
11
1.4.3.1 Elctricas A/C 11
11
E
1.4.3.2 Hidrulicas A/C R
11
1.4.3.3
E
Aire Acondicionado A/C R
11
R E
1.4.4 Mobiliario A/C R
11
1.4.5 Sistemas A/c R

1.4.5.1 Site A/C R

1.4.5.2 Datos A/C R


1.4.5.2.1 Servidor A/C R

1.4.5.2.2 Cableado A/C R

1.4.5.3 VOZ A/C R

1.4.5.3.1 Conmutador A/C R

1.4.5.3.2 Lneas A/C R

1.4.5.4 Equipos A/c R


.. .

Recomendamos detallar las partidas del WBS que


comnmente quedan Indefinidas. Por ejemplo, en el
proceso de diseo que Incluye especificaciones, catlogo de
conceptos y cuantlflcaciones, generalmente asumimos que
la compaa de diseo elaborar dichos documentos y al
~, precisarlo, es comn que nadie quiera responsabilizarse.
Por eso recomendamos desglosar estos trabajos y
especificar claramente quin ejecuta, quin participa, quin
coordina, quin revisa, y finalmente quin autoriza,

~ ------------~------------------------------------~
3.12 Administracin de la Integracin
3.12.1 Objetivos de la Administracin de la Integracin
Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean
propiamente coordinados.

La Integracin comprende:
El desarrollo del Plan del Proyecto.
El Sistema de Control de Cambios.
Las Lecciones Aprendidas.

Adems del Plan del Proyecto, a continuacin presentamos


las dos herramientas que utilizamos en la planeacin de la
integracin:
~ Sistema de Control de Cambios.
~ Lecciones Aprendidas.

3.12.2 Sistema de Control de Cambios:


Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente
de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y
deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo
de Gerencia responder y manejar los cambios del
proyecto.

3.12.3 Prctica comn - Cambios:


La tendencia natural en Consecuencias del enfoque
la mayora de los proyectos es: informal o tradicional:
o Confusin(la comunicacinverbal no
Tomar dedsiones infonnalmente.
asegura efectividad a travs de los
involua-adosyel equipo del proyecto).
-
Comunicar decisiones verbalmente. o Conflictos (fallas en la comunicacin,
trabajos con informacin obsoleta etc.).
o Programasno cumplidospues los
o
No evaluar impactos y justificadones. compromisosde contrato ya no estn
vigentes.
--
Ignorar y omitir actualizar los documentos
del proyecto. o Proyectofuera de presupuesto.

o Dientes y proveedoresmolestos (uno no


Crecer gradualmente el Alcance
quiere pagar extras pues siente que estn
abusandode l, y el otro ya realiz el
tscooe creep).
trabajo y siente que su Diente est
sacando ventaja).
3.12.4 Diagrama de flujo del Sistema de Control de Cambios

1 Generamos un cambio que afecta al


proyecto [Solicitud del Cliente (SC), Errores u
Omisiones (E/O), Condiciones Inesperadas
(Cl), Oportunidades de Ahorro (OA)).
00
Generacin del Cambio

2 Llenamos y presentamos no
al Gerente del Proyecto el
documento de solicitud de
cambio (sec. 3.12.6 - p. 149),
que incluye: 1) a qu partida
del WBS afecta, 2) la razn Evaluacin Afectacin en Alcance,
del cambio clasificada en: del Tiempo, Costo, Calidad y
Impacto Riesgo (costo/beneficiO)
Solicitud del Cliente, Errores
u Omisiones, Condiciones
Inesperadas u
Oportunidades de Ahorro,
3) efecto preliminar en el
programa, 4) posible nueva
fecha de terminacin, y
Actualizar Documentos:
5) efecto en el presupuesto Plan del Proyecto,
y efecto en Alcance. Programa, Presupuesto, etc.

3 El Gerente y su equipo revisan 4 Presentamos la solicitud de cambio potencial


la justificacin y en caso de al Patrocinador para su autorizacin, si se
aprobarse, evalan el impacto en autoriza, debemos actualizar el Plan del
Alcance, Tiempo, Costo, Calidad Proyecto y documentar el cambio y sus
y Riesgo, as como el beneficio. efectos en las reas afectadas.

5 Los cambios provenientes tanto por Condiciones Inesperadas (Cl), como por Errores
u Omisiones (E/O), deben cargarse a la partida de imprevistos, tanto en el Programa
como en el Presupuesto.

Administracin de Cambios en vez de Administracin de Proyectos:

Existen proyectos en los que desarrollamos el Alcance sobre un esquema preliminar muy
poco definido, lo que resulta en una redefinicin continua de los Alcances del proyecto. As
la Administracin de Cambios se vuelve ms crtica y justifica el reforzar al equipo del
proyecto para documentar los cambios, lIevarlos a cabo, monitorearlos y actualizar los
documentos. En lugar de una Administracin de Proyectos tenemos una
Administracin de Cambios.
-=;",,;;;;;==- __ Slstema de Control de Cambios
para qu sirve? Administrar los cambios acontecidos de tal
forma que:
Aadan valor al proyecto.
Que logremos la autorizacin tanto de los
cambios como de sus efectos en tiempo,
costo, calidad y alcance.
Que actualicemos todos los documentos
correspondientes.

Qu Incluye? Solicitud de cambio (sec. 3.12.6 - p. 149).


Justificacin.
Evaluacin del impacto.
Autorizacin.
Relacin de cambios (sec. 3.12.7 - p. 150).
Actualizacin de documentos afectados.

ecomo Revisar el proceso anterior y los documentos


desarrolla rla? anexos.

Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y


utilizarla? actualizarla mientras dure el proyecto, al
presentarse los cambios.

3.12.6 Solicitud de Cambio - Caso


SOLICITUD DE CAMBIO

No.: 9 CUENTA: ~1~.4~.3~


fECHA: 15 de junio SUBCUENTA: ~1~.4~.~3~.2~ Establezca
SOLICIT: Cliente E S T A T U S : __ polticas de
---'-A.:..:u:.:.to:::..r'-'iz::..:a:..:d:.:a:...
CARG o A: Presu puesto autorizacin
en
funcin a
rangos de
CONCEPTO: Cambio de especificacin de muebles sanitarios. impactos o
repercusiones.
DESCRIPCIN:
El Gerente del
Proyecto y su
Se cambi la e spectcacln de los muebles sanitarios a marca IDS,
equipo debern
modelo SS-40 1-623 (ver cotizacin anexa). asegurar que el
Sistema de
Control de
Cambios sea
implementado
RAZN DE SOLICITUD: Solicitud del Cliente. formalmente y
con disciplina.
IMPACTO EN PROGRAMA: n/a

NUEVA fECHA DE TERMINACIN: n/a

IMPO RTE NETO: $4,926.25

Ninguno
3.12.7 Relacin de Cambios - Caso
z
'O

...
tl
~ z ti!
>u
e ~
la
'2
ii! :!la
o
Revisiones de
1.3.1 oc: Costo E/O sistemas 5,000 5,000 O No aplicable No aplicable
constructivos.
Revisin al diseo y
rediseos para Nue\lO
1.3.3 OC:Costo E/O 10,000 10,000 O Juego de F1anos
i!iustar el proye:t:o corrpletos
al resu planos
o.
1.4.2
oc: ppto.
se Moldura en plafond
3,500 3,500 O No aplicable
Autorizada de rea central. No aplicable
oc: ppto.
Moldura de rredera
1.4.2 por se en privados.
6,500 6,500 O No aplicable No aplicable
Autorizar
Cableado elctrico F1ano
1.4.3 oc: Costo E/O del edllido al 3,200 3,200 O elctrico de E103
rredidor exterior. con 'unto
Persianas en
oficiras de
1.4.2 oc: Costo E/O
Direcdny
12,350 12,350 O No aplicable No aplicable
ReCE 'n.
oc: ppto. Seis sillas
1.4.4 por se adicionales para la 12,000 12,000 O No aplicable No aplicable
Autorizar Sala de Juntas.
Trabe para recibir Planos
1.4.1 oc: Costo E/O cristai en Sala de 4,000 4,000 O arqs. de A205, A207
Jurtas y Recepcin. albailera
cambiO de
1.4.3
oc: ppto.
se especificaciones en 7,326 -2,400 4,926 O No aplicable No aplicable
Autorizada
miebes sanitarios.

Total a la fecha 63,876 -2,400 26,926 34,550 O


Colunna I del Control Presupuesta! Lsec.
se Solidtud del Cliente Coh.mnas D + E del Centro! PresupJestal (sec 5.6.2-p. 194). 5.6.2-p.194J.

E O Errores u Orrisiones OC Autorizadas y Potenciales


CI Conoclones Inesperadas
OA Oportunidades de Ahorro
OC Orden de Cambio

Para la orden de cambio # 2 es


necesario actualizar los planos y
documentos de diseo para
futuras referencias y
mantenimiento.

Nota:
Cuando se presentan errores u omisiones,
o condiciones inesperadas el costo puede La orden de cambio # 3 fue una
cambiar sin afectar al Presupuesto. solicitud por parte del Cliente, no
Estos cambios son cargados a la partida considerada al momento de aprobar
presupuestal destinada para imprevistos el diseo arquitectnico, por lo que
(ver seco 3.8.10 - p. 122). Para alterar el implica un efecto en presupuesto.
Presupuesto se requiere de cambios de
alcance autorizados.

La orden de cambio # 5 es una


omisin del diseo pues siempre
consideramos que se entregara la
instalacin elctrica operando.
LeClClones Aprendidas
Para qu sirve? Las Lecciones Aprendidas permiten al
equipo aprender, tanto de sus logros como
de sus errores, para buscar un mejor
desempeo en la prxima experiencia.
Qu incluye? Criterio de bsqueda efectiva para futuras
consultas (rea(s) de las nueve, tipo de
proyecto, fase, etc.).
Situacin.
Consecuencias.
Evaluacin.
Con el conocimiento que tengo ahora,
cqu hara diferente en esa situacin?
Cmo lo resolvimos?

ecomo Documentar los parmetros previamente


desarro//ar/a? establecidos y capturarlos en una base de
datos con sus apropiadas explicaciones.
Ver el ejemplo a continuacin.

Cundo Cada vez que haya un cambio o una


utilizar/a? desviacin (positiva o negativa), respecto
a lo planeado.

Las Lecciones Aprendidas comnmente se refieren a


problemas; sin embargo, tambin existen lecciones al
documentar aciertos. Por ejemplo, establecimos un premio
en efectivo al equipo de albailera por el que prometimos
pagarles directamente a los obreros si lograban entregar a
tiempo y de acuerdo con los criterios de aceptacin
establecidos. Los resultados superaron las expectativas, ise
termin una semana antes de lo pactado! Esta estrategia, al
estar documentada, puede servir para fases posteriores o
proyectos futuros.
Nota:
Podemos
cometer
errores, lo que SITUACIN
no es permitido La solucin de diseo que propuso el arquitecto result en un
es cometer el proyecto un 50% ms caro con relacin al presupuesto con el que
mismo error se cuenta.
varias veces ...
Cuando
cometamos CONSECUENCIAS
errores, hay que No podemos autorizar el diseo y hay que ajustarlo al presupuesto.
responsabilizarnos
de ellos,
presentar tres EVALUACIN
alternativas de Retrasamos la ingeniera, adems de que requerimos autorizar un
solucin e cambio al alcance del arquitecto para realizar los ajustes al diseo.
implementar la
ms conveniente,
I
no sin antes Con el conocimiento que ahora tengo, Cmo lo
documentar la qu hara diferente en esa situacin? resolvimos?
Leccin
Aprendida. Negociamos un
Establecer un modelo de costos con el
costo considerable
arquitecto para que disee con base en ste.
con el arquitecto
Comprometerlo desde el contrato para que
para que ajustara
ajuste el presupuesto y las modificaciones,
el diseo y quedara
y que las revisiones queden dentro de su
dentro de
alcance.
presupuesto.

Cada vez que aparezca una desviacin es importante


preguntarnos si se pudo haber previsto, y si fuera as, es
importante documentar que se pudo haber hecho para evitar
el problema que ahora tenemos.

Recomendamos documentar las Lecciones Aprendidas en


cuanto sucedan, pues de otra manera corremos el riesgo
de perder el valor de su oportunidad y de atactar los
puntos importantes.
Para que el equipo realmente lleve a cabo esta
herramienta, recomendamos apoyarlos con una cultura
que no castigue el cometer errores. Recomendamos que
los problemas sean solucionados y compartidos para
capitalizar la experiencia.
Para su fcil acceso, se desarrolla una base de datos en
la cual integramos las Lecciones Aprendidas.
Premiar las mejores prcticas.
14
3.12.10 Resumen de pasos recomendados para desarrollar el Plan del Proyecto
3.12.10.1 Desarrollar un Plan del Proyecto preliminar
Una de las formas de iniciar el desarrollo del Plan del
Proyecto preliminar es utilizar el contenido que aqu
incluimos en relacin con cada una de las reas y
Partir de un listado de sus tcnicas y herramientas.
contenidos por incluir. Algunas organizaciones han desarrollado formatos y
lineamientos para Planes de Proyecto que pueden
guiar al equipo a travs del proceso.

Normalmente comenzamos con el Charter del


proyecto y la Declaracin del Alcance para permitir
Revisar con el Patrocinador al involucrado un entendimiento claro del propsito
o el Cliente aclarando y de los objetivos del proyecto.
cualquier duda antes de
Luego se elabora el WBS, la lista de actividades y el
invertir tiempo en
programa. A estos documentos debern seguir los
desarrollar un Plan
Estimados de Costos, una discusin de las reas
preliminar.
importantes de Riesgo y cualquier decisin o puntos
pendientes.

Preparar un Plan del Aunque el Plan debe mantenerse breve y fcil de


Proyecto preliminar y leer y entender, debe ser lo suficientemente
documentar los detalles completo para que sirva como el documento gua
de soporte. para la ejecucin y el control del proyecto.

Nota:
El desarrollo del Plan del Proyecto tiene un componente secuencial y otro
reiterativo dado que debemos seguir el paso a paso descrito para desarrollar las
herramientas de cada rea y actualizarlas en la medida que obtengamos la
informacin al elaborar o ajustar las herramientas subsecuentes.

3.12.10.2 Revisar el Plan con los expertos e involucrados principales


El equipo del proyecto debe organizar una reunin
informal para revisar el Plan del Proyecto preliminar
con los involucrados principales y otras personas
Organizar una reunin
conocedoras para obtener retroalimentacin antes
informal, con los
de presentarlo al Patrocinador y al Cliente.
involucrados clave.
El equipo puede involucrarse a tal grado con los
detalles del Plan del Proyecto que le resulte difcil el
prever los problemas o las alternativas.
Revisar con el Patrocinador Esto le permite a los involucrados la oportunidad de
o el Cliente para responder revisar y comentar sobre el Plan del Proyecto y
y aclarar cualquier modificar procedimientos administrativos antes de
pregunta. entregarlos. -
El Plan del Proyecto preliminar debe entonces ser
Revisar el Plan del Proyecto
actualizado tanto como sea necesario para
preliminar y documentar los
incorporar la retroalimentacin til.
detalles de soporte.
- -1- _
;3.14 Cuestionario
NO. Pregunta Seccin

3.14.1 .Par a qu nos sirve el elaborar el Plan del Proyecto? 3.3


-;-.14.2 Qu documentos incluye el Plan del Proyecto? 3.3

3.14.3 Cul es el objetivo de la Administracin del Alcance? 3.4.1

3.14.4 Qu beneficios tiene el desarrollar la Declaracin del Alcance? 3.4.2


-
3.4.2
3.14.5 Qu significa SMART y para qu lo usamos?

3.14.6 Qu incluye la Declaracin del Alcance? 3.4.3


Cundo es mayor la capacidad de recortar el tiempo para ahorrar
3.14.7 3.4.9
dinero en nuestros orovectos?
3.14.8 Qu es la Ingeniera de Valor y cundo la desarrollamos? 3.4.10

3.14.9 Para qu nos sirve el WBS? 3.4.12


Cul es la relacin entre el Charter, Declaracin del Alcance y 3.4.14
3.14.10 WBS?
3.14.11 Mencione tres responsabilidades clave del Patrocinador. 3.5.2

3.14.12 Enumere tres responsabilidades clave del Gerente del Proyecto. 3.5.2
Cules son las dos herramientas incluidas en la planeacin de
3.14.13 3.5.2
Recursos Humanos?
3.14.14 Cul es el objetivo de la Administracin de la Comunicacin? 3.6.1
3.14.15 Mencione las cuatro herramientas para planear la Comunicacin. 3.6.1
3.14.16 Para qu nos sirve el Programa del Proyecto? 3.7.3
3.14.17 Describa la nivelacin de recursos. 3.7.4

3.14.18 Cul es la relacin entre el WBS, CBS y SBS? 3.7.5

3.14.19 Describa el "Fest Treck", 3.7.8


Cul es la diferencia entre Estimado de Costos y Presupuesto
3.14.20 3.8.12
Base?
3.14.21 En qu difieren los Imprevistos de las Contingencias? 3.8.10
Cul es la diferencia entre el Presupuesto Base yel Programa de
3.8.13
3.14.22
Erogaciones? 3.8.15
3.14.23 Describa el objetivo de la Administracin de la Calidad. 3.9.1
3.14.24 Qu significa "Grado de Calidad"? 3.9.2
3.9.3
3.14.25 Quin o quines son responsables de la Calidad?
3.9.6
Cul es la diferencia entre el Alcance del producto y el Alcance

3.14.26 3.9.7
del proyecto?
Describa Precedentes (Benchmarking) en el contexto del Mtodo
3.14.27 3.9.8
Escala"".
Pare qu sirve la herramienta Diagrama Causa-Efecto con Usta
3.14.28

3.9.9
de Verificacin?
3.14.29 Cul es el objetivo de la Administracin del Riesgo? 3.10.1
3.14.30 Con qu herramientas contamos para planear el Riesgo? 3.10.1
3.14.31 Cules son las cinco posibles respuestas a los Riesgos? 3.10.4
3.14.32 Cul es el objetivo de la Adm inistracin de los Abastecimientos? 3.11.1

Qu factores debemos considerar al planear los


3.14.33 3.11.2
Abastecimientos?

Qu esquema de contratacin permite el mayor control y 3.11.3.4


3.14.34
requiere una mayor administracin por parte del Cliente?

Qu esquema de contratacin transfiere la mayor parte del


3.14.35 3.11.3.3
Riesgo al proveedor general?
Con qu herramienta contamos para planear los Abastecimientos
3.11.4

3.14.36
y qu incluye?
Qu herramientas comprende la Administracin de la

-
3.14.37 3.12.1
Integracin?
Cules son las posibles consecuencias del enfoque informal
3.14.38 3.12.3
respecto a la Administracin de Cambios?
3.14.39 Describa el Sistema de Control de Cambios. 3.12.4
3.14.40 Explique la herramienta Lecciones Aprendidas. 3.12.8
1 Fuente Adaptacin de: Garold D. Oberlender, PROJECT MANAGEMENT
FOR ENGINEERING. USA. Editorial McGraw-Hill. 2000. P. 140. Tabla 8-1.
2 Fuente Adaptacin de: Garold D. Oberlender, PROJECT MANAGEMENT
FOR ENGINEERING. USA. Editorial McGraw-Hill. 2000. Pp. 142-181.
3 Fuente. Adaptacin de: ALG Systemcorp Limited, MANAGING PROJECTS
STEP-BY-STEP. EXPERT. VERSIN 2.0. Systemcorp. 1998.
4 Fuente Adaptacin de: ALG Systemcorp Limited, MANAGING PROJECTS
STEP-BY-STEP. EXPERT. VERSIN 2.0. Systemcorp. 1998.
5 Fuen e Adaptacin de: ALG Systemcorp Limited, MANAGING PROJECTS
STEP-BY-STEP. EXPERT. VERSIN 2.0. Systemcorp. 1998.
6 Fuente Adaptacin de: Project Management Institute, PMBOK@ Guide 2000
EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 96.
7 Fuente Adaptacin de: Project Management Institute, PMBOK@ Guide 2000
EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 97.
8 Fuente Deming, Eduard w., 1900-1993. Experto de la Calidad, sus dos
mayores aportaciones son: 14 puntos para la Gestin y la divulgacin del
Ciclo PDCA de Shewhart.
9 Fuente' Adaptacin de: Modelo de Philip B. Crosby, QUALITY IS FREE.

THE ART OF MAKING QUALITY CERTAIN. USA. Editorial Mentor Books.

10 Fuente. Adaptacin de: Project Management Institute, PMBOK@ Guide 2000


EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 51.
11 Fuente. Adaptacin de: Harold Kerzner, PROJECT MANAGEMENT. A
SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND
CONTROLLING. USA. Editorial John Wiley & Sons. 1997. Pp. 896-897.
12 Fuente Adaptacin de: Garold D. Oberlender, PROJECT MANAGEMENT
FOR ENGINEERING. USA. Editorial McGraw-Hill. 2000. Pp. 265-266.
13 Fuente Adaptacin de: Donald S. Barrie y Boyd C. Paulson, PROFESSIONAL
CONSTRUCTION MANAGEMENT. USA. Editorial McGraw-Hill. 1992. P.
27.
14 el Adaptacin de: ALG Systemcorp Limited, MANAGING PROJECTS
STEP-BY-STEP. EXPERT. VERSIN 2.0. Systemcorp. 1998.