CONTENIDO EDITORIAL

B P F
Business Process Framework
Modernización empresarial
ÍNDICE
1. Introducción 2
1.1. Breve descripción del contexto económico global y sus transformaciones 3
1.2. Cambios en la valoración del mercado 3
1.3. La progresiva complejización de los entornos comerciales y sus consecuencias 4
1.4. El creciente avance tecnológico y la disminución de los costos. La Ley de Moore 5
2. El diseño organizacional: la estructura de los procesos, el flujo de la información y la toma de decisiones 5
2.1. Los sistemas a medida: usabilidad y posibles complicaciones 6
2.2. La irrupción tecnológica del SaaS (Software as a Service) 7
2.3. Un mapeo de las nuevas posibilidades abiertas por el SaaS 7
2.4. Análisis de un caso práctico: la experiencia de un cliente 8
2.5. La estructura organizacional basada en el B.P.F. (Business Process Framework) 11
2.6. Las integraciones de software: la utilización de API y el empleo de programaciones nativas 12
2.7. La eficiencia de los procesos mediados por avances informáticos 14
2.8. Nuevos desafíos y oportunidades: IoT & AI 15
3. Conclusiones 17

Contenido editorial Business Process Framework

 INTRODUCCIÓN
Las empresas del siglo XXI interactúan ac�vamente con el complejo
entorno social que las rodea, lo que hace que deban resolver múl�ples
desa�os en forma co�diana. Para poder hacer frente a las diferentes
demandas y lograr adaptarse al entorno en forma sa�sfactoria, deben
contar con el planeamiento de un diseño estratégico de ges�ón
empresarial. Lo cierto es que este modelo ha variado históricamente con
el �empo como producto de las diferentes coyunturas socio-económicas.
En la actualidad, este cambio de esquema está atravesado por una
verdadera revolución informá�ca que dicta la necesidad de incorporar
determinadas herramientas digitales.

En el presente texto, el lector encontrará un abordaje de aquellas

variables y problemá�cas históricas que han promovido un cambio en el
diseño de las organizaciones empresariales. Estas apreciaciones estarán
acompañadas con el aporte de soluciones tenta�vas para la resolución de
dichos desa�os. Dentro de este marco, se analizará también la per�nencia
de la incorporación de nuevas tecnologías por parte de las compañías, de
acuerdo a las demandas de los nuevos modelos de ges�ón empresarial.

Contenido editorial Business Process Framework 2

1.1. Breve descripción del
contexto económico global y sus
transformaciones.
El funcionamiento propio de una empresa depende de la planificación
de un determinado diseño de ges�ón que ha variado históricamente
según los diferentes contextos socioculturales. Sobre todo en los úl�mos
treinta años, se han producido una serie de importantes cambios que
han es�mulado la transformación de ciertos patrones de trabajo
empresarial. Entre las novedades podemos citar: el flujo del capital
mul�nacional que atraviesa fronteras y traza nuevas cartogra�as, el uso
del internet de alta velocidad en disposi�vos móviles, y el modelo de
trabajo por home office (es decir, trabajo digital) incluso realizado en
lugares nómades. Todos estos fenómenos inciden actualmente en los
modelos de trabajo y de diseño del esquema organiza�vo de las
compañía
Aparte de estos hechos, ahora el foco empresarial se dirige hacia las
necesidades del cliente en primer plano, lo cual supone que ya no sea
tan frecuente la imposición más o menos espontánea de los productos
en el mercado —como ocurría anteriormente—, sino que desde hace un
par de décadas se incrementan los estudios y la planificación previas al
lanzamiento.
Además, han cobrado creciente importancia nuevos factores como la
cooperación entre empresas que se encuentran en diferentes países para
lograr la provisión de determinados bienes o servicios, lo que se
denomina la división internacional del trabajo. Esto sucede
habitualmente cuando una sola empresa es capaz de constatar que no
cuenta con todos los medios necesarios para desarrollar una
determinada tarea; la función entonces es derivada y luego asumida por
otra compañía sin mayores inconvenientes. Todas estas transformaciones
ya han sido, hasta cierto punto, normalizadas y aceptadas por la
sociedad.
1.2. Cambios en la valoración del
mercado.
En paralelo a estas transformaciones, el gusto social del cliente
también se ha visto modificado: han surgido nuevas necesidades,
apreciaciones y demandas que antes no jugaban un papel importante,
pero que en estos momentos emergen con insistencia. Por ejemplo, hoy
existe una confianza muy grande por parte de los compradores en que la
mayoría de los productos del mercado puedan llegar a sus hogares, lo
que hace que una compañía que no ofrezca ese servicio quede un poco
rezagada con respecto a aquellas que conforman la competencia y que sí
lo ofrezcan. También los clientes valoran ciertos aspectos novedosos
como la reciprocidad en la comunicación con las empresas, en aspectos
como por el poder dar aviso si un producto no cumple con las
expecta�vas razonablemente pautadas, o bien el hecho de que puedan
realizar una puntuación según la calidad del bien o servicio recibido.
Debemos enfa�zar que, actualmente, los cambios se producen con
extrema ver�ginosidad, por lo que las empresas también deben asumir
el compromiso de modernizarse velozmente a la par de los nuevos
requerimientos. Tan es así que la instantaneidad de los procesos
burocrá�cos se vuelve un requisito indispensable para garan�zar las
ventas, así como un buen trato con el cliente (todo lo cual va de la mano
con la progresiva digitalización de los procesos comerciales). En este
sen�do, las empresas que se actualizan en el uso de nuevas tecnologías
comienzan a ganar terreno en el mercado por sobre las que no lo hacen,
por lo que este factor resulta decisivo a la hora de mejorar el servicio.
Contenido editorial Business Process Framework 3
1.3. La progresiva complejización
de los entornos comerciales y sus
consecuencias
Las empresas, como puede adver�rse, siempre han cons�tuido entes
abiertos a las necesidades sociales, y por ende han funcionado en
estrecha relación con los diferentes cambios contextuales. En épocas
anteriores, las modificaciones en la industria acontecían con ritmos
frecuentemente más moderados, porque los clientes se adaptaban con
mayor soltura a los modelos ofrecidos por el mercado, y además sus
opiniones no se difundían con tanta rapidez. En esta coyuntura, las
necesidades se mantenían dentro de una frecuencia estable de
demanda. Este sosiego en la demanda permi�a que las empresas
manejaran un esquema de producción tradicional que giraba en torno a
la realización de un número limitado de modelos. A su vez, la producción
estaba organizada en torno a la agrupación de empleados que trabajan
por hora y no por obje�vos, y que actuaban dentro del radio de un área
empresarial bien delimitada. En defini�va, no había mucha claridad con
respecto a los procesos que subyacían a las diferentes etapas
produc�vas, ya que estos no se medían bajo parámetros y las compañías
no podían verlos con claridad.
Por oposición a aquella tranquilidad, ahora los cambios se presentan
con tanta celeridad que las decisiones deben tomarse velozmente para
garan�zar que los productos no fracasen en su intento antes de llegar al
mercado. Esto implica que ya no se disponga del �empo suficiente para
esperar que la información ascienda a los escalafones más altos y luego
vuelva a descender transfigurada en forma de una toma de decisión; por
el contrario, ahora cualquier escalón de la empresa puede recibir
información del cliente y comunicarla velozmente para proceder a la
toma de acción, que se realiza en todos los niveles.
Es más: incluso la rápida fluctuación del entorno puede hacer que
quizás fracase el éxito de las transacciones. Por ejemplo, si se produce un
error en el precio (si es demasiado alto) o en los �empos de salida de un
producto (si lo hace mucho más pronto o más tarde de lo solicitado).
También la demora en brindar una solución puede conllevar que el
compe�dor la haya proporcionado antes y que, por lo tanto, se reduzcan
ostensiblemente las posibilidades de una empresa de compe�r e
imponerse en el mercado.

Resulta llama�vo que aún se encuentren empresas que, en estos días,

sigan funcionando bajo esa lógica, por lo que resulta importante revisar
el diseño organizacional para detectar a ciencia cierta cuáles son los
procesos que, efec�vamente, están aconteciendo. Esto permi�rá saber si
a la organización le faltan determinadas acciones, o incluso, si carece de
una función completa que deba ser diseñada a medida, como podría ser,
dependiendo el tamaño de la organización, un referente, área o
departamento de calidad con sus propios indicadores.

Contenido editorial Business Process Framework 4

1.4. El creciente avance
tecnológico y la disminución de
los costos. (La Ley de Moore)
Al mismo �empo que las demandas aumentan, las nuevas tecnologías
que se implementan deben resultar funcionales a la disminución de los
costos. A este respecto, en 1965 Gordon Moore realizó una predicción
que marcaría el ritmo de la revolución digital moderna: el empresario
observó que se estaba produciendo una tendencia de producción
emergente que permi�a predecir que, con el �empo, la computación
aumentaría de manera radical en términos de potencia y disminuiría en
términos de costos a un ritmo exponencial. Este concepto, denominado
"Ley de Moore", se convir�ó en la regla de oro de la industria de la
electrónica y en un incen�vo para la innovación tecnológica.
Muchas empresas de la informá�ca tomaron y aún toman este principio
para intentar concentrar la mayor can�dad de potencia informá�ca
posible en los disposi�vos más pequeños. Así, los fabricantes de chips
constantemente buscan aumentar el número de transistores que le ponen
a cada uno a medida que mejoran los avances en la inves�gación de la
nanotecnología. Por ende, los ordenadores, los componentes que
funcionan en estos y la potencia informá�ca se vuelven cada vez más
pequeños y rápidos, a la vez que los transistores de los circuitos
integrados se vuelven más eficientes.
Hoy en día, la tecnología avanza a través del uso de estos factores y de
1 concebían las áreas de la empresa como “silos” cerrados, cada uno de los
otras innovaciones, tales como el desarrollo de aplicaciones, el uso de
so�ware en la nube, la comunicación inalámbrica, el internet de las cosas,
y la �sica cuán�ca, factores que, actuando en conjunto, permiten un
acceso más democrá�co a los beneficios de la informá�ca, lo que le
facilita a las empresas proveerse de un abanico más amplio de
posibilidades y poder generar un mayor y mejor flujo de información.
Sin embargo, esto no siempre fue así. En décadas anteriores, las
pequeñas y medianas empresas corrían con gran desventaja en cuanto a
la adquisición de so�wares con respecto a las grandes empresas que eran
capaces de financiar mecanismos tecnológicos más costosos y avanzados.
Actualmente, esta tendencia se está revir�endo a través del pago
temporal de licencias, lo que hace que cualquier compañía
independientemente de su magnitud- pueda adquirir un sistema de
so�ware de gran complejidad. Es decir, que hoy un banco puede u�lizar el
mismo sistema opera�vo en la nube que una ferretería, aunque con las
adaptaciones funcionales per�nentes según el �po de negocio y sus
necesidades.
1. Los transistores son simples interruptores electrónicos de encendido y apagado
integrados en microchips, procesadores y pequeños circuitos eléctricos. Cuanto más
rápido procesan las señales eléctricas, más eficiente se vuelve un ordenador.
2. El diseño organizacional: la
estructura de los procesos, el flujo
de la información y la toma de
decisiones
En el diseño de ges�ón de una empresa se deben tomar en cuenta
ciertas variables. Como es fácil de reconocer, en otras épocas las
compañías funcionaban bajo un esquema opera�vo en el cual se
cuales tenía responsabilidades y obje�vos contrapuestos. De este modo,
antes la función del staff de marke�ng era atraer a los clientes, la del
sector de ventas, comercializar los productos o servicios, y la del área de
operaciones, proveer los productos o servicios requeridos. A su vez, el
funcionamiento de estas áreas estaba regulado por la Administración,
cumbre direc�va en la que se tomaban las decisiones más importantes.
Todo esto en conjunto producía un esquema organiza�vo como el
siguiente: (Ver gráfico n°1)
Contenido editorial Business Process Framework 5

ADMINISTRACIÓN
Marketing Ventas Producción/
Operaciones
Atrae los Realiza las Provee el
clientes ventas producto o
servicio
Gráfico n°1
Estas modalidades de trabajo compar�mentadas y remuneradas por
hora y no por obje�vos de trabajo resultaban funcionales al contexto para
el cual fueron previstas -es decir, para los primeros tres cuartos del s. XX-,
pero actualmente este ha cambiado, por lo que aquel diseño resulta un
tanto obsoleto y presenta múl�ples limitaciones. Uno de los principales
cambios han sido las variables histórico-económicas para las cuales el
diseño fue pensado, que eran previas a la difusión masiva de las opiniones
y al uso extendido de internet de alta velocidad. Pero además, el esquema
basado en módulos de trabajo realizados según obje�vos determinados
por áreas, representa actualmente grandes problemas de comunicación
hacia adentro de las empresas, lo cual repercute finalmente en la
disminución del porcentaje de ventas exitosas.
Además de eso, la estra�ficación empresarial en un diseño jerárquico
piramidal, —cuyo poder está concentrado en la cima por los gestores de
la empresa—, hace que la información acerca de los aciertos y errores de
los niveles inferiores (de la producción, de las ventas, del marke�ng y
demases áreas) quizás no sea ú�l ni de calidad, y que llegue tarde a la
cima, lo cual demore la toma de decisiones para su rec�ficación o mejora.
Hoy en día, en cambio, los obje�vos se plantean en forma transversal a
las dis�ntas áreas. Es decir, que si bien se man�ene la disposición
tradicional en áreas por una mera cues�ón de ordenamiento, ahora los
obje�vos se fijan según cada �po de proceso. En otras palabras, se busca
interrelacionar las dis�ntas áreas para que interactúen dentro de los
mismos procesos.
En relación con esto, podemos decir que ha cambiado la estructura del
flujo de la información: antes, esta subía en forma estratégica y la
decisión bajaba. Pero ahora, la información sube y baja constantemente
y las decisiones, también. Todo esto redunda en que los esquemas sean
más flexibles a las demandas del entorno, y que las respuestas a esos
es�mulos provengan de un trabajo interdisciplinario y más horizontal. En
síntesis, lo que ocurrió es que los an�guos diseños organizacionales ya no
podían dar respuesta a la nueva complejidad que ofrecía el entorno: al
cambiar las condiciones, debió ser necesario modificar el esquema
organizativo.
2.1. La progresiva complejización
de los entornos comerciales y sus
consecuencias
Hasta hace unas décadas atrás, los so�wares se desarrollaban a
medida para cada compañía, ya que estas tenían una gran estructura y
contrataban a programadores para que los hicieran. A medida que estos
creadores comenzaron a iden�ficar que los problemas se reiteraban en
varias empresas, comenzaron a generar los llamados “enlatados”, a
estandarizarlos y a comercializarlos según el modelo, la escala y el costo.
Por úl�mo, perfeccionaron esta idea volviendo a hacer los so�wares a la
medida de las necesidades específicas de cada compañía, pero u�lizando
estos sistemas enlatados.
Contenido editorial Business Process Framework 6
 Este cambio aconteció así, porque con las constantes actualizaciones
que comenzó a ofrecer el mercado, ya no fue posible pensar en la
elección de un único so�ware como background de toda la información y
herramienta de acción en simultáneo.
Actualmente, las empresas deben pensar en
actualizarse permanentemente, por lo que
necesitan tener la posibilidad de reemplazar de
forma constante un software por otro con el tiempo,
o actualizarlo para que no caduque, al igual que
cualquier otro activo tecnológico de la empresa.
2.2. La irrupción tecnológica del
SaaS (Software as a Service)
Los SaaS (So�ware as a Service) representan un modelo de
distribución de so�ware en el que el soporte lógico y los datos que son
manejados se alojan en los servidores de una compañía de tecnologías
de información y comunicación a los que un cliente accede vía internet.
Debemos recordar que no se trata de una inversión o compra, sino de
un costo mensual para las empresas. Entre sus ventajas se encuentra que
�enen un alto nivel de customización: las empresas que hacen so�ware
ya no tratan de venderle a los clientes la licencia, sino de rentarla, por lo
que deben mejorar su servicio de so�ware todo el �empo para ser
compe��vos y mantener así el “nivel de retención” de los clientes.
Y es así como la herramienta, que no se compra, sino que se “alquila”,
debe adaptarse incesantemente a los nuevos requerimientos. Esto hace
que el precio baje considerablemente, ya que todos los usuarios que la
u�lizan (quizás a escala mundial) hacen su aporte monetario. En este
sen�do, ya no hay que pagar, como antes, la adquisición de un so�ware
costoso cuyo precio se engrosaba debido al inmenso �empo de
producción (incluso años) que suponía, sumado a los costos por los años
hipoté�cos que debería durar el producto.
2.3. Un mapeo de las nuevas
posibilidades abiertas por los
SaaS
La inclusión de los SaaS en las empresas abre nuevas posibilidades de
comunicación digital y permite un flujo más veloz de la información.
Entre sus usos más importantes se cuenta la integración de los so�wares
entre sí. Como todos los mecanismos de soporte lógico y los propios
servidores que brindan el servicio se alojan en las bases de la empresa
proveedora, este nuevo sistema de la información cuenta con la gran
ventaja de que puede ser manipulado con una mayor libertad por parte
de las empresas que lo u�licen.
Como puede observarse, el uso de SaaS le otorga a las empresas un
gran dinamismo y nuevas posibilidades de apertura en dis�ntos
disposi�vos. Ahora cada usuario puede u�lizar desde medios fijos o
móviles so�wares que poseen un complejo desarrollo por detrás. Pero
además, la posibilidad de movilizar y almacenar información en la nube
permite que todos los usuarios se vean provistos de idén�cos
mecanismos de seguridad, y también que los datos se guarden de forma
segura, sin posibilidad de extraviarse. Esta evolución tecnológica implica
que las funciones y actualizaciones vayan emergiendo en forma más
rápida, dado que el proveedor es quien controla el so�ware.
Contenido editorial Business Process Framework 7
 En resumidas cuentas, los SaaS le brindan al cliente completa
flexibilidad en el acceso y uso de los sistemas opera�vos de su
preferencia. Esto posibilita que las empresas puedan escoger entre el uso
de un so�ware u otro, pero también que estos productos sean más
compe��vos entre sí. Esta industria de la tecnología en línea empalma
con los nuevos diseños de ges�ón empresarial porque permite que, ante
el advenimiento de una demanda abrupta, una compañía ya posea de
antemano todo un abanico de opciones de so�ware entre los cuales
poder elegir para resolver la situación. En este sen�do, los SaaS permiten
una mayor previsión de las necesidades, se adaptan rápida y
específicamente a las demandas, y además posibilitan que hacia adentro
de las compañías los usuarios trabajen en una forma más democrá�ca
(es decir, recibiendo idén�cos beneficios), segura y transversal.
2.4. Análisis de un caso
práctico: la experiencia de
un cliente
En este tópico analizaremos la experiencia de “STG Construcciones”,
una constructora que a través de la correcta readecuación y
remodelación de sus procesos produc�vos, logró transformar su forma
de trabajo, pasando del modelo obsoleto de trabajo en “silos” o áreas de
manera individual, a un modelo moderno en el que interactúen de
manera sinérgica personas, procesos y herramientas tecnológicas.
De manera previa al diseño y aplicación de los nuevos procesos, se
iden�ficaron los problemas que, de una u otra forma, tornaban el trabajo
realizado en ineficiente por cada área, y acrecentaban los costos a
solventar creando un desequilibrio constante entre lo real y lo
presupuestado al inicio de cada obra, lo cual sin dudas que repercu�ó
tanto en la rentabilidad de la empresa, como en la experiencia de los
clientes.
Dicho lo anterior, se pudo notar que:
Exis�a una grave falta de coordinación entre el área de Compras, y los
responsables de Obra, debido a una comunicación deficiente entre
ambos sectores, provocando situaciones que desembocaron en
mayores costos a la hora de la adquisición de materiales para la
construcción, costos no previstos rela�vos a logís�ca y
almacenamiento de los mismos, y nuevos problemas a resolver
a�nentes al traslado de estos.
La empresa no contaba con una planificación adecuada para su modelo
de negocios. A tal efecto, el negocio carecía de herramientas de
tecnología adaptadas a sus necesidades y procesos debidamente
ordenados.
Los indicadores de ges�ón con los que contaban, no reflejaban la
realidad y se basaban en datos obsoletos o erróneos, arrojando
resultados ilusorios.
Ahora bien, a raíz de estos problemas es que se concretaron
resultados no deseados, entre otros se destacaron: indicadores que
informaban sobre el avance de la obra pero no sobre la correcta o
incorrecta ejecución de las compras; y la carga de información errónea
que derivó en la imposibilidad de ser predic�vos a la hora de planificar
cómo iba a desenvolverse cada uno de los procesos produc�vos.
Todo esto era relevado de manera posterior a la redacción de
informes mensuales de avance de obra, cuyo fin era evaluar el
desempeño en la ejecución de la obra en lo rela�vo a alcance, costos y
�empo. Sin embargo, estos informes reflejaban información
desactualizada, lo que provocó que se deban tomar decisiones sobre la
marcha, sin ningún �po de lineamiento específico y premeditado al
respecto.
Contenido editorial Business Process Framework 8
 Es dable señalar que en el común de las empresas, se nota un
fuerte y adecuado control de lo que podemos llamar su “proceso
central” o core business. En este caso puntualmente, la ejecución
de la obra en sí era correcta y cumplía con los requerimientos
técnicos asociados. No obstante, el desarrollo de obra no es el
único proceso que se debe observar pues existen lo que
denominaremos “procesos satélites” que, al no estar bajo control
o debidamente planeados, impactan de manera nega�va en el
proceso central, transformándose en obstáculos para una óp�ma
ejecución de la obra. (Ver gráfico n°2)
VENTAS
OPERACIONES
ATENCIÓN
AL CLIENTE Como ejemplo de la importancia de los procesos satélites,
podemos señalar que el impacto financiero de una mala ges�ón
de las compras, lejos de tener un efecto aislado, perjudica todo el
desarrollo del proceso central. Así fue que, tomando en cuenta
COMPRAS
FINANZAS que las constructoras reciben los pagos a través de los
denominados “cer�ficados de avance”, un atraso en la entrega de
PROCESO estos, conlleva un retraso en el pago, lo que deriva en la
CENTRAL insuficiencia de recursos para adquirir los materiales necesarios
CORE BUSINESS para la próxima entrega. Ahora bien, frenar la operatoria de la
ATENCIÓN
empresa no es una opción, por lo que la falta de recursos
LOGÍSTICA
AL CLIENTE
inevitablemente culminará en la toma de un crédito de una
en�dad financiera, comprome�endo los recursos de los que
dispone la empresa e impactando de forma sumamente nega�va
tanto en la rentabilidad final, como en la experiencia del cliente.
RRHH MARKETING
Los modelos de negocio “tradicional” hacen foco de manera
DISEÑO
exorbitante en los costos, descuidando así sus procesos. De tal
modo es que una planificación previa al proceso central es crí�ca,
Gráfico n°2 toda vez que, si se desarrolla sin lineamientos previos, puede
desembocar en un problema integral para todas las áreas de
trabajo. Para ilustrar esta situación, podemos citar un ejemplo
sobre la compra de varillas de hierro para una estructura, que por
mo�vos ajenos no se pudo concretar. Esto derivó en dos
erogaciones de dinero que no estaban previstas:

Contenido editorial Business Process Framework 9

el costo de depósito para resguardo de las varillas y un seguro de
mercadería para proteger esa compra. Defini�vamente ninguno de los
úl�mos dos gastos formaba parte del plan financiero, generando un
desvío en los costos es�mados y por lo tanto, una pérdida en el margen de
ganancias.
Planteada esta situación es que se hace palpable la importancia de
planificar tanto para los procesos centrales como para los procesos
satélites, por tanto, es acá donde toma relevancia la aplicabilidad del
Business Process Framework, o como bien se dijo anteriormente, el marco
de procesos de negocios. A tal fin, no se tomará en cuenta únicamente los
procesos de una forma interconectada, sino que se observará bajo una
lente específica que indique cómo una empresa gana dinero. Para este
obje�vo, es necesario iden�ficar cuáles son las “palancas de negocio”,
como ser el desarrollo de un adecuado desarrollo en el área de Ventas,
pero esto no es lo único, sino que debe estar munido de otras
herramientas que apunten al mismo resultado: transformar una empresa
tradicional en una empresa con un nuevo modelo de ges�ón que no sólo
resulte eficiente y rentable, sino que permita el crecimiento ordenado de
la organización.
A modo de cierre, para acompañar esta transición de una empresa
regular y tradicional, “STG Construcciones” dejó en evidencia que al
iden�ficarse los problemas a resolver, se logró realizar una readecuación o
rediseño de los procesos que, acorde a las premisas correctas, permiten
que los indicadores proporcionen información ú�l y en �empo real para la
toma de decisiones. Es esta información la que permi�rá obtener
resultados óp�mos para el futuro, por ejemplo, previendo que el área de
obras, de manera anterior y an�cipada, informe al área de Compras
acerca de los materiales necesarios para la próxima entrega y,
consecuentemente, el área de Compras pueda planificar una inversión
estratégica y no actúe de manera reac�va ante los problemas o desvíos
del plan original. Por tanto, una vez aprendida y aprehendida la
planificación, no será necesario dedicar seis horas durante quince días
para discernir cómo resolver los problemas que se presentan, sino seis
horas cada quince días para planificar correctamente. El resto, será una
adecuada ejecución acorde a lo decidido.
El úl�mo paso a realizar, teniendo los procesos óp�mos y los
indicadores rediseñados, será la elección del so�ware que permita
automa�zar tareas y mantener un flujo de información transversal a todas
las áreas. Para esto se observará que los nuevos procesos lejos de buscar
el trabajo en “silos” o áreas individuales, se enfocarán en generar
procesos interconectados entre las áreas que estén bajo el control de la
dirección corporativa de la empresa. Quizás no se encuentre un so�ware
que se adecúe puntualmente a todas las necesidades de la empresa, pero
sí será posible integrar los dis�ntos so�wares específicos de cada área, de
manera que toda la información resultante de los dis�ntos procesos esté
disponible en un mismo núcleo compar�do. De esta manera, se logrará
una estructura de trabajo que coordine personas, procesos y
herramientas tecnológicas, acompañadas de información en �empo real
para la toma de decisiones y una planificación adecuada al modelo de
negocios de la empresa. Indefec�blemente todo lo expuesto
anteriormente derivará en un aumento de la rentabilidad y de la
sa�sfacción del cliente. (Ver gráfico n°3)
Cambio
Automatización
cultural
Personas
CLIENTE
Procesos Tecnología
Reingeniería
Gráfico n°3
Contenido editorial Business Process Framework 10
2.5. La estructura organizacional basada en el B.P.F.
(Business Process Framework)

El B.P.F. (Business Process Framework) representa un cambio de paradigma en el diseño

de gestión organizacional, porque antes se buscaba comprar “de una vez y para siempre”
un único software “end-to-end” que fuera capaz de concentrar todas las funciones: debía
ocuparse de archivar el inventario de las compras y las ventas, y llevar el registro de las
cuentas con los proveedores. Ahora, en cambio, se busca adquirir temporalmente un
conjunto de softwares elegido en su totalidad a la medida de las necesidades de los
procesos. Esto se logra utilizando softwares que sean susceptibles de integrarse, de forma
tal que si se compara el diseño tecnológico de empresas que se dedican al mismo rubro, se
puede constatar que disponen de una integración diferenciada de softwares.

Esto constituye un completo cambio de paradigma a nivel mundial, que no

existía hace más de dos o tres años atrás, y por ende, representa un avance
innovador en la actualidad.

Contenido editorial Business Process Framework 11

2.6. Las integraciones de
software: la utilización de API y el
empleo de programaciones
nativas
Los SaaS (So�ware as a Service) representan un modelo de distribución
de so�ware en el que el soporte lógico y los datos que son manejados se
alojan en los servidores de una compañía de tecnologías de información y
comunicación a los que un cliente accede vía internet.
para que las entradas de los diferentes so�wares coincidan y se genere un
rápido flujo de información. Pero las API permiten no solo leer el
contenido, sino también crear en�dades -como usuarios- en las redes, o
bien actualizarlos y borrarlos, así como también ges�onar la información
que aparece en la base de datos. Todo so�ware requiere de una API, es
decir que empresas grandes como bancos, concesionarias o cadenas de
supermercados hacen uso de su propia API, pero esta tecnología también
se puede adaptar a empresas de menor magnitud con base en sus
necesidades par�culares.

Debemos recordar que no se trata de una inversión o compra, sino de

un costo mensual para las empresas. Entre sus ventajas se encuentra que Producción| +Otras áreas
Marketing Ventas Operaciones
�enen un alto nivel de customización: las empresas que hacen so�ware
ya no tratan de venderle a los clientes la licencia, sino de rentarla, por lo
que deben mejorar su servicio de so�ware todo el �empo para ser
compe��vos y mantener así el “nivel de retención” de los clientes.
Proceso
1
De lo que venimos diciendo, se desprende que para lograr la
actualización en el diseño de ges�ón de una empresa, ya no se debe
elegir una herramienta para cada área (ya se trate de Ventas, Marke�ng u
Operaciones), sino que, por el contrario, se busca partir de los procesos
para diseñar los softwares apropiados a partir de toda una inteligencia Proceso
2
de programación puesta al servicio de los objetivos. Entonces, una vez
diseñados los procesos transversales, se u�lizará determinado �po de
so�ware para que desempeñe cada función, y una vez seleccionados,
todos serán vinculados a través de API. (Ver gráfico n°4)

API (Applica�on Programming Interface), traducido en español como Tareas correspondientes a cada área Gráfico n°4
“Interfaz de Programación de Aplicaciones”, sirve para vincular diferentes
sistemas e interfaces, como por ejemplo el plano gráfico con la respec�va
terminal de programaciones, de modo tal que ambos hablen el mismo
idioma. En otras palabras, la API se dedica a traducir idiomas

Contenido editorial Business Process Framework 12

Otro ejemplo del uso de este sistema de interfaces puede ser que, tras
cada atención realizada hacia los clientes, API le comunique
inmediatamente a la administración el feedback que los compradores
dieron sobre los vendedores, y en base al puntaje obtenido, se le pueda
asignar a estos dis�ntos rangos de comisión. Nuevamente, todo dato será
redirigido hacia la central de informaciones para almacenarse junto a los
demás: en este caso, la información sobre la can�dad de ventas que
realiza cada vendedor será computarizada e integrada a gráficos con
indicadores para evaluar su desempeño comercial.
Retomando la idea, podemos decir que el estudio de los datos relevados
acerca de la interacción entre procesos permi�rá monitorear el
funcionamiento total de la empresa para que se logre intercomunicar a las
áreas en el sen�do de los procesos. Esto se consigue a través del uso de
herramientas subidas a la nube que manejan sus propios alquileres con
costo. Es así como esta solución permite acelerar los flujos de
información, lo cual supone ahorrar �empo en reuniones y en la
interpretación de datos que, de otro modo, se hallarían diseminados por
doquier o escasamente controlados.

Las integraciones de los so�ware pueden realizarse vía API o en forma

na�va (esto es, cuando los proveedores de so�ware ya contemplaron las
herramientas de integración, y entonces estos se intercomunican de
manera predeterminada a través del uso de determinadas herramientas).
En la forma na�va, los proveedores desarrollan puentes comunica�vos
entre los so�wares, y lo único que debe hacer el cliente es darle
credenciales de acceso a los usuarios para autorizarlos a que se
comuniquen. Si la integración no fue hecha todavía, se puede hacer vía
API. Eso permite que si uno contrata so�ware en la nube que tenga Debemos aclarar que no se trata de trabajar de la misma
tecnología de API pública, se pueda realizar.
forma que antaño solo que incorporando software en la

nube, sino que debe producirse un adecuado relevamiento

Un ejemplo de la u�lización que se le puede dar a API es la
interconexión de los diferentes so�wares que intervienen en el proceso de los procesos de la compañía para identificar posibles
de venta. O sea, cuando el cliente compra, se desencadenan dos procesos:
por un lado, evidentemente, el área de operaciones ha debido producir lo soluciones y definir, en función de las prestaciones
requerido, y por el otro, administración debe hacerle la factura y necesarias y del valor mensual que se pretende invertir en
remi�rsela al cliente. Entonces, API puede detectar y registrar la venta
para enviarle automá�camente el comprobante al cliente, al mismo softwares, cuál es la mejor solución.
�empo que deja asentado en el sistema que se ha realizado una
transacción (y esta información luego será procesada para cruzar datos de
la empresa y formar parte de las estadís�cas).

Contenido editorial Business Process Framework 13

2.7. La eficiencia de los procesos Este ahorro de �empo permite que el direc�vo se aboque a pensar modos
de complacer al cliente, en vez de perderlo en disminuir el caos
mediados por avances generalizado de la compañía. Todo este trabajo de proceso se �ene que
informáticos poder traducir en la sa�sfacción del cliente para mejorar la rentabilidad(es
decir, la disminución de costos y la producción de mayores ingresos). Esto
hace que baje el grado de rotación de clientes, y también que no deba
Con los nuevos esquemas de trabajo, los procesos dentro de las perderse tanto �empo en crear estrategias de marke�ng, además de que
empresas resultan más longitudinales, ya que se ejecutan en forma hace que se produzcan menor can�dad de errores, y menor can�dad de
transversal. Esto resulta importante porque se puede trabajar sobre los procesos reelaborados.
procesos mejorando las acciones para obtener mejores indicadores. Si se
realiza un buen proceso, es importante contar también con una buena
plataforma tecnológica, porque de lo contrario se pueden producir
demoras en la generación de los indicadores, lo cual hace que, a su vez,
se retrase la toma de decisiones. En defini�va, lo primero que hay que
hacer para producir en forma eficiente es definir bien los procesos a
realizar y el cómo, después decidir cuál es la mejor herramienta
tecnológica para obtener los datos, y poder así establecer indicadores
fiables en �empo real. Habla con
nosotros
La diferencia con otras épocas de producción radica en que antes
solamente se buscaba tratar de des-amplificar una norma, entonces los
procesos se dibujaban al margen de la realidad. Pero hoy en día se busca
que los procesos reflejen la realidad de forma eficiente. Es decir, que el
foco ya no está puesto en la formalidad del proceso (o sea, que las cosas
se hagan en forma repe�da), sino en controlar las variables que
garan�zan el éxito. Entonces, si se logra medir bien los KPI (indicadores de
rendimiento) a través de datos, y estos se ob�enen en �empo real, se
logra que los equipos de trabajo se autoges�onen, lo cual es fundamental
porque así el direc�vo solo se ocupa de aquellos factores que se desvían
de la normalidad del proceso.

Contenido editorial Business Process Framework 14

2.8. Nuevos desafíos y El uso de estas tecnologías también an�cipa problemas futuros al ser
capaz de adver�r a �empo de fallas o complicaciones. Permite, además,
oportunidades: IoT & AI visualizar y monitorear en forma concentrada en un único lugar el
consumo de determinadas materias primas y el crecimiento de la
producción. Por úl�mo, habilita conocer la ubicación de las unidades de
A medida que van surgiendo nuevas necesidades en las empresas, se
transporte en �empo real.
vuelve importante contar con la implementación de tecnologías como el
Internet de las Cosas y la Inteligencia Ar�ficial. Estas pueden trabajar en
forma integrada o no, pero �enen la función de intervenir en situaciones Por su parte, la AI (Ar�ficial Intelligence) implica un avance tecnológico
par�culares para garan�zar un correcto funcionamiento de los procesos. que supone diversos factores, como el aprendizaje automá�co de las
máquinas o su interacción prefigurada con los clientes. Por ejemplo, la
u�lización de asistentes virtuales como un bot de conversación (es decir,
De esta forma, el Internet de las Cosas (por sus siglas en inglés, IoT:
un chatbot) puede ayudar a filtrar y reducir costes operacionales. Está
Internet of Things) es una revolución de la red por la cual se busca que
diseñado de tal forma que su aprendizaje es evolu�vo: a mayor
cierto número de disposi�vos se interrelacionen en �empo real y
entrenamiento mayor seguridad en su respuesta.
comuniquen información en forma rápida y efec�va. Este fenómeno
representa una mejora en el control y la visibilidad de los hechos, tanto
industriales como comerciales. Entre sus ventajas se cuentan las
siguientes: puede alertar en �empo real a un proveedor sobre la falta de
suministros, o a los empleados u obreros en caso de algún desperfecto
grave como una pérdida de gas o un corte en el suministro eléctrico.
También sirve para medir la temperatura de determinados productos,
plantas o animales, e incluso, otras caracterís�cas como el llenado de los
depósitos.

Un ejemplo muy claro es que, si tomamos la carga de una

embarcación cuyos contenedores cuentan con IoT, puede medirse con
gran precisión si se perdió o no parte del contenido durante el trayecto y
en qué proporción, como asimismo, proporcionar una temperatura
idónea de conservación en el caso del traslado de comida. Aparte, la
conexión a internet de la nave permi�rá realizar un trackeo o seguimiento
del barco en �empo real y monitorear así si los empleados envueltos en la
tarea en ambos puertos han cumplido sa�sfactoriamente con sus
obligaciones.
Pero también se pueden cumplir otras funciones, como realizar un
análisis inteligente de datos históricos de una empresa (conocido como
minería de datos o data mining). Este estudio arroja qué productos desea
comprar un cliente habitual o cuáles ofrecer a un cliente nuevo. Si a esto
se incorpora el llamado análisis de sentimientos (Sentiment Analysis),
que extrae información de los datos subje�vos de los clientes, se puede
lanzar una oferta justo en el mejor momento para que el cliente la elija.

Contenido editorial Business Process Framework 15

 Por úl�mo, en el caso del sector industrial, el software inteligente con
sus algoritmos permite ejecutar acciones automa�zadas que buscan
incrementar la opera�vidad del negocio. Esto se consigue a través de los
robots hardware programados para la eficacia de la automa�zación. En
pocas palabras, los sectores más beneficiados por el uso de esta
tecnología autosuficiente son los de marke�ng y ventas, logís�ca,
operaciones, finanzas y recursos humanos.

De este modo, tanto el internet de las cosas (IoT), como la inteligencia

ar�ficial (AI) hacen que los negocios, desde la Pyme más pequeña hasta la
empresa más grande, puedan digitalizar los datos, ges�onar procesos por
métricas y tomar decisiones. Por ejemplo, un lavadero de autos podría,
por medio de IoT, obtener los datos sobre la can�dad de autos lavados y
los litros de agua inver�dos, y cruzarlos para determinar la ganancia final.

La implementación de la tecnología nunca debe tener como obje�vo Habla con

reemplazar la fuerza de trabajo del ser humano, sino más bien
automa�zar todos aquellos procesos repe�bles para que le quede cierto
�empo disponible para pensar y generar valor en procesos realmente
nosotros
importantes que apuntan a una mejora en la rentabilidad. En resumidas
cuentas, el IoT y el AI representan herramientas que colaboran en
aumentar la rentabilidad.

Contenido editorial Business Process Framework 16

3. CONCLUSIONES
Todo lo dicho anteriormente nos permite concluir que hoy los En línea con esto, se debe indagar acerca de las herramientas de
nuevos contextos demandan una mayor agilidad en la toma de software que se adecúen mejor a un determinado plan de negocios. El
decisiones por parte de las empresas, lo que presupone que la uso del Internet of Things y de la Artificial Intelligence —incluso en
ejecución de los procesos se dé con mayor agilidad. En forma interconectada— puede ahorrarle mucho �empo al ser humano,
respuesta, los nuevos diseños empresariales deben apuntar a no para que sea reemplazado por la máquina, sino para que pueda
una interacción más horizontal entre sectores para lograr ocuparse de tareas más relevantes. Esta suma de factores redunda en
establecer un trabajo interdisciplinario en el cumplimiento de una disminución de los �empos y los costos, y en un incremento de la
tareas específicas. En otras palabras, actualmente lo que se rentabilidad y de sostenibilidad de la empresa en el �empo.
busca es desdibujar un poco los límites de aquellos “silos” o
áreas de trabajo que anteriormente estaban estrictamente
compar�mentados, y que presentaban obje�vos contrapuestos,
más no intercomunicados. Entonces, se debe garan�zar la
horizontalidad y la correcta fluidez entre los sectores de
Marketing (cuya función es atraer los clientes), Ventas (que se
ocupa de proporcionar los productos requeridos) y Operaciones
(que provee los productos o servicios).

Ahora bien, la forma más efec�va de lograr esta interacción

entre áreas es a través del uso de nuevas tecnologías como los
SaaS. El usufructo temporal de los beneficios de estos softwares
en nube fomenta la interconexión de los procesos y permite
brindar una rápida solución a dis�ntas demandas, adaptándose a
ellas. Además, el almacenamiento en línea representa una buena
forma de asegurar que todos los procesos comerciales se
encuentren digitalizados para que provean información certera y
de calidad que pueda cuan�ficarse velozmente, y que se
encuentre concentrada en un solo centro administra�vo para su
rápido análisis.

Contenido editorial Business Process Framework 17

Sobre Nosotros
Somos una empresa enfocada en
desarrollar soluciones de valor genuino
a otras empresas. Nos apasiona
transformar la manera en que las
personas trabajan, para ayudarles a
desarrollar su potencial profesional.
Somos la conexión entre dos mundos: la
tecnología, y los negocios, para que sea
la tecnología quien trabaje para
nuestros clientes, y no al revés.