UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

"Modelo de mejora para incrementar la eficiencia en el área de montaje

de motobombas utilizando TPM y SLP en una empresa ensambladora de

equipos industriales”

PLAN DE INVESTIGACIÓN

Para optar el título profesional de bachiller en Ingeniería Industrial

AUTOR(ES)

Panduro Rivera, Renzo Marcel (0009-0008-2227-931X)

Sulca Navarro, Fiorela Estefany (0009-0004-0452-436X)

ASESOR(ES)

Romero Varona, Luis Antonio (0000-0001-6540-2922)

Lima, 19 de noviembre del 2023

 Tabla de contenido
1. TEMA..............................................................................................................................4

2. TÍTULO...........................................................................................................................4

3. OBJETIVOS...................................................................................................................4

3.1. Objetivo general........................................................................................................4

3.2. Objetivos específicos................................................................................................4

4. FUNDAMENTACIÓN...................................................................................................4

4.1. Antecedentes.............................................................................................................4

4.2. Descripción de la organización.............................................................................14

4.3. Planteamiento del problema..................................................................................16

4.4. Análisis preliminar de causas, variables e hipótesis.........................................23

4.5. Diseño de la investigación.....................................................................................27

4.6. Alcances y limitaciones..........................................................................................28

4.7. Resultados esperados............................................................................................29

4.8. Viabilidad..................................................................................................................30

4.9. Presupuesto De La Investigación.........................................................................31

5. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO.........................................................................33

6. INDICADORES DE LOGRO.....................................................................................34

7. CRONOGRAMA.........................................................................................................42

8. REFERENCIAS...........................................................................................................44
 INDICE DE TABLAS
Tabla 1....................................................................................................................................12
Tabla 2....................................................................................................................................13
Tabla 3.....................................................................................................................................18
Tabla 4.....................................................................................................................................19
Tabla 5.....................................................................................................................................21
Tabla 6.....................................................................................................................................22
Tabla 7.....................................................................................................................................22
Tabla 8.....................................................................................................................................23
Tabla 9.....................................................................................................................................24
Tabla 10..................................................................................................................................25
Tabla 11...................................................................................................................................26
Tabla 12...................................................................................................................................26
Tabla 13...................................................................................................................................32
Tabla 14...................................................................................................................................33
Tabla 15...................................................................................................................................43
Tabla 16....................................................................................................................................44
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1...................................................................................................................................12
Figura 2...................................................................................................................................14
Figura 3...................................................................................................................................14
Figura 4...................................................................................................................................15
Figura 5...................................................................................................................................16
Figura 6...................................................................................................................................18
Figura 7...................................................................................................................................19
Figura 8...................................................................................................................................19
Figura 9...................................................................................................................................20
Figura 10.................................................................................................................................21
Figura 11.................................................................................................................................25
Figura 12..................................................................................................................................26
Figura 13..................................................................................................................................27
Figura 14.................................................................................................................................27
Figura 15.................................................................................................................................29
Figura 16..................................................................................................................................31
Figura 17.................................................................................................................................39
Figura 18..................................................................................................................................39
Figura 19..................................................................................................................................40
Figura 20..................................................................................................................................40
1. TEMA

Operations Engineering & Manufacturing

2. TÍTULO

Modelo de mejora para incrementar la disponibilidad en el área de montaje de

motobombas utilizando TPM y SLP en una empresa ensambladora de equipos
industriales

3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general

Desarrollar un modelo de mejora con el propósito de aumentar la disponibilidad en el

área de montaje de motobombas, mediante la implementación de las metodologías de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Producción Ajustada (SLP), en una empresa
dedicada al ensamblaje de equipos industriales.

3.2. Objetivos específicos

• Objetivo 1: Elaborar el marco teórico y estado del arte.

• Objetivo 2: Realizar el análisis y diagnóstico del problema usando herramientas
de ingeniería industrial.
• Objetivo 3: Diseñar y desarrollar propuestas de solución.
• Objetivo 4: Validar la solución, evaluar su viabilidad económica como también
reconocer los alcances y limitaciones del estudio.

4. FUNDAMENTACIÓN
4.1. Antecedentes

Hoy en día, las industrias manufactureras del rubro metal mecánico avanzan
tecnológica y estratégicamente para poder alcanzar los máximos estándares de producción
y calidad. Dentro del entorno de estas empresas se visualizan distintos escenarios en los
cuales se implementan nuevas y mejores medidas de producción y adaptación, ante las
distintas posibles barreras y problemas identificados a lo largo de los años y la
experimentación. Las empresas del rubro manufacturero usualmente se ven envueltas
problemas productivos tales como desabastecimiento, maquinaria ineficiente, falta de
recursos humanos y capacidad de planeamiento y eficiencia.

En el Perú, el rubro manufacturero, participa en un 12,7% del PBI y es una de las

principales industrias en el mercado peruano. Según una nueva investigación “El
Produce señaló que el sector de la industria manufacturera es clave en la economía, de
tal manera que al cierre de 2021 contribuyó con en el 12.7% del PBI, generó el 8.8% del
empleo nacional, y además representó el 15.4 % de la recaudación tributaria total”
(Gestión, 2022). Este monto detallado nos brinda un panorama certero sobre la importancia
del estudio de dicho mercado, identificando los principales problemas que afectan al
desarrollo y crecimiento de este.

Este estudio se basó en la necesidad de mejorar la eficiencia de un taller de montaje

de bombas eléctricas en una empresa de montaje industrial en Perú. En un entorno
altamente competitivo, las organizaciones deben esforzarse continuamente por optimizar
sus procesos y reducir costos sin sacrificar la calidad del producto final. El enfoque de
manufactura esbelta ha sido reconocido como un método eficaz para lograr estos objetivos.
De acuerdo con estudios previos, como el de Womack y Jones (2003) en Lean Thinking,
implementar manufactura esbelta puede conducir a ganancias significativas de
productividad, acortar el tiempo de producción y eliminar desperdicios en varias industrias.
Además, otros estudios, como el estudio de Chiarini (2019) titulado Lean Manufacturing: A
Review of the Current Literature, han enfatizado la importancia y efectividad de las
herramientas y las prácticas de manufactura esbelta para mejorar la eficiencia operativa.
En el caso específico del montaje de motobombas, se identificó la necesidad de
explorar y desarrollar un modelo de mejora de la producción ajustada para mejorar la
eficiencia. Se espera que la implementación de este modelo no solo acorte el tiempo de
producción y optimice el flujo de trabajo, sino que también mejore la calidad del producto
final y aumente la satisfacción del cliente.
Además, este estudio tiene como objetivo desarrollar las habilidades y
conocimientos del personal involucrado en el montaje de motobombas. La capacitación y
educación Lean no solo fortalecerá la implementación del modelo de mejora, sino que
también creará un ambiente de aprendizaje y mejora continua dentro de la empresa.
Por lo tanto, el impulso de este estudio se basó en la necesidad de mejorar la
eficiencia del taller de ensamblaje de motobombas en una empresa de ensamblaje industrial
en Perú mediante la implementación de herramientas y prácticas de manufactura esbelta.
Se espera que los resultados fortalezcan la industria manufacturera del país, aumenten la
competitividad de la empresa e impacten positivamente en la productividad, la calidad y la
satisfacción del cliente.

En cuanto a las líneas de productos, como son las motobombas, podemos identificar
una serie de problemas que generan el estancamiento de productos o demoras en los
procesos de producción. Estos problemas radican netamente en la falta de maquinarias o
mal estado de maquinarias primordiales para el proceso productivo. También se pueden
visualizar desabastecimientos. En una investigación realizada en México sobre las
principales industrias manufactureras en el Perú, se obtienen 850 empresas, las cuales
fueron sometidas a distintas pruebas y observaciones, determinando así los principales
causantes de las demoras de producción y desabastecimientos (Gallegos, 2019)

La industria manufacturera del rubro de ensamblaje de maquinaria actual en el Perú,

se enfrenta al reto de pedidos de clientes pequeños y cada vez más diversificados. Para
hacer frente a este gran reto, las organizaciones necesitan sólidas capacidades internas de
producción. Una fabricación ajustada que utilice menores recursos y ofrezca una mejora en
los procesos ayudará a las PYME a seguir contribuyendo a la economía mundial (Huang et
al., 2022).

Aunque las PYME hoy en día ofrecen la mayoría de oportunidades de empleo,

estudios anteriores se han concentrado en las grandes empresas transnacionales
relacionadas al ensamblaje de maquinaria industrial y semiindustrial. Por ello, con el
compromiso de la dirección y los esfuerzos en conjunto, llevaremos a cabo el
planteamiento de la implementación de un proyecto de mejora cuyo objetivo es la reducción
del plazo de entrega de 12 a 7 días, mejorando la productividad de fabricación a través de
la eficacia de los equipos y maquinaria, con la correcta implementación de las
practicas de fabricación OEE y el método TPM (Mantenimiento Productivo total), para
maximizar la utilización de los activos en un 95% y asegurar la calidad de los productos.
Según (Huang et al., 2022) Con el compromiso y el apoyo de la dirección de la empresa
manufacturera y con la ayuda de la aplicación de un mapa de valor (VSM) además de
otras herramientas de mejora relacionadas se elabora un modelo practico de mejoras en los
procesos para un sistema de fabricación ajustada en una PYME manufacturera de
productos metálicos. Sin embargo, VSM es una herramienta que se utiliza para evaluar
todas las actividades del proceso de producción y en nuestro caso de estudio nos
enfocamos específicamente en mitigar la causa raíz ubicada en el área de
almacenamiento. Según (Gupta & Jain, 2015) como muchos sistemas nuevos, al inicio de
realizar la implementación del sistema 5s al principio se observa resistencia y es la manera
de gestionar el proceso de implantación y la resistencia a ello, lo que puede influir en el
éxito, los tres principales obstáculos que observó fueron la falta de tiempo, la falta de alta
dirección y resistencia al cambio. No obstante, en el artículo en estudio se aprende del
proceso de implementación de 5s en el área de taller con problemas relacionados a los de
nuestro caso de estudio, por ello se toman los conocimientos como parte de aprendizaje
más no como modelo para el desarrollo de nuestra investigación.

Según (Quispe-Roncal et al., 2020) el 95,4% de las empresas manufactureras

PYME, se caracterizan por bajos niveles de productividad y eficiencia en la productividad.
Estas debido a sus propias condiciones de PYME. Implementando este plan combinado de
SLP y TPM, se redujo en un 16,17% en promedio la eficiencia general de la empresa. Sin
embargo, esta afirmación implica un plan impuesto para una mejora en maquinarias mas no
inventarios. La idea de esta implementación radica en las demoras de producción
impuestas por fallas en las maquinarias mas no en el inventariado y gestión de calidad, que
es la base raíz de este estudio. Según (Saba e Silva & de Genaro Chiroli, 2020), la
implementación de un sistema de 5 sentidos (5S) genera un orden dentro del layout de la
empresa, generando una mejora de los tiempos y costos de producción. Esto debido a un
análisis SMED, que implica un cambio rápido de herramientas. Sin embargo, la
estandarización de nuestros procesos no realiza un sistema de intercambio de
herramientas, sino que genera una gestión en cadena que conlleve a procesos repetitivos,
pero bien establecidos y determinados. Imponiendo en base a estos procesos en cadena y
sistematización, una gestión de procesos esbeltos y de almacenamiento correctos, que no
generen sobrecostos ni sobretiempos. Adicionalmente, se puede observar que según lo
descrito por (Murmura et al., 2021), los riesgos principalmente descritos son la
inviabilidad de recursos, la maquinaria innecesaria y la inviabilidad de la utilización de
softwares de producción. Sin embargo, al ser una PYME, mas no una transnacional como
se describe en el artículo citado, la implementación de este software o la inviabilidad de
recursos y la variación de la fase de los proyectos, quedaría descartada, ya que este
estudio busca realizar una compra de recursos Just Intime, mas no generar costos de
almacenamiento, al tener esta materia prima generando los costos adicionales de
almacenamiento.

Según (Ballestín et al., 2020) se plantea un problema de almacenamiento y

recuperación de un almacén real con un aleatorio con diferentes tipos de carretillas
elevadoras en función de las ubicaciones a las que puedan acceder. Por lo que el problema
consiste en seleccionar ubicaciones de fácil acceso y poder asignar carretillas elevadoras
adecuadamente para minimizar el tiempo total empleado, para ello plantea una solución
heurística que se descompone en tres subproblemas, también se proponen algoritmos
para los distintos problemas en un entorno estocástico mediante el uso de la simulación. El
artículo está muy bien diseñado e implementa propuestas eficaces para tratar problemas
de almacenamiento, sin embargo, nosotros nos enfocaremos con mayor énfasis en las
buenas prácticas de almacenamiento. Según (Maware & Parsley, 2022), uno de los
principales problemas o barreras que posee la implementación de un sistema esbelto es la
capacidad de producción mas no maquinaria sino de implementación operaria. La falta
de capacitación y capacidad operativa usuaria. En este caso (Maware
& Parsley, 2022), explaya que el principal problema es de capital humano y la
barrera cultural. Sin embargo, al tener una calificación de personal optimo y procesos
de ensamblados definidos y dirigidos por los líderes de cada área, esta brecha sería
eliminada en este estudio. Identificando netamente el problema de producción en el
despacho y entregas por causalidad de los almacenes.

Según (Bielich et al., 2017) en el desarrollo de su tesis realiza un proyecto de

mejora tomando como objeto de estudio la empresa metalmecánica en la cual identifico
como problema principal el bajo nivel de cumplimiento de entregas de pedidos, el objetivo
fue cuantificar el grado de mejora implementando una propuesta de mejora basada
en detección de causas raíz por medio de Diagrama de Pareto, diagrama de bloques, EDT,
implemento el ciclo de Deming PDCA, matriz de correlación, 5W2H, diagramas de flujo y
hojas de registro. Sin embargo, nosotros nos enfocaremos en el mismo problema
implementando filosofía lean como método de resolución. Según lo descrito en (Singh
& Kumar, 2021), los procesos colaborativos abordados para el estudio en ese
caso responden a una aplicación del planeamiento, fases del planeamiento, el
planeamiento listo y el plan de trabajo semanal. Adicionalmente explica el aprendizaje de
planeamiento dentro de los factores a trabajar. Por otra parte, muestra como herramienta
esbelta la implementación de cuartos grandes o big rooms, para una distribución adecuada.
Sin embargo, la limitación de esta PYME no permite la implementación estructural o
modificación estructural, más si la organización de la misma. Esto basándose en nuestra
causa raíz deducida del árbol de problemas, que se ubica en el almacenamiento de
cabezales y organización de los almacenes actualmente disponibles. Según lo planteado
por (Canahua Apaza, 2021) identifica los tres principales pilares y actores involucrados
dentro de los procesos de producción. Entre estos enumera la calidad, los costos y las
entregas. Sin embargo, descartamos el implemento de esta en nuestro estudio debido a
que se enfatiza en la productividad de maquinaria, viendo la eficiencia de estas mediante un
estudio de TPM y OEE. Sin embargo, el énfasis de este estudio radica en la
organización y reestructuración de los almacenes y sistemas de calidad que estos poseen,
aceptando la viabilidad de un 90% en los outputs.
Según (Huang et al., 2022) Con el compromiso y el apoyo de la dirección de la
empresa manufacturera y con la ayuda de la aplicación de un mapa de valor (VSM)
además de otras herramientas de mejora relacionadas se elabora un modelo practico de
mejoras en los procesos para un sistema de fabricación ajustada en una PYME
manufacturera de productos metálicos. Sin embargo, VSM es una herramienta que se
utiliza para evaluar todas las actividades del proceso de producción y en nuestro caso
de estudio nos enfocamos específicamente en mitigar la causa raíz ubicada en el área de
almacenamiento.
Según (Gupta & Jain, 2015) como muchos sistemas nuevos, al inicio de realizar la
implementación del sistema 5s al principio se observa resistencia y es la manera de
gestionar el proceso de implantación y la resistencia a ello, lo que puede influir en el éxito,
los tres principales obstáculos que observó fueron la falta de tiempo, la falta de alta
dirección y resistencia al cambio. No obstante, en el artículo en estudio se aprende del
proceso de implementación de 5s en el área de taller con problemas relacionados a los de
nuestro caso de estudio, por ello se toman los conocimientos como parte de aprendizaje
más no como modelo para el desarrollo de nuestra investigación.
Según (Quispe-Roncal et al., 2020) el 95,4% de las empresas manufactureras
PYME, se caracterizan por bajos niveles de productividad y eficiencia en la productividad.
Estas debido a sus propias condiciones de PYME. Implementando este plan combinado de
SLP y TPM, se redujo en un 16,17% en promedio la eficiencia general de la empresa. Sin
embargo, esta afirmación implica un plan impuesto para una mejora en maquinarias mas no
inventarios. La idea de esta implementación radica en las demoras de producción
impuestas por fallas en las maquinarias mas no en el inventariado y gestión de calidad, que
es la base raíz de este estudio.
Según (Saba e Silva & de Genaro Chiroli, 2020), la implementación de un sistema
de 5 sentidos (5S) genera un orden dentro del layout de la empresa, generando una mejora
de los tiempos y costos de producción. Esto debido a un análisis SMED, que implica un
cambio rápido de herramientas. Sin embargo, la estandarización de nuestros procesos no
realiza un sistema de intercambio de herramientas, sino que genera una gestión en cadena
que conlleve a procesos repetitivos, pero bien establecidos y determinados. Imponiendo en
base a estos procesos en cadena y sistematización, una gestión de procesos esbeltos y de
almacenamiento correctos, que no generen sobrecostos ni sobretiempos. Adicionalmente,
se puede observar que según lo descrito por (Murmura et al., 2021), los riesgos
principalmente descritos son la inviabilidad de recursos, la maquinaria innecesaria
y la inviabilidad de la utilización de softwares de producción. Sin embargo, al ser una

0
PYME, mas no una transnacional como se describe en el artículo citado, la
implementación de este software o la inviabilidad de recursos y la variación de la fase de los
proyectos, quedaría descartada, ya que este estudio busca realizar una compra de
recursos Just Intime, mas no generar costos de almacenamiento, al tener esta materia
prima generando los costos adicionales de almacenamiento.
Según (Ballestín et al., 2020) se plantea un problema de almacenamiento y
recuperación de un almacén real con un aleatorio con diferentes tipos de carretillas
elevadoras en función de las ubicaciones a las que puedan acceder. Por lo que el problema
consiste en seleccionar ubicaciones de fácil acceso y poder asignar carretillas elevadoras
adecuadamente para minimizar el tiempo total empleado, para ello plantea una solución
heurística que se descompone en tres subproblemas, también se proponen algoritmos
para los distintos problemas en un entorno estocástico mediante el uso de la simulación. El
artículo está muy bien diseñado e implementa propuestas eficaces para tratar problemas
de almacenamiento, sin embargo, nosotros nos enfocaremos con mayor énfasis en las
buenas prácticas de almacenamiento.
Según (Maware & Parsley, 2022), uno de los principales problemas o barreras que
posee la implementación de un sistema esbelto es la capacidad de producción mas no
maquinaria sino de implementación operaria. La falta de capacitación y capacidad
operativa usuaria. En este caso (Maware & Parsley, 2022), explaya que el principal
problema es de capital humano y la barrera cultural. Sin embargo, al tener una
calificación de personal optimo y procesos de ensamblados definidos y dirigidos por los
líderes de cada área, esta brecha sería eliminada en este estudio. Identificando netamente
el problema de producción en el despacho y entregas por causalidad de los almacenes.
Según (Bielich et al., 2017) en el desarrollo de su tesis realiza un proyecto de mejora
tomando como objeto de estudio la empresa metalmecánica en la cual identifico como
problema principal el bajo nivel de cumplimiento de entregas de pedidos, el objetivo fue
cuantificar el grado de mejora implementando una propuesta de mejora basada en
detección de causas raíz por medio de Diagrama de Pareto, diagrama de bloques, EDT,
implemento el ciclo de Deming PDCA, matriz de correlación, 5W2H, diagramas de flujo y
hojas de registro. Sin embargo, nosotros nos enfocaremos en el mismo problema
implementando filosofía lean como método de resolución.
Según lo descrito en (Singh & Kumar, 2021), los procesos colaborativos abordados
para el estudio en ese caso responden a una aplicación del planeamiento, fases del
planeamiento, el planeamiento listo y el plan de trabajo semanal. Adicionalmente explica el
aprendizaje de planeamiento dentro de los factores a trabajar. Por otra parte, muestra como
herramienta esbelta la implementación de cuartos grandes o big rooms, para una
distribución adecuada. Sin embargo, la limitación de esta PYME no permite la

1
implementación estructural o modificación estructural, más si la organización de la misma.
Esto basándose en nuestra causa raíz deducida del árbol de problemas, que se ubica en el
almacenamiento de cabezales y organización de los almacenes actualmente disponibles.
Según lo planteado por (Canahua Apaza, 2021) identifica los tres principales
pilares y actores involucrados dentro de los procesos de producción. Entre estos enumera
la calidad, los costos y las entregas. Sin embargo, descartamos el implemento de esta en
nuestro estudio debido a que se enfatiza en la productividad de maquinaria, viendo la
eficiencia de estas mediante un estudio de TPM y OEE. Sin embargo, el énfasis de este
estudio radica en la organización y reestructuración de los almacenes y sistemas de
calidad que estos poseen, aceptando la viabilidad de un 90% en los outputs.

 Datos Generales del Rubro.

La industria metalmecánica es una actividad manufacturera, el (IEES, 2022)

menciona que esta misma está dividida en ocho líneas (Tabla 1). De las cuales la línea
de Fabricación de Maquinaria y equipo n.c.p. representa un 24,9% del total.

Tabla 1
Porcentaje de participación por rama de productos fabricados en la industria metalmecánica

Nota: Adaptado al INEE 2022.

Figura 1
Porcentaje de participación por rama en la industria metalmecánica.

2
Nota: Elaboración propia adaptado a INEE 2022
 Importancia del sector en estudio en Perú.

La metalmecánica es el sector que comprende a la maquinaria industrial y a las

herramientas proveedoras a las otras industrias metálicas. Por ende, las aleaciones de
hierro y el metal son los insumos básicos para la fabricación de bienes en este rubro
productivo.

Según (IEES, 2022) la industria del sector metalmecánico actual creció un 5,1%
en marzo del 2022 en Perú. Entre las líneas que tuvieron un mayor rendimiento, se
encuentran: la fabricación de productos metálicos para uso estructural (+68%).

Tabla 2
Producción porcentual de maquinaria y equipos según Produce 2022.

3
 Nota: PRODUCE – IEES SIN.

Por otro lado, según (Velásquez, 2020) la productividad es el problema principal en

las empresas manufactureras, ya que no cuentan con trabajadores altamente eficientes y
productivos para el alcance de las metas en las organizaciones, debido a que no se analiza
correctamente los factores que afectan el rendimiento de los operarios.

Según el INEII febrero del 2022 el índice de la producción manufacturera registró un

incremento de 2.95% con respecto a febrero del 2021, determinado por un registro de
mayor actividad del subsector fabril no primario en 6.33% que sumó a 4.79 puntos
porcentuales en total. Por ende, subieron la fabricación de productos hechos de metales
preciosos y otros metales no ferrosos en 9.27% (Bonett et al., n.d.).

Figura 2
Índice y variaciones Interanuales Producción Manufacturera, Rubro metalmecánica
Enero 2020 – febrero 2022

4
Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática INEII.

Figura 3
Variación por series descentralizadas vs. Originales Rubro metal mecánico en Perú. Enero
2019 – Febrero 2022

Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática INEII. Importancia del problema en

estudio.

Las empresas que operan en el sector metalmecánico se enfrentan a

constantes avances tecnológicos y a la necesidad de actualizaciones periódicas en su
planta de producción para mantener la competitividad y eficiencia, por ello es necesario
identificar los cuellos de botella y sus posibles soluciones (Saba e Silva & de Genaro
Chiroli, 2020).

4.2. Descripción de la organización

5
 La empresa en estudio dedicada a la comercialización de maquinaria industrial y
semi industrial, opera en el sector metalmecánico, actualmente cuenta con una planta de
producción ubicada en la ciudad de Ayacucho Perú. Las principales ramas de producción
son el ensamblaje de Motobombas de diferentes capacidades y maquinaria agrícola en
general, los datos de la empresa son los siguientes:

Figura 4
Datos de empresa en estudio SUNAT

Nota: Consulta RUC - SUNAT.

 Misión:

Satisfacer la necesidad de equipos industriales a entidades gubernamentales y público en

general a través de la fabricación de equipos de alta calidad y tecnología.

 Visión:

Tener presencia a nivel nacional, siendo una Empresa líder en suministro de maquinarias
en el mercado regional de la comunidad andina.
La empresa en estudio cuenta con las siguientes estrategias internas:

 Estrategias corporativas
→ Desarrollar sistemas de control tecnológicos para el mejor control de ventas
→ Desarrollar estrategias de competitividad que generen ventaja competitiva
→ Desarrollar planes para reducción de impacto ambiental

6
 Estrategias operacionales
→ Desarrollar modelos ergonómicos, livianos e innovadores de alta eficiencia
→ Capacitaciones constantes a los operarios de fábrica y equipo de ventas
→ Desarrollar un ambiente laboral armónico y supervisado La empresa en estudio cuenta
con el siguiente mapa de procesos:
Figura 5
Mapa de Procesos Mundo Maquitec EIRL

 Datos específicos
La empresa en estudio se encuentra ubicada en Perú, departamento de Ayacucho,
distrito de Huamanga, tiene una antigüedad de 11 años, se dedica a la fabricación y
ensamblaje de maquinaria industrial y semi industrial, tales como: motobombas, maquinaria
de construcción, maquinaria agroindustrial y otros. A demás de ello, brinda asesoría,
soluciones y servicios de instalación de maquinaria. La organización se compone de un
equipo de trabajo de 30 personas.

 Infraestructura

Cuenta con las siguientes instalaciones: un taller de fabricación de 240 m2, dos
almacenes de 220 m2 y 250 m2, un taller de montaje de 150 m2 y dos tiendas exhibidoras.

7
Actualmente cuenta con una amplia cartera de clientes en ascenso a nivel regional y planea
expandirse a más localidades, entre ellas: Cuzco, VRAEM, La libertad, Junín, Huancayo e
Ica

4.3. Planteamiento del problema

La empresa en estudio presenta un problema principal que consiste en un 47% del

total de entregas de motobombas en destiempo llegando a alcanzar hasta 3 días de retraso
en promedio, lo que genera sobre costos y lo más preocupante clientes insatisfechos, lo que
en consecuencia genera un impacto directo en la disminución de ventas. Este problema
manifiesta un impacto económico negativo del 16,7% por pérdida de ventas anuales. A
continuación, planteamos el análisis del caso para plantear la solución más adecuada.

8
Tabla 3
Facturación 2022

Nota: En un periodo de 12 meses los costos incurridos por tiempos improductivos, reprocesos y otros es de 46,000.00 soles el cual representa
el 16.7% del total de ingresos.
Figura 6
Facturación 2022-Barras

Primero, para mitigar dichos problemas pasamos a seleccionar la familia de productos de la línea de motobombas con mayor
demanda para la empresa en estudio, de esta manera lograremos un mayor impacto a gran escala sobre los productos de las otras
líneas de producción. Para ello iniciamos analizando el ranking de ventas en 6 meses de la empresa
Figura 7
Ranking de ventas en 6 meses empresa en estudio

Nota: Del ranking de ventas de la familia de productos "motobombas” observamos que el

producto más vendido son las motobombas modelo APP1.

Tabla 4
Cantidad Vendida en un periodo de 6 meses por modelo de motobomba

Nota: En la tabla se observa que el modelo más vendido es el APP

Pasamos a realizar la representación de los resultados en un gráfico porcentual.

Figura 8
Gráfico porcentual de ventas por modelo.

0
Nota: Del análisis del gráfico obtenemos que la familia de motobombas más vendida es de
la familia APP, por consiguiente, es el modelo más representativo y sobre el cual
centraremos nuestra investigación.
Visualizamos las etapas de producción de motobombas modelo APP a través del análisis
del DOP respectivo.
Figura 9
DOP del proceso de producción de motobombas modelo APP.

Nota: Del diagrama de operaciones se concluye que el soldado de la estructura tiene

mayor duración respectos a las demás operaciones.
Por consiguiente, realizamos el Value Stream Mapping (VSM) (Figura 8) de la
empresa en estudio, con la finalidad de analizar el estado actual del proceso productivo
de motobombas modelo APP y de esta manera eliminar los desperdicios en cada fase
y aquellos subprocesos que entorpecen el proceso, también llamados cuellos de
botella. Con esta herramienta de análisis se revisará el flujo del proceso, los plazos
de ejecución y procesamiento, la confiabilidad del equipamiento y finalmente las
materias primas e inventario. De esta manera encontraremos oportunidades de
mejora para la optimización del proceso de producción.

1
Figura 10
Value Stream Mapping de motobombas modelo APP.

Nota: Del VSM anterior se concluye que tenemos solo un 16% de tiempo de valor
agregado y un 84% por mejorar, también se encontraron dos cuellos de botella en los
subprocesos de ensamblado de chasis y montaje de motobomba.
Tabla 5
Métricas del VSM de motobombas APP.

2
Nota: La tabla de métricas se encuentran los tres procesos para la producción de la familia
de producto motobombas APP y así mismo se muestran los tiempos disponibles por cada
proceso, por otro lado, se calculó la producción real y el tiempo de ciclo, donde
corroboramos que los cuellos de botella de encuentran en los procesos de Ensamblado y
Montaje.
Seguidamente calculamos la demanda, lead time, tiempo de valor añadido y touch time.
Tabla 6
Resultados de Métricas temporales

Nota: El touch time mide el tiempo real que el equipo trabaja sobre una determinada tarea,
en base a ello se determina un bajo porcentaje de valor agregado el cual sería de 16%.

Para cerrar el análisis del Value Stream Mapping del producto motobombas APP,
procedemos a realizar una tabla en la cual identificamos los procesos en emergencia
(Tabla ) y sobre los cuales centraremos el análisis de causas raíz para proponer la solución
más adecuada a la problemática actual.
Tabla 7
Análisis de procesos observados en el VSM

3
NOTA: En la tabla de análisis observamos los dos procesos con el porcentaje de TF más
elevado, también incluimos las causas y el plan de acción propuesto, posteriormente
profundizaremos en el análisis cuantitativo de dichas causas.
Posterior al análisis de las causas principales de los cuellos de botella, concluimos
que las causas más frecuentes y repetitivas de los cuellos de botella en los subprocesos de
ensamblado de chasis y montaje de bomba vendrían a ser el estado en el que se
encuentran los equipos.
Se hallaron equipos descompuestos, sucios, lentos y peligrosos para los operarios.
Por lo que procedimos a utilizar la herramienta OEE para medir la eficacia actual de dichos
equipos.

 Indicador de Eficiencia OEE:

El OEE permite identificar y cuantificar las pérdidas relacionadas con el tiempo de

inactividad (disponibilidad), el rendimiento del equipo (rendimiento) y la calidad de
producción (calidad). Al utilizar herramientas de lean manufacturing, se busca eliminar o
reducir las causas de estas pérdidas para optimizar el rendimiento del equipo y, en última
instancia, aumentar la eficiencia general del proceso de montaje de motobombas.

El OEE proporciona una medida cuantitativa y visual de la eficiencia, permitiendo a

la empresa evaluar su desempeño actual y establecer metas de mejora. Con la
implementación de un modelo de mejora basado en el OEE y herramientas de lean
manufacturing, la empresa ensambladora de equipos industriales en Perú puede identificar
y abordar las áreas de mejora necesarias en el área de montaje de motobombas. Esto
puede incluir la reducción del tiempo de inactividad al mejorar la programación de
mantenimiento, la optimización de los tiempos de cambio y ajuste, la eliminación de
procesos innecesarios o redundantes, y la implementación de prácticas de control de
calidad efectivas.

En resumen, el OEE es una herramienta clave en el modelo de mejora para

incrementar la eficiencia en el área de montaje de motobombas. Al combinarlo con las
herramientas de lean manufacturing, la empresa ensambladora puede identificar
oportunidades de mejora, eliminar pérdidas y lograr una mayor eficiencia operativa en su
proceso de producción.

A continuación, se muestra un gráfico perteneciente a la medición de OEE en el último año:

Tabla 8

Identificación por elemento del indicador OEE en un periodo de 12 meses

4
 Respecto al análisis de los datos evaluados concluimos en que el porcentaje más bajo
y alarmante que presenta la empresa en estudio es la disponibilidad por ello nos centraremos
en el análisis de la baja disponibilidad respecto a cada maquina involucrada en el proceso de
producción.

Tabla 9
Disponibilidad promedio por mes por maquinaria.

Nota: En esta tabla se detallan las maquinarias investigadas durante los últimos 12 meses,
periodo comprendido entre el 2022 y 2023. Se muestra el detalle de disponibilidad promedio
de cada maquina y el promedio total de disponibilidad.
4.4. Análisis preliminar de causas, variables e hipótesis

Luego de haber realizado el VSM del producto motobombas modelo APP, y de

haber identificado que el cuello de botella se encuentra ubicado en el proceso de producción
de motobombas, específicamente en los subprocesos de ensamblado de chasis y montaje de
bomba e identificar el problema de una baja disponibilidad en el proceso de producción de
motobombas modelo APP, procedemos a identificar los motivos de manera cuantificable,

5
para ello utilizaremos los diagramas de Pareto, a través del cual identificaremos los puntos de
mejora y definiremos el plan para atacar el problema principal.

Tabla 10
Tabla de análisis de tiempos y porcentajes de motivos principales.

Nota: Realizamos el diagrama de Pareto con la finalidad de identificar los puntos de mejora
utilizando la información obtenida tras las visitas a la planta de producción de la empresa en
estudio, de donde se obtuvieron los porcentajes de los motivos que general la baja
disponibilidad de maquinaria siendo un 48% de tiempos improductivos y 32% los
mantenimientos inadecuados, los principales motivos a atacar para lograr la mejora ideal

Figura 11
Diagrama de Pareto de problemas principales

Pasamos a realizar el análisis de los tiempos improductivos en el periodo analizado de

meses, obteniendo como resultado los siguientes datos.

Validación de causas raíz

6
 A continuación, se detallará de forma precisa, los datos utilizados para poder llegar a
armar el árbol de problema, diagnosticando las causas raíces y su impacto dentro de la
empresa.

Tabla 11
Análisis porcentual de las causas principales de los tiempos productivos.

Nota: En la tabla 8 verificamos que tras el análisis de los registros de tiempos improductivos,
hallamos las dos causas principales las cuales fueron recorridos innecesarios, paradas por
averías y paradas por herramientas extraviadas.

Figura 12
Diagrama de barras de los porcentajes acumulados de las causas raíz del motivo de los
tiempos improductivos.

Tabla 12
Análisis porcentual de las causas principales del mantenimiento inadecuado

7
 Nota: En la tabla 9 verificamos que tras el análisis de los registros de tiempos
involucrados en el mantenimiento inadecuado, hallamos las dos caudas principales las cuales
fueron falta de programación del mantenimiento y las escasas piezas de repuestos en el área
de trabajo.

Figura 13
Diagrama de barras de los porcentajes acumulados de las causas raíz del motivo de
mantenimiento inadecuado.

Generación de Árbol de Problemas

En el presente diagrama del árbol identificamos los motivos principales que originan
el problema principal y las causas raíz que a su vez originan los motivos, también realizamos
el análisis respectivo el cual nos permitió identificar las herramientas de ingeniería necesarias
para mitigar las causas raíz y de este modo lograr el incremento de la disponibilidad de
maquinarias en el proceso de producción de motobombas, las herramientas seleccionadas
fueron TPM utilizando el pilar de mantenimiento preventivo y SLP

Figura 14
Diagrama del árbol

8
DIAGNÓSTICO
La empresa Mundo Maquitec E.I.R.L. hasta la fecha ha incurrido en gastos en
promedio de 46,580.30 soles que representa el 9.5% en pérdida anual por la baja eficiencia
en el proceso de producción de motobombas modelo APP.
La disponibilidad durante el último año ha sido de 74%, siendo 85% el estándar en la
industria peruana.
La baja eficiencia se debe a los motivos de tiempos improductivos y mantenimiento
inadecuado los cuales son los motivos principales que originan este problema, los cuales
tienen como causas raíz a los recorridos innecesarios, paradas por averías, paradas por
herramientas extraviadas, falta de programación del mantenimiento y escasas piezas de
repuestos.

4.5. Diseño de la investigación

El presente estudio se establecerá en un periodo de 12 meses, por los cuales se
asignaron 5 meses para poder hacer el desarrollo del plan de investigación, teniendo en
consideración los siguientes aspectos:
 Contexto Sectorial: Se seleccionará el contexto social en base a la relevancia
económica, social o ambiental. También se analizarán los problemas más frecuentes en
este sector. Adicionalmente visualizaremos algunas causas recurrentes dentro de estos
sectores.
 Caso de Estudio: Se detallarán los procesos envueltos dentro del proceso de
producción, también se observarán los productos producidos por la empresa y que estén

9
afectando en supremacía al sector manufacturero. Se realizarán estudios medibles,
empleando registros, indicadores y herramientas de medición.
 Análisis de Datos: Se identificará la brecha técnica en base a los datos obtenidos de la
empresa, visualizando siempre los aspectos ingenieriles. Agruparemos esta selección con
el impacto económico. Finalmente se filtrarán y agruparán estos dos aspectos para obtener
el listado de motivos, causas raíz y la priorización porcentual.
 Diagnóstico del Problema: Visualizamos el problema relacionado a la brecha técnica y
su impacto dentro del sector.
 Objetivos de Mejora: Se propone la mejora que debe lograr el proyecto y abarcar la
solución de las causas raíz identificadas dentro de la investigación

Figura 15
Esquema del desarrollo del proyecto de investigación.

Diagnóstic
Contexto Caso de Análisis de Objetivos
o del
Sectorial Estudio Datos de Mejora
Problema

Nota: El gráfico muestra de forma fluida, cuáles son los pasos que se tomarán para ejecutar la
investigación.

4.6. Alcances y limitaciones

 Alcances
El objetivo de esta investigación es desarrollar un modelo de mejora para aumentar
la disponibilidad de maquinaria en el proceso de producción de motobombas en una
empresa ensambladora de equipos industriales en Perú. El estudio se centrará en la
implementación de las metodologías de SLP (Sistema de Mejoramiento de la Productividad
Laboral) y TPM (Mantenimiento Productivo Total) en el proceso de montaje. El enfoque de
la investigación será cualitativo y cuantitativo, utilizando un estudio de caso en la empresa
seleccionada. Se recopilarán datos a través de observaciones, entrevistas y análisis
documental, y se analizarán utilizando técnicas estadísticas y métodos cualitativos.
El desarrollo del modelo de mejora implicará diseñar un enfoque específico para
aumentar la eficiencia la producción de motobombas, utilizando SLP y TPM. Se detallarán
los pasos y actividades necesarios para implementar el modelo en la empresa.

0
Posteriormente, se llevará a cabo la implementación del modelo en el área de producción
de motobombas de la empresa ensambladora. Se recopilarán datos antes y después de la
implementación para evaluar el impacto del modelo, considerando métricas de desempeño
como la reducción de tiempos de montaje, mejora de la calidad y aumento de la eficiencia
de los equipos. Finalmente, se presentarán los resultados de la implementación y
evaluación del modelo, se extraerán conclusiones sobre su eficiencia y se propondrán
recomendaciones para futuras investigaciones. El objetivo de esta investigación es
desarrollar un modelo de mejora para aumentar la eficiencia en el área de producción de
motobombas en una empresa ensambladora de equipos industriales en Perú.
El estudio se centrará en la implementación de las metodologías de SLP (Sistema
de Mejoramiento de la Productividad Laboral) y TPM (Mantenimiento Preventivo) en el
proceso de ´producción. El enfoque de la investigación será cualitativo y cuantitativo,
utilizando un estudio de caso en la empresa seleccionada. Se recopilarán datos a través de
observaciones, entrevistas y análisis documental, y se analizarán utilizando técnicas
estadísticas y métodos cualitativos.
El desarrollo del modelo de mejora implicará diseñar un enfoque específico para
aumentar la eficiencia en la producción de motobombas, utilizando SLP y TPM. Se
detallarán los pasos y actividades necesarios para implementar el modelo en la empresa.
Posteriormente, se recopilarán datos antes y después de la implementación para evaluar el
impacto del modelo, considerando métricas de desempeño como la reducción de tiempos
de montaje, mejora de la calidad y aumento de la productividad. Finalmente, se presentarán
los resultados de la implementación y evaluación del modelo, se extraerán conclusiones
sobre su eficiencia y se propondrán recomendaciones para futuras investigaciones.

 Limitaciones
La investigación se centrará únicamente en el área de producción de motobombas
de la empresa y no incluirá aspectos económicos o financieros específicos, ni análisis de
otras metodologías o áreas de la empresa, tampoco se visualizarán más modelos o distintos
modelos dentro del cálculo de estos resultados.

4.7. Resultados esperados

Los objetivos y metas para incrementar la disponibilidad en el área de montaje de
motobombas utilizando SLP y TPM en una empresa ensambladora de equipos industriales
en Perú, 2023 se detallarán a continuación

1
Figura 16
Esquema Problema-evidencias-impactos-causas-herramientas

4.8. Viabilidad

Los criterios con los que se ha definido que la propuesta es viable son los siguientes:

 Disponibilidad de recursos:
Se ha evaluado la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo la
investigación planteada. Esto incluye tanto recursos humanos, como personal capacitado en
SLP y TPM, así como recursos materiales, como herramientas, equipos y materiales de
montaje. Se ha determinado que la empresa cuenta con los recursos necesarios para
implementar los cambios propuestos.

 Apoyo de la alta dirección:

Es fundamental contar con el respaldo y apoyo de la alta dirección de la empresa
para implementar cambios en el área de montaje. Se ha considerado que la dirección está
interesada en mejorar la eficiencia y ha expresado su compromiso para respaldar y facilitar
la implementación de las metodologías propuestas.

 Experiencia en casos de éxito:

Se ha analizado casos de éxito en otras empresas que han implementado SLP,
TPM en áreas similares, logrando mejoras significativas en la eficiencia y productividad.

2
Estos casos de éxito han servido como referencia y evidencia de que la propuesta es viable
y puede generar resultados positivos.

 Marco teórico y metodológico:

Se ha establecido un marco teórico y metodológico sólido para la implementación de
SLP, TPM en el área de montaje de motobombas. Se han identificado las mejores prácticas
y se ha diseñado un plan de acción claro y estructurado para llevar a cabo la investigación.
Esto garantiza que el proceso esté respaldado por fundamentos teóricos y se realice de
manera sistemática.

Basándonos en estos criterios, se puede afirmar que la investigación planteada es

viable y puede llevarse a cabo. La disponibilidad de recursos necesarios, el apoyo de la alta
dirección, la existencia de casos de éxito en empresas similares y el marco teórico y
metodológico establecido, son factores que respaldan la factibilidad de la propuesta.

Sin embargo, es importante destacar que el éxito de la investigación y la

implementación de las metodologías propuestas dependerá de la correcta ejecución, el
compromiso de todo el personal involucrado y la adaptación de las estrategias a las
necesidades y particularidades de la organización en estudio. Es necesario llevar a cabo un
seguimiento constante, realizar ajustes en caso de ser necesario y evaluar los resultados
obtenidos para asegurar el éxito del proceso de mejora.
4.9. Presupuesto De La Investigación
Tabla 13
Presupuesto Implementación TPM
N Tiemp Costo
Perfil C Cos
º Actividad o de Servicio Mensual por
Recomendado antidad to Total (S/)
(meses) Persona (S/)

1 Diagnóstico Inicial Asisten 2 1 3,000 S/

te de Ingeniería 6,000.00

2 Capacitación del Asisten 1 1 2,000 S/

Personal te de Capacitación 2,000.00

3 Definición de Equipos Asisten 2 1 3,000 S/

Piloto te de Producción 6,000.00

4 Evaluación y Mejora Técnic 4 2 1,500 S/

del Mantenimiento Preventivo o de 12,000.00
Mantenimiento

5 Establecimiento de Operari 3 4 1,200 S/

Equipos Autónomos o Junior 14,400.00

3
 6 Mantenimiento Asisten 6 1 2,500 S/
Productivo Planificado (PMP) te de 15,000.00
Mantenimiento

7 Gestión de Calidad Asisten 3 1 2,000 S/

Total (TQM) te de Calidad 6,000.00

8 Mejora en la Eficiencia Asisten 3 1 2,500 S/

Operativa te de Ingeniería 7,500.00

9 Sistemas de Asisten 6 1 3,000 S/

Información y Software de te de Sistemas 18,000.00
Gestión

1 Entrenamiento Asisten 6 1 2,000 S/

0 Continuo y Desarrollo de te de Desarrollo 12,000.00
Habilidades

1 Campañas de Asisten 2 1 1,500 S/

1 Concientización y Compromiso te de 3,000.00
Comunicación

1 Evaluación y Ajuste Asisten 4 1 2,500 S/

2 Continuo te de Mejora 10,000.00
Continua

S/
TOTAL IMPLEMENTACIÓN SLP
111,900.00

El presupuesto total estimado es de 75,700.00 S/, incluyendo costos de personal,

herramientas físicas y software. Este enfoque sistemático asegura una transformación
continua y efectiva, mejorando la eficiencia operativa y garantizando una adaptación fluida a
las nuevas configuraciones de layout.
Tabla 14
Presupuesto Implementación SLP
T
Cost
N Perfil iempo de C Costo
Actividad o Mensual por
º Recomendado Servicio antidad Total (S/)
Persona (S/)
(meses)

Análisis de Flujo Asistente 2,00 S/

1 1 1
de Materiales y Productos de Producción 0 2,000.00

Recopilación de Asistente 1,50 S/

2 1 1
Datos del Proceso Actual de Ingeniería 0 1,500.00

Identificación de Asistente 2,50 S/

3 1 1
Requisitos Espaciales de Arquitectura 0 2,500.00

Evaluación de Asistente 2,00 S/

4 2 1
Flujos y Procesos Actuales de Ingeniería 0 4,000.00

Desarrollo de Asistente 2,00 S/

5 1 1
Opciones de Layout de Diseño 0 2,000.00

Selección de la Asistente 2,50 S/

6 1 1
Mejor Opción de Layout de Proyectos 0 2,500.00

7 Diseño Detallado Asistente 2 1 2,20 S/

4
 del Nuevo Layout de Diseño 0 4,400.00

Validación y
Asistente 3,00 S/
8 Aprobación del Nuevo 1 1
de Operaciones 0 3,000.00
Layout

Implementación Equipo de 1,50 S/

9 3 5
del Nuevo Layout Implementación 0 22,500.00

Capacitación del
1 Asistente 1,80 S/
Personal para el Nuevo 1 1
0 de Capacitación 0 1,800.00
Layout

Monitoreo y
1 Asistente 2,00 S/
Ajuste Continuo del Nuevo 2 1
1 de Procesos 0 4,000.00
Layout

1 Herramientas 10,0 S/
- - -
2 Físicas y Software 00 10,000.00

S/
Total
75,700.00

Nota: El presupuesto para la etapa de implementación de la solución es de 147,210 soles

en el periodo de un año.

5. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO

En el presente trabajo se encuentra el siguiente contenido:

 Análisis de datos de la empresa en estudio: Se realiza un examen exhaustivo de los

datos de la empresa en estudio con el objetivo de comprender su situación actual, identificar
patrones, tendencias y relaciones significativas. Esto implica recopilar, limpiar y analizar los
datos relevantes para obtener información útil y tomar decisiones informadas.

 Estudio y análisis de investigaciones anteriores: Se revisan investigaciones previas

relacionadas con el tema en estudio para obtener conocimientos y antecedentes relevantes.
Esto implica revisar literatura científica, informes de mercado, estudios de casos y cualquier
otra fuente de información confiable para comprender mejor el contexto y los aspectos
relevantes del problema en cuestión.

 Análisis de procesos de la empresa en estudio a través del VSM: Se utiliza el Value

Stream Mapping (VSM) o mapeo de la cadena de valor para analizar los procesos de la
empresa en estudio. Esto implica identificar y visualizar todos los pasos involucrados en la
creación de un producto o servicio, desde el inicio hasta la entrega final al cliente. El

5
objetivo es identificar ineficiencias, cuellos de botella y oportunidades de mejora en los
procesos.

 Identificación de las causas del problema en estudio: Se realiza un análisis detallado

para identificar las causas subyacentes del problema en estudio. Esto implica investigar las
diferentes variables, factores y elementos que pueden estar contribuyendo al problema y
comprender cómo se interrelacionan.

 Evaluación de causas y posibles soluciones: Se evalúan las causas identificadas y se

generan posibles soluciones para abordar el problema en estudio. Esto implica analizar la
viabilidad, la efectividad y los posibles impactos de cada solución propuesta.

 Propuesta de soluciones factibles para el desarrollo del objetivo del proyecto: Se

presentan soluciones prácticas y viables que aborden las causas subyacentes del problema
en estudio y contribuyan al logro del objetivo del proyecto. Estas soluciones deben ser
realistas y estar respaldadas por el análisis y la evaluación realizados anteriormente.

 Definición de estrategias a desarrollar: Se establecen las estrategias específicas que

se utilizarán para implementar las soluciones propuestas. Esto implica identificar los
enfoques, tácticas y acciones necesarias para abordar el problema de manera efectiva y
lograr los resultados deseados.

 Definición de metodologías a implementar: Se determinan las metodologías o

enfoques que se utilizarán para llevar a cabo las acciones y actividades necesarias para
implementar las soluciones propuestas. Esto puede incluir el uso de marcos de trabajo,
herramientas específicas o métodos de gestión de proyectos.

 Análisis de propuestas: Se realiza un análisis detallado de las propuestas presentadas

para evaluar su viabilidad, eficacia y alineación con los objetivos del proyecto. Esto implica
considerar factores como los recursos necesarios, los plazos, los posibles riesgos y los
beneficios esperados.

 Alcances y evaluación de costos: Se define el alcance del proyecto, es decir, los

límites y las actividades que se llevarán a cabo dentro del marco del proyecto. También se
evalúan los costos asociados con la implementación de las soluciones propuestas,
considerando los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para lograr los
resultados esperados.

6
6. INDICADORES DE LOGRO

 Indicador 1: Marco teórico elaborado.

La industria manufacturera en los últimos años ha ido aumentando el valor dentro
del PBI peruano, estableciendo metas cada vez más certeras y exigentes para que las
pequeñas y medianas empresas del sector, puedan mantenerse y ser sostenibles bajo los
nuevos retos que abrazan esta industria. Por tal motivo, las empresas buscan implementar
herramientas que permitan generar valor, utilizando la menor cantidad de recursos. Este
último con la finalidad de reducir los reprocesos y los costos que estos generan.
Por otro lado, dentro de las empresas se busca mantener un ambiente laboral
favorable para los trabajadores, cuidando de la integridad física de todos los Stakeholders
que participan dentro del proceso de producción, evitando lesiones causadas por
sobrecarga de peso, traslados innecesarios y paradas de emergencia por una ergonomía
inadecuada para los trabajadores. Los problemas descritos previamente, generan cortes
dentro del flujo de producción, ralentizando los procesos productivos y aumentando el lead
time, los cuales finalmente se sintetizan en las demoras en las entregas de los productos
finales a los clientes.
Según (Andia et al., 2021) estos problemas se generan principalmente por tres
pilares: el corto alcance de materia prima, las demoras dentro del proceso de picking y el
pobre desarrollo del seleccionado y transformación de la materia prima. Por otro lado,
acreditando lo mencionado previamente, (Diaz et al., 2022) sostiene que la orientación
principal de implementar un sistema SLP radica en encontrar un nuevo diseño y distribución
que de soporte a la flexibilidad y que genere un sistema modular que genere un sistema de
producción, sintetizando la importancia de la distribución de la maquinaria, buscando la
optimización y la disminución de los costos de producción.
Por su parte, (Arbieto et al., 2020) menciona que la herramienta SLP busca
identificar la mejor alternativa contra la severidad del diseño actualmente propuesto,
tomando en cuenta el diseño de la mejor ubicación operacional y las mejores estrategias del
plan productivo. Lo mencionado está basado en la relación lógica entre el área de trabajo y
los procesos productivos.
Según (Baca et al., 2021) las herramientas como SLP, 5S y SW, cooperan entre
ellas para poder aumentar el flujo de trabajo, mejorando las actividades realizadas por los
operadores y la mejora del área de trabajo, generando finalmente el incremento de la
productividad. Por su lado (Onkar V. Potadar & Ganesh S. Kadam, n.d.) el diseño adecuado
de una planta de producción optimiza las facilidades tanto en maquinarias como en el
personal. Mejora la operatividad de las maquinarias, el espacio de almacenado, el manejo
del material y de maquinarias y demás procesos de soporte del proceso de producción.

7
 Adicionalmente (Colim et al., 2020) el desarrollo de una buena ergonomía radica en
tres principios: los riesgos ocupacionales, las características individuales y los factores
sociales. Dentro de los riesgos ocupacionales se identifican causas como malas posturas,
actividades repetitivas y cargas pesadas de materiales de trabajo.
Según (Zhang et al., 2020) sostiene que la reducción de ciclos de trabajo es
primordial para disminuir los riesgos ergonómicos, los cuales se reducen mediante la nueva
distribución de estaciones de trabajo, la correcta distribución de planta, balanceando el
número de estaciones de trabajo con la estabilidad y cuidado ergonómico de los
trabajadores. Esto con la finalidad de reducir las tareas pesadas y la complejidad de
lesiones a futuro como lesiones esqueleto musculares y demás problemas, los cuales
generan un tiempo de reposo por parte del operario, generando demoras en los procesos
de producción.
Es de público conocimiento que las normas de trabajo exigen un máximo de 25Kg
de carga por trabajador, lo cual, en muchas empresas del pequeño y mediano sector, son
ignoradas, causando fatiga en los trabajadores. Esto debido a la sobrecarga de peso o a los
movimientos innecesarios dentro de la planta de producción, afectando drásticamente a la
continuidad de los procesos, afectando incisivamente a la eficiencia de la producción, lo
cual finalmente, genera una demora en las entregas de productos finales.
Para evitar estas sobrecargas y malas distribuciones, (Sundararajan & Terkar, 2022)
hace mención a la implementación de herramientas esbeltas como 5S y SLP, las cuales dan
cabida y aseveración a una reducción significativa en los riesgos de accidentes y
disponibilidad de materiales / herramientas. Las cuales, al mantener el orden y continuidad
dentro del flujo de trabajo, aumentan notablemente la brecha porcentual de la operatividad y
eficiencia del plan productivo. También sostiene que la ergonomía y seguridad, son
primordiales, manteniendo áreas despejadas, ordenadas y clasificadas.
Según el estudio realizado por (Murmura et al., 2021), identifica una empresa no
perteneciente al sector PYME, la cual redujo significativamente las demoras en las
entregas, agilizando los procesos e implementando metodologías ágiles. Esta
implementación, la visualiza mediante la filosofía Lean Six Sigma, la cual hace referencia a
un flujo constante de control, definición de procesos, medida de los mismos, el análisis de
datos cuantificables y la implementación de metodologías y herramientas como 5S, para
mantener el flujo constante, disminuir los tiempos de producción y mantener un ambiente y
entorno de trabajo seguro para el operario. (Kishimoto K., n.d.) sostiene que la
implementación de herramientas sostenibles y metodologías ágiles genera un espacio de
trabajo estandarizado, seguro y productivo, en consecuencia, reduce las piezas
defectuosas, los reprocesos y finalmente mejora las condiciones de trabajo. Estas
condiciones se basan en estándares de trabajo para los empleados como para los procesos

8
productivos. Las técnicas implementadas en este estudio se basan en la filosofía make to
order, la cual busca reducir la cantidad de sobre trabajos y producir netamente lo solicitado
por el cliente, de esta manera se reducen los riesgos de producción y los costos generados
por producciones no solicitadas, que atrasan el proceso productivo y generan demoras en el
flujo de trabajo.
En el estudio realizado por (Yang & Hinduja, 2023) se sostiene que la simplificación
de las estaciones de trabajo, son pieza fundamental para una producción optima, esbelta y
a tiempo. Esta búsqueda de la optimización de los procesos, según (Yang & Hinduja, 2023)
muestra herramientas como TPM y SLP, las cuales buscan una distribución organizada de
los procesos en serie, generando células de trabajo que reducen los tiempos de producción,
evitando los traslados ineficientes y modela una distribución que se adecúa a un proceso
estandarizado y rápido, favoreciendo al impacto de tiempo que tienen los procesos
productivos en las entregas a tiempo.
Según (de Jesus Pacheco et al., 2023) menciona como pilar de investigación la
reducción de desperdicios operacionales, aumentando el desempeño del trabajador,
generando así, un ciclo fluido de trabajo. Menciona que el principal desperdicio operacional,
es el desempeño del movimiento de material. Este en primera instancia, genera una
reposición lenta debido al funcionamiento descentralizado de los procesos, generando
secuencias de trabajo desconectadas. Para poder visualizar estos desperdicios es preciso
mencionar el desarrollo de la herramienta VSM, la cual favorece al análisis temporal del
proceso productivo, identificando el flujo de producción y la posible mejora de una
distribución adecuada.
Lo mencionado por (Denkena et al., 2020) es relevante ante esta problemática,
debido a que sostiene la relación operario-maquinaria. Esta relación se basa en la
secuencia que genera el proceso productivo y la disponibilidad de movimiento del asociado
u operario, quien genera los sobre esfuerzos, tras el flujo de trabajo identificado, planteando
así una nueva clasificación de procesos, englobando al cliente, el pronóstico, la
organización de la capacidad, costos y el orden de los procesos. No menos importante,
(Bock & Boysen, 2021) propone una relación entre variables de movimiento y etapas de
procesos dentro del flujo de trabajo, identificando la secuencia ordenada y sincronizada
dentro del proceso de producción. La finalidad de esta relación es visualizar un flujo
continuo, con menos demoras y entregas a tiempo, que simplifiquen los procesos de
producción y el esfuerzo realizado por el operario, lo cual engloba la temática de esta
investigación.
Finalmente (Diego-Mas, 2020) y (Mokhtarzadeh et al., 2021) los problemas dentro
de la producción. Identifican principalmente problemas de eficiencia que figuran dentro de
estos procesos productivos, generados por malas prácticas, exigencias evitables y

9
circunstancias de trabajo que buscan la mejora final del proceso de producción,
disminuyendo así las demoras por recuperación, influyendo finalmente en el lead time de
productos, lo cual sintetiza el tema de investigación tratado en este trabajo.
 Indicador 2: Análisis y diagnóstico del problema desarrollado usando herramientas
Con el compromiso de la reducción de tiempos de ensamblaje, nos enfocamos en el
uso de herramientas de valor esbeltas como TPM y SLP a través de un modelo de mejora
de procesos, atacando las causas raíz y aplicando metodologías de ingeniería predictiva
con el objetivo de alcanzar bajos costos, alta calidad y cortos plazos de entrega,
incrementando así, el valor al cliente.
Actualmente la brecha técnica identifica, que se mide bajo el indicador del (IEES,
2022), se encuentra en un 10% por debajo del rango aceptable. Por lo que, al finalizar el
proyecto, se planifica alcanzar o superar el 85%. Añadido a esto, el impacto económico del
proyecto en estudio representa el 16,7% de las pérdidas, buscando una disminución del
10% de estas e los próximos 12 meses.
Como sustento de nuestra ecuación de OEE, buscamos hacer énfasis en la calidad,
disponibilidad y rendimiento, donde:
 Disponibilidad: Es la proporción de tiempo en el que el equipo está disponible y listo
para producir en comparación con el tiempo total programado.
 Rendimiento: Es la proporción de la producción real en relación con la producción
teórica o estándar esperada.
 Calidad: Es la proporción de productos o unidades de producción que cumplen con
los estándares de calidad en comparación con el total de producción.
Figura 17
Cuadro de composición del indicador OEE

0
 Indicador 3: Diseño y desarrollo de la propuesta de solución.

Figura 18
Diseño de Modelo Propuesto

Figura 19
Diagrama de Flujo de implementación de la Fase 1

1
Figura 20
Diagrama de Flujo de implementación de la Fase 2

 Indicador 4: Validación de la solución como también la evaluación de la viabilidad

económica, limitaciones y alcance.

Visualizando el impacto económico, se aprecia una disminución de costos de 4,4% y

un aumento en el 2,2% en el margen de ganancia. Esto debido al bajo costo de
implementación versus el alto costo por mantenimientos y paradas imprevistas,
cancelaciones de ventas y reprocesos, los cuales en primera instancia representaban el
85% de los problemas generados dentro del actual estudio. Finalmente contrastando la
viabilidad económica siendo un ahorro progresivo de 48,60% en el primer año, se obtuvo un

2
ROI de: 56.01%, el cual genera un retorno de inversión mayor al 50%, siendo 100%
favorable para la situación actual de la empresa.

37780 ×1.44
ROI= =56.01%
34870

Entre las limitaciones encontradas, se encontraron barreras culturales y sociales,

debido a los origines del know – how de los operarios y las condiciones de trabajo
impuestas durante los años. En síntesis, la implementación de 5S favorece a la
organización y estructuración del flujo de trabajo, sin embargo, estas barreras culturales, no
permiten un desarrollo al 100% efectivo, ya que, debido a las tradiciones y manipulaciones
habituales de las herramientas de los operarios, prefieren la “comodidad” del trabajo
habitual al proceso estandarizado y seguro.

Finalmente, con esta implementación se busca llegar a la mejora en los procesos de

producción de una empresa metalmecánica del rubro industrial, disminuyendo los tiempos
de entrega y reduciendo los costos en los primeros 12 meses, buscando un retorno de
inversión de 56% en los primeros 12 meses.

3
7. CRONOGRAMA
Tabla 15
Cronograma tentativo de desarrollo del diseño
Tabla 16
Tabla de actividades para el desarrollo e implementación del diseño del proyecto.

Como resultado tenemos un tiempo estimado de implementación del diseño un periodo de 6 meses.
8. REFERENCIAS
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6
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7
9. Anexos

Nota: A cotinuación veremos el impacto económico del problema mostrado.

8
 Nota: En esta tabla se desarrolla El
cálculo de OEE de la línea de producción.