POLITICA DE CASOS.

1ra guía: Marketing para los Recursos

Humanos.
Andrea Linardi- Miguel Cortina.
Fecha de entrega: 21/08/2023
Pereyra Lorena.
 1- Teniendo en cuenta la coherencia entre el hacer y el decir. ¿Porque creemos que
primero hay que elaborar para luego comunicar?

Antes de comunicar hay que elaborar la visión de lo que queremos ser para nuestra
organización, una vez que definamos los recursos que tenemos a nuestra disposición, el
tipo de relaciones que desea tener, de cómo alcanzar los objetivos. Luego podemos
comenzar un proceso de comunicación permanente, honesto, de ida y vuelta. Con esto
lograremos alinear las acciones, mediante la generación de nuevas relaciones de
confianza y colaboración.

2- ¿Hacemos lo que decimos?

Cundo terminamos de elaborar nuestro proceso de comunicación luego comienza la

rutina de todos los días y cambiamos el chip, nos abocamos a producir, a comprar y
vender, y comenzamos a contradecirnos con nuestros actos de aquello que se comunicó
formalmente. No podemos pensar en términos de comunicación solo el momento de
comunicarnos formalmente. Debemos tomar conciencia de que, aunque no digamos
nada siempre estamos comunicando con nuestras acciones.
Ejemplo;
pedimos creatividad e innovación y defenestramos a quienes cometen errores.
Con esto solo construimos personas que sobreviven en la organización y que solo
estarán por un salario.

3- Partiendo de la comunicación y la subjetividad, en que consiste la primera

brecha, la segunda brecha y los sonidos del silencio.

Podemos estar pensado en algo, querer trasmitirlo, creer que lo hemos dicho tal cual lo
pensamos, pero en la elección de las palabras pudo haber modificado algo del sentido.
Nuestros interlocutores tendrán sus propias interpretaciones y estará la posibilidad de
que no te hayan entendido. Este desafío comunicacional que se presenta cuando la
perspectiva del otro no nos resulta del todo clara. Cuanto mayor sea el desconocimiento
de la realidad del otro, más probabilidades habrá de no detectar esta brecha.
Las distintas perspectivas generan grietas en las conversaciones, pero si uno de ellos se
percata de estas podrá indagar hasta resolverlas.
Atreves de una escucha activa podremos minimizar esta primera brecha. Esta nos
prepara para detectar con más probabilidades de acierto de la segunda brecha, porque
escuchar activamente conlleva dudar de nuestra primera percepción, para luego indagar
sobre lo que la otra persona está queriendo decirnos.
Aún queda el camino más difícil para lograr comunicarnos ya que cada uno interpreta y
explica la realidad de maneras diferentes. Por eso entre más conozcamos a nuestro
interlocutor, de lo que decimos y de donde lo hacemos la comunicación podrá tener
éxito. Estaremos asi comenzando a transitar el camino más largo de esta segunda brecha
que nunca se termina.
Los silencios hablan más fuerte que las palabras, porque lo que no se dice también es
importante en nuestras organizaciones. Entonces pregúntanos ¿existe algún paradigma
organizacional, es decir que forme parte y constituya la cultura interna, respecto de los
silencios? Y si de algo no se habla, no se dice, no se pregunta, no se conversa, entonces
¿no existe? El hecho de que los miembros de la organización asuman que existen temas
que no se tocan, sobre lo que no se dialoga, lleva implícito un temor para nada natural,
si logramos detectar estos silencios podremos mejorar la comunicación. A menudo son
los nuevos integrantes los que desatan esas comunicaciones cerradas. Pero siempre
podemos mejorar.

4- De la lectura del cap. VI, como gestionar la comunicación interna en épocas de

crisis: explica detalladamente todos los ítems a considerar.

La planificación y la comunicación con sus colaboradores. Ellos son un nexo clave entre
la empresa y la sociedad y, por tanto, pueden ser los mejores aliados y voceros, o los
peores adversarios.
Siempre decir la verdad y dar la información de lo que está pasando.
El feedback de los colaboradores es importante en estos momentos porque nos orienta
hacia donde debe ir el mensaje, así como la frecuencia con la que la detección de la
empresa debe trasmitirlos.
Planificación minuciosa y procedimientos concretos y profesionalizados.
Establecer estrategias comunicacionales.
Contar con un protocolo de procedimientos.
Establecer un clima de confianza entre los colaboradores, involucrándolos con la
situación real de la organización.
Actuar con iniciativa y rapidez.
Apoyarse con canales de comunicación. Y saber escuchar activamente para poder
actuar.
Elegir adecuadamente a los veceros.

5- Casos vivenciales: analizar los testimonios I, II Y III.

En primer lugar, los tres testimonios están de acuerdo con que la comunicación interna
está orientada en dar a conocer la información necesaria de la empresa para los
colaboradores además es un punto calve para el desarrollo de la organización.
Que la tecnología es necesaria para trabajar con inmediatez, poder implementar canales
de comunicaciones digitales en la organización los ayuda a la dinámica e innovación.
Pero que el canal más importante es el interpersonal. Aunque las nuevas generaciones
buscan comunicaciones en tiempo real trasparentes y abiertas, buscan mensajes claros y
simples. Para ellos el resto es spam.
También comparten la idea de una cultura de planificar para luego comunicar esto
genera un clima de confianza y transparencia para todo el equipo.
Crear espacios donde los colaboradores puedan expresar sus incertidumbres,
expectativas o simplemente escuchar sus vivencias dentro de la organización es
fundamental para garantizar el éxito de la comunicación.