TEMA 9

Presupuesto
Profesora: Marie-Anne Lorain
Departamento de Administración Financiera y Contabilidad

Lecturer: Dr. Elena Urquía

La planificación empresarial (I)

• La planificación empresarial consiste en

• Establecer los objetivos generales que la empresa desea conseguir
en el futuro (QUÉ)
• Preparar los recursos necesarios (CON QUÉ)
• Plantear las actividades necesarias para conseguirlos (CÓMO)
• Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan
de acción y una ayuda a su cumplimiento, pudiendo
contener
• Datos financieros: magnitudes económicas, estados financieros
previsionales, etc.
• Datos no financieros: magnitudes técnicas, unidades a producir y/o
vender, plantilla por departamento, nº de nuevos productos a
introducir en un nuevo mercado, etc.

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La planificación empresarial (II)
• Horizonte temporal en la planificación
• Largo plazo (entre 3 y 5 años)
• Parte descriptiva: elaboración del business plan (modelo de empresa)
• Parte cuantitativa: objetivos cuantificados de todos los parámetros
económicos, productivos y patrimoniales
• Corto plazo (1 año)
• Programación de actividades (plan operativo), recogiendo
responsables, medios y fechas de ejecución
• Presupuestos previstos: ventas, compras, costes, inventarios,..

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El proceso (ciclo) presupuestario
Trabajo en equipo
aspecto clave

• Managers y controllers planifican los objetivos de beneficio

de la compañía, teniendo en cuenta los resultados recientes y
anticipando próximos cambios
• Los managers distribuyen un conjunto de objetivos contra
los que los resultados en curso serán comparados (marco de
referencia)
• Los controllers ayudan a los managers a investigar las
desviaciones sobre el presupuesto. Las preceptivas acciones
correctoras (precio/coste) se lanzan en este punto
• Managers y controllers valoran la respuesta del mercado y sus
propias experiencias para aprender de cara al siguiente ciclo
presupuestario (proceso iterativo a lo largo del tiempo)

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 Tipos de presupuestación

• Presupuestación en base cero

• Necesaria ante nuevas necesidades de gasto
• Nuevos productos/proyectos, mercados, tecnologías…
• Arranque de una compañía o reorganización de una ya existente
• Requieren gran esfuerzo de captura y consolidación de información
• Presupuestación incremental
• Habitual en negocios consolidados, especialmente en aquellos con
múltiples centros de coste a los que hacer asignación presupuestaria
• El incremento suele calcularse en base a índices de libre acceso
(incrementos de IVA, convenios sectoriales, IPC…
• Presupuestaciones mixtas
• Necesarias en negocios con múltiples naturalezas de gasto que
requieren un mix de presupuestación en base cero + incremental

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Pros y contras de la presupuestación incremental

• A favor
• Sencilla de implementar al partir de información histórica
• El ciclo de vida de la presupuestación se acorta enormemente
• Es muy útil en naturalezas de coste con entornos muy estables de
generación del mismo
• En contra
• La información heredada puede arrastrar errores
• La ausencia de puesta en causa del reparto entre centros de costes
puede consolidar situaciones de reparto injusto del presupuesto
• Castigando a los centros de costes que hacen un mayor esfuerzo de eficiencia
• Premiando a los más “gastadores”
• No es válida para naturalezas que requieren presupuestos en base
cero por el dinamismo de las condiciones de generación del coste
(cost-drivers)

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El presupuesto base

• El documento de trabajo del proceso presupuestario se

denomina presupuesto base (Master Budget)
• Expresa los planes financieros y operativos de la
dirección para un periodo temporal determinado
(normalmente el año fiscal)
• Se trata del plan inicial de lo que la empresa intenta
conseguir durante el periodo abarcado por el presupuesto
• Incluye decisiones tanto operativas como financieras
• Las decisiones operativas tienen que ver con cómo utilizar de
modo óptimo los recursos limitados de la empresa
• Las decisiones financieras tienen que ver con la obtención de
financiación para esos recursos

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El flujo presupuestario (esquema)

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Análisis de sensibilidad en la construcción del
ppto.
• Suelen utilizarse herramientas software de planificación
financiera para la realización de análisis de sensibilidad
(“what-if”) como ayuda al proceso presupuestario

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Ventajas de la presupuestación

• Promueve la coordinación y comunicación entre

departamentos dentro de una empresa
• Proporciona un marco de trabajo para medir el
rendimiento y facilitar el aprendizaje
• Problema: los presupuestos pueden pasar por alto dos
limitaciones del uso de información histórica
• Resultados pasados pueden incorporar errores y gaps
• Las condiciones futuras pueden diferir de las pasadas
• Algunas compañías también utilizan la comparación relativa a
sus pares adicional a la eventual mejora sobre años precedentes
• Motiva a la dirección y en general a los empleados
involucrados en la definición del presupuesto

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 Desafíos en la gestión presupuestaria

• El proceso presupuestario es una actividad que consume muchos

recursos en la organización
• 10-20% del tiempo de la dirección
• 30% del dpto. financiero
• Establecer la escala temporal adecuada
• Para un producto: varios años, considerando tiempo suficiente par
cubrir el flujo a través de la cadena de valor; desde el diseño hasta la
manufactura, venta y soporte post-venta
• Escala temporal usual: 1 año, normalmente dividido en meses y
trimestres.
• Alternativa al periodo clásico 1 año: “rolling budgeting”:
presupuestación en base temporal continua
• Los presupuestos no deben ser administrados de modo rígido.
• Importante: la consecución del ppto. no es un fin en sí mismo
• Línea investigación “beyond budgeting”

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 Presupuestación y factor humano

• El proceso presupuestario es susceptible de ser manipulado tanto

por gestores como por subordinados, llevando a resultados
indeseados
• Los gestores pueden basar el presupuesto en eventos para los
que los subordinados carecen de palancas de actuación
• Los subordinados pueden introducir distorsiones en sus
presupuestos, subestimando los ingresos previstos y/o
sobreestimando los gastos previstos, en un esfuerzo por hacer
los resultados finales presupuestados metas mucho más
fácilmente alcanzables
• La direción debe evitar el énfasis excesivo sobre el control a que
lleva la gestión presupuestaria. El foco debe estar en recabar el
máximo de información para la gestión adecuada de los recursos
de la compañía

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 Los costes estándar
• Definición según AECA: “el coste estándar es un coste
predeterminado, según estudios técnicos y económicos para un
objetivo de coste y bajo condiciones de producción eficiente. Es un
coste referido a una unida de producto o actividad. Para su
establecimiento es preciso determinar el coste de los materiales, de la
mano de obra directa y los costes indirectos de producción por unidad
de producto”
• Suponen un objetivo a cumplir, son por tanto un
elemento de motivación del personal
• Constituyen una referencia con la que comparar los
costes reales o históricos, por lo que sirven como
herramienta de control de gestión

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 Cálculo de los costes estándar

• Para la Materia Prima

• La cantidad estándar unitaria de MP es fijada por el dpto. técnico
• El precio estándar de la unidad de MP es el coste unitario previsto
para la misma
• Para la MOD
• La cantidad estándar unitaria representa las horas de MOD que se
deben emplear para fabricar una unidad de producto
• El precio estándar es el salario/hora de la MOD o coste
previsto/hora de la MOD
• Para los Costes Indirectos de Producción (GGF)
• La cantidad se toma del número de unidades de obra de la sección
• El precio es el coste estándar unitario de la unidad de obra

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¡¡MUCHAS GRACIAS!!

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