Lid e razg o y Ge stió n Ed ucativa

DOC TORADO EN EDUC AC IÓN

ANTOLOGÍA

Asesora: Dra. Angélica Lizbeth Mondragón Raya

Uruapan, Michoacán, 2023

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 Te ma 1. El Lid e razg o e n la e d ucació n

1.1 Definición general de liderazgo

La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se ocupan de

estudiar a detalle las características de este elemento (tales como la iniciativa,

perseverancia, creatividad, paciencia, carácter; entre otros atributos), en lugar de

concentrarse en lo que el concepto representa y en qué se puede llegar a aplicar. No

hay una definición de liderazgo válida para todo el mundo; en realidad, es un término

muy complejo porque toma en cuenta muchos aspectos de la personalidad de un

individuo. En la actualidad existen diversos autores que han aportado sus propias

teorías a los elementos de dirección. Citando a algunos de ellos se tienen los

siguientes conceptos:

“Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una

determinada situación y se aplica a través del proceso de co municación humana con el

fin de alcanzar objetivos específicos”.

“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio

de la influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.

2
 “Uso de la influencia, en un escenario o situación organizacional, que produce

efectos significativos en el logro de objetivos difíciles.” en términos generales, y en

concordancia con lo que indican estos investigadores, se puede afirmar, que el

liderazgo es la capacidad y la habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro

de los objetivos empresariales o personales. Esta facilidad está definida por la

situación que se está atravesando.

1.2 La figura del líder en la teoría clásica

Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las

consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos

genéricos: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una

creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más

depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El

aumento del tamaño de las empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y

globales, por teorías micro industrial de alcance medio y parcial. Con una empresa de

grandes dimensiones se dan las condiciones iniciales para la planeación de la

producción a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisación. La necesidad

de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para

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obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada

vez mayor entre las empresas.

Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como

ciencia, no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la planeación; el

empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administración. Taylor pretendía elaborar una

ciencia de la administración. Como pionero, el mérito de Taylor está en que contribuyó

a que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización.

Enfoque clásico de la administración el primero en hacer un análisis completo del

trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), de establecer estándares

precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal aun el de dirección

e instalar una oficina de planeación, en resumen, de asumir una actitud metó dica al

analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese

criterio hasta en la cima de la organización, lo eleva a una altura poco común en el

campo de la organización.

Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de

producción son: estandarización de máquinas y herramientas, métodos y rutinas para

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ejecución de tareas y premios de producción para incentivar la productividad, aunque

Taylor se preocupó más por la filosofía — por la esencia del sistema, que exige una

revolución mental de la dirección y de los operarios—, sus seguidores se preocuparon

más por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.

El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de

prosperidad si el patrón y al empleado. El principio de máxima prosperidad para el

patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines

principales de la administración.

En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y

empleadores.

Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del

incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que

garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones

laborales que más preocuparon a la administración científica fueron: La comodidad y la

productividad son inseparables para aumentar la eficiencia, la administración científica

da mucha importancia a las condiciones

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 de trabajo. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente físico

(iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.)

empiezan a valorarse no porque las personas lo merezcan, sino porque son esenciales

para incrementar la eficiencia del trabajador.

Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y defendía la

llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos

supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo

a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa

y parcial.

Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.

"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,

desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad

posible.

Según Taylor, "la característica más sobresaliente y visible de la administración

funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo con la

administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe

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orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales

desempeña su propia función" Principios de la administración científica, según Taylor

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la

actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en

procedimientos científicos. ‘Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la

planeación del método de trabajo.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en

concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las

máquinas y los equipos de producción.

3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está

ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La

gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el

trabajo se realice con disciplina.

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Taylorismo en la actualidad

Taylor muestra la transformación del poder ejercido sobre los obreros a partir

de los principios administrativos que se han definido gracias al nuevo conocimiento

sobre el hombre que trabaja y las características de su trabajo. En cuanto al cambio en

la escala del control las investigaciones de Taylor descomponen el cuerpo del obrero

de acuerdo con las específicas habilidades que debe manejar según la tarea que

cumpla, disponiendo posturas, movimientos e incluso el diseño de herramientas que

logren la eficiencia del obrero principalmente al reducir los movimientos innecesarios y

superfluos. Del mismo modo, en los estudios de tiempos y movimientos se dispone

sobre el obrero un control minúsculo cuyo fin es establecer las condiciones óptimas de

trabajo y rendimiento, las cuales, traducidas en leyes científicas, estipulan normativas

generales de administración que se fundan en la individualización de los parámetros

en los cuales el trabajo debe realizarse y que a la vez funcionan como máximas de

orden y regulación en términos de la producción en general.

El estudio sistemático de tiempos y movimientos, orientado específicamente al

establecimiento del modo más adecuado de realización de la tarea, exige por parte del

obrero el desarrollo de un conjunto de habilidades y competencias particulares. Desde

8
el reconocimiento de sus potencialidades hasta su instrucción y ubicación en el preciso

lugar del proceso productivo, se ha producido la pieza más adecuada al aparato

productivo de la época: el obrero calificado. Se fabrica así el engranaje que encaja en el

sistema, a través de una disciplina que ha definido componentes mecánicos y

dinámicos para dicho engranaje, multiplicando sus fuerzas y potencialidades.

En este sentido, las restricciones sobre el cuerpo del obrero, traducidas en parámetros

de funcionamiento y trabajo, a la vez que servir de orientaciones prácticas en el trabajo

efectivo se convierten en parámetros de medida de producción del obrero mismo,

disponiendo un sistema de vigilancia que para Taylor es simultáneamente

responsabilidad del obrero y del administrador que denominó una administración

cooperativa donde el obrero que en el sistema de administración científica coopera con

sus instructores, tiene para perfeccionarse una oportunidad por lo menos tan buena, y

generalmente mejor, que la que tenía cuando todo el problema se dejaba en sus

manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda.

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1.3 Tipos de liderazgo

Ejercer un estilo de liderazgo en la vida profesional no garantiza que la elección

sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las circunstancias o los

problemas a los que se vayan afrontando los administradores, dueños o directivos de

negocios. Existen teorías en las que la explicación incluye, de manera implícita, la

clasificación de líderes. Estos enfoques se estudiarán más adelante la tercera unidad de

este libro. Para esto se retomará la tipología más simple que existe, la cual es

coherente con el uso de la autoridad de los líderes.

a) Líder autocrático: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible y a

la vez

b) positivo. Dirige por medio de las retenciones o de las recompensas y

castigos.

c) Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y decisiones con los

subordinados, lo que fomenta su participación. Este tipo de líder abarca desde la

persona que no inició ninguna acción sin la presencia de los subordinados, hasta quien

se decide por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.

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 d) El líder de la rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran

independencia a los subordinados en sus operaciones. Los líderes que se ajustan a

esta clasificación logran los objetivos dependiendo, en su mayoría, de los

subordinados para establecer sus metas y las formas para alcanzarlas. Estos líderes

emplean a sus subordinados como elementos que ayudan a las operaciones de los

seguidores veamos varios ejemplos de grandes líderes Nelson Mandela Todo un

ejemplo de líder por su lucha contra el Apartheid. Tras 27 años en prisión, se convierte

en presidente de Sudáfrica. Líder carismático y paciente que dio una lección al mundo

cuando aseguró que había perdonado a las personas que le habían encarcelado.

Gandhi Cuando se habla de paz es imposible no pensar en Gandhi. Un líder que

demostró al mundo que se podían hacer las cosas de otra manera, su resistencia para

lograr la independencia de la India se basó en realizar huelgas de hambre. Siempre

será un símbolo para predicar la no violencia.

Martin Luther King Otro ejemplo de líder comprometido por su lucha a favor de

los derechos humanos de todas las razas. Si algo destacaba de King era su capacidad

con la oratoria. Su discurso titulado «Tengo un sueño» ya se cita en todos los libros

historia.

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 Steve Jobs Otro ejemplo de cómo ser un buen líder en otro campo, en el de la

empresa. El fundador de Apple ha pasado a la historia por ser un visio nario, un rebelde

y un trabajador incansable. Sus discursos se reproducen una y otra vez en YouTube

como fuente de inspiración.

1.4 El liderazgo en educación

¿Qué es el liderazgo escolar?

Fenomenología del liderazgo escolar Importancia del liderazgo en la calidad de

la educación Desde hace algunos años, diversas investigaciones acerca de la gestión y

la calidad de las escuelas muestran la importancia del liderazgo. Por ejemplo, la

investigación, ahora clásica de Waters, Marzano y McNulty, que abarcó a más de un

millón de alumnos en Estados Unidos, atribuye al liderazgo una incidencia

considerable sobre los resultados académicos de los alumnos. En América Latina, en

tanto, las investigaciones referidas a las llamadas “escuelas de calidad” revelan

conclusiones similares. En efecto, las escuelas de sectores pobres con resultados

destacables muestran la importancia que tiene el liderazgo de sus directivos en el

mejoramiento de los logros obtenidos.

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 Pero, ¿qué es el liderazgo directivo? Antes de especificar qué hacen o no los

directivos líderes escolares que logran resultados, conviene señalar brevemente qué

significa el término “liderazgo”. La palabra liderazgo no tiene una raíz latina, como la

mayoría de los vocablos del español, su origen es de la lengua inglesa y se deriva del

vocablo “lead”.

El verbo “to lead” se refiere a la capacidad de conducir hombres. Conducirlos a

las batallas, llevarlos a conquistar otros territorios, conducirlos por un camino o una

línea de pensamiento o creencia. De allí la cercanía o familiaridad del término con

otros como “héroe” o “rey”. Por lo tanto, se puede señalar lo siguiente:

LÍDER > CONDUCTOR

LIDERAZGO > CONDUCCIÓN

Más específicamente, se puede establecer que el liderazgo es el arte de la

conducción de seres humanos. Más adelante se aclarará por qué se indica que es “arte”

y no “ciencia”. En estos términos, la definición de liderazgo cobra sentido hoy en día si

se resuelve el siguiente problema: la conducción presupone un “ir hacia” algún lado.

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 Si en tiempos antiguos conducir suponía llevar hombres a la batalla en territorio

enemigo, en la región por conquistar, hoy en día el liderazgo se ejerce en diversos

ámbitos.

Afortunadamente, el menos frecuente es el de la guerra y la conquista; hoy en

día no es fácil ir y ocupar territorios de otros, pues más allá de la disponibilidad de

armas, no es moralmente aceptable hacerlo. Subsisten entonces las tareas de

responder “a quienes” se conduce y “hacia dónde” se los conduce. Posiblemente la

mayoría de los lectores, de modo intuitivo, entiende que ese “hacia dónde” no se trata

de un lugar, sino de un estado de situación; por ejemplo, hacia ciertos objetivos o

metas.

Para comenzar por lo más esencial en este libro, entenderemos la conducción de

los líderes no en función de un lugar, ni tampoco en función de una situación

esperada, sino de un tiempo. Se trata del futuro. “Liderazgo”, diremos, refiere al arte

de conducir hombres y mujeres hacia el futuro y los/las líderes son personas (o

conjuntos de personas) competentes en el arte de conducir hacia el futuro. Al mismo

tiempo, dado que el futuro no existe aún y que el futuro alcanzado depende en mucho

de lo que se haga hoy, lo que haga en los días y semanas venideras y lo que se hizo en

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el pasado, en el “antes-del-hoy”, el futuro es un resultado, una construcción. Por lo

tanto, los/las líderes son personas o grupos de personas competentes en el arte de

conducir a una comunidad en la construcción de un futuro deseable por/para esa

comunidad. Añadimos el adjetivo “deseable” y la cláusula “por/para la comunidad” por

razones que vamos a explicar más adelante. Antes de explicar esto nos referiremos al

futuro y, al hacerlo, aludimos a lo que en la pedagogía del liderazgo de la

OREALC/UNESCO se considera “ser humanos”.

Es en la observación de lo que es el ser de lo humano en donde se podrá

enseñar y aprender a liderar. El futuro del ser humano: la presencia de lo ausente

En efecto, antes de seguir avanzando vamos a aclarar el tema de la construcción del

futuro; al hacerlo, iniciaremos también una exposición acerca de las dimensiones de lo

humano, introduciendo algunas distinciones clave del enfoque que utiliza la

OREALC/UNESCO para la formación en liderazgo. ¿Qué es el futuro humano? Para

responder esta pregunta daremos un ejemplo.

Cuando alguien afirma: “la próxima semana iré a Tokio” se refiere a algo que

aún no ha ocurrido. Sin embargo, el eventual viajero realizó diversas acciones en las

semanas anteriores y realizará otras en los días venideros, es muy posible que ese algo

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ese viaje ocurrirá. ¿Cuáles son las acciones que dan mayor garantía de que tal viaje se

realice? Desde luego, hay algunos asuntos indispensables sin los cuales el viaje no se

realizará, tales como tener los boletos de avión o barco y disponer de pasaporte y visa.

Además, existen elementos que son fundamentales para permanecer en Tokio sin

mayores dificultades, por ejemplo, disponer de alojamiento y alimentación.

Algunos complementos pueden hacer la vida mucho más llevadera durante la

estadía, como disponer de itinerarios y guías y, si no habla nada de japonés, disponer

de los servicios de un/una intérprete. Para disponer de todo esto es preciso haber

hecho arreglos con terceros, con otros y otras. Estos arreglos se pueden realizar con la

oficina nacional encargada de otorgar pasaportes, con el consulado japonés que

otorga la visa, con una compañía aérea determinada, con un hotel o con los amigos o

conocidos con los que se pernoctará en Tokio.

Eventualmente, el resto de elementos, como la alimentación, el transporte

interno, los itinerarios, las guías o intérpretes, se pueden conseguir en el futuro, en el

momento de llegar a destino. Además, para que todo eso sea posible se requiere

disponer de los recursos monetarios necesarios hoy o al menos al momento de partir o

llegar a destino. En suma, el viaje futuro a Tokio, que aún no ha ocurrido, se habrá

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iniciado mucho antes, en el pasado, cuando se decidió hacer el viaje y cuando se

hicieron las solicitudes de visa y de reserva de boletos de avión, entre otros

preparativos. Por el contrario, si se dice: “iré a Tokio algún día” y no se hace nada para

que eso suceda, lo más probable es que el viaje no ocurra. Para que todos los

acontecimientos humanos se den en un momento del tiempo t cualquiera, se iniciaron,

se construyeron, en diversos tiempos anteriores, en el pasado o en el presente. Por lo

tanto, afirmamos que el futuro depende del pasado y del presente. Decimos entonces

que lo ausente –el futuro– se encuentra en el presente, en el hoy y también en el ayer,

en lo que se hizo antes, en el pasado.

Fenomenología de la construcción del futuro en el ser humano ¿Cómo se

construye el futuro viaje a Tokio de nuestro ejemplo? Los lectores y las lectoras,

imbuidos de una cierta lectura científica sobre los asuntos humanos, responderán

posiblemente con términos tales como “planificando” o “gestionando” y, ciertamente,

los viajes se deben planificar y/o gestionar. Pero si le hubiésemos preguntado a Ulises

cómo inició, desde Ogigia, su regreso a Ítaca después de batallar en Troya o a

Napoleón cómo decidió volver a París desde Egipto y les pidiéramos una respuesta

comprensible para nosotros de modo inmediato, sin mayores explicaciones, esta

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tendría que ser del siguiente tenor: Ulises: “Hablé con Calypso y le dije que quería

volver a Ítaca para estar junto a mi amada Penélope”. Napoleón: “Le escribí una carta al

Directorio, informando de mis éxitos en Egipto y persuadiendo de la conveniencia de

regresar cuanto antes para apoyar a las fuerzas republicanas de París”.

A su vez, si ambos personajes nos pidieran una explicación sobre nuestra

aventura en Japón, dicha en términos comprensibles para ellos, no podríamos mentar

“planificación” ni “gestión” y tendríamos que ir a lo más básico del asunto: “Mi viaje a

Tokio se inició en una conversación con mi jefa sobre la conveniencia de visitar la

Universidad de las Naciones Unidas”.

El ejemplo anterior posibilita hacer la siguiente afirmación: todo viaje se inicia

en una conversación (personal o epistolar, para el caso es igual), y si los lectores

recuerdan sus viajes podrán recordar la conversación que los originó. Más aún, si se

sigue el hilo de las diversas acciones que condujeron a la realización del viaje, se

pueden encontrar descripciones como estas: “fui por la vida”, “compré los boletos”,

“reservé hotel”. Empero, si se pone la regla de Ulises, esto es que las descripciones

sean comprensibles para todos los seres humanos, desde los tiempos heroicos a la

fecha, diríamos: “hablé con el representante del territorio llamado Japón y le solicité

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permiso para entrar a su territorio”, y luego: “hablé con el hombre que dispone del

transporte y, pago de por medio, convenimos el día, la hora y el lugar de la partida”, y

así para delante.

Después de hacer ese ejercicio descubriremos que no es sólo el inicio del

viaje el que resulta de una conversación, sino que es todo el viaje, de principio a fin, el

que resulta de conversaciones, de haber hablado con éste o aquélla. Así ocurre con

todo el viaje, con todos los viajes. Y si se aplica el mismo criterio de descripción para

todo lo que se hace en el trabajo, en el ocio, en cualquier otro asunto, concluimos que

todas las acciones humanas se inician y se realizan mediante conversaciones.

La ontología del lenguaje

La referencia a la regla de Ulises permite aclarar, adicionalmente, por qué se

escogió el vocablo “arte” para definir liderazgo y no ciencia o disciplina. C omo se irá

viendo a lo largo de este capítulo, postulamos que una de las dimensiones básicas del

fenómeno humano es el lenguaje. Creemos que todo lo humano ocurre en el lenguaje,

y en la OREALC/UNESCO postulamos que, trabajando esa dimensión, trabajando

en/con el lenguaje, resulta posible desarrollar una pedagogía del liderazgo, una

pedagogía que permite generar competencias de liderazgo (de conducción). Ello, a

19
condición de que se entienda que lo que se enseña trata de saberes distintos a los que

postula la ciencia (incluida la ciencia del management), referidos a lo que es y ha sido

siempre constitutivamente humano.

También este es el momento oportuno para ponerle nombre a las cosas, para

declarar desde dónde, desde qué perspectiva en la OREALC/UNESCO hablamos de ese

modo en formación de liderazgo, dando créditos a quienes lo merecen. Tal perspectiva

es la ontología del lenguaje, tal y como ha sido desarrollada en el libro homónimo del

sociólogo e historiador de la filosofía, el chileno Rafael Echeverría, enfoque al que

concurren los importantes aportes del ingeniero Fernando Flores y del biólogo

Humberto Maturana. Echeverría se apoya en la filosofía alemana del siglo XX, en

particular en Martin Heidegger, y también en la filosofía del lenguaje de raigambre

anglosajona, en especial de John Austin y John R. Searle. Por su lado, Maturana

desarrolló a finales de los años setenta y durante la primera mitad de los ochenta las

investigaciones experimentales que se apoyaron en los postulados de otro biólogo

chileno, Francisco Varela.

Otras dimensiones constitutivas de lo humano Las emociones también son parte

constitutiva de lo humano. En efecto, los seres humanos, aunque no siempre seamos

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conscientes de este hecho, vivimos en el emocionar. La observación de la

fenomenología de las emociones reviste una gran importancia para el liderazgo. De

hecho, parte sustantiva del liderazgo tiene que ver con la dimensión emocional, de allí

la necesidad de profundizar en ella. El liderazgo se prueba en situaciones complejas,

en momentos difíciles o críticos. En el caso de la educación de los sectores más pobres

de América Latina, las escuelas viven una situación crítica. Los índices de aprendizaje

son mínimos, los niños, las niñas, los y las adolescentes suelen vivir en condiciones

precarias, en muchas ocasiones con padres que se ven obligados a emigrar a la ciudad

o a países extranjeros. En ese escenario, los alumnos viven bajo la creciente amenaza

de la violencia, que se expresa de múltiples formas, de tipo familiar, derivada de las

tensiones sociales o de fenómenos como el narcotráfico. Ante ello, directivos y

maestros deben lograr cumplir no solamente con el cien por ciento de lo exigible, sino

ir más allá y entregar más tiempo y sus mejores esfuerzos. Tal cosa no es posible sin

una alta motivación de todo el plantel.

El liderazgo trata justamente de eso, de cómo lograr que una comunidad

humana, una escuela, una empresa, una comuna o municipio, una nación, entregue

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sus mayores esfuerzos, no por coerción sino por convicción propia. Lograr eso

requiere motivación y la motivación es asunto de liderazgo.

Uno de los ejemplos más dramáticos de lo que una nación motivada puede

hacer lo constituye Vietnam en su larga guerra contra los poderes coloniales de

Francia, Japón y Estados Unidos, durante la segunda mitad del siglo pasado. La llamada

“guerra de Vietnam” de los años sesenta y que se prolongó hasta 1973 muestra cómo

un soldado movido por sus profundas convicciones políticas, armado solamente con

un fusil y caminando 30 kilómetros de marcha nocturna, pero con un espíritu

indomable, pudo derrotar al ejército más poderoso de la época, armado hasta los

dientes, con la mejor tecnología del mundo a su disposición, pero luchando

desmotivado y sin convicción. De igual forma, la motivación se observa claramente en

los deportes.

Los equipos motivados derrotan a sus rivales. Cuando los campeones, los

triunfadores, pierden la motivación, se lesionan, comienzan a cometer errores técnicos

y a perder. En los humanos, el lenguaje no solamente posibilita describir las

emociones, sino también producirlas. Esto lo saben muy bien los poetas y artistas que

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buscan –y generalmente logran– producir determinados estados emocionales. Más

adelante detallaremos este asunto clave para el liderazgo. Pero, antes de entrar a este

fenómeno, avanzaremos en otra dimensión de lo humano: lo humano y los mundos

lingüísticos.

Antes se describió de qué manera un viaje a Tokio, a Ítaca o a París se iniciaba,

se concertaba y se realizaba mediante conversaciones. Se podrá objetar que el viaje no

solamente resulta de conversaciones, también hay medios de transporte involucrados

(aviones y barcos en este caso); también puede haber automóviles, carretas, bicicletas

o estaciones espaciales y rutas, mapas, cartas de navegación, faros, radiofaros,

carreteras, pavimentos o senderos. Objetos, cosas, no sólo conversaciones.

Sin embargo, tampoco se puede negar que todos esos objetos, esas

herramientas, esa tecnología son una resultante de la acción humana y que su objeto

es facilitar dicha acción: hacerla más llevadera, más placentera, más cómoda y/o más

económica. Además, cada uno de los útiles mencionados, a su vez, es resultado de

conversaciones. Por ejemplo, los aviones nacieron de la conversación es resultantes del

mito de Ícaro y Dédalo; de los sueños compartidos e inspirados por los dibujos de

23
Leonardo da Vinci; de las conversaciones sobre lobos aerostáticos entre los hermanos

de Joseph-Michel y Jacques-Étienne Montgolfier; de alas, motores y aviones de los

hermanos Wilbur y Orville Wright. De los millones de diseños de piezas aeronáuticas

que nacieron en los miles de conversaciones sostenidas por ingenieros, técnicos y

gerentes de cientos de empresas que buscaban y aún buscan producir el vuelo de ese

avión con destino a Tokio.

Ciertamente, los útiles u objetos que están en la mano –por así decirlo–,

también son parte de lo humano; tanto, que los arqueólogos afirman sin ningún

titubeo la presencia de humanos o al menos de homínidos, cuando se encuentran

restos de piedras labradas, túmulos, petroglifos, utensilios junto a restos óseos. Estos

y todos los objetos también son parte constitutiva de lo humano. Como se observa,

hasta aquí lo constitutivamente humano son las conversaciones y las acciones que

estas originan (ir a Tokio o a Ítaca); las emociones y los útiles u objetos que

acompañan a dichas conversaciones y acciones.

¿Y acaso el monte Fuji, que seguramente se verá en el viaje a Japón, forma parte

de “lo humano”? ¿Acaso los fenómenos de la naturaleza, los océanos, los montes,

24
valles y ríos, la lluvia o el calor, son también parte de lo humano? Son parte de lo

humano desde el momento que, para conocerlos, para hablar de ellos, para

describirlos y estudiarlos, los nombramos. Si no dispusiéramos de la distinción

“monte” o “montaña” podríamos estar en la cumbre del Everest y no saber que

estábamos en los Himalayas, en el monte más alto del mundo.

Eventualmente, disponiendo de la distinción “colina” se podría generar la

distinción “súper colina” o “colina súper superlativa” para referirse a los montes e

inventar un vocablo específico para nombrar a la mayor de las colinas súper

superlativas, el Everest, poniéndole el nombre del sherpa que acompañó al primer

escalador inglés y no el nombre de éste, por ejemplo. En todo caso, ese modo de

conocer y hablar tiene también conocedores y hablantes. Por ejemplo, todas las

distinciones referidas a montes, montañas, Himalayas y Everest tienen un punto de

vista: han sido realizadas por quienes viven “abajo”.

Imaginemos la situación opuesta, una familia, una tribu, un pueblo que hubiese

vivido siempre “arriba”, en los Himalayas. Para ellos, el monte o la montaña puede ser,

simplemente, “el lugar” y desde allí distinguir esos extraños fenómenos de tierras que

se hunden y bajan y llamarlas “valles” o “súper valles” o “valles súper

25
superlativos”.

Los seres humanos conocemos haciendo distinciones lingüísticas acerca de los

fenómenos que se nos presentan. Las distinciones derivan de fenómenos conocidos,

nombrados; de fenómenos previamente distinguidos, que forman parte de nuestras

conversaciones. En esa situación, nombrando conocemos. Lo que conocemos forma

parte de nuestras conversaciones y, por ende, forma parte de lo humano. El monte Fuji

y todos los montes, por nombrados, conocidos y conversados, son parte sustancial de

nuestro mundo.

Esto vale para todos los fenómenos de la naturaleza. En consecuencia, podemos

postular con Heidegger que el ser de nosotros, los humanos, puede definirse como

ser-en-el-mundo (“in-der- Welt-sein”).

La mejor prueba de que somos-en-el-mundo y no simplemente “somos”, nos

ayuda a clarificar esa simpática niña-filósofa hija de Quino, Mafalda. En cierto dibujo,

ella se siente tan decepcionada del mundo que, desde lo alto de su sillita, grita: “¡Paren

el mundo que me quiero bajar!” Pero a estas alturas, los lectores de este libro habrán

llegado a una interesante conclusión: Mafalda no puede bajarse del mundo. La única

manera de hacerlo sería que Mafalda se destruyera a sí misma. Afortunadamente para

26
nosotros, sabemos que Mafalda no hizo –ni siquiera pensó– semejante cosa y que sus

reclamos en contra del mundo, del todo justificados, los canaliza filosofando con sus

amiguitos.

En suma, el liderazgo trata del arte de conducir a seres humanos hacia el futuro,

a seres que somos lenguaje (mundos lingüísticos), acción y emoción. La pedagogía del

liderazgo de instituciones educativas de la OREALC/UNESCO se referirá entonces al

arte de conducir escuelas, colegios, liceos, centros educativos, desde esas múltiples

dimensiones de lo humano, hacia el futuro.

1.4.1 Calidad en educación

El concepto de calidad está presente en todos los ámbitos de la vida. Aparece

asociado a aquello que queremos destacar como atractivo o valioso, a la excelencia, al

trabajo bien hecho o a aquello que se quiere reconocer. Marchesi y Martin (1998) la

conciben como un anhelo, un deseo de perfección, un objetivo al cual aproximarse

pero que nunca se consigue del todo ambas definiciones parecen subrayar los

elementos objetivos del concepto olvidando que éste tiene además un elemento

subjetivo se fundamenta en las necesidades del beneficiario por lo que los parámetros

para medir la calidad no están asociados sólo con las características intrínsecas de un

27
producto o servicio el concepto evolucionado desde un enfoque centrado en las

características objetivas del producto o servicio a un enfoque que incorpora elementos

de subjetividad lo cual es la definición de calidad alejarse de la consideración del costo

como su fundamento y lo convierte en un concepto dinámico llegando a la actualidad a

referirnos permanentemente a gestión de calidad y gestión bien hecha la gestión de

calidad se basa en un modelo que hace uso intensivo de las personas y no el capital

físico o financiero de una organización de tal manera que interesa po r sobremanera la

calidad de las personas que pertenecen a la organización su integridad así como la de

quienes lideran los procesos esta perspectiva obliga enfatizar la necesidad de las

organizaciones no sólo de lanzar un buen producto al exterior sino además funcionar

bien internamente es decir no es posible que una organización orientada hacia el

beneficiario no esté orientada hacia las personas si se logra un buen funcionamiento

interno y que los trabajadores se sientan bien tratados y a gusto en la organización

estos querrán agradar a los beneficiarios Albrecht (1995) señala que los empleados

descontentos son terroristas se lo propongan o no destruyen la calidad del servicio

desde la base.

28
1.4.2 Liderazgo y calidad educativa

Ruiz (1995) entiende por liderazgo el arte de conseguir que las personas

cumplan con una tarea voluntariamente definición que asociada a lo planteado por el

mismo autor quien señala que el liderazgo equivale al ejercicio de la autoridad que

consigue una obediencia entusiasta de parte de sus discípulos (371) nos lleva a

reflexionar respecto del sentido que liderazgo tiene una organización difícilmente una

de ellas puede desarrollar una buena gestión si no mantiene un liderazgo efectivo que

la haga trascender desde un plano operativo del día a día a uno de más amplio plazo

relacionado con su desarrollo resulta esencial establecer que mientras el liderazgo está

vinculado estrechamente el desarrollo de una visión y estrategias la gestión se

encuentra asociada a la mantención del funcionamiento de un sistema relacionándose

más bien con la efectividad de la relación de las tareas sostenida por una estructura

organizativa y con funciones administrativas como la planificación organización y

control que con la dirección.

En su versión etimológica calidad es una propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual mejor o peor que las

restantes de su

29
especie el término calidad resulta polifacético y a menudo subjetivo se pueden

distinguir cuatro empleos diferentes de la palabra:

 Descriptivo: atributos específicos o esencia definidora de un colectivo

 Normativo: grado de excelencia o valor relativo

 Descriptivo o normativo: rasgos o juicios no cuantificados

 Normativo: excelente o bueno

En el ámbito de la educación la expresión es cada vez más usada calidad educativa

es una expresión genérica con la que se denomina un complejo constructor valorativo

basado en la consideración de tres dimensiones internacionales funcionalidad eficacia

y eficiencia expresión de un sistema de coherencias múltiples entre los componentes

básicos de los sistemas y centros educativos.

La calidad educativa es un continuo cuyos puntos presentan combinados de

funcionalidad eficacia eficiencia altamente correlacionadas su grado máximo la

excelencia supone un óptimo nivel de coherencia entre todos los componentes

fundamentales del sistema en este aspecto se incluyen juicios de valor y la posición en

una escala implícita de bueno y malo la determinación de los indicadores de

30
funcionalidad aplicables fundamentalmente a los niveles del sistema institución

plantean dificultades en las sociedades democráticas y

pluralistas dados por un lado la diversidad de valores aspiraciones y necesidades

sociales que existen entre ellos y por el otro lado la falta de acuerdo sobre lo que se

considera como metas educativas deseables en todo caso existen técnicas para

determinar los niveles de aceptación de los valores metas y productos de las

instituciones escolares base principal de los indicadores de funcionalidad educacional.

La problemática de la calidad educativa parece antes de la aprobación de la

conocida ley Federal de educación como ejemplo podríamos señalar algunos párrafos

del discurso del diputado nacional Eduardo Amadeo miembro de la Comisión de

educación del honorable Cámara de Diputados de la nación que pronunciará el 1 de

septiembre de 1992 con motivo de la presentación del proyecto de la ley de educación.

Esta crisis bajó hasta niveles insospechables la calidad de educación un informe

reciente demuestra que sólo 33% de los alumnos de tercer año de la escuela media

saben operar con fracciones Qué sólo el 24% pueden entender un gráfico de dos

dimensiones que apenas el 55% sabe trabajar con porcentajes y que sólo el 36% de los

31
alumnos de la escuela media pueden interpretar y sintetizar un texto Estamos

generando seres pasivos repetidores que no pueden gozar de lo más esencial de la

inteligencia que como lo expresa su raíz etimológica intelegere consiste en descubrir

el interior de las cosas de tal manera formamos autómatas que no pueden entender lo

que pase en la profundidad de las cosas tenemos un sistema educativo endogámico

cerrado que gira sobre sí mismo que se valúa asimismo sin ninguna relación con el

exterior como lo diferencia de la calidad se ha convertido en la nueva cara de la

desigualdad por los ricos pueden comprar la calidad y los pobres han quedado tan

atrasados a este sistema que produce una actividad pero no calidad.

1.4.3 Competencias base para el liderazgo escolar

La noción de competencia profesional.

Castells (2005) sostiene que el cambio histórico en el que estamos inmersos,

desde hace aproximadamente dos décadas, es multidimensional y se caracteriza por la

transformación del sistema productivo, del sistema organizativo, del sistema cultural y

del sistema institucional, sobre la base de una revolución tecnológica que no es la

causa, pero sí el medio indispensable de dicha transformación. Ante esta realidad

„imprevisible‟ surge, a juicio de Mertens (1996), el tema de la competencia laboral

32
como base de la regulación del mercado de trabajo, así como de las políticas de

formación y capacitación de la mano de obra.

Desde el ámbito productivo. Bunk (1994) señala que posee competencia

profesional toda persona que: “dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes

necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de

manera autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en su entorno

profesional y en la organización del trabajo”.

Echeverría (2002), en sintonía con los autores precedentes, propone la

competencia de acción profesional que está constituida por: La competencia técnica

(saber): poseer conocimientos especializados y relacionados con determinado ámbito

profesional, que permiten dominar como experto los contenidos y tareas acordes a su

actividad laboral. La competencia metodológica (saber hacer): saber aplicar los

conocimientos a situaciones laborales concretas, utilizar procedimientos adecuados a

las tareas 4 pertinentes, solucionar problemas de forma autónoma y transferir con

ingenio las experiencias adquiridas a situaciones novedosas.

La competencia participativa (saber estar): estar atento a la evolución del

mercado laboral, predispuesto al entendimiento interpersonal, dispuesto a la

33
comunicación y cooperación con los demás y demostrar un comportamiento orientado

hacia el grupo. La competencia personal (saber ser): tener una imagen realista de sí

mismo, actuar conforme a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar

decisiones y relativizar las posibles frustraciones ¿Qué son las competencias?

Recalcó la definición de liderazgo aplicada al profesor en el aula un proceso

particular de influencia social guiado por un propósito moral con el fin de lograr los

objetivos educativos utilizando los recursos del aula (Gil, Buxarrais, Muñoz y Reyero,

2013, I) de esta afirmación entre sacamos tres elementos que sirven para argumentar

la importancia de la educación emocional del profesorado dado que las emociones

median en todo este proceso:

 La influencia social: la relaciones interpersonales alumnos profesor que tienen

como foco de referencia el espacio y el tiempo del aula.

 El propósito moral; intención en las acciones que son el medio de la relación

interpersonal en el aula y que tienen una dimensión moral.

 Los objetivos educativos: la noción de educación transita entre las concepciones

que se postulen de influencia propósito y objetivos es decir que para que un

34
 profesor asume un liderazgo tiene que tener suficientemente claro que es la

educación y de este modo dirigir su práctica con acierto.

Mediante el subtítulo the roles which school readers play, en el difundido

informe Mackinsey (2010, 6) Se denuncian las prácticas creencias actividades y

atributos personales que caracterizan a los líderes escolares efectivos entre las

creencias se hace mención de lo siguiente centrarse en la realización del estudiante y

no poner por delante intereses personales y políticos esta disposición avanza la

relevancia de otro tema lo que se ha destacado como propósito moral los líderes

educativos entre los que incluye el profesorado requieren una formación que entronca

con la ética profesional las cualidades morales del profesor repercuten directamente en

la relación interpersonal que es medio educativo en el aula.

La educación exige gran motivación por parte de docentes y alumnos por

ejecutar lo más algo de la enseñanza motivarse para motivar a los vendí Saje se precisa

de valores en el caso del Docente el valor es cada uno de sus alumnos y la fuerza para

cuidarlo amena del profesor de su buen talento a lo que es lo mismo de su carácter en

síntesis el liderazgo del profesor es moral (Gil, Buxarrais, Muñoz, Reyero, 2013, 14) se

35
puede influir socialmente con diversos objetivos pero cuando se trata de una influencia

educativa lo que se busca es la mejora el aprendizaje integral de la persona.

Liderazgo visto desde las competencias La dirección del siglo XXI ha de ser una

dirección con gran hincapié en la capacidad de comunicación y relaciones con un

reconocimiento explícito de la dimensión externa de las organizaciones un líder

visionario transformador de las realidades estáticas así en la conferencia de Davos en

el año 2002 se propusieron unas líneas comunes consensuadas de lo que podría ser el

líder en el año 2010 sería oportuno analizar si se está consiguiendo este perfil

deseable cuyas características serían:

 Comunicador

 Visionario

 Fiable

 Capaz de elegir el equipo adecuado

 Modelo a seguir

 Amante del arte

 Experto en tecnologías

 Versátil

36
  Creativo

 Multicultural

 Preocupado por los problemas fuera de su ámbito cercano

Te ma 2. El ce ntro e sco lar co mo e nto rno natural d e l lid e razg o e d ucativo

2.1 Conceptos base

El papel del liderazgo en las organizaciones ha cambiado profundamente

durante el último siglo. Hasta los años ochenta e inicios de los noventa, era visible el

papel del líder como controlador, con una visión racionalista y burocrática de la

organización. Su función era la de medir y supervisar. En este contexto, los

conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias no variaban mucho de una

organización a otra y la preocupación por su identificación y desarrollo se volvía una

tarea bastante simple, ya que las competencias eran claras, específicas, objetivas y

poco complejas. Ulrich (1997) cita diferencias fundamentales entre las competencias

necesarias para el liderazgo, entre la década de los años ochenta y la de los años

noventa.

En la década de los ochenta, la preocupación de las organizaciones

37
estaba más enfocada a la identificación de líderes con capacidad administrativa. En la

década de los noventa, el objetivo se encuentra en la capacidad de planificar y ejecutar

estratégicamente, repensando conceptos, innovando en la organización y haciendo

posible el crecimiento. Si antes los cambios se producían de forma lenta y gradual,

ahora la velocidad y la proporción de dichos cambios exige de sus líderes

competencias más dinámicas y flexibilidad que les permita adquirir otras nuevas (Teles

et al, 2010: 108).

En los últimos años las leyes y normativas educativas han avanzado hacia un

modelo donde la denominada autonomía de centro ha ocupado un puesto relevante.

La LOE (2006) menciona que “los centros dispondrán de autonomía pedagógica, de

organización y de gestión” (artículo 120.1) y “de autonomía para elaborar, aprobar y

ejecutar un proyecto educativo y un proyecto de gestión, así como las normas de

organización y funcionamiento del centro” (artículo 120.2). No puede haber autonomía

sin proyecto educativo propio, singular. Justamente porque los centros educativos han

de llevar a cabo un proyecto específico se hace necesaria la existencia de un liderazgo

capaz de impulsar, desarrollar y evaluar dicho proyecto.

38
 Nuestro actual marco normativo exige, acorde con el reconocimiento de la

autonomía de centro, unas determinadas funciones de dirección, la mayoría de ellas

relacionadas con modalidades de liderazgo diferentes a las tradicionales.

Autonomía y liderazgo en los centros educativos.

En otro lugar de este trabajo ya hemos advertido que no se debe confundir la

dirección con el liderazgo puesto que competencias para el liderazgo no sólo las

deben ostentar las direcciones de las instituciones educativas, sino que han de ser

constitutivas de todos los profesionales que, en los centros, ejerzan la conducción de

equipos docentes, la coordinación de comisiones y, en definitiva, el acompañamiento

de los grupos de estudiantes en clase. Sin embargo, no cabe duda que, de forma más

específica, la dirección de los centros educativos exige habilidades de liderazgo en el

terreno institucional, pedagógico, organizativo y de gestión, así como en el ámbito de

la relación del centro con la comunidad. Resulta evidente que para ejercer con eficacia

estas diferentes modalidades se debe adoptar un determinado modelo de liderazgo y

de dirección de los centros.

39
 En este sentido, a lo largo de este trabajo, apostamos por el enfoque del

denominado liderazgo distribuido como aquél que puede devenir más eficazmente en

el actual contexto de cambios muy rápidos y, por tanto, de mayor complejidad.

Por ello defendemos un modelo de dirección alejado de algunos de los

tradicionales al uso, como son los de corte personalista, burocrático, administrativo-

dependiente, corporativista o de laissez faire (Álvarez Arregui y Pérez Pérez, 2011: 30).

Por el contrario, somos partidarios de inspirarnos en los modelos de liderazgo

distribuido, transformacional (Burns, 1978), ecosistémico (Fullan, 2002) y pedagógico.

Sobre todo, profundamente pedagógico. Para un tipo de dirección de centros que

asume un amplio marco de autonomía de gestión, de organización y también

pedagógica, se requieren liderazgos transformacionales en lo pedagógico y

distribuidos en lo personal.

El centro liderado pedagógicamente El liderazgo en los centros educativos debe

favorecer, por encima de todo, la posibilidad de reorientar la acción institucional,

organizativa y pedagógica en función del aprendizaje que va acumulando la propia

organización. Es decir, un centro que aprende es un centro que cambia, que reorienta

su acción y que, por tanto, se muestra eficaz y eficiente. El liderazgo pedagógico debe

40
basarse en un ejercicio de responsabilidad porque al igual que “sólo cuando el

educador se hace responsable del otro, responde a éste en su situación concreta, se

preocupa y ocupa de él desde la responsabilidad, se da educación” (Romero y Pérez,

2012: 104), en el caso del líder pedagógico, sólo cuando su liderazgo se haga

responsable de toda la comunidad escolar se podrá ejercer desde la legitimidad de ver

reconocido ese liderazgo.

Este concepto de responsabilidad obliga a un ejercicio activo de acogimiento del

otro, en este caso, de todos “los otros” que forman parte del centro: estudiantes,

docentes, familias y el resto de los agentes educativos intervinientes dentro y fuera de

la institución escolar. Resulta sustancial para la dirección del centro poder seleccionar

al profesorado por su idoneidad con relación al Proyecto educativo, “a una dirección

que no puede escoger a su equipo docente se le mutila aquello que representa la

esencia y la coherencia funcional del propio cargo y de su responsabilidad” (Roca,

2010: 112). Disponer de un equipo docente que se responsabilice del Proyecto

educativo que lidera el director o directora, o un equipo directivo, constituye un

elemento imprescindible para el éxito de los objetivos del Proyecto. Para garantizar esa

41
corresponsabilización resulta fundamental poder elegir a los profesionales que sean

más idóneos para asumir, precisamente, ese compromiso institucional.

2.2 Tipos de centro escolar

A partir de la LODE (1985), las leyes educativas han diferenciado claramente dos

tipos de centros docentes: los centros públicos y los centros privados. La LOE (2006)

ha precisado un poco más la definición de cada uno de estos dos tipos de centros.

En este sentido, los centros docentes públicos tienen por titular una

administración pública y desarrollan su acción educativa con garantía de neutralidad

ideológica y respeto de las opciones religiosas y morales de las familias.

Por el contrario, los centros privados tienen por titular una persona física o

jurídica de carácter privado siendo centros privados concertados los centros privados

acogidos al régimen de conciertos legalmente establecido. De esta manera, los centros

privados concertados disponen tanto de fondos públicos como privados. Además, los

centros privados (concertados y no concertados) pueden dar a su acción educativa una

determinada orientación ideológica, que deberán hacer pública mediante el documento

llamado carácter propio.

42
 Finalmente, hay que decir que la LODE encomienda a los centros públicos y a los

centros privados concertados la provisión de la educación obligatoria y gratuita.

A) Escuela selectiva. Aunque nuestra experiencia en la escuela nos lleve siempre

a un mismo tipo de escuela, la selectiva, no es ésta la única existente ni tampoco la

más adecuada. Este modelo no considera las individualidades de las personas, pero

pensemos que esto tiene más de un siglo de vigencia, a pesar de que en el discurso se

reconoce la diversidad de los ritmos de aprendizaje. La escuela selectiva sostiene que

el aprendizaje no debe responder a necesidades funcionales, sino a tener éxito en el

trabajo escolar. El alumno está formado con la idea que la escolaridad, le va a servir

para el futuro y no para su “aquí y ahora”. La escuela impone a los alumnos el trabajo y

su evaluación, así como las sanciones en caso de fracasar.

Cuando hablamos de una escuela selectiva o exclusiva nos referimos

básicamente a aquellas escuelas en la que los alumnos deben cumplir con unas

normas esperadas de conductas y aprendizaje y aquellos alumnos que no pueden

adaptarse a estas pautas son derivados a escuelas de integración o especiales. Son

muchas las barreras que la sociedad y el sistema educativo enmarcan, impidiendo que

cualquier niño con un déficit tenga un aprendizaje igualitario al resto de los niños de

43
su edad. Por ello es de especial importancia que evolucionemos hacia una escuela

inclusiva abandonando la escuela selectiva, la excluyente, la tradicional.

B) Escuela inclusiva. Cuando hablamos de escuela inclusiva se suele pensar en

los establecimientos destinados a niños y adolescentes con discapacidad. Pero la

escuela inclusiva no se limita a esa población, sino que se orienta a un grupo mucho

mayor, formado por niños, adolescentes y jóvenes que por diferentes razones tienen

dificultades para aprender en la escuela. Cuando se habla de “inclusión” es común

confundirlo con el término de “integración”. Si bien son términos muy similares,

contienen una diferencia. La integración se refiere al proceso de enseñar juntos a niños

con y sin necesidades educativas especiales.

La inclusión es una concepción mucho más profunda. La escuela inclusiva

enfatiza el sentido de comunidad, para que todos tengan la sensació n de pertenencia,

apoyen y sean apoyados por sus padres y demás miembros de la comunidad escolar, al

tiempo que se encuentran respuestas adecuadas a sus necesidades educativas

especiales. En la inclusión, el centro de atención es la transformación de la

organización y la respuesta educativa de la escuela para que acoja a todos los niños y

jóvenes, y tengan éxito en el aprendizaje. El mérito de las escuelas inclusivas es que,

44
además de ser capaces de dar una educación de calidad a todos los alumnos, se logre

cambiar las actitudes de discriminación, para crear comunidades que acepten a todos,

y, por ende, colaboren en la construcción de una sociedad integradora.

El principio general que debe regir en las escuelas inclusivas es que todos los

niños deben aprender juntos omitiendo sus dificultades y diferencias individuales,

centrando su mirada en las fortalezas. Deben adaptarse a los diferentes ritmos de

aprendizaje de los alumnos y garantizar una enseñanza de calidad. Los alumnos deben

recibir todo el apoyo adicional necesario para garantizar una educación eficaz. La

escuela inclusiva se construye sobre la participación y los acuerdos de todos los

agentes educativos que confluyen.

Considera el proceso de aprendizaje del alumno como la consecuencia de su

inclusión en el centro escolar. Surge de una dimensión educativa cuyo objetivo se

dirige a superar las barreras con las que algunos alumnos y alumnas se encuentran en

el momento de llevar a cabo el recorrido escolar.

Con una escuela inclusiva se trata de lograr el reconocimiento del derecho que

todos tienen tanto a ser reconocidos, como a reconocerse a sí mismos como miembros

de la comunidad educativa a la que pertenecen, cualquiera que sea su medio social, su

45
cultura de origen, su ideología, el sexo, la etnia o situaciones personales derivadas de

una discapacidad física, intelectual, sensorial o de la sobredotación intelectual. Es de

esta diversidad y de la falta de reconocimiento legítimo de las diferencias existentes,

de donde surgen con frecuencia las desigualdades, las discriminaciones y las

jerarquías que son las que finalmente configuran el paradigma de la exclusión. En esta

escuela que se propone, el desarrollo de la convivencia se realiza a través del diálogo.

Los conflictos se transforman en una oportunidad para el desarrollo personal y social,

porque permite la aproximación entre los agentes en conflicto y el desarrollo de su

aprendizaje.

Si es necesario situar todos los procesos humanos en el contexto socio

histórico en el que suceden, también lo requieren así los procesos educativos. La

escuela, como unidad de estos procesos, históricamente ha ocupado un lugar

privilegiado en la actuación educativa. En la sociedad actual, la sociedad de la

información, la escuela ha dejado de ser la principal instancia transmisora de

conocimiento, y el alumnado tiene la oportunidad de acceder a diferentes contextos de

aprendizaje además del escolar. Esta nueva situación exige a la escuela poner en

relación los aprendizajes que el alumnado realiza en los diferentes contextos

46
y dotarlo de las estrategias necesarias que le permitan ser un agente activo y crítico,

comprometido con su propio desarrollo y el de su entorno, disipando así el riesgo de

la exclusión. La pregunta a plantearse, una vez aseguradas las atenciones específicas e

individuales que precisa el sujeto, será ver cómo se ordena el contexto escuela y

comunidad, cómo se articulan los recursos, cómo se potencian los mismos y se

optimizan, qué cambios hay que generar en la práctica educativa de los centros

escolares, del profesorado en las aulas, del profesorado como personas individuales y

de los y las iguales e incluso del mismo alumnado con necesidades educativas

especiales, para que sea posible una adecuada inclusión educativa como mediación

para una inclusión social de todas las personas.

Son las barreras del aprendizaje que pone el medio escolar y social las que hay

que remover para que sea posible una escuela y, por ende, una sociedad donde tengan

cabida todas personas. Es necesario que los centros educativos incorporen procesos de

reflexión que analicen las barreras existentes para la participación y el aprendizaje,

facilitando la respuesta a las expectativas de las personas que configuran la

comunidad educativa. Es importante que nuestra enseñanza no se centre en el alumno

47
sino en el aula. Impediremos siempre que el alumno que tenga algún tipo de problema

se le asigne un especialista para que trabaje con él fuera de clases en el horario escolar

ya que provocará que este alumno que ya está a un nivel más bajo que el resto de sus

compañeros aún pueda retrasarlo más.

La escuela no se puede basar en el diagnóstico del alumno lo importante es que

aportemos una resolución de problemas siempre en colaboración de los diversos

agentes (familia, profesores...). Actualmente en las escuelas tradicionales se elabora un

programa individual que en ningún caso beneficia al alumno en este caso lo apropiado

sería llevar a cabo la aportación de estrategias para el profesorado. El ubicar al alumno

en programas especiales no permitirá un progreso de un alumno con algún problema

sería necesario un apoyo en el aula ordinaria, con el resto de sus compañeros de su

edad. Además, una escuela inclusiva no beneficia tan solo a niños con necesidades

educativas especiales, también al resto de los compañeros ya que en el

aula estamos formando a la sociedad futura y el aprendizaje que llevemos a cabo

repercutirá en su actuación en la sociedad.

48
 C) Escuela integradora. Hasta aquí hemos hecho referencia a la importancia de

la evolución de una escuela tradicional hacia una escuela inclusiva y lo que caracteriza

a cada una de ellas. Pero, ¿qué ocurre con la escuela integradora? En primer lugar,

debemos tener claro el significado de integración. La integración es “un proceso donde

la educación que se ofrece en las escuelas normales se hace más diferenciada y está

dirigida a solucionar un abanico más amplio de necesidades del alumno”. Es decir, se

trata de un proceso que está dirigido a todos los alumnos sin hacer distinción entre

ninguno de ellos respetando en todo momento las necesidades individuales de cada

uno de ellos. Además, cuando estamos hablando de integración no nos referimos tan

sólo a la escuela sino también fuera de ella.

Integrar supone, también, que la educación de los niños con necesidades

educativas especiales sea dentro del aula y no en lugares apartados del resto de sus

compañeros. La educación integradora nace de la idea de que la educació n es un

derecho humano básico y proporciona los cimientos para lograr una sociedad más

justa. Todos los alumnos tienen derecho a la educación, cualesquiera que sean sus

características o dificultades particulares.

Con frecuencia, las iniciativas en materia de educación integradora se ocupan

49
principalmente de aquellos grupos que en el pasado se vieron privados de

oportunidades educativas, como los niños necesitados, los pertenecientes a minorías

étnicas y lingüísticas, las niñas (en algunas sociedades), los niños que viven en zonas

alejadas, los discapacitados o los que tienen otras necesidades educativas especiales.

Estos últimos suelen ser los más marginados, tanto en el seno del sistema

educativo como en la sociedad en general. La educación inclusiva es algo más que un

alumno con discapacidad aceptado e integrado en una escuela común, es algo más

que una simple adaptación del currículum o una filosofía; es, más bien un juicio de

valor, es una forma de mejorar la calidad de vida, en la que la educación puede jugar

un papel primordial al ofrecer las mismas oportunidades e idéntica calidad de

medios a todo el que llega de nuevo. Se trata de dar opciones, de dar cabida, de

ofrecer recursos y de mejorar la oferta educativa en función de las necesidades,

favoreciendo la inclusión y propiciando una escuela eficaz, una escuela democrática,

una escuela para todos, una escuela inclusiva. La inclusión, en suma, supone un

compromiso común con los fines de la educación, una responsabilidad en el seno de la

sociedad actual. Aunque también es importante señalar algunos aspectos que

obstaculizan la integración

50
escolar. Entre ellos se encuentran:

 Excesivo número de alumnos por aula.

 Limitaciones del edificio escolar.

 Ausencia o mala planificación de la enseñanza.

 Ausencia de servicios de apoyo.

 Ausencia del trabajo de equipo por parte de profesores y alumnos.

 Criterios rígidos de evaluación.

 Falta de comunicación centro-alumno.

En líneas generales, la educación inclusiva trata de acoger a todo el mundo,

comprometiéndose a hacer cualquier cosa que sea necesaria para proporcionar a cada

estudiante de la comunidad y a cada ciudadano de una democracia- el derecho

inalienable de pertenencia a un grupo, a no ser excluido. En una institución educativa,

en la que la educación inclusiva se lleva a la práctica, los educadores son los que

fomentan, entre sus alumnos, la comprensión, la aceptación y el aprovechamiento de

las diferencias individuales; esto implica correrse del paradigma de la normalidad, del

etiquetamiento y del déficit.

51
 Una escuela integradora se fundamenta en tres principios fundamentales:

normalización, individualización y sectorización. Cuando hablamos de normalización

nos estamos refiriendo a que cualquier niño lleve una vida normal. Otro principio es la

individualización, es decir, a tener en cuenta a cada uno para darle lo que necesita, no

se trata de trabajar de manera individual.

Por último, el principio de sectorización se refiere a que debemos acercar al

entorno geográfico del niño todos los servicios que necesite. Es imprescindible que

estos tres principios se den de forma efectiva para que exista integración. Por todo lo

visto anteriormente es necesario que evolucionemos hacia una perspectiva igualitaria

en la que no exista discriminación de ningún tipo ya que estamos perjudicando al

elemento más importante en este proceso de enseñanza aprendizaje, el niño; que este

proceso se base en la enseñanza a partir de unos valores y no partiendo de unos

contenidos.

Es necesario que abandonemos la escuela tradicionalista que poco aporta a

niños con necesidades educativas, así como al resto de los compañeros. Hay que crear

el camino hacia una escuela, y de paso a una sociedad más justa y solidaria con sus

integrantes, una escuela inclusiva.

52
 La teoría sistémica de las organizaciones aplicada al análisis de los centros

educativos aporta una visión global de sus elementos y estructuras e interrelaciones

que ayudan a realizar un análisis más completo de las dinámicas que se establecen en

su interior y en relación con el ambiente permite llegar a un conocimiento y a una

intervención o mejora de los mismos más ajustada y precisa como sistema social

cumple los principios de los sistemas y organizaciones humanas.

Las aproximaciones sistemáticas al estudio de los centros escolares. Con varias

investigaciones y publicaciones que han aportado nuevas perspectivas de análisis e

intervención en contextos escolares Owens (1976) UNESCO (1979) Ciscar (1982) Rossi

(1985) Puig (1986) Selvini (1987 y 1988).

El centro escolar es un sistema abierto

El centro escolar dentro del sistema educativo o sistema más amplio puede

considerarse un sistema abierto porque su propio desarrollo depende de la

interrelación con el sistema más amplio de los procesos y de salida

 Entradas con las aportaciones del entorno social cultural y educativo que le

aporta un marco legal y administrativo unos objetivos expectativas y recursos y

los alumnos y profesionales.

53
  Procesos internos educativos administrativos metodológicos organizativos y

didácticos.

 Salidas en las que exporta alumnos competentes y formados que cumple n las

expectativas del sistema exterior sociocultural

El centro escolar es un sistema complejo

También se puede considerar un sistema complejo porque está integrado por

subsistemas o estructuras que son interdependientes y en interrelación con el entorno.

Los subsistemas del centro escolar vienen definidos según:

Los objetivos; que se generan desde los objetivos generales del sistema

educativo (sistema externo) y se adaptan al sistema interno del centro y sus

características (tamaño, ubicación, niveles educativos, titularidad, recursos humanos y

materiales, normas del contexto) planteado el plan de centro, así como los objetivos

más concretos a medio o corto plazo que establecen la cultura de un centro educativo

2.3 Características globales

En segundo lugar, hemos de aludir a la Ley Orgánica 1/1990, de 3 de octubre

de ordenación general del sistema educativo, (LOGSE en lo sucesivo). Si LODE

representa un gran avance en la SE en lo sucesivo). Si la LODE representa un gran

54
avance de los órganos de gobierno que operan el sistema escolar, la LOGSE dota de

una nueva estructura al sistema y además se compromete con la calidad y la mejora de

la enseñanza. Dos apuestas de alto riesgo y políticamente loables, aunque se pueda

discrepar de las soluciones técnicas adaptadas.

Pero esto no es lo que nos interesa, si no (en qué medida nuestra ley afecta la

dirección).

a) En relación a los centros; la LODE en su artículo 11 establece que en función

de la enseñanza que impartan, los centros podrán ser de: Educación escolar, educación

preescolar, Educación general básica, bachillerato y formación profesio nal. Lo cual no

representa nada nuevo, ya que remite a la estructura definida General de Educación y

Financiamiento de la Reforma Educativa, de modo que no se cambia el referente

institucional y organizativo en el que se han de ejercer las funciones directivas.

La LOGSE por su parte, establece en el Art. 3 que las enseñanzas de régimen

general se ordenarán de la siguiente forma: Educación Infantil, Educación Primaria,

Educación Secundaria Obligatoria, Bachillerato y Formación profesional de grado

medio. Sustantivamente tampoco se introducen grandes cambios, sin embargo, los dos

ciclos de secundaria obligatoria y la reducción a dos años del bachillerato

55
postobligatorio, junto a la absorción profesional está generando un cierto malestar

entre el profesorado y los equipos de dirección. La entidad organizativa de los centros

Hemos mencionado en varias ocasiones que con la entrada en vigor la LOGSE, la idea

de centro escolar que se tenía hasta entonces se desdibuja, o se prefiere, pierde los

anteriores perfiles en virtud de la nueva estructura del sistema. Pues bien, esta

apreciación puede resultar equívoca a tenor de lo dispuesto en Real Decreto

1004/1991, de 14 de junio, por el que se establecen los requisitos mínimos de los

centros que imparten enseñanzas de régimen general no universitarias.

A través de este texto legal, se clarifica qué es lo que es configurar un nuevo

centro escolar, al menos esos aspectos más tangibles. Así en sus artículos del 2 al 6 se

enuncian los componentes de los centros: denominación en la que recoja el nivel de

enseñanza que imparte, han de ocupar edificios de exclusivo uso escolar, higiénicos y

seguros, adecuados arquitectónicamente y que le número de puestos escolar coincida

con el de alumnos, etc.

Prescindimos de los detalles desglosados en los siguientes títulos por

considerar que no viene al caso entrar aquí en su análisis. Una vez que se ha

identificado legislativamente el objeto dentro del que se desenvuelve

56
la dirección, vamos a ver qué más cosas forman parte del centro.

a) Peculiaridad de los centros

Tanto desde el punto de vista teórico como desde la visión que suelen

interiorizar los cargos directivos, se mantiene que cada “centro es un mundo” incluso

cuando están próximos físicamente no suelen tener demasiados puntos en común

entre sí. De lo cual se desprende que nos pueden hacer grandes generalizaciones, si

no que cada centro debe tratarse de modo particular. Estas asunciones tienen algo de

cierto, pero es preciso matizarlas. Es evidente, por una parte, que cada centro plantea

unos problemas específicos a los cuales se ha de estar frente de un modo peculiar, de

acuerdo hasta aquí. Pero es igualmente cierto que, mirado desde fuera, el

funcionamiento de los centros y de la dirección en particular, opera con parámetros

muy semejantes en todos los centros del sistema, hay algo de como a todos ellos

en la media que están supeditados a las mismas decisiones estructurales. Sin embargo,

la cascada legislativa se sustenta sobre la lógica de regular hasta las diferencias que

han de caracterizar a cada centro.

b) La formación de los directores

57
 Dado el sistema democrático de acceso a la dirección, no cabe la menor duda

que su formación es una cuestión de mayor relevancia, la elección tiene que

acompañarse de algún tipo de formación. Tal como se ha dicho con anterioridad, el

desempeño de la función directiva es de singular complejidad, la cual varía en alguna

medida según las características de cada centro.

En cualquier caso, requiere de los profesores que la desempeñan una serie de

destrezas y conocimientos muy específicos de los que no siempre disponen. La

experiencia o los consejos y recomendaciones de algún colega más experimentado en

el cargo constituyen las fuentes de formación de muchos de los directivos hacia el

presente. Ahora bien, la formación de los directores y de los miembros de su equipo

no va evitar muchos de los problemas a los que han de enfrentarse a diario en los

centros; es decir, no se puede magnificar su efecto benefactor pues ello supondría

errar en el análisis del problema.

En este sentido convendría puntualizar dos puntos:

1.- es indudable que la función de los miembros del equipo directivo

contribuiría a dar mayor agilidad a la gestión de los centros, a perfeccionar el

procedimiento técnico en la resolución de

58
algunos de los problemas más frecuentes en los mismos. Por otro lado, les ayudaría a

comprender mejor el funcionamiento de las organizaciones escolares y con ello a des

implicarse personalmente de lo que pasa en la institución, lo que sin duda contribuiría

a una mejora de su calidad de vida.

2. - no obstante, la buena formación de los equipos directivos solo contribuiría

de modo parcial a la disminución de los problemas y conflictos que aparecen en la vida

diaria de los centros. Y esto es así porque esos problemas y conflictos en la mayoría de

los casos, no son específicos del cetro si no que se derivan del centro.

2.4 El liderazgo educacional una necesidad de la escuela contemporánea

Hoy, las escuelas necesitan de directivos. En otras palabras, precisa de

directivos que vivan los problemas en su época, de su escuela, que sean ejemplo,

sepan planificar, organizar, delegar, reflexionar, tomar decisiones, líderes que

cohesionan e impliquen a todo el que se pueda implicar en la resolución de los

problemas.

El líder es aquella persona que, por su visión de la escuela, es capaz de fijar

metas realistas y alcanzables y más que indicar al colectivo como lograrlas, los motiva

59
y estimula a que sean ellos quienes obtengan los mejores resultados y para luego

reconocerlos.

El líder educacional en su integridad es ejemplo transmite y crea valores en el

colectivo y en los educandos es una persona que por encima de todo considero en los

individuos bajo su mando como persona sino como miembros del personal analiza y

actúa con cada uno sobre la base de caracterización y no a través de su trabajo

específico como subordinado. Está concentrado en los resultados y la calidad de los

miembros ayuda al colectivo a alcanzarlos compartiendo coordinando y cooperando

con todos aunando acciones e interacciones y estimulando la formación de grupos

para el análisis y solución de los problemas de la escuela tomada como un todo.

El líder es apasionado por el cambio lo propugna promueve y se responsabiliza

con estos sin que la misma le pese todo lo contrario la asume y compromete a cada

cual a asumir su parte estimulando y controlando en una gestión únicamente a cuántos

lo necesitan también propicia la relaciones horizontales más que las verticales de

modo tal que logre involucrar con eficiencia a todo el personal de la escuela docente y

no en las proyecciones del trabajo el diseño de las acciones concretas para alcanzar las

metas que con tu mayor desafío

60
representan mayor será su motivación para alcanzar las responsabilidad por los

errores de sus colaboradores es asumida por él y lo toma como el costo del

aprendizaje de ellos no hiere, enseña.

Es innovador conforme consigo mismo posee una energía interna inagotable y

se crece en situaciones de crisis no se bate ni renuncia nunca subjetivo son personas

íntegras no traicionan ni se traiciona a sí mismo por tanto es predecible y ello genera

la confianza que mantiene unido al grupo.

2.5 Retos para el liderazgo en el centro escolar

Los directivos y los docentes tienen que apuntar a lo que se busca como grupo

humano como construcción colectiva en lo que tuvo no es el trabajo que grupos

específicos es el cambio curricular desde esta perspectiva el éxito escolar se define en

términos de lograr objetivos académicos valiosos tanto en el desarrollo de

competencias y habilidades para la vida como en la adquisición de competencias,

comunicativas multiculturales apuntando hacia la interculturalidad lo importante en

estas reflexiones es que quienes tienen la responsabilidad de concluir pues es

educativos deben auto educarse en la diversidad en el respeto y la solidaridad

ahora no es menos cierto que ese proceso de carácter afectivo.

61
 Tiene necesariamente que darse cuando tenemos a los otros con nosotros lo

que significa una mirada auténticamente inclusiva en educación esta inclusión debe

darse desde una perspectiva innovadora y crítica superando un tradicional modelo de

educación por lo general cerrado autoritario y conductista ese primer orden

democratizar los espacios educativos dando lugar a la discusión participación y toma

de decisiones en un contexto de interculturalidad las decisiones no son discrecionales

y unilaterales padres madres apoderados.

Y tutores deben tener participación prioritaria y resolutivo la participación de los

actores es de suma importancia la escuela debe abrir sus puertas a la comunidad en

forma permanente habitualmente cerrada al ambiente que lo rodea debe participar en

la comunidad en el barrio donde está ubicada y participar activamente en su vida y su

cultura en este nuevo contexto donde necesitamos líderes seguros y confiables la

educación intercultural es un asunto que afecta toda la sociedad que a partir de la

pluralidad de modelos culturales de la heterogeneidad de cualquier grupo humano y

de libertad para desarrollar nuestra identidad personal se compromete en un diálogo

constante para la búsqueda de una cultura compartida a través de la participación y

62
toma de decisiones conjuntas no se producirá la inclusión ni habrá interculturalidad

hasta que los grupos humanos toman parte activa en este proceso democrático de

transformación social.

Las soluciones a los conflictos presentados deben involucrar a todos los actores

educativos liderados por directores y docentes y no sólo con las posiciones que estos

adoptan si no con sus necesidades las de la escuela profesores alumnado padres

madres apoderados tutores y de la comunidad que lo rodea la institución escolar el

advenimiento de una escuela intercultural no estaría fácil ni inmediata es un proceso

su asentamiento toma tiempo pero es posible lograrlo especialmente si se tiene la

educación como un proceso en la cual paso a paso se van ensayando diferentes

alternativas y diferentes respuestas a las situaciones conflictivas que se van

presentando en las que es la heterogeneidad que representa la interculturalidad

seguirá resolviendo.

La participación de toda la comunidad es absolutamente necesaria ya que los

actores implicados en el accionar pedagógico todos tienen algo que decir la resolución

de conflictos y responsabilidad de todos una escuela que puesto por una convivencia

63
intercultural debe intervenir su tiempo y energía en cular los conflictos que sean

coherentes años principios y valores que subyacen en ella no hay que olvidar que los

valores deben practicarse y reconocerse en principios democráticos y humanistas y que

las soluciones a los conflictos tienen relación con la formación de una ciudadanía

reflexiva activa y participativa y el apoyo a quienes necesitan toda la solidaridad activa

que les pueda entregar la educación es el camino imprescindible para formar

ciudadanos respetuosos de la ciudad y del mundo y conseguir que actúen como

miembros activos de una sociedad o entorno cultural donde habrán de participar.

2.5.1 Por el servicio a la comunidad estudiantil

El concepto del servicio al cliente es muy amplio por lo que se pueden plantear

diferentes conceptos del cliente desde las distintas funciones de la empresa se puede

decir que la definición del cliente desde el punto de vista global de la empresa la

persona que constituye el eje principal de toda la actividad de la empresa por lo que es

la destinataria final de todos los esfuerzos de esta última como organización para

identificar al cliente hay que analizar el papel que cada persona juega en un proceso

de compra así se pueden diferenciar los siguientes tipos de conceptos del cliente:

 El decisor: persona que toma la decisión final sobre la compra

64
  El ejecutor: persona que realizan los trámites de compra

 El influyente: persona que aconseja sobre la compra

 El usuario: persona que utiliza el producto del proceso de compra.

Todos estos roles que se dan en un proceso de compra pueden ser desarrollados

por personas diferentes o por una única persona en el caso de las personas que se

desarrollan los distintos nombres son diferentes todos tendrían algo de clientes de la

empresa vendedora siendo la más importante la que toma las decisiones si el cliente

es una sola persona para todos los papeles en su actuación y se manifestará el cliente

de la empresa propiamente dicho cuando el cliente está identificado una de las

funciones fundamentales de la empresa será establecer un sistema de relaciones

beneficiosas para las dos partes para ello es necesario que la empresa disponga de la

siguiente información sobre sus clientes:

¿De qué tipo son?

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Hasta dónde llega su capacidad de compra?

65
¿Cómo se comportan tanto en la decisión de compra como en el acto de compraventa y

en los periodos posventa?

¿Cuáles son los factores principales que influyen en su satisfacción?

El servicio al cliente

El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece

una empresa al cliente con el fin de que obtenga los productos precisos para satisfacer

sus necesidades en el momento y lugar adecuados. Se puede considerar que el servicio

al cliente es una herramienta potente muy importante de marketing actual su correcto

desarrollo permite al empresario lograr los objetivos propuestos en el plan de

marketing ya que genera sinergias con el resto de las herramientas de marketing cada

empresa organiza su programa de servicio atención al cliente cómo le parece

conveniente pero la mayoría de ellos están compuestos por las siguientes cartas de

servicios:

La atención al cliente

Dentro de la carta de servicios al cliente tiene prisa el sistema de atención al

cliente es el principal de todos ellos por tanto debe ser objeto de un análisis más

amplio para ello en este apartado se abordan decir elementos básicos de atención al

66
cliente el proceso de atención del cliente es posterior a la realización de la venta por lo

que sus funciones de posventa fundamentales son:

 Informar a los clientes de todo que yo relacionado con la empresa que sea de su

posible interés.

 Coordinar la aplicación de la carta de servicios a los clientes

 Gestión de quejas reclamaciones y devoluciones

Todas las acciones encaminadas a desarrollar estas funciones deben de realizarse en

contacto con el cliente con las siguientes pautas de comunicación: El desarrollo de la

atención al cliente precisa de la aplicación práctica y eficiente de

todas las técnicas de comunicación verbal no verbal y escrita que se han ido

desarrollando en este libro con especial incidencia en la comunicación telefónica y en

la aplicación de habilidades sociales cómo le escucha activa.

2.5.2 Por los procedimientos

En primer lugar, cabe preguntar ¿qué es proceso?

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una

operación artificial. (Diccionario de la Real Academia Española) Y ¿qué se entiende por

administración? Administración: Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

67
institucionales por medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano

coordinado. (Fernández, p.3)

Entendido esto, se tiene entonces que:

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones

para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los

administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a

través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización

alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o

administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que estos cumplan con el

proceso administrativo. (Hurtado, p.47)

La siguiente figura resume de forma básica lo que es el proceso administrativo,

nótese la interrelación y la continuidad de las actividades:

Qué es proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control

Procedimiento

Un procedimiento es una secuencia definida, paso a paso, de actividades o

acciones (con puntos de inicio y fin definidos) que deben seguirse en un orden

68
establecido para realizar correctamente una tarea. Los procedimientos repetitivos se

denominan rutinas. Según Koontz: “Los procedimientos son planes por medio de los

cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en

secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de

pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas

actividades.

Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por

ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera

involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa

del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción

de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para

el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el pedido

implica la producción de bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el

departamento de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de transporte para

su entrega).

Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y

políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en

69
los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se

determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de

trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los

registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán

los medios para solicitar vacaciones.” ¿Como está compuesto un procedimiento?

Un procedimiento escrito está compuesto por las siguientes partes:

 Propósito: Pequeña declaración de intenciones del documento.

 Alcance: Hasta que nivel es aplicable el procedimiento.

 Definiciones (o marco teórico): Listado de todos los conceptos claves

mencionados en el documento. Esto es de vital importancia, debido a que será

el marco teórico todo el texto del documento.

 Referencias: En esta sección se hace referencias con otros procedimientos de la

empresa con los cuales tienen puntos en común.

 Responsabilidades: Aquí se debe mencionar todos los actores involucrados y las

responsabilidades de cada uno.

 Requerimientos: En esta parte se deben destacar todos los pasos y recursos

requeridos para que la tarea se lleve a cabo.

70
  Anexos: Diagramas de flujos, formularios y todo lo relevante para la ejecución

del procedimiento.

2.5.3 Por los recursos disponibles

a) Recursos humanos

Este es el principal recurso que tiene toda empresa, ya que este es el encargado

de poder manejar todos los demás recursos de la empresa, el mismo va de la mano de

las personas que hacen vida en la empresa. El departamento de Recursos Humanos, es

uno de los principales que se encuentra dentro de estos recursos, esto se debe a su

estrecha relación con los demás recursos. No podemos confundir este recurso con la

administración de Recursos Humanos, puesto que los Recursos Humanos son todas las

personas que trabajan allí, y la administración de Recursos Humanos, es poder

manejar todas las personas que se encuentran dentro de la compañía para lograr un

objetivo en específico.

b) Recursos Financieros

Esto se basa en los recursos con los que cuenta la empresa para el cumplimiento de

sus actividades, estos recursos, podemos sectorizarse en 2, que son: Recursos

Financieros propios, Ejemplos:

71
  Aportaciones de los socios

 Dinero en efectivo

 Utilidades

Recursos Financieros ajenos, Ejemplos:

 Préstamos de acreedores y proveedores

 Créditos bancarios o privados

 Emisión de valores

Cada uno de estos recursos, son de vital importancia, ya que estos son los que

permiten que la empresa pueda surgir o mantenerse según sea el caso. Por lo tanto, la

administración exitosa de esos recursos, es sinónimo de grandes beneficios para la

empresa.

c) Recursos materiales

Estos son todos los recursos tangibles con los que cuenta la empresa, entre

ellos podemos mencionar:

 Maquinaria, herramientas y vehículos: son usados como medio de transporte, y

creación del producto final de la empresa, esto debe ser manejado por el

72
  departamento de recursos humanos, en cuanto al inventario y el funcionamiento

de los mismos.

 Edificios y terrenos: contar con edificaciones nuevas o múltiples edificaciones, te

permite poder sectorizar las labores de cada uno de los empleados.

 Materias auxiliares que forman parte del producto.

 Materias primas.

 Productos en proceso.

 Productos terminados.

Todos estos recursos, son manejados por el departamento de Recursos Humanos

para que pueda tener éxito la empresa en un corto o largo plazo, y si ya es una

empresa reconocida y establecida, que la misma pueda mantenerse con los mismos

indicios de calidad.

a) Recursos Tecnológicos

Este recurso es realmente importante en la actualidad, ya que muchas empresas

consolidadas en el mercado, busca de poder incrementar este recurso en sus

empresas, puesto que el mismo es un excelente auxiliar para el manejo de los demás

recursos.

73
 Uno de los ejemplos más claros de este recurso es la digitalización de casi todo

dentro de la empresa, desde páginas webs, redes sociales y por supuesto como una

herramienta perfecta para el departamento de Recursos Humanos, en cuanto a

capacitación, administración ya mucho más dentro de la empresa.

Te ma 3. Ámb ito s clave s d e l lid e razg o e d ucativo

3.1 Comunicación

La comunicación es el proceso para dar y recibir mensajes mediante diversos

canales formales e informales. Comunicarse es muy importante en nuestros días, no

sólo en la vida personal, sino también, en la empresarial. Se deben seguir ciertas

reglas, sobre todo por parte del líder, para conseguir una comunicación altamente

efectiva, ya sólo de este modo es posible influir en los demás y lograr resultados. El

liderazgo no actúa por sí solo; utiliza técnicas como la motivación y el empowerment

(empoderamiento). Combinados, constituyen un excelente sistema de información en

las empresas. En esta unidad se detallan los pasos para conseguir una comunicación

constructiva con su respectiva retroalimentación. También se analizan las relaciones

personales y su relación con el liderazgo. El análisis continúa con el planteamiento

de los estilos que debe considerar un líder para resolver conflictos aplicando el flujo de

74
información. Por último, se enuncia la forma en que un líder puede motivar a sus

subordinados, de acuerdo con las más importantes teorías y el análisis del

empoderamiento en personas y miembros del equipo.

3.2 Comunicación entre personas

He aquí algunos conceptos sobre comunicación:

 Es el proceso de transmisión de información y significado.

 Se trata de un proceso transaccional, es decir, implica un intercambio en el que

tanto el emisor como el receptor determinan el significado de la comunicación.

 Es el proceso mediante el cual se crea y se comparten significados en una

conversación informal, en la interacción grupal o en los discursos en público.

 En síntesis, se trata del proceso de intercambio de información que se realiza

entre dos o más personas; en él se transmite un mensaje, cuyo significado

representa lo más importante de esa conversación.

3.2.1 Comunicación y liderazgo

¿Cómo se relacionan la comunicación y el liderazgo? La mayor parte del tiempo,

todos los gerentes se están comunicando; cuando un líder busca influir en sus

75
colaboradores, se vale de la comunicación, de esta manera se crea una relación

positiva. Tanto el envío como la recepción de mensajes, se consideran parte de la

comunicación de liderazgo. Algunas definiciones de liderazgo están fundamentadas en

la comunicación. Existen líderes que poniendo en práctica la ética y la integridad,

logran comunicarse de manera abierta y honesta.

La personalidad de cada líder está relacionada con el tipo de comunicación que

utiliza y ésta varía de acuerdo con los estilos particulares; por ejemplo: el líder

autocrático usa la comunicación en el sentido descendente; el democrático en dos

sentidos, el liberal se basa en la información para motivar a su gente. Lee Iacocca, ex

director de Chrysler y a quien se le atribuye el mérito de haber salvado a la empresa de

la bancarrota, afirmó: “Lo más importante que aprendí en la escuela fue cómo

comunicarse”

3.2.2 La comunicación interpersonal

Todas las personas necesitan comunicarse constantemente, ya sea por asuntos

personales o laborales. Lo pueden llevar a cabo de las siguientes formas:

 Verbal o no verbal, puede ser por medio del habla o de la mímica.

76
  Transmisión intencional-recepción no intencional. El mensaje puede

transmitirse de manera racional y consciente; mientras que el receptor puede

dar otra interpretación a los datos.

 Formal o informal. Su origen puede ser porque lo amerita una organización o

porque se utilizan redes informales (como los rumores).

 Ascendente, descendente y lateral. Se transmite desde los niveles más

operativos hasta la jerarquía más alta o viceversa. La lateral existe porque la

comunicación se lleva a cabo de forma ordenada, buscando siempre la

eficiencia, claridad y calidad del mensaje.

 Estos flujos de información no se llevarían a cabo de no ser porque existen con

anterioridad ciertas relaciones y comportamientos del ser humano. Es necesario saber

si éstos son personales o impersonales; para cada uno de ellos existen habilidades

específicas de comunicación, que ayudan a afianzar y mantener las relaciones

humanas. Se tienen, entonces, la siguiente categoría:

 Relaciones con los conocidos con los que se interactúan de manera impersonal.

Se conoce su nombre, pero sólo se habla con ellos cuando existe la

oportunidad.

77
  Relaciones con los amigos. Son intercambios voluntarios, en los que, a lo largo

del tiempo y de los encuentros constantes, los involucrados llegan a desarrollar

una relación más personal, por lo que existe una comunicación más

prometedora. Las amistades pueden variar de acuerdo con el contexto: las hay

de club, de trabajo, que datan de la infancia o se dan por vecindad.

 Relaciones con amigos cercanos o íntimos. Las componen las personas entre las

que existe un alto grado de compromiso, confianza y disfrute. Estos grupos son los

que conviven y se comunican cotidianamente debido a esa interdependencia.

 Relaciones con la familia. Los involucrados regularmente se comunican a diario,

y existe un alto grado de compromiso en hacer fluir la información.

3.3 Reglas para una comunicación constructiva

Los administradores siempre utilizan el proceso de comunicación para enviar los

mensajes de forma personal, telefónica y escrita. Un ejemplo de estas formas de

comunicación son las instrucciones. La forma en que se envíen esas instrucciones

dependerá del grado de motivación y satisfacción de los trabajadores y de la capacidad

de liderazgo de los supervisores. Antes de enviar cualquier información habrá que

seguir ciertas reglas o lineamientos.

78
 a) Planear el mensaje. Primero hay que establecer el objetivo de la información,

analizar a qué persona va dirigida y verificar los canales a utilizarse para transmitir.

Los líderes utilizan los canales orales para mensajes más complejos; y escritos para los

más sencillos. También se pueden combinar los medios en aquellos mensajes

importantes que los empleados necesitan comprender y atender. Es importante no

hablar con rapidez cuando se sostenga una conversación por teléfono o de manera

personal.

Los siguientes pasos son útiles:

 Generar empatía, haciendo que el receptor se sienta cómodo.

 Definir el objetivo de la comunicación, que puede ser influir, informar o

expresar emociones. Transmitir el mensaje. En el caso de influir en los demás,

se deben dar instrucciones y fijar plazos para terminar actividades. En caso de

las emociones, se deben transmitir en el momento indicado.

 Verificar que el receptor haya entendido. Mediante la retroalimentación (que se

verá a mayor detalle en el siguiente subtema); se puede lograr esta parte del

proceso, excepto cuando el objetivo sea expresar emociones.

79
  Lograr el compromiso y seguimiento. Los líderes siempre deben asegurarse de

que sus seguidores hagan la tarea y cumplan en tiempo y forma. En caso de que

los empleados se muestren renuentes, siempre se tendrá como alternativa el

uso de la persuasión que confiere la autoridad.

b) Comunicar por escrito. El uso de estas habilidades es más importante que nunca,

ya que se han extendido con el uso de internet, los correos electrónicos y en general,

la tecnología de la información. Existen consejos de redacción simples que a muchos

líderes les han dado buenos resultados; entre ellos: realizar un bosquejo de lo que se

va a redactar, tomando en cuenta el propósito, los hechos y el resumen de los puntos

principales. Hay que escribir con brevedad y sencillez, pensando siempre que lo que se

lleva a cabo es un proceso comunicativo y no una forma de impresionar al receptor.

Cada párrafo debe contar con un promedio de cinco oraciones; cada oración debe

promediar 15 palabras.

Es recomendable escribir usando voz activa (recomiendo que...) y no la voz

pasiva (es recomendable que...). Por último, se debe corregir el escrito cuantas veces

sea necesario y revisarlo con la herramienta correctora de ortografía y gramática de la

computadora. c) Recibir los mensajes. - Los líderes deben escuchar,

80
tener paciencia, prestar atención a los demás y evitar distracciones. Es importante que

no dejen que la mente divague en asuntos personales. Tampoco deben precipitarse en

conclusiones desde el comienzo de la conversación. Deben observar los 30 mensajes

no verbales, tomar nota en caso de ser necesario y preguntar si se trata de un tema

difícil. El contacto visual y las expresiones faciales son útiles para hacer entender a la

otra persona que se ha escuchado correctamente la información.

3.4 Reglas para la retroalimentación (Feedback)

La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si se

están cumpliendo los objetivos. En términos generales, es la respuesta al mensaje

enviado por el emisor. Si esta respuesta se realiza con sensibilidad, ayudará a la otra

persona a desarrollar una definición más exacta de sí misma y puede incrementar la

apertura en una relación.

Existen tres habilidades para una retroalimentación de este tipo: elogiar,

describir el comportamiento y criticar constructivamente. La retroalimentación es parte

importante de la comunicación de liderazgo: el simple hecho de parafrasear, preguntar

o comentar es indicativo de que el proceso se está llevando a cabo, pues de esta de

esa forma se verifica si el mensaje

81
fue recibido correctamente. El parafraseo correcto se da cuando el receptor expresa el

mensaje con sus propias palabras.

Esta técnica y desarrollar preguntas, ayuda a comprobar la fidelidad y

comprensión del mensaje. Todo líder también puede ser medido en su desempeño

mediante objetivos, por lo que, por medio del líder, la retroalimentación cumple un

papel importante durante la supervisión de los alcances. A la retroalimentación,

también se le conoce como crítica. De acuerdo con algunos de los rasgos de

personalidad de cada líder, dependerá si éste acepta o no la crítica que se le haga. Se

ha comprobado que quienes se resisten a la retroalimentación, son las personas que

más la necesitan y que aquellas que son más inseguras la minimizan al punto

que no la toman en cuenta; sobre todo si se trata de sus debilidades. Si se desea

mejorar el desempeño, hay que escuchar todo tipo de críticas, no ponerse a la

defensiva; de esta manera se estarán abriendo las oportunidades para una carrera

exitosa. La retroalimentación siempre será un medio para mejorar. Toda persona que

transmite una información siempre supone que existe un entendimiento entre ambas

partes. La gente no acostumbra a preguntar y la oportunidad de poner en práctica la

retroalimentación se pierde.

82
 Las razones por la que la gente no cuestiona son: la ignorancia, el hecho de que

los demás piensen que realmente si son ignorantes, no les gusta poner en evidencia al

emisor (en caso de que noten que está equivocado). A continuación, se enlistan cuatro

directrices que son muy útiles para obtener retroalimentación:

1) Mantenerse abierto a la retroalimentación. Todo líder debe responder con

claridad y tener paciencia; si lo observan irritado no volverán a cuestionarlo.

2) Estar consciente de la comunicación no verbal. Los líderes tratan con mucha

gente todos los días, por lo que al mismo tiempo que están informando, deben

observar los rostros y gestos que los demás muestran en ese momento. Como ejemplo

puede darse el caso de una persona que se muestra confundida, mientras el jefe le

explica cómo hacer una actividad. En tal situación, hay que aclarar las cosas antes de

continuar.

3) Hacer preguntas. Para que un administrador no tenga que modificar los datos

o volver a repetir la información, es necesario que haga preguntas, de este modo se

cerciorará de que su mensaje fue recibido correctamente. Ejemplos este tipo de

preguntas serían: “y usted, ¿qué opina de lo que se dijo?”, “si usted estuviera en mi

lugar ¿cómo explicaría el procedimiento?” No hay que limitarse a “¿tiene alguna duda?”

83
 4) Recurrir a la paráfrasis. En este caso, habrá que solicitar al receptor que

explique con sus propias palabras, el mensaje que acaba de recibir, pero se debe hacer

de manera adecuada. Por ejemplo: “Ahora dime lo que harás, para saber si estamos de

acuerdo”, “¿Podrías decirme qué harás para estar seguro de que lo expliqué con

claridad?”. De esta manera se libera al receptor de la responsabilidad de comprender la

información y se le apoya a mejorar su actitud hacia el emisor. Si las estrategias de

comunicación se plantean de esta forma, se está demostrando interés por el

trabajador. Nunca deben utilizarse expresiones similares a “repite lo que acabo de

decir, para saber que no cometerás errores”.

3.5 Comunicar para resolver conflictos

En la vida personal y organizacional, los conflictos siempre están presentes y se

pueden definir como el conjunto de diferencias u obstáculos que se pueden dar entre

dos o más personas. La labor del líder puede tener varias opciones, pero, sobre todo,

debe usar la comunicación para resolverlos. El manejo de los conflictos es una de las

cualidades de un buen líder y su éxito dependerá de las capacidades que tiene para

resolverlos. Es posible que el líder adopte cualquiera de los siguientes estilos:

84
 1) Evasivo. Quien recurre a este estilo es alguien que trata de estudiar el

conflicto de manera pasiva en lugar de buscar una solución al problema presentado.

Cuando se huye de un conflicto, se manifiesta una postura no cooperativa y el

problema puede llegar a ser mucho más grande, hasta que ambas partes pierden. La

ventaja de este estilo es que mantienen las relaciones y su desventaja radica en que el

conflicto nunca se resuelve. Los líderes recurren a este estilo cuando es un problema

sin importancia, cuando la búsqueda de una solución sería dañina para otra relación de

mayor importancia y si ambas partes están expresando muchas emociones que

podrían llegar a la agresión física.

2) Complaciente. Los administradores que recurren a este estilo sólo tratan de

resolver los retos cediendo hacia la otra parte. Dicho estilo, es cooperativo, pero no

asertivo. De esta forma una parte gana y la otra pierde. La ventaja de este modo de

actuar es que se mantienen las buenas relaciones y su punto en contra es que la

persona complaciente puede tener en mente una mejor solución que no da a conocer.

Con el tiempo puede ocurrir que una persona se aproveche de la otra constantemente.

85
 A este estilo se debe recurrir cuando el asunto en discusión no sea importante

para una de las partes; cuando a un individuo le guste ser seguidor y se disponga de

poco tiempo para solucionar el problema. Lo más importante es mantener las

relaciones cordiales.

3) Impositivo. Éste es un estilo agresivo para resolver las diferencias en las

organizaciones. Quienes lo utilizan son capaces de cualquier cosa con tal de obtener

beneficios personales, incluso a costa de las necesidades de los demás. Pueden hacer

uso de su autoridad a través de la amenaza e intimidación. Con esta situación se

genera que una persona pierda y la otra gane. La principal ventaja consiste en que se

toman mejores decisiones, en lugar de llegar a negociaciones; su contra radica en que

con el tiempo se producen hostilidades y resentimiento, por lo que las relaciones

humanas se deterioran. Puede utilizarse este estilo en problemas importantes, cuando

hay poco compromiso de la gente para llegar a un propósito o cuando no sea

fundamental mantener las relaciones y el problema sea urgente.

4) Negociador. Se considera a éste un estilo de alto compromiso, ambas partes

llegan a conclusiones comunes que pueden beneficiar por igual. Cuando se utiliza este

86
modo, existe asertividad y cooperación, se genera una situación de ganar-ganar. La

ventaja es que el conflicto se resuelve con rapidez, se conservan las relaciones de

trabajo; el inconveniente es que en ocasiones el resultado puede ser contraproducente

por no haber tomado mejores decisiones. El abuso de este estilo puede hacer que los

empleados y colaboradores pidan el doble de lo que siempre solicitan. Conviene

utilizarlo cuando hay situaciones difíciles; ambas partes tienen el mismo poder y el

tiempo apremia. La solución es temporal

5) Colaborador. Se denomina estilo de solución de problemas y en este caso se

busca resolverlos de manera asertiva para que ambas partes salgan ganando. El

colaborador siempre está dispuesto a cambiar, si al hacerlo encuentra soluciones más

adecuadas. Esta cooperación va acompañada de una excelente comunicación abierta y

sincera. La ventaja que este estilo ofrece es que mediante el comportamiento adecuado

se encuentra la solución correcta al conflicto; la desventaja es que se necesitan

mayores habilidades y esfuerzos para proporcionar más beneficios al individuo, al

grupo y las organizaciones. Esta modalidad puede utilizarse cuando hay un problema

importante, pero que necesita una respuesta óptima; también es apropiado si la gente

antepone sus intereses a los de la generalidad, se dispone de tiempo, se

87
quieren mantener las relaciones y lo que se intenta resolver es un conflicto entre

colegas.

6) De todos estos estilos, el más difícil de utilizar es el colaborador, pero

depende mucho de las

habilidades del líder de grupo para llegar a una solución adecuada y una selección de

la situación o problema. Los buenos líderes siempre utilizan sus habilidades de

comunicación para buscar la solución adecuada al conflicto que se esté presentando en

las organizaciones; generalmente procuran mantener el trato cordial y amable entre las

personas, lo que constituye un gran reto. Uno de los atributos importantes de todo

líder es su capacidad de mediador entre dos partes que tienen un problema:

generalmente es cuando se requiere de su intervención, él tiene que entrevistarse con

las dos personas o grupos por separado, hasta constituir una junta.

Posteriormente, el líder tiene que actuar como un juez evitando que se viole n las

políticas empresariales y haciendo que ambas posiciones se manifiesten. Su función

también incluye proponer las alternativas de solución, estableciendo acuerdos incluso

por escrito y dar seguimiento a la situación. De este modo se resume el verdadero

88
papel del líder en las soluciones de los conflictos y se sintetiza el modo en que utiliza

la comunicación como herramienta de cambio.

3.6 Comunicación individual como herramienta para motivar y empoderar

El conjunto de fuerzas, anhelos y sueños que impulsan a una persona a lograr

sus objetivos es conocido como motivación. Las situaciones en las que se delega poder

a la gente y se le otorga un alto grado de independencia para lograr o bjetivos, es lo

que se denomina empoderamiento (empowerment). Se consideran a ambas como

técnicas administrativas contemporáneas que ayudan y fortalecen las relaciones

humanas dentro de las empresas; su aplicación hace posible que se logren la mayor

parte de los propósitos. En la siguiente sección se estudiará la relación del liderazgo

con las teorías motivacionales y la forma en que los líderes aplican el empoderamiento,

principalmente en sus equipos autoadministrados. También se analizará

implícitamente la comunicación individual.

El liderazgo y la motivación El rol del líder, en este caso, es seleccionar las

teorías más importantes sobre motivación y utilizar las propias habilidades de

comunicación para lograr que la gente se sienta estimulada durante su desempeño

89
laboral. Todos conocen la teoría de las necesidades de Abraham Maslow; que se refiere

a la satisfacción de las necesidades humanas, empezando por las fisiológicas hasta

llegar a las de autorrealización; pero ¿cómo motivan los lideres a los empleados, bajo

esta teoría? La respuesta es sencilla, siempre se recomienda que los líderes satisfagan

las necesidades de orden inferior para que éstas no repercutan negativamente en el

proceso de motivación.

Cuando los líderes utilizan la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

(motivación extrínseca e intrínseca); lo hacen a través del salario y otros factores de

mantenimiento, hasta que el empleado se siente satisfecho con el factor económico.

Una vez obtenido el propósito, se procede al enriquecimiento del trabajo haciéndolo

más interesante y con grandes desafíos. Muchas empresas utilizan este sistema, entre

ellas: Motorola, Polaroid e IBM. Practicar la teoría de las expectativas en las empresas,

resulta una tarea difícil para los líderes, porque sólo funciona para ciertos contextos.

Esta teoría depende en mucho del autocontrol que tenga el empleado para dominar su

destino y encauzar sus esfuerzos a esa meta; algunas personas pueden ayudar

propiciando ciertas condiciones, pero todo depende de la persona a la que se le quiera

90
motivar, ya que el líder no puede inculcar el autocontrol. Mediante la teoría del

reforzamiento, muchas empresas (como 3M y Frito-Lay), han logrado aumentar su

productividad por encima de las nomas y el nivel de eficiencia; y también han

conseguido mejorar la puntualidad de los trabajadores. Dichas organizaciones han

implantado un sistema de recompensas reconociendo las necesidades de sus

empleados.

Parte de la eficiencia radica en que los líderes nunca dejan pasar un día sin un

elogio sincero, como tampoco se abstienen de hablar con el empleado sobre el

desempeño mediocre.

La teoría de la equidad es un poco más difícil de implantar para los líderes, pero

no es inalcanzable; para llevarla a cabo únicamente se requiere de un exhaustivo

estudio de la competencia, analizando los puestos, sus actividades y las recompensas

que reciben cada uno de sus trabajadores. De este modo, es posible establecer la

igualdad en la organización de interés. Los directivos que lo practican comienzan por

la teoría de los dos factores, que pregona la motivación intrínseca y extrínseca. En el

caso de la ruta meta, los líderes que conocen bien la trayectoria de cada puesto de

trabajo en su organización son los verdaderos mentores o los

91
que apoyan directamente a sus empleados para que crezcan dentro de la empresa y

logren las metas deseadas. Cada líder, utilizando su forma de comunicarse (oral o

escrita), puede alcanzar grandes resultados empresariales, motivando adecuadamente

a sus trabajadores. El liderazgo y el empoderamiento La idea principal del

empoderamiento es ofrecer a las organizaciones mayor eficiencia y eficacia a través de

una fuerza de trabajo, más dedicada, poderosa y creativa. El empoderamiento es

sinónimo de libertad y habilidad para tomar decisiones y establecer un alto

compromiso. Tiene cuatro puntos principales: a) el poder que se otorga a los

trabajadores, b) la motivación que reciben las personas a través de incentivo, c) el

desarrollo mediante la capacitación y entrenamiento necesario y constante proporciona

información d) el conocimiento del liderazgo que se ofrece, abre nuevos horizontes y

retroalimenta.

De manera análoga, para que el empoderamiento funcione mejor y se logre que

la gente actúe con mayor libertad, se emplean elementos como la información

(comunicación), el conocimiento, poder y recompensas. De esta manera, además de

usar los equipos autoadministrados y de adoptar nuevos 40 sistemas culturales

92
abiertos a la comunicación, las empresas tratan de compartir y difundir el poder con

todos sus miembros. En la actualidad es más popular entre los empresarios la

constitución de equipos autoadministrados, que se caracterizan por ser

interdisciplinarios y tener un propósito común. Están basados en el

supuesto de que tienen una alta participación y se forman por integrantes de

diferentes departamentos de las organizaciones.

Son muy exitosos porque las diversas decisiones son tomadas por ellos y no

necesariamente por el supervisor o jefe inmediato. Los acuerdos a que se lleguen van

más allá de las propias actividades cotidianas o beneficios individuales, pues se sabe

que cualquier resultado puede llegar a beneficiar o perjudicar a toda la empresa en

conjunto. Los equipos autoadministrados son capaces de desarrollar nuevos métodos,

sobre todo en sistemas de información, para la mejora continua de la empresa para la

cual laboran. Resultan cada vez más populares en las nuevas generaciones, ya que con

frecuencia plantean asuntos complejos que ellos experimentan.

93
 Te ma 4. Mo tivació n e n e l ce ntro e sco lar

4.1 Teorías de la motivación

Las teorías de la motivación en Psicología han sido de gran interés para el

conocimiento humano. A la hora de estudiar la motivación se han producido diversos

enfoques que abarcan desde las teorías de la motivación humana, teorías de la

motivación en el trabajo, teorías de la motivación del aprendizaje hasta teorías de la

motivación más específicas. Podemos decir que las teorías de la motivación más

importantes son:

1. La jerarquía de necesidades de Maslow

Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos

cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirámide en la que hay 5 necesidades:

 Necesidades fisiológicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

 Necesidades de seguridad: empleo, seguridad física, familiar, moral, de salud.

 Necesidades de afiliación: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.

 Necesidades de reconocimiento: éxito, logro, respeto, confianza.

 Necesidades de autorrealización: moralidad, creatividad, falta de prejuicios.

94
 En la base están las necesidades fisiológicas y en la cúspide las de

autorrealización. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para poder

pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades fisiológicas no

se podrán pasar a las deseguridad y así consecutivamente. Maslow afirmó: “Un músico

debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta debe escribir, si quiere finalmente

sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre puede ser, debe ser”. Con ello,

Maslow da a entender que no todos los hombres estarán motivados a satisfacer las

mismas necesidades, por lo que está en cada uno satisfacer las necesidades que crea

oportunas para llegar a su propósito.

2. Los tres factores de McClelland

Su teoría centra la atención sobre tres tipos de motivación:

a) Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. Y por tanto la

motivación surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con

un enfoque en el trabajo bien realizado y la responsabilidad.

b) Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento

de importancia. Se desea el prestigio y el estatus.

95
 c) Afiliación: se trata del impulso de mantener relaciones personales

satisfactorias, amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un grupo. Se busca la

popularidad, el contacto con los demás y ser útil a otras personas.

3. La teoría del factor dual de Herzberg

Mediante un estudio profundo que se basó en determinar la motivación humana

en el trabajo, se llegó a la conclusión de que el bienestar del trabajador está

relacionado con:

a) Factores higiénicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones

personales, las condiciones de trabajo, las políticas de la organización,etc...)

b) Factores motivadores: son los que tienen relación directa con el trabajo en sí

(reconocimiento, estímulo positivo, logros, sueldo e incentivos.).

4. La Teoría X y Teoría Y de McGregor

En parte basándose en la teoría de Maslow y analizando las características de las

teorías y modelos de la psicología de las organizaciones existentes hasta entonces,

McGregor realizó una contraposición entre los modelos clásicos y una visión más

humanista: las teorías X e Y.

96
 La teoría X supone una aproximación mecanicista al trabajo, viendo al

trabajador como un elemento pasivo y tendente a la evasión de sus responsabilidades

que necesita ser espoleado con castigos o bien premiando su productividad con dinero

con el fin de obligarlo a trabajar. Ello implica que la gerencia debe mostrar gran

control y asumir todas las responsabilidades, no siendo el trabajador capaz de

gestionar cambios o conflictos sino se le indica cómo.

Por contra, la teoría Y es una visión más novedosa (hay que tener en cuenta que

esta teoría fue propuesta en los sesenta, con lo que en aquella época y hasta hacía

pocos años, predominaba la consideración típica de la teoría X) y de carácter

humanista en la cual el trabajador es un ser activo y con necesidades no solo

fisiológicas sino también sociales y de autorrealización.

Se considera al empleado como alguien con sus propios objetivos y con

capacidad para tomar responsabilidad, siendo necesario ayudarle a estimular su propio

potencial, enfrentar retos y permitirle el compromiso. La motivación y el

reconocimiento de sus logros y su papel es fundamental.

97
5.Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la

conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

 La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes

a la persona y factores del ambiente.

 Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organización.

 Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

 Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas

que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

a) Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas

consecuencias de su conducta.

b) Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para

motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

c) Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas

en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las

98
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más

posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los

exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas

necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los

enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además, concuerda co n el concepto de

armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por

objetivos. Es importante destacar, además, que la fortaleza de esta teoría es también

su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las

percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en

diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que

los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño.

Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de

aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es

mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en

sus enfoques.

99
6) Teoría del Reforzamiento

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los

actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un

proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

“Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la

conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la

conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.”

Además, los psicólogos han descubierto que en la motivación intrínseca actúan dos

factores: la competencia y la autodeterminación.

La competencia es la interacción efectiva que hace el individuo con el ambiente,

lo que produce un sentimiento de eficacia. La autodeterminación es la capacidad para

elegir y que estas elecciones determinen las acciones.

4.2 Ciclo motivacional

La motivación al logro y sus componentes

 El deseo de lograrlo

 El deseo de no fallar

100
 Como antes decíamos la motivación al logro va más allá que otra clase de

motivaciones. Es la superación en su sentido más amplio, es la consecución exitosa de

todos los objetivos y metas propuestos, es el deseo por desarrollarse y crecer al

máximo exponente.

Por ello, las personas con alta motivación al logro:

 Evitan tareas fáciles

 Saben establecer metas

 Desean mejorar siempre

 Desean desarrollarse en todos los ámbitos lo máximo que puedan

 Buscan asumir la responsabilidad para solucionar problemas

 Luchan por el logro personal

La importancia de la motivación al logro ha sido demostrada en numerosos

estudios. A nivel laboral, personal y educativo se ha comprobado que hay una relación

directa entre la motivación al logro y el éxito (entendido como el logro de los objetivos

propuestos) en estos tres ámbitos. “Cuando una persona sabe para donde va, el

mundo entero se aparta para darle paso” Bertrand Rusell ¿Conocías la motivación al

logro? ¿Qué opinas de ella? ¿Eres una persona con una alta motivación al logro? ¿Por

101
qué? Deja tu comentario compartiendo tu opinión o tu experiencia con la motivación al

logro. Es un placer que lo hagas.

4.3 Motivación, rendimiento y compromiso

Ahora bien, si recurrimos al diccionario de la real academia de la lengua

encontramos que el talento es una capacidad individual, mas vinculada a la

inteligencia, la historia y la actualidad más cadente, nos demuestran que profesionales

con talento no solo son entreordinarios, sino que han contribuido junto con un equipo

de personas a la consecución de grandes gestas o éxitos que todavía seguimos

recordando y que pasan a formar parte de la historia o los hitos de una organización.

De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional

comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados

superiores en un entorno y organización determinados. En otras palabras, es la

materia prima que constituye el talento organizativo (Jericó, 2007). Coincidimos con el

planteamiento de esta autora, pues un profesional con talento es una persona

comprometida que muestra un repertorio de comportamientos observables y medibles

asociados con un rendimiento alto o excelente en un determinado contexto profesional

y con una contribución notable al éxito y futuro de la organización (Palomo, 2007).

102
Es decir siguiendo los planteamientos iniciales de David Ullrich profesor de la

Universidad de Michigan, y a otros muchos autores como Jericó, el talento es igual a

competencias por compromiso por acción.

Las competencias hacen referencia al saber, saber hacer, saber social, saber ser,

querer hacer y poder hacer, sin embargo, el compromiso significa involucración e

implicación con el proyecto de una organización concreta. Las recompensas intrínsecas

y extrínsecas no están directamente relacionadas con la satisfacción en el trabajo ya

que la relación se ve modulada por las recompensas consideradas justas por el

trabajador, esta variable se refiere al nivel o cantidad de la recompensa que un

individuo considera que debe recibir por su rendimiento en el trabajo. Un individuo

puede mostrarse satisfecho con una pequeña cantidad de recompensas se cree que es

la cantidad justa que merece por su trabajo.

De acuerdo con esta teoría si la satisfacción depende en parte de las

recompensas realmente recibidas por el trabajador y en parte del nivel de rendimiento

alcanzado es evidente que es la satisfacción la que depende del nivel de rendimiento y

no al revés.

103
 En la revisión que Lawler y Porter (1968) hicieron de la fo rmulación inicial de su

teoría, plantean que la satisfacción derivada de determinantes del esfuerzo y este a su

vez determina junto con otras variables, el nivel de rendimiento, por tanto, tomando

en consideración estas relaciones indirectas, es posible que la satisfacción influya

sobre el nivel de rendimiento. El modelo, así revisado es uno de los determinantes de

la satisfacción en el trabajo a través de su influencia sobre las recompensas que

realmente obtiene el trabajador.

 La satisfacción de rendimiento es uno de los determinantes de la satisfacción en

el trabajo, a través de su influencia sobre la recompensa que realmente obtiene

el trabajador.

 La satisfacción en el trabajo es uno de los determinantes del nivel de

rendimiento, a través de influencia sobre las recompensas.

4.5 El líder educativo como motivador

Modelo desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el

comportamiento y participación del líder en la toma de decisiones. Se trata de un árbol

de decisión, ya que hace posible elegir, entre cinco estilos de liderazgo:

104
 a) Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisión sobre algún

problema y lo dan a conocer entre los seguidores.

b) Consulta individual. El líder da a conocer a sus empleados, de modo

individual, el problema; obtiene información y sugerencias.

c) Consulta al grupo. En una reunión grupal, el líder da a conocer el problema,

escucha soluciones y luego toma la decisión.

d) Facilitador. En este caso, el líder toma la decisión bajo consenso, sin llegar a

imponer sus propias ideas.

e) Delegador. El líder deja que el grupo sea quien tome la decisión, únicamente

interviene respondiendo preguntas y proporcionando los recursos necesarios. Para

determinar cuál de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo, es necesario

tomar en cuenta la importancia de la decisión, del compromiso, la pericia del líder, la

probabilidad del compromiso por parte de los trabajadores, su apoyo a los objetivos

empresariales; así como su pericia y competencia.

105
Ejemplos de motivación intrínseca

Los ejemplos más claros de motivación intrínseca son los hobbies: realizar una

tarea por el simple placer de realizarla. Un ejemplo de motivación intrínseca en el aula:

el profesor manda un trabajo voluntario que no contará para nota de la lección que ha

dado hoy en clase. Alejandro realiza el trabajo por el simple hecho de aprender más y

tener un conocimiento más claro de la lección.

Otro ejemplo de motivación intrínseca sería la ayuda altruista y voluntariado,

donde se realizan tareas por deseos internos de ayudar y no por obtener resultados y

recompensas externas.

Motivación intrínseca y extrínseca

Desde hace muchos años y todavía actualmente psicólogos y especialistas en el

funcionamiento de la mente humana estudian qué es la motivación y qué diferencias

hay entre los dos tipos de motivación que existen: la motivación intrínseca y la

motivación extrínseca. Ambas son complementarias pero muy diferentes entre sí. Hoy

hemos visto la motivación intrínseca, ¿qué nos deparará la motivación extrínseca?

¿Quieres ampliar información acerca de la motivación intrínseca? ¿Has tenido alguna

106
experiencia que quieras contarnos? Entonces no dudes en dejar tu comentario

preguntando cuanto quieras o compartiendo tu experiencia con nosotros. Un saludo y

hasta la próxima.

Motivación para el logro

El concepto de motivación al logro surgió por McClelland, psicólogo que creó la

teoría de las 3 necesidades, donde afirmaba que todas las personas adquirimos

socialmente 3 necesidades. Una de esas necesidades es la motivación al logro o la

motivación hacia el logro. Predisposición por sobresalir en algo, superar los retos y

alcanzar las metas. La motivación al logro se manifiesta cuando las necesidades

básicas están cubiertas y orientas tu conducta a la superación personal y el auto

crecimiento. Está orientada a tareas con una alta exigencia y constancia.

107
Re ferencias

Arthur Shriberg, David Shriberg y Carol Lloyd, Liderazgo práctico. Principios y

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79.

Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman (2009). Mejorar el liderazgo escolar.

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