FACULTAD DE HUMANIDADES

Carrera de Comunicaciones

“COMUNICACIÓN INTERNA Y SU INFLUENCIA

EN EL CLIMA LABORAL DE LA DIRECCIÓN DE
INFORMACIONES DEL EJÉRCITO DEL PERÚ
(DINFE), 2018”

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Comunicaciones

LUIS FERNANDO NÚÑEZ ROMERO

Asesora:
Cindy Stephany Huaripata Yizuka

Lima-Perú
2020
A todas las personas que me apoyaron
y han hecho que el trabajo se realice
con éxito, en especial a mis padres, por
su apoyo incondicional.
 Resumen

La presente investigación titulada “Comunicación interna y su influencia en el clima laboral

de la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE), 2018”, tuvo como objetivo
principal analizar la influencia de la comunicación interna de la Dirección de Informaciones
del Ejército en el clima laboral institucional. Fue una investigación de nivel descriptivo -
correlacional, y diseño no experimental de corte transversal. La muestra estuvo constituida
por 100 miembros de la DINFE, entre personal civil y militar. Las técnicas de recolección
de datos fueron el cuestionario, la entrevista a profundidad, el análisis documental y la
observación participante; y los instrumentos fueron la escala de actitudes, las guía de
entrevista, de análisis de documentos y de trabajo de la observación de campo,
respectivamente.

Entre los resultados más significativos, se determinó que la comunicación interna de la

Dirección de Informaciones del Ejército del Perú influye en su clima laboral, este hallazgo
fue obtenido a través de la aplicación de la prueba estadística Chi Cuadrado de Pearson,
empleada para determinar el grado de asociación entre las variables. Siendo por tanto
determinante la gestión de la comunicación interna en dicha institución a fin de mantener
un clima laboral óptimo para el desarrollo de las funciones de los colaboradores; asimismo,
se determinó la relación significativa de las dimensiones propositiva, operativa y
motivacional, con el clima laboral en dicha institución.

Palabras clave: Comunicación corporativa, comunicación interna, clima laboral, identidad

corporativa, cultura corporativa, filosofía empresarial, públicos internos, reputación
corporativa, Ejército del Perú.

3
 Abstract

This research entitled "Internal communication and its influence on the working environment
of the Information Directorate of the Peruvian Army (DINFE), 2018", had as its main
objective to analyze the influence of internal communication of the Army Information
Directorate (DINFE) in the institutional work environment. It was a descriptive-correlational
level investigation, and a non-experimental cross-sectional design. The sample consisted
of 100 DINFE members, including civil and military personnel. The data collection
techniques were the survey, the in-depth interview, the documentary analysis and the
participant observation; and the instruments were the scales of attitudes, the interview guide
and the worksheets, respectively.

Among the most significant results that were found, it was determined that the internal
communication of the Army Information Directorate (DINFE) influences their working
environment, they discovered results through the application of the Pearson Chi-Square
statistical test, used to determine the degree of association between the variables;
therefore, the management of internal communication in said institution is decisive in order
to maintain an optimal working environment for the development of the functions of the
collaborators. Likewise, the significant relationship of the propositive, operational and
motivational dimensions was determined with the working environment in said institution.

Keywords: Corporate communication, internal communication, work environment,

corporate identity, corporate culture, business philosophy, internal audiences, reputation,
Army of Peru.

4
 INDICE
Introducción ________________________________________________________ 8

Capítulo I. Planteamiento del estudio ___________________________________ 11

1.1 Caso ______________________________________________________ 11

1.2 Justificación_________________________________________________ 12

1.3 Planteamiento del problema ____________________________________ 15

1.4 Formulación del problema ______________________________________ 18

1.4.1 Problema general _______________________________________ 18

1.4.2 Problemas específicos ___________________________________ 18

Capítulo II. Marco de referencia _______________________________________ 19

2.1. Antecedentes _____________________________________________ 19

2.1.1. Trabajos de investigación internacionales ___________________ 19

2.1.2. Trabajos de investigación nacional _________________________ 22

2.2. Marco teórico _____________________________________________ 24

2.2.1 La comunicación _______________________________________ 24

2.2.2 Comunicación interna, identidad, cultura y reputación __________ 35

2.2.3 Tipos de comunicación interna_____________________________ 43

2.2.4 Dimensiones de la comunicación interna ____________________ 46

2.2.5 Canales de comunicación ________________________________ 47

2.2.6 Públicos______________________________________________ 49

2.2.7 Público interno ________________________________________ 51

2.2.8 Clima laboral __________________________________________ 54

2.2.9 Dimensiones del clima laboral ____________________________ 56

2.2.10 Tipos de clima laboral __________________________________ 59

2.2.11 Ejército del Perú ______________________________________ 60

2.2.12 Dirección de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE) ______ 63

 Capítulo III. Objetivos e hipótesis ______________________________________ 65

3.1. Objetivos _________________________________________________ 65

3.1.1 Objetivo general ________________________________________ 65

3.1.2 Objetivos específicos ____________________________________ 65

3.2 Hipótesis _________________________________________________ 65

3.2.1 Hipótesis general ______________________________________ 65

3.2.2 Hipótesis específicas ___________________________________ 66

Capítulo IV. Metodología ____________________________________________ 67

4.1 Tipo y diseño de investigación ________________________________ 67

4.1.1 Tipo de investigación ________________________________________ 67

4.1.2. Diseño de investigación _____________________________________ 68

4.2 Variables __________________________________________________ 68

4.2.1 Operacionalización de las variables _____________________________ 70

4.3 Participantes _______________________________________________ 74

4.4 Instrumentos de investigación ________________________________ 74

4.4.1. Guía de entrevista dirigida al director de la Dirección de

Informaciones del Ejército del Perú (DINFE) Gral. Brig. Alberto Herrera

Céspedes. ___________________________________________________ 75

4.4.2. Guía de entrevista dirigida al subdirector de RRPP, Ceremonial y

Protocolo de la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú Crl. CAB. Pier

Crose Paredes. _______________________________________________ 75

4.4.3. Guía de trabajo de análisis de documentos __________________ 75

4.4.4. Escala de actitudes de comunicación interna _________________ 76

4.4.5. Escala de actitudes de clima laboral________________________ 76

4.4.6. Guía de trabajo de la observación participante _______________ 76

4.5. Procedimientos ________________________________________________ 77

6
 4.5.1 Validación de los instrumentos de investigación ___________________ 83

4.6 Plan de análisis ______________________________________________ 86

Capítulo V. Resultados ______________________________________________ 89

Capítulo VI. Discusión y análisis de resultados 134

Capítulo VII. Conclusiones __________________________________________ 159

Capítulo VIII. Recomendaciones ______________________________________ 162

Referencias ______________________________________________________ 164

Anexos __________________________________________________________ 173

7
 Introducción

La comunicación es parte fundamental de la esencia del ser humano, pues sus

ideas, reflexiones y pensamientos se transmiten a través de la comunicación verbal y no

verbal, ya que por naturaleza el hombre es un ser intrínsecamente social. Es así que la

comunicación es una herramienta esencial en la vida de las personas, quienes necesitan

interactuar y relacionarse con otros, tal como lo diría Aristóteles: “somos animales

sociales por naturaleza”. Asimismo, las organizaciones también se comunican con sus

diferentes públicos de interés.

En ese sentido, las organizaciones deben gestionar y fomentar la buena

comunicación corporativa que propicie buenas relaciones con sus stakeholders,

establecer vínculos a mediano y largo plazo. Ritter (2008) afirma que “a través de la

comunicación, las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que

posibilita el crecimiento de las instituciones(pág. 8). Para ello, las empresas deben

transmitir información objetiva, clara y transparente hacia dichos públicos.

Además, la comunicación juega un rol importante para que las organizaciones

cumplan sus objetivos institucionales. Es necesario enfatizar que todas ellas emplean una

comunicación interna y externa, en función al tipo de público de interés: interno o externo.

Otro aspecto trascendental es que las organizaciones deben preocuparse por

darles las mejores condiciones de trabajo a sus colaboradores; es decir, el ambiente en el

que se desenvuelven los colaboradores debe ser óptimo. Entonces, este clima laboral

(que incluye elementos tangibles y no tangibles) es aquel que perciben los colaboradores

y, consecuentemente, influirá en la satisfacción laboral que ellos tienen de la

organización.

8
 Por ello, esta satisfacción laboral es muy importante para el éxito de una

organización, porque cuando los colaboradores se sienten comprometidos con su

organización, la calidad de trabajo y el desempeño mejora.

Por todo lo mencionado, la presente investigación buscó conocer los procesos de

comunicación interna en la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú, y analizar si

la gestión adecuada de esta comunicación interna favorece a que exista un buen clima

laboral.

En esta investigación se proponen tres dimensiones de estudio: propositiva,

operativa y motivacional, las cuales añaden un valor agregado a la comunicación interna,

y se pudo corroborar que la DINFE realiza una correcta gestión de esta comunicación. Esto

se pudo validar a través de la iniciativa del personal, deseo de adquirir conocimientos,

innovación; así como, conocimiento de las políticas de trabajo y la filosofía de la institución.

A su vez, los colaboradores se sienten motivados y satisfechos laborando en el área, siendo

para ello fundamental, el reconocimiento a su trabajo, la felicitación por ascensos, las

reuniones de camaradería, entre otros indicadores que reflejan que las acciones de

comunicación llevadas a cabo por la DINFE son las adecuadas para tener un buen

ambiente de trabajo.

Finalmente, la DINFE es una de las tantas direcciones del Ejército del Perú; por

ende, se debe replicar la buena labor que lleva a cabo esta dirección en materia de

comunicaciones en otras dependencias de la institución a fin de lograr el fortalecimiento de

su identidad, imagen, cultura y prestigio institucional.

A continuación, se detallan los capítulos de la presente investigación:

Capítulo I: contiene el planteamiento del estudio, así como la formulación del

problema, detallando la justificación.

Capítulo II: desarrolla el marco de referencia, abordado en dos secciones,

9
antecedentes y marco teórico.

Capítulo III: presenta los objetivos e hipótesis de la investigación.

Capítulo IV: describe y desarrolla el método de investigación empleado, así como

el tipo y diseño de investigación, la definición de las variables, la población y muestra, los

instrumentos, procedimientos y plan de análisis.

Capítulo V: presenta los resultados de la investigación.

Capítulo VI: analiza y discute los resultados obtenidos.

Capítulos VII y VIII: presenta las conclusiones y las recomendaciones.

10
 Capítulo I. Planteamiento del estudio

1.1 Caso

A finales de la década de los noventa, el Ejército del Perú experimentó etapas de

desprestigio, con la participación de algunos de sus miembros en actos de corrupción y

escándalos mediáticos, que fueron difundidos por la prensa nacional e internacional.

Actos similares han vuelto a suceder en los últimos años, afectando a la imagen y

reputación de dicha institución. Por ello, la entidad castrense prioriza como acción

transversal y estratégica el fortalecimiento de su identidad, imagen, prestigio y cultura

organizacional, según lo estipulado en el Plan Estratégico Institucional del Ejército del

Perú (2017).

El organismo encargado de velar por el cumplimiento de este objetivo es la

DINFE, una entidad que depende jerárquicamente de la Jefatura del Estado Mayor

General del Ejército del Perú, y que se encuentra escalonada en los diferentes niveles de

la estructura organizacional. La DINFE es la encargada de realizar el planeamiento

estratégico institucional del sistema de informaciones del Ejército del Perú, supervisar y

evaluar sus resultados, así como, de proponer normas, asesorar y llevar a cabo acciones

en áreas relacionadas a imagen institucional, relaciones públicas, ceremonial y protocolo.

También, se encarga de la difusión de todas las actividades institucionales empleando

todos los canales de comunicación: internos y externos.

Asimismo, la DINFE se encuentra encuadrada como órgano de apoyo dentro del

Sistema de Operaciones Sicológicas Conjuntas de las Fuerzas Armadas (SOSCOFA), el

cual funciona para integrar y coordinar las operaciones de información que se desarrollan

en el campo militar.

11
 Los valores institucionales, pese a ser difundidos a través del Sistema de

Informaciones del Ejército, requieren de especial atención de parte de todos los

comandos en sus diferentes niveles, a fin de que sean comprendidos y practicados

cabalmente por los miembros de la institución, con el fin propósito de erradicar las

conductas inadecuadas, los actos reñidos contra la moral y aquellos que afectan la

imagen y prestigio institucional.

Por lo antes expuesto, es importante saber cómo se gestiona la comunicación

interna en la DINFE, y cómo influye en su ambiente laboral. Y, también se pueda conocer

la administración de la comunicación hacia demás comandos, grandes unidades y

dependencias del Ejército, pues es la entidad encargada de velar por el eficaz

cumplimiento de sus acciones institucionales y su filosofía organizacional, siendo el

modelo y la referencia para toda la institución.

1.2 Justificación

Desde el auge de las nuevas tecnologías de la información, las instituciones se

han vuelto más dinámicas, flexibles y comunicativas, y se han visto en la necesidad de

reinventarse para alinear a su público con su cultura corporativa. Como respuesta a su

cambio de estructura organizacional, surge la comunicación corporativa, capaz de

integrar acciones y actividades comunicativas, que trasmitan la misión y la filosofía

organizacional a todas sus partes interesadas.

La comunicación ha pasado de un enfoque unidireccional, donde un emisor

transmite información a un receptor sin recibir realimentación directa, a un sistema

bidireccional, donde el feedback aporta información valiosa para ambas partes. En la

actualidad, la comunicación es una herramienta de gestión utilizada en muchas áreas de

la organización, de manera particular en aquellas como gestión financiera, gestión de

producción y dirección de personas.

12
 En toda entidad, independientemente de su tamaño o sector al que se dedique, la

comunicación cumple un rol fundamental y es uno de los pilares básicos para el buen

funcionamiento de la institución. Por ello, las organizaciones deben desarrollar

actividades y acciones de comunicación específicas para dirigir adecuadamente los

mensajes que desean transmitir a su público interno y externo.

Por un lado, la comunicación externa es aquella que se dirige al público exterior,

es decir, la que emite un mensaje fuera de la empresa. Esta comunicación está destinada

a la opinión pública (clientes, ciudadanos, instituciones, organismos gubernamentales,

instituciones, medios de comunicación, entre otros). Su misión es informar sobre la

empresa, así como influenciar en la opinión que se tenga sobre esta. Entonces, tal como

lo propone Costa (2012), comunicación organizacional debe darse en medios

estratégicos que permitan facilitar respuestas a los públicos, así como crear y mantener

relaciones entre las organizaciones y sus públicos.

Por otro lado, la comunicación interna es aquella que va dirigida al público dentro

de la organización, principalmente a los colaboradores, y tiene como función principal,

motivar al equipo humano, integrarlo a la organización y hacerlo partícipe de todas las

actividades de la empresa; se trata de crear un vínculo entre la institución y sus

trabajadores. Brandolini, González y Hopkins (2009), indican que la comunicación interna

permite crear un ambiente cordial entre los miembros de la organización.

En los últimos años, las organizaciones han buscado que su personal pueda

sentirse motivado por el trabajo que desempeñan y en la empresa a la cual representan.

Para lograr ello, la alta dirección de una compañía trata de identificar los aspectos

negativos al interior de su centro de labores para mejorarlos. En ese sentido, la

comunicación ocupa un rol trascendental como canal que permite el encuentro con otro

público. Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la

integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra

13
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y

grupales (Ritter, 2008). Ante esta situación, cuando no se emplea este tipo de

comunicación eficazmente, el clima laboral puede llegar a perjudicarse gravemente, ya

que los colaboradores pueden sentirse insatisfechos con las condiciones de trabajo y

poco valorados por su institución.

La comunicación interna es una herramienta que permite compartir los valores, la

visión, la misión y los objetivos organizacionales, por eso, al gestionarla adecuadamente,

los organismos se aseguran mejores oportunidades. Arru (2014) manifiesta que:

La comunicación interna contribuye, en buena parte, a que el personal esté

alineado con la estrategia corporativa y que los equipos sean lo suficientemente

efectivos y productivos para alcanzar con éxito los objetivos estratégicos. Por

tanto, cuidar y gestionar formalmente la comunicación es esencial para la vida

sana de las organizaciones. Gran parte de los problemas en las organizaciones

están directamente relacionados con una mala o no planificada gestión de esa

comunicación interna. No resolver estos problemas a tiempo por falta de

conocimiento, análisis, herramientas adecuadas o abordaje profesional

compromete a la organización y acabará teniendo consecuencias en los

resultados.

Un estudio realizado por Apoyo Comunicación (2016) acerca de los retos y

tendencias de la gestión de la comunicación interna, señala que la comunicación interna

contribuye fundamentalmente a fortalecer la cultura organizacional (95%), a la mejora del

clima laboral (93%), a la construcción de marca (92%), a posicionar temas claves para el

negocio (90%), a mejorar la productividad de la empresa (85%), y a retener a los

trabajadores (80%).

14
 En ese sentido, el rol que cumple la comunicación interna es clave y vital para el

correcto funcionamiento de las organizaciones y debe ser vista como valor estratégico

cuyo aporte será esencial para mejorar los procesos y resultados institucionales. Son los

motivos, anteriormente mencionados, por los que la comunicación cumple un rol

estratégico en su función de relacionamiento con las personas que integran la institución

y en su desarrollo y bienestar, siendo, además, la herramienta de gestión que permite

construir valores intangibles como la reputación, el prestigio y la cultura organizacional.

Contar con un ambiente laboral agradable en una cultura organizacional estable, es

indispensable para generar el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores

con sus deberes. Entonces, tomando en consideración la relevancia de la comunicación

interna como herramienta estratégica para lograr los objetivos institucionales y la

repercusión del clima laboral en el bienestar de los colaboradores, el presente estudio

investiga de qué manera influye la comunicación interna para mejorar el clima laboral en

la DINFE.

Siendo la DINFE, la entidad cuyo rol es fortalecer todos los elementos intrínsecos

de la comunicación interna y visibilizar las actividades que realiza el Ejército del Perú,

debe mantener una comunicación interna efectiva que involucrará tanto al personal civil

como militar que la integran, colaboradores con características distintas, que es necesario

se encuentren alineados bajo los mismos preceptos, pues son los principales voceros de

la institución.

1.3 Planteamiento del problema

Sobre el Ejército del Perú, siempre fue tácita la determinación el pensar que los

procesos de comunicación no eran los más eficientes, porque por costumbres han tenido

un estilo de comunicación descendente vertical, cerrada al diálogo y a la participación de

los demás miembros del equipo, donde las decisiones eran tomadas solo por los altos

mandos sin ser objetadas ni mucho menos consultadas por los subalternos.

15
 No obstante, a principios del 2019 el general de Ejército Jorge Céliz Kuong,

Comandante General del Ejército del Perú, señalaba que la entidad castrense iniciaba un

proceso de transformación institucional, que implicaba cambios en la aplicación de

nuevos conceptos, doctrina, procesos, personal altamente capacitado, pero, sobre todo,

en la cultura organizacional.

Al respecto, Vera (2019) señala que “el Departamento de Defensa de Estados

Unidos de América define la transformación militar como un proceso que da forma a la

naturaleza cambiante de la competencia y cooperación militar a través de nuevas

combinaciones de conceptos, capacidades, personas y organizaciones” (p.37).

Figura 1

Procesos que involucran cambios en el Ejército del Perú

Fuente: Vera (2019).

Por ello, surgió en el suscrito el interés por conocer cuáles eran las acciones de

comunicación interna que estaban llevando a cabo en la DINFE. Como se señaló

anteriormente, la DINFE es la dirección encargada de desarrollar y poner en práctica las

actividades institucionales enfocadas en fortalecer la cultura corporativa, que implica

fidelizar a su público interno, el cual está conformado por personal militar y civil, así

16
como, proyectar una buena imagen hacia la población y elevar el mermado prestigio del

Ejército. En tal sentido, a través de un buen uso de la información se puede transmitir

correctamente a los trabajadores la filosofía que promueve la institución, conformada por

la misión, visión y los valores compartidos y ello se refleja además en los niveles de

satisfacción del equipo de trabajo.

La comunicación dentro de las instituciones siempre ha estado presente de forma

planificada o no. Sin embargo, sería un grave error pensar que su uso es exclusivo para

las grandes organizaciones u empresas cuyo fin es comercial, pues ante la complejidad

de los cambios y desafíos que significa dirigir una, se debe actuar e incluir estrategias de

gestión de la información que sean sólidas y dinámicas, y que incluya a todos los

colaboradores. Además, la gestión del talento humano es vital para lograr el

relacionamiento entre los colaboradores; consecuentemente, esto ayudará a que la

institución pueda cumplir sus objetivos.

Entre los diversos indicadores para medir cuán bien trabajada y valorada está la

comunicación interna en una organización, se encuentran: la iniciativa que tiene el

personal para asumir mayores responsabilidades en sus funciones, qué tan bien

informado está sobre su institución y cuán escuchado se siente, por ello, es importante

analizar cómo se vienen gestionado en la DINFE las categorías propositiva, operativa y

motivacional de la comunicación interna, para confirmar que las acciones implementadas

de manera holística para fortalecer la cultura, imagen, identidad y prestigio en esta

entidad castrense son las más efectivas.

17
 Por ello, se formulan las siguientes preguntas de investigación:

1.4 Formulación del problema

1.4.1 Problema general

¿En qué medida la comunicación interna influye en el clima laboral de la Dirección

de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE), 2018?

1.4.2 Problemas específicos

¿De qué manera la acción propositiva de la comunicación interna se relaciona con

el clima laboral de la DINFE, 2018?

¿De qué forma la acción operativa de la comunicación interna se relaciona con el

clima laboral de la DINFE, 2018?

¿Cómo la acción motivacional de la comunicación interna se relaciona con el

clima laboral de la DINFE, 2018?

18
 Capítulo II. Marco de referencia

2.1. Antecedentes

Tanto en las investigaciones internacionales como nacionales no se identificaron

específicamente instituciones castrenses con referencia al tema de estudio. Sin embargo,

conocer la forma en la que se desarrollaron los siguientes trabajos fue importante para

tener una visión general de la aplicación de la comunicación interna en el clima laboral.

2.1.1. Trabajos de investigación internacionales

López (2016) realizó una tesis de maestría titulada “Relación entre la satisfacción

con la comunicación interna y el compromiso organizacional en un Instituto de Educación

Superior de la ciudad de Guayaquil”, con el objetivo explorar y describir la relación que

existe entre la satisfacción con la comunicación interna y el compromiso organizacional

de los empleados de una universidad privada en la ciudad de Guayaquil.

Los resultados obtenidos en general son bastante alentadores y positivos, el 75%

de la muestra tiene una percepción de que los colaboradores tienen buena comunicación

y de igual manera se sienten comprometidos con la organización, pero sin duda hay

oportunidades de mejora en ciertos grupos de interés; por consiguiente, entre las

principales conclusiones alcanzadas estuvo el que se debe prestar especial atención a

dichos grupos y buscar el equilibrio de la comunicación y el compromiso según los tipos

generacionales.

Umaña (2015) en su investigación titulada “Comunicación interna y satisfacción

laboral” (Tesis de Licenciatura), señala:

La comunicación interna es el proceso por el cual una organización se comunica a

través de diferentes medios con el objetivo de mantener relaciones laborales

19
 positivas y de esta forma lograr que el personal se sienta satisfecho en el trabajo.

Los trabajadores en una organización buscan tener una comunicación significativa

y fluida con los miembros que la integran, ya sean compañeros de trabajo,

subordinados o sus jefes inmediatos; de igual manera, que la información recibida

sea transparente y de esta forma contribuir a que su trabajo sea satisfactorio.

La unidad de análisis de esta investigación fue el personal de un restaurante de

comida gourmet, el cual cuenta con 50 colaboradores que integran las diferentes áreas

de la empresa. La investigación se realizó con el objetivo de determinar la influencia de la

comunicación interna en la satisfacción de los trabajadores del restaurante.

Se utilizó el diseño descriptivo y como instrumento un cuestionario con escala de

Likert para medir el nivel de comunicación interna; el instrumento incluyó la satisfacción

laboral para conocer la relación entre las dos variables.

Asimismo, se concluyó que la comunicación interna del personal del restaurante

de comida gourmet influye en la satisfacción laboral de los mismos, puesto que al recibir

los colaboradores instrucciones claras y relevantes para la ejecución de las tareas, se

desempeñan con mayor eficiencia y entusiasmo.

De esta manera, se recomienda a la organización brindar al personal el espacio

para manifestar dudas o comentarios acerca del trabajo que desempeñan y de este modo

lograr que la comunicación sea siempre efectiva.

Vasquez (2015) realizó una investigación titulada “Relación entre la comunicación

y la satisfacción laboral de un grupo de trabajadores del área de bodega de BOFASA”

(Tesis de Maestría), cuyo objetivo fue determinar si existe una correlación entre la

comunicación de los trabajadores de la bodega de BOFASA con la satisfacción que ellos

tienen tanto con su personal como hacia la organización. El presente estudio contó con la

colaboración de 50 trabajadores.

20
 Para llevar a cabo este estudio se utilizaron dos cuestionarios formulados en

representación de las dos variables: comunicación y satisfacción laboral. De estos dos

cuestionarios se obtuvieron indicadores como desarrollo laboral, reconocimiento e

identificación laboral. Con ello se pudieron recabar los datos necesarios para poder tener

los resultados de dicha investigación.

Esta investigación fue de enfoque cuantitativo, de diseño no experimental, en la

que las variables no fueron manipuladas. Y, fue de tipo correlacional, es decir, describió

relaciones entre dos o más variables en un momento dado.

Según los resultados obtenidos se concluye que sí existe relación entre la

comunicación y la satisfacción laboral, ya que los sujetos evaluados muestran que si

existe una mala comunicación puede repercutir tanto en el rendimiento como en la

satisfacción que puede sentir un colaborador dentro de la organización.

La investigación mostró que los colaboradores deben sentirse identificados con la

organización, así como reconocidos para poder incrementar su productividad. Esto

porque el colaborador se siente parte de la organización y considera que su trabajo debe

ser valorado y reconocido, lo cual les da confianza en sí mismos y por ello su satisfacción

personal y profesional crece junto con su productividad.

Armas (2014) en su investigación titulada “Comunicación interna y clima laboral

(Estudio realizado en el call center de la ciudad de Quetzaltenango)”, determinó la

manera en que la comunicación interna favorece al clima laboral en el call center de la

ciudad de Quetzaltenango. Esta investigación tuvo un diseño descriptivo, la población y

muestra estuvo conformada por jóvenes de distintas clases sociales, con edades

comprendidas entre los 19 y 35 años de edad; se aplicó la técnica de la encuesta, como

instrumento se utilizó un cuestionario de 22 preguntas.

21
 Con los resultados obtenidos se pudo concluir que la comunicación interna se

encuentra significativa y positivamente correlacionada con el clima laboral, por tanto, la

favorece, ya que un proceso de comunicación adecuado, a través del cual se transmite

información oportuna, facilita que las labores en la organización se desarrollen de manera

óptima.

2.1.2. Trabajos de investigación nacional

Bello (2017) en su investigación titulada “Influencia de la comunicación interna en

el clima laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias”. Lima, Perú.

(Tesis de Licenciatura), identificó de qué manera la comunicación interna influye en el

clima laboral del personal de la Gerencia de Operaciones Aeroportuarias (GOA). En ese

sentido, el enfoque de este estudio fue cuantitativo y tipo de investigación básica, con

diseño no experimental y transversal de nivel descriptivo-explicativo.

La autora llegó a la conclusión de que la comunicación interna tiene influencia

sobre el clima laboral en la gerencia analizada. Finalmente, recomienda que se trabaje

con mayor ahínco con los supervisores y coordinadores para que la comunicación sea

más eficaz, haciendo uso para ello de reuniones diarias para la capacitación y asignación

de funciones.

Quino (2017) en su investigación titulada “Comunicación interna y ambiente

laboral en el Reniec. Santa Beatriz. Lima. 2016” (Tesis de Maestría), buscó conocer la

relación entre la comunicación interna y el ambiente laboral, de tal forma que se pueda

perfeccionar la atención a los usuarios. El universo de la investigación fue de 110

trabajadores administrativos del Reniec. La muestra fue el número total de trabajadores,

en la investigación se estudiaron las variables: comunicación interna y ambiente laboral.

El método de investigación fue hipotético-deductivo.

22
 La autora también sostiene que la importancia de la comunicación interna radica

en que es vital para mantener a toda la organización conectada entre sí para su correcto

funcionamiento. Por ello, las instituciones deben hacer periódicamente diagnósticos y

detectar cuáles son los problemas que tienen a su interior para que su rendimiento vaya

según lo planificado, de lo contrario podrían existir graves consecuencias como:

distorsión de mensajes a cualquier nivel, pérdida de la misión, entre otros.

Para su propósito, la investigadora empleó el diseño no experimental, de nivel

correlacional y de corte transversal, pues se recoge la información en un período

específico. Además, se aplicó encuestas de comunicación interna y ambiente laboral

mediante cuestionarios con escala de Likert que permitieron obtener información sobre la

relación existente entre las citadas variables.

Una de las conclusiones a las que se llegó fue que la comunicación interna se

relaciona significativamente con el ambiente laboral en el Reniec. También se pudo

comprobar que la comunicación interna se relaciona significativamente con las

dimensiones de retribución, entorno físico, estabilidad y organización.

Polar (2016) en su investigación titulada “La comunicación interna y su influencia

en el clima laboral de la empresa Arredondo Ingenieros SAC - Cercado de Lima - 2016”,

determinó la influencia que tiene la comunicación interna en el clima laboral de la

empresa Arredondo Ingenieros SAC - 2016. El diseño empleado fue no experimental de

corte transversal; la población y la muestra fueron 50 trabajadores. La técnica utilizada

fue una encuesta y el instrumento fue un cuestionario de 20 preguntas.

Finalmente, se llegó a la conclusión que la comunicación interna tiene una

influencia significativa en el clima laboral de la organización. En ese sentido, los

colaboradores al no percibir una comunicación interna trabajada, no tienen claro los

objetivos y metas, y esto genera inestabilidad en el clima laboral.

23
2.2. Marco teórico

2.2.1 La comunicación

Para entender qué es y cómo se gestiona la comunicación en las organizaciones

es preciso definir primero el concepto comunicación. Chiavenato (2009) define a la

comunicación como el proceso a través del cual se transfiere la información o significados

de uno o varios emisores a uno o varios receptores, así como a la manera de

relacionarnos con otros individuos por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y

mensajes. Ello con el objetivo de compartir emociones y conocimientos que permitan un

intercambio de opiniones y creencias.

Entonces la comunicación es bidireccional porque se da un feedback de manera

permanente, donde tanto receptores como emisores intercambian roles para crear

conversaciones. “Se trata de un proceso dinámico, en el que necesariamente participan

una fuente o emisor que envía un mensaje a través de un canal o medio a un potencial

receptor que, a su vez, puede convertirse también en emisor”, señala (Santos, 2012,

p.11). Por ello, las empresas, instituciones u organizaciones necesitan de la

comunicación porque es la herramienta que permite la transmisión de mensajes a todas

las partes de la organización.

Sin embargo, hay que tener en consideración que existen barreras de la

comunicación que no permiten que el mensaje fluya adecuadamente. Estas se clasifican

en personales (procedentes de nuestras propias limitaciones o insatisfacciones

emocionales), físicas (relacionadas con factores del medio ambiente que impiden que las

labores se lleven a cabo satisfactoriamente, por ejemplo: ruidos telefónicos, bulla, etc.) y

semánticas (que derivan de los símbolos, que distorsionan el proceso de comunicación,

como las señales y gestos); actuando todas a la vez, causando bloqueo del mensaje e

impidiendo que llegue a su destinatario, como dice García (2007, citado en Armas,

2014).

24
 Asimismo, durante este proceso Ritter (2008) afirma que “se asignan y se delegan

funciones, se establecen compromisos y se le encuentra el sentido a ser parte de la

organización” (p.8). La importancia de la comunicación radica en que permite la

interacción entre individuos, logrando que las personas lleguen a un consenso en sus

posturas y coordinen en beneficio del crecimiento y progreso de las organizaciones.

La comunicación es la base para trabajar en equipo, por su parte Manucci (2008)

sostiene que “la comunicación es uno de los pilares del trabajo colaborativo: se fortalece

mediante la construcción de vínculos, emociones y experiencias” (p.522). Para entablar

relaciones humanas adecuadas es preciso aprender a escuchar a los demás y en ello la

comunicación cumple un rol transcendental, pues a través del diálogo, que es la acción

de conversar, exponemos ideas, sugerencias y generamos armonía con las personas que

nos rodean.

Hoy en día, la comunicación se ha vuelto indispensable en todos los aspectos de

nuestra vida, tanto en el personal como en lo profesional, inclusive para el sector

corporativo, pues está inmersa en los planes estratégicos para el logro de los objetivos

corporativos (Sierra, 2016). El avance tecnológico y el uso de las redes sociales han

generado nuevas oportunidades que fomentan su éxito, pues no solo es empleada como

un medio transmisor de información entre público y organizaciones, también, la

retroalimentación es un elemento valioso para compartir información y generar nuevas

ideas y sinergias entre todos los miembros que forman parte de la estructura

organizacional.

Algunos la denominan comunicación organizacional, otros, comunicación

institucional o comunicación corporativa. Es preciso hacer un recorrido contextual

histórico detallado para entender el porqué de su implementación en las instituciones y

cómo este concepto ha cobrado cada vez mayor relevancia. De acuerdo a Losada (2004,

pp. 36-43) los inicios se dieron en Estados Unidos y fueron diversas las condiciones que

influenciaron su nacimiento y avance a través de los años.

25
 Entre ellas están:

1) El reconocimiento del Derecho Universal de la Información.

2) La consolidación del entorno de la comunicación pública como principal

espacio de construcción social.

3) La democratización de las sociedades y la mayor participación social de

los ciudadanos.

4) La generalización de la economía de mercado y el auge de la

comunicación comercial. 5) La aceptación general de la responsabilidad pública de las

organizaciones. (pp. 36-37).

Cabe precisar que el nacimiento de la comunicación organizacional distó un poco

en EE.UU. de Europa.

Tabla 1
Orígenes de la comunicación organizacional

Lugares Iniciativa Acontecimientos

Apogeo de los grandes industriales norteamericanos: La resquebrajada
imagen de las minorías elitistas requirió que personajes públicos como John
Rockefeller, contrataran personas con experiencia en el oficio e influencias en
los medios para promover que se publique información favorable sobre ellos,
de esta manera nacieron las agencias de prensa.
EE.UU. Privada La aparición de los diarios populares y el periodismo de investigación:
Permitió la libre expresión de la información. En ese sentido, tanto el exponer
los abusos de poder de los poderosos, o por la otra parte, estos al defenderse
de las acusaciones y tratar de tener una imagen pública positiva, se dio origen
a la comunicación organizacional.
Propaganda política: a raíz de la I Guerra Mundial, varios países crearon sus
áreas de propaganda para mantener motivados a sus soldados, y también
desinformar al enemigo. Fue una práctica que continuó en la II Guerra Mundial,
y que en tiempos de paz permitió que sea un campo laboral más valorado.
Países de
Europa Primeros servicios de información de las administraciones públicas:
Pública
Occidental Gracias a los aparatos propagandistas de gobiernos totalitaristas implantados
en Europa, como el fascismo y el nazismo, se implantaron técnicas y
herramientas para lograr sus propósitos de cambio de régimen y
adoctrinamiento.
Fuente: Gestión de la comunicación en las organizaciones

26
 Debido a los hechos que ocurrieron tanto en EE. UU. como en Europa, el ejercicio

de la profesión en sus inicios estuvo ampliamente relacionado a las relaciones públicas,

es por eso que los primeros autores que la estudiaron y quienes marcaron los preceptos

de lo que hoy en día es la gestión de la comunicación en las organizaciones provienen de

esta actividad profesional.

Edward Bernays es considerado el pionero de las relaciones públicas, pues fue el

primero en ofrecer una propuesta teórica en su libro Crystalling Public Opinion (1923). Su

aporte es de gran relevancia y ha generado un impacto positivo en el panorama actual de

la comunicación; junto a Ivy Lee, han fundado las bases de la comunicación en las

organizaciones. Lee basó su estudio en los cánones del buen periodismo. Él sostenía

que la ciudadanía tenía el derecho de saber sobre las actividades de las instituciones,

más aún en situaciones problemáticas. Además, decía que los mensajes que las

organizaciones brindaban a la opinión pública debían de estar construidas sobre la

autenticidad de los hechos. Por su parte, Bernays, quien fue el primero en plasmar sus

ideas en escritos, partía de la idea que el relacionista público era un especialista en

captar el interés de la ciudadanía y obtener su apoyo para cualquier causa, y para lograr

su objetivo tenía que detectar las necesidades de comunicación de sus clientes, descubrir

al público o a los públicos a los que la entidad debía dirigirse y, finalmente, plantear

acciones de comunicación para conseguir su apoyo.

De tal modo, como lo menciona Sotelo (2004) “posteriormente, Francia y Gran

Bretaña establecieron rápidamente instituciones para la práctica de la comunicación

organizacional. Cabe resaltar que Francia fue la primera nación en intentar

profesionalizarla a través del ejercicio de las relaciones públicas, diferenciándola así del

periodismo o publicidad” (p. 44).

El autor también hace referencia a que la percepción de la opinión pública obligó,

con el pasar de los años, a buscar nuevos caminos para que esta disciplina continúe

siendo una actividad vital para las empresas. En un principio, su práctica fue enfocada

27
con la filosofía de la buena voluntad o goodwill, propuesta que surgió tras la Segunda

Guerra Mundial, y cuyo objetivo estuvo orientado a que las relaciones públicas servían

para promover el bien común, mantener la pacificación y la buena voluntad con la

ciudadanía. Posteriormente, le fue otorgado un valor más estratégico, pues su función

filantrópica ya no era suficiente.

A las empresas se les obligó a asumir mayores responsabilidades con los

consumidores, el medio ambiente y las minorías (Sotelo, 2004, p. 47). Asimismo, ya se

empezaba a hacer referencia que las organizaciones tenían que interactuar con su

entorno y dejar de ser entes cerrados, tal como lo señala Losada (2004).

Precisamente, este autor afirma que:

Las instituciones comprendieron que la participación en el entorno de la

comunicación pública constituía una necesidad con el objeto de integrarse en el

todo social, pero manteniendo el oportuno equilibrio entre sus puntos de vista y las

exigencias de la ciudadanía. (p. 47).

De todas estas ideas, nace en 1980 en Francia, la figura del DIRCOM, la corriente

de la dirección de comunicaciones que promueve la planificación integral de todas las

actividades de comunicación de las organizaciones, de modo que se transmita por igual

una misma misión y cultura corporativa. La teoría de las relaciones públicas hace énfasis

en la sinergia y entendimiento entre organización y públicos atendiendo al público

externo, no obstante, la teoría de la dirección de comunicaciones destaca que la empresa

debe de proyectar una imagen sólida hacia la ciudadanía como ente social, por lo que

integra sus actividades comunicativas para reflejar una personalidad coherente. Para ello,

sus actuaciones y comportamientos deben de reflejarse de igual manera para todos,

añade Sotelo (2004).

Posteriormente, se han sumado tendencias que han aportado a que la disciplina

se asiente como una herramienta de gestión en las organizaciones, tal es así que Losada

(2004) muestra en su libro distintos autores que estudiaron conceptos como imagen,

28
reputación, identidad, cultura, marca, entre otros, convirtiéndose a la comunicación

corporativa en un elemento clave, cuyas estrategias bien formuladas se volvían

indispensables para el éxito de las instituciones.

Como se puede apreciar, la evolución de los conceptos sobre comunicación

corporativa ha tenido grandes variaciones a través de la historia; y gran parte de su

relevancia actual en las compañías se debe a tres factores claves: la tecnología, la

globalización y los factores culturales, según Aparecida (2012). Esta evolución también

está acompañada del nacimiento de instituciones que le han otorgado un rigor académico

a la especialidad, tales como:

- Del campo de las relaciones publicas se establece la Public Society of

America (PRSA) (1948), cuyo referente nace en Europa con la Public Relations

Association (1955).

- Del campo de la comunicación interna se instituye la International

Association of Business Communicators (1970).

- Del campo de la comunicación corporativa nace en Francia la Association

des Directeurs de Communication (1987).

Luego de haberse realizado un repaso por las raíces de la comunicación en las

organizaciones, se debe resaltar que el apogeo de la comunicación como valor integrado

a las empresas para lograr sus objetivos corporativos está fuera de discusión.

Actualmente, las organizaciones, tal como lo llama Aparecida (2012), son “organismos

vivos” porque están constituidos por las relaciones de seres humanos que presentan

diferentes actitudes, creencias, opiniones y deseos. Los altos mandos de las

organizaciones deben priorizar en proyectar una imagen positiva a sus públicos internos y

externos, preocuparse por brindar los recursos necesarios para contar con colaboradores

motivados y comprometidos con la institución, así como promover la creatividad y el

feedback.

29
 Andrade (2002), define comunicación organizacional a aquella que ocurre dentro

de las organizaciones, y entiende tres formas, como fenómeno, como disciplina y como

un conjunto de técnicas y actividades. La primera de ellas porque se da de manera

natural en cualquier organización, es inherente a ella. Es decir, Andrade (2002) manifiesta

que “no es posible imaginar una organización sin comunicación” (pp.11-12). Bajo esta

premisa, el autor entiende a la comunicación organizacional como el intercambio total de

mensajes que se dan entre los diferentes públicos de una institución. En segundo lugar,

como disciplina, precisamente porque gracias a la importancia que ha obtenido a través

de los años, ha impulsado su estudio y, por ende, ha nacido bibliografía en torno a ella.

Finalmente, como conjunto de técnicas y actividades, que han sido creadas para que el

intercambio de mensajes se lleve a cabo de forma más agilizada y, a través de ellas, se

logre influir en las opiniones, percepciones y actitudes de los públicos internos y externos

de la organización.

Justamente, desde este tercer enfoque, Fernández (2002) hace referencia a la

existencia de comunicación interna y externa, y sostiene que a pesar de los diferentes

programas, acciones y canales de comunicación que se implementen ─sea para el

público interno o externo─ todos deben responder a un mismo objetivo. Asimismo, se

debe tomar en consideración la imagen que se desea proyectar a todos los stakeholders

de la institución, de acuerdo a su cultura corporativa, la cual será plasmada bajo una

misma estrategia que engloba holísticamente a todos los estamentos de la organización.

También, Andrade (2002, citado en Fernández, 2002, p. 12), manifiesta que “concebir a la

comunicación interna y externa como actividades aisladas puede ser muy peligroso o, por

lo menos, poco efectivo”.

En ese mismo sentido, Brandolini, Gonzáles Frígoli y Hopkins (2009) consideran

que la comunicación organizacional es el soporte de la institución, pues en una

organización toda acción comunica, hasta lo que se calla, por eso, la gestión de la

comunicación es un trabajo que no debe ser dejado al azar, ya que en ella interactúan

30
varios actores. Asimismo, señalan que dependiendo a qué público se dirija el mensaje, se

puede clasificar en interna o externa.

Por otro lado, Sayago (2008) indica que la comunicación organizacional es el

proceso mediante el cual se relacionan todos aquellos que forman parte de la institución,

y que gracias a esta se asumen responsabilidades, se asignan funciones, compromisos y

permite que exista sentido de pertenencia entre sus integrantes. Para el autor, la

comunicación es la herramienta que va a involucrar a todos los trabajadores de la

organización, pues está presente en toda la estructura organizacional.

La comunicación está presente a todo nivel dentro de la institución y en todas sus

actividades. Gracias a ella, los altos mandos pueden planear, organizar y controlar si las

políticas de trabajo y los planes institucionales están siendo ejecutados. De igual forma,

para los mandos medios y personal administrativo, para su integración y relacionamiento.

Además, el liderazgo y la creación de un óptimo clima laboral se ponen de manifiesto

gracias a la comunicación.

Van Riel y Joan Costa emplean el término comunicación corporativa para referirse

a una actividad que no solo se limita a la emisión y recepción de mensajes que conllevan

a una realimentación para conocer las necesidades y deseos de unos y otros, sino que se

requiere de una planificación y coordinación necesarias, que involucra y gestiona

diversos ámbitos de la organización para lograr sus propósitos.

Van Riel señala que son tres las formas de comunicación corporativa. En primer

lugar, la de dirección, en ella recae la responsabilidad de organización, coordinación y de

velar por el cumplimiento de las metas institucionales, así como de lograr que la visión de

la institución sea compartida por todos sus miembros y de motivación a los suyos. Sin

embargo, el autor enfatiza que “son necesarios expertos también en comunicación de

marketing y en organización para respaldar a la dirección”.

31
 Por su parte, Perozo de Jiménez (2006) afirma que los de marketing se

encargarán por el aspecto comercial y la publicidad, mientras que los encargados del

aspecto organizacional tendrán como función principal la comunicación con su público

interno.

Costa (2012) indica que son tres las esferas de gestión de la comunicación: la

institucional, la organizacional y la mercantil; y cada una presenta características

diferentes que deben ser consideradas para establecer adecuadas estrategias

comunicacionales. La importancia de estas tres áreas estratégicas radica en que son los

ejes que permitirán construir de manera holística en las organizaciones, los planes y

acciones de comunicación. Además, que cada una de ellas involucra a distintos tipos de

públicos, que cada cual, con sus particularidades, es necesario segmentar y diferenciar

para conocerlos, entenderlos, y en base a ello elegir la forma más eficaz de comunicarse

con ellos. El autor señala que:

Si no acertamos a esgrimir lo que motiva y concierne a los intereses de cada

público, no contemos con su atención. Finalmente, si no acertamos con su

lenguaje, sus códigos culturales, valores y estilos de vida, tampoco lograremos

comunicarnos con ellos.

Primero, la esfera institucional incluye, en palabras de Costa, el “estado

mayor” de las organizaciones, es decir, la alta dirección, e involucra a los

públicos externos de la misma, los accionistas, la bolsa de valores, la

administración pública, los líderes de opinión, los medios de comunicación,

entre otros. Segundo, la esfera organizacional, encabezada por la

dirección de recursos humanos (RR.HH.), comprende a todos los públicos

internos de la organización. Su función principal es que todos compartan la

misma cultura, visión, misión y los mismos valores. Y, por último, la esfera

mercantil comprende finalmente el área de marketing y todo lo

concerniente a la publicidad, el branding, entre otros.

32
 Figura 2

Comunicación integrada

Fuente: Costa (2012).

Asimismo, el internet y la social media, han generado que vivamos en un mundo

de proximidad casi permanente, y las organizaciones no están exentas porque a través

de las plataformas digitales se mantiene una comunicación constante con los

stakeholders. Hoy en día, las entidades públicas y privadas están en comunicación

permanente con ellos; por ello, se ha convertido en un componente vinculado

estrechamente con su desarrollo, “tanto por lo que dicen como por lo que dejan de decir”,

como lo planteada Berceruelo (2016, p.36).

Las personas vivimos en una sociedad donde la información que recibimos sobre

las organizaciones es a veces tan abrumadora, que por ello es indispensable que estas

se posicionen frente a sus competidores, a través de sus activos intangibles, porque les

ayudará a generar valor antes sus grupos de interés. En ese sentido, como señala

Berceruelo (2016), la comunicación corporativa es aquel intangible, que permitirá definir

la identidad de la organización y a su vez, construir y mantener su imagen y reputación, a

través de un plan de acción claro y definido; así como, fomentar el sentido de pertenencia

de los trabajadores. Ello permitirá, a mediano y largo plazo, en entidades cuyo fin es

económico, mejorar sus ventas y promover la inversión de los financieros, y para

instituciones sin fines de lucro, como el Ejército del Perú, mejorar su prestigio y la

percepción que tiene la opinión pública sobre la entidad.

33
 Por otro lado, autores como De Antonio y Leguizamón, consideran que el nuevo

rol de la comunicación corporativa está orientado al fortalecimiento de la imagen pública.

El primero sostiene que hoy en día las organizaciones se están enfrentando a nuevos

retos, sujetos a los cambios en tendencias, a la conciencia ambientalista, a los avances

tecnológicos, entre otros. En ese sentido, las comunicaciones, pueden contribuir en su

éxito o fracaso. De Antonio (2016) señala que:

Sin un plan meditado de futuro, con objetivos y actuaciones adecuadas, que

ofrezcan una respuesta precisa a nuestra necesidad de comunicar no seremos

capaces de aprovechar el nuevo ciclo y, lo que es más grave, permitiremos que

nuestros competidores tomen la iniciativa (p.43).

Para el autor, la gestión de las comunicaciones en las instituciones hoy en día,

tienen que hacer especial énfasis en fortalecer su imagen pública con acciones

orientadas al mundo digital indiscutiblemente. Por esto, este autor concluye que “los

viejos axiomas de comunicación se han quedado obsoletos y quien no comience a

planificar su política empresarial con una mirada dirigida a este nuevo mundo “online”

está abocado a la desaparición” (p. 44).

Esa misma postura es optada por Leguizamón, quien señala con preocupación

que los ejecutivos de las organizaciones no están tomando acciones comunicacionales

destinadas a mejorar la forma en que los consumidores perciben las empresas. Las

instituciones, por el simple hecho de existir, proyectan a través de sus productos y

servicios, instalaciones, entre otros, una imagen que trabajada correctamente puede

mejorar la productividad, pero sobre todo generar una buena reputación.

34
2.2.2 Comunicación interna, identidad, cultura y reputación

Ante el planteamiento de académicos, quienes señalan que la comunicación es un

instrumento de gestión, la comunicación interna aparece como una herramienta

estratégica a través de la cual las empresas u organizaciones incorporan acciones y

actividades para construir, afianzar y fomentar con su público interno, en especial con sus

colaboradores, los valores intangibles (identidad, cultura, imagen y reputación) de toda

institución, de modo que estén alineados y fidelizados con sus planes corporativos y, por

ende, su productividad sea óptima.

Entonces, las organizaciones a través de la gestión de la comunicación interna

pueden cuidar y velar por sus valores tangibles e intangibles. Para Ostberg (2007), los

activos intangibles son elementos que pertenecen a la empresa y que permiten construir

ventajas competitivas. Algunas de estas ventajas son internas y se traducen en una

mayor eficiencia o menores costes productivos” (p. 17).

En relación con la identidad, es el conjunto de características de una

organización; es su personalidad. Es decir, lo que va a determinar su manera de actuar y

de relacionarse según (Ostberg, 2007). En ese sentido, la identidad está compuesta de

varios elementos tangibles e intangibles que les permitirá posicionarse en la mente de su

público. Entre los tangibles están el logo, la papelería, la tipografía y los colores, etc.,

mientras que los intangibles están integrador por la filosofía organizacional, su misión,

sus valores, entre otros.

Por su parte, Arru (2019) menciona que:

La identidad corporativa se podría definir como la unión de los diferentes

elementos de una empresa, una marca o una compañía que utiliza para

distinguirse del resto. Entre estos elementos se podrían destacar el logotipo o el

merchandising, pasando por elementos más complejos como la forma de actuar,

de negociar o de responder a ciertos eventos”.

35
 La forma como nos comportamos y comunicamos nos diferencia del resto. Bajo

esta premisa, la identidad corporativa es lo que representa y transmite a sus diferentes

públicos y, así, comunica aquellos rasgos distintivos que la hacen única y diferente. La

identidad es según Villafañe (2011) “el ser de una empresa, su esencia” (p.32). Pues, si

bien está compuesta por elementos que serán permanentes y perdurarán en el tiempo,

hay otros que no lo van a ser o que se incorporarán a posteriori. Por ello, la identidad

debe analizarse desde tres puntos de vista: la historia de la organización, el proyecto

empresarial y la cultura corporativa, añade Villafañe.

El primero, porque le va a conferir ese rasgo definitorio y permanente,

ejemplificado a través de los primeros productos o servicios brindados, sus fundadores,

su primer local; y en caso de una entidad castrense como el Ejército del Perú, todo

aquello que engloba su rica historia, es decir, sus batallas libradas, sus operaciones

militares, sus héroes, entre otros.

Por otro lado, el proyecto empresarial no solo es cambiante, sino que es

indispensable que se adapte a las nuevas circunstancias y necesidades. Los procesos,

por ejemplo, deben adecuarse a los cambios tecnológicos. Los objetivos del ayer no

serán los del mañana y lo que un día fue prioridad, hoy no lo será. Tal es el caso del

Ejército del Perú, sus metas de hoy no son las mismas de hace cinco años. Actualmente,

se necesita una institución más inclusiva, menos rígida, innovadora, más colaborativa y

comprometida con la ciudadanía, siendo todo ello nuevos componentes de su identidad.

La cultura corporativa está compuesta por los comportamientos expresos y los

valores compartidos. Los primeros, relacionados a la forma de hacer las cosas

(conductas, normas, lenguaje). Las segundas, a las creencias, hábitos y tradiciones. En

el Ejército del Perú, por ejemplo, los valores son considerados pilares fundamentales y el

sostén de la organización.

36
 En ese sentido, Sánchez (2012) define a la cultura como la puesta en práctica de

la identidad, “la suma de los valores, normas y costumbres compartidos por sus

miembros que otorgan personalidad e identidad al grupo” (p. 59). En otras palabras, se

podría afirmar que la cultura va a definir la forma en que una organización funciona.

Si una institución es sólida en valores, creencias, normas, aquellos quienes

laboren en ella se sentirán fuertemente identificados, tendrán actitudes positivas y por

ende, su productividad mejorará.

Ostberg (2007) sostiene que “la cultura empresarial está determinada por los

valores, misión y la visión de la organización”, (p. 29). Los valores, pues sobre ellos se

sostendrá el propósito de la empresa y permitirá que los colaboradores avancen juntos

para lograr sus objetivos. Además, Velaochaga y Rake (2020) afirman que “es muy

positivo e importante que los valores sean compartidos y que se les reconozca como la

principal evidencia de la cultura en las empresas”. La misión resume los objetivos de la

institución, especificando el propósito final. Finalmente, la visión es el anhelo al que se

quiere llegar, en otras palabras, el propósito central. Los autores agregan que:

Al ser los valores compartidos el motor que permite avanzar a la empresa y la más

importante característica de la cultura organizacional, y siendo el compromiso el

principal valor reconocido, es lógico entonces que se considere que esta cultura

esté alineada con su visión y misión, que son, de alguna manera, la tangibilización

de esos valores.

Así como no existe organización sin identidad, tampoco existe una sin cultura,

puede ser fuerte o débil, pero siempre estará presente. Si las normas, valores, creencias

son aceptadas por todos los miembros de la institución, la cultura será fuerte; sin

embargo, si la estructura organizativa es rígida, los procesos no son flexibles, los equipos

de trabajo son poco participativos. Entonces se tendrá que trabajar para fortalecerla, de lo

contrario será poco probable que la institución se adapte a los cambios producidos por el

entorno; y ese es el reto de los altos ejecutivos, saber orientar a sus trabajadores para

37
que tengan la disposición de afrontar la complejidad de los cambios. Bazaga (2020)

expone que:

Las organizaciones poseen culturas diversas, marcadas por acontecimientos

pasados, presentes y sus expectativas, es un proceso dinámico de formación de

conducta, caracterizando una especie de ambiente o clima psicológico emocional

que afecte y se refleja en todos sus integrantes, estructuras y sistema de

organización.

Respecto a la reputación, se puede mencionar que es el conjunto de

percepciones que tienen los diversos grupos de interés, tanto internos como externos,

sobre la organización y es el resultado del trabajo que ha venido realizando dicha

institución durante un largo período de tiempo. Actualmente, la reputación es “uno de los

valores intangibles de mayor importancia tanto para las entidades públicas como

privadas”, afirma (Carrión, 2020) por ende repercute en sus resultados. Es por ello que,

para las organizaciones es importante saber si son capaces y tienen los instrumentos

necesarios para persuadir sobre las percepciones y opiniones que se tengan sobre ella.

Las organizaciones ya no solo compiten por lograr objetivos financieros, ahora

buscan ser líderes en su sector, gracias a las ventajas competitivas que les ofrecen

elementos como “el reconocimiento, la admiración, el respeto y confianza”, señala Alloza

(2020). Estos son factores que les conceden sus stakeholders, responsables en gran

medida de su estabilidad y supervivencia a largo plazo.

Hoy, las instituciones son conscientes que sus fines además de ser económicos

también son sociales, pues tienen un compromiso con el progreso y desarrollo de la

sociedad. En ese sentido, la comunicación interna debe de trabajar orientada a la

transparencia, permitiendo que sus trabajadores participen activamente de los proyectos,

de modo tal que se sientan identificados con los valores de la institución, los asuman

como parte de su modo de vida y de trabajo y se sientan comprometidos con los objetivos

corporativos, siendo esta la manera para que ellos sean los principales defensores y voceros.

38
 Al respecto, Haywood afirma que gestionar la reputación:

Es clave en el funcionamiento de una organización. Invertir en mejorarla puede

reportar beneficios sustanciales, pero si la gestión de este activo no se maneja

adecuadamente o se confía en que el azar lo arreglará todo, los problemas

pueden presentarse sin hacerse esperar.

La comunicación interna al ser el medio transmisor de toda información que se

desea dar a conocer tiene como finalidad que todos sus miembros estén alineados a las

políticas de trabajo y así generar confianza; solo así sus trabajadores por voluntad propia

adecuarán sus objetivos personales a los laborales, poniéndolos en práctica, en su día a

día e integrándolos a la cultura corporativa.

En tal sentido, Brandolini et al. (2009, p. 28) sostiene que:

La comunicación cumple un rol fundamental, el de mantener viva a la

organización, una empresa sin comunicación interna no existe; en ella todo se

comunica. He ahí la importancia que tiene en la gestión empresarial, pues tiene la

misión de generar confianza entre el personal con el proyecto institucional y de

este modo reproducir su cultura.

Del mismo modo, la comunicación interna es la que transmite la identidad

corporativa a todos los integrantes de la organización, sea de forma voluntaria o no, es

decir, haciendo uso de diversos medios de comunicación. Es así que Ramos (2018)

plantea que “la identidad corporativa mejora la comunicación de los individuos,

generando vínculos que promueven la integración y el desempeño” (p. 37).

Toda organización debe tener una comunicación interna trabajada, puesto que se

debe entender que es “el corazón de la institución”. Su implementación de manera

transversal evitará que existan rumores, secretismos, malentendidos, desinformaciones,

que solo generarán conflictos y desmotivaciones entre los colaboradores, que afectarán

su rendimiento. Por su parte, Torva (2003, p. 241) sostiene que es importante que el

39
público interno se encuentre informado sobre las estrategias corporativas, y también que

conozca la cultura, valores y los cambios que se producen en la empresa, puesto que

logrará que se integren a la compañía, se sientan identificados con ella y comprometidos.

En definitiva, la comunicación interna siempre ha estado presente en las

organizaciones, para bien o para mal, su función es “inherente a cualquier tarea y es

necesario concretarla y definirla con precisión”, afirma (Cervera, 2015 p. 245). La

comunicación interna permite que haya armonía entre las personas que laboran en la

institución.

Asimismo, Cervera (2015) manifiesta que son diversos y variados los mensajes

que transmiten las empresas u organizaciones hacia el exterior, en relación con el

servicio o producto que ofrecen, a su compromiso con la sostenibilidad, con nuevos

puestos de trabajo, con sueldos, etc.; en definitiva, la cultura corporativa está siempre

expuesta de una u otra manera. No obstante, en esta comunicación los trabajadores

intervienen siempre, puesto que en su contacto con otras personas y en sus

conversaciones pueden hacer referencia a sus centros de labores.

Para que la comunicación al interior de las organizaciones sea exitosa,

necesariamente debe de involucrar a todos sus miembros, desde el colaborador de

menor rango hasta los altos directivos. No obstante, ello no quiere decir que todos tengan

las mismas responsabilidades, por eso es tan importante la comunicación interna en las

instituciones, pues será la herramienta que permitirá que todos comprendan sus

funciones, es decir, para qué lo hacen, el porqué de hacerlas y cómo su contribución

permitirá a la organización alcanzar los objetivos previstos.

Por esto es que la comunicación interna busca crear un buen ambiente de trabajo,

participativo y agradable, de tal forma que el clima laboral sea óptimo, y los mensajes

logren ser transmitidos y entendidos eficazmente.

Además, Ritter (2008) manifiesta que, en las organizaciones, todos son los

dueños de la comunicación interna, porque todos los que la integran: directores, recursos

40
humanos, comunicadores institucionales, trabajadores, están involucrados con la

estrategia y las políticas de la comunicación interna. Los primeros, porque son los que

definen las políticas que se van a seguir; el área de recursos humanos, porque está

encargada de los procesos de inducción y capacitación, de modo que la comunicación se

presenta de manera innata; los comunicadores institucionales, porque son los que

manejan las herramientas y canales de comunicación; y, finalmente, los trabajadores, por

su interacción permanente.

Sin embargo, no todas las empresas apuestan por demostrar que son sus

stakeholders internos lo primero que deben de atender para la sostenibilidad de sus

negocios. Arraigada (2014) señala que las estrategias de comunicación internas recién se

aplican cuando la empresa atraviesa una crisis o algún evento importante que requiere de

su atención, y cuando estos acontecimientos son superados la comunicación interna

vuelve a ser una actividad intrascendente.

También, Arraigada (2014) indica que, en Latinoamérica, las compañías no están

concientizadas del trabajo que desempeña la comunicación interna. No obstante, también

indica que gran parte de la responsabilidad de que no sea una actividad valorada por los

CEO de las organizaciones, es responsabilidad de los profesionales de la comunicación,

quienes no han sabido como posicionarse en la mente de los altos ejecutivos, y concluye

que “es necesario una revalorización de la disciplina de parte de los gerentes y los

comunicadores”.

En ese sentido, Joan Costa (2015) sostiene que, para optimizar la gestión de la

comunicación interna, se debe de tener en cuenta cuatro reglas básicas:

Primero, humanizar las relaciones es importante para las organizaciones, hoy en

día acercarse a la sociedad, y en ello la comunicación tiene un rol transcendental,

puesto que, a través de ella, se explica lo que se viene haciendo en la institución

en cuanto a temas de sostenibilidad. Siendo por ello importante, que los

trabajadores, sean los primeros en contar con esta información, ya que son los

41
 principales voceros ante el público externo. Segundo, fomentar el sentido de

equipo: trabajar en equipo facilitará el logro de los objetivos. El diálogo, las

relaciones internas, permitirá que la institución sea más eficaz, pues la

compresión de las funciones y responsabilidades agilizarán los procesos internos.

Tercero, enlazar táctica con estrategia: ambas son dependientes una de la otra,

sin acciones concretas y puntuales para alcanzar el logro de los objetivos, la

estrategia previamente establecida será inútil. Y, también, involucrar a la gente:

motivar al personal, poniendo en práctica acciones donde el trabajador se siente

valorado dentro de la organización. Por ejemplo: haciéndolo parte de las tomas de

decisiones, estimulando su participación.

Costa considera que es importante promover e incentivar, la comunicación

constante entre empleados y jefes, las relaciones internas entre colaboradores y la

delegación de responsabilidades. También, el fomento de la cultura, porque los valores

compartidos y creencias, son aquellos aspectos que reforzaran la identidad institucional.

Por su parte, Rey y Bartoli (2008) sostienen que la comunicación interna tiene dos

funciones importantes: operativa y estímulo. La primera es generadora de información,

una buena comunicación interna promueve el diálogo. Mantener el vínculo entre altos

directivos y trabajadores de menor rango es trascendental, por el feedback que hay entre

uno y otros. Y, la función estímulo facilita la participación, la integración y la armonía en la

organización, lo que se verá reflejado en el clima laboral, y como consecuencia, en la

satisfacción de todos sus miembros.

Muchas son las consecuencias negativas que implica la falta de comunicación

interna. Si la empresa no comunica bien sus objetivos, planes, filosofía, estrategia

corporativa, cada persona entenderá los mensajes de manera diferente.

42
 Ello podría originar rumores, inseguridad, incapacidad para resolver problemas y,

por ende, insatisfacción en el ambiente de trabajo. Igualmente, si los colaboradores no se

sienten parte de la empresa, su grado de compromiso disminuirá, se tiene que fomentar

la participación, valorar los comentarios de los trabajadores.

También el no valorar a los colaboradores conlleva al aburrimiento, y como

resultado la renuncia. La pérdida de talento, en muchas ocasiones, es un refuerzo para la

competencia, ya que pueden ser personas creativas e innovadoras. Finalmente, como se

mencionó en párrafos anteriores, el público interno es el principal vocero frente al público

externo, por ende, si un colaborador insatisfecho, frustrado, enojado, brinda un mal trato

a un cliente, trascenderá en la percepción que se formen estos de la marca, es decir, en

su imagen y reputación.

En ese sentido, Rey y Bartoli (2008) señalan que la comunicación interna

contribuirá con la empresa en factores como obtener consenso, establecer procesos

esenciales de adaptación, colaborar en el establecimiento de valores y normas

compartidas y, también, en la mejora de situaciones de estrés corporativo por fusiones,

adquisiciones, cambios en el entorno o crisis, prevenir conflictos, y construir cadenas de

confianza.

2.2.3 Tipos de comunicación interna

Cervera (2015) afirma que los tipos de comunicación interna son tres:

descendente, ascendente y transversal. Asimismo, es preciso resaltar que la

direccionalidad del mensaje se da de acuerdo con el vínculo existente entre

colaboradores. Ramos (2018) explica que si es por dependencia; es decir, de jefes a

empleados o viceversa, la comunicación será vertical; si se da en cambio entre

trabajadores que no tienen relación de dependencia, será transversal. A su vez, es

importante señalar que en toda organización la comunicación debe fluir en estos tres

sentidos.

43
 La comunicación descendente. Este tipo de comunicación es cuando la

información proviene de la alta dirección al resto de la organización. Su fin es informar las

noticias de mayor relevancia que los altos mandos consideren oportunas, orientar la

realización de las tareas, controlar, evaluar el desempeño, canalizar las políticas y metas.

Al respecto, Sánchez (2012) manifiesta que “adoptan la forma de órdenes, programas,

tareas, recomendaciones, comunicados, etc., que transmiten los superiores jerárquicos a

las personas que dependen de ellos” (p.78). La principal ventaja de esta es, de ser clara

la información que se transmite, los trabajadores podrán realizar su tarea eficazmente.

La comunicación descendente es de utilidad para que los altos mandos

comuniquen a los subalternos la misión, visión, objetivos, políticas de trabajo planificadas

por la organización. En efecto, Ongallo (2007) agrega que “el sentirse bien informado

sobre la marcha de una organización aumenta el sentido de pertenencia a la misma, da

sentido al trabajo, aumenta el prestigio y acrecienta el orgullo profesional” (p. 78).

Del mismo modo, otro punto a destacar de la comunicación descendente es que

los mensajes que se transmiten, de ser coherentes y precisos, reducirán el riesgo de que

existan malos entendidos. A través de esta comunicación la organización siempre tiene

que mostrar lo que verdaderamente es, y no debe cometer el error de contar solo aquello

que le convenga. En ese sentido, “cuando las malas noticias se transmiten claramente,

se crea un entorno en el que las noticias resultan más creíbles”, concluye (Ongallo, 2007,

p. 80).

Es importante también que algunas barreras que no permiten que este tipo de

comunicación se desarrolle eficazmente, según el autor pueden ser el estilo de mando

autoritario, incapacidad de los jefes para transmitir los mensajes adecuadamente, miedo

a perder el poder e influencia, tamaño de la estructura organizativa” (p.82).

Ahora bien, esta comunicación se puede dar a través de diferentes canales y

herramientas de comunicación. Por ejemplo: eventos internos (convenciones anuales,

reuniones de grupo), reglamento de régimen interior (normativa laboral, vacaciones, etc.),

44
publicaciones internas (boletines, revistas, notas de prensa), correo electrónico (por

medio del cual se da el mayor flujo de información), manuales de acogida (para los

nuevos colaboradores), la intranet, entre otros, según Cervera (2004, pp. 250-254).

La comunicación ascendente. Son los mensajes que transmiten los

trabajadores de la organización a los superiores. A través de ella, los empleados reportan

los avances de sus trabajos e informan novedades o problemas que han encontrado.

Ramos (2018) asegura que “este tipo de comunicación, se presenta cuando el empleado

(emisor) expone y presenta sus ideas, sugerencias, informes e inquietudes al jefe

(receptor) con el cual mantiene un vínculo de dependencia dentro del organigrama” (p.

22). De este modo, es una forma para que la institución proyecte su deseo de que los

procesos comunicativos entre altos mandos y colaboradores sean más cercanos.

Es importante que los altos mandos de la organización sean capaces de

comunicarse con los empleados y viceversa, pues solo así los directores sabrán con

exactitud si sus mensajes fueron comprendidos y podrán redoblar esfuerzos en aquellos

ámbitos donde existan inconvenientes. Además, permite conocer el clima laboral, pues el

colaborador puede expresar sus preocupaciones o incomodidades. Otro aspecto de la

comunicación ascendente es que permite a los directivos conocer la efectividad de

campo de la puesta en práctica de alguna indicación dada, así como a los empleados

conocer el “porqué” de la importancia de la implementación de esta medida.

Algunas de las razones por las cuales es importante implementar este tipo de

comunicación, según Ongallo (2007, pp. 82-83) permite conocer a los altos mandos el

grado de aceptación de su gestión, lienta a los colaboradores a trabajar con mayor

entusiasmo, aporte de ideas por parte de los trabajadores que contribuyan a los objetivos

institucionales, identificación de identificar posibles conflictos con antelación e

identificación del trabajador con la organización.

Algunos canales de este tipo de comunicación son: buzón de sugerencias, correo

electrónico, encuestas de satisfacción o focus groups.

45
 Comunicación transversal. Sánchez (2012) sostiene que este tipo de

comunicación se puede dar de manera horizontal o diagonal. La diferencia está en que

la primera se da entre colaboradores del mismo rango jerárquico, por ejemplo, entre

gerentes de diferentes departamentos, la segunda entre trabajadores de diferentes

rangos jerárquicos y que pertenecen a distintas áreas de trabajo y su utilidad es “para

intercambiar informes, comunicados interiores, transferencia de datos, etc.” de

acuerdo a Ramos (2018, p. 23).

La importancia de este tipo de comunicación es que permite que la gestión de

cada parte de la organización se articule a la del resto y todas encajen en la dinámica

general de trabajo a nivel macro en la institución. El objetivo es que las áreas no sean

entes aislados dentro de la organización. La coordinación y comunicación entre ellas

ayudará a que todas se encuentren alineadas bajo las mismas normas y políticas de

trabajo, compartan la misma información e incluso se complementen con la aportación de

ideas y propuestas innovadoras.

2.2.4 Dimensiones de la comunicación interna

Según Formanchuk (2010, citado en Silva, 2016, pp. 19-25), la comunicación

interna tiene siete áreas de valor, donde el autor las denomina dimensiones, las cuales

son necesarias conocer para entender el aporte que brinda la comunicación interna a la

organización. Estas dimensiones son:

1) Esencial: la comunicación es la herramienta generadora de todo proyecto. Sin

comunicación la actividad organizacional no existiría.

2) Operativa: el rol de la comunicación es vital para que las personas sepan

cuáles son sus funciones a desempeñar y cómo deben de hacerlo.

3) Estratégica: cuya importancia radica en que las personas conozcan el valor del

trabajo que están llevando a cabo.

4) Cultural: conocer y compartir los valores y objetivos de la organización permitirá

a los colaboradores desempeñarse mejor. Si los colaboradores transmiten correctamente

46
la filosofía de la empresa a los consumidores, los objetivos corporativos serán alcanzados

con mayor facilidad.

5) Motivacional: colaboradores motivados, satisfechos, que se sientan

escuchados y comprendidos serán más productivos para la organización.

6) Aprendizaje: importante para los colaboradores saber cuán bien están llevando

a cabo sus labores. En ese sentido, la comunicación es la herramienta que permite al jefe

orientar al colaborador en el desarrollo de sus funciones.

7) Inteligencia/Propositiva: permite que el colaborador aporte ideas para el logro

de los objetivos corporativos.

2.2.5 Canales de comunicación

Para contar con una buena comunicación en la organización es vital seleccionar

los canales adecuados y emplearlos de manera eficaz. Los canales de comunicación son

las herramientas a través de las cuales transita el mensaje que se quiere dar a conocer.

El emisor es quien elige qué canal va a utilizar. Los canales van cambiando de acuerdo

con los avances tecnológicos, a los cambios sociales y demográficos. Brandolini et al.

(2009) señalan que a través de ellos se intentará satisfacer las necesidades de

comunicación y cambiar las actitudes de determinados públicos. A su vez, Ongallo (2007)

afirma que por medio de los canales se transmiten los mensajes que se desea informar a

los miembros de la empresa, relacionados a tareas, actividades, problemas por resolver.

Existen diversos planteamientos en torno a su clasificación. Autores como Ritter

(2008) los dividen en formales e informales, otros como Ramos (2018) en escritos, orales

y tecnológicos.

Según su división en formales e informales:

Formal: La propia organización es la que establece las vías de comunicación

siguiendo los niveles jerárquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir

órdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. “Un canal es formal

cuando se trata de un medio institucionalizado”, sentencia Ritter (2008, p. 21).

47
 Informal: Surge espontáneamente entre los miembros de una empresa movidos

por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar

muchos trámites y en ocasiones permite obtener información adicional. Un canal es

informal cuando no hace uso de ningún medio institucionalizado, agrega el autor.

Según su división en canales escritos orales y tecnológicos:

Los canales escritos son aquellos donde el mensaje se codifica por medio de las

letras y/o signos y se emplean como soporte, el papel. Torres (2015) menciona que “este

tipo de canales son las cartas, las circulares internas, los manuales de procedimientos y

los carteles” (p. 32). Esta comunicación se emplea fundamentalmente para dar a conocer

las tareas, directivas y actividades a realizar por parte de los trabajadores y para que

quede registro fehaciente y por escrito de los mensajes transmitidos al público interno.

Por su parte, los canales orales, tienen como referente a la palabra, los gestos,

los movimientos corporales y al silencio. Zapata (2016) señala que “en este grupo

agrupamos las conversaciones telefónicas, las entrevistas personales (de acogida, de

evaluación del desempeño, de reconocimiento), las reuniones de equipo, los seminarios y

conferencias, los desayunos de trabajo, las comidas de información y los eventos

sociales” (p. 206). Su uso es principalmente para dar órdenes, feedback, y aclarar

asuntos relaciones al trabajo.

Finalmente, los canales tecnológicos nacen como consecuencia de los avances

tecnológicos y conforme pasa el tiempo se van incorporando nuevas propuestas. Brinda

nuevas opciones a la comunicación interna de ser más efectiva. Una de sus principales

ventajas es que la cercanía entre los directivos y los colaboradores de menor rango se

reduce. También, la retroalimentación es inmediata puesto que permite que el público de

la institución esté en constante comunicación con esta; por ejemplo, a través de las redes

sociales como Facebook los clientes pueden brindar opiniones o sugerencias.

48
 Al aplicarse este canal se debe tener en cuenta el público al cual se dirigirá, pues

en una organización laboran personas de diferentes edades. Por ello, es importante que

previa implementación se haya hecho la planificación pertinente, su uso debe de estar

integrado a la cultura organizacional de la empresa. En tal sentido, Brandolini et al. (2009)

aseguran que “una buena política de implementación de canales no tradicionales en

comunicación interna debe estar orientada a generar sentido de pertenencia, posibilitar la

contención y reforzar la identidad entre el público interno de la organización”. La intranet,

la web, el blog corporativo, las redes sociales, los televisores son algunos ejemplos de

este soporte.

2.2.6 Públicos

Hoy en día, toda organización tiene el deseo de proyectar su identidad con la

finalidad de transmitir su filosofía empresarial (misión, visión y valores). En ese sentido,

resulta prioritario identificar a todos aquellos destinatarios con quien la institución entabla

relaciones para planificar y ejecutar acciones de comunicación, así los mensajes serán

comprendidos por cada uno de ellos.

El concepto público, stakeholder o parte interesada fue definido por Freeman en

1984 en su libro Strategic Management: A stakeholder Approach. Él los define como

“cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos

de la empresa”. De esta manera, una persona, empresa, la comunidad o el entorno

pueden ser considerados como grupos de interés. Ésta es la definición, según

Matuleviciene y Stravinskiene (2016), como una de las más completas que se pueda

encontrar sobre la literatura de stakeholders, pues incorpora a cualquier persona o grupo

que esté relacionado con la organización.

En 1984, Freeman decía que la inclusión de los stakeholders en la planificación

estratégica de las organizaciones es indispensable, ya que de ellos depende en buena

parte que las instituciones sean sostenibles y generen ganancias. Ya desde entonces se

visualizaba la importancia que tenían los grupos de interés para las organizaciones.

49
Entonces, identificarlos y trabajar con ellos es sumamente importante, ya que pueden

afectar o verse afectados por las actividades que realice la institución. Bajo este

concepto, Goodpaster (1991) los clasificaba en dos tipos: estratégicos y éticos, siendo los

primeros aquellos de “interés” para los objetivos corporativos, y los segundos, aquellos

que son impactados de manera directa o indirecta por las decisiones que tome la

organización en algún momento determinado.

Asimismo, Pérez y Solórzano (2000) sostienen que público es “un sector de

personas, situadas dentro de la órbita de cualquier empresa o institución, que actúa de

modo positivo hasta poder afectar la acción de esa organización” (p. 71). Esta es una

definición acertada, pues las organizaciones no son entes aislados y requieren siempre

de la interacción permanente con sus públicos, conocer sus inquietudes y necesidades;

de lo contrario, si no se monitorean a los públicos de la organización, esto podría afectar

el normal funcionamiento de éstas.

A través del tiempo, diversos autores han clasificado a los grupos de interés

según la complejidad de la estructura organizativa, la geografía, los intereses particulares

de unos y otros, que conlleva a realizar un análisis exhaustivo. Siendo ello importante

porque “las diferentes clasificaciones posibles no son mutuamente excluyentes, sino que

se complementan y se relacionan creando grupos de destinatarios posibles y pueden

definirse por un conjunto de criterios de tipificación”, afirma (Martínez, 2007, p. 77).

Los públicos internos están conformados por el grupo de personas que son parte

del organigrama de la empresa, estos son: accionistas, colaboradores, directivos, etc.; y

los externos, quienes, a pesar de no ser parte de la estructura organizacional, interactúan

con la organización, y está conformada por los clientes, competencia, organismos

gubernamentales, medios de comunicación, entre otros, según Pérez y Solórzano (2000).

Cabe precisar que la gestión de stakeholders se ha convertido en una prioridad

para las organizaciones a raíz de las nuevas tendencias que dominan el panorama

corporativo.

50
 Aparecen nuevos competidores, las demandas de los consumidores son cada

vez más exigentes y cambiantes, los colaboradores se ven influenciados cada vez más

por los cambios tecnológicos, y la sociedad empieza a tomar conciencia sobre temas

como responsabilidad social y sostenibilidad. Todo ello demanda a las instituciones a ser

más precavidas a la hora de interactuar con sus públicos, pues como consecuencia de la

postura que tomen, los stakeholders percibirán a la organización de una u otra manera.

Para el caso de una institución militar, estos conceptos se adecúan perfectamente

debido a que una entidad militar al cumplir tareas en beneficio de la población debe

informarlas a sus públicos. Pérez y Solórzano (2000) afirmaban que “hoy en día no puede

concebirse al ámbito castrense como una «isla» en medio de una colectividad indiferente”

(p. 218). Si como parte de la transformación institucional se busca fortalecer la imagen y

prestigio de la institución, entonces se tienen que comunicar todas aquellas acciones que

realiza el Ejército; de tal forma que los públicos se puedan identificar con la institución.

Por aquellas acciones entendemos, según Pérez y Solórzano (2000), “su contribución al

desarrollo cultural, social y económico del país en tiempo de paz” (p. 219).

Finalmente, Pérez y Solórzano (2000) indican que los públicos externos en una

entidad de las Fuerzas Armadas son: autoridades nacionales y comunales, otras fuerzas

armadas, empresas privadas, proveedores, entidades culturales, deportivas y sociales, y

público en general. Mientras que los públicos internos: Personal superior, personal

subalterno, personal civil de las Fuerzas Armadas, personal militar retirado.

2.2.7 Público interno

El público interno está conformado por los colaboradores de la organización. El

valor e importancia que se ha obtenido por colaboración en las organizaciones se ha ido

acrecentando con el pasar de los años. Inicialmente, solo eran consideradas como

personas que debían estar comprometidas con la empresa por el simple hecho de recibir

una remuneración por su trabajo y por haber sido empleadas. Ritter (2008) señala que “la

empresa esperaba que su filosofía fuera también la de sus asalariados” (p. 12).

51
 No obstante, esta visión ha cambiado con el tiempo, hoy en día se debe tener en

cuenta sus ideas, pensamientos, sugerencias y quejas, de lo contrario pueden ser un

problema.

Además, el autor agrega que es preciso identificar a aquellos colaborados

desconfiados y con sentido crítico, ya que podrían convertirse en un problema para la

organización, con mayor razón, si no se ha tomado las medidas adecuadas para

volverlos defensores de la institución. Ello, dado que pueden influir negativamente en la

opinión que tengan otros colaboradores sobre la organización, generando rumores,

informaciones falsas, lo que conlleve a un hostil clima de trabajo. Al respecto, Torva

(2009, p. 243) sostiene que:

El personal es un líder de opinión en cuanto parece evidente la capacidad de

cualquier persona que trabaja en una empresa de influir en su entorno inmediato

en cuanto a las opiniones vertidas sobre las actividades de su propia

organización.

En relación a ello, otros autores como Rey y Bartoli (2008) mencionan que “los

empleados son el público más complejo, sensitivo y sensible de la organización”, (p. 110).

Por esa razón, los colaboradores son parte indispensable con los que se debe trabajar a

través de una comunicación efectiva, con el objetivo de motivarlos, fidelizarlos e

involucrarlos con la cultura organizacional y planes corporativos.

Miller (2016) indica que son cuatro las acciones de comunicación interna que se

deben de tener en cuenta para el público interno:

- Énfasis en la comunicación bidireccional: los públicos internos deseen ser

escuchados, por ello, se tienen que desarrollar programas de comunicación

interna a través de las cuales los trabajadores puedan enviar sus ideas,

sugerencias y comentarios.

- Adaptar el mensaje, según el público a quien va destinado el mensaje: La

información que es proporcionada, por ejemplo, a los medios de comunicación,

52
 respecto a sucesos adversos que pueda atravesar una organización, no debe ser

la misma que se la entrega a los trabajadores. A ellos, se les debe explicar, en

qué medida los acontecimientos por los que atraviesa la institución va a

afectarlos.

- Priorizarlos: Siempre tener en cuenta al público interno en cada pieza

comunicacional que se elabore, mantenerlos siempre informados. Esto no quiere

decir que se les deba brindar actualizaciones siempre, solo no olvidarlos.

- Diversificar los canales de comunicación: No centralizar la información a través de

un único canal, como podría ser el correo electrónico. Emplear por ejemplo, una

intranet, por medio del cual se pueden transmitir mensajes importantes, noticias;

colocar documentos de gestión, información sobre capacitaciones, atracción del

talento, entre otros.

Es significativo reconocer la importancia que tiene el público interno para el

desarrollo de las organizaciones. Ahora bien, antes de entablar comunicación con ellos

es preciso reconocerlos y segmentarlos, ya que cada uno tiene actitudes e intereses

distintos. Los colaboradores no son los únicos receptores de la comunicación interna.

Para Brandolini et al.,, además de los empleados, los trabajadores tercerizados, la familia

de los empleados, los accionistas y los proveedores también forman parte del público

interno, de una forma indirecta. Por eso, la comunicación transmitida interna y

externamente debe ser coherente, unitaria y transparente, pues los públicos internos se

relacionan e influyen a los públicos externos.

Hoy en día, las instituciones deben de priorizar la gestión de sus públicos internos

porque serán ellos los representantes de la organización hacia el exterior y los principales

voceros de cómo está actuando y funcionando la organización en su interior. Pérez y

Solórzano (2000) aseveran que “muchas empresas que producen bienes de calidad

fracasan en el momento de capacitar y motivar a sus empleados para que brinden un

53
mejor servicio y satisfacción (…)” (p.62). Este concepto aplica también para una entidad

castrense como lo es el Ejército del Perú dado que es su personal militar y civil, quienes

proyectan hacia el exterior el trabajo que realiza la institución en beneficio de la sociedad.

En ese sentido, “los mejores embajadores de las fuerzas armadas son sus públicos

internos, o sea, jefes, oficiales, personal subalterno y personal civil”, sentencian (Pérez y

Solórzano, 2000, p.220).

Flores (2019) asevera que las organizaciones buscan que los consumidores se

enamoren de las marcas. No obstante, también es sumamente importante que los

públicos internos, se sientan identificados y fidelizados; por ello, se deben de emplear

todas las acciones necesarias para que los colaboradores sientan como atractiva y

cercana a la marca, pero sobre todo humana; la finalidad es que la institución se

convierta en un lovemark. Por lo señalado anteriormente, se concluye que los públicos

internos son los principales representantes de las entidades públicas y privadas.

Por su parte, Rojas (2019) indica que son dos las claves para tener al público

interno comprometido con la organización: satisfacción y boca a boca. La primera se

refiere a que los trabajadores que se sientan identificados con la organización, se

sentirán más satisfechos y motivados. Y la segunda hace referencia a que los

trabajadores suelen recomendar el producto o servicio que ofrece la institución, por ello,

es importante que el público interno esté fidelizado.

2.2.8 Clima laboral

Este concepto es uno de los aspectos más importantes que las organizaciones

deben cuidar, puesto que es el espacio donde se lleva a cabo el trabajo cotidiano y donde

interactúa todo el ambiente humano que labora en la institución. Se encuentra

determinado por diversos factores que condicionan la percepción que tiene el personal

sobre la institución.

54
 De esta forma, García (2009, p. 47) menciona que:

Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la

opinión que se ha formado de ella en términos de variables o factores como

autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura,

entre otras, influirán directamente en su rendimiento y productividad.

Cada empresa o institución presenta características particulares que hacen que

su clima organizacional sea único y diferente del resto. Ello se fundamenta, según García

(2007), a que el clima laboral en las instituciones es muy propio de cada una de ellas, al

tener las empresas no solo características que las hacen diferentes unas de otras, sino

también por las distintas percepciones que se forman las personas sobre sus centros

laborales, matizados por los aspectos culturales propios de cada una.

Es innegable la relación que existe entre la comunicación interna de una

organización y el clima laboral, pues al ser la cultura de una institución un factor clave

como resultado de sus valores intangibles, esto se verá reflejado en el comportamiento y

creencias de sus colaboradores. En ese sentido, cuanto mejor se gestione la

comunicación interna para reforzar los valores corporativos de una institución, ésta se

verá reflejada en un clima laboral óptimo. Precisamente, Capriotti (2009, citado en

Valencia, 2012, p.54) afirma que “la cultura de una organización es el conjunto de

códigos compartidos por todos […] los miembros de una entidad los cuales generan un

clima laboral determinado”. Es así que para un eficaz rendimiento de los colaboradores

será determinante que ellos se encuentren satisfechos con su institución. De esta

manera, mientras un “adecuado clima” encamina a lograr los objetivos corporativos, un

“mal clima” puede generar conflictos y bajos rendimientos que a la postre destruyen los

ambientes de trabajo.

Szeinman (2015) dice que la adecuada gestión del clima organizacional y la

satisfacción de los colaboradores ya es una prioridad hoy en día para las empresas. Ya

no solo importa cuán bien se sienta uno laborando en la organización, también, influye el

55
compromiso y los estímulos afectivos que se sientan por la institución. Todos estos

factores, están involucrados en el exitoso desempeño laboral. Por su parte, Quevedo

(2003) indica que una institución que cuenta con un óptimo clima laboral tiene altas

probabilidades de que su personal se sienta identificado.

En ese sentido, se puede mencionar que para lograr un ambiente laboral eficaz no

es suficiente con el estado afectivo que un individuo sienta hacia su lugar de trabajo,

también es importante que la institución tenga claramente identificados sus objetivos

corporativos, ya que ello facilitará que los colaboradores conozcan las directrices de la

compañía, es decir, hacia dónde se va, para que así sepan cómo contribuir a lograrlos;

por ello, se puede afirmar que para optimizar los procesos, el clima organizacional juega

un papel trascendental, según Soto (2018).

2.2.9 Dimensiones del clima laboral

Las características específicas de una u otra empresa formarán un determinado

clima laboral, repercutiendo sobre los estímulos de los miembros que la integran y sobre

sus actitudes. Este comportamiento generará consecuencias relacionadas a

productividad, satisfacción, fidelidad, adaptabilidad, entre otros. Es así que Sandoval

(2004) recomienda que “para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es

conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos

interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones”

(p.85).A continuación se presenta una recopilación de dimensiones del clima laboral

realizada por Sandoval, la cual incluye a autores como Likert, Litwin y Stringer y Brunet.

56
Tabla 2
Dimensiones del clima laboral

Autores Dimensiones
1. Los métodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en el
comportamiento de los trabajadores.
2. Las características de las fuerzas motivacionales: Procedimientos que se emplean
para motivar a los colaboradores.
3. Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, y cómo se ejercen.
4. Las características de los procesos de influencia: La importancia de la interacción
superior/subordinado para determinar los objetivos de la organización.
Likert
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación: La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos.
7. Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución del control
entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: La planificación, así como la
formación deseada.
1. Estructura: Percepción de las obligaciones, de las reglas, de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual: Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración: Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
Litwin y Stringer 4. Riesgo y toma de decisiones: Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se
presentan en el ambiente de trabajo.
5. Apoyo: Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los trabajadores.
6. Tolerancia al conflicto: Es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o cómo puede asimilar sin riesgos las divergencias de opiniones.

1. Autonomía individual: Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de

los individuos y la rigidez de las leyes de la organización.
2. Grado de estructura que impone el puesto: Mide el grado al que los individuos y los
métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los
Brunet superiores.
3. Tipo de recompensa: Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo: Estos términos se refieren al estímulo y al
apoyo que un empleado recibe de su superior.
Fuente: Concepto y dimensiones del clima laboral (2004)

Actualmente, el clima laboral y la satisfacción del personal son temas que van

alcanzando más interés por parte de las empresas y organizaciones. A pesar de ello, son

pocas las instituciones que están generando acciones para trabajarlas adecuadamente.

En ese sentido, Osorio (2017) señala cuáles son las dimensiones del clima laboral

que deben tenerse en cuenta para gestionarla correctamente:

- Comunicación: es indispensable la comunicación, pues a través de los canales de

información se coordinan las actividades que tienen que realizar los colaboradores,

los jefes dan a conocer las políticas de trabajo, las normas, la misión y visión de la

57
 organización. Además, permite que los empleados puedan dar a conocer sus

inquietudes y problemas. La comunicación es el eje central y principal que permite

a los colaboradores sentirse satisfechos en la organización.

- Liderazgo: es importante conocer cuáles son las formas que emplean los altos

mandos para motivar a sus trabajadores. Por ejemplo: preocupándose por sus

inquietudes, problemas y desarrollo, otorgándoles capacidad de toma de

decisiones, dándoles importancia a su trabajo.

- Organización del trabajo: es trascendental que los trabajadores conozcan

claramente sus funciones, tareas y responsabilidades.

- Relaciones interpersonales: se refiere a la manera de interactuar de los

trabajadores en la institución y al apoyo que hay entre ellos.

- Condiciones de trabajo: haciendo referencia a las instalaciones y el mobiliario que

la organización pone a disposición del trabajador para que realice sus funciones.

- Políticas de gestión de personas: es importante conocer cómo la organización

trabaja los procesos de gestión del personal. Por ejemplo: reconocimientos,

capacitaciones, entre otros.

Para efectos de esta investigación se toma en cuenta las dimensiones

comunicación y liderazgo, de Osorio. Además, se considera también las dimensiones

infraestructura y actividades de integración. Por infraestructura se entiende las

instalaciones que emplean los trabajadores. Finalmente, por actividades de integración se

refiere a todos aquellos eventos que organice la institución en beneficio del bienestar y la

recreación de sus trabajadores.

58
2.2.10 Tipos de clima laboral

Liker (2016, citado en Brunet, 1987) señala que hay diversos tipos de clima

laboral, entre los más relevantes están el clima autoritario y clima participativo.

Clima autoritario

Explotador: Los jefes no valoran a sus colaboradores. Las decisiones son

tomadas por la alta dirección sin tomar en consideración la opinión de sus

trabajadores. Existe temor, miedo en los trabajadores y la comunicación es

utilizada solo para dar indicaciones específicas.

Paternalista: El nivel de confianza entre la alta dirección y los subordinados es un

poco mayor. Por lo general, las decisiones se toman en la cima, sin embargo, se

dan algunas libertades para que estas puedan ser tomadas por superiores de

rangos medios. Para motivar al personal, las recompensas y los castigos son las

técnicas más empleadas.

Clima participativo

Consultivo: En la mayoría de los casos la dirección confía en su personal y la

comunicación es de tipo descendente. Si bien los planes corporativos son

señalados por la alta dirección, se permite que los colaboradores tomen

decisiones más específicas sobre las estrategias y tácticas más oportunas para

lograr los objetivos. En estas instituciones son conscientes que la motivación y el

incentivo son factores claves para que los colaboradores sean más productivos.

En ese sentido, los estímulos son utilizados para satisfacer las necesidades de

sentirse recompensados por la labor bien lograda.

Grupal: Existe confianza plena en la labor que realizan los colaboradores, se

toman en cuenta sus opiniones para mejorar el trabajo. La comunicación se da en

todos sus tipos: descendente, ascendente y transversal. Existe una relación

amical y de cordialidad entre superiores y subordinados. En estas organizaciones,

la toma de decisiones se da en todos los niveles.

59
2.2.11 Ejército del Perú

Las Fuerzas Armadas de la República del Perú están conformadas por el Ejército

del Perú, la Marina de Guerra del Perú y la Fuerza Aérea del Perú. Las fuerzas armadas

del Perú dependen del Ministerio de Defensa. El presente estudio se basa en la Dirección

de Informaciones (DINFE) del Ejército el Ejercito del Perú, el cual es definido por Gálvez

(2001, p. 247) como:

La fuerza terrestre operativa de las Fuerzas Armadas, su finalidad es garantizar la

independencia, soberanía e integridad territorial de la República. Además,

participar en el control del orden interno cuando se declara el estado de

emergencia, en el desarrollo económico y social, y en la defensa civil del país.

Si bien es cierto que los orígenes del Ejército del Perú datan de 3000 años de

historia, los comienzos del Ejército moderno se remontan a la creación de las primeras

unidades militares a inicios de la guerra por la independencia y a la llegada de la

expedición libertadora al Perú. En aquella época, un gran número de peruanos

voluntarios se registraban en el campamento patriota de Pisco para derrotar a las fuerzas

españolas que militaban aún en nuestro país.

Este autor agrega que el primer batallón fue el Escuadrón de Auxiliares de Ica.

Esta unidad contó con 250 mosquetes y 350 caballos. Posteriormente, fueron creadas

otras unidades, tales como el Batallón Cazadores del Ejército (1820), el Batallón de

Leales del Perú (1820), el Escuadrón de Húsares de la Escolta (1821), la Legión Peruana

de la Guardia (1821), entre otras.

Gálvez (2001) añade que es a raíz de las exigencias propias de la época que en

1896 el Ejército inicia una etapa de reestructuración y modernización. En el ámbito

académico se creó la Escuela Militar de Aplicaciones (1896), que luego cambiaría su

nombre a Escuela Superior de Guerra, como se le conoce hoy en día. Luego, se formó el

Centro de Instrucción Militar del Perú (1942) compuesto por la Escuela Militar de

Chorrillos y las primeras armas (Infantería, Caballería, Artillería e Ingeniería).

60
 En la actualidad, el Ejército del Perú está encabezado por el comandante general

del Ejército del Perú, quien es la máxima autoridad en la institución. La responsabilidad

de su elección recae en el presidente Constitucional de la República. El segundo al

mando es el jefe de estado mayor general del Ejército del Perú, cuya responsabilidad es

asesorar al comandante general para que las metas de la institución sean cumplidas.

Finalmente, el inspector general del Ejército del Perú es el encargado que se cumplan a

cabalidad todas las indicaciones dadas por el comando del Ejército, en aspectos

relacionados a disciplina, instrucción, administración, entre otros.

Además, el autor menciona que las Fuerzas Armadas, sobre todo el accionar del

Ejército del Perú, contribuyeron sustancialmente a que el terrorismo no destruya el país

entre los años 1980 y 1992, posibilitando la pacificación nacional.

De acuerdo al Plan Estratégico Institucional PEI 2017 – 2019 del Ejército del Perú,

la misión del Ejército es “controlar, vigilar y defender el territorio nacional y participar en el

desarrollo económico y social, control del orden interno y acciones de defensa civil, de

acuerdo a ley, en beneficio de los intereses del Estado, de manera permanente y eficaz”

(p. 11).

Si bien es cierto, el Ejército del Perú no es una empresa, cuyos fines son

económicos y comerciales, constituye una institución que está estructurada y se rige bajo

los mismos parámetros que la primera. En ese sentido, el Ejército del Perú cumple con

este precepto, pues la labor que realiza es de interés para la sociedad y la nación.

Además, para su exitoso funcionamiento se rige bajo normas de conducta y costumbres

que forman parte de sus valores corporativos.

Hoy en día, el Ejército elabora un plan institucional que contiene la misión,

objetivos estratégicos, acciones estratégicas, indicadores y metas que desarrollará en el

tiempo, orientado a mejorar la calidad de servicios que ofrece a la ciudadanía. En el Plan

Estratégico Institucional diseñado para el período 2017-2019 está estipulado que los

61
objetivos institucionales son mejorar la capacidad operativa del componente terrestre, e

incrementar el bienestar general de la población en situación vulnerable.

Asimismo, y de manera paralela a las acciones estratégicas llevadas a cabo para

el cumplimiento de estos dos objetivos, el Ejército del Perú prioriza tres (03) acciones

estratégicas transversales a toda la organización que deben ser puestas en práctica en el

plan operativo de la institución. Ello estipulado en su Plan Estratégico Institucional 2017 –

2019.

- Implementación de la modernización de la gestión pública en el Ejército del Perú.

- Fortalecimiento de la identidad, imagen, prestigio y cultura organizacional del

Ejército del Perú.

- Implementación del diseño de la estructura y magnitud de la fuerza del

componente terrestre.

Como se puede apreciar, para el Ejército del Perú el prestigio y la imagen, al ser

categorías de análisis que se proyectan y son percibidas por la sociedad, son una

preocupación constante, pues como institución militar en el imaginario colectivo, es el

referente de la disciplina, valores morales y virtudes militares, de los cuales se sienten

orgullosos. Además, estas categorías de análisis se ven complementadas con otras dos,

que parten desde el interior de la institución e influyen en las dos primeras, como son la

identidad y la cultura organizacional.

Cabe precisar que el Ejército del Perú, al ser una entidad militar, su estructura

organizacional es diferente al de una organización tradicional.

El Ejército del Perú está encabezado por el comandante general de la institución

que tiene sus comandos de apoyo, uno de ellos es el COPERE (Comando de Personal

del Ejército del Perú), órgano encargado de gestionar los recursos humanos del Instituto

y de velar por sus derechos y su bienestar, cumpliendo la labor de la gerencia de

recursos humanos de una empresa. Del mismo modo, cuenta con diversas direcciones,

62
siendo la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE) la que tiene como

responsabilidad primordial, diseñar los planes, estrategias y acciones de comunicación

para el fortalecimiento de la identidad, imagen, prestigio y cultura organizacional del

Ejército del Perú. De otro lado, la Dirección de Educación y Doctrina del Ejército del Perú

(DIEDOCE) es la encargada de diseñar los cursos y talleres de capacitación para el

personal. (Véase el organigrama del Ejército del Perú en el anexo N°4, p. 176).

2.2.12 Dirección de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE)

De acuerdo al Historial de la Oficina de Informaciones del Ejército del Perú, la

DINFE fue creada el 22 de octubre de 1932 con el nombre de Oficina de Prensa y

Propaganda del Ejército del Perú, en ese tiempo dependía de la Inspectoría General del

Ejército y su misión era orientar a la opinión pública en temas relacionados a la defensa

nacional. En sus primeros años se iniciaron las publicaciones de la Revista Militar del

Perú (1878), la Biblioteca Militar del Oficial (1932) y el Boletín de Clases (1933). Ello con

la finalidad de mantener informados a los oficiales y al personal de tropa sobre el

acontecer diario de la institución. Posteriormente, la Oficina Militar de Prensa y

Propaganda pasaría a ser una dirección, y con el tiempo se transformaría en el Servicio

de Prensa, Propaganda y Servicios Militares, siendo su trabajo la publicación de las

revistas militares, reglamentos y manuales, y la dirección de la librería e imprenta del

Ejército del Perú. A raíz de la importancia que fueron cobrando las comunicaciones en el

mundo, se determinaría en 1961 que se creara la Oficina de Información Pública del

Ejército del Perú, según la Directiva N° 02 IP del 05 de mayo del mismo año.

Posteriormente, según se incorporaran otras actividades, esta dirección seguiría

variando sus nombres. Finalmente, por Decreto Ley N° 437 del 27 de setiembre de 1987

se dicta la Ley Orgánica del Ejército del Perú, que dispone en su capítulo V que el área

encargada de las actividades de información, relaciones públicas y ceremonial del

Ejército reciba la denominación de Oficina de Informaciones del Ejército del Perú, siendo

su función principal, informar al público interno y externo acerca de las actividades

63
institucionales. La DINFE depende jerárquicamente de la Jefatura de Estado Mayor

General del Ejército del Perú. La función principal de la DINFE es elaborar y supervisar el

planeamiento estratégico institucional del Sistema de Informaciones, así como plantear la

implementación de nuevas normativas, coordinarlas, dirigirlas y ejecutarlas. También

producir piezas audiovisuales, impresas y digitales; proporcionar información que

produzca la Institución a personas naturales o jurídicas. Además, investigar y promover

hechos históricos vinculados con el Ejército del Perú. (Véase el organigrama de la DINFE

en el anexo N° 5, p. 181).

64
 Capítulo III. Objetivos e hipótesis

3.1. Objetivos

3.1.1 Objetivo general

Analizar la influencia de la comunicación interna en el clima laboral de la Dirección

de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE), 2018

3.1.2 Objetivos específicos

Determinar la relación entre la acción propositiva de la comunicación interna y el

clima laboral de la DINFE, 2018.

Especificar la relación entre la acción operativa de la comunicación interna y el

clima laboral de la DINFE, 21018.

Identificar la relación entre la acción motivacional de la comunicación interna y el

clima laboral de la DINFE, 2018.

3.2 Hipótesis

3.2.1 Hipótesis general

H (0) La comunicación interna de la Dirección de Informaciones del Ejército del

Perú (DINFE) no influye significativamente en su clima laboral, 2018.

H (1) La comunicación interna de la Dirección de Informaciones del Ejército del

Perú (DINFE) influye significativamente en su clima laboral, 2018.

65
3.2.2 Hipótesis específicas

H (0) La acción propositiva de la comunicación interna no se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral de la DINFE, 2018.

H (1) La acción propositiva de la comunicación interna se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral de la DINFE, 2018.

H (0) La acción operativa de la comunicación interna no se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral de la DINFE, 2018.

H (1) La acción operativa de la comunicación interna se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral de la DINFE, 2018.

H (0) La acción motivacional de la comunicación interna no se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral de la DINFE, 2018.

H (1) La acción motivacional de la comunicación interna se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral de la DINFE, 2018.

66
 Capítulo IV. Metodología

4.1 Tipo y diseño de investigación

4.1.1 Tipo de investigación

Si bien se han realizado estudios sobre la relación que existe entre la

comunicación interna y el clima laboral en empresas públicas y privadas, no ha sido así

en entidades castrenses, esencialmente en instituciones militares peruanas. En ese

sentido, esta investigación fue de nivel descriptivo-correlacional. En primer lugar,

descriptivo, pues la recolección de datos cualitativos y cuantitativos en la DINFE permitió

conocer y examinar la gestión de la comunicación interna y los factores que se toman en

cuenta para mantener un óptimo clima laboral.

Hernández, Fernández y Baptista (2014) señalan que “con los estudios

descriptivos se busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de

personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se

someta a un análisis” (p.92).

Por su parte, lo es también a nivel correlacional porque permitió analizar la

influencia y la relación existente entre la comunicación interna y sus dimensiones

propositiva, operativa y motivacional con el clima laboral en la DINFE. Los autores

enfatizan que “este tipo de estudios tiene como finalidad conocer la relación o grado de

asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en una muestra

o contexto en particular” p.93).

67
4.1.2. Diseño de investigación

El diseño que se utilizó en esta investigación fue no experimental de corte

transversal.

The SAGE Glossary of the Social and Behavioral Sciences (2009, citado en

Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p.152) afirma que:

Las investigaciones de diseño no experimental se llevan a cabo sin

efectuar la manipulación de ninguna de las variables, por tanto, las observaciones

de los fenómenos o sujetos se realizan de la forma tal y como suceden en la

realidad, para luego proceder al análisis.

Las investigaciones de corte transversal son las que llevan a cabo su estudio en

un solo momento determinado, por tanto, la información de la muestra se obtiene en una

única oportunidad. Es decir, la finalidad es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un contexto determinado.

4.2 Variables

V. Independiente

Comunicación interna

Cervera (2015) considera que la comunicación interna es el principal mecanismo

que avala la existencia de transparencia en la organización. Por ello, no debe ser vista

como una herramienta que transmite solo información, puesto que debe estar presente

de manera innata en las actividades que realicen todas las áreas de la institución.

Además, debe estar bien definida la comunicación institucional para que exista

coherencia en el mensaje que se desea transmitir.

68
V. Dependiente

Clima laboral

Bello (2017) sostiene que el clima laboral es el lugar donde se relaciona,

interactúa y desempeña sus actividades el capital humano de las organizaciones. Cabe

señalar que las particularidades del ambiente de trabajo influyen en el comportamiento

que el personal tenga. Cuando el lugar de trabajo es óptimo se dice que el clima laboral

es bueno, pues la satisfacción, motivación y bienestar que sienten los trabajadores

permitirá que contribuyan al logro corporativo. Por otro lado, si no lo es, esto se verá

reflejado en su desempeño y, por ende, también repercutirá en la productividad de la

empresa.

69
4.2.1 Operacionalización de las variables

Variable principal Definición conceptual Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición

Compromiso 1. Conozco la misión, visión y objetivos
La comunicación interna es Propositiva del Ejército del Perú.
el principal mecanismo que La dimensión 2. Me siento identificado(a) con la misión,
avala la existencia de propositiva de la visión y objetivos del Ejército del Perú. a) Totalmente de
transparencia en la comunicación hace acuerdo
Comunicación organización. Por ello, no referencia a lograr que 3. Considero que la comunicación entre b) De acuerdo
interna debe de ser vista como una los colaboradores de Comunicación colaboradores, influye en la imagen c) Ni de acuerdo ni en
herramienta que transmite una organización que la DINFE desea mostrar del desacuerdo
solo información, puesto tomen iniciativas para Ejército del Perú. d) En desacuerdo
que debe estar presente de que la institución e) Totalmente en
manera innata en las crezca, aprenda y 4. El dialogo en el trabajo permite desacuerdo
actividades que realicen mejore gracias a sus expresar nuestras ideas,
todas las áreas de la propuestas (Silva, Diálogo pensamientos y sentimientos. En ese
institución. Además, es 2017). sentido, siento que en la DINFE puedo
necesario que sea comunicarme con mis superiores y
precisada y definida para colegas para intercambiar diferentes
que exista coherencia en el opiniones y sugerencias.
mensaje que se desea
5. Hoy en día en las instituciones, la
transmitir, Cervera (2015).
innovación está estrechamente
vinculada a proponer cambios,
empleando nuevos modelos de
Innovación trabajo, a través de una comunicación
bidireccional (entre superiores y
subalternos y viceversa). Por
consiguiente, creo que como
colaborador de la DINFE, ser
innovador es una de nuestras
principales virtudes, por que
proponemos mejorar en beneficio del
área.

Operativa Funciones o desempeño 6. Mis jefes me comunican

Esta dimensión está oportunamente las políticas de
basada en que los trabajo.

70
 trabajadores conozcan Comunicación asertiva de las 7. Mis jefes me comunican
la información básica metas oportunamente las metas del área.
de las actividades que
tienen que
desempeñar (Silva,
2017)

Motivacional Desarrollo Profesional 8. Considero que la DINFE me ofrece

Esta dimensión capacitaciones y/o entrenamiento con
considera que la el objetivo de promover mi desarrollo
estimulación es profesional.
indispensable para
lograr que los Reconocimiento Laboral 9. Los jefes me reconocen y premian por
trabajadores se mi excelente trabajo (incentivos,
sientan motivados y reconocimientos verbales,
realicen su trabajo capacitaciones, etc).
eficientemente. En ese
sentido, al ser Comunicación transversal 10. Los jefes incentivan, consideran y
escuchados, se responden a mis ideas y sugerencias,
sentirán valorados 11. Recibo realimentación por parte de
(Silva, 2017). mis jefes por el trabajo que estoy
desempeñando.

Bello (2017) sostiene Acceso a la Información 1. Cuento con acceso a la información

que el clima laboral es Comunicación necesaria y oportuna para realizar bien mi
el lugar donde se trabajo.
Recoger información
relacionan, 2. Siento que los medios de comunicación
Clima laboral sobre la manera en
interactúan y Canales de comunicación de la DINFE me dan a conocer de manera
que los canales de
desempeñan clara y oportuna las actividades de la
comunicación son
institución.

71
 aprovechados para Interacción 3. Mis jefes son accesibles y facilitan el
lograr los objetivos de diálogo con ellos.
la empresa. En esta
dimensión se incluye la
comunicación interna y
la externa, pues ambas
sus actividades el impactan en el
capital humano de colaborador. Osorio
las organizaciones. (2017)
Cabe señalar, que
las particularidades
del ambiente de Dirección de grupos 4. Mis jefes hacen un buen trabajo
trabajo influyen en marcando las directrices (normas y
el comportamiento Liderazgo procedimientos) para el cumplimiento de
que estos tengan. Recoger impresiones los objetivos.
Cuando el lugar de acerca de la manera en 5. Mis jefes me apoyan a superar los
trabajo es óptimo, cómo los mandos de la obstáculos que se me presenten en el
se dice que el clima organización estimula trabajo diario (respaldo emocional,
laboral es bueno, a su equipo para el reasignación de tareas, ampliación de
pues la satisfacción, logro de objetivos, fechas límites, etc.).
motivación y buscando la armonía, 6. Mis jefes confían en que haré un buen
bienestar que preocupándose por su trabajo, sin tener que supervisarme
sienten los desarrollo y dándoles permanentemente.
trabajadores la importancia que
permitirá que motiva. Osorio (2017) Administración de las
contribuyan al logro controversias 7. Mis jefes prevén medidas de
corporativo. Por contingencia para evitar problemas
otro lado, si no lo es, laborales y futuras crisis.
se verá reflejado en
su desempeño y por 8. Mis jefes me motivan a capacitarme
ende también Estimulación para mi desarrollo profesional.
repercutirá en la
productividad de la 9. Mis jefes me motivan a trabajar en
empresa. Trabajo en equipo equipo, incentivándome a alcanzar las
metas de la DINFE.

72
 10.La DINFE me ofrece una
Instalaciones infraestructura adecuada para que pueda
Infraestructura
desempeñarme eficientemente (lugar
Hace referencia al
físicamente seguro, optimas
mobiliario y equipos de
instalaciones, entre otros, equipos
trabajo, con el que
tecnológicos adecuados).
cuenta el personal para
realizar sus funciones.
11. Me siento feliz de formar parte de la
Actividades de Integración DINFE por su agradable ambiente laboral.
Integración
Actividades de
camaradería donde el
personal puede Participación
interactuar e integrase. 12. La DINFE me ofrece reuniones en
fechas festivas (Día de la Madre, Día del
Padre, cumpleaños, aniversario de la
dirección, Navidad, etc).
13. Tengo predisposición para participar
en las actividades de integración de la
DINFE.
14. La DINFE me facilita espacios físicos
donde puedo relacionarme y compartir un
momento de distención.

73
4.3 Participantes

La población de la DINFE está integrada por 100 personas divididas en dos

categorías, personal militar (oficiales, técnicos y suboficiales); y personal civil, cada

una con 50 representantes.

La muestra ha sido censal pues se seleccionó el 100% de la población al

considerarla un número manejable de sujetos. Ramírez (1999) establece que la

muestra censal es aquella donde todas las unidades de investigación son

consideradas como tal por ser una población pequeña. Es así que, la población a

estudiar se precisa como censal por ser simultáneamente universo, población y

muestra.

Por tanto, la muestra óptima es igual a la población de 100 personas entre

personal civil y militar de la DINFE.

4.4 Instrumentos de investigación

Para esta investigación se combinó el uso de instrumentos cualitativos y

cuantitativos, con el objetivo de obtener los datos más fiables y válidos; dentro de

dichos instrumentos están los siguientes:

Tabla 3
Instrumentos de investigación
Tipo Instrumentos Técnicas

Guía de entrevista a profundidad Entrevista

al Director de la DINFE
Cualitativa Guía de entrevista a profundidad Entrevista
al Sub Director de RRPP, Ceremonial
y Protocolo de la DINFE
Guía de análisis de documentos. Análisis de documentos
Guía de trabajo de la observación de Observación participante
campo.

Escala de actitudes de comunicación Cuestionario

Cuantitativa Interna.
Escala de actitudes de clima laboral. Cuestionario

Fuente: Elaboración propia.

74
4.4.1. Guía de entrevista dirigida al director de la Dirección de Informaciones

del Ejército del Perú (DINFE) Gral. Brig. Alberto Herrera Céspedes

Este instrumento tuvo como finalidad conocer la situación actual de la

institución en cuanto a la comunicación interna dentro de la Dirección de

Informaciones del Ejército y el clima laboral existente, desde la perspectiva y

conocimientos del director de la DINFE.

Esta guía de entrevista estuvo compuesta por un total de 15 preguntas,

de las cuales las 8 primeras están relacionadas con el desempeño de la institución

y se asocian a la comunicación interna, y las 07 últimas hacen alusión de manera

específica al clima laboral. (Véase anexo N°6, p.182).

4.4.2. Guía de entrevista dirigida al subdirector de RRPP, Ceremonial y

Protocolo de la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú Crl. CAB. Pier

Crose Paredes

La finalidad de este instrumento fue conocer la situación actual de la

institución en cuanto a la comunicación interna dentro de la DINFE y el clima laboral

existente, desde la perspectiva y conocimientos del subdirector de RRPP,

Ceremonial y Protocolo de esa Dirección.

Este instrumento estuvo compuesto por 13 interrogantes, las cuales se

distribuyen de la siguiente manera: De la 1 a la 5 hacen alusión a la variable

comunicación interna, de la 6 a la 9 aborda la variable clima laboral, y de la 10 a la

13 se refieren a la comunicación interna, sin embargo, dentro de estas últimas

algunas englobaban ciertos aspectos del clima laboral. (Véase anexo N° 7, p. 184).

4.4.3. Guía de trabajo de análisis de documentos

De manera principal estuvo dirigida a recopilar datos referentes a la

comunicación interna dentro de la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú.

Para ello, se recopiló información para responder al objetivo principal: identificar si

75
 la DINFE ha establecido su comunicación institucional a través de documentos

institucionales y administrativos; asimismo, se buscaron aquellos datos que

estuvieran relacionados con otros cinco objetivos específicos, referentes a los

documentos: Plan Estratégico, Manual de Organización y Funciones, Manual de

Procesos, Plan de Comunicaciones y Manual de Crisis. (Véase anexo N° 8, p. 186).

4.4.4. Escala de actitudes de comunicación interna

Su objetivo fue conocer la opinión de los colaboradores respecto a los

principales aspectos de la comunicación interna dentro de la DINFE, estuvo

compuesto por 11 preguntas, dentro de las cuales la dimensión propositiva estuvo

abarcada en las preguntas 1 a la 5, la dimensión operativa fue analizada en las

preguntas 6 y 7, y la dimensión motivacional se abordó en las preguntas 8 a la 11.

(Véase anexo N° 9, p. 187).

4.4.5. Escala de actitudes de clima laboral

Su objetivo fue conocer la opinión de los colaboradores respecto a los

principales aspectos del clima laboral dentro de la DINFE, estuvo compuesto por 14

preguntas, estando comprendida la dimensión comunicación en las preguntas 1 a la

3, la dimensión liderazgo en las preguntas 4 a la 9, la dimensión infraestructura en

la pregunta 10, y la dimensión actividades de integración en las preguntas 11 a la

14. (Véase anexo N° 10, p. 189).

4.4.6. Guía de trabajo de la observación participante

La observación participante permitió describir, explicar y comprender las

acciones de comunicación interna que se llevan a cabo en la DINFE para optimizar

el clima laboral.

Es preciso mencionar que en cada guía de trabajo y/o entrevista se han

incluido datos de los objetivos de investigación por cada técnica de investigación

aplicada, muestra y trabajo de campo, a fin de llevar un mejor control del presente

trabajo. (Véase anexo N° 11, p.191).

76
4.5. Procedimientos

Antes a aplicar los instrumentos en cuestión, se seleccionó a un grupo de

jueces expertos para que validen las preguntas planteadas para las entrevistas al

director de la DINFE y al subdirector de Relaciones Públicas, Ceremonial y Protocolo,

así como para las escalas de actitudes de comunicación interna y clima laboral.

Todos ellos fueron cuidadosamente seleccionados teniendo en cuenta su

amplia experiencia de gestión en organizaciones, en el sector de la comunicación

institucional y de recursos humanos o gestión del talento humano.

Para las entrevistas, los jueces seleccionados fueron:

 Guía de entrevista N°1 al director de Informaciones del Ejército del

Perú:

Miaohong Huang Li, Enrique Castro Guzmán, William Wong Loo y

Claudio Huamán de los Heros Combe.

 Guía de entrevista N° 2 al subdirector de RR.PP, Ceremonial y

Protocolo:

Hanna Houdali Arenas, Elizabeth Cubas Giudice, Claudio Huamán de

los Heros Combe y Mónica Alba Ormeño.

Mientras que, para las escalas de actitudes sobre comunicación interna y clima

laboral, los jueces seleccionados fueron:

 Escala de actitudes sobre comunicación interna:

Hanna Houdali Arenas, José María Arellanos Ventura, Elizabeth Cubas

Giudice y Mónica Alva Ormeño.

77
  Escala de actitudes sobre clima laboral:

José María Arellanos Ventura, Ana Lorena Elguera Pajares, Rocío Caparo

Becerra, Hanna Houdali Arenas y Elizabeth Cubas Giudice.

A continuación, se detalla una breve descripción sobre cada uno de ellos:

Hanna Houdali Arenas

Es un comunicador de la Universidad San Ignacio de Loyola con amplia

experiencia en el sector corporativo, cuenta además con un MBA en administración de

negocios estudiado en la misma casa de estudios. Se ha desempeñado en diversos

puestos en la empresa transnacional Mondelēz International, entre ellos, gerente

senior de Asuntos Corporativos y Gubernamentales Andinos, cuyas funciones han sido

asuntos corporativos, relaciones gubernamentales, comunicaciones internas y

externas e inversión social para Perú, Chile, Colombia, Ecuador y Bolivia.

Miaohong Huang Li

Cuenta con un Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC

Business & Marketing School - España. Es Licenciada en Administración de Empresas

con especialización en Negocios Internacionales por la Universidad San Ignacio de

Loyola. Cuenta con más de ocho años de experiencia profesional, ejerciendo diversos

cargos como gerente de proyectos en Bronze Discovery Limited, asistente de la

Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas para EMEA de Burger King

Corporation y directora de Proyectos de Responsabilidad Social en la USIL.

Actualmente ocupa el cargo de Directora de Desarrollo de Negocios y Relaciones

Institucionales en la Universidad San Ignacio de Loyola.

Mónica Alva Ormeño

78
 Es Máster en Administración de Empresas, Licenciada en ciencias de la

comunicación y consultora especializada en Gestión de la Experiencia del Cliente,

Comunicación Estratégica, Atracción y Retención del Talento. Cuenta con más de 18

años de experiencia profesional en importantes instituciones del sector público y

empresas de consumo masivo, transporte, medios de comunicación y el sector

educativo. Ha trabajado en reconocidos medios de comunicación y ha sido

cofundadora de departamentos y áreas de servicio al cliente de reconocidas

empresas. Ocupó la Gerencia de Servicios al Alumno en la Universidad San Ignacio de

Loyola.

William Wong Loo

Es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad San Ignacio

de Loyola. Cuenta con dos Maestrías en Human Resources & Organizational

Development en la National University y Educación en la Universidad San Ignacio de

Loyola. Tiene más de 10 años de experiencia laborando en el sector corporativo y

académico. Trabajó en el Banco del Trabajo ejerciendo los cargos de analista de

comunicaciones internas y especialista en comunicaciones. En la Universidad San

Ignacio de Loyola, de director de Inserción Laboral y Red de Graduados, y director de

las carreras de Administración, Emprendimiento y Marketing. Actualmente es

Vicerrector de Servicios Académicos en la Universidad de Ciencias y Artes de América

Latina (UCAL).

Elizabeth Cubas Giudice

Es licenciada en ciencias de la comunicación por la Universidad de Lima, con

amplia experiencia en medios de comunicación y en el sector empresarial. Entre los

79
múltiples puestos en lo que se ha desempeñado se encuentran, jefa de Comunicación

Corporativa del Grupo RPP, ahí se ocupó de diseñar las estrategias de comunicación

interna y externa del grupo, de velar por su imagen corporativa y de gestionar los

grandes proyectos como lanzamientos, gestión de cambio interno, Up front

comerciales y gestión de imagen corporativa. Actualmente es Jefa de Comunicación

Corporativa de la Universidad San Ignacio de Loyola.

José María Arellanos Ventura

Es licenciado en ciencias de la comunicación por la Universidad Nacional

Mayor de San Marcos, cuenta con diplomados en Gestión de Capital Humano y

Gestión de Empresas; actualmente se encuentra estudiando una Maestría en Ciencias

Empresariales con mención en Recursos Humanos en la Universidad San Ignacio de

Loyola. Trabajó en la empresa Atento, compañía líder en BPO y CEM en América

Latina y España, ejerciendo los cargos de analista de Comunicación e Imagen y

posteriormente de Cultura y Clima Organizacional. Fue Jefe de Comunicación Interna

y Clima Laboral en la Universidad San Ignacio de Loyola, entre sus funciones

destacan, desarrollo de estrategias y campañas de comunicación interna para la

generación de identidad y orgullo de los colaboradores con la organización y su

cultura.

César Huamán de los Heros

Es bachiller en ciencias de la comunicación por la Universidad de Lima y MBA

en Business Administration and Management General. Es un especialista en las áreas

de Marketing, Comercial, Ventas y Servicio al Cliente. Ha laborado en reconocidas

empresas del sector corporativo. Entre ellas, Química Suiza, siendo Brand Manager y

jefe de Categoría Snacks, Golosinas y Bebidas; gerente de plaza en Los Portales y

director de Planeamiento Comercial en Plastelina Comunicaciones. Además, fue Jefe

de Marketing e Inteligencia Comercial en la Universidad San Ignacio de Loyola.

80
 Rocío Caparó Becerra

Magíster en Ciencias Empresariales y en Alta Especialización en Coaching y

Liderazgo; Licenciada en Educación en USIL. Ha laborado en importantes empresas

como Belcorp, ocupando los puestos de analista de desarrollo de la fuerza de ventas

de marcas y analista de marketing y comunicaciones. Cuenta con más de 10 años de

experiencia en capacitación, asesoría laboral, desarrollo del talento y competencias

blandas en los sectores Comercial y Educación Superior. Fue Coordinadora de

Empleabilidad en la Universidad San Ignacio de Loyola.

Ana Lorena Elguera Pajares

Directora Académica de la Carrera de Psicología de la Universidad San Ignacio

de Loyola (USIL). Magíster en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas por

la Universidad del Pacífico. Licenciada en Psicología por la Universidad Inca Garcilaso

de la Vega. Coach ontológica certificada por Newfield Network y Terapeuta Racional

Emotiva por el Instituto de Terapia Racional Emotiva (ITRE). Ocupó el cargo de

especialista de Atracción y Retención del Talento en Toyota.

Enrique Castro Guzmán

Magíster en Ciencias Empresariales y Licenciado en Administración por la

Universidad San Ignacio de Loyola, especializado en marketing estratégico por la

Universidad del Pacífico y certificado como educador para el emprendimiento por

Wadhwani Foundation. Cuenta con más de 10 años de experiencia en áreas de

marketing, servicio al cliente y administración.

Para evaluar las preguntas, los jueces colocaron un puntaje entre 1 y 4 a las

preguntas planteadas. La puntuación de las respuestas para aprobar o desaprobar

cada ítem fue:

81
 4. Totalmente de acuerdo.

3. De acuerdo.

2. En desacuerdo.

1. Totalmente en desacuerdo.

De igual forma, para evaluar las preguntas de los cuestionarios sobre

comunicación interna y clima laboral, los jueces tuvieron que marcar una (X) a las

interrogantes y hacer observaciones a cada una de ellas.

La clave de respuestas para aprobar o desaprobar cada ítem fue:

TA: Totalmente de acuerdo.

DA: De acuerdo.

ED: En desacuerdo.

TD: Totalmente en desacuerdo

Posterior a la evaluación que hicieron los jueces, se levantaron las

observaciones y se aplicaron los instrumentos.

En primera instancia, el martes 23 de octubre de 2018 se llevaron a cabo las

entrevistas de manera presencial al director de la DINFE y al subdirector de RRPP,

Ceremonial y Protocolo. Con la entrevista al director de la DINFE, la finalidad fue

obtener respuestas concretas en cuanto a los planes estratégicos, manejo de

procesos, misión y objetivos de la DINFE.

A través de la segunda entrevista se buscó conocer el tipo de comunicación

que se utiliza en una entidad militar, y de manera particular en la DINFE. Del mismo

modo, saber cuáles son los canales de comunicación que emplean, identificar los

82
mecanismos que utilizan para lograr el bienestar de sus colaboradores, y determinar la

relevancia de la comunicación interna y el buen clima laboral durante su gestión.

Ambas se realizaron el mismo día y tuvieron una duración de una hora cada una.

El mismo día que se llevó a cabo las entrevistas, el Cnel. Pier Crose,

subdirector de RR. PP, Ceremonial y Protocolo, entregó los documentos de gestión:

Plan integral, Manual de crisis, Manual de organización y funciones (MOF) y Manual

de gestión de procesos (MAGEPRO) para que sean analizados.

El miércoles 07 de noviembre de 2018 se regresó a la institución para aplicar

las encuestas al personal militar y civil de la DINFE, cuya duración fue de una hora.

Finalmente, la observación participante fue llevada a cabo el viernes 15 de noviembre

de 2019.

4.5.1 Validación de los instrumentos de investigación

Instrumento 1

Este instrumento fue diseñado para validar la entrevista a profundidad al

director de la DINFE. A los jueces se les entregó la cartilla de preguntas, de tal forma

que ellos colocaran un puntaje de 1 a 4, siendo 1(TD), 2(ED), 3(DA) y 4(TD). Al

finalizar, se hizo la sumatoria del puntaje total, siendo los rangos que a continuación se

presentan la base para conocer si las preguntas eran correctas o no.

0-40 Totalmente en desacuerdo (TD)

41-80 En desacuerdo (ED)

81-120 De Acuerdo (DA)

121-150 Totalmente de acuerdo (TD)

El puntaje total de la guía del instrumento n.° 1 fue de 150 sobre 160,

demostrando así la total fiabilidad de la guía, sin embargo, se tomaron en cuenta las

observaciones de los jueces para mejorarlo.

83
 Instrumento 2

Este instrumento fue diseñado para validar la entrevista a profundidad al

subdirector de RRPP, Ceremonial y Protocolo de la DINFE. A los jueces se les entregó

la cartilla de preguntas, de tal forma que ellos colocaran un puntaje de 1 a 4, siendo

1(TD), 2(ED), 3(DA) y 4(TD). Al finalizar, se hizo la sumatoria del puntaje total, siendo

los rangos que a continuación se presentan la base para conocer si las preguntas

estaban bien planteadas de acuerdo a los objetivos de investigación.

0-32 Totalmente en desacuerdo (TD)

33-64 En desacuerdo (ED)

65-96 De Acuerdo (DA)

97-128 Totalmente de acuerdo (TD)

El puntaje total de la guía del instrumento n.° 2 fue de 117 sobre 128,

demostrando también la total fiabilidad de la guía. Asimismo, se consideraron las

observaciones de los jueces.

Instrumento 4

Este instrumento fue diseñado para validar el cuestionario de comunicación

interna y conocer si las preguntas planteadas estaban relacionadas con las

dimensiones e indicadores a analizar. A los jueces se les entregó el cuestionario de

preguntas, de tal forma que ellos colocaran un puntaje de 1 a 4, siendo 1(TD), 2 (ED),

3 (DA) y 4 (TD) y realizaran comentarios.

Al finalizar, se hizo la sumatoria del puntaje total, siendo los rangos que a

continuación se presentan la base para conocer si el cuestionario de preguntas era

confiable o no.

84
 0-40 Totalmente en desacuerdo (TD)

41-80 En desacuerdo (ED)

81-120 De Acuerdo (DA)

121-160 Totalmente de acuerdo (TD)

El puntaje total del cuestionario sobre comunicación interna fue de 132 sobre

160, lo cual demostró la fiabilidad del cuestionario y, de igual manera, se consideraron

las observaciones realizadas por los jueces a fin de mejorar el instrumento.

Instrumento 5

Este instrumento fue diseñado para validar el cuestionario de clima laboral y

conocer si las preguntas planteadas estaban relacionadas con las dimensiones e

indicadores a analizar. A los jueces se les entregó el cuestionario de preguntas, de tal

forma que ellos colocaran un puntaje de 1 a 4, siendo 1(TD), 2(ED), 3(DA) y 4(TD) y

realizaran comentarios. Al finalizar, se hizo la sumatoria del puntaje total, siendo los

rangos que a continuación se presentan la base para conocer si el cuestionario de

preguntas era confiable o no.

0-70 Totalmente en desacuerdo (TD)

71-110 En desacuerdo (ED)

111-150 De Acuerdo (DA)

151-280 Totalmente de acuerdo (TD)

El puntaje total del cuestionario sobre clima laboral fue de 240 sobre 280, dicho

resultado garantizó la fiabilidad del cuestionario y, además, se aceptaron las

observaciones realizadas por los jueces para mejorar el instrumento.

Finalmente, luego de haber evaluado todos los comentarios y sugerencias de

los jueces expertos, se completaron los instrumentos de investigación, los que fueron

aplicados a la muestra seleccionada.

85
4.6 Plan de análisis

Con el programa SPSS ver 24.0, se pudo determinar la fiabilidad de las

encuestas. También, se realizó la contrastación de hipótesis y hacer la tabulación de

datos, haciendo uso de la estadística descriptiva, la cual permitió conocer y entender

cómo se comportan los datos en cada variable y dimensiones. Esto se llevó a cabo a

través de las medidas de frecuencias, tablas y gráficos para cada pregunta, que arrojó

porcentajes para los resultados, permitiendo establecer las interpretaciones

respectivas.

Para medir la fiabilidad de las encuestas, se utilizó el coeficiente Alfa de

Cronbach, que fue de gran utilidad para tener la seguridad de que los test de

comunicación interna y clima laboral que se aplicaron no tenían errores y que eran

precisos. Su medición consiste en que, cuando un coeficiente de confiabilidad es igual

a 1 es perfecto, es decir 100% confiable; ello quiere decir, que el resultado es más

confiable cuando está más cercano a la unidad.

Al respecto, Vara (2015, p. 394) sostiene lo siguiente:

Para calcular la fiabilidad, generalmente todos los procedimientos utilizan

fórmulas que producen coeficientes de fiabilidad que pueden oscilar entre 0 y

en el que 0 significa fiabilidad nula y 1 representa el máximo de fiabilidad. Entre

más se acerque el coeficiente a 0 habrá mayor error en la medición. Y, la

prueba de Alfa de Cronbach es el método más usado y sencillo para determinar

si la medición es fiable.

El coeficiente Alfa de Cronbach está representado por la siguiente fórmula, que

se utiliza siempre y cuando se realice el procedimiento de manera manual.

86
 Donde:

K: N° de ítems.

Vi: Varianza de cada ítem (respuesta correcta de cada ítem)

Vt: Varianza del puntaje (sumatoria total de los indicadores que

respondieron correctamente a todos los ítems).

Por otro lado, para determinar el grado de asociación o relación entre las

variables se utilizó la prueba estadística Chi-Cuadrado de Pearson que sirvió para

demostrar que las hipótesis nulas planteadas en la investigación, no eran ciertas.

Sobre ello, si el resultado obtenido a través de la medición tiene un nivel de

significancia menor a 5% (0.05), esto es, el error que se puede cometer aceptando

la hipótesis nula, significa que, las variables no son independientes y que existe una

relación de asociación entre ellas.

Esto es corroborado por, López-Roldán y Fachelli (2015, p.21) quienes

dicen que:

Asimismo Córdova (2014, p. 35) menciona que la prueba del Chi Cuadrado

(X2) se utiliza para hacer pruebas que cumplen las siguientes condiciones:

87
  La hipótesis trata sobre relación o influencia de variables

 Las variables son cualitativas o cuantitativas

 La muestra es pequeña (n≤30) o de cualquier tamaño

 Cuando el diseño es descriptivo – correlacional.

Del mismo modo, la prueba de Chi Cuadrado de Pearson está representada

por la siguiente formula, cuya aplicación se emplea cuando se realiza el procedimiento

de manera manual:

Donde:

X2 = Chi cuadrado de Pearson

Oi = Frecuencia observada

Ei = Frecuencia esperada

88
 Capítulo V. Resultados

En este capítulo se presentan los resultados cualitativos y cuantitativos

obtenidos de:

- Las entrevistas a profundidad al director de Informaciones del Ejército

del Perú y al subdirector de RR.PP., Ceremonial y Protocolo.

- Análisis de contenido de los principales documentos que elabora la

entidad: Manual de Organización y Funciones (MOF), Manual de Gestión de

Procesos (MAGEPRO), Plan de Comunicación y Manual de Crisis.

- Observación de campo.

- Encuestas al personal militar y civil que midieron la comunicación

interna y el clima laboral.

5.1 Resultados cualitativos

5.1.1 Entrevista al Gral. Brig. Miguel Herrera Céspedes, Director de la Dirección

de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE)

1. Considerando la importancia de difundir la filosofía del Ejército, ¿de qué

forma la DINFE contribuye al cumplimiento de la DINFE?

La DINFE difunde la filosofía internacional a través de una acción

estratégica transversal de la misma que manifiesta el fortalecimiento de la

identidad, imagen, prestigio y cultura organizacional del Ejército del Perú. Esta

acción estratégica se ejecuta mediante actividades que implican:

Campañas de información: motivación, evaluación y/o recomendación sobre

discursos de orden.

Motivación a inscripción en “Sol de la Solidaridad”, Revista Actualidad Militar

(RAM) y Revista de Expresión Militar (REM).

Asistencia de personal militar y civil a izamientos cívicos y militares.

89
 Declamación de valores institucionales en ceremonias internas.

Periódico mural (temas que fortalezcan la moral y espíritu de unidad).

Difusión (página web) participación del Ejército.

Curso de liderazgo militar.

Reconocimiento a personal destacado en acción de armas, deportes,

acciones culturales y de apoyo a la población.

Entre otras actividades que permite el conocimiento y por ende la

identificación del público interno y externo con el Ejército del Perú.

2. Con relación a la pregunta anterior, usted como Director de la DINFE, ¿de qué

manera fomenta y fortalece la filosofía del Ejército del Perú?

Cabe recalcar que la filosofía comprende la misión, objetivos estratégicos

institucionales y acciones estratégicas transversales de la institución:

Misión:

“Controlar, vigilar y defender el territorio nacional y participar en el

desarrollo económico y social, control del orden interno y acciones de defensa civil,

de acuerdo a ley, en beneficio de los intereses del estado, de manera permanente

y eficaz”

Objetivos estratégicos institucionales:

a) Mejorar la capacidad operativa del componente terrestre.

b) Incrementar el bienestar general de la población en situación vulnerable.

Acciones estratégicas transversales:

a) Mejoramiento de la gestión administrativa del Ejército del Perú.

b) Fortalecimiento de la identidad, imagen, prestigio y cultura

organizacional del Ejército del Perú.

90
 Por ende, tomando en consideración lo antes mencionado, y mediante un

estudio previo de diagnóstico de imagen, identidad, prestigio y cultura organizacional

del Ejército, se realizan acciones cuya finalidad es:

Fortalecer el liderazgo de los comandos en todos los niveles, integrándose con

sus subordinados.

Mejorar los canales de comunicación internos (en base a la confianza,

transparencia, respeto).

Recuperar modelos como ejemplos a seguir; reconocer e incentivar las buenas

acciones.

Intensificar el trato sin distinción de género; optimizar los perfiles para los

procesos de selección.

3. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos que se ha trazado la DINFE durante su

gestión?

Se ha trabajado el Plan Estratégico Integridad PEI 2017-2019 (véase anexo n°.

12).

4. Considerando lo anterior, ¿cuáles son los objetivos estratégicos para

implementar en las próximas gestiones en la DINFE?

Los objetivos estratégicos se encuentran presentes en el plan “Vigor” 2019-21.

El cual reemplazará al plan “Integridad”.

5. Tomando en cuenta lo anterior, ¿cómo estos contribuyen a los objetivos

estratégicos del Ejército?

La DINFE como órgano rector del sistema de informaciones del Ejército (SIIE),

se encuentra escalonado en los diferentes niveles de la estructura del Ejército, siendo

la encargada de realizar el planeamiento estratégico institucional del sistema de

informaciones del Ejército, supervisar y evaluar sus resultados; así como desarrollar

actividades y tareas, cuya finalidad, es que el público interno conformado por el

personal militar y civil de la institución internalice y practique los macro valores

institucionales haciendo de ellos los principios rectores que fundamentan sus accionar

91
en la toma de decisiones, en su comportamiento y en su actuar cotidiano, de manera

de reflejarlos como un modo de vida y de cultura propia, motivando a que el público

externo, conformado por la sociedad peruana, reconozca y perciba a la institución y

sus integrantes, como personas de confianza y credibilidad.

6. Y, ¿cómo evalúan que el cumplimiento de las metas propuestas por la

dirección se esté logrando en los plazos previstos?

Esto se realiza a través de cronogramas detalladamente establecidos para su

cumplimiento en plazos determinados.

7. Tomando en cuenta que existen varias direcciones en el Ejército, con objetivos

institucionales en común, ¿con qué otras direcciones la DINFE tiene mayor

interacción y relacionamiento?

La DINFE depende jerárquicamente de la Jefatura del Estado Mayor

General del Ejército del Perú y, por ende, se realizan coordinaciones con todas

las direcciones y comandos de la institución mediante directivas institucionales

y coordinaciones que permiten supervisar y evaluar sus resultados.

8. De acuerdo con el organigrama de la DINFE ¿de qué forma los

subdirectores trabajan en conjunto con las demás áreas para el cumplimiento

de los objetivos?

La DINFE se rige bajo su MOF, que es de importancia para todo el personal

militar y civil. En razón que su contenido dará a conocer las funciones específicas

de cada cargo, su ubicación dentro de la estructura orgánica, línea de autoridad,

relación de coordinación interna y externa y responsabilidades.

Tomando en cuenta ello, las subdirecciones pertenecientes a la DINFE

trabajan en conjunto entre ellas mediante relaciones de coordinación en los

aspectos necesarios requeridos; con la subdirección de producción en relación a la

participación del equipo de prensa, publicación en la web y coordinaciones con la

RAM y REM; con la subdirección de Relaciones Públicas, Ceremonial y Protocolo

en lo concerniente a relación con los MMCCSS, elaboración y difusión de

92
comunicados oficiales y notas de prensa de convocatoria a los medios de

comunicación y la participación de maestro de ceremonia. Con la subdirección de

Planeamiento y Presupuesto en aspectos relacionados con el sistema de

informaciones, así como la formulación de la documentación; con la sección de

Telemática, para acceder a los servicios de correo electrónico personal “Chasqui”,

intranet, entro otros temas.

9. Considerando que la DINFE cuenta con personal militar y civil y

por ende tiene diferente formación, ¿cómo es el clima laboral de la DINFE?

En una institución tan importante como el Ejército del Perú, no deja de ser

relevante conocer cómo funciona su estilo de gestión y como esta se relaciona con

el clima institucional. El Ejército por sus principios y unidad de comando siempre

busca alcanzar sus objetivos institucionales, mediante los cuales un clima laboral

adecuado es el excelente aliado para el funcionamiento de estos.

Una de las dimensiones fundamentales que caracteriza el clima

organizacional del Ejército del Perú es la subordinación y el respeto a la

antigüedad jerárquica a la que pertenece cada miembro.

A su vez, la preparación y capacitación de sus miembros, identificación

mediante valores institucionales y actividades de integración son el eje principal

para poseer un clima laboral óptimo para el cumplimiento de objetivos y

funcionamiento de la misión de la DINFE.

10. ¿Qué estrategias emplea para que exista un óptimo clima laboral?

Para que la institución logre un mejor clima organizacional es indispensable

tener en cuenta el talento humano preparado, calificado y en permanente proceso

de actualización de sus conocimientos, convirtiéndose en el principal activo de la

organización. Por ello, se plantea que para lograr un adecuado nivel de ambiente

laboral y por ende de clima organizacional, es preciso que los comandantes de las

unidades, jefes de direcciones y altos mandos tengan en cuenta aspectos de suma

relevancia como son los cimientos, tales como:

93
 - El éxito de la institución militar depende totalmente de la calidad del

recuro humano, de su preparación, de su motivación, del liderazgo y

del factor humano.

- Buscar el logro de las metas trazadas organizacionalmente y no las

metas personales.

- Tener la capacidad de reconocer el derecho de que los subalternos

se equivoquen, corrigiéndosele con respeto y enseñándoles.

- Permitir la toma de decisiones en ciertos niveles, lo cual genera

responsabilidad y confianza, facilitando la iniciativa y riesgo.

- Demostrar interés por los subalternos y sus familias.

- Basarse en los valores y compromisos éticos, donde influye el trato

personal, la delegación de responsabilidades, el reconocimiento y la

comunicación.

- Mejorar los procesos de gestión de recursos humanos.

11. ¿Cuáles serían los indicadores e instrumentos de medición que se emplean

para evaluar el clima laboral de la DINFE?

El plan de acción de clima organizacional se somete a un proceso de medición,

valoración y/o revisión de los resultados de las acciones realizadas. Para ello, la

evaluación se puede realizar sobre los siguientes aspectos.

Cumplimiento del plan: se realiza un seguimiento constante con relación al

cumplimiento del plan de acción en los plazos establecidos. Se consideran las

variaciones y el motivo por el que fueron eliminadas o incorporadas las acciones no

previstas.

Efectividad de la implementación del plan, ya que al finalizar el periodo de

ejecución de las acciones previstas, la oficina de recursos humanos o la que haga sus

veces, recaba información que facilite las evaluaciones de las acciones

94
implementadas. La información se recoge en base a la evaluación y a las metas

planteadas en el plan de acción de clima organizacional.

12. ¿Cuál es el área que ve temas concernientes a RR. HH.? Como por

ejemplo, pago al personal, vacaciones, capacitaciones, actividades de integración del

personal militar y civil, entre otros. (Ahondar en el nombre de esta área).

La sección administrativa depende jerárquicamente de la DINFE y entre sus

funciones compete asesorar al Sr. Gral. Director de la DINFE en la administración del

personal acorde con las normas y procedimientos vigentes emitidos por el

departamento de Personal del Comando Administrativo del CGE y la Dirección de

Personal. Asimismo, es el encargado de dictar disposiciones para el planeamiento,

organización, conducción y control de las actividades de instrucción y entrenamiento

del personal militar y civil, como también la programación de eventos de integración

dentro de la DINFE. El pago de las planillas y demás conceptos al personal de la

DINFE también es responsabilidad de la Sección Administrativa a través de

coordinaciones con el CA-CGE.

13. Por cierto, ¿quién sería la persona responsable de evaluar el clima laboral

de la DINFE?

El jefe de la Sección Administrativa en supervisión del Subdirector de la DINFE

y Director de la misma.

14. ¿Usted considera que la DINFE influye en la creación y mantenimiento de

la identidad e imagen corporativa del Ejército? (Ahondar en el tema).

Sí. La DINFE tiene como visión lograr una sólida imagen institucional ante el

Estado, así como lograr obtener el compromiso de sus integrantes mediante la

identificación institucional logrando realzar el prestigio del Ejército del Perú ante la

sociedad y obtener una creciente y valorada cultura organizacional entre sus

integrantes.

95
 15. En ese sentido, ¿a través de qué medios la DINFE logra que la opinión

pública (personas en general) tenga una imagen positiva del Ejército?

A través de la difusión de actividades que enlacen la imagen de la institución,

mediante aliados estratégicos en los MMCCSS. También, a través de la imagen

testimonial de los miembros de la institución, valores que poseen. Y, mediante

acciones de apoyo social y cívico a la población en general.

5.1.2 Entrevista al Cnel. CAB. Piere Crose Paredes, Sub Director de Relaciones

Públicas, Ceremonial y Protocolo, y Vocero de la DINFE

1. Considerando que la DINFE tiene personal militar y civil, ¿qué tipo de

comunicación existe en la entidad castrense?

Hablar de comunicación interna en una entidad castrense, es

enfocarnos en la imprescindible retroalimentación efectiva de las informaciones

órdenes verbales y escritas que se efectúan a diario, donde reviste de gran

importancia su exacto cumplimiento, para lograr el fin u objeto deseado. Es

importante destacar que uno de los principios de liderazgo que se enseñan y

se refuerzan a lo largo de toda la carrera militar es mantener constantemente

informado al personal bajo su mando, siendo su método de aplicación explicar

a los subordinados según la cadena de mando las razones por las que debe

ejecutarse cualquier tarea y qué es lo que se espera de ellos, para conseguir

su máxima eficiencia.

Además, soy un convencido que, al compartir información de manera

abierta y recíproca, se refuerza en el equipo de trabajo el valor de compartir y

se demuestra que se aprecia la participación constructiva de los subordinados.

2. En relación con la pregunta anterior, precisamente que ambos públicos

tienen perfiles diferentes, ¿el tipo de comunicación en la DINFE es horizontal, vertical

o transversal?

Por el génesis de nuestras funciones, es tácita la determinación de la

verticalidad en la estructura de la organización y por ende es el tipo de

96
 comunicación interna que desarrollamos, si bien su naturaleza asimétrica se

manifiesta en el proceso de toma de decisiones, en el grado de participación de

las diferentes funciones que desempeñamos; es indispensable señalar que a

nivel comunicacional, también influye el carácter distintivo que imprime la

personalidad de cada jefe, las experiencias positivas y negativas del quehacer

diario, porque el tipo de comunicación que prevalece en la institución es cara a

cara, a través de órdenes directas que buscan siempre como resultado

incentivar de motivación, compromiso y entrega en lo requerido, y así sintonizar

todo el aspecto comunicacional en un mismo fin, que permita alcanzar los

objetivos institucionales trazados como dirección de informaciones.

3. El feedback o retroalimentación favorece a que los colaboradores

puedan desempeñar eficientemente en sus labores. En ese sentido, ¿los

colaboradores de la DINFE reciben recomendaciones, sugerencias y opiniones de sus

superiores? (ahondar en el tema).

Por supuesto, en nuestro accionar diario, en cada función que

desempeñamos, tenemos internalizado desde que iniciamos nuestra acción de

comando el constante empleo de retroalimentar la comunicación, en el actuar

castrense, la coordinación, exactitud y éxito en el trabajo, son el fin que

logramos con el seguimiento y verificación de las funciones y

responsabilidades delegadas en el personal. Somos el corazón de las

comunicaciones e informaciones en el Ejército, por ello nos organizamos

estructuralmente con todos los elementos ejecutantes antes, durante y

después, de cada actividad, evento o ceremonia sea esta de índole nacional,

institucional, especial (culturales, deportivas, de competencia, educativas,

religiosas, etc.) con reuniones de coordinación, ensayo de ejecutantes y post

evaluación con los responsables, donde se establecen los trabajos,

sugerencias y se exponen lecciones aprendidas de otras ceremonias similares,

que permiten evitar errores.

97
 4. ¿Cuáles son los mecanismos formales e informales existentes para

obtener una retroalimentación de los subdirectores hacia los subordinados?

Respecto a los mecanismos formales de comunicación, se encuentran

establecidos en el reglamento de correspondencia militar, donde se uniforma

las normas de formulación y trámite documentario administrativo del Ejército

del Perú.

En lo concerniente a los mecanismos informales, las redes sociales e

internet han impuesto una comunicación más interactiva, circular y

multidireccional donde se configura como una herramienta imprescindible para

impulsar la coordinación y motivación laboral en el trabajo.

5. Si los colaboradores están bien comunicados sobre las actividades que

deben desempeñar, van a tener una mejor actitud y predisposición para hacer su

trabajo. Para logar ello, ¿qué medios/canales y plataformas de comunicación emplea

la DINFE para informar al personal?

Hoy gozamos de muchos medios y canales para la comunicación

interna, ya sean escritos, orales o tecnológicos; el elegirlos y potenciarlos de

acuerdo a nuestra necesidad, es el verdadero desafío diario; por lo que,

nosotros empleamos una combinación de medios y plataformas como

videoconferencias, uso de las redes sociales institucionales, emails, reuniones

de coordinación, intranet, programas audiovisuales, revistas, diarios, teléfono,

comunicados oficiales, boletines informativos, etc., que nos permite gestionar

con eficiencia y eficacia el feedback con nuestro personal.

Asimismo, es importante señalar que, al iniciar el año, se formula los

instrumentos de gestión como planes, programas, directivas, apreciaciones que

definen el trabajo a efectuarse.

98
 6. ¿Qué actividades organiza la DINFE para que exista un adecuado clima

laboral? (Ahondar en el tema).

A pesar, que nuestro trabajo es imparable, la DINFE organiza

almuerzos de camaradería, torneos deportivos, retribución por logros, saludos

y reconocimientos por cumpleaños, ascensos, pases al retiro, etc.; donde al

participar todas las subdirecciones ha permitido reforzar el compañerismo, ha

creado lazos de confianza, evidenciando que la integración es fundamental

para aumentar la lealtad para la institución y mejorar el clima laboral.

7. ¿Qué indicadores de medición utiliza la DINFE para saber si los

colaboradores se encuentran satisfechos?

La gestión de la comunicación interna es inseparable de la gestión

institucional, que implica la planificación, administración y evaluación de los

flujos de información, buscando siempre que se relacionen con los objetivos

estratégicos institucionales. Con el fin de construir una sólida relación con y

entre los colaboradores, donde se nos permite conocer sus expectativas y

necesidades, por ejemplo: este tema de medición se evidencia y comprueba en

la inspección general anual que realiza la inspectoría General del Ejército,

donde durante siete días, evalúa a todo el personal, utilizando instrumentos de

medición como; visita a cada subdirección para supervisar detalladamente los

avances y cumplimientos de los documentos e instrumentos de gestión, las

cuales son registradas, se levantan encuestas y exámenes sobre las funciones,

valores, objetivos y metas institucionales, la evaluación se realiza a nivel

intelectual y físico en el personal.

Al final se realiza una reunión con toda la dirección, donde se enuncian

los aspectos positivos, de refuerzo o negativos que se han detectado,

estableciendo el grado de medición en eficacia y eficiencia de nuestro

personal.

99
 8. En relación con la pregunta anterior, ¿realizan una encuesta de clima

laboral?

Si se realizan y lo efectúa la subdirección de planeamiento, quien

además de realizarlo en forma interna, se enfoca también en los integrantes del

sistema de informaciones del Ejército del Perú, a nivel nacional, algunas de las

herramientas más comunes empleadas, para medir el clima laboral son la

observación, los grupos focales, las entrevistas y la encuesta.

9. Por otro lado, considerando que cultura corporativa es la puesta en

práctica de la misión, visión y valores institucionales, ¿hacen auditoría de cultura

corporativa?

Por supuesto, somos consecuentes que nuestro accionar profesional

debe estar expuesto a una auditoría de cultura corporativa o institucional, que

es una herramienta de liderazgo para la evaluación y planeación estratégica;

esta matriz de información la obtenemos del resultado que arrojan las

apreciaciones anuales y evaluaciones trimestrales en la DINFE y todo el

sistema de informaciones, lo que nos permite procesar por niveles las diversas

perspectivas, que reflejan el conocimiento de los valores culturales, pilares

institucionales, políticas de comando.

10. Considerando que usted es el responsable de la subdirección de RRPP,

Ceremonial y Protocolo, ¿cuentan con un plan de comunicaciones para el Ejército?

Así es, el plan de comunicación que desarrollamos considera una etapa

de análisis e investigación del entorno e imagen, para posteriormente definir los

objetivos, herramientas, planificación, ejecución y evaluación. Además,

integramos las políticas, estrategias institucionales y de comando.

Su instrumentación en los elementos integrantes del sistema de

informaciones a nivel nacional puede tener variantes de acuerdo con las

distintas situaciones, circunstancias y realidades, pero siempre permanece la

100
 esencia, la calidad y la trascendencia de la institución. Esto constituye el

sistema de valores, que, por ser inmutable, otorga permanencia, unidad y

cohesión, cualidades distintivas y necesarias a su marco de referencia.

11. Hoy en día, las instituciones se ven envueltas en situaciones adversas

que afectan su imagen y reputación. Teniendo en cuenta ello, ¿ustedes elaboran el

Manual de Crisis del Ejército del Perú?

En la DINFE se tiene organizado un comité que es una figura táctica y

de decisión clave ante cualquier situación de crisis a nivel comunicacional. Su

principal cometido es acelerar el proceso de toma de decisiones para solventar

incidencias y/o crisis definiendo las prioridades, estableciendo la estrategia y la

táctica a seguir. Centraliza la información, evalúa la crisis y determinan su nivel

de importancia, establece el nivel de actuación, enmarca la situación que

ocurre en su debida dimensión, coordinando con otros estamentos,

organismos, autoridades, etc. Si la situación requiere dar una respuesta

inmediata, se efectúa a través del vocero institucional.

12. Considerando que las instituciones tienen su propia personalidad,

diferenciándose una de otras, y tomando en cuenta que la DINFE históricamente

cumple la función de informar sobre las actividades institucionales del Ejército, ¿bajo

su dirección se elabora el Manual de identidad institucional para el Ejército del Perú?

Este manual fue desarrollado años anteriores por la subdirección de

Planeamiento, Producciones y Relaciones Públicas, pero en el presente año su

actualización fue encomendado a un grupo de oficiales asesores del

Comandante General del Ejército, quienes en un trabajo coordinado y en

conjunto con la DINFE, Comando de Personal del Ejército y Dirección de

Educación y Doctrina del Ejército, finalizaron el trabajo en el mes de mayo, una

vez aprobado el Manual de Identidad Visual del Ejército del Perú, fue reenviado

a todas las divisiones del Ejército a nivel nacional a nivel nacional para su

conocimiento y cumplimiento. Es necesario acotar que el manual contiene una

101
 serie de pautas, normas y aplicaciones básicas para el uso del sistema de

identidad visual desarrollada por las direcciones del Estado Mayor del Ejército,

con la finalidad de unificar criterios en el uso de los elementos constitutivos

estableciendo las pautas de construcción, el uso de las tipografías y las

aplicaciones cromáticas en los símbolos de uso oficial en nuestra institución, lo

cual nos garantiza unidad de criterios en nuestra comunicación y difusión

pública.

13. ¿Qué otros documentos de gestión elaboran para el Ejército?

Directivas, evaluación de los planes y directivas, evaluación trimestral

de las actividades, programas de RR. PP (público interno y externo),

comunicados oficiales, convocatorias de prensa, boletines informativos y notas

de prensa.

5.1.3 Análisis de contenidos

En cuanto al Plan Estratégico de la DINFE. Este documento define los

objetivos estratégicos del Ejército del Perú que son:

- Mejorar la capacidad operativa del Componente Terrestre.

- Incrementar el bienestar general de la población en situación

vulnerable.

Para el cumplimiento de ambos, la institución se ha planteado acciones

estratégicas y transversales, siendo el fortalecimiento de la identidad, imagen,

prestigio y cultura organizacional del Ejército (2017-2019) una de las principales, y

cuya responsabilidad recae en la DINFE.

En el Plan Estratégico están descritas las acciones y tareas que la dirección

llevará a cabo para difundir estos elementos intangibles en los cuales se encuentran

interiorizados los valores institucionales del Ejército del Perú, y que son: disciplina,

integridad, compromiso con la excelencia institucional y vocación de servicio.

102
 La DINFE lleva a cabo constantemente campañas de información con su

público interno y externo a través de todos los medios de comunicación que están a su

disposición. Las actividades para fortalecer la identidad están orientadas a difundir los

rasgos distintivos y la forma en la que se ve la institución colectivamente, a través de

sus costumbres, valores, propósitos, cultura, historia, ética, comportamiento, filosofía

de trabajo e interacción entre sus integrantes y con el entorno (véase anexo n. °12, p.

200).

En tanto, las acciones para fortalecer la imagen del Ejército del Perú tienen

como finalidad visibilizar cómo se brinda el servicio, el trato que recibe el ciudadano, la

infraestructura, los equipos empleados para brindar el servicio, así como exteriorizar la

historia, filosofía, valores y cultura de la institución.

Para incrementar el prestigio de la institución, las tareas están enfocadas en

resaltar aquellos factores de éxito que realzan y fortalecen la reputación del Ejército

del Perú como son: los resultados operativos, la eficaz gestión, la conducta ejemplar

de sus integrantes, la práctica de la responsabilidad social y las virtudes, así como el

trato laboral basado en la confianza, respeto y autoridad.

Finalmente, para fortalecer la cultura institucional las acciones principalmente

están enfocadas en las escuelas de formación de oficiales y suboficiales, pues de ellas

saldrán los futuros integrantes de la institución, quienes serán los encargados de

difundir la cultura renovada del Ejército. También se hacen campañas de información

para que el personal militar y civil interiorice los valores, creencias, hábitos, normas y

filosofía del Ejército.

103
 En cuanto al Manual de Organización y Funciones (MOF). Están descritas

las funciones y responsabilidades de cada uno de sus integrantes, la línea de

autoridad, la estructura orgánica de la Dirección de Informaciones del Ejército, las

relaciones de coordinación (internas y externas), así como el perfil y requisitos para

cada puesto.

En cuanto al Manual de Gestión de Procesos (MAGEPRO). La DINFE busca

optimizar la gestión de procesos, de tal forma que se vea reflejada en la calidad del

servicio que ofrece y en su ambiente laboral. En el documento están definidos

términos como calidad, comunicación estratégica, fondos presupuestales, guía

protocolar, identidad, imagen corporativa, liderazgo, nivel de eficiencia, nivel de

satisfacción, planificación, planeamiento estratégico, políticas institucionales, prestigio,

producción audiovisual, producción gráfica, entre otros, que deben ser de

conocimiento de todo el personal que labora en la DINFE.

También en el MAGEPRO está especificada la doble función que tiene la

DINFE en el proceso de modernización de la gestión de procesos para el Ejército, las

cuales son: asesorar en aspectos relacionados al planeamiento estratégico de temas

relacionados a la comunicación estratégica y ser la entidad encargada de velar por el

cumplimiento de las actividades y tareas relacionadas al fortalecimiento de la

identidad, imagen, prestigio y cultura organizacional del Ejército del Perú.

Del mismo modo, en cada cuadro de procesos están descritos los objetivos,

indicadores, formas de cálculo, periodicidad de la medición y meta anual de cada una

de las acciones a realizar.

104
 En cuanto al Manual de Crisis elaborado por la DINFE. Se identifica como

situaciones adversas y situaciones graves:

- Operaciones militares (enfrentamientos, emboscadas con pérdida de

vidas) desastres naturales, incidentes fronterizos, accidentes de envergadura,

epidemias, entre otros eventos o sucesos que desestabilicen los procesos,

procedimientos, imagen y prestigio de la institución.

- También está determinado quiénes conformarán el Comité de Crisis y

su funcionamiento.

Para la institución, cuando un hecho que implique directamente a la

organización y le genere publicidad negativa, causando que el comando deje sus

labores diarias para atenderlo, será a partir de este momento cuando se sospeche que

el Ejército del Perú puede estar a punto de atravesar una crisis mediática.

Asimismo, el Ejército del Perú considera que los primeros efectos de una crisis

son:

- Pérdida de confianza que afecte en el entorno de la institución y en su

interior y principalmente a sus comandos.

- La institución se vuelve foco mediático y como consecuencia se tiene

presión de los medios de comunicación.

- Incremento de la incertidumbre en los integrantes de la institución y que

origina desconfianza, desánimo, alteración en el trabajo diario.

- De oficio, las entidades fiscalizadoras inician procesos de investigación.

- Una situación se considera crisis cuando la institución se enfrenta a un

escenario para el que no estaba preparado, afecta a la imagen y

prestigio de la institución y para resolverlo toma un tiempo considerable.

105
 - Una vez inicie la crisis, se deben tomar acciones en todos los campos

(derechos de personal, apoyo logístico, etc.). Del mismo modo, se

deberán establecer acciones de comunicación como: elaboración de

notas de prensa, comunicados, boletines, difusión en las redes sociales

y página web).

Por otro lado, las acciones de manejo de crisis forman parte de las actividades

que realizará el Comité de Gestión de la Comunicación en Situaciones de Crisis del

Ejército y que estará integrado por:

- Gral. Brig. Director de Informaciones…….. Director

- Cnel. Subdirector de la DINFE………………...Coordinador

- Cnel. SD Producciones de la DINFE………….Comunicaciones

- Cnel. SD RRPP de la DINFE…….…………….RRPP y Vocero oficial

- Asesor legal de la DINFE……………………Jurídico

Finalmente, es preciso señalar que el tiempo que dure la crisis, el Comité

trabaja las 24 horas y su activación se dará por orden del señor General de Brigada

director de Informaciones del Ejército con conocimiento del señor General de Ejército

comandante general del Ejército y del señor General de División jefe del Estado Mayor

General del Ejército. Asimismo, en tiempos donde no hay crisis, se reunirá una vez al

mes para analizar acontecimientos pasados y futuros.

5.1.4 Observación participante

Con la observación de campo se pudo conocer cómo es el desenvolvimiento

del personal de la Dirección de Informaciones del Ejército en el día a día, de qué

manera se dan los procesos de comunicación y si cuentan con todas las comodidades

que permitan que el clima laboral sea óptimo.

106
 De la visita a las instalaciones de la DINFE se pudo comprobar que

efectivamente la entidad emplea diversos canales de comunicación orales, escritos y

tecnológicos que le permiten conocer de manera clara y oportuna todas las actividades

de la institución. Por ejemplo: utilizan la intranet “Chasqui” (véase anexo n. °11.2, p.

200), la cual permite que se envían todos los documentos formales; es decir, planes,

directivas, manuales, órdenes, memorandos, que permiten al personal tener

información oficial de la institución.

También los jefes marcan el trabajo a realizar, indicando cuáles son las

directrices y el plan de trabajo a seguir para lograr las metas. Además, tienen

reuniones trimestrales para evaluar las acciones orientadas a fortalecer la cultura

institucional.

Igualmente, los trabajadores, a través de las revistas institucionales, Revista

Actualidad Militar (RAM), Revista Expresión Militar REM (véase anexo n. °11.2, p.

195), y plataformas digitales, web institucional y redes sociales del Ejército, trabajadas

por la Subdirección de Producciones, pueden ver entrevistas, documentales, notas

periodísticas y artículos sobre la organización y el rol que cumple la entidad militar en

apoyo en situaciones de emergencia por desastres naturales, acciones cívicas,

seguridad, defensa, desarrollo nacional, reforzando así el sentido de pertenencia con

la institución.

A su vez, es preciso resaltar que en la sala de recibo y en cada subdirección de

la DINFE existen paneles, gigantografías y afiches que resaltan la misión y visión del

Ejército (véase anexo n. °11.2, p. 194), así como los valores institucionales bajo los

cuales se rigen el código de honor del soldado y los cambios en la cultura

organizacional para que todo los trabajadores civiles y militares los conozcan, los

interioricen y los pongan en práctica en su accionar cotidiano.

Asimismo, se pudo verificar que existe delegación de funciones y que el trato

entre el personal militar de rango superior con el subalterno y civiles se da de manera

cortés y amigable, facilitando la comunicación bidireccional, la retroalimentación y la

107
 participación de los trabajadores, ya que se escuchó a un oficial de rango superior

decirle a una de rango inferior que no se olvide de convocar a todo el personal de su

sección para la reunión de la tarde con el objetivo de evaluar las acciones realizadas.

Por otra parte, puedo confirmar que existe predisposición de altos mandos para

que su personal se capacite. Conversando con el Tte. Serra, comunicador social

asimilado al Ejército, se comprobó ello, pues manifestó que él siguió un curso de

manejo de programas de diseño y video en una universidad privada de Lima, gracias

justamente a la gestión que se realizó en la DINFE. A su vez, indicó que a mediados

de octubre el director de la DINFE pide a las subdirecciones que elaboren una lista del

personal que desea capacitarse el siguiente año para que en coordinación con la

DIEDOCE se pueda tramitar el pedido.

Finalmente, en materia de infraestructura, los trabajadores cuentan con las

comodidades para que puedan realizar su trabajo eficientemente. La DINFE tiene una

sala de prensa equipada para recibir a los medios de comunicación cuando se desee

brindar alguna información relevante y todos tienen computadoras asignadas (véase

anexo n. °11.2, p. 197). Por ejemplo, en la Subdirección de Producción se cuenta con

Mac, con los programas de video adecuados para producir las representaciones

institucionales, así como áreas acondicionadas para hacer trabajos en croma.

5.2 Resultados cuantitativos

5.2.1 Escala de Actitudes

Estos resultados corresponden a dos cuestionarios: comunicación interna y

clima laboral, aplicados el miércoles 07 de noviembre de 2018 a 100 colaboradores de

la DINFE, 50 fueron militares y 50 civiles. Los cuestionaron fueron diseñados para

medir la comunicación interna y al clima laboral de la institución. Cabe precisar que no

se marcó diferencias en cuanto al perfil de los militares (superiores, subalternos,

técnicos y suboficiales).

108
 5.2.1.1. Prueba de fiabilidad.

Tabla 4

Prueba de fiabilidad para el cuestionario de comunicación interna.

Alfa de Cronbach N de elementos

.986 11

Tabla 5

Prueba de fiabilidad para el cuestionario de clima laboral.

Alfa de Cronbach N de elementos

.989 14

Los cuestionarios y los datos son altamente confiables (98.60 y 98.90)

En las tablas 4 y 5 se observan los resultados de la prueba de fiabilidad a la

que fueron sometidos los cuestionarios referentes a la comunicación interna y el clima

laboral, los cuales han sido sumamente útiles para recoger los datos pertinentes y

cumplir con los fines de la investigación.

La fiabilidad de un instrumento determina que las mediciones que éste realiza

no deben variar de manera significativa ni por el tiempo, ni por ser aplicado a personas

diferentes; es decir, los resultados que un instrumento arroje en la actualidad no deben

diferir significativamente de los resultados que arroje al ser aplicado en el futuro. Es

así que la fiabilidad se resume en la confianza que debe tener un instrumento debido a

que su aplicación en condiciones similares o iguales siempre tendrá los mismos

resultados. Su medición indica que un coeficiente de confiabilidad igual a 1 es

perfecto, tal es así que tiene absoluta confiabilidad, resultado más confiable cuando su

valor esté más cercano a la unidad, aceptándose valores a partir de 0.66, afirma

Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez (2014). En las tablas 2 y 3 se evidencian los

109
resultados de la prueba de fiabilidad realizada a los cuestionarios de comunicación

interna y clima laboral, con el uso del Alfa de Cronbach, obteniendo resultados de

0.986 y 0.989, respectivamente, lo cual como ya se señaló teóricamente, al estar muy

cercanos a la unidad indican que los instrumentos aplicados cuentan con alto grado de

fiabilidad.

Comunicación interna

Dimensión Propositiva

Tabla 6
P1. Misión, visión y objetivos del Ejército del Perú
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
En total desacuerdo. 5 5,0 5,0 5,0

En desacuerdo. 5 5,0 5,0 10,0

Ni acuerdo ni
Válidos 9 9,0 9,0 19,0
desacuerdo.

De acuerdo. 52 52,0 52,0 71,0

En total acuerdo. 29 29,0 29,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

Figura 3
P1. Misión, visión y objetivos de la Ejército del Perú

Fuente: Elaboración propia

110
 Se puede apreciar que el 52.00% de los encuestados está de acuerdo en

que conoce la misión, visión y objetivos del Ejército del Perú, siendo el 29.00% de

los encuestados el porcentaje que señaló estar en total acuerdo en que conoce la

misión, visión y objetivos de la institución, un 9.00% de los encuestados no está ni

de acuerdo ni en desacuerdo en que conoce la misión, visión y objetivos de la

Ejército del Perú, es decir, no precisa si tienen conocimiento o no sobre los

aspectos interrogados, en tanto que, un 5.00% de los encuestados está en

desacuerdo en que conoce la misión, visión y objetivos del Ejército del Perú, y otro

5.00% está en total desacuerdo en respecto al conocimiento de los aspectos

señalados.

Tabla 7
P2. Se siente identificado con la misión, visión y objetivos de la Ejército del Perú
Frecuenc Porcent Porcentaje Porcentaje
ia aje válido acumulado
En desacuerdo. 14 14,0 14,0 14,0
Ni acuerdo ni
7 7,0 7,0 21,0
Válido desacuerdo.
s De acuerdo. 50 50,0 50,0 71,0
En total acuerdo. 29 29,0 29,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 4

P2. Se siente identificado con la misión, visión y objetivos de la Ejército del Perú

Fuente: Elaboración propia

111
 En la tabla 7 y la figura 4, se precia que el 50.00% de los encuestados está

de acuerdo en que se siente identificado con la misión, visión y objetivos del

Ejército, mientras que el 29.00% señala que está en total acuerdo, el 14.00% en

desacuerdo, y el 7.00% no se encuentra ni de acuerdo ni en desacuerdo en que se

siente identificado con la misión, visión y objetivos del Ejército del Perú.

Tabla 8
P3. La comunicación entre colaboradores influye en la imagen que la DINFE desea
mostrar del Ejército del Perú
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 3 3,0 3,0 3,0
En desacuerdo. 9 9,0 9,0 12,0
Ni acuerdo ni
11 11,0 11,0 23,0
desacuerdo.
Válidos
De acuerdo. 41 41,0 41,0 64,0
En total acuerdo. 36 36,0 36,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 5
P3. La comunicación entre colaboradores influye en la imagen que la DINFE desea
mostrar del Ejército del Perú

Fuente: Elaboración propia

112
 La tabla 8 y figura 5 muestran que el 41.00% de los encuestados está de

acuerdo en que la comunicación entre colaboradores tiene influencia sobre la

imagen que la DINFE desea mostrar del Ejército del Perú, mientras que, respecto a

la misma interrogante, un 36.00% de los encuestados está en total acuerdo, un

11.00% de los encuestados no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 9.00% está

en desacuerdo y solo un 3.00% de los encuestados está en total desacuerdo en

que la comunicación entre colaboradores, influye en la imagen que la DINFE desea

mostrar del Ejército del Perú.

Tabla 9
P4. En el trabajo el diálogo entre colaboradores es permanente con mis superiores y
colegas, en tal sentido, me permite expresar mis ideas, pensamientos y sentimientos
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
Ni acuerdo ni
24 24,0 24,0 24,0
desacuerdo.
Válidos De acuerdo. 42 42,0 42,0 66,0
En total acuerdo. 34 34,0 34,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 6
P4. En el trabajo el diálogo entre colaboradores es permanente con mis superiores y
colegas, en tal sentido, me permite expresar mis ideas, pensamientos y sentimientos.

Fuente: Elaboración propia.

113
 La tabla 9 y figura 6 muestran que el 42.00% de los encuestados está de

acuerdo en que en el trabajo el diálogo entre colaboradores es permanente, en tal

sentido, en la DINFE existe de la posibilidad de comunicación de los rangos más

bajos con sus superiores y colegas, intercambiando opiniones y sugerencias,

respecto a lo señalado existen un 34.00% que manifestó estar en total acuerdo, y

un 24.00% manifestó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con el enunciado.

Tabla 10
P5. En la DINFE, ser innovador es una de mis principales cualidades
Frecuen Porcent Porcentaje Porcentaje
cia aje válido acumulado
En desacuerdo. 2 2,0 2,0 2,0
Ni acuerdo ni
10 10,0 10,0 12,0
desacuerdo.
Válidos
De acuerdo. 45 45,0 45,0 57,0
En total acuerdo. 43 43,0 43,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 7
P5. En la DINFE, ser innovador es una de las principales cualidades

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 10 y la figura 7 se puede manifestar que existe un 45.00% de los

encuestados que estuvo de acuerdo en que consideran que entre sus principales

cualidades está la de ser innovador, referente a ello el 43.00% señaló estar en total

acuerdo, el 10.00% manifestó que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo,

114
 mientras que un 2.00% de los encuestados señaló estar en desacuerdo.

Dimensión Operativa

Tabla 11
P6. Sus jefes le comunican oportunamente las políticas de trabajo
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado

En total desacuerdo. 6 6,0 6,0 6,0

En desacuerdo. 4 4,0 4,0 10,0

Ni acuerdo ni
21 21,0 21,0 31,0
Válidos desacuerdo.
De acuerdo. 38 38,0 38,0 69,0
En total acuerdo. 31 31,0 31,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 8
P6. Sus jefes le comunican oportunamente las políticas de trabajo

Fuente: Elaboración propia

La tabla 11 y figura 8 muestran que, el 38.00% de los encuestados está de

acuerdo en que sus jefes le comunican oportunamente las políticas de trabajo,

mientras que, un 31.00% manifestó estar en total acuerdo, un 21.00% ni de acuerdo

ni en desacuerdo, un 6.00% en total desacuerdo y un 4.00% de los encuestados

manifestó estar en desacuerdo con lo señalado.

115
Tabla 12
P7. Sus jefes le comunican oportunamente las metas del área
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 6 6,0 6,0 6,0
En desacuerdo. 7 7,0 7,0 13,0

Ni acuerdo ni
30 30,0 30,0 43,0
Válidos desacuerdo.

De acuerdo. 36 36,0 36,0 79,0

En total acuerdo. 21 21,0 21,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

Figura 9
P7. Sus jefes le comunican oportunamente las metas del área

.Fuente: Elaboración propia.

La tabla 12 y figura 9 muestran que el 36.00% de los encuestados manifestó

estar de acuerdo en que sus jefes le comunican oportunamente las metas del área,

respecto a ello, un 30.00% señaló que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, un

21.00% en total acuerdo, mientras que, 7.00% en desacuerdo, mientras que, un

6.00% de los encuestados manifestó estar en total desacuerdo.

116
Dimensión Motivacional

Tabla 13
P8. La DINFE le ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de promocionar
su desarrollo profesional
Frecue Porcentaj Porcentaje Porcentaje
ncia e válido acumulado
En total desacuerdo. 17 17,0 17,0 17,0

En desacuerdo. 30 30,0 30,0 47,0

Válidos Ni acuerdo ni desacuerdo. 35 35,0 35,0 82,0

De acuerdo. 16 16,0 16,0 98,0

En total acuerdo. 2 2,0 2,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 10
P8. La DINFE le ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de
promocionar su desarrollo profesional

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 13 y la figura 10 se puede apreciar que el 35.00% de los

encuestados manifestó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en que la DINFE le

ofrece capacitación y/o entrenamiento con el objetivo de promocionar su desarrollo

profesional, referente a ello, el 30.00% estuvo en desacuerdo el 17.00% en total

desacuerdo, el 16.00% de acuerdo, mientras que, solo un 2.00% de los

encuestados indicó estar en total acuerdo.

117
Tabla 14
P9. Sus jefes lo reconocen y premian por su excelente demostración de trabajo
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 11 11,0 11,0 11,0
En desacuerdo. 25 25,0 25,0 36,0
Ni acuerdo ni
16 16,0 16,0 52,0
desacuerdo.
Válidos
De acuerdo. 41 41,0 41,0 93,0

En total acuerdo. 7 7,0 7,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

Figura 11
P9. Sus jefes lo reconocen y premian por su excelente demostración de trabajo

Fuente: Elaboración propia

La tabla 14 y la figura 11 indican que el 41.00% de los encuestados está de

acuerdo en que sus jefes lo reconocen y premian por su excelente demostración de

trabajo, referente a ello, un 25.00% estuvo en desacuerdo, un16.00% ni de acuerdo

ni en desacuerdo, un 11.00% en total desacuerdo, mientras que, un7.00% de los

encuestados se mostró en total acuerdo.

118
Tabla 15.
P10. Los jefes incentivan, consideran y responden a sus ideas y sugerencias.
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 6 6,0 6,0 6,0

En desacuerdo. 14 14,0 14,0 20,0

Ni acuerdo ni
Válidos 32 32,0 32,0 52,0
desacuerdo.
De acuerdo. 39 39,0 39,0 91,0
En total acuerdo. 9 9,0 9,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 12
P10. Los jefes incentivan, consideran y responden a sus ideas y sugerencias

Fuente: Elaboración propia

La tabla 15 y la figura 12 evidencian que el 39.00% de los encuestados

manifestó estar de acuerdo en que los jefes incentivan, consideran y responden a

sus ideas y sugerencias, un 32.00% respondió no estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo, un 14.00% en desacuerdo, un 9.00% en total acuerdo, mientras que,

un 6.00% de los encuestados manifestó estar en total desacuerdo.

119
Tabla 16
P11. Recibe retroalimentación por parte de sus jefes para el trabajo que está
desempeñando
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado

En total desacuerdo. 4 4,0 4,0 4,0

En desacuerdo. 6 6,0 6,0 10,0
Ni acuerdo ni
34 34,0 34,0 44,0
desacuerdo.
Válidos
De acuerdo. 48 48,0 48,0 92,0

En total acuerdo. 8 8,0 8,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

Figura 13
P11. Recibe retroalimentación por parte de sus jefes para el trabajo que está
desempeñando

Fuente: Elaboración propia

La tabla 16 y la figura 13 muestran que el 48.00% de los encuestados

manifestó estar de acuerdo en que recibe retroalimentación por parte de sus jefes

para el trabajo que está desempeñando, mientras que, un 34.00% indicó no estar ni

de acuerdo ni en desacuerdo, un 8.00% en total acuerdo, un 6.00% en desacuerdo,

y un 4.00% de los encuestados manifestó estar en total desacuerdo.

120
Clima laboral

Dimensión Comunicación

Tabla 17
P1. Tiene un acceso oportuno a la información para realizar bien su trabajo
Frecuencia Porcent Porcentaje Porcentaje
aje válido acumulado
Ni acuerdo ni
13 13,0 13,0 13,0
desacuerdo.
Válidos De acuerdo. 62 62,0 62,0 75,0
En total acuerdo 25 25,0 25,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 14
P1. Tiene un acceso oportuno a la información para realizar bien su trabajo

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 17 y la figura 14 se observa que el 62.00% de los encuestados

manifestó estar de acuerdo en que tiene un acceso oportuno a la información para

realizar bien su trabajo, respecto a ello, el 25.00% señaló estar en total acuerdo y

un 13.00% manifestó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

121
Tabla 18
P2. Los medios de comunicación de la DINFE le dan a conocer, de manera clara y
oportuna, las actividades de la Institución
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
En desacuerdo. 6 6,0 6,0 6,0
Ni acuerdo ni
5 5,0 5,0 11,0
desacuerdo.
Válidos
De acuerdo. 74 74,0 74,0 85,0
En total acuerdo. 15 15,0 15,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 15
P2. Los medios de comunicación de la DINFE le dan a conocer, de manera clara y
oportuna, las actividades de la Institución.

Fuente: elaboración propia

La tabla 18 y figura 15 indican que el 74.00% de los encuestados manifestó

estar de acuerdo en que los medios de comunicación de la DINFE le dan a conocer,

de manera clara y oportuna, las actividades de la Institución, mientras que, un

15.00% indicó estar en total acuerdo, un 6.00% en desacuerdo, y un 5.00% de los

encuestados señaló que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo.

122
Tabla 19
P3. Sus jefes son accesibles y facilitan el diálogo con ellos
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 4 4,0 4,0 4,0
En desacuerdo. 12 12,0 12,0 16,0
Ni acuerdo ni
19 19,0 19,0 35,0
Válidos desacuerdo.
De acuerdo. 53 53,0 53,0 88,0
En total acuerdo. 12 12,0 12,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 16

P3. Sus jefes son accesibles y facilitan el diálogo con ellos

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 19 y figura 16 indican que el 53.00% de los encuestados señaló estar

de acuerdo en que sus jefes son accesibles y facilitan el diálogo con ellos, mientras

que, el 19.00% de manifestó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 12.00% en

total acuerdo, un 12.00% de los encuestados está en desacuerdo en que sus jefes son

accesibles y facilitan el diálogo con ellos, y el 4.00% de los encuestados dijo estar en

total desacuerdo.

123
 Dimensión Liderazgo

Tabla 20
P4. Sus jefes hacen un buen trabajo estableciendo las directrices, normas y
procedimientos para el cumplimiento de los objetivos trazados
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado

En total desacuerdo. 2 2,0 2,0 2,0

En desacuerdo. 12 12,0 12,0 14,0

Válidos Ni acuerdo ni
13 13,0 13,0 27,0
desacuerdo.
De acuerdo. 55 55,0 55,0 82,0
En total acuerdo. 18 18,0 18,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 17
P4. Sus jefes hacen un buen trabajo estableciendo las directrices, normas y
procedimientos para el cumplimiento de los objetivos trazados.

Fuente: Elaboración propia

La tabla 20 y figura 17, evidencian que del total de los encuestados el 55.00%

manifestó estar de acuerdo en que sus jefes hacen un buen trabajo estableciendo las

directrices, normas y procedimientos para el cumplimiento de los objetivos trazados,

referente a ello, el 18.00% señaló estar en total acuerdo, un 13.00% indicó no estar ni

de acuerdo ni en desacuerdo, un 12.00% en desacuerdo, mientras que un 2.00% de los

encuestados dijo estar en total desacuerdo.

124
Tabla 21
P5. Sus jefes lo apoyan para superar los obstáculos que se presentan en el trabajo
diario
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 2 2,0 2,0 2,0
En desacuerdo. 9 9,0 9,0 11,0

Ni acuerdo ni
43 43,0 43,0 54,0
Válidos desacuerdo.

De acuerdo. 35 35,0 35,0 89,0

En total acuerdo. 11 11,0 11,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 18
P5. Sus jefes lo apoyan para superar los obstáculos que se presentan en el trabajo
diario.

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 21 y figura 18 muestran que el 43.00% de los encuestados manifestó

no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en que sus jefes lo apoyan para superar los

obstáculos que se presentan en el trabajo diario, mientras que el 35.00% dijo estar de

acuerdo, un 11.00% en total acuerdo, un 9.00% en desacuerdo, y solo un 2.00% de los

encuestados dijo estar en total desacuerdo.

125
Tabla 22
P6. Sus jefes confían en que harán un buen trabajo sin tener que supervisarlos
permanentemente
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 2 2,0 2,0 2,0
En desacuerdo. 4 4,0 4,0 6,0
Ni acuerdo ni
28 28,0 28,0 34,0
Válidos desacuerdo.
De acuerdo. 54 54,0 54,0 88,0
En total acuerdo. 12 12,0 12,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 19
P6. Sus jefes confían en que harán un buen trabajo sin tener que supervisarlos
permanentemente

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 22 y la figura 19 se puede observar que el 54.00% de los encuestados

está de acuerdo en que sus jefes confían en que harán un buen trabajo sin tener que

supervisarlos permanentemente, respecto a ello, el 28.00% indicó que no está ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 12.00% de los encuestados en total acuerdo, el 4.00% de

los encuestados está en desacuerdo en que sus jefes confían en que harán un buen

trabajo sin tener que supervisarlos permanentemente, y solo un 2.00% de los

encuestados señaló estar en total desacuerdo.

126
Tabla 23
P7. Sus jefes prevén medidas de contingencia para evitar problemas laborales y
futuras crisis
Frecuencia Porcent Porcentaje Porcentaje
aje válido acumulado
En total desacuerdo. 2 2,0 2,0 2,0
En desacuerdo. 4 4,0 4,0 6,0
Ni acuerdo ni
Válidos 35 35,0 35,0 41,0
desacuerdo.

De acuerdo. 43 43,0 43,0 84,0

En total acuerdo. 16 16,0 16,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 20

P7. Sus jefes prevén medidas de contingencia para evitar problemas laborales y

futuras crisis

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 23 y figura 20 muestran que el 43.00% de los encuestados respondió

estar de acuerdo en que sus jefes prevén medidas de contingencia para evitar

problemas laborales y futuras crisis, en tanto que, el 35.00% dijo no estar ni de acuerdo

ni en desacuerdo, el 16.00% en total acuerdo, el 4.00% en desacuerdo, y solamente un

2.00% de los encuestados manifestó estar en total desacuerdo.

127
Tabla 24
P8. Sus jefes lo motivan a capacitarse para su desarrollo profesional
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado

En total desacuerdo. 5 5,0 5,0 5,0

En desacuerdo. 19 19,0 19,0 24,0

Ni acuerdo ni
Válidos 36 36,0 36,0 60,0
desacuerdo.

De acuerdo. 29 29,0 29,0 89,0

En total acuerdo. 11 11,0 11,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 21
Sus jefes lo motivan a capacitarse para su desarrollo profesional

Fuente: Elaboración propia

La tabla 24 y la figura 21 evidencian que el 36.00% de los encuestados

manifestaron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en que sus jefes lo motivan a

capacitarse para su desarrollo profesional, mientras que, el 29.00% dijo estar de

acuerdo, el 19.00% en desacuerdo, el 11.00% en total acuerdo y un 5.00% de los

encuestados manifestó estar en total desacuerdo.

128
Tabla 25
P9. Sus jefes lo motivan a trabajar en equipo incentivándolo a alcanzar las metas de la
DINFE
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 5 5,0 5,0 5,0
En desacuerdo. 11 11,0 11,0 16,0
Ni acuerdo ni
27 27,0 27,0 43,0
Válidos desacuerdo.
De acuerdo. 49 49,0 49,0 92,0
En total acuerdo. 8 8,0 8,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 22
P9. Sus jefes lo motivan a trabajar en equipo incentivándolo a alcanzar las metas de la
DINFE

.Fuente: Elaboración propia

La tabla 25 y figura 22 indican que el 49.00% de los encuestados manifestó estar

de acuerdo en que sus jefes lo motivan a trabajar en equipo, incentivándolo a alcanzar

las metas de la DINFE, respecto a ello, el 27.00% señaló no estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo, el 11.00% en desacuerdo, el 8.00% en total acuerdo, mientras que un

5.00% de los encuestados señaló estar en total desacuerdo.

129
 Dimensión Infraestructura

Tabla 26
P10. La DINFE le ofrece una infraestructura adecuada que le permite desempeñarse
en seguridad para cumplir con su misión

Frecuencia Porcent Porcentaje Porcentaje

aje válido acumulado
En total desacuerdo. 5 5,0 5,0 5,0
En desacuerdo. 19 19,0 19,0 24,0
Ni acuerdo ni
43 43,0 43,0 67,0
Válidos desacuerdo.
De acuerdo. 27 27,0 27,0 94,0
En total acuerdo. 6 6,0 6,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 23
P10. La DINFE le ofrece una infraestructura adecuada que le permite desempeñarse
en seguridad para cumplir con su misión.

Fuente: Elaboración propia

La tabla 26 y la figura 23 muestran que el 43.00% de los encuestados

respondió que no se encuentra ni de acuerdo ni en desacuerdo en que la DINFE le

ofrece una infraestructura adecuada que le permite desempeñarse en seguridad para

cumplir con su misión, mientras que, el 27.00% señaló estar de acuerdo, el 19.00%

desacuerdo, el 6.00% en total acuerdo, y un 5.00% de los encuestados se mostró en

total desacuerdo.

130
 Dimensión Actividades de Integración

Tabla 27
P11. Se siente feliz de formar parte de la DINFE por su agradable ambiente laboral
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
En total desacuerdo. 2 2,0 2,0 2,0

En desacuerdo. 12 12,0 12,0 14,0

Ni acuerdo ni
Válidos 24 24,0 24,0 38,0
desacuerdo.

De acuerdo. 50 50,0 50,0 88,0

En total acuerdo. 12 12,0 12,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 24

P11. Se siente feliz de formar parte de la DINFE por su agradable ambiente laboral

Fuente: Elaboración propia

La tabla 27 y figura 24 evidencian que el 50.00% de los encuestados está de

acuerdo en afirmar que se siente feliz de formar parte de la DINFE por su agradable

ambiente laboral, mientras que el 24.00% indicó no estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo, el 12.00% en total acuerdo, otro 12.00% de los encuestados en

desacuerdo, y solo un 2.00% de los encuestados manifestó estar en total desacuerdo.

131
Tabla 28
P12. La DINFE le ofrece reuniones en fechas festivas (Día de la Madre, Día del Padre,
cumpleaños, aniversarios de la dirección, Navidad, etc.).
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado

En total desacuerdo. 7 7,0 7,0 7,0

En desacuerdo. 11 11,0 11,0 18,0

Ni acuerdo ni
23 23,0 23,0 41,0
Válidos desacuerdo.

De acuerdo. 43 43,0 43,0 84,0

En total acuerdo. 16 16,0 16,0 100,0

Total 100 100,0 100,0

Figura 25

P12. La DINFE le ofrece reuniones en fechas festivas (Día de la Madre, Día del Padre,

cumpleaños, aniversarios de la dirección, Navidad, etc.)

Fuente: Elaboración propia

La tabla 28 y figura 25 muestran que el 43.00% de los encuestados respondió

estar de acuerdo en que la DINFE le ofrece reuniones en fechas festivas (Día de la

Madre, Día del Padre, cumpleaños, aniversarios de la dirección, Navidad, etc.), un

23.00% indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 16.00% en total acuerdo, un

11.00% en desacuerdo, y un 7.00% de los encuestados se mostró en total desacuerdo.

132
Tabla 29
P13. Hay predisposición para participar en las actividades de integración de la DINFE.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado

En total desacuerdo. 4 4,0 4,0 4,0

En desacuerdo. 4 4,0 4,0 8,0

Válidos Ni acuerdo ni desacuerdo. 27 27,0 27,0 35,0
De acuerdo. 46 46,0 46,0 81,0
En total acuerdo. 19 19,0 19,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Figura 26

P13. Hay predisposición para participar en las actividades de integración de la DINFE

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 29 y la figura 26 se observa que el 46.00% de los encuestados

manifestó estar de acuerdo en que hay predisposición para participar en las actividades

de integración de la DINFE, respecto a ello, existe un 27.00% que indicó no estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo, un 19.00% en total acuerdo, un 4.00% en desacuerdo, y un

4.00% de los encuestados se mostró en total desacuerdo.

133
Tabla 30
P14. Le facilitan espacios físicos donde pueda relacionarse y compartir un momento
de distención
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
En total
9 9,0 9,0 9,0
desacuerdo.

En
17 17,0 17,0 26,0
desacuerdo.

Ni acuerdo ni
Válidos 52 52,0 52,0 78,0
desacuerdo.

De acuerdo. 20 20,0 20,0 98,0

En total
2 2,0 2,0 100,0
acuerdo.
Total 100 100,0 100,0

Figura 27

P14. Le facilitan espacios físicos donde pueda relacionarse y compartir un momento

de distención

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 30 y figura 27 se puede observar que el 52.00% de los encuestados

señaló no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en que la DINFE le facilita espacios

físicos donde pueda relacionarse y compartir un momento de distención, mientras que,

un 20.00% indicó estar de acuerdo, un 17.00% en desacuerdo en, un 9.00% en total

desacuerdo y un 2.00% de los encuestados indicó estar en total acuerdo.

134
 Capítulo VI. Discusión y Análisis de resultados

En el siguiente capítulo se analizan los datos obtenidos de los instrumentos

cualitativos y cuantitativos, cabe precisar, que al ser la investigación mixta, se han

podido obtener datos más precisos y confiables, pues se complementan entre sí.

En primer lugar, para una mayor comprensión de las tres grandes categorías en

estudio, se analizaron citas textuales obtenidas de las entrevistas a profundidad y

documentos de gestión, con la finalidad de encontrar relación entre las acciones

llevadas a cabo por la DINFE y las dimensiones propositiva, operativa y motivacional de

la comunicación interna.

A continuación, se presenta el análisis de los documentos de gestión para

identificar si la DINFE ha establecido su comunicación institucional a través de sus

documentos institucionales y administrativos. Y, también, se contrastaron los resultados

de las encuestas con los obtenidos de la data cualitativa.

6.1 Entrevistas a profundidad

6.1.1 Sobre comunicación interna

Los funcionarios de los más altos rangos de la DINFE reconocen la importancia

de la comunicación interna y se encuentran interesados por su óptima gestión por

considerarla herramienta clave para fortalecer sus valores intangibles, tales como

identidad, cultura, imagen y reputación, pues si estos elementos son bien trabajados,

serán los que permitan que el público interno interiorice y practique los valores,

creencias y normas de comportamiento dictadas por la organización. Además, los

procesos resultan eficientes para una comunicación efectiva entre sus miembros y una

buena coordinación, y ello hará que se proyecte al público externo una buena imagen

del Ejército del Perú y su personal.

135
 Para lograr lo señalado anteriormente, la DINFE cuenta con canales de

comunicación escritos, orales y tecnológicos (correo electrónico, redes sociales,

intranet, revistas, entre otros).

Igualmente, elabora el Plan de Comunicaciones del Ejército del Perú, a través

del cual se definen los objetivos institucionales, las acciones a seguir para cumplirlos y

la manera en que serán evaluadas, buscando que todos conozcan los intereses de su

institución y persigan un fin común; otros documentos de la institución son el Manual de

Identidad Visual y de Crisis.

En el Manual de crisis se estipula la formación de un comité que deberá ser el

encargado de resolver cualquier crisis que se presente, estableciendo las estrategias

adecuadas que provean de un proceso de comunicación eficaz que contribuya a la

buena toma de decisiones. Asimismo, el Manual de Identidad visual contiene pautas,

normas y aplicaciones básicas para el uso del Sistema de Identidad Visual, que tiene

por fin unificar criterios en cuanto a proyectar una imagen sólida y coherente en todas

las piezas gráficas y comunicaciones que la entidad realice.

Por otro lado, el Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) describe y da a

conocer de manera clara y precisa las responsabilidades de cada uno de sus

integrantes. Finalmente, el Manual de Gestión de Procesos (MAGEPRO) explica cómo

se llevan a cabo los procesos, a fin de asumir una mejor organización en el trabajo.

Dentro de la DINFE, la comunicación de tipo descendente es la más empleada,

la que se acompaña de la realimentación, practicada de manera diaria con diferentes

trabajadores. Por ejemplo, después de cada actividad, se realizan reuniones para recibir

sugerencias y plantear mejoras. Además, la DINFE apuesta por identificar aquellos

canales de comunicación que resulten óptimos para una comunicación asertiva y

proactiva.

136
6.1.2 Sobre clima laboral

La DINFE pone en marcha, de manera constante, acciones que logren que el

clima laboral sea el adecuado para el desempeño de las funciones de cada uno de sus

miembros, ello en la medida que es consciente y valora la importancia de construir una

sólida relación entre los colaboradores, es por ello que para lograr conocer sus niveles

de clima laboral hace uso de encuestas, además de técnicas como la observación,

grupos focales y entrevistas. También recibe la visita de la Inspectoría General del

Ejército, que a través de siete días evalúa al personal, visitando cada dependencia de

la DINFE para comprobar que estén trabajando en óptimas condiciones y entrevistar al

personal para conocer sus inquietudes y necesidades, ello en la medida que se

considera al clima laboral como un excelente aliado para el logro de los objetivos

institucionales.

Entre las características más importantes que describe al clima laboral dentro de

la institución analizada, destaca el respeto a la antigüedad jerárquica, la retribución por

los logros obtenidos, la identificación mediante valores institucionales, la realización de

actividades de integración, principalmente almuerzos de camaradería y torneos

deportivos, los que resultan ser el eje principal para contar con un clima laboral óptimo.

Otras de las actividades realizadas a fin de mantener adecuados niveles de clima

laboral son las reuniones de coordinación, los ensayos antes de realizar las actividades

y la evaluación de las mismas para detallar sugerencias y valorar las necesidades de

realimentación, en dichas actividades participan todas las subdirecciones a fin de

reforzar el compañerismo entre los miembros. Asimismo, se busca constantemente

fortalecer el liderazgo de los comandos en todos los niveles, e integrarlos con sus

subordinados.

De manera primordial, la institución considera que un óptimo clima laboral solo

se puede lograr a través de la adecuada valoración del recurso humano, demostrando

el debido interés por los subalternos y sus familias, reconociendo sus derechos y

corrigiendo sus errores con respeto, así como permitiendo la toma de decisiones.

137
 6.1.3 Matriz de interpretación de las variables comunicación interna

Variable Dimensión Instrumento Citas Análisis

Comunicación
Interna

El Ejército del Perú como toda institución castrense de las

Fuerzas Armadas, por costumbres, creencias y valores, se ha
caracterizado siempre por tener una estructura vertical, siendo
las decisiones tomadas por los altos mandos y oficiales
“Permitir la toma de superiores y los subalternos acostumbrados a solo acatar
decisiones en ciertos niveles, órdenes. Sin embargo, hoy en día la institución está
lo cual genera atravesando por un periodo de “transformación militar” y son
Propositiva
responsabilidad conscientes que, para adaptarse a las nuevas tendencias en el
y confianza, facilitando ambiente regional y mundial, tienen que hacer cambios en su
la iniciativa y riesgo cultura institucional. En la DINFE se fomenta y se valora
aspectos como el trabajo en equipo, la capacitación constante,
que va a permitir tener profesionales capaces de tomar mejores
decisiones y brindar aportes que contribuyan al aprendizaje y al
Entrevista al Dir. de logro de los objetivos.
la DINFE
Gral. Brig. Alberto
Herrera Céspedes

138
 “Basarse en los valores y
compromisos éticos, donde
influye
el trato personal, la
delegación de
responsabilidades, el
reconocimiento y la
comunicación”
“Soy un convencido que,
al compartir información de
Operativa manera abierta y recíproca,
Entrevista al se refuerza en el equipo de
subdirector de RR. trabajo el valor de compartir
PP, Ceremonial y y se demuestra que se
Protocolo, aprecia la participación
Cnel. Cab. Pier constructiva de los
Crose Paredes subordinados”.
El ser reconocido por la buena labor que se desempeña, el buen
trato y el sentirse valorados son acciones que permiten generar
un óptimo ambiente de trabajo; por lo tanto, colaboradores
innovadores y proactivos. Trabajadores felices querrán asumir
más responsabilidades y se sentirán más comprometidos con la
institución. Como señala Carneiro “los empleados felices son
300% más innovadores y 13% más productivos.
Con la declaración del Cnel. Crose, se aprecia claramente que
existen oficiales de alto rango en el Ejército del Perú que
empiezan a valorar el compartir información con sus
subordinados. Además, entiende que con la buena gestión de la
comunicación se le puede transmitir a los colaboradores que su
participación es importante para la organización, lo cual genera
una cultura de fidelización y de sentido de pertenencia. Ello se
verá reflejado en su motivación y predisposición al trabajo,
dando su mayor esfuerzo, siendo más productivos e
incentivando en todo el personal, las ganas de aprender y de
cumplir con su tarea con mayor eficacia y eficiencia.
139
“Somos el corazón de las
comunicaciones e
informaciones del Ejército,
por ello nos organizamos
estructuralmente en todos
los elementos ejecutantes
antes, durante y después de
Uno de los valores y ejes primordiales de la nueva cultura
cada actividad, evento o
institucional que el Ejército está fomentando, es el trabajo en
ceremonia, sea de índole
equipo, a través de la cual se pone de manifiesto que la
nacional, institucional,
integración de esfuerzos es indispensable para lograr los
especial(culturales,
objetivos. En ese sentido, son las reuniones un mecanismo que
deportivas, de competencia,
promueve lazos de comunicación entre todo el personal, militar
educativas, religiosas, etc.)
y civil, pues permite además que cada miembro del equipo
con reuniones de
exprese sus ideas y preocupaciones creando un ambiente de
coordinación, ensayo de
cooperación y de aprendizaje.
ejecutantes y post evaluación
con los responsables, donde
se establecen los trabajos,
sugerencias y se exponen
lecciones aprendidas de otras
ceremonias similares, que
permiten evitar errores”.

140
 “La Dirección de
Informaciones del Ejército se
rige bajo el Manual de
Organización y Funciones
(MOF), que es de
importancia para todo el
personal militar y civil de la
El MOF es un documento que le brindará a aquellos que
Dirección, en razón que su
ingresan a laborar a la DINFE, la información general acerca de
contenido dará a conocer las
la institución, lo que se espera de ellos y las tareas del puesto
funciones específicas de cada
que van a desempeñar. La laboriosidad y la excelencia
cargo, su ubicación dentro de
profesional son dos valores militares, que se espera se
la estructura orgánica, línea
conviertan en un estilo de vida para los trabajadores, estos
de autoridad, relación de
hacen referencia al cumplimiento a cabalidad de sus funciones y
coordinación(interna y
a rendir siempre al más alto nivel, siendo para ello fundamental
externa) y responsabilidad;
la lectura de este manual que les ayudará a realizar su trabajo
así como delimitar su ámbito,
eficientemente.
naturaleza, campo de acción
y requisitos mínimos para
Entrevista al Dir. de ocupar los cargos; con la
la DINFE finalidad de orientar el
Gral. Brig. Alberto trabajo de aquellas personas
Herrera Céspedes que ingresan a trabajar por
primera vez a la dirección”.

141
 “Es importante destacar que
uno de los principios de
liderazgo que se enseñan y se
refuerzan a lo largo de toda
la carrera militar es mantener
constantemente informado
al personal bajo su mando,
siendo su método de
aplicación explicar a sus
subordinados según la
Entrevista al cadena de mando las razones
subdirector de por las que debe ejecutarse
RR.PP., cualquier tarea y que es lo
Ceremonial y que se espera de ellos, para
Protocolo, conseguir su máxima
Cnel. Cab. Pier eficiencia”.
Crose Paredes
Mejorar la calidad de la
gestión de la DINFE
incrementado su
productividad, de manera de
optimizar los procedimientos
que brinden servicios de
calidad e impacten
positivamente en las
actividades y acciones de
Manual de Gestión fortalecimiento de la
de Procesos de la identidad, imagen, prestigio y
DINFE (MAGEPRO) cultura organizacional del
Ejército”.
Como bien se sabe, la transformación militar que está
atravesando el Ejército del Perú, no solo hace referencia a un
cambio en la modernización de armamento y tecnología, sino
sobre todo en cuanto a doctrina, en la generación de nuevas
ideas; bajo esta premisa, la figura del líder es sumamente
importante en todos los comandos, direcciones y grandes
unidades de la institución y la DINFE no es la excepción. Hoy en
día, al militar desde las escuelas de formación, se le enseña que
tienen que alinear a su personal a las metas del área y hacerles
comprender la importancia del rol que están desempeñando en
beneficio de los objetivos institucionales
El proceso de “Transformación militar” que está atravesando el
Ejército involucra cambios profundos en la cultura
organizacional. Sin lugar a duda, cambiar la mentalidad del
personal es un reto para la institución, por eso la DINFE a través
de su MAGEPRO, explica cuáles son los nuevos conceptos a
tener en cuenta por la institución, así como también sistematiza
la información y detalla de forma ordenada los procesos a
seguir. Entonces, gracias a este documento el personal militar y
civil del Ejército ejecutará mejor su trabajo porque se encuentra
bien precisados los objetivos, indicadores y detalles técnicos a
través de diversos
142
 “Es indispensable tener en
cuenta el talento humano
preparado, calificado y en
permanente proceso de
actualización de sus
conocimientos,
convirtiéndose en el principal
activo de la organización (…)
es preciso que los
Comandantes de Unidad,
Jefes de Direcciones y Altos
Mandos tengan en cuenta
aspectos de suma relevancia
Motivacional
como son los cimientos, tales
como: El éxito de la
institución militar dependen
totalmente de la calidad del
recurso humano, de su
preparación, de su
motivación, del liderazgo, y
del factor humano; tener la
capacidad de reconocer el
Entrevista al Dir. de derecho de que los
la DINFE subalternos se equivoquen,
Gral. Brig. Alberto corrigiéndoles con respeto y
Herrera Céspedes enseñándoles”.
De acuerdo con este párrafo, se puede inferir que para la DINFE
es importante la participación constructiva de sus empleados,
la comunicación, así comoque se encuentren informados sobre
las políticas y metas del área, es de destacar que sus altos
mandos comprendan que el logro de sus objetivos
institucionales que son el fortalecimiento de la imagen, cultura,
prestigio e identidad de la institución, dependerán en gran
medida de contar con un personal preparado y que se
encuentre capacitándose constantemente. El desarrollo
profesional, es muy valorado en la entidad castrense, pues se
encuentran en la búsqueda constante de aquellos que puedan
realizar los trabajos de la mejor manera para la institución. Por
ejemplo, anualmente realizan en coordinación con el COEDE, un
curso de “Liderazgo Militar” pues son conscientes que tienen
que formar líderes civiles y militares capaces de darle
continuidad al proceso que han iniciado. En la DINFE, se
mantiene al personal constantemente informado, se aprecia el
diálogo y las ideas y sugerencias son bien recibidas, generando
ello un óptimo clima laboral que se ve reflejado en
colaboradores felices y satisfechos.
143
 La DINFE emplea diversos canales de comunicación: escritos y
tecnológicos. Estos permiten que exista una retroalimentación
constante con su personal. Por ejemplo, utilizan el correo
electrónico personal “Chasqui”, entre otros. No obstante, para
la institución es primordial la comunicación interpersonal,
“El tipo de comunicación que porque por costumbre, en el Ejército del Perú, el superior para
prevalece en la institución es comprobar que su orden ha sido acatada, le pide al subordinado
Entrevista al cara a cara, a través de que repita el mensaje y es por ello, que entre sus acciones para
subdirector de órdenes directas que buscan que los integrantes de la institución interioricen sus valores
RR.PP., Ceremonial siempre como resultado intangibles se encuentran repetir frases o recitar los valores
y Protocolo, incentivar de motivación, institucionales en ceremonias o izamientos, generando así
Cnel. Cab. Pier compromiso y entrega en lo fidelidad y los hago sentir orgullosos de ser integrantes de la
Crose Paredes requerido”. institución.

144
6.1.4 Análisis de los documentos de gestión

Para el Ejército del Perú es imprescindible gestionar adecuadamente su

comunicación institucional, pues es una herramienta clave para fortalecer sus valores

intangibles: identidad, cultura, imagen y reputación. Como resultado, el público interno

(personal militar y civil) podrá interiorizar y practicar los valores, creencias y normas de

comportamiento dictadas por la organización; y de este modo, su público externo (la

sociedad, medios de comunicación, entre otros) percibirá al Ejército del Perú y a su

personal como personas confiables, creíbles y respetadas, ya que al ser una entidad

castrense, deben distinguirse y ser un referente de disciplina y valores morales.

Para cumplir con este propósito, como se precisó párrafos arriba, la DINFE ha

planteado una serie de estrategias y acciones en su Plan Estratégico Institucional (véase

anexo 12) para reforzar e impulsar en el personal militar y civil y en la población en

general, la identidad, imagen, prestigio y la cultura organizacional, a fin de que los

objetivos estratégicos del Ejército sean alcanzados a cabalidad.

En primer lugar, para el fortalecimiento de su identidad, la DINFE entiende cual

es el camino para gestionarla adecuadamente. La institución emplea diversas

herramientas que hacen difusión de sus rasgos distintivos y que tienen que ver con

“cómo se ven colectivamente”, su historia, sus normas, sus virtudes, tradición, ideas,

valores, relaciones de trabajo, comportamientos, filosofía de trabajo; es decir, todo

aquello que engloba su cultura corporativa, pues la cultura es “lo que identifica la manera

de ser de la empresa” (Ostberg, 2007, p.28).

Hoy en día, una institución no podría funcionar si no tiene una identidad definida,

pues es lo que le permite reconocerla y diferenciarla, gracias a sus rasgos distintitos;

además, que permite que su personal se sienta identificado y esto finalmente se vea

reflejado en su productividad.

145
 En cuanto a la imagen, es un elemento que ayuda a identificar la percepción que

tienen los públicos sobre la institución, en ese sentido, permitirá conocer si la

organización es percibida tal y como quiere.

Pienso que las acciones, plasmadas en el Plan Estratégico Institucional que ha

elaborado la DINFE para fortalecer su imagen, son las correctas, pues a través de los

diversos canales de comunicación que tiene la institución, se hace difusión de cómo se

brinda el servicio, el trato que recibe el ciudadano, la infraestructura, los equipos

empleados para brindar el servicio, manifestación externa de la institución de su historia,

filosofía, integrantes, y otros representantes de la institución, refiriéndose no sólo a las

señas o formas (imágenes) que ostenta la institución, sino fundamentalmente es la

continuidad de la filosofía y de los principios institucionales.

En relación al fortalecimiento del prestigio de la institución, también entendida

como reputación, la DINFE hace difusión de aquellos factores de éxito, como los

resultados operativos, la correcta gestión, la responsabilidad social, buena conducta

ejemplar ganada en base a las cualidades personales y la práctica constante de las

virtudes, y la calidad laboral, tanto emitida como percibida por parte de las personas

internos y externos, inspirando así confianza, respeto y autoridad. La reputación

depende de todos aquellos que laboran en la institución; por ello, es importante

manifestar lo bien que se trabaja en la organización.

Finalmente, en cuanto al fortalecimiento de la cultura, el Ejército del Perú a través

de sus diversas plataformas de comunicación, sobre todo las redes sociales Facebook

e Instagram, hace campañas de información para la internalización de los valores

institucionales, hábitos, normas, creencias, valores y experiencias, resultando de mucha

importancia que se hagan de conocimiento general las políticas de la Institución, las

decisiones respecto a cambios que surgirán y todo lo que involucre a los integrantes de

la institución a través del Sistema de Informaciones del Ejército.

146
 Como bien es sabido, el Manual de Organización y Funciones (MOF) de una

institución, es el eje central que guiará a todo el personal en cuanto a sus funciones,

responsabilidades, descripción de cada puesto, dependencia y línea de autoridad. En

ese sentido, el documento elaborado por la DINFE permite a su personal conocer todo

lo anteriormente señalado, en cuanto contiene todo aquello que ayudará a esta dirección

a lograr sus objetivos, pues les proporciona toda la información necesaria para que

cumplan sus labores eficazmente.

En cuanto al Manual de Procesos de la Dirección de Informaciones del Ejército

(MAGEPRO), permite que todo el personal de la DINFE conozca y emplee de la misma

forma, términos que la institución considera importantes, pues de este modo, el

entendimiento entre colaboradores será mejor, los procesos en el trabajo se realizarán

más rápido y existirá coherencia institucional. Tener claramente identificadas las normas

y disposiciones, ayudará a mejorar la calidad de gestión en la DINFE.

Finalmente, el Manual de Crisis del Ejército del Perú, elaborado por la DINFE,

contiene las normas para la activación y funcionamiento del Comité de Gestión de la

Comunicación en Situaciones de Crisis del Ejército del Perú; así como los

procedimientos generales de la administración del riesgo y respuesta institucional a

seguir en situaciones graves. Además tal y como está estructurado el manual, permitirá

ejecutar con celeridad las acciones de coordinación entre las diferentes dependencias

de la institución; así como, tomar medidas, uniformizar criterios y mejorar

procedimientos para facilitar el direccionamiento de las acciones de comunicación

orientadas a prevenir, afrontar y monitorear con efectividad las emergencias o

situaciones de crisis.

147
 Por otro lado, previo análisis y discusión de los resultados cuantitativos, es

importante dar a conocer que las hipótesis planteadas en esta investigación se

comprobaron a través de la prueba estadística Chi-cuadrado de Pearson,

rechazándose las hipótesis nulas.

6.1.5 Análisis de la prueba de hipótesis

A continuación se explicará la aplicación de las hipótesis generales y

especificas en la presente investigación:

Hipótesis general

Hipótesis (0)

La comunicación interna de la Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

no influye significativamente en su clima laboral.

Hipótesis (1)

La comunicación interna de la Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

sí influye significativamente en su clima laboral.

Tabla 31.
Correlación entre la comunicación interna y el clima laboral.
Significación
Valor Df asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1814,410a 1122 ,000
Razón de verosimilitud 528,777 1122 1,000
Asociación lineal por lineal 94,882 1 ,000
N de casos válidos 100

Nota: a. 1190 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,01.

La tabla 31 indica la existencia de correlación significativa entre la comunicación

interna, y el clima laboral, lo cual se determina a través de un nivel de significancia

equivalente a 0.000, el mismo que al ser inferior a 0.05 indica que debe ser aceptada la

hipótesis alternativa: La comunicación interna de la Dirección de Informaciones del

Ejército (DINFE) sí influye significativamente en su clima laboral.

148
Hipótesis específicas

H (0):

La dimensión propositiva no se relaciona directamente con el clima laboral en la

Dirección de Información del Ejército del Perú.

H (1):

La dimensión propositiva se relaciona directamente con el clima laboral en la

Dirección de Información del Ejército del Perú.

Tabla 32.
Correlación entre la dimensión propositiva de la variable comunicación interna y la
variable clima laboral

Significación
Valor Df asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 820,735a 476 ,000
Razón de verosimilitud 342,966 476 1,000
Asociación lineal por lineal 88,472 1 ,000
N de casos válidos 100

Nota: a. 525 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

Tal como lo evidencia la tabla 32, existe una correlación significativa entre la
dimensión propositiva de la comunicación interna, y el clima laboral, lo cual se determina
a través del nivel de significancia que resultó ser igual a 0.000, por tanto, al ser menor
a 0.05, ello indicaría que se acepta la hipótesis específica H (1): La dimensión
propositiva se relaciona directamente con el clima laboral en la Dirección de Información
del Ejército del Perú.

149
 H (0):
La dimensión operativa no se relaciona directamente con el clima laboral en la
Dirección de Información del Ejército del Perú.

H (1):
La dimensión operativa se relaciona directamente con el clima laboral en la
Dirección de Información del Ejército del Perú”.

Tabla 33.
Correlación entre la dimensión operativa de la variable comunicación interna y la
variable clima laboral
Significación
Valor Df asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1800,000a 612 ,000
Razón de verosimilitud 525,104 612 ,995
Asociación lineal por lineal 98,006 1 ,000
N de casos válidos 100

Nota: a. 665 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

En la tabla 33 se observa la existencia de correlación significativa entre la

dimensión operativa de la comunicación interna, y el clima laboral, la cual se respalda

mediante los resultados de un nivel de significancia igual a 0.000, que al ser menor

que 0.05, determinaría aceptar la hipótesis específica (1): La dimensión Operativa se

relaciona directamente con el clima laboral en la Dirección de Información del Ejército

del Perú.

150
 H (0):

La dimensión motivacional no se relaciona directamente con el clima laboral en

la Dirección de Información del Ejército del Perú.

H (1):

La dimensión motivacional se relaciona directamente con el clima laboral en la

Dirección de Información del Ejército del Perú.

Tabla 34.
Correlación entre la dimensión motivacional de la variable comunicación interna y la
variable clima laboral
Significación
Valor Df asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1069,057a 510 ,000

Razón de verosimilitud 409,930 510 1,000

Asociación lineal por lineal 92,521 1 ,000

N de casos válidos 100

Nota: a. 560 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

La tabla 34 se evidencia que existe correlación significativa entre la dimensión

motivacional de la comunicación interna, y el clima laboral, con un nivel de

significancia equivalente a 0.000, por tanto, siendo ese valor menor a 0.05, permite

establecer la aceptación de la hipótesis específica (1): La dimensión motivacional se

relaciona directamente con el clima laboral en la Dirección de Información del Ejército

del Perú.

Tras comprobarse entonces la existencia de una correlación significativa

entre la comunicación interna y el clima laboral en la Dirección de Información del

Ejército del Perú, se realiza la siguiente discusión de resultados:

151
 Con relación a la hipótesis específica:

La dimensión propositiva se relaciona directamente con el clima laboral en la Dirección de Información del Ejército del Perú.

Tabla 35.
Análisis de la dimensión propositiva de la variable comunicación interna.
Dimensión propositiva En total acuerdo De acuerdo Ni acuerdo ni En desacuerdo En total desacuerdo Total
desacuerdo

Conoce la misión, visión y objetivos del Ejército.

29 52 9 5 5 100

Se siente identificado con la misión, visión y

objetivos del Ejército. 29 50 7 14 0 100

La comunicación entre colaboradores influye en la

imagen que la DINFE desea mostrar del Ejército
del Perú. 36 41 11 9 3 100

En el trabajo el diálogo entre colaboradores es

permanente, en tal sentido, en la DINFE puedo
comunicarme con superiores y colegas 34 42 24 0 0 100
intercambiando opiniones y sugerencias.

En la DINFE, ser innovador es una de mis

principales cualidades.
43 45 10 2 0 100

Total
171 230 61 30 8 500
% 34,2 46 12,2 6 1,6 100

Fuente: Elaboración: propia

152
 La tabla 35 muestra que 46% de los encuestados se encuentra de acuerdo

con que la dirección de informaciones del Ejército del Perú cumple con la dimensión

propositiva de la comunicación interna, existiendo un 34.2% que se encuentra en

total acuerdo, un 12.2% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 6% que está en

desacuerdo, y un 1.6% manifestó estar en total desacuerdo.

Que más del 80% de encuestados esté de acuerdo que en la DINFE el

personal tenga predisposición a aprender, a tomar la iniciativa y sean innovadores,

coincide con la postura optada por el Gral. Herrera y el Cnel. Crose, en cuanto

están de acuerdo en que se dé la toma de decisiones a ciertos niveles y en la

delegación de responsabilidades, pues ello genera confianza en el personal y los

motiva a tener una actitud más participativa, brindando ideas y sugerencias para el

logro de los objetivos. En ese sentido, la comunicación interna juega un rol

importante, pues al compartirse la información de manera abierta y recíproca

promoviendo el diálogo, ayuda que todo el equipo de trabajo se sienta apreciado,

estimulado e involucrado con las políticas de trabajo y se verá reflejado en su

motivación, trabajadores felices, serán más proactivos y abiertos a tomar mayores

responsabilidades. Ello es corroborado por Bello (2017) en cuanto sostiene que la

comunicación interna “juega un papel preponderante para facilitar y fortalecer el

involucramiento, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la

motivación y el compromiso de los empleados”.

Asimismo, que más del 80% de trabajadores conozcan la misión, visión y

metas del Ejército y se sientan identificadas con ellas, es producto del buen trabajo

que realizan en la DINFE empleando todos los canales de comunicación que tienen

a su disposición, tradicionales y tecnológicos: paneles, murales, gigantografías,

revistas, sistema “Chasqui”, redes sociales y plataforma web, a través de las cuales

las difunden e inculcan. Ello validado además por los indicadores, acceso oportuno
153
 a la información y los medios de comunicación de la DINFE dan a conocer de

manera clara y oportuna, las actividades de la institución, de la dimensión

comunicación del clima laboral (véase tablas 17 y 18) con un 87% y 89% de

encuestados que están de acuerdo o muy totalmente de acuerdo, respectivamente.

Como señala Ramos (2018), el uso de las canales tradicionales permite

comunicar oportunamente las directrices y normativas de la institución, de tal forma

que todo el personal las conozca y aplique. Por su parte, la implementación y buen

uso de los canales tecnológicos, ayuda a que el personal se involucre con la

identidad y cultura de la institución. Esto se complementa con los medios

tradicionales empleados por la institución.

En relación con la hipótesis específica:

La dimensión operacional se relaciona directamente con el clima laboral en

la Dirección de Información del Ejército del Perú.

Tabla 36.
Análisis de la dimensión operativa de la variable comunicación interna
Dimensión En total De Ni acuerdo En En total Total
Operatividad acuerdo acuerdo ni desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
Sus jefes le comunican
oportunamente las
políticas de trabajo.
31 38 21 4 6 100

Sus jefes le comunican

oportunamente las
metas del área.
21 36 30 7 6 100

Total 52 74 51 11 12 200
% 26 37 25,5 5,5 6 100
Elaboración propia

154
 En la tabla 36 se puede observar que el 37% de los encuestados está de

acuerdo en que la dirección de informaciones del Ejército del Perú cumple con la

dimensión operativa de la comunicación interna, en tanto que un 26% manifestó

estar en total acuerdo, un 25.5% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 6% en total

desacuerdo, y un 5.5% en desacuerdo.

Se corrobora de esta manera que el 69% del personal, está de acuerdo en

que se le comunica oportunamente las normas, los procedimientos, las directrices y

las tareas que tienen que desempeñar para cumplir con su trabajo eficientemente y

lograr en conjunto las metas del área. Cabe precisar, que estas cifras son

respaldadas también por el indicador, tiene acceso oportuno a la información para

realizar bien su trabajo, de la dimensión comunicación del clima laboral (véase tabla

17).

Gracias a la información recabada de las entrevistas a profundidad, los

documentos y la observación de campo, en la DINFE existe la predisposición de

parte de oficiales de alto rango en brindar la información necesaria a su personal

acerca de las razones por las cuales deben ejecutar cualquier actividad, así como

también, les explican cuál es el plan de trabajo y los procedimientos que deben

seguirse para el cumplimiento de sus funciones. Por ejemplo: emplean la intranet

“Chasqui” como se mencionó anteriormente para enviar directivas, normativas; y les

explican detalladamente en el MOF y MAGEPRO cómo se deben ejecutar los

procesos y tareas asignadas.

Sin embargo, un casi 40% de encuestados, está en desacuerdo, en total

desacuerdo o indecisos. Al respecto, probablemente uno de los factores por los

cuales se presenta este descontento es por lo comentado por el Cnel. Crose en su

entrevista, “es tácita la determinación de la verticalidad en la estructura de la

155
 organización”, interpretando ello, se puede deducir que, si bien con mayor

frecuencia hay jefes que son accesibles y facilitan el diálogo con sus empleados,

indicador de la dimensión comunicación del clima laboral (véase tabla 19), muchas

veces esto se da por la “personalidad” que imprime cada uno de ellos. Además,

como bien lo señala en la entrevista, dejándose en evidencia que aún existe

personal militar que solo se está limitando a dar órdenes sin dar mayor explicación

u orientación de cómo deben de realizar sus actividades.

Para que el personal sea más productivo, tiene que sentirse a gusto e

integrado en la institución, por ello debe de tener información clara y precisa acerca

de las actividades que debe desempeñar y de las políticas y metas de la institución,

algo que es reafirmado por Umaña (2015), quien sostiene que la comunicación

interna no solo se encarga de transmitir información referida a procesos

administrativos o de producción, sino también comunicar al recurso humano de la

empresa acerca de la evolución de la organización, los objetivos alcanzados, las

nuevas metas propuestas, los cambios dentro de ésta, entre otros.

Con relación a la hipótesis especifica

La dimensión motivacional se relaciona directamente con el clima laboral en la
Dirección de Información del Ejército del Perú.

156
 La tabla 37 indica que el 36% de los encuestados manifestó estar de acuerdo

en que la dirección de informaciones del Ejército del Perú lleva a cabo la dimensión

motivacional de la comunicación interna, mientras que, referente a ello, el 29.25%

señaló no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 18.75% en desacuerdo, el 9.5% en

total desacuerdo, y el 6.5% señaló estar en total acuerdo.

Hay que resaltar que por parte de la DINFE hay interés en que el personal se

sienta escuchado, pues los comentarios y aportes de los trabajadores son tomados en

cuenta, hecho que se refrenda a través de la entrevista al Cnel. Crose, quien

mencionó que se hace una retroalimentación al personal y se organizan eventos que

permiten evaluar las acciones y procesos desarrollados.

En cuanto al porcentaje de trabajadores que están en desacuerdo o indecisos,

que sienten que no son escuchados lo suficiente, se relaciona con el tema de

liderazgo, los indicadores estudiados en esta dimensión (véase las tablas de

resultados de la 20 a la 25), demuestran a través de sus altos porcentajes de

indecisos, que no sienten que sus jefes tengan esta cualidad, por ejemplo hay un 43%

de trabajadores que piensan que no se les ayuda a superar obstáculos en el trabajo,

que prevean medidas de contingencia antes futuras crisis o eventualidades o que se

les incentive a capacitarse un 36%. Un líder es la persona que incentiva, motiva, toma

la iniciativa, es visionario, convoca, sea en el contexto empresarial, político u otro; para

el argot militar, es la persona que “invita a los subordinados a ser seguidos hasta las

últimas consecuencias”, de acuerdo al Plan de Comunicación del Ejército del Perú,

elaborado por la DINFE 2018. En ese sentido, la formación de líderes en la institución

es un tema que deben de seguir trabajando a futuro.

Al respecto, Osorio sostiene que el liderazgo está estrechamente relacionado

con la motivación de los colaboradores. El líder se preocupa por su personal, por sus

necesidades e inquietudes; su formación profesional y bienestar; el trabajador valora

todos estos factores, incluido que el jefe le delegue funciones y le reconozca el trabajo

157
bien hecho. He ahí la importancia de la formación del liderazgo en las organizaciones

y su promoción para que todo jefe tenga está cualidad.

Que la buena gestión de la comunicación interna, en una entidad militar como

la DINFE, con sus particularidades, va a influir positivamente en el clima laboral de su

personal, más aun tomando en consideración que el Ejército del Perú está

atravesando por un proceso de cambios en su cultura institucional. Para lograrlo, es

importante el buen uso de la información, puesto que a través de ella se transmiten

correctamente a los trabajadores los objetivos y valores que se promueve, creando

sentido de pertenencia hacia la organización de parte de su personal, que se verá

estimulado si tiene claro cuáles son los principios bajo los que se rige la institución. En

ese sentido, el aporte de esta investigación ha sido analizar cómo se viene trabajando

la comunicación interna en la Dirección de Informaciones del Ejército y de qué manera

incide en el clima laboral de sus trabajadores, pues como órgano encargado de velar

por el fortalecimiento de la imagen, cultura, prestigio e identidad de la institución, tiene

que ser el modelo para seguir para el resto de las áreas y dependencias del Ejército

del Perú.

158
 Capítulo VII. Conclusiones

A partir de los datos recogidos y analizados, acorde al propósito y los objetivos

de la presente investigación, se logró llegar a las siguientes conclusiones:

En primer lugar, se determinó que la comunicación interna de la Dirección de

Informaciones del Ejército (DINFE) influye en su clima laboral. Ello porque se lleva a

cabo un proceso de comunicación que permite compartir directrices e información

relevante para que se realicen las labores diarias eficientemente sin ningún problema,

lo que a su vez, favorece a que existan buenas relaciones interpersonales entre todos

los que laboran en esta dirección del Ejército del Perú. Precisamente, la calidad de las

relaciones entre los colaboradores es clave para fomentar un clima laboral óptimo

entre todo el personal: militar y civil. Con ello, se podrá crear una cultura corporativa

basada en los valores de la institución.

Además, cada una de las dimensiones propositiva, operativa y motivacional de

la comunicación interna tiene un aporte significativo y debe tener el mismo grado de

control y manejo a fin de lograr condiciones favorables para el clima laboral.

Se comprobó la existencia de una correlación directa y significativa entre la

acción propositiva de la comunicación interna y la variable clima laboral. En la

dimensión propositiva se valora que el personal conozca y se sienta identificado con la

misión, visión y objetivos del área, así como que exista comunicación y diálogo entre

oficiales superiores, subalternos y personal civil. Todos estos factores facilitan que el

ambiente laboral sea el idóneo para que todos se animen a aprender, a ser

innovadores y a proponer mejoras en beneficio del área.

También la acción operativa de la comunicación interna se relaciona directa y

significativamente con el clima laboral en la DINFE. Se ha podido corroborar entonces,

que la comunicación oportuna de las políticas de trabajo, así como de las metas del

área y un uso correcto de los manuales MOF y MAGEPRO, facilitan que los

trabajadores cuenten con información general de la institución, de la DINFE, de su

159
trabajo y de los procesos establecidos. El indicador de éxito para esta dimensión en

particular es que la gran mayoría de trabajadores conoce sobre la institución y lo que

tienen que hacer, permitiendo de esta manera que el clima laboral sea óptimo, ya que

los colaboradores que se sienten informados y tomados en cuenta por la organización,

trabajarán contentos y contribuirán a alcanzar los objetivos de la institución.

Asimismo, se estableció que la acción motivacional de la comunicación interna

se relaciona directa y significativamente con el clima laboral en la DINFE. En esta

entidad existe la predisposición de escuchar al personal, de involucrarlo con la filosofía

institucional, afianzando los valores que comparte el Ejército del Perú, a través de la

implementación de acciones descritas en su plan estratégico y difundido a través de

todos sus canales de comunicación. Por ejemplo, resaltando su historia, sus héroes,

hazañas, su compromiso con la sociedad y con el bienestar de la familia militar.

Además, es importante para esta dependencia incorporar las ideas y sugerencias de

sus colaboradores en la gestión del trabajo, a través del feedback con su personal,

pues consideran que de esa manera les ayudará a identificar mejores oportunidades y

a mejorar su ambiente laboral. De igual forma, contribuyen para ello, el reconocimiento

a su esfuerzo, el promover su capacitación y la celebración de cumpleaños y fechas

festivas.

A su vez, resaltar el hecho de que en la DINFE la tendencia es que su clima

laboral sea participativo consultivo, a pesar de que la comunicación en el Ejército del

Perú es por tradición descendente vertical, en esta dirección se empieza a emplear

también los tipos de comunicación ascendente vertical y transversal; así como, a

tomar en cuenta cada vez más la opinión del personal permitiéndoles innovar en su

trabajo, sin la necesidad de estar supervisándolo permanentemente, delegándoles

funciones, demostrando con ello de que no tienen temor de adaptarse a los cambios y

ha empoderarlo. En la DINFE, la mayoría de los oficiales de rango superior son

conscientes de que lo primordial es el trabajo en equipo y tener un personal motivado,

pues solo así estarán más comprometidos con la institución y serán más productivos.

160
 Finalmente, destacar que la comunicación interna tiende a influir en el clima

laboral de una institución porque si en la organización no se incentiva el

empoderamiento con los trabajadores o si no se les mantiene informados acerca de

las políticas de trabajo, misión, visión, objetivos y estrategias y acciones a seguir, no

se sentirán parte de la entidad y no tendrán interés de participar o ser parte de la

misma.

161
 Capítulo VIII. Recomendaciones

A la DINFE, continuar con su labor en cuanto al direccionamiento y a la gestión

de la comunicación interna y al clima laboral, ya que han demostrado una

preocupación por ambas variables y por las actividades eficientes que desarrollan para

mantenerlas en un nivel adecuado.

Que la DINFE continúe coordinando con la DIEDOCE para que se lleven a

cabo más cursos de capacitación para el personal militar y civil, siendo por ejemplo

importantes para los de rango superior, los cursos de liderazgo. Si bien es cierto son

cada vez más los oficiales que entienden la importancia del factor motivacional para

los trabajadores, aún hay un cierto porcentaje de ellos que son reacios al cambio. Para

el personal civil también es importante capacitarse pues de ahí deriva el hecho de

sentirse más comprometido con su labor en esta entidad. En ese sentido, estos cursos

les abrirán nuevas perspectivas a los colaboradores de la institución.

También, coordinar con la DIEDOCE, la firma de convenios con instituciones

educativas para que el personal pueda capacitarse en temas como comunicación

estratégica para el sector público, comunicación digital, entre otros. De tal forma, que

conozcan nuevos elementos conceptuales para que los pongan en práctica, por

ejemplo, lo relacionado a la administración de activos intangibles, herramientas y

prácticas innovadoras en comunicación pública, gestión comunicacional e indicadores

estratégicos en el sector público, etc.

Que la DINFE continúe trabajando en mejorar su infraestructura, puesto que la

comodidad y las óptimas herramientas de trabajo son indispensables para que el

personal se sienta contento y conforme en su centro de labores, si bien es cierto son

buenas, podrían mejorarse. Por ejemplo, ambientar espacios especiales para la

producción de trabajos audiovisuales.

162
 A los altos mandos, comandos de las diferentes regiones militares y grandes

unidades que conforman el Ejército del Perú, replicar las acciones que viene

desarrollando la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú, haciendo un

diagnóstico de comunicación y medición de satisfacción laboral en las unidades y

dependencias que tienen bajo su mando, de manera tal que se le otorgue la debida

importancia y valoración a la comunicación interna y al clima laboral.

Finalmente, a la comunidad dedicada a la investigación que lleven a cabo

nuevos estudios respecto a la comunicación interna y al clima laboral, con objetivos

similares a los planteados en la presente investigación en otras dependencias del

Ejército o instituciones de las FF.AA. Así se podrá conocer el estado de las

mencionadas variables y cómo es que se gestionan. De tal forma que identifiquen sus

fortalezas y planteen acciones para mejorar aquellas debilidades que como

organización puedan tener. Ello con la finalidad de que la sociedad se forme una

percepción positiva sobre el importante rol que cumplen hoy en día las Fuerzas

Armadas en la seguridad y el desarrollo del país.

163
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172
 Anexos

Anexo N. ° 1: Carta solicitando autorización para la realización de la tesis al

Director de la DINFE – Gral Brig. Edward Gratelly Silva.

173
 Anexo N.° 2: Aceptación de solicitud para efectuar el trabajo de investigación por
parte del Gral. Brig. Miguel Herrera Céspedes.

174
 Anexo N.° 3: Matriz de consistencia
Comunicación interna y su influencia en el clima laboral de la Dirección de Informaciones del Ejército del Perú (DINFE), 2018.
Problema
Problema principal
¿En qué medida la
comunicación interna
influye en el clima laboral
de la Dirección de
Informaciones del Ejército
del Perú (DINFE), 2018?
Problemas específicos
¿De qué manera la acción
propositiva de la
comunicación interna se
relaciona con el clima
laboral de la DINFE, 2018?
¿De qué forma la acción
operativa de la
comunicación interna se
relaciona con el clima
laboral de la DINFE, 2018?
¿Cómo la acción
motivacional de la
comunicación interna se
relaciona con el clima
laboral de la DINFE, 2018?
Objetivo
Objetivo general
Analizar la influencia de la
comunicación interna en el
clima laboral de la
Dirección de Informaciones
del Ejército del Perú
(DINFE), 2018
Objetivos específicos
Determinar la relación entre
la acción propositiva de la
comunicación interna y el
clima laboral de la DINFE,
2018.
Especificar la relación entre
la acción operativa de la
comunicación interna y el
clima laboral de la DINFE,
2018.
Identificar la relación entre
la acción motivacional de la
comunicación interna y el
clima laboral de la DINFE,
2018.
Hipótesis
Variables Dimensiones Metodología
Hipótesis principal
La comunicación interna de la Variable principal: Tipo de investigación
Dirección de Informaciones del  Propositiva Descriptivo -correlacional.
Ejército (DINFE) influye Comunicación  Operativa
significativamente en su clima interna  Motivacional Diseño de investigación
laboral, 2018.
No experimental, de tipo transversal.
Enfoque: cualitativo y cuantitativo
Población
La muestra será censal pues se
seleccionará el 100% de la población
al considerarla un número manejable
Variable de sujetos, 100
Hipótesis específicas personas que conforman la Dirección
secundaria:
La acción propositiva de la de Informaciones del Ejército (DINFE).
comunicación interna se
relaciona directa y Instrumentos
significativamente con el clima Clima laboral
laboral de la DINFE, 2018. - Comunicación Cuantitativo:
- Liderazgo Escala de actitudes:
La acción operativa de la -Comunicación Interna.
comunicación interna se - Infraestructura
- Actividades de -Clima laboral.
relaciona directa y Cualitativos:
significativamente con el clima Integración
Guía de entrevistas.
laboral en la DINFE, 2018. -Al Director de Informaciones del
La acción motivacional de la Ejército (DINFE).
comunicación interna se -Al Subdirector de RR.PP, Ceremonial
relaciona directa y y Protocolo.
significativamente con el clima Guía de análisis de documentos.
laboral en la DINFE, 2018. Guía de trabajo de la observación de
campo.
175
 Anexo N. º 4: Organigrama del Ejército del Perú. El Ejército considera en su organización: Alto Mando, Órganos Consultivos, Comando de Apoyo, órgano
de Planeamiento y Asesoramiento, de Inspectoría, de Control Institucional, Órganos de Administración Interna y Órganos de Línea.

OCI - EP COMANDA
CSE
IGE NCIA
CGE
PP - EP GENERAL
CEE
DEL

EJÉRCITO
S - CGE
EMGE

COPERE COEDE COLOGE COGAE

OAJE
JAPE JEDUE SCOME COTE OPRE
JADPE JDOCE SINGE COADN
JBIENE SINTE COSAL DIPLAN DITELE
E
SMGE COREM DIPERE
E DINFE
E
STRASP CA - DIE DICYTE
OVE
SVETR OGRE DIEDO DRIE
E CGE
JEPAE OEE DILOGE
CE DISALE
E
DIRAD DINVE

NE

176
I DE II DE III DE IV DE V DE AE
 Descripción de la Estructura Organizacional del Ejército del Perú

 ALTO MANDO
- CGE : Comandancia General de Ejército
- SCGE : Secretaria de la Comandancia General del Ejército

 ÓRGANOS CONSULTIVOS
- CSE : Consejo Superior del Ejército
- CGE : Consejo General del Ejército
- CCE : Consejo Económico del Ejército

 INSPECTORÍA Y CONTROL INSTITUCIONAL

- OCI – EP : Órgano de Control Interno del Ejército
- IGE : Inspectoría General del Ejército
- PP.EP : Procuraduría Pública del Ejército.

 COMANDOS DE APOYO
COPERE : Comando de Personal del Ejército

- JAPE : Jefatura de Administración Personal de Personal del Ejército.

- JADPE : Jefatura de Administración de Derechos de Personal del Ejército
- IBINE : Jefatura de Bienestar del Ejército
COEDE : Comando de Educación y Doctrinado del Ejército.

177
- JEDVE : Jefatura de Educación del Ejército
- JDOCE : Jefatura de Doctrina del Ejército
COLOGE : Comando Logístico del Ejército

- SCOME : Servicio de Comunicaciones del Ejército

- SINGE : Servicio de Ingeniería del Ejército
- SINTE : Servicio de Intendencia del Ejército
- SMGE : Servicio de Material de Guerra del Ejército
- STRAE : Servicio de Transportes del Ejército
- SVETRE : Servicio de Veterinaria y Remonta del Ejército
- JEPAE : Jefatura del Patrimonio del Ejército
COGAE : Comando General de Apoyo al Ejército

- COTE : Comando de Operaciones Terrestre del Ejército

- COADNE : Comando de Apoyo al Desarrollo Nacional del Ejército
- COSALE : Comando de Salud del Ejército
- COREMOVE: Comando de Reserva y Movilización del Ejército
- CA – CGE : Comando Administrativo del Cuartel General del Ejército
- OGRE : Oficina Generadora de Recursos del Ejército
- OEE : Oficina Económica del Ejército

178
  ÓRGANOS DE PLANEAMIENTO Y ASESORAMIENTO
EMGE : Estado Mayo General del Ejército

- OAJE : Oficina de Asesoría Jurídica del Ejército

- OPRE : Oficina de Presupuesto del Ejército
- DIPLANE : Dirección de Planeamiento del Ejército
- DIPERE : Dirección de Personal del Ejército
- DIE : Dirección de Inteligencia del Ejército
- DIEDOCE: Dirección de Educación y Doctrina del Ejército
- DILOGE : Dirección de Logística del Ejército
- DIRADNE: Dirección de Apoyo al Desarrollo Nacional del Ejército
- DITELE : Dirección de Telemática del Ejército
- DINFE : Dirección de Información del Ejército
- DICYTE : Dirección de Ciencia y Tecnología del Ejército
- DRIE : Dirección de Relaciones Internacionales del Ejército
- DISALE : Dirección de Salud del Ejército
- DINVE : Dirección de Investigaciones del Ejército

 ÓRGANOS DE LÍNEA
- I DE : Primera División del Ejército
- II DE : Segunda División del Ejército
- III DE : Tercera División del Ejército

179
- IV DE : Cuarta División del Ejército
- V DE : Quinta División del Ejército
- AE : Aviación del Ejército

180
 Anexo N.° 5: Organigrama de la Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE).

181
Anexo N.° 6: Guía de entrevista al director de la Dirección de Informaciones del Ejército

– Gral. Brig. Alberto Herrera Céspedes.

Ficha de entrevista al director de Informaciones del Ejército del Perú

- Producto de investigación

Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

- Objetivo central de la investigación

1. Conocer la situación actual de la DINFE y la relación que tiene con sus principales
stakeholders.

- Objetivos específicos de la investigación

2. Identificar si el director contribuye a mantener la filosofía empresarial.

3. Determinar cuáles son los objetivos institucionales a corto, mediano y largo plazo.
4. Conocer si el organigrama y las funciones que desempeñan los subdirectores son
eficientes para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
5. Conocer si la comunicación interna es considerada como herramienta clave para
el cumplimiento de los objetivos de la DINFE.
6. Identificar la importancia del factor humano para la DINFE.
7. Conocer si la DINFE contribuye a que la opinión pública tenga una opinión
positiva del Ejército.
- Técnica

Entrevista a profundidad

- Público objetivo de estudio

Director de la DINFE

- Trabajo de campo

La entrevista fue realizada al Señor Gral. de Brigada Director de Informaciones del

Ejército, el 23 de octubre del 2018. El respondió a las 15 preguntas elaboradas, para
conocer la gestión que realiza en la institución que preside.

182
Anexo N.° 6.1: Solicitud para efectuar la entrevista al director de la Dirección de
Informaciones del Ejército – Gral. Brig. Alberto Herrera Céspedes

183
Anexo N.° 7: Guía de entrevista al subdirector de RR.PP, Ceremonial y Protocolo de la

Dirección de Informaciones del Ejército – Crl. CAB. Pier Crose Paredes.

Ficha de investigación: Entrevista al subdirector de RR.PP., Ceremonial y

protocolo de la Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

Producto de investigación

Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

Objetivo central de la investigación

1. Conocer la gestión de la comunicación corporativa en la DINFE.

Objetivos específicos de la investigación

2. Conocer el tipo de comunicación que se utiliza para que los mensajes sean
comprendidos por todo el personal.

3. Determinar si existe realimentación y qué herramientas emplean para ella.

4. Identificar cuáles son los canales de comunicación que usan.

5. Conocer los mecanismos utilizados para lograr el bienestar del personal.

6. Conocer qué herramientas de gestión elabora la DINFE para el Ejército.

Técnica

Entrevista a profundidad

Público objetivo de estudio

Subdirector de RRPP, Ceremonial y Protocolo

Trabajo de campo

La entrevista fue realizada al Señor Crl. Subdirector de RRPP, Ceremonial y

Protocolo el 23 de octubre del 2018. Él respondió a trece preguntas elaboradas para
conocer aspectos comunicacionales y de relacionamiento con el público interno de
la Dirección de Informaciones del Ejército.

184
Anexo N.° 7.1: Solicitud para efectuar la entrevista al subdirector de RR.PP., Ceremonial

y Protocolo de la Dirección de Informaciones del Ejército - Cnel. CAB. Pier Crose

Paredes.

185
Anexo N.º 8: Guía de trabajo del análisis documental.

Revisión de documentos de gestión de la DINFE (Dirección de Informaciones del

Ejército)

Producto de investigación

Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

Objetivo central de la investigación

Identificar si la DINFE ha establecido su comunicación institucional a través de sus

documentos institucionales y administrativos.

Objetivos específicos de la investigación

1. Analizar si a través de las actividades detalladas en su Plan Estratégico, la DINFE

puede lograr fortalecer la identidad, imagen, prestigio y cultura organizacional de la
institución.

2. Conocer si a través de su Manual de Organización y Funciones (MOF), la DINFE

proporciona información relevante al personal militar y civil respecto a la misión,
visión, funciones específicas, responsabilidades y autoridades de mando dentro de
su estructura orgánica.

3. Establecer si a través de su Manual de Procesos (MAPRO), la DINFE logra que su

personal militar y civil conozca todos los procedimientos y políticas de trabajo, de tal
forma que su clima laboral sea óptimo.

4. Determinar si a través de las acciones descritas en su Plan de Comunicaciones, la

DINFE puede alcanzar una sólida cultura e imagen institucional y elevar la percepción
del Ejército entre sus integrantes y población en general.

5. Identificar si el Manual de Crisis de la DINFE establece las políticas, principios y

directrices de administración del riesgo y gestión de la comunicación ante cualquier
crisis interna y externa que eventualmente afecte a la imagen y reputación de la
institución.

186
Anexo N.° 9: Escala de actitudes de comunicación interna.

Ficha de investigación: Comunicación interna

- Producto de Investigación

Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

- Objetivo Central de la Investigación

Conocer la opinión de colaboradores respecto a los principales aspectos de la

comunicación interna.

- Técnica

Escala de actitudes

- Público objetivo de estudio

100 colaboradores: (50) militares y (50) civiles. Cabe precisar que no se hizo
distinción en el rango jerárquico del militar (oficiales superiores, subalternos,
técnicos y suboficiales) porque se considera que son educados bajo la misma
doctrina y valores en sus escuelas de formación.

- Trabajo de Campo

El cuestionario fue aplicado en las oficinas de la DINFE, el miércoles 07 de

noviembre de 2018.

187
 Anexo N.° 9.1: Cuestionario de comunicación interna.

CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN INTERNA

Introducción
La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su opinión sobre algunos aspectos relacionados a
la comunicación interna en la DINFE. Es preciso mencionar que esta investigación está siendo realizada
con fines netamente académicos. En ese sentido, acudo a su generosa colaboración para responder
el presente cuestionario. Los datos son anónimos y servirán para mejorar el desempeño de la
institución, por lo que le solicitamos sea lo más sincero(a) posible.

Muchas gracias por su valiosa colaboración.

Instrucciones
} Marque con una (X) la alternativa que más se adecue a su punto de vista.
TA (Totalmente de acuerdo) – DE (De acuerdo) – N/A-N/D (Ni de acuerdo – Ni en desacuerdo) – ED (En
desacuerdo) – TD (Totalmente en desacuerdo).

Ítems TA DE N/A-N/D
ED TD

1. Conozco la misión, visión y objetivos de la del

Ejército del Perú.

2. Me siento identificado(a) con la misión, visión y

objetivos del Ejército del Perú.

3. Considero que la comunicación entre

colaboradores, influye en la imagen que la DINFE
desea mostrar del Ejército del Perú.

4. El diálogo en el trabajo permite expresar nuestras

ideas, pensamientos y sentimientos. En ese
sentido, siento que en la DINFE puedo
comunicarme con mis superiores y colegas para
intercambiar diferentes opiniones y sugerencias.

5. Hoy en día en las instituciones, la innovación está

estrechamente vinculada a proponer cambios,
empleando nuevos modelos de trabajo, a través
de una comunicación bidireccional (entre
superiores y subalternos, y viceversa). Por
consiguiente, creo que como colaborador de La
DINFE, ser innovador es una de nuestras
principales virtudes, porque proponemos mejoras
en beneficio del área.

6. Mis jefes me comunican oportunamente las

políticas de trabajo.

7. Mis jefes me comunican oportunamente las metas

del área.

8. Considero que la DINFE me ofrece capacitaciones

y/o entrenamiento con el objetivo de promover mi
desarrollo profesional.

9. Los jefes me reconocen y premian por mi

excelente trabajo (incentivos, reconocimientos
verbales, capacitaciones, etc).

10. Los jefes incentivan, consideran y responden a

mis ideas y sugerencias.

11. Recibo retroalimentación por parte de mis jefes

por el trabajo que estoy desempeñando.

188
Anexo N.° 10: Escala de actitudes de clima laboral.

Ficha de investigación: clima laboral

- Producto de Investigación

Dirección de Informaciones del Ejército

- Objetivo Central de la Investigación

Conocer la opinión de colaboradores respecto a los principales aspectos del

clima laboral dentro de la DINFE

- Técnica

Escala de actitudes

- Público objetivo de estudio

100 colaboradores (50) militares y (50) civiles. Cabe precisar que no se hizo
distinción en el rango jerárquico del militar (oficiales superiores, subalternos,
técnicos y suboficiales) porque se considera que son educados bajo la misma
doctrina y valores en sus escuelas de formación.

- Trabajo de Campo

El cuestionario fue aplicado en las oficinas de la DINFE, el miércoles 07 de

noviembre del 2018.

189
 Anexo N.° 10.1: Cuestionario de clima laboral.

CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL

Introducción
La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su opinión sobre algunos aspectos relacionados
al clima laboral en la DINFE. Es preciso mencionar que esta investigación tiene fines netamente
académicos. En ese sentido, acudo a su generosa colaboración para responder el presente
cuestionario. Los datos son anónimos y servirán para mejorar el desempeño de loa empresa, por lo
que le solicitamos sea lo más sincero(a) posible.

Muchas gracias.

Instrucciones
Marque con una (X) la alternativa que más se adecue a su punto de vista.
TA (Totalmente de acuerdo) – DA (De acuerdo) – N/A-N/D (Ni de acuerdo – Ni en desacuerdo) – ED (En
desacuerdo) – TD (Totalmente en desacuerdo).

Ítems TA DA N/A – N/D ED TD

1. Cuento con acceso a la información necesaria y oportuna para realizar

bien mi trabajo.

2. Siento que los medios de comunicación de la DINFE me dan a conocer

de manera clara y oportuna las actividades de la institución.

3. Mis jefes son accesibles y facilitan el dialogo con ellos

4. Mis jefes hacen un buen trabajo marcando las directrices( normas y

procedimientos) para el cumplimiento de los objetivos

5. Los jefes me apoyan para superar los obstáculos que se me presenten

en el trabajo diario (respaldo emocional, reasignación de tareas,
ampliación de fechas límites, etc.).

6. Mis jefes confían en que haré un buen trabajo, sin tener que
supervisarme permanentemente.

7. Mis jefes prevén medidas de contingencia para evitar problemas

laborales y futuras crisis.

8. Mis jefes me motivan a capacitarse para mi desarrollo profesional.

9. Mis jefes me motivan a trabajar en equipo, incentivándome a alcanzar

las metas de la DINFE.

10. La DINFE me ofrece una infraestructura adecuada para que pueda

desempeñarme eficientemente (lugar físicamente seguro, optimas
instalaciones, entre otros, equipos tecnológicos adecuados).

11. Me siento feliz de formar parte de la DINFE por su agradable ambiente

laboral.

12. La DINFE me ofrece reuniones en fechas festivas (Día de la Madre,

Día del Padre, cumpleaños, aniversario de la dirección, Navidad, etc.).

13. Tengo predisposición para participar en las actividades de integración

de la DINFE.

14. La DINFE me facilita espacios físicos donde puedo relacionarme y

compartir un momento de distención.

190
Anexo N.° 11: Guía de trabajo de la observación de campo.

Observación de campo

Producto de Investigación

Dirección de Informaciones del Ejército (DINFE)

- Objetivo Central de la Investigación

Ver el desenvolvimiento del personal que labora en la DINFE en su accionar

cotidiano.

- Objetivos específicos de la investigación

Conocer cómo se gestiona la comunicación interna.

- Técnica

Observación participante.

- Público objetivo de estudio

Personal de la DINFE.

- Trabajo de Campo

El viernes 15 de noviembre del 2019, asistí a las instalaciones de la DNFE, para

observar el comportamiento de sus trabajadores, pude ingresar a algunas áreas y
tomar registro fotográfico de su infraestructura, paneles y gigantografías.

191
Anexo N.° 11.1: Guía de la observación de campo.

Indicadores Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno

Asertiva x

Estilo de Pasiva
Comunicación
Agresiva

Ambiente de Autoritario
trabajo Consultivo x
Participativo
Canales de Orales Reuniones x
Comunicación Llamadas telefónicas X
Escritos Murales/gigantografías/afiches x
Revistas x
Memorandos x
Documentos x
Tecnológicos Redes sociales x
Página web x
Intranet x
E-mails x
Documentos Manuel de Organización y Funciones (MOF) x
de Gestión Manuel de Procedimientos (MAPRO) x
Reglamento de Organización y Funciones x
(ROF)
Manual de Crisis x

192
 Manual de Identidad Visual x
Organigrama x
Plan de comunicaciones x
Infraestructura Computadoras x
Muebles x
Equipos audiovisuales x
No existe en la DINFE

193
Anexo N.° 11.2: Registro fotográfico de la observación de Campo.

Recepción

194
195
Murales en oficinas.

196
Infraestructura

197
198
Gigantografías

199
Portal web

Intranet Chasqui

200
Anexo N.° 12: Cuadro resumen del Plan “Integridad” elaborado por la DINFE

Acciones que realiza la DINFE para Fortalecer su Identidad, Cultura, Imagen y Prestigio

Intangibles Acciones
1. Confección y difusión de gigantografías o paneles en las que se describa el Código de Honor, Credo del Ejército e
imágenes de los héroes.

- Producir y difundir gigantografías, donde se plasme el Código de Honor del Soldado las mismas que deben ser colocadas
en lugares visibles.
- Colocar paneles con el Credo del Ejército, en lugares visibles.
- Difundir a través de los medios audibles y visuales de la DINFE y del SIIE, los símbolos del Ejército; así como los himnos
marchas y otros.
- Confeccionar afiches con dedicatorias a los héroes más representativos de nuestra historia del Ejército.
- Producir souvenirs variados con el logo del Ejército, a fin sean obsequiados a las autoridades y personalidades del
ámbito civil.
- Editar un spot televisivo cada tres meses referentes a los hechos o pasajes más representativos del patrono del Ejército.
- Editar un spot televisivo cada tres meses referentes a los hechos o actividades realizadas por la institución.
2. Motivación, evaluación y/o recomendación para que los discursos de orden a ser leídos en ceremonias externas e
internas, permitan fortalecer este aspecto.

- Disponer que los discursos de orden para las diferentes efemérides consideren en algún párrafo hechos, actividades,
etc. que recuerde y resalte la labor que cumple la Institución.
Identidad - Difundir los discursos mediante la página web a fin de que el personal militar y /o público externo conozca el mensaje.
3. Participación activa con personal militar en actividades regionales, distritales y/o comunales (Festival de la
Marinera, Carnaval de Cajamarca, Festividades de la Virgen de la Candelaria, ceremonias por Semana Santa, etc.).

- Propiciar la participación del personal militar en las fiestas costumbristas de su ámbito de responsabilidad, a fin de
promover la integración con la población.
- Difundir a través de la página web y por los medios disponibles del SIIE la participación del personal militar en las
diferentes actividades regionales.

201
 4. Realización de una campaña publicitaria motivando la inscripción de personal militar y civil en la Revista Actualidad
Militar y Revista Expresión Militar (RAM y REM).

- Optimizar la edición de las publicaciones militares, incluyendo temas de actualidad nacional e internacional, evitando el
empleo de temas e imágenes personalistas y egocentristas.

5. Motivación a la participación a nivel nacional del personal civil para asistir a los izamientos cívicos-militares.

- Difundir mediante folletos o dípticos un resumen de la importancia de las ceremonias más representativas (día de la
Bandera, Independencia Nacional, del Ejército y de las FFAA).
- Difundir a través de los MMCS una reseña histórica sobre las ceremonias más representativas para el Ejército (día de
la Bandera, 28 de Julio y Batalla de Ayacucho).
6. Determinación del Diagnóstico del nivel de Identidad alcanzado en el Ejército.

- Realizar el diagnóstico del nivel de identidad del personal militar y civil de la Institución.

7. Programación de productos visuales, audiovisuales y audibles semanales de un valor, deber o virtud militar
y/o categoría de análisis institucional.

- Difundir a través de la página web y redes sociales mensajes sobre los valores, deberes y virtudes institucionales,
así como de las categorías de análisis, considerando las acciones reales y vivenciales que lo afectan
negativamente.

8. Difundir a través de la RAM, página web y medios disponibles del SIIE, que el trato y respeto se imparte sin
distinción de género alguno.

- Concientizar al personal militar y civil, que el empleo del tiempo en las labores diarias, debe ser efectivo y no sólo
un simple “cumplir”, evitando ejercer un “presentismo laboral” improductivo para la organización.
Cultura
9. Programación a nivel sistema de informaciones dos (02) veces al año, exposiciones y/o talleres de discusión
sobre valores, deberes y virtudes militares (según currículo académica).

- Elaborar una directiva en la que se norme la realización de discusión sobre valores, deberes, y virtudes militares.
- Proponer que los talleres de discusión sobre valores, virtudes y deberes militares deben ser considerados por
militares que destaquen en el manejo de enseñanza de estos temas.
- Considerar la invitación de un expositor representante de otro instituto armado, para que exponga los valores
virtudes y deberes de su institución.

202
 - Fomentar y difundir a través de los medios disponibles de la DINFE y el SIIE, el estudio de la Historia del Perú a
través de la página web dirigido a las Escuelas y/o dependencias del Ejército, mediante concursos históricos.
10. Elaboración y distribución de agendas a nombre del Ejército, en donde en cada hoja se resalten y refuercen los
valores institucionales, así como aspectos que contribuyan a optimizar las categorías de análisis por impregnar
y concientizar en el personal de la institución.

- Confeccionar y distribuir agendas para el comando y personal de las DDE y dependencias del Ejército, donde se
mencionen en cada hoja aspectos de los valores y categorías de análisis institucionales.
- Incrementar en estas agendas, algunos aspectos negativos que afectan los valores y categorías de análisis
institucionales.
11. Formulación de mensajes, slogans, memes y otros, que reflejen acciones negativas que atentan contra los
valores y las categorías de análisis institucionales.

- Reforzar por el error, los valores y las categorías de análisis institucionales, en el personal militar y civil.
- Difundir que las acciones equivocadas o indebidas, atentan contra los valores y las categorías de análisis
institucionales.
12. Elaboración del Periódico Mural con temas orientados a fortalecer la moral y espíritu de unidad; hechos
históricos, fechas trascendentes y/o temas educativos.

- Establecer que en todas las unidades y reparticiones del Ejército se considere artículos sobre el comportamiento
del personal dentro y fuera de las instalaciones de su unidad o área de responsabilidad.
- Difundir hechos trascendentales como las fechas de combates o batallas más representativas de la historia.
- Difundir biografías de los héroes del Perú.
- Incluir temas de “un día como hoy” referido a nuestra historia militar, como también referido a aspectos importantes
de la guarnición donde se encuentra ubicada la instalación o dependencia militar.

13. Difusión a través de la página web la participación del Ejército en acciones cívicas y desastres naturales.

- Difundir cada mes aspectos relacionados a la participación del Ejército en acciones cívicas conjuntas y
desastres naturales.
- Remitir a las oficinas de los bancos que se tiene convenio sobre la labor que ejecuta el Ejército en favor de
la población en general.
- Difundir un lema donde se mencione que la Institución es de todos los que la conforman.
- Difundir la gran responsabilidad que representa ejercer el comando en una instalación o dependencia
militar, fomentando mediante la práctica del ejemplo del superior hacia el subordinado.
- Difundir acciones y actividades en conjunto, evitando situaciones personalistas, egoístas y egocentristas.

203
 14. Difusión de los derechos y beneficios previsionales para el personal militar y civil del Ejército, en coordinación
con el COPERE.

- Difundir a través de la página web los beneficios que les corresponde al personal militar y civil.
- Elaborar artículos que difundan los beneficios sobre convenios de los diferentes institutos superiores,
universidades y otros centros de educación superior.
15. Determinación del Diagnóstico sobre la percepción de la Cultura Organizacional del Ejército por sus
integrantes.

- Difundir a través de la página web los cursos de invitación al extranjero, con anticipación a la fecha del cierre de
vacantes; a fin de que todo el personal esté informado.
- Elaborar artículos en la RAM en la que se destaque el apoyo a la población en caso de desastres naturales (elegir
un representante o autoridad del lugar).
- Editar imágenes permanentemente sobre aspectos que divulguen el desplazamiento del personal militar en las
emergencias que se producen por desastres naturales.
- Publicar a través de la página web las diferentes actividades que cumple el Ejército en las acciones cívicas en las
diferentes zonas del país.

16. Producción y difusión de vídeos institucionales referente a los valores, deberes y virtudes militares.

- Coordinar la difusión vía señal abierta, de las acciones en las que el Ejército participa en apoyo a la población.

17. Elaboración de artículos o entrevistas en la RAM, referente a los valores, deberes y virtudes militares; así como,
los alcanzados y protagonizados por héroes y personalidades de la familia militar.

Imagen - Programar entrevistas a los familiares de héroes que participaron en algún hecho histórico del Ejército a través de la
RAM y REM.
- Difundir semblanzas de personal militar destacados en alguna acción de valor mediante un artículo en la RAM y REM.
- Difundir la hazaña del último héroe del Ejército reconocido en el presente año.
- Entrevistar a personal militar que destaque actualmente en puestos de nivel ejecutivo en el Estado o como asesores de
alto nivel.
- Elaborar remembranzas de personajes que participaron en situaciones importantes de la coyuntura social.
18. Programación de spots audiovisuales institucionales que den a conocer la labor que cumple la Institución en cuanto
a los roles estratégicos encomendados.

204
 - Editar y difundir tres (03) videos al año donde se visualice la labor que cumple el Ejército en lo que respecta a seguridad,
defensa y desarrollo Nacional.
- Editar y difundir un (01) video, cada seis meses, donde se resalte la participación del Ejército en el mantenimiento de la
Paz.
- Editar y difundir videos sobre la labor que brinda el Ejército en apoyo a la población general ante un desastre natural
(cuando exista la oportunidad sicológica).
- Realizar un spot televisivo sobre la labor que cumple el Ejército en la Base Machu Picchu de la Antártida.

19. Formulación de artículos en la RAM, REM, página web de la DINFE, aspectos referentes al rol que cumple el Ejército
en apoyo a la población.

- Elaborar artículos en la RAM en la que se destaque el apoyo a la población en caso de desastres naturales (elegir un
representante o autoridad del lugar).
- Editar imágenes permanentemente sobre aspectos que divulguen el desplazamiento del personal militar en las
emergencias que se producen por desastres naturales.
- Publicar a través de la página web las diferentes actividades que cumple el Ejército en las acciones cívicas en las
diferentes zonas del país.

20. Programación de actividades de puertas abiertas.

- Realizar actividades de puertas abiertas a nivel nacional para el público externo considerando fechas claves para las
visitas.
- Cada División de Ejército, así como cada Gran Unidad deberá programar un plan sobre puertas abiertas a la población
en general.
- Elaborar productos para ser obsequiados a personalidades y/o visitantes ilustres a las dependencias de la Institución,
sin distorsionar el sentido de los mismos, por aspectos particulares.
- Programar gastos que irrogue el plan.

21. Difusión a través del periódico mural el personal militar destacado.

- Colocar la fotografía del soldado a color con una leyenda que describa su aporte, motivándolo como ejemplo de sus
camaradas.
- Motivar mediante concurso sobre el aprendizaje de los valores y la práctica respectiva.
- Conducción de un (01) curso anual de “Liderazgo Militar” de nivel académico-profesional, dirigido a profesionales y
estudiantes de maestría y doctorado.

205
 22. Difusión en el Portal Web de la Institución, de información contable y uso de los recursos asignados, actualizándose
trimestralmente como parte de la transparencia institucional.
Prestigio
- Solicitar información de carácter público a los comandos y direcciones de estado mayor, información relacionada con
obtenciones, licitaciones, concursos, etc.
- Coordinar la difusión adecuada de los aspectos que conlleva publicar dicha información en línea página web.
- Fomentar a través de la RAM y página web, artículos que contengan temas sobre que el sentido de la responsabilidad
de cargos, se fundamenta en servir a la institución no para servirse de ella.
- Producir y distribuir afiches u otros productos de información donde se promocione las causas que significa el no
denunciar un acto de corrupción, el mismo que constituye ser cómplice de ella.

23. Difusión en el Portal Web de la Institución, el reconocimiento al personal militar individual o en equipo que ha
destacado en el ámbito nacional en concursos deportivos, culturales y científicos.

- Difundir a través de la página web los aspectos que resalten el desempeño del personal militar en los deportes, concursos
científicos y acciones de valor.
- Difundir a través de una entrevista en la RAM, al personal militar que haya destacado en alguna acción, deporte o
concurso.

24. Difusión a través de los medios escritos, página web u otros al personal militar que destaca en acción de armas o
por sus valores.

- Difundir a través de la página web, RAM u otros medios disponibles de la DINFE y el SIIE el reconocimiento e incentivos
de las buenas acciones del personal militar del Ejército.
- Elaborar artículos en la RAM sobre las hazañas donde destaquen resalten las acciones de valor por parte del personal
militar del Ejército.
- Confeccionar caricaturas donde se resalte las acciones de armas por el personal militar y difundirlas a través de la página
web.

25. Difusión de las acciones y actividades de apoyo a la población en caso de desastres.

- Difundir por los medios disponibles los esfuerzos, consideraciones, particularidades previas y necesarias, para la
ejecución de las acciones y actividades de apoyo a la población en caso de desastres.
- Difundir el sentido de desprendimiento y vocación de servicio del personal que participa en estas acciones de apoyo.
- Elaborar artículos en la RAM sobre el esfuerzo y dedicación puesto de manifiesto en las acciones de valor por parte del
personal militar del Ejército.

26. Motivación al personal militar a través de la difusión (visual y audiovisual) en relación al conocimiento de los
himnos, marchas u otros del Ejército.

206
 - Producir un CD conteniendo himnos, marchas u otros del Ejército, para ser remitidos a las diferentes unidades del
Ejército.
- Difundir a través de la página web los himnos, marchas u otros del Ejército.
- Elaborar una videorevista conteniendo marchas, himnos del Ejército, acompañado de remembranzas.
- Elaborar una cartilla conteniendo el Himno del Ejército y el Himno Nacional, acompañado de una remembranza.

207
Anexo N. ° 13: Registro fotográfico de las acciones que realiza el Ejército del Perú
para fortalecer su identidad, cultura, imagen y prestigio institucional.

Fortalecimiento de la Identidad.

Difusión a través de la página web la participación del Ejército en acciones cívicas y

desastres naturales.

208
Spot televisivo cada tres meses referentes a los hechos o actividades realizadas por la
institución.

Confección y difusión de gigantografías o paneles en las que se describa el Código de

Honor, Credo del Ejército e imágenes de los héroes.

209
Fortalecimiento de la cultura.

Difusión de los valores institucionales

En físico en los cuarteles:

En digital:

210
Resaltar hechos históricos con intervención del Ejército.

Difundir a través de la RAM, página web y medios disponibles del SIIE, que el trato y
respeto se imparte sin distinción de género alguno.

211
Difundir biografías de los héroes del Perú.

Difundir un lema donde se mencione que la Institución es de todos los que la

conforman.

212
Fortalecimiento de la imagen.

Producción y difusión de vídeos institucionales referente a los valores, deberes y

virtudes militares.

Difundir semblanzas de personal militar destacado en alguna acción de valor.

Elaborar remembranzas de personajes que participaron en situaciones importantes de

la coyuntura social.

213
Fortalecimiento del prestigio/reputación.

Difusión en el Portal Web de la Institución, de información contable y uso de los recursos

asignados, actualizándose trimestralmente como parte de la transparencia institucional.

Difusión en el Portal Web de la Institución, el reconocimiento al personal militar individual

o en equipo que ha destacado en el ámbito nacional en concursos deportivos, culturales
y científicos.

214
Difusión de las acciones y actividades de apoyo a la población en caso de desastres.

Difusión a través de los medios escritos, página web u otros al personal militar que
destaca en acción de armas o por sus valores.

215
Anexo N.° 14: Fichas de investigación de expertos - Guía de entrevista al director de la
DINFE.

216
Anexo N.° 15: Fichas de investigación de expertos - Guía de entrevista al subdirector de

RR.PP., Ceremonial y Protocolo.

217
Anexo N.° 16: Fichas de investigación de expertos – Escala de actitudes Comunicación

Interna

218
Anexo N.° 17: Fichas de investigación de expertos – Escala de actitudes de clima

laboral

219
Anexo N.° 18: Cuadro de validación de la entrevista a profundidad al director de la

DINFE

Entrevista a profundidad – Director de Informaciones del Ejército

Juez 1 Juez 2 Juez 3 Juez 4 Total
Pregunta Objetivo (William (Miaohong (Enrique (Claudio
Wong). Huang). Castro) Huamán)
1. Considerando que usted Identificar si el 4 3 4 3 14
es el director de la DINFE, director contribuye
¿De qué forma la DINFE a mantener la
contribuye al cumplimiento filosofía
de la filosofía del Ejército? institucional de la
DINFE.
2. ¿Cuáles son los objetivos Reconocer cuáles 4 2 3 4 13
que se ha trazado la DINFE son los objetivos
durante su gestión? institucionales a
corto plazo.

3. ¿Cuáles son los Reconocer cuáles 4 3 3 4 14

objetivos a largo plazo? son los objetivos
institucionales a
largo plazo.

4. Y, ¿Cómo se evalúa que Conocer el 4 4 4 4 16

el cumplimiento de las cumplimiento de
metas propuestas de la los objetivos
dirección se estén logrando institucionales en
en los plazos previstos? los plazos
establecidos.
5. De acuerdo al Conocer si el 4 4 4 4 16
organigrama de la DINFE, organigrama y las
¿de qué forma los sub funciones que
directores trabajan en desempeñan los
conjunto con las demás sub directores son
áreas para el cumplimiento eficientes para el
de los objetivos? cumplimiento de
los objetivos
institucionales.

6. En relación a la pregunta Conocer la 4 4 4 4 16

anterior, ¿realiza reuniones frecuencia y la
con cierta frecuencia para forma en la que
evaluar el desempeño de los sub directores
dichas áreas? hacen seguimiento
de los objetivos
institucionales.
7. Usted considera que las Identificar si las 4 4 3 4 15
sub direcciones de RRPP, sub direcciones de
Ceremonial y Protocolo, y RRPP, Ceremonial
Producción ejercen un rol y Protocolo, y
fundamental para difundir Producción
las actividades del Ejército. contribuyen en la
imagen
institucional de la
DINFE.

220
8. Considerando que la Reconocer cómo 4 4 4 4 16
DINFE cuenta con personal es el clima laboral
militar y civil y, por ende, en la DINFE
tienen diferente formación,
¿qué estrategias emplea
para que exista un óptimo
clima laboral?

9. ¿Usted considera que la Determinar si la 4 4 4 4 16

DINFE influye en la creación DINFE contribuye
y mantenimiento de la en la identidad e
identidad e imagen imagen
corporativa del Ejército? institucional del
Ejército
10. En ese sentido, ¿A Conocer si la 4 3 3 4 14
través de qué medios la DINFE contribuye
DINFE logra que la opinión a que la opinión
pública tenga una imagen pública tenga una
positiva de la DINFE? opinión positiva del
Ejército.

221
Anexo N.° 19: Cuadro de validación de la entrevista a profundidad al subdirector de
RR.PP., Ceremonial y Protocolo.

Entrevista a profundidad – Subdirector de RR.PP., Ceremonial y Protocolo

Juez 1 Juez 2 Juez 3 Juez 4 Total

(Claudio (Hanna (Elizabeth (Mónica
Pregunta Objetivo
Huamán) Houdali) Cubas) Alva)

1. Considerando que la DINFE Conocer el tipo 4de 3 4 4 15

tiene personal militar y civil, comunicación que se utiliza
¿Qué tipo de comunicación para que los mensajes
existe en una entidad sean comprendidos por
castrense? todo el personal.

2. ¿La comunicación en la Conocer el tipo 4de 3 4 3 14

DINFE es horizontal, comunicación que se utiliza
vertical o trasversal? para que los mensajes
sean comprendidos por
todo el personal.
3. El feedback favorece a que Reconocer si existe
4 3 4 4 15
los colaboradores puedan realimentación entre los
desempeñarse directores y el personal.
eficientemente en sus
labores. En ese sentido,
¿los colaboradores de la
DINFE reciben
recomendaciones,
sugerencias, y opiniones de
sus superiores?
4. ¿A través de qué Identificar cuáles son 4los 3 3 4 14
plataformas de canales y plataformas de
comunicación se llevan se comunicación que emplea
emiten las la DINFE para dar el
recomendaciones y feedback a su personal.
sugerencias?

5. Si los colaboradores están Reconocer cuáles son 4los 3 4 4 15

bien comunicados sobre las medios, canales y
actividades que deben plataformas de
desempeñar, van a tener comunicación que usa la
una mejor actitud y DINFE.
predisposición para hacer
su trabajo. Para lograr ello,
¿Qué medios, canales y
plataformas de
comunicación emplea la
DINFE para informar al
personal?
6. ¿Qué actividades organiza Conocer los mecanismos4 3 4 4 15
la DINFE para que exista un empleados por la DINFE
adecuado clima laboral? para fomentar el clima
laboral.
7. ¿Qué indicadores de Reconocer cómo la DINFE4 3 4 3 14
medición utiliza la DINFE mide y evalúa el clima
para saber si los laboral.
colaboradores se
encuentran satisfechos?
8. En relación a la pregunta Identificar los mecanismos
4 3 4 4 15
anterior ¿realizan una que usa la DINFE para
encuesta de clima laboral?, medir el clima laboral y
¿hacen auditorias de cultura fomentar la cultura
corporativa? corporativa.

222
Anexo N. ° 20 Cuadro de validación, cuestionario de comunicación interna.

Juez 4
Juez 2( Hanna Juez 3 (Jose María
Juez 1(Mónica Alva) (Elizabeth
Houdali) Arellanos)
Cubas)
D E T T D E T T D E T
Dimensión Indicador Pregunta TA DA ED TD TA A D D A A D D A A D D
El personal militar/civil se siente identificado con la
Propositiva Compromiso misión, visión y objetivos del Ejército. 3 2 2 3
La comunicación entre el personal militar y civil incide
Comunicación
en la imagen del Ejército. 3 2 3 4
Diálogo
El personal militar/civil valora el diálogo.
4 2 2 4
Innovación
El personal militar/civil es innovador, es decir, propone 4 2 3 4
mejoras en beneficio del área.
Funciones o Los jefes comunican al personal oportunamente las
Operativa desempeño políticas de trabajo. 4 3 4 4
Comunicación Los jefes comunican oportunamente cuáles son las
asertiva de las metas del área. 4 3 4 3
metas
Motivacional Desarrollo Existen oportunidades de desarrollo profesional en la 4 3 3 3
Profesional DINFE.
Reconocimiento Los jefes reconocen y premian a los trabajadores por el
Laboral trabajo bien hecho 4 4 4 3
(incentivos monetarios, reco-
nocimientos verbales, capacitaciones, vacaciones).
Comunicación
Transversal Los jefes tienen en cuenta la opinión del personal. 4 4 3 4
El personal recibe feedback sobre el trabajo que está 4 3 3 3
Desempeñando.
Puntaje 32 6 8 12 8 12 15 4 20 15 PT 132

132

223
Anexo N. ° 21: Cuadro de validación, cuestionario de clima laboral.

224