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TESIS
para optar el grado acadmico de Magster en Administracin con Mencin
en Gestin Empresarial
AUTOR
Pepe Acua Or
Lima Per
2010
NDICE
INTRODUCCIN ______________________________________________________ 1
CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ___________________________ 4
1.1
1.2
1.3
1.4
OBJETIVOS ___________________________________________ 11
2.2 LIDERAZGO_______________________________________________ 20
2.2.1 Conceptos y fundamentos _________________________________________ 20
2.2.2 Enfoques del Liderazgo ___________________________________________ 22
2.2.3 Enfoque Trayectoria Meta ________________________________________ 29
2.2.4 Caractersticas del Liderazgo _______________________________________ 33
2.2.5 Importancia del Liderazgo _________________________________________ 36
Hiptesis General___________________________________________ 61
3.6.2
RESUMEN
La presente investigacin, referida a la implicancia del liderazgo en la gestin
integrada de clientes y servicios, se realiz en Telefnica del Per, durante el
perodo comprendido entre julio del 2008 y abril del 2010. El propsito de la
presente investigacin consisti en determinar la forma cmo el liderazgo
gerencial contribuye a mejorar los resultados de la gestin integrada.
INTRODUCCIN
en
trminos
de
relaciones,
procesos,
descubrimientos,
Hay que destacar tambin que uno de los aspectos de mayor significacin para
el trabajador est referido a la satisfaccin que le produce la labor que
desempea y los aspectos que rodean a su trabajo. Las teoras humanistas
1
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm
Hayes, Bob E. (1999). Como medir la satisfaccin del cliente. Oxford (EEUU).
2
1.1
consultora
desarrollo
de
sistemas
de
informacin
Grfico N 1.1
Acuerdos
comerciales
Instalacin y
mantenimiento
Clientes
preferentes
Gerente Telefnica
Empresas
Trabajadores
Telefnica
Empresas
Muchas de las quejas de los clientes estn relacionadas con la actuacin del
personal de las empresas colaboradoras; y esto, evidentemente, impacta en la
calidad de servicio y la satisfaccin de los clientes, algunos de los cuales
exigen la presencia de personal propio de Telefnica del Per en sus
instalaciones para la atencin de sus reclamos.
que les permita cumplir con los tiempos de atencin comprometidos. Sin
embargo, en la realidad muchas de ellas carecen del personal debidamente
capacitado y con serias limitaciones en sus recursos como herramientas y
vehculos, los cuales limitan brindar un servicio oportuno y de calidad.
1.2
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
El liderazgo como concepto general ha sido tratado por muchos autores, y es,
en esencia, la habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores
se comprometan con el logro de unos objetivos comunes.
Se han encontrado dos trabajos relacionados con la gestin integrada de
clientes y servicios, y con el liderazgo en Telefnica del Per.
En relacin a la gestin integrada de clientes y servicios, la tesis Hacia la
calidad de los servicios de las empresas contratistas de Telefnica del Per,
de Oswaldo Pelaes3 plantea como objetivos especficos, entre otros:
comprobar cual es el impacto de los servicios que presta Telefnica Empresas
en la satisfaccin de los clientes, y verificar que piensa el cliente del servicio
actual y cuales son las expectativas que tiene de los servicios.
Pelaes Oswaldo, Hacia la calidad de los servicios de las empresas contratistas de Telefnica
del Per. Tesis (Magster) Universidad Nacional Mayor de San Marcos, facultad de Ciencias
Administrativas. 2005.
6
pueda
tomar
las
medidas
apropiadas
para
corregir
cualquier
contingencia.
El rea de atencin de TE debe mejorar los aspectos referidos a largos
tiempos de espera as como su capacidad para resolver problemas online en lo que atae al call center y al gestor de servicios.
Informacin proactiva de telefnica, avisar al cliente de los problemas
antes que ste reclame.
Mejorar la coordinacin horaria entre el tcnico y el cliente; cumplir con
los plazos.
Telefnica debe poner especial nfasis en la capacitacin, presentacin,
herramientas y niveles de calidad de servicio, del personal de las
empresas contratistas.
An cuando coincidimos en el universo de empresas observadas, las
diferencias con la investigacin de Pelaes radica en su orientacin, mientras
que l se orienta a analizar la calidad del servicio, en nuestra investigacin se
explora la implicancia del liderazgo de los gerentes y funcionarios en la gestin
integrada de clientes y servicios.
El otro trabajo relacionado, es la tesis La calidad del servicio tercerizado en la
banda ancha de Telefnica del Per S.A.A. de Bernardo Castro4, donde se
plantea como uno de sus objetivos especficos, establecer que las mejores
prcticas de los terceros en las instalaciones y reparaciones de los servicios de
banda ancha en Telefnica del Per en casa del cliente contribuyen a la calidad
del servicio y la satisfaccin del cliente, as como determinar cules de sus
factores son los que ms contribuyen a la satisfaccin del cliente.
Castro concluye, entre otros aspectos, que el personal tcnico de las empresas
colaboradoras reconocen un perfil de lder de sus supervisores basado en las
caractersticas se preocupa por que el grupo de trabajo se desarrolle y
convoca al grupo a una meta comn, y que el factor de liderazgo
representado por los supervisores de las empresas colaboradoras se convierte
Castro, Bernardo: La calidad del servicio tercerizado en la banda ancha de Telefnica del
Per S.A.A. Tesis (Magster) Universidad Nacional mayor de San Marcos. Facultad de
Ciencias Administrativas. 2007.
8
necesario
impulsar
en
los
supervisores
de
las
empresas
por
los
niveles
de
direccin
de
las
empresas
replica
de
dichas
soluciones,
como
poltica
de
1.3
10
1.4
OBJETIVOS
a.
b.
c.
y que tienen otras ofertas de operadores que, en muchos casos, son tambin
lderes globales del sector.
Por
aquellas
mismas
fechas,
otros
factores
impulsaban
tambin
la
Otro factor que fue determinante para la decisin de salir al exterior fue la
experiencia reciente de Telefnica en la gestin de grandes proyectos de
inversin en poco tiempo, especialmente cuando se trataba del despliegue de
infraestructuras. Espaa complet el despliegue de su red a finales de los 80,
cuando los grandes operadores norteamericanos y europeos ya haca tiempo
que haban terminado los suyos. Ello proporcion a Telefnica una importante
ventaja competitiva a la hora de abordar proyectos en reas que, como era el
caso de muchos pases iberoamericanos y de Europa del Este, tenan el sector
telecomunicaciones mucho menos desarrollado que el resto de su economa y
de su sociedad, y experimentaban adems en muchos casos un crecimiento
econmico y demogrfico muy superior a los de Europa Occidental y
Norteamrica.
vinculados
la
actividad
empresarial
del
sector
telecomunicaciones.
A los expertos, se les solicit validar los cuestionarios diseados para las
encuestas de los gerentes y ejecutivos de Telefnica del Per y de Telefnica
Empresas (validacin de contenidos). Debido a su recargada labor acadmica,
la validacin demor en obtenerse.
17
2.1.1 Liderazgo
A inicios del siglo XX, la idea se centra en lo que se denominaba la teora del
gran hombre o de la gran persona, es decir, se estudia a los grandes
hombres que haban pasado a la historia, y se trata de identificar aquellas
cualidades o caractersticas que les diferenciaban del resto de las personas. La
intencin era encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definirse
como lder. Sin embargo, an cuando se encontraron algunas caractersticas
comunes como integridad, inteligencia, carisma, confianza en s mismo, etc., se
lleg a conclusin que estas caractersticas por s mismas no eran suficientes
para definir el liderazgo.
Al revisar la bibliografa5 respecto a la historia del Liderazgo, se encuentra que
destacan cuatro enfoques importantes en su estudio: el primero, centrado en la
descripcin de los rasgos y las caractersticas de los lderes ms destacados
en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del lder y su influencia
en los seguidores; mientras que el tercer enfoque, observa los modelos de la
contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo
para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. Por
ltimo, el cuarto enfoque destaca la participacin de los lderes como
transformadores de la sociedad y las organizaciones.
Estos enfoques son presentados con mayor detalle en la seccin 2.2.2.
Marshall Sashkin Una nueva visin del Liderazgo, Editorial Ramn Areces, 1996.
Roger Gill Theory and practice of Leadership, SAGE Publications Inc., 2006.
Palomo Vadillo, Mara T. Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. ESIC Editorial. 2007.
18
2.2 LIDERAZGO
desde hace mucho tiempo y cada vez ms adquiere mayor importancia en las
organizaciones; esto se debe a que el liderazgo es el factor clave que llevar al
xito
las
organizaciones,
especialmente
en
tiempos
de
cambios,
El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los
productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor
hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivo
enrgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los
hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar
los recursos en la direccin correcta.
Para Robbins9, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la
obtencin de metas. As mismo seala, que el origen que la inspira puede ser
una fuente formal, como la que procura poseer un cargo gerencial en una
organizacin. Del mismo modo expresa, que el liderazgo sin ser confirmado
7
21
Enfoque de rasgos .Stodgill13 destaca entre los estudiosos interesados en el anlisis de los rasgos
como foco del concepto de liderazgo, es decir, analizar si los lderes se
diferencian de sus seguidores en
El enfoque conductual
Tambin llamado enfoque centrado en las conductas de los lderes, surge
como consecuencia de la limitacin del enfoque de los rasgos, es decir, dado
que la clave no se encontraba en quienes eran los lderes, el anlisis se dirige
a investigar lo que hacen. Destacan dentro de este enfoque, los aportes de las
Universidades Ohio, Michigan y Harvard, as como la denominada Grilla
Gerencial de Blake y Mounton.
13
Stodgill, R.Melvin. Personal factors associated with leadership. Ohio State University.1948
Blake R. & Mouton, J. The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf
Publishing Co. 1964.
14
23
Los aportes ms relevantes a este enfoque son: el continuo Autoritario Democrtico del Lder de Robert Tannenbaun y Warren H. Schmidt, el Modelo
de Contingencia de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de Robert J.
House, el Modelo de Lder - Participacin de Vctor Vroom y Phillip Yetton, el
Modelo de la 3D de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
estilo escogido depende de las fuerzas que actan sobre el lder, el grupo
operacional y la situacin.
Fiedler15 formul su modelo de liderazgo a partir de la contingencia y fue
elaborado para lograr la eficacia del liderazgo. Postula que el nivel de
desempeo del grupo o de los grupos, depender de la interaccin del estilo de
liderazgo y el carcter favorable de la situacin. Ide un instrumento, al que
denomin Cuestionario del Compaero de Trabajo Menos Preferido, para medir
si alguien est orientado al trabajo o a las relaciones interpersonales que le
permiti postular tres criterios situacionales relevantes: Las relaciones de Lder
Miembro (grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los
subordinados con el lder), Estructura de tarea (grado en que estn
sistematizadas las asignaciones de trabajos) y Poder de Posicin (grado de
influencia que un lder tiene sobre las variables del poder como contratar,
despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo).
16
17
El modelo tiene sus races en la teora de las expectativas, segn la cual, las
actitudes, la satisfaccin en el trabajo, la conducta y el esfuerzo en el puesto de
una persona se pueden predecir si se conoce el grado en el que se considera
al puesto o a la conducta (expectativas) que son trayectorias hacia la meta, y
las preferencias por esos resultados (valencias) que son el atractivo o
recompensas de la meta. As, cuando las personas se sienten satisfechas con
sus puestos, es porque creen que sus resultados estn siendo productivos; y si
creen que el resultado de su esfuerzo ser deseable, trabajan con todo su
empeo.
de
objetivos
de
desempeo
las
pautas
de
Caractersticas de
los colaboradores
Metas:
Comportamiento del lder:
- Directivo
- Orientado a los resultados
- Participativo - Solidario
Desempeo
Satisfaccin
Medio ambiente
19
20
Citado por Palomo Vadillo, Mara T. Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. ESIC
Editorial. 2007.
32
2. Visin de futuro. Tiene claro el futuro al que aspira; busca que sus metas
sean congruentes con las capacidades del grupo. Adopta decisiones
inteligentes teniendo en consideracin el resultado final, de forma que
genere un movimiento en la direccin del resultado deseado.
3. Un lder es responsable. Pone cuidado y atencin en lo que hace o
decide. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de la organizacin, sus colaboradores y la sociedad.
4. Inspira respeto y confianza.
34
35
Tipo
necesidades
(cualidades
del
Conocimientos
lder
personales
independientemente
del
grupo o de la situacin)
Procedimientos o
Responsable
acciones
Actitudes
Valores
Tiene cualidades personales positivas
Las
necesidades
Conocimientos
Capacidad de comunicarse
donde se desenvuelve
lidera)
Procedimientos o
Motivador
acciones
Actitudes
Conocimientos
de la situacin
Est informado
Capacidad de planeacin y organizacin
Procedimientos o
sociedad)
acciones
Sabe negociar
Actitudes
Es Proactivo
Innovador
21
22
Citado por Valenzuela, L., Garca de Madariaga, J. y Blasco, M. Evolucin del marketing
hacia la gestin orientada al valor del cliente: Revisin y anlisis. Theora Ao/Vol 15, Nmero
002, Universidad del Bo-Bo, Chile. 2006.
38
23
24
www.rae.com
Set Pamies, Dolors. De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente. ESIC Editorial. 2004.
40
En este contexto, es ms fcil para los clientes realizar una evaluacin de los
productos que una evaluacin de los servicios, ya que no evalan slo los
resultados, sino el proceso mismo de prestacin de los servicios que est
influenciado por sus expectativas.
Responsabilidad:
conocimiento,
atencin
seguridad
de
los
25
Citado por Duque Oliva, Edison Jair. Revisin del concepto de calidad del servicio y sus modelos de
medicin. Innovar, Ene./Jun. 2005, vol.15, no.25, p.64-80. ISSN 0121-5051.
41
29
http://ww1.efqm.org/en
43
30
31
Palomo Vadillo, Mara T. Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. ESIC Editorial. 2007.
Kotler, Philip y Keller, Kevin. Direccin de Marketing. Pearson Prentice Hall. 2006.
44
compradores
fantasmas
para
hacerse
pasar
por
33
http://www.telefonica.com/ext/rc08/es/telefonica/excelencia/clientes/satisfaccion/index.html
45
de
clientes)
son
realizados
por
empresas
independientes
www.theacsi.org
Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de mando integral: The Balanced Scorecard. Gestin 2000.
Barcelona. 2002.
36
Kotler, P. y Keller, K. Direccin de Marketing. Pearson Educacin. Mxico, 2006
35
46
Muchas empresas miden la satisfaccin de sus clientes, pero muy pocas hacen
un anlisis de la rentabilidad de los mismos. Dos de los sistemas ms utilizados
para el anlisis de la rentabilidad de los clientes son el Customer-Product
Profitability Analisys37 y el Activity-Based Costing En el primero, se construye
una matriz, en cuyas columnas van los clientes y en las filas los productos; en
cada interseccin cliente-producto, se coloca el indicador de la rentabilidad de
vender el producto correspondiente al cliente de esa columna. El anlisis de la
matriz, indicar, por filas y columnas, respectivamente, los productos y clientes
muy rentables, rentables, mixtos y con prdidas. En el segundo sistema, se
calcula todos los ingresos provenientes del cliente, menos el total de costos de
todos los recursos de la empresa destinados a la atencin del cliente (costos
de fabricacin, distribucin, servicios, visitas, etc.). Habiendo hecho esto con
todos los clientes, se los clasifica por grupos, los ms rentables, los rentables,
los poco rentables pero deseables, y los poco rentables e indeseables.
Con los resultados, la empresa procurar que los clientes poco rentables pero
deseables, se conviertan en rentables; que los clientes rentables se conviertan
en clientes ms rentables, y buscar reducir los clientes poco rentables e
indeseables. Es decir, segmentar a los clientes en dos grupos: aquellos a los
que vale la pena atender y aquellos que resultan menos lucrativos a los que se
le dar poca atencin.
En opinin de Dhar y Glazer38, la cartera de clientes de una empresa puede ser
considerada como los valores que conforman una cartera de inversin, de tal
modo que se pueda calcular el costo-beneficio de cada cliente, y diversificar si
fuera el caso.
Thomas M. Petro. Profitability: The Fifth P of Marketing. Bank Marketing, setiembre 1990.
Dhar, R. y Glazer, R.. Hedging Customers. Harvard Business Review, mayo 2003.
47
manifiesta
travs
de
determinadas
relaciones
con
sus
Compromiso
Visin de futuro
Capacidad de planeacin y organizacin
Es motivador
Es Innovador
Es responsable
Est informado
39
Bunge, Mario. Epistemologa: Curso de actualizacin, 1ra. Ed. Barcelona. Ariel, 1980.
48
Tiene valores
Inspira respeto y confianza
Se adapta al cambio
Proactivo
en
los
marcos
tecnolgico
filosfico.
Con
estas
40
Bayona, C., Goi, S., Madorrn, C. Compromiso organizacional: Implicaciones para la gestin
estratgica de los Recursos Humanos. http://www.unavarra.es/organiza/gempresa/wkpaper/dt33-99.pdf
49
52
Respecto
al
manejo
de
la
informacin,
las
empresas,
instituciones
que los trabajadores ejercen sus derechos y obligaciones con acuerdo a la ley
y la Constitucin Poltica del estado peruano. Todas las empresas operadoras
del sector telecomunicaciones en el Per estn regidas por la Ley General de
Telecomunicaciones.
Asimismo,
las
empresas
operadoras
de
los
servicios
pblicos
de
para
ser
denominado
como
Investigacin
descriptiva
44
explicativa .
3.1.2 Nivel de Investigacin
Conforme a los propsitos del estudio, la investigacin se centra en el nivel
descriptivo - explicativo. La investigacin es descriptiva porque pone de
manifiesto las caractersticas actuales que presenta un fenmeno determinado,
en nuestro caso se refiere a la actual situacin del liderazgo en la gestin
integrada de clientes y servicios de Telefnica del Per. Snchez Carlessi 45
seala que este tipo de investigacin trata de responder a las preguntas:
Cmo es el fenmeno y cules son sus caractersticas?
La investigacin, asimismo, se orienta al descubrimiento de los factores
causales que pueden incidir o afectar la ocurrencia de dicho fenmeno; en
nuestro caso se investig si el liderazgo incide en la mejora de los resultados
de la gestin integrada de clientes y servicios. De acuerdo a lo planteado por
Snchez Carlessi este tipo de investigacin trata de responder a las preguntas:
Por qu se presenta as el fenmeno? Cules son los factores o variables
que estn afectndolo?.
44
3.3 UNIVERSO
La poblacin objeto de estudio est conformada por los clientes preferentes
(empresas TOP de los diferentes sectores econmicos del pas que aportan
mayor valor a Telefnica del Per); asimismo, por los gerentes y trabajadores
de Telefnica Empresas y la unidad de negocios GICS (Gestin Integrada de
Clientes y Servicios) de Telefnica del Per.
3.4 MUESTRA
Para la determinacin del tamao de la muestra, se utiliz el mtodo no
probabilstico46 (utilizado muy frecuentemente, cuando no se conoce la
posibilidad de cada uno de los elementos de una poblacin, para ser
seleccionado en una muestra) y de tipo intencional (el tamao representativo
46
Participantes
En este estudio, participaron un total de 138 personas distribuidas de la
siguiente manera: representantes de 30 clientes preferentes (empresas
TOP), 4 ejecutivos de la unidad de negocios GICS (Gestin Integrada de
Clientes y Servicios) de Telefnica del Per, 18 ejecutivos de Telefnica
Empresas, 32 representantes del personal de trabajadores y analistas de
la unidad de negocios GICS (Gestin Integrada de Clientes y Servicios)
de Telefnica del Per, y 54 representantes del personal de trabajadores
y analistas de Telefnica Empresas, lo cual se resume en el siguiente
cuadro:
Muestra
Gerentes
Trabajadores
4 ejecutivos de la unidad de
30
negocios
GICS
representantes
Integrada
de
de
de
(Gestin
Clientes
negocios
GICS
Clientes
(Gestin
Per.
18 ejecutivos de Telefnica
Empresas.
trabajadores
analistas
empresas
TOP
de
Telefnica Empresas.
CARACTERSTICAS
DEL LDER
Variable
El compromiso,
La capacidad de innovar
Ser proactivo
Estilos de liderazgo
FACTORES
AMBIENTALES
Estructura de la tarea,
Grupo de trabajo
CARACTERSTICAS
DE LOS
TRABAJADORES
SATISFACCIN
Valores posibles de la
variable
Alto / mediano / bajo
Alto / mediano / bajo
Proactivo / Seguidor
Directivo / Solidario /
Participativo / Orientado a los
resultados
Control de s mismo
Experiencia
Habilidad percibida
Del cliente: Indice de
satisfaccin
Del trabajador: Clima
laboral
3.6 HIPTESIS
47
48
puede
- Juicio de expertos:
Jueces
3
Acuerdos
Coeficiente
**
***
V Total
****
(*)
64
Pregunta:
1. Se identifica con los objetivos de la empresa.
P
I
- Estilos de liderazgo:
Clave:
S
R
lo reta para alcanzar R
mejores objetivos
4. Estimula al trabajador a expresar sus ideas y opiniones sobre el mtodo de P
trabajo.
5. Le hace recordar que su trabajo es supervisado constantemente
Clave:
1. Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo ciertas P
tareas.
2. Sigue supervisando estrechamente el cumplimiento de las actividades.
6. Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al mximo nivel.
1. Define objetivos muy exigentes que el trabajador y el equipo tiene que lograr.
Clave:
R
67
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ORACIONES DESCRIPTIVAS
Clave
Les hace saber a sus subordinados que es lo que espera que hagan ellos
Mantiene una relacin laboral amigable con sus subordinados.
Cuando aparece un problema consulta a sus subordinados.
Escucha atentamente las ideas y sugerencias de sus subordinados .
Informa a sus subordinados acerca de aquellas cosas que deben estar hechas y
como deben hacerse .
Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al mximo nivel.
Acta sin consultar a sus subordinados
Hace pequeas cosas para que los subordinados se sientan a gusto siendo
miembros del grupo.
Pide a los subordinados que sigan las reglas estndar y las normas
Define estndares de rendimiento que son bastante exigentes.
Dice cosas que hieren los sentimientos de sus subordinados
Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo ciertas tareas.
Alienta el mejoramiento continuo en el rendimiento de los subordinados
Le explica a sus subordinados detalladamente lo que se espera que hagan ellos.
Ayuda a sus subordinados a solucionar problemas que no les permiten llevar a cabo
las tareas.
Muestra que tiene dudas acerca de la habilidad de sus subordinados para alcanzar
mejores objetivos.
Consulta a sus subordinados acerca de que tareas deben ser realizadas.
Da explicaciones muy detalladas de qu es lo que se espera de los subordinados en
el trabajo
Constantemente define objetivos muy exigentes que sus subordinados tienen que
lograr.
Su conducta contempla las necesidades personales de sus subordinados.
D
S
P
P
D
R
P
S
D
R
S
P
R
D
S
R
P
D
R
S
49
Muy
Satisfecho
Neutro
Satisfecho
Directivo
Insatisfecho
Muy
Insatisfecho
Total
fila
Solidario
Participativo
Orientado a
Resultados
Total
columna
(*) Cantidad de clientes que se sienten muy satisfechos con los distintos estilos
de liderazgo.
69
70
Mujer
Hombre
Total
Jefes
18%
82%
100%
Sexo
Trabajadores
47%
53%
100%
Sexo
80%
Jefes
Trabajadores
40%
0%
Mujer
Hombre
Se puede observar que la mayora de los jefes son hombres, mientras que en
los trabajadores no hay diferencia significativa de gnero. Esto se debe a la
naturaleza y caractersticas de las actividades, especialmente de algunas reas
como Mantenimiento e Instalaciones.
Antigedad en la empresa:
< 5 aos
de 5 a 10
aos
> 10 aos
Antigedad en la
empresa
Jefes
Trabajadores
0%
15%
32%
68%
49%
36%
71
Antigedad en el puesto:
Antigedad en el puesto
Jefes
Trabajadores
Menos de 3
14%
28%
De 3 a 5
27%
42%
De 6 a 10
27%
22%
Ms de 10
32%
8%
Total
100%
100%
Como es natural, los trabajadores tienen menos tiempo en su puesto, que los
jefes; el 70% tiene menos de 6 aos. La empresa est preocupada en
incorporar a su planilla a profesionales jvenes que se adapten rpidamente al
cambio tecnolgico vertiginoso del sector telecomunicaciones.
Edad en aos:
De 20 a 35
De 35 a 50
De 50 a 65
Ms de 65
Edad en aos
Jefes
5%
50%
45%
0%
100%
Trabajadores
41%
57%
2%
0%
100%
72
ltimo ao de estudios:
Ultimo ao de estudios
Jefes
Trabajadores
Secundaria
0%
0%
Tcnica
5%
30%
Licenc/ing 55%
61%
Maest/doct 41%
9%
Nivel de estudios
80%
40%
0%
Tcnica
Licenc/ing
Jefes
Maest/doct
Trabajadores
Se observa que los jefes son profesionales y con maestras o doctorados; estn
en el rango superior de educacin, slo uno tiene una carrera tcnica. Los
trabajadores son en su mayora profesionales ms que tcnicos. La tendencia
es captar ms profesionales que tcnicos. La empresa valora los aos de
experiencia, pero tambin los conocimientos expresados en nivel educativo.
73
Considera que sus habilidades para desempear las labores que la empresa le
asigna son:
Suficiente
Adecuado
Insuficiente
Total
Desempeo
Jefes
Trabajadores
73%
55%
27%
45%
0%
0%
100%
100%
90%
60%
30%
0%
Suficiente
Adecuada
Insuficiente
Jefes Trabajadores
Se debe observar que casi la mitad de los trabajadores considera que sus
habilidades no son suficientes sino solamente adecuadas, esto puede deberse
a la naturaleza de tecnologa de punta que se realiza en la empresa.
De 20 a 35
De 35 a 50
De 50 a 65
Total
Suficiente
14
32
1
47
Adecuada
21
17
1
39
74
Total
35
49
2
86
Entre las personas con menor edad hay una mayor proporcin que considera
que sus habilidades slo son adecuadas, mientras que entre las que estn en
el grupo etario de 35 a 50 la proporcin de los que opinan que sus habilidades
son suficientes es mayor.
trabajadores
que
consideran
suficientes
sus
habilidades.
En
Menos de 3
De 3 a5
De 6 a 10
Ms de 10
Total
Suficiente
11
20
12
4
47
Adecuada
13
16
7
3
39
75
Total
24
36
19
7
86
Armnico
Conflictivo
Total
Jefes
100%
0%
100%
Trabajadores
98%
2%
100%
Competencia
N de tem
Compromiso
1,5,7,12 y 15
Innovacin
2,4,11,13 y 14
Proactividad
3,6,8,9 y 10
Como son 5 tems por competencia, el mnimo puntaje que puede obtenerse es
5 y el mximo 35. Se consider la siguiente equivalencia:
76
Menos de 15
[15,20]
20,25]
25, 30]
30, 35]
MUY BAJO
BAJO
MEDIANO
ALTO
MUY ALTO
Por ejemplo:
Se calcul el promedio y la desviacin estndar de las respuestas de todos los
trabajadores a cada uno de los 15 tems y se encontr heterogeneidad de los
valores de la variable.
Jefe 1
1.2
11%
Jefe 2
1.51
24%
Jefe 3
1.83
15%
Jefe 4
1.28
15%
Innovacin
Proactividad
Innovacin
Proactividad
29
25
30
32
31
31
ALTO
MEDIANO
ALTO
MUY ALTO
MUY ALTO
MUY ALTO
77
Innovacin
Trabajadores
Proactividad
jefes
Estilo de liderazgo
N de tem
Directivo
1, 5, 9, 14, 18.
Solidario
2, 8, 11, 15, 20
Participativo
3, 4, 7, 12, 17.
Orientado a resultados
78
BAJO
Menor que
NORMAL
ALTO
Mayor que
Directivo
18
23
28
Solidario
23
28
33
Participativo
16
21
26
Orientado a resultados
14
19
24
Estilo de liderazgo
Altamente
orientado a
resultados
9
Altamente Directivo y
orientado a
resultados
4
Altamente participativo
y orientado a
resultados
6
79
Poco solidario
Altamente
participativo y
orientado a
resultados
1
Altamente directivo,
participativo y
orientado a resultados
3
Directivo,
orientado a
resultados y poco
participativo
1
80
64%
73%
77%
81
Estilo
Jefes
Trabajadores
Directivo
Solidario
Participativo
Orientado a
resultados
Respuesta
de los
trabajadores
D
S
P
R
Total
R
0
1
1
3
5
Total
4
3
9
6
22
Pruebas de chi-cuadrado
Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitudes
N de casos vlidos
Valor
28.111a
26.948
22
gl
9
9
Sig. asinttica
(bilateral)
.001
.001
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
Valor
1.130
.653
Sig.
aproximada
.001
.001
.749
.001
N de casos vlidos
22
El valor V de
Cramer indica
una relacin de
0.653
y
el
pvalor es menor
que 0.05
Se debe observar que hay 4 jefes (18%) que se consideran solidarios, mientras
que sus trabajadores los ven como participativos u orientados a resultados.
Esta es una situacin de asuntos personales que afectan el trabajo del equipo,
revelndose una cultura de orientacin a resultados.
Respuestas de los trabajadores y los jefes a la Situacin 2
Estilo
Trabajadores
Jefes
Directivo
Solidario
Participativo
Orientado a
resultados
13
19
83
Hay una cantidad de trabajadores que opinan que sus jefes van a actuar
directivamente ante una situacin de este tipo aunque sus jefes piensan que
sus actitudes seran de orientado a resultados.
D
S
P
R
Respuesta
de los
trabajadores
Total
R
4
1
2
12
19
Total
4
2
3
13
22
Observar que el 18% de los jefes son vistos por sus trabajadores como
directivos, sin embargo ellos se ven como orientados a resultados
El valor V de Cramer es:
Medidas simtricas
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
N de casos vlidos
Valor
.715
.506
Sig.
aproximada
.081
.081
.582
.081
22
El valor V de
Cramer indica
una relacin de
0.506, pero el
pvalor (0.081)
es mayor que
0.05
84
Esta es una situacin que requiere de nimos para levantar la moral al equipo,
un lder participativo podra obtener algn resultado ya que la supervisin
estrecha no ha servido.
Respuestas de los trabajadores y los jefes a la Situacin 3
Estilo
Trabajadores
Jefes
Directivo
Solidario
Participativo
10
Orientado a
resultados
12
La relacin:
Respuesta
de los
trabajadores
D
S
P
R
Total
R
0
2
3
7
12
Total
2
2
10
8
22
Medidas simtricas
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
N de casos vlidos
Valor
1.175
.831
Sig.
aproximada
.000
.000
.761
.000
El valor V de
Cramer indica
una
alta
relacin 0.831,
y el pvalor es
menor que 0.05
22
Por lo tanto, no se puede rechazar que hay una relacin entre lo que opinan
los trabajadores y los jefes en relacin a la situacin 3.
85
Estilo
Respuesta
de los
trabajadores
Trabajadores
Jefes
Directivo
Solidario
Participativo
Orientado a
resultados
11
12
D
S
P
R
Total
R
0
1
2
9
Total
0
8
3
11
12
22
Medidas simtricas
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
N de casos vlidos
Valor
.889
.628
Sig.
aproximada
.002
.002
.664
.002
22
En la situacin 4 tambin se puede asumir que hay una concordancia entre las
opiniones de los trabajadores y los jefes.
86
6) Clima laboral
En relacin al clima laboral se ha reagrupado las respuestas en 9 categoras:
Categora
1 Ambiente de trabajo
2 Compensaciones
3 Desarrollo
4 Gestal
5 Imagen/orgullo
6 Liderazgo jefe directo
7 Reconocimiento
8 Trabajo diario
9 Trato justo
10 Satisfaccin general (suma de las anteriores)
En el Anexo 7 se han reagrupado los tems del clima laboral. La reagrupacin
se realiz sobre la base de las evaluaciones de clima laboral que hace la
Empresa.
= 0.05
87
Altamente Directivo y
altamente orientado a
resultados
Altamente participativo
y altamente orientado a
resultados
Altamente orientado a
resultados
Poco solidario
Cdigo
70%
Total
Fila
ADAR
APAR
AR
PS
22
Pruebas de chi-cuadrado
Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitudes
N de casos vlidos
Valor
21.213a
26.610
22
gl
9
9
Sig. asinttica
(bilateral)
.012
.002
Medidas simtricas
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
N de casos vlidos
Valor
.982
.567
Sig.
aproximada
.012
.012
.701
.012
22
88
Un valor V de Cramer
de .567 nos indica
que si hay una
relacin
de
dependencia y el
pvalor
0.012
es
menor que 0.05 el
nivel de significancia
permitido
Para precisar cmo es la relacin que existe agrupamos los datos en dos
categoras:
Estilo de liderazgo
Cdigo
70%
Total
Fila
Altamente Directivo o
poco solidario
C1
Altamente participativo
y/o altamente orientado
a resultados
C2
15
22
Total
Medidas simtricas
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
N de casos vlidos
Valor
.758
.758
Sig.
aproximada
.006
.006
.604
.006
22
El valor V de
Cramer aument de
.567 a .758 lo que
nos indica que la
relacin es fuerte, el
pvalor 0.006 es
menor que 0.05 el
nivel
de
significancia
permitido
C
L
I
E
N
T
E
S
GRUPO 1
GRUPO 2
7, 16, 17, 25
8, 11, 24
19
9, 10
1, 4, 27
3, 5, 6, 23, 30
28
12, 18, 20, 21, 26
13, 14, 15, 22, 29
2
Dentro de cada grupo hay diversas reas como son instalaciones, averas,
mantenimiento, servicios, gestin comercial, Lima y/o provincias, las mismas
que por razones de confidencialidad se han codificado, en reas 1,2 ,3 ,4 y 5.
Los tems se corresponden con cada rea dentro de cada grupo de la siguiente
manera:
REA
N DE ITEM
rea 1
rea 2
8, 9, 10,11
3, 4, 5
6,7
rea 5
8,12
Grupo1
Grupo2
Promedio
4.7
4.9
Desv. Estandar
1.3
1.2
Mediana
4.5
5.0
CV
0.27
0.25
1y2
INSATISFECHO
POCO
MEDIANAMENTE
SATISFECHO
SATISFECHO
SATISFECHO
6y7
ALTAMENTE
SATISFECHO
Nivel
Poco satisfecho
Medianamente satisfecho
Satisfecho
Altamente satisfecho
Total de clientes
Cantidad
8
13
8
1
30
Porcentaje
27%
43%
27%
3%
Slo un cliente, el cliente 4 del grupo 2, obtuvo una mediana de 6 puntos lo que
lo coloc en la categora altamente satisfecho; ningn cliente obtuvo una
mediana de 7.
91
satisfecho
altamente
satisfecho
Sin embargo, algunos tems los calificaron altos y otros bajos dependiendo a
qu tipo de servicio se referan.
Se debe sealar que un cliente puede tener una mediana de 5 que equivaldra
a satisfecho y sin embargo calificar un servicio con 2 (insatisfecho) y otro
con 7 (altamente satisfecho).
INSATISFECHO
10%
POCO
MEDIANAMENTE
SATISFECHO
SATISFECHO
SATISFECHO
30%
40%
20%
40%
20%
30%
60%
40%
ALTAMENTE
SATISFECHO
10%
Grupo 1
60%
30%
0%
Insatisfecho
rea 3
rea 4
92
Satisfecho
rea 5
Altamente
satisfecho
INSATISFECHO
30%
4
5
20%
POCO
MEDIANAMENTE
SATISFECHO
SATISFECHO
120%
30%
20%
50%
70%
70%
10%
70%
80%
10%
20%
SATISFECHO
ALTAMENTE
SATISFECHO
Grupo 2
60%
30%
0%
Insatisfecho
Satisfecho
Altamente
satisfecho
Se puede observar que el rea 4 tambin est mejor posicionada, mientras que
rea 3
rea 4
rea 5
INSATISFECHO
1
2
3%
POCO
MEDIANAMENTE
SATISFECHO
SATISFECHO
SATISFECHO
ALTAMENTE
SATISFECHO
7%
30%
53%
10%
30%
27%
33%
7%
93
REAS 1 Y 2
60%
30%
0%
Insatisfecho
Poco satisfecho
Medianamente
satisfecho
rea 1
Satisfecho
Altamente
satisfecho
rea 2
3
ADAR
APAR
AR
PS
Total
3
75.0%
1
12.5%
0
.0%
1
33.3%
5
22.7%
Satisfaccin del
4
0
.0%
5
62.5%
1
14.3%
2
66.7%
8
36.4%
cliente
5
1
25.0%
2
25.0%
1
14.3%
0
.0%
4
18.2%
6
0
.0%
0
.0%
5
71.4%
0
.0%
5
22.7%
Total
4
100.0%
8
100.0%
7
100.0%
3
100.0%
22
100.0%
60
30
0
Poco
satisfactorio
Medianamente
satisfactorio
Satisfactorio
Altamente
satisfactorio
El servicio del 75% de los de los jefes categorizados por sus trabajadores como
directivos y orientados a resultados ha sido calificado por los clientes como
poco satisfactorio (3 en la escala de Likert).
95
60
30
0
Poco
satisfactorio
Medianamente
satisfactorio
Satisfactorio
Altamente
satisfactorio
60
30
0
Poco
satisfactorio
Medianamente
satisfactorio
Satisfactorio
96
Altamente
satisfactorio
60
30
0
Poco
satisfactorio
Medianamente
satisfactorio
Satisfactorio
Altamente
satisfactorio
Medidas simtricas
Nominal por
nominal
Phi
V de Cramer
Coeficiente de
contingencia
N de casos vlidos
Valor
1.027
.593
Sig.
aproximada
.006
.006
.716
.006
22
97
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
98
5.2 RECOMENDACIONES
101
BIBLIOGRAFA
[1]
[2]
[3]
ADMINISTRACIN: Una
[5]
[6]
CERTO, Samuel C.
ADMINISTRACIN MODERNA.
Editorial Pearson
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
HAMPTON, David R.
ADMINISTRACIN.
102
Editorial McGraw-Hill
HAYES, Bob E.
[17]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
ADMINISTRACIN, Editorial
ROBBINS,
Stephen.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL:
SANCHEZ
Carlessi
H.
METODOLOGA
DISEOS
EN
LA
SCHIFFMAN,
Len
G.
COMPORTAMIENTO
DEL
CONSUMIDOR.
[28]
[29]
[31]
Material virtual:
[32]
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0121-50512005000100004&script=
sci_arttext
[33]
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm
[34]
http://www.osiptel.gob.pe. Reglamento de Calidad de los Servicios Pblicos de
Telecomunicaciones. Resolucin N 012-2008-CD/OSIPTEL, 25/07/2008.
[35]
http://ww1.efqm.org/en
[36]
http://www.telefonica.com/ext/rc08/es/telefonica/excelencia/clientes/satisfaccion/index
.html
[37]
http://www.theacsi.org
[38]
http://www.mtc.gob.pe Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
[39]
http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N82-3.pdf Estilos de liderazgo, contexto y
cultura organizacional un estudio comparativo en poblacin civil y militar A.Castro Y
M.Nader.
[40]
http://www.malloffaith.com/frances/school-10.doc
[41]
http://www.unavarra.es/organiza/gempresa/wkpaper/dt33-99.pdf
104
105
ANEXOS
Anexo N 1:
Instrumento N 1: Percepcin de los trabajadores
Anexo N 2:
Instrumento N 2: Auto-percepcin de los Gerentes
Anexo N 3:
Instrumento N 3: Grado de satisfaccin de los clientes preferentes
Anexo N 4:
Protocolo para el juicio de expertos de los instrumentos N 1 y N 2
Anexo N 5:
Resultado del Protocolo para el juicio de expertos de los instrumentos N 1 y 2
Anexo N 6:
ndice de Satisfaccin de los Clientes preferentes (ISCGICS)
Anexo N 7:
Reagrupacin de tems del clima laboral
106
Anexo N 1
Instrumento N 1: Percepcin de los trabajadores (encuesta)
El liderazgo y su implicancia en la gestin integrada de clientes y servicios en Telefnica del Per
Estimado trabajador, este cuestionario tiene como objetivo ayudar a identificar las prcticas de liderazgo, tal como Ud. las
percibe. Por favor conteste la encuesta con total honestidad y sinceridad de manera tal que los resultados reflejen real y
objetivamente el ambiente laboral de su empresa. Todas las respuestas son vlidas; no hay respuestas correctas ni incorrectas.
I) Datos Demogrficos, Escolares y Organizacionales
Sexo:
F
M
Antigedad en la Empresa
Menos de 5 aos
De 5 a 10 aos
Ms de 10 aos
Edad en aos:
Antigedad en el puesto
Menos de 3 aos
De 3 a 5 aos
Considera que sus habilidades para desempear las labores que el gerente le
asigna son:
Suficientes
Adecuadas
Insuficientes
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
ltimo ao de estudios
De 20 a 35
De 35 a 50
De 50 a 65
Ms de 65
Secundaria
Tcnico
Licenciatura / Ingeniera
Maestra/Doctorado
Casi
nunca
Rara
vez
Ocasional
mente
A
menudo
Normalmente
Siempre
Indicador
107
III) Preferencias en relacin al control / supervisin (marque las que le parezcan ms convenientes)
Tengo claro lo que se espera de mi y auto-regulo mis acciones
Mi jefe debe supervisar mi trabajo continuamente para yo estar seguro de que lo estoy haciendo correctamente
Para tomar una decisin siempre consulto con mi jefe
Me siento capaz de tomar decisiones an sin consultarlo
IV) Estilos de liderazgo
A continuacin se presentan cuatro situaciones hipotticas, por favor marque con una X la opcin (solo una) que ms
describira a su jefe si se presentara dicha situacin.
Situacin 1: Debido a restricciones impuestas, un departamento se debe fusionar con otra gerencia. El jefe piensa poner a cargo
de la fusin a un trabajador altamente capaz y con mucha experiencia, que conoce el movimiento de toda la gerencia y tiene la
confianza y el respeto de la mayora del personal, y adems est dispuesto a ayudar con la tarea.
El jefe:
9. Considera las necesidades personales del trabajador (como los horarios, fines de semana, viajes, etc.)
10. Escucha atentamente sus ideas y sugerencias.
11. Le pregunta al trabajador acerca de que tareas deben ser realizadas.
12. Le pide que siga las reglas estndar y las normas
13. Le hace saber que espera que rinda al mximo nivel
14. Define objetivos demandantes que el trabajador tiene que lograr.
15. Le ayuda a solucionar problemas que no le permite llevar a cabo la tarea.
16. Le Informa al trabajador acerca de aquellas cosas que deben estar hechas y como deben hacerse.
Situacin 2: Uno de los trabajadores jvenes, con menos de tres aos en el puesto, atraviesa por un penoso proceso de divorcio
y no est cumpliendo las tareas asignadas; l es muy entusiasta y se esfuerza mucho por aprender, pero su incumplimiento de
los plazos ocasiona retraso en las tareas de los dems trabajadores de la oficina.
El jefe:
9. Dice cosas para levantar la moral del trabajador
10. Define estndares de rendimiento bastante exigentes.
11. Muestra que confa en la habilidad del trabajador y lo reta para alcanzar mejores objetivos
12. Estimula al trabajador a expresar sus ideas y opiniones sobre el mtodo de trabajo.
13.
14.
15.
16.
Situacin 3: Durante los ltimos 3 meses se ha estado trabajando en un nuevo proyecto; los trabajadores comprenden su
responsabilidad y el nivel de respuesta que se espera de ellos, el jefe ha supervisado las actividades estrechamente. A pesar de
ello se ha producido retrasos y un cliente preferente se ha quejado a la alta direccin; el equipo est desanimado, ha bajado la
moral y el rendimiento.
El jefe:
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo ciertas tareas.
Sigue supervisando estrechamente el cumplimiento de las actividades.
Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeo
Escucha atentamente las ideas y sugerencias de sus subordinados para resolver errores, quejas y fallas.
Dedica tiempo a ensear y orientar
Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al mximo nivel.
Lleva al equipo a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
Participa en la solucin del problema, alienta, apoya y establece metas claras en las actividades para
resolver los retrasos existentes.
Situacin 4: Se presenta un problema poco frecuente o atpico; el jefe asigna la responsabilidad de la tarea a un trabajador que
tiene el conocimiento y la experiencia suficiente para una gestin exitosa, pero el trabajador se siente un poco inseguro de sus
habilidades para realizar la tarea; el jefe percibe sus dudas y:
9.
10.
11.
12.
13.
Define objetivos muy exigentes que el trabajador y el equipo tiene que lograr.
Le informa al trabajador acerca de aquellas cosas que deben estar hechas y cmo deben hacerse.
Alienta, apoya y establece metas claras en las actividades para resolver el problema.
Hace pequeas cosas para que el trabajador se sienta a gusto siendo el responsable de la actividad.
Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo ciertas tareas y se involucra en la toma de
decisiones.
14. La ayuda a solucionar problemas que no le permite llevar a cabo las tareas.
15. Da explicaciones detalladas de qu es lo que se espera de el y del equipo
16. Plantea la situacin al equipo y escucha atentamente las ideas y sugerencias de todo el equipo.
108
A continuacin hay una lista de oraciones, por favor, marque para cada fila slo 1 respuesta.
En cualquier situacin el jefe:
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
ORACIONES DESCRIPTIVAS
Nunca
Casi
nunca
Rara
vez
Ocasionalmente
A
menudo
Normalmente
Siempre
109
110
Anexo N 2
Instrumento N 2: Percepcin de los jefes (encuesta)
El liderazgo y su implicancia en la gestin integrada de clientes y servicios en Telefnica del Per
Estimado Jefe, este cuestionario tiene como objetivo ayudar a identificar las prcticas de liderazgo, tal como Ud. las
percibe. Por favor conteste la encuesta con total honestidad y sinceridad de manera tal que los resultados reflejen real y
objetivamente el ambiente laboral de su empresa. Todas las respuestas son vlidas; no hay respuestas correctas ni
incorrectas.
I) Datos Demogrficos, Escolares y Organizacionales
Sexo:
F
M
Antigedad en la Empresa
Menos de 5 aos
De 5 a 10 aos
Ms de 10 aos
Edad en aos:
ltimo ao de estudios
Antigedad en el puesto
Menos de 3 aos
De 3 a 5 aos
Considera que sus habilidades para desempear las labores que el gerente le
asigna son:
Suficientes
Adecuadas
Insuficientes
De 20 a 35
De 35 a 50
De 50 a 65
Ms de 65
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Secundaria
Tcnico
Licenciatura / Ingeniera
Maestra/Doctorado
Casi
nunca
Rara
vez
Ocasionalmente
A
menudo
Normalmente
Siempre
Indicador
en
prctica
111
III) Preferencias en relacin al control / supervisin (marque las que le parezcan ms convenientes)
Tengo claro lo que se espera de mi y auto-regulo mis acciones
Mi jefe debe supervisar mi trabajo continuamente para yo estar seguro de que lo estoy haciendo correctamente
Para tomar una decisin siempre consulto con mi jefe
Me siento capaz de tomar decisiones an sin consultarlo
IV) Estilos de liderazgo
A continuacin se presentan cuatro situaciones hipotticas, por favor marque con una X la opcin (solo una) que ms
le describira si se presentara dicha situacin.
Situacin 1: Debido a restricciones impuestas, un departamento se debe fusionar con otra gerencia. El jefe piensa poner a
cargo de la fusin a un trabajador altamente capaz y con mucha experiencia, que conoce el movimiento de toda la gerencia y
tiene la confianza y el respeto de la mayora del personal, y adems est dispuesto a ayudar con la tarea.
El jefe (Ud.):
1. Considera las necesidades personales del trabajador (como los horarios, fines de semana, viajes, etc.)
2. Escucha atentamente sus ideas y sugerencias.
3. Le pregunta al trabajador acerca de que tareas deben ser realizadas.
4. Le pide que siga las reglas estndar y las normas
5. Le hace saber que espera que rinda al mximo nivel
6. Define objetivos demandantes que el trabajador tiene que lograr.
7. Le ayuda a solucionar problemas que no le permite llevar a cabo la tarea.
8. Le Informa al trabajador acerca de aquellas cosas que deben estar hechas y como deben hacerse.
Situacin 2: Uno de los trabajadores jvenes, con menos de tres aos en el puesto, atraviesa por un penoso proceso de
divorcio y no est cumpliendo las tareas asignadas; l es muy entusiasta y se esfuerza mucho por aprender, pero su
incumplimiento de los plazos ocasiona retraso en las tareas de los dems trabajadores de la oficina.
El jefe (Ud.):
1. Dice cosas para levantar la moral del trabajador
2. Define estndares de rendimiento bastante exigentes.
3. Muestra que confa en la habilidad del trabajador y lo reta para alcanzar mejores objetivos
4. Estimula al trabajador a expresar sus ideas y opiniones sobre el mtodo de trabajo.
5. Le hace recordar que su trabajo es supervisado constantemente
6. Escucha atentamente las ideas y sugerencias del trabajador
7. Le dice lo que debe hacer
8. Muestra confianza en que se alcanzarn las metas
Situacin 3: Durante los ltimos 3 meses se ha estado trabajando en un nuevo proyecto; los trabajadores comprenden su
responsabilidad y el nivel de respuesta que se espera de ellos, el jefe ha supervisado las actividades estrechamente. A pesar
de ello se ha producido retrasos y un cliente preferente se ha quejado a la alta direccin; el equipo est desanimado, ha bajado
la moral y el rendimiento.
El jefe (Ud.):
1. Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo ciertas tareas.
2. Sigue supervisando estrechamente el cumplimiento de las actividades.
3. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeo
4. Escucha atentamente las ideas y sugerencias de sus subordinados para resolver errores, quejas y fallas.
5. Dedica tiempo a ensear y orientar
6. Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al mximo nivel.
7. Lleva al equipo a mirar los problemas desde distintos puntos de vista
8. Participa en la solucin del problema, alienta, apoya y establece metas claras en las actividades para
resolver los retrasos existentes.
Situacin 4: Se presenta un problema poco frecuente o atpico; el jefe asigna la responsabilidad de la tarea a un trabajador
que tiene el conocimiento y la experiencia suficiente para una gestin exitosa, pero el trabajador se siente un poco inseguro de
sus habilidades para realizar la tarea; el jefe (Ud.) percibe sus dudas y:
1. Define objetivos muy exigentes que el trabajador y el equipo tiene que lograr.
2. Le informa al trabajador acerca de aquellas cosas que deben estar hechas y cmo deben hacerse.
3. Alienta, apoya y establece metas claras en las actividades para resolver el problema.
4. Hace pequeas cosas para que el trabajador se sienta a gusto siendo el responsable de la actividad.
5. Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo ciertas tareas y se involucra en la
toma de decisiones.
6. La ayuda a solucionar problemas que no le permite llevar a cabo las tareas.
7. Da explicaciones detalladas de qu es lo que se espera de el y del equipo
8. Plantea la situacin al equipo y escucha atentamente las ideas y sugerencias de todo el equipo.
112
A continuacin hay una lista de oraciones, por favor, marque para cada fila slo 1 respuesta.
En cualquier situacin Ud.:
#
ORACIONES DESCRIPTIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Nunca
Casi
nunca
Rara
vez
Ocasionalmente
A
menudo
Normalmente
Siempre
113
Anexo N 3
Instrumento N 3: Satisfaccin del cliente (encuesta)
Satisfaccin del cliente
Estimado cliente, este cuestionario tiene como objetivo identificar su satisfaccin con los servicios que Telefnica
del Per le brinda. Por favor conteste la encuesta con total honestidad y sinceridad de manera tal que los
resultados reflejen real y objetivamente su percepcin. Todas las respuestas son vlidas; no hay respuestas
correctas ni incorrectas.
Rubro
Indicador
Nunca
Casi
nunca
Funcionamiento
Gerente de
Cuenta
Normalmente
Siempre
Instalacin
10.
Soporte
Tcnico
(Averas)
Rara OcasioA
vez nalmente menudo
114
Anexo N 4
Protocolo para el juicio de expertos de los instrumentos N 1 y N 2
JUICIO DE EXPERTOS DEL CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
Estimado profesional, este proceso tiene como objetivo determinar la validez del presente cuestionario. Por favor
conteste la encuesta con total objetividad y sinceridad para que los items propuestos reflejen real y objetivamente el
constructo que se espera medir/identificar.
I) Datos generales
Profesin:____________________________
II) Caractersticas de liderazgo
Se quiere identificar tres caractersticas: Si el lder es comprometido, innovador y/o proactivo
Caracterstica
Comprometido
Innovador
Proactivo
El indicador describe
la caracterstica?
Indicador
1. Se identifica con los objetivos de la empresa.
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
SI
NO
III) Preferencias en relacin al control (Seleccione slo una de las dos alternativas)
Mi jefe debe supervisar mi trabajo continuamente para yo estar
seguro de que lo estoy haciendo correctamente.
Yo tengo claro lo que se espera de mi y autoregulo mis acciones
Es el modelo indicado para aumentar la satisfaccin de los colaboradores que trabajan en tareas muy repetitivas o que se
consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del lder ayuda a compensar esas condiciones
adversas.
Liderazgo Participativo. Cuando el lder se concentra en consultar a los colaboradores, les pide sugerencias y las toma en
cuenta antes de tomar decisiones. El lder concede gran valor a las opiniones, la participacin y las juntas con los
colaboradores. Este estilo es indicado para fomentar la satisfaccin en tareas no repetitivas que involucran el ego de los
colaboradores. En las tareas repetitivas, los colaboradores de mente abierta se sienten mejor en una situacin no autoritaria con
un lder participativo que los envuelve de diversas maneras para reducir la monotona.
Liderazgo Orientado a los resultados. El lder otorga importancia a la definicin de objetivos y retos. El comportamiento del
lder destaca la importancia del desempeo excelente y muestra confianza en la habilidad de los miembros del grupo para
alcanzar altos niveles de desempeo. Es el indicado para alentar a los colaboradores a buscar retos. Si los colaboradores
realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede aumentar sus expectativas y propiciar
un mayor esfuerzo.
Se presentan 4 situaciones cada una con 8 respuestas posibles que en este caso estn en orden, pero en la encuesta final sern
sorteados aleatoriamente.
Situacin 1: Debido a restricciones impuestas a su departamento se debe fusionar con otra gerencia. El gerente piensa poner a
cargo de la fusin a una trabajadora altamente capaz y con mucha experiencia. Esa persona conoce el movimiento de toda la
gerencia y tiene la confianza y el respeto de la mayora del personal, adems ella est dispuesta a ayudar con la tarea.
El jefe:
Posible respuesta
Si es no a
Estilo
que
estilo
pertenece?
1. Le Informa a la trabajadora acerca de aquellas cosas que deben estar
Directivo
SI
NO
hechas y como deben hacerse.
2. Le pide que siga las reglas estndar y las normas
Directivo
SI
NO
3. Considera las necesidades personales de la trabajadora ( como los
Colaborador
SI
NO
horarios, fines de semana, viajes etc.)
4. La ayuda a solucionar problemas que no le permite llevar a cabo la
Colaborador
SI
NO
tarea.
5. Le pregunta a la trabajadora acerca de que tareas deben ser
Participativo
SI
NO
realizadas.
6. Escucha atentamente sus ideas y sugerencias.
Participativo
SI
NO
7. Le hace saber a que espera que rinda al mximo nivel
Orientado a
SI
NO
resultados
8. Define objetivos demandantes que la trabajadora tiene que lograr.
Orientado a
SI
NO
resultados
OBSERVACIONES Y/O ALGUNA PROPUESTA DE MEJORA
Situacin 2: Uno de los trabajadores jvenes, con menos de tres aos en el puesto, atraviesa por un penoso proceso de divorcio y
no est cumpliendo las tareas asignadas, l es muy entusiasta y se esfuerza mucho por aprender, pero su incumplimiento de los
plazos ocasiona retraso en las tareas de los dems trabajadores de la oficina.
El jefe:
Posible respuesta
Si es no a
Estilo
que
estilo
pertenece?
1. Le hace saber al trabajador que es lo que se espera de el
Directivo
SI
NO
2. Le dice que debe cumplir con los plazos
Directivo
SI
NO
3. Dice cosas para levantar la moral del trabajador
Colaborador
SI
NO
4. Muestra confianza en que se alcanzarn las metas
Colaborador
SI
NO
5. Escucha atentamente las ideas y sugerencias del trabajador
Participativo
SI
NO
6. Estimula al trabajador a expresar sus ideas y opiniones sobre el
Participativ
SI
NO
mtodo de trabajo.
7. Define estndares de rendimiento bastante exigentes.
Orientado a
SI
NO
resultados
8. Muestra que confa en la habilidad del trabajador y lo reta para Orientado a
SI
NO
alcanzar mejores objetivos
resultados
116
Situacin 3: Durante los 3 meses pasados se ha estado trabajando en un nuevo proyecto, los trabajadores comprenden su
responsabilidad y el nivel de respuesta que se espera de ellos, el gerente ha supervisado las actividades estrechamente. A pesar
de ello se ha producido retrasos y un cliente preferente se ha quejado a la alta direccin, el equipo est desanimado, ha bajado la
moral y el rendimiento
El jefe:
Posible respuesta
Si es no a
Estilo
que
estilo
pertenece?
1. Sigue supervisando estrechamente el cumplimiento de las
Directivo
SI
NO
actividades.
2. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los
Directivo
SI
NO
objetivos de desempeo
3. Dedica tiempo a ensear y orientar
Colaborador
SI
NO
4. Lleva al equipo a mirar los problemas desde distintos puntos de vista Colaborador
SI
NO
5. Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo
Participativo
SI
NO
ciertas tareas.
6. Escucha atentamente las ideas y sugerencias de sus subordinados
Participativ
SI
NO
para resolver errores, quejas y fallas.
7. Participa en la solucin del problema, alienta, apoya y establece Orientado a
SI
NO
metas claras en las actividades para resolver los retrasos existentes. resultados
8. Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al Orientado a
SI
NO
mximo nivel .
resultados
OBSERVACIONES Y/O ALGUNA PROPUESTA DE MEJORA
Situacin 4: Se presenta un problema poco frecuente o atpico el gerente asigna la responsabilidad de la tarea a una trabajadora
que tiene el conocimiento y la experiencia suficiente para una gestin exitosa, pero ella se siente un poco insegura de sus
habilidades, para realizar la tarea el jefe percibe sus dudas y:
Posible respuesta
Si es no a
Estilo
que
estilo
pertenece?
1. Da explicaciones detalladas de qu es lo que se espera de ella y
Directivo
SI
NO
del equipo
2. Le Informa a la trabajadora acerca de aquellas cosas que deben
Directivo
SI
NO
estar hechas y cmo deben hacerse.
3. La ayuda a solucionar problemas que no le permite llevar a cabo
Colaborador
SI
NO
las tareas.
4. Hace pequeas cosas para que la trabajadora se sienta a gusto
Colaborador
SI
NO
siendo la responsable de la actividad.
5. Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo
Participativo
SI
NO
ciertas tareas y se involucra en la toma de decisiones.
6. Plantea la situacin al equipo y escucha atentamente las ideas y
Participativ
SI
NO
sugerencias de todo el equipo.
7. Define objetivos demandantes que ella y el equipo tiene que Orientado a
SI
NO
lograr.
resultados
8. Alienta, apoya y establece metas claras en las actividades para Orientado a
SI
NO
resolver el problema.
resultados
OBSERVACIONES Y/O ALGUNA PROPUESTA DE MEJORA
117
ORACIONES DESCRIPTIVAS
Si es no a
que estilo
pertenece?
ESTILO
Direct.
SI
NO
Colab.
Particip.
SI
SI
NO
NO
Particip.
SI
NO
Direct.
SI
NO
Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al mximo
nivel.
Orient Res.
SI
NO
Particip.
SI
NO
Colab.
SI
NO
9 Pide a los subordinados que sigan las reglas estndar y las normas
10 Define estndares de rendimiento que son bastante exigentes.
11 Dice cosas que hieren los sentimientos de sus subordinados
Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cmo llevar a cabo
12
ciertas tareas.
13 Alienta el mejoramiento continuo en el rendimiento de los subordinados
Direct.
SI
NO
Orient Res.
SI
NO
Colab.
SI
NO
Particip.
SI
NO
Orient Res
SI
NO
14
Direct.
SI
NO
15
Colab.
SI
NO
Orient Res.
SI
NO
Particip.
SI
NO
Direct.
SI
NO
Orient Res.
SI
NO
Colab.
SI
NO
Item
Dimensin
Si
No
CA
RE
RE
SI
SI
SI
NO
NO
NO
JU
SI
NO
OR
CA
CR
SI
SI
SI
NO
NO
NO
CR
SI
NO
RE
SI
NO
RE
SI
NO
JU
SI
NO
OR
SI
NO
CA
SI
NO
CR
SI
NO
RE
SI
NO
RE
SI
NO
OR
SI
NO
JU
SI
NO
CR
SI
NO
CR
SI
NO
CR
SI
NO
RE
SI
NO
JU
SI
NO
OR
SI
NO
CR
SI
NO
CR
SI
NO
RE
SI
NO
JU
SI
NO
JU
CA
CA
CR
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
JU
SI
NO
CA
CR
SI
SI
NO
NO
RE
SI
NO
Si es no a que
dimensin
pertenece?
120
JU
SI
NO
OR
CA
CA
SI
SI
SI
NO
NO
NO
CR
SI
NO
JU
SI
NO
RE
SI
NO
CR
SI
NO
JU
SI
NO
RE
SI
NO
CA
CR
SI
SI
NO
NO
RE
SI
NO
OR
SI
NO
JU
SI
NO
RE
SI
NO
OR
SI
NO
CA
SI
NO
CA
SI
NO
SI
NO
Anexo N 5
Resultado del Protocolo para el juicio de expertos
121
122
100%
100%
100%
100%
98%
100% 100%
92%
123
96%
99% 100%
97%
0.985
Anexo N 6
ndice de Satisfaccin de los Clientes preferentes (ISCGICS)
Respuesta de los Clientes
Rubro
Indicador
1. Los equipos entregados por
Telefnica funcionan correctamente.
Gerente de
Cuenta
Propuesta
Comercial
Instalacin
Soporte
Tcnico
(Averas)
Cliente
1
Cliente
2
Cliente
3
Cliente
28
Cliente
29
Cliente
30
124
Anexo N 7:
Reagrupacin de tems del clima laboral
AMBIENTE DE TRABAJO
Este es un lugar acogedor y amigable para trabajar.
Este es un lugar fsicamente seguro donde trabajar.
Este es un lugar psicolgica y emocionalmente saludable donde trabajar.
La infraestructura e instalaciones de la organizacin contribuyen a crear un buen ambiente de
trabajo.
Este es un lugar entretenido donde trabajar.
COMPENSACIONES
A las personas aqu se les paga justamente por el trabajo que hacen.
Siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta organizacin.
Tenemos beneficios especiales y nicos en esta organizacin (no slo econmicos).
DESARROLLO
Se me ofrece capacitacin y/o entrenamiento con el objetivo de promover mi desarrollo
profesional.
Los ascensos se les da a quienes lo merecen.
GESTALT
Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar donde trabajar.
IMAGEN/ORGULLO
Las personas estn dispuestas a dar extra para hacer el trabajo.
Mi trabajo tiene un significado especial para m: ste no es slo un trabajo.
Cuando veo lo que logramos, siento una sensacin de orgullo.
Me siento bien por la manera en que contribuimos como empresa a la comunidad.
A las personas les gusta venir a trabajar.
Puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo.
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu.
Estamos todos juntos en esto.
Quiero trabajar aqu por mucho tiempo.
Siento que mi participacin es importante y que hace una diferencia en la organizacin.
Las personas que ingresan a la empresa encajan bien con nuestra cultura.
LIDERAZGO JEFE DIRECTO
Creo que la empresa hara un despido masivo slo como ltima opcin.
Los jefes indican sus expectativas claramente.
Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa.
Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra.
Los jefes son accesibles, es fcil hablar con ellos.
Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios en el trabajo.
Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias.
Los jefes me mantienen informado acerca de cosas y cambios importantes.
Los jefes tienen una visin clara de hacia dnde va la organizacin y qu hacer para lograrlo.
Los jefes confan en que las personas harn un buen trabajo sin tener que estar supervisndolos.
125
Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo
de stas.
Los jefes evitan tener empleados favoritos.
Los jefes hacen un buen trabajo en la asignacin y coordinacin de las personas.
A las personas aqu se les delega responsabilidad
Los jefes cumplen sus promesas.
Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones.
Los jefes son competentes en el manejo del negocio.
Los jefes conducen el negocio de manera tica y honesta.
Los jefes demuestran un inters sincero en m como persona, no slo como empleado.
Puedo tomar tiempo libre para atender asuntos personales de importancia.
RECONOCIMIENTO
Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento por la labor bien hecha.
Aqu se celebran eventos especiales.
TRABAJO DIARIO
Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo.
Uno puede contar con la colaboracin de las personas.
Cuando las personas cambian de funcin o de rea de trabajo, se les hace sentir como en casa.
Las personas aqu se preocupan por sus compaeros.
Aqu hay un sentimiento de familia o equipo.
Las personas evitan manipular y hablar a las espaldas de los dems para conseguir algn
objetivo.
Aqu se propicia a que las personas equilibren su vida de trabajo y su vida personal.
Recibo un buen trato, independiente de mi posicin en la empresa.
Cuando ingresas a la compaa se te hace sentir bienvenido.
TRATO JUSTO
Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su edad.
Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su nivel socioeconmico.
Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su sexo.
Si considero que se me ha tratado injustamente, s que tendr la oportunidad de ser escuchado
y que se me tratar con justicia.
SATISFACCION GENERAL
126