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Casos de Estudio Sobre Talento Humano
Casos de Estudio Sobre Talento Humano
ESTUDIO
SOBRE
TALENTO
HUMANO
2024
GUÍA DE CASOS DE ESTUDIO INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO JAPÓN
Ing. Mgs. Hernán Marín C. Esp.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- 1.-
2.-
2.-
3.-
3..- 4.-
4.-
Actividades a realizar:
El presente problema tendrá que tomar una decisión aplicando la Matriz FODA y se debe realizar lo
siguiente:
1. Elabore la Matriz FODA y determine sus componentes (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) del caso de JUAN, detalle desde su punto de vista.
2. Que le recomienda a Juan referente al ofrecimiento de la empresa “Y” de acuerdo a la estrategia FO.
3. Qué estrategia le propone a Juan para afrontar los problemas que se le presenten en la empresa “Y”,
de acuerdo a la estrategia DA.
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Indicaciones :
1. Revisar las exposiciones de la materia Unidad No 1 y 2
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Preguntas:
1. Elaborar una Estructura Organizacional de acuerdo a los componentes de la Empresa Colgate-
Palmolive
2. La Estructura Organizacional debe contener nivel jerárquico, nombres de las Unidades de
jerarquía, Unidades de los procesos Habilitantes de Apoyo y de Asesoría y las Unidades de los
Procesos Agregadores de Valor
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Para lo cual Usted deberá ordenar las actividades de todos los departamentos, sin embargo
Usted se preocupa principalmente del área de producción ya que ha existido quejas
constantes de la demora en la entrega de los pedidos ya que normalmente se debe entregar
en 5 minutos y se han entregado en 15 minutos, por falta de capacitación del personal de
cocina, creando una alta disminución en las ventas, lo cual afecta su rentabilidad, sin
embargo tiene una buena acogida de mercado por una excelente publicidad, además debe
considerar que también no consumen por el aumento del colesterol en las personas, además
la demanda no ha disminuido tanto porque las personas tienen menos tiempo para la
preparación de sus alimentos en sus hogares. Se debe considerar que todos los procesos son
digitalizados en un sistema informático, además existe falta de trabajo en equipo, y tienen
un clima organizacional inadecuado.
Después de analizar durante 22 días con visitas y seguimiento de un pedido normal del
producto que es la HAMBURGUESA, por parte de los clientes, Usted obtiene los siguientes
datos:
Organigrama de la Empresa:
El responsable del área de Producción es el Jefe de Producción, el cual rinde cuentas al
Gerente General, los responsables operativos son el Jefe de Cocina (el cual depende del
Director de Producción) tiene a cargo dos cocineros y cinco meseros.
1. Elaborar la descripción del puesto del Jefe de Producción y de todos los empleados que
trabajan en Mac Donald’s tomando en cuenta, habilidades, requisitos, experiencia, etc.
También se debe realizar la descripción del puesto del Jefe de Sucursal.
2. Elaborar el Organigrama de la empresa
3. Realizar un diagrama de flujo del PROCESO TÍPICO PARA LA PREPARACIÓN DE UNA
HAMBURGUESA, tomando en cuenta el tiempo que se demora en cada actividad.
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La Compañía VIC era parte de una Corporación, del mismo nombre, que fue fundada en 1928
en la ciudad de Chicago, Estados Unidos. En el año 2008, VIC era una de las transnacionales
más conocidas del mundo, contaba con más 100.000 empleados, poseía plantas en 20 países
y realizaba grandes inversiones en investigación y desarrollo.
VIC había adquirido gran fama por su Cultura Corporativa, que se caracterizaba por ser
participativa y por la importancia que le daba al aprendizaje organizacional, así como a la
gestión de los procesos para el mejoramiento continuo.
Un resultado sobresaliente en Estados Unidos había sido la obtención, desde 1998 y repetida
en años siguientes, del premio Malcolm Baldrige a la calidad, en USA. La noticia de este logro
fue transmitida a todas las plantas de VIC alrededor del mundo, lo cual causó grandes
festejos y alegría.
Maritza pensaba que VIC podría funcionar de la misma manera en Penda. En otras palabras,
creía firmemente que se podría lograr la participación total, alcanzar el máximo potencial de
la fuerza laboral, hacer prevalecer el respeto mutuo y fomentar y compensar el trabajo de
equipo. El problema era que muchos de sus colegas en Penda no estaban tan convencidos y
ella estaba consciente de que el cambio sería difícil y requeriría mucho trabajo. Maritza
comentaba:
“... lo que se requiere es básicamente un cambio de mentalidad... tenemos que pasar de ser
el operario y el supervisor tradicional a tener una mentalidad diferente, un entendimiento
diferente de lo que se requiere para poder alcanzar las metas hacia donde vamos. Nos
encontramos con gente dócil y pasiva, con poca iniciativa, que quiere hacer lo que
estrictamente les corresponde y no se interesa en retos nuevos o en corregir problemas”.
“ or otro lado los supervisores siguen asumiendo el papel de policías, dan órdenes,
esconden información y buscan resultados mediante la imposición. Es imposible mejorar si
no cambiamos radicalmente... el supervisor debe estar apoyado, motivado, informado,
enseñando a su gente, buscando involucrar al personal y a comprometerlo. ¡Lograr esto no
es fácil!”.
Maritza pensaba que todo era aún más difícil en Penda, donde la sociedad era más
tradicional y existía una estructura marcada por clases sociales y una baja autoestima de la
generalidad de las personas.
Maritza sabía que la parte más difícil sería convencer a los gerentes. Ella estaba consciente
de que no conocían temas cono Gestión por Competencias, Administración del Cambio,
Flexibilización Organizacional y otros como los conocía ella, que había tenido la oportunidad
de ver estos principios funcionando en las plantas de VIC de otros países; sin duda, vender
la idea de que era factible aplicar estos cambios en Penda, le iba a resultar muy difícil.
Afortunadamente, el Señor Doe era muy abierto, muy participativo y este tipo de ideas le
resultaban particularmente atractivas. Maritza sabía que podía contar con el apoyo de la
Gerencia General.
Preguntas:
1. ¿Qué recomendaciones generales le haría usted a Maritza Díaz? ¿Le apoyaría para que siga con
la idea o le pediría ciertas condiciones antes? En cualquier caso ¿Por qué?
2. ¿Cuál parece ser el problema fundamental a resolver para instalar una nueva cultura?
3. ¿Qué haría usted para iniciar un proceso de cambio en esta organización? Por favor liste los
pasos que seguiría y genere una lista de las principales actividades.
4. ¿Qué barreras piensa usted que debe superar Maritza? Piense en los distintos niveles de la
organización.
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Desarrollo:
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades
americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y
procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros
solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus números de ficha, el de
Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293.
A medida que los “3 mosqueteros” así les llamaban en la fábrica adquirieron antigüedad,
fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador de
montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador en el departamento de
elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar
desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los
expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis
tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto
por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento habían sido casi
perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces
durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente que le hizo
perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe le
había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a las reglas de la empresa. El
expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el
normal de la fábrica, pero, aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor
había informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que León
se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse por
cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la
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clase de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor había
tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además
le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión.
El jefe de personal se sintió francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de
los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en
un principio.
Preguntas:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y
León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron causar esos
cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del supervisor de
cada uno de los tres? ¿Por qué?
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El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido
incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al
contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no procedía conforme a las
regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró
y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó
al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz.
Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había motivo
válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a la institución, pues si no
aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería
despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad
establecida.
Preguntas:
a) ¿Estuvo bien la actuación del contador?
b) ¿Hubo dualidad de mando?
c) ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que no
perjudicara a la empresa?
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Descripción de la organización
El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos medicinales para
la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de San Miguel (Provincia de
Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga, y
un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas.
FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati. Leandro, el
mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos (farmacéutico) es el
Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.
Además, cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y
distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de Recursos
Humanos.
El Laboratorio FER-MEX posee una empresa de seguridad externa encargada de velar por la
custodia de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un vigilador permanente que
revisa el ingreso y egreso de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras de
video que registran los sucesos.
La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños: estilo
paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben ser revisadas
por la cúpula.
Descripción de la situación
El día 11 de noviembre del 2006, el operario Juan Lamela comunica a su supervisor que le
han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no consta que el Sr.
Juan Lamela haya solicitado y obtenido autorización para estacionar la bicicleta, pero hace
un mes que dejaba la bicicleta en el garaje.
Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la denuncia
policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa
naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se
radica en la comisaría de San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15
El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfrentada
con la empresa.
La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado su valor es de $
2.000.
El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.
La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta o el dinero
y que la empresa mejore las condiciones de seguridad.
La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización
de ingreso. Por lo tanto, no quiere pagar.
El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia policial no puede hacer nada hasta que se
produzca el dictamen el Juez.
2 SECRETARIA LOSEP 1 622,00 622,00 56,91 51,81 51,83 30,50 51,83 ,00 01/01/23 31/01/2023
3 TRABAJADORA SOCIAL LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 450,50 01/01/23 31/01/2023
7 ABOGADO LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 606,00 01/01/23 31/01/2023
8 ESPECIALISTA GEOGRAFIA II LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
ANALISTA ESPECIES
9 LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 450,50 01/01/23 31/01/2023
VALORADAS
10 PLANIFICADOR 2 LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
ANALISTA DE RECURSOS
11 LOSEP 1 986,00 986,00 90,22 82,13 82,17 30,50 82,17 493,00 01/01/23 31/01/2023
HUMANOS I
12 JEFE DE UNIDAD LOSEP 1 1.870,00 1.870,00 171,11 155,77 155,83 30,50 155,83 935,00 01/01/23 31/01/2023
ANALISTA DE
13 LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
PLANIFICACION II
14 INGENIERO LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 450,50 01/01/23 31/01/2023
ELECTROMECANICO
15 ANALISTA PROYECCION LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 ,00 01/01/23 31/01/2023
INVESTIGADOR
18 APLICACIONES LOSEP 1 1.676,00 1.676,00 153,35 139,61 139,67 30,50 139,67 ,00 01/01/23 31/01/2023
INFORMATICAS
ESPECIALISTA EN
21 HARDWARE Y EQUIPOS LOSEP 1 1.086,00 1.086,00 99,37 90,46 90,50 30,50 90,50 ,00 01/01/23 31/01/2023
FOTOGRAMETRICAS
ANALISTA DE SISTEMAS
22 LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
INFORMATICOS
TOTALES 17.116,00 17.116,00 1.566,11 1.425,76 1.426,33 457,50 1.426,33 3.385,50 26.803,54
30,50
Ejercicio No 2
Ejemplo:
RMU = USD 901,00
HORAS LABORADAS: 35
PORCENTAJE DE LA HORA: 25%
Fórmula de Cálculo:
901 / 240 = 3,75
3,75 * 25 / 100 = 0,93
3,75 + 0,93 = 4,68
4,68 * 35 = $ 163,80 Valor que percibe el Servidor Público
Ejemplo:
SMU USD 585,00
HORAS LABORADAS: 40
PORCENTAJE DE LA HORA: 50%
Fórmula de Cálculo:
585 / 240 = 2,44
2,44 * 50 / 100 = 1,22
2,44 + 1,22 = 3,66
3,66 * 40 = $ 146,40 Valor que percibe el Trabajador
GUÍA DE CASOS DE ESTUDIO INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO JAPÓN
Ing. Mgs. Hernán Marín C. Esp.
ANALISTA ESPECIES
9 LOSEP 1 900,00 01/01/24 31/01/2024
VALORADAS
ANALISTA DE RECURSOS
11 LOSEP 1 1.200,00 01/01/24 31/01/2024
HUMANOS I
ANALISTA DE
13 LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024
PLANIFICACION II
INVESTIGADOR
18 APLICACIONES LOSEP 1 1.450,00 01/01/24 31/01/2024
INFORMATICAS
ESPECIALISTA EN
21 HARDWARE Y EQUIPOS LOSEP 1 1.100,00 01/01/24 31/01/2024
FOTOGRAMETRICAS
ANALISTA DE SISTEMAS
22 LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024
INFORMATICOS
TOTALES 19.330,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00
GUÍA DE CASOS DE ESTUDIO INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO JAPÓN
Ing. Mgs. Hernán Marín C. Esp.