Casos de Estudio Sobre Talento Humano

CASOS DE
ESTUDIO
SOBRE
TALENTO
HUMANO
Ing. Mgs. A. Hernán Marín C. Esp.
2024
GUÍA DE CASOS DE ESTUDIO INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO JAPÓN
Ing. Mgs. Hernán Marín C. Esp.
CASO 1: ANÁLISIS TOMA DE DECISIONES (FODA)

1. Analizar el siguiente caso y realizar la MATRIZ del FODA
ESTUDIO DEL CASO No 5
Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la multinacional “X” como
Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho pues sabe que
le será difícil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compañeros con mejores posibilidades, así
que, a menos que suceda algún imprevisto, no podrá ascender al siguiente nivel (Gerente del
departamento) durante los próximos 10 años (mínimo).
Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar más en otra
empresa. Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con otro título y mayor
experiencia. La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para
optar por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de tres entrevistas
le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los términos de la
propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para tomar una
decisión:
Multinacional “X” (aspectos relevantes)

Excelente ambiente de trabajo, compañerismo y colaboración. - Sueldo aceptable y suficiente. - Cerca
de casa (20 minutos) – Bien conectado con transporte público. No es necesario ir en vehículo. - Posición
media: Team Leader. - Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes
cerca. - Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes. - Sin asistente personal. - Poco estrés y un
ritmo de trabajo más bien bajo. - Libre acceso a Internet. - 8 personas a su cargo. - Sistema informático
conocido. - Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión. - Los subordinados
actuales están bien formados y entrenados.
Multinacional “Y” (aspectos relevantes)

- Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno. - Incremento en un 90% del sueldo actual. - A 1 hora y
1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un vehículo.- Posición alta: Gerente.-
Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.- Incertidumbre en cómo
será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.- Con asistente personal.- Algo de estrés y mucho trabajo
pendiente.- Acceso a Internet restringido.- 20 personas a su cargo.- Tendrá que aprender un sistema
nuevo.- Mucha responsabilidad en sus acciones y más poder de decisión.- Incertidumbre en cuanto a la
formación de los nuevos subordinados, tendrá que entrenarlos desde cero.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- 1.-
2.-
2.-
3.-
3..- 4.-
4.-
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

1.-
2.-
3.-
4.-
AMENAZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

1.-
2.-
3.-
4.-
Actividades a realizar:
El presente problema tendrá que tomar una decisión aplicando la Matriz FODA y se debe realizar lo
siguiente:
1. Elabore la Matriz FODA y determine sus componentes (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) del caso de JUAN, detalle desde su punto de vista.
2. Que le recomienda a Juan referente al ofrecimiento de la empresa “Y” de acuerdo a la estrategia FO.
3. Qué estrategia le propone a Juan para afrontar los problemas que se le presenten en la empresa “Y”,
de acuerdo a la estrategia DA.
CASO 2: PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS
roceso de estructurar y u li ar conjuntos de recursos orientados

acia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organi acional i , lac orter, 200 , p. .
1. Explique la importancia de conocer la historia de la administración del Talento Humano

2. ¿Qué evidencia de prácticas administrativas incipientes puede describir?
3. Describa las contribuciones más importantes de los teóricos clásicos de la Administración del
Talento Humano
4. ¿Cuál es la aportación más relevante de los primeros partidarios del modelo de Talento Humano?
5. ¿A qué tipo de entorno laboral aspiraban Henri Fayol, Mary Parker Follett y Frederick W. Taylor?
6. Describa en qué consiste las funciones básicas del RR.HH.
Indicaciones :
1. Revisar las exposiciones de la materia Unidad No 1 y 2
CASO 3: COLGATE PALMOLIVE SE ORGANIZA PARA SER GLOBAL Y

ACTUAR LOCALMENTE
Después de leer el caso COLGATE-PALMOLIVE realizar un análisis de la empresa considerada
exitosa a nivel mundial y responder a lo solicitado a continuación:
Preguntas:
1. Elaborar una Estructura Organizacional de acuerdo a los componentes de la Empresa Colgate-
Palmolive
2. La Estructura Organizacional debe contener nivel jerárquico, nombres de las Unidades de
jerarquía, Unidades de los procesos Habilitantes de Apoyo y de Asesoría y las Unidades de los
Procesos Agregadores de Valor
CASO 4: CASO MAC DONALD´S
Usted ha sido contratado para el puesto de Gerente de la Industria de Comida Rápida de

Mac Donald´s:
Para lo cual Usted deberá ordenar las actividades de todos los departamentos, sin embargo
Usted se preocupa principalmente del área de producción ya que ha existido quejas
constantes de la demora en la entrega de los pedidos ya que normalmente se debe entregar
en 5 minutos y se han entregado en 15 minutos, por falta de capacitación del personal de
cocina, creando una alta disminución en las ventas, lo cual afecta su rentabilidad, sin
embargo tiene una buena acogida de mercado por una excelente publicidad, además debe
considerar que también no consumen por el aumento del colesterol en las personas, además
la demanda no ha disminuido tanto porque las personas tienen menos tiempo para la
preparación de sus alimentos en sus hogares. Se debe considerar que todos los procesos son
digitalizados en un sistema informático, además existe falta de trabajo en equipo, y tienen
un clima organizacional inadecuado.
Después de analizar durante 22 días con visitas y seguimiento de un pedido normal del
producto que es la HAMBURGUESA, por parte de los clientes, Usted obtiene los siguientes
datos:
PROCESO TIPICO PARA LA PREPARACIÓN DE UNA HAMBURGUESA:
El proceso inicia con la compra de materia prima

donde luego existe una revisión – control de
calidad (pueden ser desechados los materiales y
se tendría que volver a comprar) luego es llevado
a la bodega, donde los materiales son
etiquetados y llevados al Departamento de
Producción donde se realiza la clasificación y
empacado de los ingredientes y se almacena por
tipo de ingredientes a utilizar, en este caso son tres ingredientes; lechuga – pollo y pan, una
vez que se encuentran almacenados, el cocinero toma de bodega cada uno de los
ingredientes, primero toma la lechuga, la pica y la mescla con salsa, luego toma el pollo y lo
cocina y verifica que este bien asado y por último el pan lo pone en el horno para calentarlo
y cortarlo para de esta manera unir todos los ingredientes de acuerdo al pedido del cliente,
el Jefe de cocina verifica que la hamburguesa se encuentre bien preparada al gusto del
cliente, caso contrario, el cocinero tendría que mesclar nuevamente los ingredientes para
hacer otra hamburguesa. Si esto no es así, la hamburguesa se la entrega en la mesa al cliente,
si el cliente está satisfecho se sirve el pedido, caso contrario se debe preparar otra
hamburguesa de acuerdo al gusto del cliente, el cliente se sirve los alimentos, luego el cliente
cancela en caja y se le entrega la factura y se entrega un formulario al cliente para que escriba
sugerencias, luego estas sugerencias son revisadas por el Jefe de Sucursal de Mac Donald’s
para verificar si el cliente está satisfecho y se realiza una reunión con todos los empleados
de sucursal para aplicar las recomendaciones.
Organigrama de la Empresa:
El responsable del área de Producción es el Jefe de Producción, el cual rinde cuentas al
Gerente General, los responsables operativos son el Jefe de Cocina (el cual depende del
Director de Producción) tiene a cargo dos cocineros y cinco meseros.
Los Accionistas le comentan como Gerente lo siguiente:

Debe replantear el puesto de Jefe de Producción con habilidades que Usted considere, para
mejorar el tiempo de entrega del producto, así como mejorar la calidad, para esto se tiene
que hacer lo siguiente:
Realizar las siguientes actividades:
1. Elaborar la descripción del puesto del Jefe de Producción y de todos los empleados que
trabajan en Mac Donald’s tomando en cuenta, habilidades, requisitos, experiencia, etc.
También se debe realizar la descripción del puesto del Jefe de Sucursal.
2. Elaborar el Organigrama de la empresa
3. Realizar un diagrama de flujo del PROCESO TÍPICO PARA LA PREPARACIÓN DE UNA
HAMBURGUESA, tomando en cuenta el tiempo que se demora en cada actividad.
CASO 5: LA COMPAÑÍA VIC
La Compañía VIC era parte de una Corporación, del mismo nombre, que fue fundada en 1928
en la ciudad de Chicago, Estados Unidos. En el año 2008, VIC era una de las transnacionales
más conocidas del mundo, contaba con más 100.000 empleados, poseía plantas en 20 países
y realizaba grandes inversiones en investigación y desarrollo.
VIC había adquirido gran fama por su Cultura Corporativa, que se caracterizaba por ser
participativa y por la importancia que le daba al aprendizaje organizacional, así como a la
gestión de los procesos para el mejoramiento continuo.
La planta de la Compañía VIC para Latinoamérica se ubicaba en PENDA, una nación de

alrededor de diez millones de habitantes. En esa planta, Maritza Díaz era la persona
encargada de todo lo concerniente al área de TALENTO HUMANO. La planta contaba con 800
empleados.
Un resultado sobresaliente en Estados Unidos había sido la obtención, desde 1998 y repetida
en años siguientes, del premio Malcolm Baldrige a la calidad, en USA. La noticia de este logro
fue transmitida a todas las plantas de VIC alrededor del mundo, lo cual causó grandes
festejos y alegría.
Maritza Díaz también estaba orgullosa por la noticia,

pero se sentía inquieta y frustrada. Conocía las plantas
de VIC en USA y cada año asistía a varios cursos y
talleres en la “Universidad de VIC” en Estados Unidos,
donde se informaba sobre lo último en tecnología y
recursos humanos. En varios seminarios se promocionó
la gestión de todos los subsistemas de TALENTO
HUMANO en base de perfiles por Competencias y se
difundió la propia metodología desarrollada para el
efecto.
Maritza pensaba que VIC podría funcionar de la misma manera en Penda. En otras palabras,
creía firmemente que se podría lograr la participación total, alcanzar el máximo potencial de
la fuerza laboral, hacer prevalecer el respeto mutuo y fomentar y compensar el trabajo de
equipo. El problema era que muchos de sus colegas en Penda no estaban tan convencidos y
ella estaba consciente de que el cambio sería difícil y requeriría mucho trabajo. Maritza
comentaba:
“... lo que se requiere es básicamente un cambio de mentalidad... tenemos que pasar de ser
el operario y el supervisor tradicional a tener una mentalidad diferente, un entendimiento
diferente de lo que se requiere para poder alcanzar las metas hacia donde vamos. Nos
encontramos con gente dócil y pasiva, con poca iniciativa, que quiere hacer lo que
estrictamente les corresponde y no se interesa en retos nuevos o en corregir problemas”.
“ or otro lado los supervisores siguen asumiendo el papel de policías, dan órdenes,
esconden información y buscan resultados mediante la imposición. Es imposible mejorar si
no cambiamos radicalmente... el supervisor debe estar apoyado, motivado, informado,
enseñando a su gente, buscando involucrar al personal y a comprometerlo. ¡Lograr esto no
es fácil!”.
Maritza pensaba que todo era aún más difícil en Penda, donde la sociedad era más
tradicional y existía una estructura marcada por clases sociales y una baja autoestima de la
generalidad de las personas.
LOS INICIOS DE MARITZA EN VIC

La compañía VIC había iniciado, en Penda, en 1989, con 50 empleados. Cuando llegó Maritza
Díaz a VIC, en 1999, existía un Jefe de TALENTO HUMANO, cuya función primordial era
tramitar las acciones de personal, mantener actualizados los expedientes del personal y
escuchar quejas. El cargo de Maritza en sus inicios era de Asistente del Departamento de
Recursos Humanos.
Después de seis meses en el puesto, el Gerente General le ofreció a Maritza la oportunidad
de hacerse cargo del Departamento. Le indicó que no le daría el contrato definitivo hasta
que no estuviera seguro de que podía cumplir con la tarea. Maritza asumió el reto e inició
con ánimo su nueva función.
Poco tiempo después, el Gerente General le concedió la Gerencia de Recursos Humanos.
Maritza atribuía su éxito inicial a su experiencia de trabajo previa en tres empresas,
particularmente el tiempo que estuvo en una compañía multinacional, donde el
departamento era pequeño y las personas debían trabajar como poli funcionales. Sus
compañeros de trabajo, en dicha empresa, eran dinámicos y muy profesionales.
Durante su primer tiempo en el puesto, Maritza trabajó sola, no fue sino hasta dos años
después que se le asignó una secretaria. A partir de entonces, se dedicó a estructurar el
departamento, a desarrollar programas para la gente y a conocer realmente el negocio para
identificar que más había que hacer.
Ya para el año 2006, había logrado contratar otras tres personas para el departamento. Una
de ellas estaba a cargo de seguridad, entretenimiento y servicios generales; otra tenía la
responsabilidad por el área de compensación, nómina y la tercera estaba a cargo de
relaciones laborales. Todos ellos le informaban a Maritza directamente, quien a su vez
informaba al Gerente General.
LA DECISIÓN DE CAMBIAR DE CULTURA
Maritza Díaz decidió que era tiempo de intentar un cambio

importante en la operación de VIC en Penda y ver si era
posible desarrollar una nueva cultura, una nueva
mentalidad. El Gerente General, John Doe, estaba de
acuerdo con las ideas de Maritza en el cambio de cultura, con
la diferencia que reconocía que debían darse adaptaciones
suficientes de la cultura corporativa para que funcione a
nivel local, para lo cual confiaba en que Maritza pudiera interpretar adecuadamente cuáles
eran esas modificaciones. Sin embargo; ambos estaban consientes que no todos los gerentes
pensaban igual.
Maritza sabía que la parte más difícil sería convencer a los gerentes. Ella estaba consciente
de que no conocían temas cono Gestión por Competencias, Administración del Cambio,
Flexibilización Organizacional y otros como los conocía ella, que había tenido la oportunidad
de ver estos principios funcionando en las plantas de VIC de otros países; sin duda, vender
la idea de que era factible aplicar estos cambios en Penda, le iba a resultar muy difícil.
Afortunadamente, el Señor Doe era muy abierto, muy participativo y este tipo de ideas le
resultaban particularmente atractivas. Maritza sabía que podía contar con el apoyo de la
Gerencia General.
Preguntas:
1. ¿Qué recomendaciones generales le haría usted a Maritza Díaz? ¿Le apoyaría para que siga con
la idea o le pediría ciertas condiciones antes? En cualquier caso ¿Por qué?
2. ¿Cuál parece ser el problema fundamental a resolver para instalar una nueva cultura?
3. ¿Qué haría usted para iniciar un proceso de cambio en esta organización? Por favor liste los
pasos que seguiría y genere una lista de las principales actividades.
4. ¿Qué barreras piensa usted que debe superar Maritza? Piense en los distintos niveles de la
organización.
CASO 6: CAMBIO DE RELACIÓN LABORAL
CASO PRACTICO: CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS.
Desarrollo:
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades
americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y
procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros
solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus números de ficha, el de
Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293.
En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz

más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena
en el departamento A, al día siguiente cargaban camiones en el departamento de envíos y
al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al
terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz, estaban a
gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos muc ac os funcionan”, decía,
encajarán en cualquier trabajo de la fábrica.
A medida que los “3 mosqueteros” así les llamaban en la fábrica adquirieron antigüedad,
fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador de
montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador en el departamento de
elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar
desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los
expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis
tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto
por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento habían sido casi
perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces
durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente que le hizo
perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe le
había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a las reglas de la empresa. El
expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el
normal de la fábrica, pero, aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor
había informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que León
se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse por
cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la
clase de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor había
tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además
le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión.
El jefe de personal se sintió francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de
los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en
un principio.
Preguntas:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y
León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron causar esos
cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del supervisor de
cada uno de los tres? ¿Por qué?
CASO 7: POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA.

(Dualidad de mando)
El caso del DOCTOR ESPÍNDOLA.
Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público, y que

además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en aquellas en donde
la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que hemos convocado
nuevamente a médicos, administradores y contadores de diversas instituciones públicas y
privadas. El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de
Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José Espíndola, el mejor
cardiólogo del hospital, quiso retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y
permitiéndole un mejor horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando
atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho
al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por
otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante, la fuerza de
sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del doctor Hernández,
acordando ambos en que este último se encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios
para cumplir lo prometido.
Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la

institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor Espíndola
fue informado que eso no era posible de acuerdo con la normatividad interna. Ante la
negativa, el doctor Hernández argumentó que no podían ser burócratas. Añadió que el
talento del doctor Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el aumento que
solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó,
era poco, comparado con el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar
por errores cometidos por otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba
la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el director
consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola, debido a su elevado
nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz continuó objetando, hasta
que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por no haber logrado acuerdo alguno.
El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido
incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al
contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no procedía conforme a las
regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró
y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó
al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz.
Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había motivo
válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a la institución, pues si no
aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería
despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad
establecida.
Preguntas:
a) ¿Estuvo bien la actuación del contador?
b) ¿Hubo dualidad de mando?
c) ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que no
perjudicara a la empresa?
CASO 8: CASO PRÁCTICO Sobre Resolución de Conflictos

(Laboratorio FER-MEX S.A.)
Descripción de la organización
El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos medicinales para
la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de San Miguel (Provincia de
Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga, y
un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas.
FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati. Leandro, el
mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos (farmacéutico) es el
Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.
Además, cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y
distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de Recursos
Humanos.
El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administración) de amplia

confianza de los dueños. La Gerencia de RRHH posee una Jefatura de Administración de
Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo, una Jefatura de Capacitación y
Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con un empleado a su cargo. Asimismo, la
gerencia cuenta con un servicio de Medicina Laboral en planta, un servicio de Higiene y
Seguridad externo y un estudio jurídico laboral también externo.
La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se encuentran

profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos, operarios,
personal de limpieza, y chóferes.
El Laboratorio FER-MEX posee una empresa de seguridad externa encargada de velar por la
custodia de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un vigilador permanente que
revisa el ingreso y egreso de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras de
video que registran los sucesos.
La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños: estilo
paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben ser revisadas
por la cúpula.
Descripción de la situación
El día 11 de noviembre del 2006, el operario Juan Lamela comunica a su supervisor que le
han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no consta que el Sr.
Juan Lamela haya solicitado y obtenido autorización para estacionar la bicicleta, pero hace
un mes que dejaba la bicicleta en el garaje.
Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la denuncia
policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa
naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se
radica en la comisaría de San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15
El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfrentada
con la empresa.
La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado su valor es de $
2.000.
El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.
La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta o el dinero
y que la empresa mejore las condiciones de seguridad.
La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización
de ingreso. Por lo tanto, no quiere pagar.
El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia policial no puede hacer nada hasta que se
produzca el dictamen el Juez.
Descripción del Informe de Resolución de Conflictos:

El alumno deberá:
a) Identificar el conflicto
b) Explicar el tipo de conflicto
c) Identificar las partes interesadas
d) Enunciar los intereses y expectativas de cada parte
e) Explicar que normativa laboral es de aplicación al caso.
f) Utilizar un criterio objetivo para resolver el conflicto.
CASO 9: CASO PRÁCTICO DE REMUNERACIONES

Ejercicio No 1
Descripción del Trabajo a realizar sobre REMUNERACIONES:

El alumno deberá:
a) Identificar el cálculo de las remuneraciones realizadas de acuerdo a la LOSEP y de acuerdo al CÓDIGO DEL TRABAJO
b) Realizar el CÁLCULO de las Remuneraciones del Sueldo Anual con todos los beneficios de Ley establecidos y calcular el PRESUPUESTO del
costo de los Recursos Humanos bajo las DOS MODALIDADES de las Normativas Legales LOSEP y CÓDIGO DE TRABAJO
EJERCICIO No 1 DETALLE DE CONTRATOS Y SU FINANCIAMIENTO AÑO XXXXXX

CODIGO INSTITUCION: XXXXXXXXXXXXXXXXXX
CONTRATOS OCASIONALES (LOSEP)
REMUNERACION
SERVIDO S
NO. R E FONDOS DECIMO
NORMATI SUELDO APORTE DECIMO VACACIO HORAS
PUBLICO CARGO MESES MENSUAL C DE TERCER DESDE HASTA
VA LEGAL ANUAL PATRONAL CUARTO NES EXTRAS
ARESERVA SUELDO
P
1 INVESTIGADOR LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
2 SECRETARIA LOSEP 1 622,00 622,00 56,91 51,81 51,83 30,50 51,83 ,00 01/01/23 31/01/2023
3 TRABAJADORA SOCIAL LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 450,50 01/01/23 31/01/2023
7 ABOGADO LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 606,00 01/01/23 31/01/2023
8 ESPECIALISTA GEOGRAFIA II LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
ANALISTA ESPECIES
9 LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 450,50 01/01/23 31/01/2023
VALORADAS
10 PLANIFICADOR 2 LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
ANALISTA DE RECURSOS
11 LOSEP 1 986,00 986,00 90,22 82,13 82,17 30,50 82,17 493,00 01/01/23 31/01/2023
HUMANOS I
12 JEFE DE UNIDAD LOSEP 1 1.870,00 1.870,00 171,11 155,77 155,83 30,50 155,83 935,00 01/01/23 31/01/2023
ANALISTA DE
13 LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
PLANIFICACION II
14 INGENIERO LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 450,50 01/01/23 31/01/2023
ELECTROMECANICO
15 ANALISTA PROYECCION LOSEP 1 901,00 901,00 82,44 75,05 75,08 30,50 75,08 ,00 01/01/23 31/01/2023
INVESTIGADOR
18 APLICACIONES LOSEP 1 1.676,00 1.676,00 153,35 139,61 139,67 30,50 139,67 ,00 01/01/23 31/01/2023
INFORMATICAS
ESPECIALISTA EN
21 HARDWARE Y EQUIPOS LOSEP 1 1.086,00 1.086,00 99,37 90,46 90,50 30,50 90,50 ,00 01/01/23 31/01/2023
FOTOGRAMETRICAS
ANALISTA DE SISTEMAS
22 LOSEP 1 1.212,00 1.212,00 110,90 100,96 101,00 30,50 101,00 ,00 01/01/23 31/01/2023
INFORMATICOS
TOTALES 17.116,00 17.116,00 1.566,11 1.425,76 1.426,33 457,50 1.426,33 3.385,50 26.803,54
30,50
CUADRO RESUMEN DE RECURSOS

LOSEP
CERTIFICACION FINANCIERA GRUPO 51 F.F. VALOR
SERVICIOS PERSONALES POR 5.1.05.10 01 17.116,00
DECIMOTERCER SUELDO 5.1.02.03 01 1.426,33
DECIMO CUARTO SUELDO 5.1.02.04 01 457,50
FONDOS DE RESERVA 5.1.06.02 01 1.425,76
VACACIONES 5.1.07.07 01 1.426,33
HORAS EXTRAS 3.385,50
APORTE PATRONAL 5.1.06.01 01 1.566,11
TOTAL 26.803,54
EJERCICIO No 1 DETALLE DE CONTRATOS Y SU FINANCIAMIENTO AÑO XXXXXXX

CODIGO INSTITUCION: XXXXXXXXXXXXXXX
PRESUPUESTO AÑO XXXXXX CODIGO DE TRABAJO
REMUNERACION
SERVIDOR APORTE FONDOS DECIMO
NO. NORMATI
PUBLICO CARGO SUELDO PATRONA DE TERCER DECIMO VACACION HORAS
VA LEGAL
MENSUAL MESES ANUAL L SECAP RESERVA SUELDO CUARTO ES EXTRAS DESDE HASTA
1 AUX.ELECTRICISTA CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 59,39 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
2 AUX. BODEGA CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 59,39 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
4 CHOFER CODIGO 566,00 1 566,00 63,11 2,83 62,31 62,33 30,50 62,33 182,00 01/01/23 31/01/2023
5 AUX. IMPRENTA CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 59,39 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
6 CHOFER CODIGO 566,00 1 566,00 63,11 2,83 62,31 62,33 30,50 62,33 182,00 01/01/23 31/01/2023
9 AUX. BODEGA CODIGO 500,00 1 500,00 55,75 2,50 56,81 56,83 30,50 56,83 182,00 01/01/23 31/01/2023
10 PRENSISTA CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 59,39 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
17 BODEGUERO CODIGO 504,00 1 504,00 56,20 2,52 57,14 57,17 30,50 57,17 182,00 01/01/23 31/01/2023
18 TECNICO INTEGRAL CODIGO 700,00 1 700,00 78,05 3,50 73,47 73,50 30,50 73,50 182,00 01/01/23 31/01/2023
19 CONSERJE CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 59,39 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
21 BODEGUERO CODIGO 504,00 1 504,00 56,20 2,52 57,14 57,17 30,50 57,17 182,00 01/01/23 31/01/2023
22 TECNICO EN MANTE CODIGO 796,00 1 796,00 88,75 3,98 81,47 81,50 30,50 81,50 182,00 01/01/23 31/01/2023
24 CONSERJE CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 44,54 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
25 CONSERJE CODIGO 531,00 1 531,00 59,21 2,66 44,54 59,42 30,50 59,42 182,00 01/01/23 31/01/2023
TOTALES 11.039,00 1.230,85 55,20 1.177,90 1.223,25 610,00 1.223,25 3.640,00 20.199,45

CODIGO DE TRABAJO
SERVICIOS PERSONALES 5.1.05.10 01 11.039,00
DECIMOTERCER SUELDO 5.1.02.03 01 1.223,25
FONDOS DE RESERVA 5.1.06.02 01 1.177,90
VACACIONES 5.1.07.07 01 1.223,25
APORTE PATRONAL 5.1.06.01 01 1.230,85
HORAS EXTRAS 3.640,00
SECAP 5.1.06.01 01 55,20 0,05% APORTE
TOTAL 20.199,45
Ejercicio No 2
Descripción del Trabajo a realizar sobre REMUNERACIONES:

El alumno deberá:
a) Realizar el CÁLCULO de las Remuneraciones de acuerdo a los SALARIOS Y REMUNERACIONES establecidas con todos los beneficios de Ley
establecidos y calcular el PRESUPUESTO del costo de los Recursos Humanos bajo las DOS MODALIDADES de las Normativas Legales LOSEP y CÓDIGO
DE TRABAJO
b) Los Beneficios de LEY se establece de acuerdo al siguiente detalle:
BAJO LA LOSEP:
1.- APORTE PATRONAL DEL 9,15%
2.- FONDOS DE RESERVA DEL 8,33
3.- El Décimo Tercer Sueldo se paga hasta el 24 de diciembre de cada año, una remuneración equivalente a la doceava parte de las remuneraciones
que hubieren percibido durante el año calendario.
4.- El Décimo Cuarto Sueldo es El monto que se determina según el sueldo básico vigente, que para este 2023 es de $ 450. Este adicional se otorga
como un apoyo al inicio del nuevo año lectivo que en la Sierra y Amazonía empezará este 22 de agosto de 2023. Los empleados de la Sierra y
Amazonía deberán recibir su décimo cuarto sueldo del 1 al 15 de agosto.
5.- Las Vacaciones se pagan sumando el Sueldo más las Horas Extras
6.- El Pago de las Horas Extras se realiza mediante el Cálculo bajo régimen de la LOSEP. - Considerando las disposiciones del ART. 267 del
Reglamento General de la LOSEP el cálculo se efectuará de la siguiente manera:
a.- Dividiendo el Remuneración Mensual Unificado (RMU) que percibe el Servidor Público para 240 horas
b.- El resultado se multiplicará por el recargo porcentual 25% para suplementarias y el 60% o 100% para extraordinarias,
establecidos para el tipo de hora laborada.
c.- El resultado será sumado al valor producto de la división del RMU para 240
d.- Finalmente el resultado será multiplicado por el número de horas laboradas por el Servidor Público
Ejemplo:
RMU = USD 901,00
HORAS LABORADAS: 35
PORCENTAJE DE LA HORA: 25%
Fórmula de Cálculo:
901 / 240 = 3,75
3,75 * 25 / 100 = 0,93
3,75 + 0,93 = 4,68
4,68 * 35 = $ 163,80 Valor que percibe el Servidor Público
BAJO EL CÓDIGO DEL TRABAJO:

1.- APORTE PATRONAL DEL 9,15%
2.- FONDOS DE RESERVA DEL 8,33
3.- SECAP EL 0,5
4.- El Décimo Tercer Sueldo se paga hasta el 24 de diciembre de cada año, una remuneración equivalente a la doceava parte de las remuneraciones
que hubieren percibido durante el año calendario.
5.- El Décimo Cuarto Sueldo es El monto que se determina según el sueldo básico vigente, que para este 2023 es de $ 450. Este adicional se otorga
como un apoyo al inicio del nuevo año lectivo que en la Sierra y Amazonía empezará este 22 de agosto de 2023. Los empleados de la Sierra y
Amazonía deberán recibir su décimo cuarto sueldo del 1 al 15 de agosto.
6.- Las Vacaciones se pagan sumando el Sueldo más las Horas Extras
7.- Las Horas Extras se pagan de acuerdo a lo establecido al ART. 55 del Código del Trabajo. El valor de la hora de trabajo diurn o con respecto al
salario mensual unificado que permita proceder con el pago con los recargos establecidos, se efectuará de la siguiente manera:
a.- Dividiendo el Salario Mensual Unificado (SMU) que percibe el Obrero para 240 horas
b.- El resultado se multiplicará por el recargo porcentual 50% para suplementarias y el 100% para extraordinarias, establecidos
para el tipo de hora de trabajo diurno.
c.- El resultado será sumado al valor producto de la división del SMU para 240
d.- Finalmente el resultado será multiplicado por el número de horas laboradas por el Obrero
Ejemplo:
SMU USD 585,00
HORAS LABORADAS: 40
PORCENTAJE DE LA HORA: 50%
Fórmula de Cálculo:
585 / 240 = 2,44
2,44 * 50 / 100 = 1,22
2,44 + 1,22 = 3,66
3,66 * 40 = $ 146,40 Valor que percibe el Trabajador
DETALLE DE CONTRATOS Y SU FINANCIAMIENTO AÑO XXXXXX

CODIGO INSTITUCION: XXXXXXXXXXXXXXXXXX
CONTRATOS OCASIONALES (LOSEP)
REMUNERACION
SERVIDO S
NO. R E FONDOS DECIMO
NORMATI SUELDO APORTE DECIMO VACACIO HORAS
PUBLICO CARGO MESES MENSUAL C DE TERCER DESDE HASTA
VA LEGAL ANUAL PATRONAL CUARTO NES EXTRAS
ARESERVA SUELDO
P
1 INVESTIGADOR LOSEP 1 1.300,00 01/01/24 31/01/2024
2 SECRETARIA LOSEP 1 650,00 01/01/24 31/01/2024
3 TRABAJADORA SOCIAL LOSEP 1 1.100,00 01/01/24 31/01/2024
7 ABOGADO LOSEP 1 1.650,00 01/01/24 31/01/2024
8 ESPECIALISTA GEOGRAFIA II LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024
ANALISTA ESPECIES
9 LOSEP 1 900,00 01/01/24 31/01/2024
VALORADAS
10 PLANIFICADOR 2 LOSEP 1 1.200,00 01/01/24 31/01/2024
ANALISTA DE RECURSOS
11 LOSEP 1 1.200,00 01/01/24 31/01/2024
HUMANOS I
12 JEFE DE UNIDAD LOSEP 1 2.530,00 01/01/24 31/01/2024
ANALISTA DE
13 LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024
PLANIFICACION II
14 INGENIERO LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024

ELECTROMECANICO
15 ANALISTA PROYECCION LOSEP 1 850,00 01/01/24 31/01/2024
INVESTIGADOR
18 APLICACIONES LOSEP 1 1.450,00 01/01/24 31/01/2024
INFORMATICAS
ESPECIALISTA EN
21 HARDWARE Y EQUIPOS LOSEP 1 1.100,00 01/01/24 31/01/2024
FOTOGRAMETRICAS
ANALISTA DE SISTEMAS
22 LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024
INFORMATICOS
TOTALES 19.330,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00

LOSEP
SERVICIOS PERSONALES POR 5.1.05.10 01 0,00
DECIMOTERCER SUELDO 5.1.02.03 01 0,00
FONDOS DE RESERVA 5.1.06.02 01 0,00
VACACIONES 5.1.07.07 01 0,00
HORAS EXTRAS 0,00
APORTE PATRONAL 5.1.06.01 01 0,00
TOTAL 0,00
DETALLE DE CONTRATOS Y SU FINANCIAMIENTO AÑO XXXXXXX

CODIGO INSTITUCION: XXXXXXXXXXXXXXX
PRESUPUESTO AÑO XXXXXX CODIGO DE TRABAJO
REMUNERACION
SERVIDOR APORTE FONDOS DECIMO
NO. NORMATI
PUBLICO CARGO SUELDO PATRONA DE TERCER DECIMO VACACION HORAS
VA LEGAL
MENSUAL MESES ANUAL L SECAP RESERVA SUELDO CUARTO ES EXTRAS DESDE HASTA
1 AUX.ELECTRICISTA CODIGO 480,00 1 01/01/24 31/01/2024
2 AUX. BODEGA CODIGO 550,00 1 01/01/24 31/01/2024
4 CHOFER CODIGO 600,00 1 01/01/24 31/01/2024
5 AUX. IMPRENTA CODIGO 620,00 1 01/01/24 31/01/2024
6 CHOFER CODIGO 600,00 1 01/01/24 31/01/2024
9 AUX. BODEGA CODIGO 550,00 1 01/01/24 31/01/2024
10 PRENSISTA CODIGO 680,00 1 01/01/24 31/01/2024
17 BODEGUERO CODIGO 700,00 1 01/01/24 31/01/2024
18 TECNICO INTEGRAL CODIGO 860,00 1 01/01/24 31/01/2024
19 CONSERJE CODIGO 650,00 1 01/01/24 31/01/2024
21 BODEGUERO CODIGO 700,00 1 01/01/24 31/01/2024
22 TECNICO EN MANTE CODIGO 860,00 1 01/01/24 31/01/2024
24 CONSERJE CODIGO 450,00 1 01/01/24 31/01/2024
25 CONSERJE CODIGO 450,00 1 01/01/24 31/01/2024
TOTALES ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00

CODIGO DE TRABAJO
SERVICIOS PERSONALES 5.1.05.10 01 0,00
DECIMOTERCER SUELDO 5.1.02.03 01 0,00
FONDOS DE RESERVA 5.1.06.02 01 0,00
VACACIONES 5.1.07.07 01 0,00
APORTE PATRONAL 5.1.06.01 01 0,00
HORAS EXTRAS 0,00
SECAP 5.1.06.01 01 0,00
TOTAL 0,00

Casos de Estudio Sobre Talento Humano

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CUADRO RESUMEN DE RECURSOS

Descripción del Trabajo a realizar sobre REMUNERACIONES:

BAJO EL CÓDIGO DEL TRABAJO:

DETALLE DE CONTRATOS Y SU FINANCIAMIENTO AÑO XXXXXX

2 SECRETARIA LOSEP 1 650,00 01/01/24 31/01/2024

3 TRABAJADORA SOCIAL LOSEP 1 1.100,00 01/01/24 31/01/2024

7 ABOGADO LOSEP 1 1.650,00 01/01/24 31/01/2024

8 ESPECIALISTA GEOGRAFIA II LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024

10 PLANIFICADOR 2 LOSEP 1 1.200,00 01/01/24 31/01/2024

12 JEFE DE UNIDAD LOSEP 1 2.530,00 01/01/24 31/01/2024

14 INGENIERO LOSEP 1 1.350,00 01/01/24 31/01/2024

15 ANALISTA PROYECCION LOSEP 1 850,00 01/01/24 31/01/2024

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DETALLE DE CONTRATOS Y SU FINANCIAMIENTO AÑO XXXXXXX

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