1

TAREA 7. EL CONFLICTO EN LAS

ORGANIZACIONES

1. Identificar en el caso las diferentes fases del conflicto.

En primer lugar, diré que, según Peiró, en 1991, la secuencia del conflicto se

podría dividir en 5 fases: las condiciones antecedentes, la experiencia de frustración, la

conceptualización de la situación conflictiva y de las alternativas, la interacción

conductual y por ultimo la integración o el establecimiento de los resultados.

Del mismo modo, las tres primeras fases pertenecen a la conducta o al conflicto

latente y a partir de la interacción conductual se daría la conducta manifiesta.

Dicho esto, y a través del análisis del caso práctico estudiado con anterioridad

hemos podido observar los siguientes componentes en las fases:

1. Condiciones antecedentes.

Estas condiciones antecedentes, son propias e inherentes de la naturaleza del

conflicto y podemos encontrar condiciones individuales y estructurales:

-Aspectos individuales: En este conflicto podemos encontrar dos partes

diferenciadas en cuanto a valores, intereses y personalidad.

Luisa, se presenta como una persona muy competente, con mucha experiencia en

los diferentes ámbitos de los RRHH, con muchas expectativas y ganas de trabajar, por

su lado, Juan, tiene unos valores diferentes a Luisa, parece tener una personalidad más

tranquila y menos competente, ya que entiende su puesto de trabajo como el simple

hecho de la gestión del personal y esto le parece bien, ya que sus competencias se
 2

limitan a este ámbito, sin tener en cuenta el análisis de puestos, formación y selección

de personal, retribución, administración y gestión de personal, conceptos que se tenía

en cuenta Luisa.

-Aspectos estructurales: Ambas partes del conflicto trabajan para una

multinacional con sede en Murcia, llamada Santial. Actualmente, Luisa es la

subdirectora, por lo que el puesto de liderazgo es más bajo que el de Juan que es el

director del departamento(anteriormente este puesto pertenecía a Luisa)ambos trabajan

en el departamento de recursos humanos por lo que se podría decir que en un principio

tienen los mismos intereses y que compartirán recursos, del mismo modo, existe una

interdependencia de ambos ya que se necesitan los unos a los otros, ambos

departamentos, aunque son dependientes cada uno tiene sus características y sus

objetivos, además de contener un grupo de personas con diferencias según el puesto de

trabajo que ostenten, Luisa encuentra la tarea que Juan le propone como bastante

aburrida, y por lo tanto rutinaria, de la remuneración no se habla en un comienzo, pero

se presupone que el sueldo de Juan será mayor que el de Luisa. Parece ser que la

comunicación entre ellos no era clara y es que se indica que “relación entre ambos era

nula, se evitaban durante la mayor parte de la jornada laboral, y se limitaban a gestionar

sus proyectos de manera independiente”, por lo que Juan no entendía la frustración de

Luisa.

2. Experiencia de frustración

Teniendo en cuenta la definición del autor, donde asume que “el conflicto se

origina cuando una parte percibe o siente que la otra bloquea o intenta bloquear la

consecución de sus objetivos, necesidades o expectativas” (Peiró, 1991, p.489).

 3

Podríamos decir que la experiencia de frustración se divide en dos procesos, el

cognitivo y el afectivo, ambos experimentados en Luisa:

-Proceso cognitivo: En el momento en el que Juan asumió el cargo, le mando a

Luisa actividades muy limitadas, las cuales ella sentía que la limitaban y no la dejaban

desarrollarse como profesional según su experiencia y competencia en el sector lo cual

hizo que Luisa tomara consciencia de la frustración que le generaba esa situación.

-Estado afectivo: Podría ser considerado como el momento en el que Luisa

siente la frustración hacia su tarea y hacia Juan. ‘’empezó a sentirse muy frustrada en el

trabajo, trasladando esa frustración hacia Juan’’.

3. Conceptualización de la situación conflictiva

Luisa pensó que podría olvidarse del conflicto, pero se dio cuenta de la

incompatibilidad del resultado del conflicto ya que ella perdía mientras que Juan ganaba

por lo que decidió luchar por sus derechos e intereses

Por su parte juan no entendía nada y quería que Luisa cumpliera con su

obligación ya que ese era se deber como subdirectora, aquí se podría observar la poca

empatía y el egocentrismo desde esta perspectiva.

4. Interacción conductual

En este momento la empresa percibe el problema debido a que el conflicto se

hace manifiesto, ya que se llevan a cabo estrategias y tácticas, para conseguir un

objetivo, como hemos dicho antes, Luisa comienza con un intercambio de conductas

evitativo para evitar un conflicto para después buscar desarrollar sus intereses a través

de una competición, por su lado Juan también llevará a cabo conductas competitivas

buscando que Luisa realice las funciones que se le han asignado.

 4

La empresa se da cuenta del conflicto debido en parte a la evitación entre ambos,

a la nula comunicación y a que los resultados y el clima en la empresa cada vez era peor

y convoca una reunión con ambos para intentar solucionar el conflicto, a través de

estrategias integradoras y tácticas colaborativas, buscando una solución satisfactoria

para ambas partes. Realizando cambios estructurales, nombrando a Juan y a Luisa como

co-directores, buscando la comunicación entre ambos a través de reuniones semanales y

la solución de problemas.

5. Establecimiento de resultados

A partir de estos cambios realizados por la empresa y a las actitudes

colaborativas y a la comunicación entre las partes, el conflicto comienza a disminuir

poco a poco y se observa un cambio individual en las conductas de Juan y una actitud

colaborativa entre todos los miembros del departamento, aumentando la motivación, y

el rendimiento.

2. Aspectos funcionales del caso.

En cuanto a los aspectos funcionales o positivos en este caso práctico podremos

encontrar:

 Incremento de la motivación de las partes y del departamento.

 Incremento de la innovación por los diferentes puntos de vista.

Juan se da cuenta de que desde los recursos humanos se pueden tratar más temas

como el clima laboral, el desempeño, el desarrollo y la cultura además de la gestión del

personal, motivándolo a estudiar estos ámbitos, que

 Los directivos hacen cambios necesarios en la organización.

 5

Juan como director realizo un cambio necesario para la organización relacionado

con los ámbitos de estudio de los RRHH.

 Nuevas formas de funcionamiento.

 Cambios en el liderazgo.

Luisa y Juan ahora son co-directores.

 Cambio en las recompensas.

Juan y Luisa obtienen el mismo salario.

 Antídoto para el pensamiento grupal.

Cambian las ideas de Juan y el posicionamiento de los departamentos.

 Contribución al desarrollo de habilidades.

Juan es consciente de la utilidad de aprender otros campos.

 Obligación de las partes a colaborar y clarificar su propia decisión.

4.¿Qué conductas de gestión del conflicto se han ido poniendo en práctica a

medida que el mismo se ha ido desarrollando? Razona tu respuesta.

En un primer momento, Según el modelo de gestión del conflicto de Van Vliert

y Euwema, Luisa decide llevar a cabo una gestión del conflicto cooperativa a través de

la no confrontación ya que el grado de actuación de esta es pasivo llevándola a la

evitación pero el resultado es desagradable para ella, por ello, decide luchar de forma

directa y activa a través de la competición para expresar su insatisfacción ante el

conflicto.

Juan por su parte, en un primer momento, esperaba que Luisa cooperara y que se

acomodara frente a la situación, evitando así la confrontación.

 6

Tras todo esto comienza una competición entre ambos de forma indirecta, ya que

se ignoran y cada uno realiza su trabajo evitando así el conflicto. Finalmente, es la

dirección de la empresa la que lleva a cabo la gestión del conflicto a través de la

cooperación y la negociación que en un comienzo desemboca en un resultado

desagradable a través del compromiso pero que finalmente lleva a la solución de

problemas y a un estado agradable de las partes.

5.Referencias Bibliográficas

-Munduate,L. y Medina,F.J.(2005). Gestion del conflicto, negociación y

mediación. Ediciones Pirámide.

-Peiró, J.M(1991). Psicología de la Organización. UNED.

Laura Serrano Hernández 23312833X