Gyap S2 Ige

2.
MAPA INICIAL DEL PROCESO ACTUAL
2. Mapa inicial del proceso actual
a. Proveedores, Entradas, Salidas, Cliente

b. Identificación de actividades iniciales
c. Actividades principales y ruta crítica
d. Estado ideal y variaciones del estado actual
e. La estructura de desglose de trabajo (EDT o Work Breakdown
Structure – WBS)
2. MAPA INICIAL DEL PROCESO ACTUAL
Al momento en que representamos el

proceso mediante un mapa conceptual y
gráfico nos podremos dar cuenta más
fácilmente de las oportunidades de mejora
en el desarrollo del proyecto.
Entrada
Entradas
Proveedor: debemos listar los proveedores o áreas que afectarán el proyecto, debemos incluir todos los que estén
involucrados en proporcionar entradas o modificar el tiempo de término de nuestro proyecto.
Entrada: Son las entradas directas del proceso mejor conocidas como Factores, aquí debemos enlistar las variables que
tengan efecto directo en el proyecto, pueden ser materiales, ordenes, instrucciones de producción, fechas de entrega,
permisos de construcción, capital disponible, prioridades, etc.
Proceso: Es la ejecución del proyecto siguiendo el plan de fechas y entregas, cada etapa se menciona en el proceso de
ejecución, se distribuyen los recursos y se ejercen los capitales para adquisición de bienes necesarios para la terminación del
proyecto.
Salidas: Son las etapas terminadas del proyecto, cada actividad que se vaya terminando debe ser documentada y verificada,
esta sección menciona si el proyecto se divide en fases, los materiales son entregados, los planes de instalación son
completados, las facturas son pagadas, los miembros del equipo son informados del estatus actual del proyecto.
Cliente: Al momento en que se entregan los resultados del proyecto el cliente debe conocer y estar convencido de que las
salidas son las que fueron especificadas previamente, cualquier variación debe ser notificada en esta parte al cliente para
contar con la aprobación del cliente para realizar los cambios.
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Una lista Una lista declientes
Una lista de aquellos Una lista de Punto de Partida
de las salidas del los cuales utilizan
Abastecedores entradas alProceso
proceso las cuales nuestros productos
que proveen las Los cuales son Una lista de varios
son medibles
entradas. medibles pasos de alto niveldel
proceso
Los clientes pueden
ser Abastecedores Punto Final
DINÁMICA
Desarrollar el SIPOC de tu proyecto:
Planeación (xxx), Ejecución (xxx), Control (xxx), Cierre (xxx)
✓ Basado en los datos iniciales de

un proyecto debemos establecer
ciertas actividades de inicio.
✓ Identificar y realizar una actividad importante y necesaria para el éxito del proyecto y
comenzar a desplegar la metodología se requiere recabar datos de forma eficaz a fin
de comunicar el arranque del proyecto… como…
✓ Presentar el “Project Charter” en el Kick off ó arranque

oficial del proyecto.
✓ El Project Charter es el acta de nacimiento de un proyecto.

¿Que es un Project Charter?
✓ Explícitamente expone por escrito que es lo que el

equipo del proyecto cumplirá y cuando.
✓ Asegura un entendimiento común del alcance y

metas del proyecto ya que éste fue desarrollado por
el lider del proyecto en conjunto con el equipo del
proyecto, revisado y aprobado por el Sponsor y
autorizado por el Director.
✓ Actúa como un mecanismo de comunicación para

aquellos que están interesados en el proyecto o
quienes pudieran apoyarlo.
✓ Transfiere pertenencia del proyecto del lider y

sponsor al equipo.
Principales elementos del
Project Charter:
1. Caso del Negocio: Explicación del porqué se hace el

proyecto.
2. Declaración del Problema: Descripción del problema / Area
de Oportunidad para mejora.
3. Declaración del Objetivo: El objetivo de mejora en términos
claros, concisos y medibles.
4. Medición Primaria KPIs: Los datos y su fuente el cual
identificará el problema del proceso y nos dirá cuándo ha
habido mejoras.
5. Beneficio Financiero ROI: Resultante de implementar el
proyecto: los ahorros estimados del proyecto.
6. Alcance del proyecto: Límites tangibles e intangibles.
7. Plan del Proyecto: Actividades clave y fechas para alcanzar
la meta.
8. Equipo del Proyecto: Personas, roles y responsabilidades.
DINÁMICA
Termina los campos faltantes del Project Charter de tu proyecto:
KPIs aun no, lo veremos

mas adelante
Mapa del proceso y plan de proyecto
¿Cuánto debemos planificar y controlar?
A primera vista, parecería que simplemente

tendríamos que planificar mucho, a fin de
minimizar la incertidumbre del proyecto y
controlarlo totalmente.
Tendemos entonces a expresar nuestra idea en

frases como las siguientes: “Toda planificación
es poca” y “Un proyecto con controles débiles
es un proyecto fuera de control”.
La ruta critica
Todas las actividades son importantes, pero solo algunas de ellas son las actividades principales
o críticas. La ruta crítica es una cadena de actividades vinculadas que afectan directamente a la
fecha de finalización del proyecto. Si una tarea de la ruta crítica está retrasada, se retrasa todo el
proyecto.
La ruta crítica es una serie de actividades
que controlan la fecha final calculada del
proyecto.
Las actividades que conforman la ruta
crítica suelen estar interrelacionadas por
dependencias.
Es probable que haya muchas de estas

redes de actividades en todo el plan del
proyecto o Gannt Chart.
Las actividades que no tienen holgura de

tiempo son las que estan en la ruta critica.
El análisis de los retardos, así como de la medición de las actividades principales o que afectan
el tiempo total del proyecto lo denominamos con el concepto de Ruta crítica.
La ruta critica es una secuencia de actividades, es la vía que requiere más tiempo para ser
recorrida.
Estado ideal y variaciones del estado actual

En cuanto las actividades
se estén realizando de
acuerdo con el plan
establecemos que el
estado del proyecto se
encuentra en ruta para
alcanzar el estado ideal,
este estado ideal es el fin
que debe alcanzar un
proyecto, por lo que la
validación constante de
las actividades y sus
fechas de cumplimiento
deben ser monitoreadas
continuamente.
La estructura de desglose de trabajo

(EDT o Work Breakdown Structure – WBS)
La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de
manejar, donde cada nivel descendente de la WBS representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto.
El trabajo planeado en el nivel más bajo de la WBS, denominado paquetes de trabajo puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos.
La WBS del proyecto es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del
trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto.
La estructura de desglose de trabajo

(EDT o Work Breakdown Structure – WBS)
La WBS organiza y define el alcance total del proyecto.
3. DESARROLLO DE PLAN DE SEGUIMIENTO
3. Desarrollo de plan de seguimiento
a. Indicadores claves (Pruebas de Calidad)

b. Descripción operacional de indicadores
c. Plan de medición y seguimiento
d. Roles y responsabilidades
e. Plan de contingencias
f. Desarrollo de proveedores
Indicadores clave (Pruebas

de Calidad)
Examinan el trabajo realizado

hasta ese momento y comparan
este avance contra el plan del
proyecto y determinan si
existen variaciones importantes
entre éstos.
En administración de
proyectos hay por lo menos
una certeza absoluta:
¡ Habrá variaciones !
Indicadores clave
(Pruebas de Calidad)
No hemos llegado aún a

dominar el campo de la
predicción hasta el punto de
tener una idea precisa de lo que
esconde el futuro.
Mientras el futuro siga siendo

nebuloso a causa de la
incertidumbre, nuestros planes
de proyecto tendrán variaciones
por lo que deben ser
monitoreados.
Indicadores clave (Pruebas de Calidad)
La pregunta que hay que formular

no es: “¿Tenemos variaciones?”
sino: “¿Las variaciones que tenemos son
aceptablemente pequeñas?”
--- Real
--- Plan
Ahora bien, los niveles de variaciones
estimados como aceptables son
determinados al iniciar el proyecto.
Para el proceso de control es

fundamental la recolección y el análisis
de los datos sobre el cumpliemiento de
los entregables del proyecto.
Descripción operacional de indicadores
Los indicadores clave de rendimiento o Key

Performance Indicators (KPI) son bien
conocidos en la mayoría de las empresas.
Son el método más confiable para medir,

prever y estructurar un proyecto para que este
tenga éxito ya que juegan un papel importante
en su conducción y se pueden crear informes
y presentaciones relacionadas.
Sobre todo, permite la adecuada gestión de

los recursos humanos y materiales
disponibles.
¿Qué indicadores usar?
El tipo de KPI’s está relacionado con el

tamaño del proyecto y la naturaleza que tenga.
De acuerdo a la alineación de beneficios,

objetivos y alcances del proyecto.
Definir cada uno de estos puntos para saber

que espera en un tiempo determinado, a qué
costo y con cuántos recursos se cuenta.
KPIs de proyectos anteriores similares
Si el proyecto donde está involucrado ha

sido medido con anterioridad, usted tiene
información muy valiosa en sus manos.
no importa si fue un éxito o un fracaso rotundo, sabrá que ruta tomar y preverá muchas más
cosas que si estuviera en blanco. Observe cómo fueron usados los recursos, que cantidad de
trabajadores fueron usados y cómo fueron distribuidas las actividades y mejore este panorama.
En conclusión, los indicadores clave de un

proyecto son tres dimensiones:
Tiempo Costo Desempeño
En conclusión, indicadores
clave de desempeño o KPIs
son una herramienta
imprescindible para la
conducción del proyecto y
medir su éxito.
DINÁMICA
Define los KPIs de tu proyecto
Plan de medición y seguimiento:
Plan de medición ySeguimiento

Plan de medición y seguimiento:

DINÁMICA
Elabora el plan de medición y seguimiento de tu proyecto, asegura incluir,
Día, hora. Asegura se cubren las reuniones de seguimiento hasta el termino
de tu proyecto.
Roles y responsabilidades
Un proceso claramente establecido para la

asignación de roles y responsabilidades es la
matriz de asignación de responsabilidades
RACI.
La matriz de la asignación de
responsabilidades (RACI por las iniciales de
los tipos de responsabilidad) se utiliza para
relacionar actividades con recursos (individuos
o equipos de trabajo).
De esta manera se logra asegurar que cada

uno de las actividades este asignada a una
persona para su realizacion exitosa.
Roles y responsabilidades (Ejemplo)
Project Management
DINÁMICA
Elabora la matriz RACI de cada fase del proyecto en base al Sipoc de las fases de
planeación(xxx), ejecución(xxx), control (xxx) y cierre (xxx).
Plan de contingencias
Un plan de contingencias es un
instrumento para el buen
desenvolvimiento de los procesos
modificados por un proyecto de mejora
establecido en el dominio del soporte y el
desempeño.
Dicho plan contiene las medidas técnicas,

humanas y organizacionales necesarias
para garantizar la continuidad del
proyecto.
El plan de contingencias sigue el conocido

ciclo de vida iterativo PDCA (plan-do-check
-act, es decir, planificar-hacer-verificar-actuar).
Nace de un análisis de riesgo donde, entre otras amenazas,

se identifican aquellas que afectan a la continuidad del
proyecto.
Sobre dicha base se seleccionan las contramedidas más

adecuadas entre diferentes alternativas, siendo plasmadas
en el plan de contingencias junto con los recursos
necesarios para ponerlo en marcha.
El plan debe ser revisado periódicamente. Generalmente, la

revisión será consecuencia de un nuevo análisis de riesgo.
Para llevar a cabo un análisis de riesgo

mediante una metodología adecuada existe
el modelo del FMEA.
(Potential Failure Mode and Effect Analisis) que es muy utilizado para analizar el impacto y
priorizar las actividades sobre la base de los valores AP (Action Priority) que se determinen en
el formato.
El plan de contingencias comprende tres sub-planes. Cada plan determina las contramedidas
necesarias en cada momento del tiempo respecto a la materialización de cualquier amenaza:
• El plan de respaldo.
• El plan de emergencia.
• El plan de recuperación.
El plan de contingencias debe inlcuir las actividades principales o ruta critica, a menudo se
incluyen tambien actividades que el lider y el equipo del proyecto consideren de alto riesgo
aun y que no esten en la ruta critica, usualmente las actividades relacionadas a nuevas
tecnologias, procesos, productos.
• El plan de respaldo. Contempla las contramedidas preventivas antes de que se materialice

una amenaza. Su finalidad es evitar dicha materialización.
• El plan de emergencia. Contempla las contramedidas necesarias durante la materialización

de una amenaza, o inmediatamente después. Su finalidad es contener los efectos adversos
de la amenaza.
• El plan de recuperación. Contempla las medidas necesarias después de materializada y

controlada la amenaza. Su finalidad es restaurar el estado de las cosas tal y como se
encontraban antes de la materialización de la amenaza.
DINÁMICA
Elabora el plan de contingencia en base a las actividades de la ruta critica:
Desarrollo de proveedores
El desarrollo de proveedores constituye una de las mejores prácticas para las organizaciones
que tienen la necesidad urgente de contar con proveeduría especializada, competitiva y
alineada con los agresivos planes de crecimiento de su empresa, logrando así una cadena de
suministro bien integrada y lista para la atracción de nuevos proyectos.
Desarrollo de proveedores
El valor agregado constituye el objeto

principal de la relación comercial, con
una perspectiva de intercambio creciente
en el mediano y largo plazo, donde la
mejora permanente en la provisión de
bienes y servicios forma parte integrante
de los acuerdos comerciales, y la
cooperación empresarial es la
herramienta que posibilita armar el plan
de desarrollo.
Los principios básicos del modelo de
desarrollo de Proveedores son:
1. INVOLUCRAMIENTO. Para poder

desarrollar a las empresas proveedoras
(medianas o pequeñas), se requiere que las
grandes creen las condiciones necesarias
mediante su propio compromiso.
2. GANAR DINERO. Este modelo se justifica

porque permite ganar a ambas partes
involucradas. El desarrollo no sólo debe
implicar una acción de solidaridad o
filantropía de la empresa desarrolladora
hacia sus proveedoras. El principal interés
debe ser la optimización de la ecuación
económica del negocio.

3. MODIFICAR LOS TÉRMINOS DE

INTERCAMBIO. Deben cambiarse los
actuales términos de negociación por
nuevos paradigmas de relación societaria;
para ello será necesario trabajar en la
cultura corporativa de ambas partes a la
hora de la negociación.
4. IMPACTO LOCAL. El modelo de

desarrollo de proveedores está vinculado
al desarrollo local, puesto que todo lo que
mejore y beneficie a unidades particulares,
mejora y beneficia a la comunidad que las
contiene.
5. IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR. La

competitividad del negocio tiende a mejorar, ya
que flexibiliza la cadena productiva
adaptándola a las exigencias del mercado. Las
políticas de reinversión en el sector llegan
hasta el último eslabón de la cadena de valor.
6. MÁS RECURSOS, MEJOR DISTRIBUIDOS.

El incremento de los negocios con firmas
locales aumenta la retención de recursos
económicos en la región, y contribuye a
mejorar la distribución local de los ingresos,
permitiendo la idea de que el dinero llegue a
un número mayor de personas.

7. INVERSIONES Y GENERACIÓN DE
EMPLEO. El incremento de la producción
trae aparejado inversiones en
equipamiento e instalaciones, las que a
su vez generan nuevos puestos de
trabajo.

Para desarrollar proveedores hay que

introducirse en la empresa del proveedor,
conocer sus debilidades, potenciar sus
cualidades, exponer las necesidades y el
modo de desarrollar un mejor producto o
servicio, trabajar los costos, explorar las
necesidades de reinversión, planificar el
crecimiento y la calificación de los recursos
humanos, además de introducir las
economías de escala como fuente de
crecimiento y desarrollo.

La base del desarrollo debe ser la

planificación conjunta a mediano y largo
plazo entre la Pyme y la líder, con el
establecimiento de metas de calidad y
reinversión, monitoreo y evaluación.
4. ANALIZANDO EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO
4. Analizando el rendimiento del proyecto
a. Formatos de resultados
b. Reportes de rendimiento
c. Calculo de costos e inversiones (presupuestos)
d. Activación de planes de contención
e. Atención a problemas
f. Detección de la causa principal
g. Análisis de riesgo
h. Validación de soluciones finales
Formatos de resultados
Para identificar un problema específico y

Estratificar y analizar los datos definir una
declaración de problemas fácilmente
comprensible.
Establecer una secuencia lógica de datos que

identifiquen el proceso y determinar el estado
No. accidentes empresa XX por
del mismo su capacidad y sus deficiencias. 30
Departamento
No. de accidentes
Depto. A
20
Depto. B
Identificar y validar las causas primordiales que 10
eliminen o disminuyan las causas primordiales 0

“reales” y, por lo tanto, el problema en el que se Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
centra el equipo.
Reportes de rendimiento o desempeño
Los avances obtenidos durante el desarrollo Línea de partida del proyecto

de un proyecto van impactando a los
resultados de los procesos y por ende
afectan su rendimiento o desempeño por lo
que es fundamental que antes de que se
apliquen las medidas o acciones correctivas
se tenga un análisis detallado de los
rendimientos históricos, así como del
comportamiento del proceso.
Esto nos determinará la línea de partida del
proyecto con lo que se comparará en el
futuro para evidenciar el incremento del
rendimiento causado de manera directa por
la implementación del proyecto.
Los reportes de rendimiento o desempeño

facilitan la información acerca de la actividad
del proyecto, además de reportes financieros
entre los que se incluyen los extractos y las
transacciones de facturación.
Los reportes de rendimiento o desempeño

resumen la actividad del proyecto.
Son los KPIs que se deben de cumplir una

vez que el proyecto esta implementado.
Son los KPIs que se deben de alcanzar o

cumplir una vez que el proyecto esta
implementado.
Ejemplos…
Calculo de costos e inversiones

(presupuestos)
Una de las responsabilidades más

importantes del lider de proyectos es
elaborar un presupuesto y apegarse a él.
Casi siempre el éxito o el fracaso del

lider del proyecto se medirá por el hecho
de que su trabajo se desarrolle dentro de
los límites del presupuesto o lo supere.
Excederse del presupuesto puede tener

graves consecuencias para el Sponsor
del proyecto y para la organización.

(presupuestos)
Pensemos en un proyecto financiado por

medio de un contrato: un exceso de
costo puede llevar a litigios, multas y
pérdidas económicas para la
organización que lo realiza.
Si el proyecto está financiado

internamente, un exceso de gasto puede
conducir a un grave drenaje de los
escasos recursos de la organización

(presupuestos)
En vista de la importancia del

presupuesto, no es sorprendente que
muchas organizaciones concentren gran
parte de la atención de sus gerentes
sobre esta área.
En consecuencia, muchas empresas

disponen de refinadas técnicas para
elaborar sus presupuestos, como hechos
a medida para el estilo operativo de la
organización.

(presupuestos)
Crear el presupuesto de un proyecto es una

de las tareas más desafiantes que el líder de
proyecto enfrentará durante el proceso de planeación, es una de las aptitudes esenciales para
cualquier administrador de proyecto.
El presupuesto de proyecto es el costo total proyectado para completar un proyecto durante un

período específico para obtener resultados específicos. Es la estimación detallada de todos los
costos necesarios para completar las actividades del proyecto.

(presupuestos)
La buena noticia es que un buen y eficiente presupuesto puede ser fácilmente

creado, principalmente, cuando usted sabe lo que debe ser incluido.
Entonces, ¿qué debe ser incluido en el presupuesto?
Depende el tipo de proyecto, estos son los principales costos que deben ser
incluidos en un presupuesto de proyectos:
• Costos directos
• Costos indirectos
• Costos fijos y variables
• Mano de obra y materiales
• Costos de viajes
(presupuestos)
Costos directos
Los costos directos son aquellos gastos que son
directamente relacionados al proyecto y pueden ser
identificados, medidos y controlados con precisión. En
un proyecto, los costos directos son referentes a
materiales y mano de obra que son aplicados
directamente y exclusivamente en la ejecución del
proyecto en cuestión.
Un ejemplo de costo directo sería la subcontratación

de mano de obra específica para la ejecución de una
actividad de un proyecto.

(presupuestos)
Costos indirectos
Los costos indirectos son aquellos costos que ayudan a la organización a realizar sus actividades
diarias, pero no pueden ser fácilmente rastreadas. Siendo así, esos costos no pueden ser
vinculados a un proyecto o servicio específico.
Ejemplos de costos indirectos incluyen:

• Alquiler
• Agua, luz, teléfono, internet
• Servicio de seguridad y limpieza patrimonial
• Mantenimiento de máquinas
(presupuestos)
Costos fijos y variables

Los costos fijos son aquellos que no alteran el valor, independientemente
de la duración del proyecto. Vamos a imaginar que su empresa está
haciendo un proyecto en una vía pública y le gustaría hacer una campaña
publicitaria divulgando los beneficios de la obra.
Su gasto con esa campaña publicitaria es un costo fijo, ya que no va

a alterar si hubiere atraso en la entrega de la obra.
Ya los costos variables variarán relativamente a unidades utilizadas durante el proyecto. Usando el mismo
ejemplo de la obra en una vía pública, si su empresa precisó alquilar una máquina para ejecutar parte de la
obra, y hubiere un atraso, los gastos con el alquiler de esa máquina aumentarán.
De la misma forma, si la obra acaba antes del plazo previsto, sus gastos con el alquiler de la máquina
disminuirán.
(presupuestos)
Mano de obra y materiales

El costo de mano de obra es la suma de todos los salarios asignados a los empleados involucrados
en el proyecto, además de beneficios e impuestos asignados por la organización. Esos costos
también pueden ser divididos y clasificados como costo directo e indirecto.
Ya los costos de materiales se refieren a todo valor invertido

en materia prima para la ejecución del proyecto.
En un proyecto de construcción de un predio, eso puede
incluir; cemento, ladrillos, materiales hidráulicos,
materiales eléctricos, etc.
El costo de materiales sumado al costo de mano de obra

le ayudará a determinar el costo total de ejecución del proyecto.
(presupuestos)
Costos de viajes
Si usted está planeando un proyecto que exige algún tipo de viaje, eso también debe ser incluido
en su planeación presupuestaria. Esos gastos son aquellos asociados con el viaje en el que el
objetivo está directamente vinculado a actividades directas del proyecto.
Ejemplos de costos de viajes incluyen: viajes aéreos y transportes

locales, renta de vehículos, hospedaje y alimentación
(durante el viaje). ¡Pero esté atento! Los gastos extravagantes,
lujosos y de uso personal no deben ser incluidos.
En ese caso, es siempre bueno imponer un límite diario, semanal,

mensual, que puede ser gastado, exceder ese limite requiere
autorización del Sponsor o Director del proyecto.
(presupuestos)
En la planeación y seguimiento de
proyectos es práctica común crear un
grafica de costos para tener una
representación lo más exacta al
rendimiento del proyecto y atender de
inmediato cualquier problema
(Sobrecosto) que pudiera presentarse.
A ese formato se le llama grafica de

costos, debe incluir tres gráficos:
1. Costo total del proyecto (General)
2. Costo total del proyecto (Desglosado)
3. Costo por concepto (Detallado)
DINÁMICA
Elaborar el Control de Costo de tu proyecto
Activación de planes de contingencia
Fondo de reserva
Una lamentable realidad de la administración de

proyecto es la amenaza permanente de que los
costos del proyecto superarán el presupuesto.
Para enfrentar esta amenaza es común que los

lideres de proyecto “engorden” algo sus
estimaciones.
Un procedimiento muy usado consiste en hacer

una estimación lo más realista posible de los
costos del proyecto y luego multiplicarla por un
“factor inventado” para afrontar problemas
imprevistos.
Activación de planes de contingencia
Construir un fondo de reserva del entre

5 y 10 % es típico en proyectos de bajos
niveles de incertidumbre; en los proyectos de alto
riesgo, el porcentaje puede ser mucho mayor.
No todos aceptan la creación de un fondo de

reserva. Algunos expertos en dirección de proyectos
se oponen a ese concepto, argumentando que los
fondos de reserva fomentan el exceso de gastos y
socavan la disciplina del rígido control de los costos.
En la mayoria de las organizaciones el uso del

fondo de reserva lo autoriza el Sponsor o Director
del proyecto.
Atención a problemas
¿Qué es un problema?
Un problema puede definirse como una
desviación del resultado esperado.
Definir el problema
• ¿Cuál es la situación actual?

• Acudir, Ver, Actuar
• Observar o “ver” la situación o el problema de
primera mano, no confiar sólo en los informes y
descripciones
• ¿Cuál es el efecto no deseado o negativo de la
situación?
• ¿Quién o qué se ve afectado?
• ¿Cuál se puede medir en la situación actual?
• ¿Se puede medir el efecto negativo?
• ¿Cuál es la situación esperada, deseada o
preferida?
Formule un enunciado de problema según la brecha

entre la situación actual y el resultado deseado.
Detección de la causa principal
Acción correctiva de la causa principal
Es una investigación estructurada cuyo

objetivo es identificar las verdaderas causas
de un problema y las acciones necesarias
para eliminarlas.
Es un término colectivo que se usa para

describir una amplia gama de enfoques,
herramientas y técnicas que se utilizan para
descubrir las causas de los problemas.
Llega al fondo del problema, para que se

pueda tomar la acción que prevenga su
recurrencia.
Detección de la causa principal
Lo que ves
del problema
(síntomas)
El resto del
problema
(causas)
En proyectos…¿Qué es un problema?
Tiempo = Retrasos
Costo = Sobrecostos
Desempeño = No cumplir especificaciones

Aspectos Sicológicos de los Problemas
Vistos como algo POSITIVO son:

• Cambios a la rutina.
• Retos a vencer.
• Oportunidades para poner a prueba nuestro talento.
Vistos como algo NEGATIVO son:

• Causados por el destino, obra de la mala suerte.
• Difíciles de resolver.
• Conflictos Operacionales
Disminuirán los problemas si...
Incrementamos nuestras capacidades de solución, es decir, mientras más preparados estemos

menos problemas tendremos.
• Intelectualmente
• Emocionalmente
• Físicamente
¿Qué metodología de solución de

problemas conoces?
¿Qué metodología de solución de

problemas conoces?
Recuerda…
Ataca la causa del problema, no el efecto…

Análisis de riesgo (Externos)
Un análisis de riesgos externos es el estudio

De las causas de las posibles amenazas y
probables eventos no deseados, así como los daños y consecuencias que éstas puedan producir.
Se trata de un proceso sistemático que planifica, identifica, analiza, responde y controla los
riesgos de un proyecto.
Las amenazas son actos que pueden afectar negativamente a cualquiera de las actividades del
proyecto. Si en estas actividades existe una vulnerabilidad, es el momento en el que la
probabilidad de que se ponga en riesgo el proyecto sea más elevada.
Lo más difícil del análisis de riesgos es identificar tanto los contratiempos que pongan en jaque al
proyecto, como su probabilidad de ocurrencia. Nos centraremos así, en las amenazas con
mayor probabilidad de que ocurran y que puedan suponen un mayor impacto a la ruta crítica del
proyecto.
Análisis de riesgo
(Externos)
Análisis de riesgo (Externos)

DINÁMICA
Elabora el análisis de riesgos en base a la ubicación geográfica de tu proyecto.
Validación de soluciones finales
Basándose en la información y datos

recabados durante todo el proyecto es
posible corregir el curso del trabajo
sobre la marcha, en caso de que se tengan que implementar soluciones a problemas durante el
desarrollo del proyecto, ya que disponen de una visión total del estado del proyecto.

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2.

MAPA INICIAL DEL PROCESO ACTUAL

2. Mapa inicial del proceso actual

a. Proveedores, Entradas, Salidas, Cliente

Al momento en que representamos el

✓ Basado en los datos iniciales de

✓ Presentar el “Project Charter” en el Kick off ó arranque

✓ El Project Charter es el acta de nacimiento de un proyecto.

¿Que es un Project Charter?

✓ Explícitamente expone por escrito que es lo que el

✓ Asegura un entendimiento común del alcance y

✓ Actúa como un mecanismo de comunicación para

✓ Transfiere pertenencia del proyecto del lider y

1. Caso del Negocio: Explicación del porqué se hace el

KPIs aun no, lo veremos

Mapa del proceso y plan de proyecto

¿Cuánto debemos planificar y controlar?

A primera vista, parecería que simplemente

Tendemos entonces a expresar nuestra idea en

Es probable que haya muchas de estas

Las actividades que no tienen holgura de

Estado ideal y variaciones del estado actual

La estructura de desglose de trabajo

La estructura de desglose de trabajo

3. Desarrollo de plan de seguimiento

a. Indicadores claves (Pruebas de Calidad)

Indicadores clave (Pruebas

Examinan el trabajo realizado

No hemos llegado aún a

Mientras el futuro siga siendo

Indicadores clave (Pruebas de Calidad)

La pregunta que hay que formular

Para el proceso de control es

Descripción operacional de indicadores

Los indicadores clave de rendimiento o Key

Son el método más confiable para medir,

Sobre todo, permite la adecuada gestión de

¿Qué indicadores usar?

El tipo de KPI’s está relacionado con el

De acuerdo a la alineación de beneficios,

Definir cada uno de estos puntos para saber

KPIs de proyectos anteriores similares

Si el proyecto donde está involucrado ha

En conclusión, los indicadores clave de un

Plan de medición y seguimiento:

Plan de medición ySeguimiento

Plan de medición y seguimiento:

Un proceso claramente establecido para la

De esta manera se logra asegurar que cada

Roles y responsabilidades (Ejemplo)

Dicho plan contiene las medidas técnicas,

El plan de contingencias sigue el conocido

Nace de un análisis de riesgo donde, entre otras amenazas,

Sobre dicha base se seleccionan las contramedidas más

El plan debe ser revisado periódicamente. Generalmente, la

Para llevar a cabo un análisis de riesgo

• El plan de respaldo. Contempla las contramedidas preventivas antes de que se materialice

• El plan de emergencia. Contempla las contramedidas necesarias durante la materialización

• El plan de recuperación. Contempla las medidas necesarias después de materializada y

El valor agregado constituye el objeto

1. INVOLUCRAMIENTO. Para poder

2. GANAR DINERO. Este modelo se justifica

Los principios básicos del modelo de