Unidad 1: Cultura

“La cultura es el aprovechamiento social del conocimiento”.

Gabriel García Márquez.

En esta unidad aprenderás los conceptos básicos de la Cultura Organizacional,

¿Qué son, básicos de cultura, interculturalidad, comunicación, recompensas y su
importancia dentro de las organizaciones?, comprenderá que las organizaciones
no pueden sustraerse del proceso de competitividad ni a las nuevas formas de
competitividad. Comprenderá que la relación que hay entre la cultura, el estilo de
gestión y sus efectos sobre el clima organizacional; factores que permiten
entender la problemática que enfrentan las empresas debido a una cultura
nacional.

La cultura constituye la base fundamental en la que se define y explicita el clima

organizacional; este último, factor clave en la percepción del trabajador y uno de
los elementos fundamentales en el logro o fracaso de la productividad individual
y organizacional (Kinicki y Kreitner, 2003; Davis y Newstrom, 2002).

También comprenderás que, debido al constante avance tecnológico y sus

efectos sobre el ámbito económico, social y natural, los directivos han buscado
nuevas formas de control social y de estructuras organizacionales efectivas con
el fin de lograr la cooperación entre jefes y subordinados y el desarrollo del
potencial humano necesario para la modernización (Solís, 1994). Es así como
surge el interés por tomar en cuenta la cultura de la organización.

1.1 Concepto de cultura

La cultura puede entenderse como “un conjunto unido de maneras de actuar…, maneras de
pensar… y (...) maneras de sentir… (Solís, 1994, p.63) de un grupo de individuos las cuales
se heredan y transmiten de generación en generación permitiéndoles reconocerse y ser
reconocidos.

La cultura es “la programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo
humano de otro”, de ahí se derivan los esquemas mentales de cada individuo; con el
concepto de cultura el autor describe a sociedades enteras (naciones). Molin (1989) dice
que desde otro enfoque la cultura se considera como un conjunto de normas, rutinas y mitos
que se transmiten de generación en generación. Por su parte, Mintzberg (1998), señala que
la cultura está representada en todo lo que rodea al hombre, por ejemplo: la comida, la
forma de vestir, las manifestaciones de arte, la música y el lenguaje; mecanismos esenciales
en la transmisión, preservación y enriquecimiento de la cultura.

La cultura tiene influencia en la conducta de los individuos que las conforman. De ahí que
quienes dirigen las organizaciones deban tomar en cuenta los valores culturales y a partir de
ellos construir la cultura organizacional.
Para la UNESCO, la cultura permite al ser humano la capacidad de reflexión sobre sí
mismo: a través de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas significaciones.

La cultura puede ser clasificada y definida de diversas maneras, a continuación se

ejemplifican algunas de ellas:

CULTURA TOPICA

Se incluyen las costumbres, las creencias, la religión, las tradiciones, las formas del
comportamiento, las fiestas y la sociedad, entre otros tópicos.

CULTURA HISTORICA

Nos permite reflexionar y entender la relación afectiva y efectiva que existe entre cada
grupo de personas y su propio pasado. Su estudio se apoya en los acontecimientos de
nuestra historia tomando como parámetro el tiempo.

CULTURA SIMBOLICA

Capacidad que tenemos los seres humanos de incorporar las tradiciones de cada
generación y compartirlas con la siguiente un punto de los puntos fundamentales de la
cultura simbólica son los valores y las normas, ambos fuertemente ligados a los grupos
de personas e imposibles de aplicar a todo el mundo.

1.2 Recompensas

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son
poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño, son una
manera eficaz de estimular a los empleados para que logren altos niveles de desempeño.

Las recompensas han llegado a ser importantes ya que son medios para influir en los
empleados y de moldear su comportamiento. Tengamos presente que toda persona desea
ser apreciada, nunca deja de experimentar la necesidad de sentirse valorada y
recompensada por su trabajo, incluso cuando se siente independiente y autosuficiente.

Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no
estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas
de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean
otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas
por otros miembros de la organización. Por ello es importante, que los sistemas de
recompensas sean diseñados de acuerdo con las necesidades de los individuos y la
organización. (Disertación, 2009).

Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:

 Motivan al personal a unirse a la organización.

  Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
 Los motivan para actuar de manera eficaz, motivación para superar obstáculos.
 Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes
miembros.

Los programas de recompensa, usan incentivos monetarios y financieros para compensar el

desempeño de los empleados, a continuación se presentan algunas características:

 Son incentivos económicos que pretenden dirigir la actividad del empleado hacia un
resultado particular.
 La recompensa se sabe que existe, se conoce.
 Generalmente es tangible y muy a menudo dinero.
 Las recompensas, cuando se incluyen en el salario, en incentivos o primas, se olvidan
rápidamente.
 Puede formalizarse por escrito, como por ejemplo mediante primas, o de forma verbal, «si
haces tal…, te daremos cual…»
 Fomenta que la persona tenga la necesidad de sentirse satisfecha con la organización y
con lo que le ofrece.
 Producen una motivación externa, por ejemplo, satisfacen la apetencia por comida,
alojamiento y servicios /bienes materiales.
 Obtienen cambios a corto plazo, por ejemplo, cambios en comportamientos.

Las recompensas se consideran herramientas para mejorar la satisfacción del empleado y su

desarrollo, a partir de lo cual se diseñan novedosos esquemas de pago:

 Planes de pago basados en las habilidades.

 Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
 Incremento de salario para todos.
 Sistemas de pago basados en el desempeño.
 Participación en las ganancias.

“Si los empleados piensan que no se les recompensa en forma adecuada y que no pueden
hacer mucho para influir directamente en sus premios, tienden a estar insatisfechos, a
trabajar menos y a ausentarse más frecuentemente que cuando creen que se les está tratando
de modo equitativo”. (Disertación, 2009).
1.3 La organización como fenómeno cultural

Martínez A. (s/a) menciona que la “Cultura refiere a los conocimientos, creencias y valores
que tienen, construyen y comparten los integrantes de una organización en sus relaciones
cotidianas”.

La cultura se trata de la “personalidad” de la organización, en tanto resulta un elemento

diferenciador que determina la forma en cómo se hacen las cosas y cuál es el
comportamiento que se debe tener. Por lo tanto, no puede resultar impuesta desde afuera,
no es externa a los participantes, como tampoco es el resultado de una decisión o estrategia
de la propia organización.

Por lo tanto se busca entender el concepto en toda su complejidad abordando sus

fundamento, los elementos o artefactos que la forman, cómo crece y se mantiene, mientras
que, por último, se explora a la organización como una construcción social, donde la
Cultura es el elemento que dota de cohesión al sistema, permitiendo ver el fenómeno como
un mecanismo central que permite la existencia misma de la organización. Es decir que se
puede interpretar a la organización como un fenómeno cultural.

Una cultura dominante expresa los valores centrales compartidos por la mayoría de los
miembros de la organización mientras que las subculturas suelen aparecer en las
organizaciones grandes para manifestar problemas, situaciones y experiencias comunes que
enfrentan los participantes de algún área o sector y es posible definirlas por designaciones
departamentales y/o separación geográfica.

En la organización existen múltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes de
trabajo específicos, y ello deriva en la aparición de micro culturas. Las mismas se
desarrollan vinculadas a la estructura de la propia organización, los saberes o grupos de
profesionales que la componen e incluso por la lógica de trabajo que presenta cada área de
ella. (Martìnez A.)

Según Shein (1988) incluso debería reservarse el término cultura “para el nivel más
profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa,
las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpreta la visión que la
empresa tiene de sí misma y de su entorno” (p. 23-24). Como se ve las presunciones básicas
son determinantes a la hora de entender el comportamiento de los miembros de un sistema
social. Por lo tanto, cualquier manifestación observable (artefactos y valores) no dejan de
ser un emergente superficial de la cultura.

1.4 Interculturalidad

Según la UNESCO, Interculturalidad, se refiere a la presencia e interacción equitativa de

diversas culturas y a la posibilidad de generar expresiones culturales compartidas, a través
del diálogo y del respeto mutuo.

La interculturalidad se define como el proceso de relación social que culmina en una

eficacia intercultural. En dicho proceso se ilustran los diversos componentes y dinámicas
que llevan a la persona de una cultura a desenvolverse adaptativamente en un contexto
cultural que no es el propio. En este proceso, se ponen en juego los factores adaptativos de
las personas foráneas (origen cultural, apertura de mente, personalidad, etc.).

El modelo de Ward plantea que el contacto entre personas de diferente cultura genera un
estado de estrés, desorientación y déficits informativos, que requieren o demandan una
evaluación cognitiva de la situación y la emisión de respuestas a nivel cognitivo, afectivo y
conductual específicas. Todos estos factores y los resultados a nivel psíquico y social de la
situación están influidos por una serie de variables tanto a nivel individual como a nivel
grupal. Según este modelo, la aculturación es un proceso continuo en el que las emociones,
cogniciones y comportamientos de personas de una cultura son modificadas como resultado
de su interacción con personas de otra cultura, como puede apreciarse, este modelo
considera como hay un conjunto de factores sociales, tanto de la sociedad de acogida como
de la sociedad de origen, y factores individuales de mediación que generan respuestas y
resultados individuales.

1.5 Comunicación

Carlos Fernández (1991: 30) conceptualiza la comunicación organizacional como “el

conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización y
entre esta y su medio”. Existen otras acepciones, como la que señala la comunicación
organizacional “como una disciplina”, cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el
fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las organizaciones y su
medio. Una tercera conceptualización es aquella en la cual las técnicas y actividades están
basadas en la investigación, y que define la comunicación organizacional como “un
conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio”.

Así mismo, Goldhaber (1984) plantea, además, que la comunicación organizacional ocurre
en los sistemas complejos y abiertos, y que estos son influidos por el medio externo en
forma permanente. Este proceso implica el flujo de mensajes, de personas, de sus
relaciones, de sus actitudes, de sus habilidades y de sus sentimientos, dentro de un nuevo
contexto de redes empresariales tecnológicas globales complejas, facilitadas por las nuevas
TIC, especialmente por internet.
La comunicación soporta la cultura porque colabora con su divulgación, en la medida en
que más miembros de la organización compartan creencias, más consolidada será la cultura.

De la misma forma que la personalidad afecta la forma en que un individuo se expresa, la

cultura incide en la comunicación de la organización.Dado que la cultura determina las
creencias que compartirá la organización y los criterios que compartirá para comunicarse,
crea la “cultura comunicativa” de la organización, que no es otra cosa que los criterios y
conceptos, así como valores, que tienen en cuenta los miembros de la organización a la
hora de comunicarse.

Dado que el clima comunicativo es el ambiente o marco de referencia en el cual se va a

comunicar la persona, puede estar asociado con temor o con confianza y a partir de estos
espacios la persona decidirá si puede comunicarse o no, o de qué forma debería hacerlo. La
forma de romper el círculo vicioso de una cultura negativa, un mal clima o una mala
comunicación, es cambiando precisamente la comunicación para afectar positivamente la
cultura, e incidir en el clima.

Cierre de la unidad

En esta Unidad has aprendido conceptos básicos sobre cultura, recompensa, la organización
como fenómeno cultural, interculturalidad y comunicación. Estos conceptos son
importantes para que puedas comprender la relación que tienen estos conceptos y su forma
de impactar a la organización.

En esta unidad abordamos la comunicación organizacional, como una función integral de la

organización, incide e impacta directamente en la cultura organizacional y que es utilizada
estratégicamente con el propósito esencial de ayudar a alcanzar metas a través de la cultura,
apoyando la consecución de objetivos y acciones específicas, para mejorar los resultados de
gestión en cuanto a productividad y competitividad. Además, es importante que tengas
presente que la comunicación es el gestor de cambio por excelencia dado que es a partir de
ella que se dinamizan y construyen tanto la cultura como el clima para alinearlos a los
requerimientos que tiene la organización y así enfrentar sus retos. La comunicación en las
organizaciones es un elemento de soporte en la estrategia de negocio, a través de ella se dan
a conocer los objetivos.

Aprendimos que las organizaciones están compuestas por individuos y los individuos son
seres sociales que necesitan de la comunicación como elemento de interacción y de
validación de su ser frente al entorno. Además que la comunicación organizacional es el
proceso de interacción entre individuos encaminados al logro de los objetivos corporativos.

Tener presente que las recompensas se consideran herramientas para mejorar la satisfacción
del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se diseñan novedosos esquemas de pago.

Por último, que la cultura está representada en todo lo que rodea al hombre: la comida, la
forma de vestir, las manifestaciones de arte, la música y el lenguaje; mecanismos esenciales
en la transmisión, preservación y enriquecimiento de la cultura

Unidad 2: Cultura organizacional

Dentro de la cultura organizacional se contemplan aspectos como: la formación
social que la delimita, los mecanismos psicosociales que la que la configuran, la
mantienen y en su caso permiten transformarla, los objetivos y resultados que
contribuye y su dimensión histórica.

La cultura organizacional nos va a ayudar a interpretar a las organizaciones,

entendiéndolas como construcciones sociales, es decir el proceso en el cuál la
acción y la interacción social llegan a construirse y reconstruirse en una realidad
organizacional (Sypher, 1985).

El alumno comprenderá que una organización no se crea de forma espontánea o

accidental, distinguirá que por lo general una persona tiene una idea, sobre un
servicio a la sociedad, un producto, una actividad. Esta persona es el fundador o
creador de la organización y por lo general se rodea de un grupo de personas
que comparten esa misma visión o misión sobre lo que debe de ser la
organización, el grupo de personas debe de ser pequeño para que todos puedan
compartir esta visión en toda la organización para que no estén condicionados a
las costumbres previas de hacer las cosas o por ideologías. Durante este tiempo
se va creando y configurando una cultura que resulta de la interacción entre las
inclinaciones, tendencias y supuestos de los fundadores.
A lo largo del desarrollo de esta unidad comprenderás lo siguiente:

a) La intensidad cultural se relaciona con el rendimiento

b) El desarrollo de recursos humanos varía con cada grupo cultural
c) El desarrollo de recursos humanos tiene efectos significativos en la cultura
organizativa.

Así mismo, identificarás el impacto que tiene la cultura organizacional en

diferentes aspectos del funcionamiento de la organización. Es importante que los
directores tengan buen conocimiento de la cultura organizacional, ya que al
pretender realizar cambios que contradicen la cultura vigente puede ocasionar
resistencia o rechazo.

Además, comprenderás que el clima organizacional es el ambiente generado por

los trabajadores de una organización y se materializa en las actitudes para
relacionarse entre sí.

Incidente crítico

La nueva empresa que resultó de la fusión de Nacional Financiera (NAFIN) y el Banco

Nacional de Comercio Exterior (Bancomex) sufre un deterioró del clima y cultura
organizacional debido a recortes de gastos, condiciones laborales nuevas, incremento de
metas, recorte de personal, mayor carga de trabajo y subordinación de personal. Dicho
deterioró ha repercutido en una baja de productividad, eficiencia y eficacia, por lo que es
primordial la creación de una estrategía para crear y sostener la cultura organizacional.

Tomando en cuenta la situación planteada dentro del problema prototípico, la cual consiste
en que debes de identificar la importancia del reconocimiento y consolidación de la cultura
dentro de la nueva empresa que resulte de la fusión de Nacional Financiera (Nafin) y el
Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), así como el impacto en el clima
organizacional y en el logro de sus objetivos, para tal efecto aplicaras técnicas y elaboraras
una estrategia que considere el fortalecimiento de la cultura organizacional de la “Nueva
institución” para minimizar dicho impacto.

2.1 Concepto de cultura organizacional

La Cultura es “la forma característica de pensar y hacer las cosas de una organización, es
todo aquello que la identifica (García y Dolan, 1997). Posteriormente Granell (1997) que la
define como “es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social, dicha interacción está dada por valores, creencias, actitudes y conductas.

Del mismo modo Chiavenato (1989) presenta como “un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización.
En cambio Tierney (1988) al discutir el tema en relación con instituciones de educación
indica que la cultura se refleja en lo qué se hace, en cómo se realiza y en quién está
involucrado en hacerlo, agrega que la de una institución esta ceñida a los supuestos
compartidos que se toman como un hecho y que pueden ser identificados mediante
historias, el lenguaje, las normas y las actitudes de los participantes.

Entre los autores relevantes que se han enfocado al tema de cultura organizacional son:
Hofstede (1980), Smircich (1983), Smircich y Calas (1987), Shultz (1992), Joana Martín
(1992) y Alvensson (1993) entre otros.

La cultura se puede definir como el conjunto de conductas aprendidas o la programación de

la mente” que distingue a un grupo humano de otro y se transmite de una generación a otra,
cambiando de forma gradual a continua. La cultura constituye un sistema de valores que es
la base sobre la que se construye.

A su vez la cultura se puede reflejar en formas materiales (artefactos) y no materiales

(conducta) (Beals y Hoijer). Como elementos materiales: identificamos al alimento,
herramientas (tecnología), vivienda, vestimenta, medios de transporte y como elementos no
materiales organización social, parentesco, sistemas políticos, sistemas económicos,
religión, lenguajes, creencias, valores y prejuicios.

La cultura según Hofstede (1980) “Es una programación o software mental, afirma que la
mayoría de las personas pertenecen a distintos niveles culturales: nacional, regional, étnico,
religioso, o lingüístico, así como de género, generación, clase social y organización.

La Cultura Organizacional es un atributo o cualidad interna de la organización, una variable

a añadir a los elementos de contingencia organizacional, como pueden ser los de entorno, la
estructura, la estrategia o la tecnología.

La organización no es solo un conjunto de individuos, también es un conjunto de

subgrupos, que, como cualquier grupo humano, posee un conjunto de normas y reglas, un
patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas, lo que les permite un
enfoque relativamente unificado de la realidad, compartir un mismo significado de esta
realidad. Así surgen estas subculturas en la organización, en este doble proceso de
influencia, de la organización sobre los individuos y estos sobre la organización, se
configura la cultura organizacional.

Cuando mayor sea el grado de influencia de la organización sobre los individuos o los
grupos, sin que ello suponga des individualización de sus miembros, más fuerte será la
cultura.

Barney (1986) Sugiere que la cultura conduce a un mayor rendimiento económico cuando
ésta representa una ventaja competitiva. Se identifican tres características para conseguir la
ventaja competitiva:

 La cultura debe de permitir a una organización hacer las cosas y comportarse de modo tal
que obtenga bajos costos, ventas altas y márgenes altos.
  La cultura no es fácil de imitar, por lo tanto, las empresas que pretenden imitar la cultura,
presentaran desventajas a nivel reputación y experiencia.
 La cultura no debe de permitir comportamientos que sean incoherentes con su situación
competitiva.

Una cultura sólida es una característica de una organización de éxito, constituye un

patrimonio que puede cuidarse, aunque algunas veces se convierte en una estructura que
bloquea cualquier cambio o innovación. Algunas acciones y actitudes encuentran fácil
justificación y se reconstruye una lógica para que todo encaje en el contexto cultural de la
organización.

Una organización debe de buscar que su cultura sea sólida que le permita afrontar los
problemas de adaptación a su contexto interno y externo ya que proporciona una ventaja
competitiva, sin embargo, no hay que perder de vista que puede ser un obstáculo para
resolver nuevos problemas a los que ha de hacer frente la organización, una cultura sólida
debe de ir de la mano que de obtener resultados y de ser eficaz.

2.2 Creación y sostenimiento de la cultura organizacional

La creación de cultura ocurre de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y
conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos.
En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y
por último, el propio comportamiento de los fundadores como un rol modelo que estimula a
los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias y valores. Cuando
la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante principal
de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en
la cultura de la organización.

Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de
una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de
socialización.

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados
por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:

 Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,

materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
 Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
 Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
 Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
 Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
 Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
 diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
 Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar
la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos
de lo que los líderes suponen y aprecian.)
 Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los
líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los
miembros y en los puestos claves de la organización.) entre otros.

2.3 Clima organizacional

El clima organizacional, como se dejó entrever, posee directa relación con la determinación
de la cultura organizacional de una empresa, y esta es la piedra angular de la ventaja
competitiva y del mejoramiento continuo para la competitividad, dado que está
fundamentada en el capital humano, responsable en la empresa de producir con eficacia y
de lograr satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes para poder retenerlos y
mantenerlos fieles a la empresa.

El aspecto más crucial del Clima de la Organización, es la relación entre el jefe (director,
gerente, ejecutivo) y los empleados o trabajadores, constituye una variable que impacta en
el comportamiento de los trabajadores, para Schneider y Reichers (1983), el clima
organizacional se refiere a las descripciones individuales del marco social o contextual de
las organizaciones de la cual forman parte los trabajadores, corresponde a las percepciones
compartidas de aspectos como política, practicas, procedimientos organizacionales
formales e informales.

Forehan y Gilmer (1964) definen el clima organizacional como un conjunto de

características percibidas por los trabajadores para describir a una organización y poderla
distinguir de otras, su estabilidad es relativa en el tiempo, e influye en el comportamiento
de las personas en la organización.

Respecto a la definición de clima organizacional Schneider y Reichers (1990) hace

referencia a la presencia de tres etapas en la evolución del concepto de clima
organizacional:

INTRODUCCION Y CONCEPTUALIZACION

En la década de los sesenta se realizan las primeras definiciones de clima

organizacional y el desarrollo de instrumentos de medición comienza a
intensificarse en el decenio de 1970-79.

EVOLUCION Y DESARROLLO DEL CONSTRUCTO

En el periodo de 1970-79 comienza a presentarse un auge en las investigaciones
y estudios del clima organizacional, ya que se revisaron las primeras revisiones
críticas al concepto, delimitación entre clima organizacional y otras variables
como la satisfacción laboral.

CONSOLIDACION Y ACUERDO

Este se desarrolla en el decenio de 1980-1989 la búsqueda de variables

asociadas al clima organizacional como un fenómeno multidimensional y
descriptivo de la naturaleza de las experiencias individuales dentro de una
organización con respecto a sus fortalezas internas y externas, sus miembros y
características entre otras.

Joannesson (1973) señala que las definiciones de clima organizacional pueden

ubicarse en definiciones objetivas y subjetivas. Las primeras están enfocadas a
las características de la organización como son tamaño, niveles de autoridad o
complejidad organizacional. Por su parte, las definiciones subjetivas están
basadas en las percepciones que tienen los trabajadores de la organización en
aspectos como: la estructura, el reconocimiento, las recompensas entre otros.

La relación que tiene un jefe con sus subordinados, la interacción de los

compañeros de trabajo e incluso la relación con los proveedores y clientes va
conformando el clima organizacional, el cual puede ser un obstáculo o
potenciador para el buen desempeño de la organización. Puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, es la
expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen lo que incide directamente en su
desempeño.

Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una

organización una organización exitosa que será valorada por los trabajadores
que a su vez trabajan con agrado, compromiso y satisfacción. En las
organizaciones, si su principal capital, que son las personas, no se sienten
satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias es difícil que
trabajen, productiva, eficientemente y con calidad.

El clima organizacional debe de ser evaluado sistemáticamente para conocer el

estado de la organización, tal y como la ven sus miembros. Las organizaciones
deben de fortalecer un clima organizacional propicio para el desarrollo de las
personas, sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo por
aprender, por modificar hábitos y conductas, mejorar la calidad y el desempeño.
2.4 Escalas del clima organizacional

Con el fin de evaluar el clima organizacional se toman en cuenta escalas para verificar
situaciones que a simple vista son difíciles de notar por lo que en este caso se toman los
factores incluidos en la escala de clima organizacional.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de

acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado y hay varias de acuerdo a distintos
autores, según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:

Estructura

Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El
resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone
énfasis en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o
jerarquizado.

Responsabilidad

Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y su
función dentro de la organización.
Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por

el trabajo bien hecho. Esta dimensión puede generar un clima apropiado en la
organización, siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano
plazo.

Desafío

Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto
a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su
labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a
mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.

Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro
y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro
de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura
jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de
la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros.

Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

Estándares

Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. La comunicación fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.
Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de

un equipo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones

requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima
Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se
señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y
desempeño laboral.

A continuación, se mencionan otras escalas de clima organizacional desde el

punto de vista de otros autores:

Sentido de pertenencia

Robbins y Coulter (2005). Los empleados que tienen un nivel alto de

participación en el trabajo se identifican fuertemente con el tipo de trabajo que
realizan y se preocupan realmente por él, los niveles altos se relacionan con
menos faltas y tasas más bajas de renuncias.

Relaciones interpersonales

Según Robbins y Coulter (2005) Las relaciones interpersonales son la base del
trabajo en equipo ya que cuando son saludables el grupo o equipo, así como
cada individuo que lo conforma, afrontará de mejor manera los problemas y
desafíos.

Estilo de dirección

Para Robbins y Coulter (2005) Los estilos en la toma de decisiones varían en

dos dimensiones. La primera es la forma de pensar, ya que algunos son más
racionales y lógicos al procesar la información; la otra es la tolerancia a la
ambigüedad del individuo, ya que ésta necesita que haya constancia y orden en
la forma en que se estructura la información para reducir al mínimo la
ambigüedad.

Retribución

Mondy y Noe (2005) mencionan que incluye todas las compensaciones

económicas y no económicas, directas o indirectas, que los trabajadores reciben
a cambio de su trabajo; sirven para atraer, retener y motivar a los empleados.
Entre estas retribuciones están: Sueldos, salarios, comisiones, bonos, atención
médica, seguro de vida, plan de 34 retiro, pago por tiempo no laborado,
vacaciones pagadas, pago plan de opción de compra de acciones.
Disponibilidad de Recursos

Para Fernández (2007) es el conjunto de recursos de todo tipo que posee una
organización, exceptuados los recursos humanos. Los recursos materiales,
económicos, etc., que, adecuadamente administrados y optimizados por
personas, aportan un valor añadido diferencial y competitivo a la organización. Al
igual que la estructura, sistemas, política directiva y procesos son un factor
condicionante del comportamiento humano organizativo y de la productividad en
general.

Estabilidad

Robbins y Coulter (2005) hacen mención que históricamente los empleados eran
libres de irse de la organización cuando quisieran y los jefes tenían el derecho de
despedirlos en cualquier momento, con causa o sin ella; sin embargo, las leyes
laborales han puesto limites a lo que pueden hacer los jefes. Se espera que los
patrones se relacionen con los empleados siguiendo los principios de buena fe y
trato justo.

Claridad y coherencia en la dirección

Según Robbins y Coulter (2005) es cuando los empleados saben hacia dónde se
dirige la organización y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden
coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para alcanzarlas. Sin
planeación los departamentos e individuos podrían trabajar por fines
contraproducentes, lo que no permitiría a la organización avanzar hacia sus
metas.

Valores colectivos

Según Robbins y Coulter (2005) Es el grado en que los miembros del grupo se
identifican entre si y comparten los objetivos con otros; la cohesión es importante
porque se relaciona con la productividad del grupo, por lo que también Mondy y
Noe (2005) expresan que los valores colectivos ayudan a los miembros a
diagnosticar procesos de grupo y a diseñar soluciones para los problemas de la
empresa.
2.5 Teoría del clima organizacional Likert

La teoría de clima organizacional de Likert (citado por Brunet en 1999), establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto, se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características de una organización y
que influyen en la percepción individual del clima:

a) Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas
a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
estas variables, se encuentran: la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.

b) Variables intermedias: Están orientadas a medir el estado interno de la organización,

reflejado en aspectos tales como: Motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la Organización.

c) Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las variables causales e
intermedias, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes

tipos de clima organizacionales, estos son:
1) Clima de tipo autoritario
a. Sistema I. Autoritario explotador
b. Sistema II. Autoritarismo paternalista

2) Clima de tipo participativo

a. Sistema III. Consultivo
b. Sistema IV. Participación en grupo

Linkert diseño un instrumento que permite contra restar el clima actual de una
organización con el clima ideal. Likert diseño su cuestionario considerando
aspectos como:

Método de mando: Manera en que se dirige para influir en los empleados.

Características de las fuerzas motivacionales: Estrategias que se utilizan para

motivar a los empleados y responder a las necesidades.

Características de los procesos de comunicación: Referido a los distintos

tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y cómo se
llevan a cabo.

Características del proceso de influencia: Referido a la importancia de la

relación subordinado para establecer y cumplir los objetivos.

Características del proceso de toma de decisiones: Pertenencia y

fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la
distribución de responsabilidades.
Características de los procesos de planificación: Estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales.

Características de los procesos de control, ejecución y distribución: Del

control en los distintos estratos organizacionales.

Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento: Referidos a la planificación y

formación deseada.

El modelo de Likert desarrolla en su aplicación un triple enfoque:

 El ambiente que existe en cada categoría

 El que debe prevalecer
 Los cambios que se deben de implementar para derivar el perfil deseado.

Cierre de la unidad

En esta unidad comprendimos que el Clima Organizacional considera dimensiones como:

reconocimiento, estilo de supervisión, motivación a los funcionarios, espacio y entorno
físico, dotación de personal, delimitación de funciones, reestructuración de procesos
administrativos, remuneración, equidad, tipo de contrato, perfeccionamiento, capacitación y
renovación tecnológica, instancias de convivencia y comunicación, preocupación por salud
y problemas del personal.

Además de que las escalas que miden el clima organizacional intervienen de una forma
general, verificando cada una de las relaciones que tienen los empleados en si con la
empresa en general y toma en cuenta cada uno de los aspectos, por más minuciosos que
estos sean, para notar si los colaboradores están de acuerdo con el desarrollo del clima
dentro de la empresa. Por lo que es importante verificar no solo los aspectos físicos en
cuanto a la función de una organización, sino también los aspectos en relación al
comportamiento del recurso humano en general.

Concluyendo podemos decir, que mientras más satisfactoria sea la percepción que las
personas tienen del clima organizacional en su organización, mayor será el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiestan en ella.

También se comprendió que cuando la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la

organización que actúan para mantenerla brindándoles a los empleados un conjunto de
experiencias similares. Muchas de las prácticas de recursos humanos refuerzan la cultura de
la organización: El proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño,
actividades de capacitación y desarrollo.
Unidad 3: Teorías relacionadas
La sociedad se orienta cada día más hacia la sociedad del conocimiento, lo que
ha implicado que las organizaciones se enfoquen al aprendizaje organizacional,
al reconocer el hecho de que el conocimiento es la fuente para generar ventajas
competitivas duraderas. “Las organizaciones se construyen para obtener
objetivos que han sido anticipadamente fijados. Esto implica la necesidad de
crear condiciones de estabilidad organizacional a través de estructuras y
procedimientos. Sin embargo, las organizaciones se encuentran expuestas a
fuerzas internas y externas que las obligan a buscar un nuevo orden
organizacional” Patricia Gudiño Pérez (1996).

Las organizaciones están en permanente cambio y por lo tanto siempre en las

exigencias de nuevas posturas, donde se puede dejar que las cosas sucedan
porque acarrea inseguridad al personal y al futuro de la propia organización.

Las empresas o instituciones son pilares fundamentales del sistema económico

actual. Pero la empresa o institución no es un ente aislado, sino que además de
sus relaciones internas, se relaciona continuamente con su entorno, de quien
recibe influencias a la vez en él. El dinamismo del marco en el que las empresas
desarrollan su actividad determina que su estrategia se base esencialmente en
un proceso continuado de ajuste que permita dar respuesta a los cambios que se
producen en el entorno.

Por lo anterior, todas las organizaciones deben diseñar la estructura orgánica de

acuerdo con la naturaleza de su actividad y la identidad corporativa. La
estructura es una herramienta que visualiza el alcance, la complejidad y el estilo
de gestión establecido.

Incidente crítico

La fusión entre Nacional Financiera (NAFIN) y el Banco Nacional de Comercio Exterior

(BANCOMEXT) busca una mejora en los resultados financieros económicos,
administrativos, para afrontar mejor las nuevas condiciones y riesgos, diversificar las
actividades desarrolladas y aprovechar economías de escala, de alcance y generar
sustanciosas plusvalías. Tanto NAFIN como BANCOMEXT se especializan en el
financiamiento, directo o a través de garantías, de las empresas del país, sólo que la
segunda institución hace énfasis en las empresas exportadoras. Hay duplicidad de funciones
que genera costos adicionales al gobierno por lo que es necesario realizar el ajuste del
aparato administrativo.
3.1 Las piedras angulares del proceso organizacional

Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo como “cuatro piedras angulares” de la
construcción de la estructura organizacional de cualquier empresa o institución:

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada

organización es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más
se acomode a sus prioridades y necesidades y que represente su situación (su
edad, tamaño, tipo de sistema de producción etc.).

3.2 División del trabajo

En el libro las riquezas de las naciones (1776), de Adam Smith describe el origen del
concepto división del trabajo. Como función administrativa, la organización se basa, en el
principio de división del trabajo, cuyo propósito es maximizar la producción de los
trabajadores y de las máquinas, dividiendo grandes tareas entre varias personas en lotes más
pequeños de trabajo.

La división del trabajo es la separación y delimitación de actividades, con el fin de realizar

una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo esfuerzo; lo que da lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Es decir, consiste en dividir grandes
tareas en paquetes más pequeños que se distribuyen entre varias personas.

Esto permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo más corto y con un mínimo de
habilidad. La división del trabajo facilita dominar un procedimiento en el tiempo más corto
con un mínimo de habilidad; el empleado puede ocupar varios puestos y contribuir más a la
eficiencia organizacional, es decir la especialización del trabajador de manera
independiente, logrando una mejora en la eficiencia de la producción en masa.
De acuerdo a George Terry (1956), hay varias reglas para realizar una división del trabajo
eficiente:

 En relación con los objetivos y planes que se pretendan realizar, se debe de escribir una
lista de todas las funciones requeridas.
 Cada una de las funciones debe definirse en forma clara y sencilla, para que podamos
identificar aquellas que se refieran a la misma actividad, y unificarlas para evitar
duplicidad, hasta tener todas las funciones de cada departamento.
 Se repite la operación hasta tener los últimos niveles dentro de cada uno de los
departamentos y agotar todas las funciones que se desee analizar.
 Cuando la función es funcional, se reúnen las funciones obtenidas en unidades concretas,
se indica a cada persona las distintas tareas que se le han asignado.

Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general a esto se le
conoce como División del trabajo.

Ninguna persona tiene la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones
que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona
pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. La división del trabajo
crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.

Es necesario la división del trabajo para mejorar el rendimiento y hay distintos tipos de
división del trabajo:

 División industrial: División de tareas dentro de una misma organización.

 División vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente
dé lugar a distintas profesiones.
 División colateral: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.

Ventajas de la División del trabajo

 Ahorro de capital: Cada empleado no tiene que disponer de todas las herramientas que
necesitaría para las distintas funciones.
 Ahorro de tiempo: El empleado no tiene que cambiar constantemente de herramientas.
 Simplicidad de las tareas: Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con
lo que el error disminuye.
 Fomenta la especialización: pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
 Origina un incremento en la productividad y grandes ventajas monetarias para las
organizaciones y la sociedad en general.

3.3 Departamentalización

La Departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización, compuesta de

varios departamentos y puestos administrativos, y sus relaciones entre sí.
Dentro de los objetivos y metas de una organización está el de crecer y expandirse por lo
que es necesario adoptar más funciones y contratar más trabajadores, se crean
departamentos de trabajo como: áreas contables, áreas de informática, áreas de recursos
humanos, áreas presupuestales entre muchas más, por lo que es necesario agrupar de
manera eficiente y efectiva los puestos en unidades de trabajo significativas, con el
propósito de alcanzar los objetivos de la organización. Se deben dividir los deberes y
compromisos totales de acuerdo con las funciones y responsabilizar a cada departamento,
división o unidad.

Existen varios tipos de departamentalización: por funciones, productos, geográfica,

clientes, procesos o equipo y secuencia.

Departamentalización por funciones

Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones

principales desarrolladas en la empresa, recursos humanos, mercadotecnia,
operaciones, tecnologías de la información y comunicación y finanzas.

Departamentalización por productos y servicios

Esta agrupación facilita el empleo de la tecnología, máquinas y equipos,

conocimiento y mano de obra, lo cual intensifica los esfuerzos de los
subordinados y aumenta la eficiencia de la organización que la practique.
Departamentalización geográfica

Se conoce también como como departamentalización territorial, regional o

localización geográfica, consiste en el agrupamiento de las actividades de
acuerdo con la localización en donde se realizará el trabajo.

Departamentalización por clientela

Consiste en agrupar las actividades con base en cierto interés del consumidor
por el producto o servicio que ofrece la organización.
Departamentalización por proceso

Denominada departamentalización por fases del proceso o procesamiento, se

utiliza frecuentemente en las empresas industriales y niveles más bajos de la
estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones.

Departamentalización por proyecto

Este tipo de departamentalización requiere que la estructura organizacional sea

flexible, capaz de adaptarse rápidamente y sin contratiempos a las necesidades
de cada proyecto desarrollado y ejecutado durante un plazo.
Las organizaciones utilizan de manera combinada los tipos de
departamentalización antes mencionados, ya sea en el mismo o en diferentes
niveles jerárquicos de la organización, para llevarlo a cabo tienen tres
alternativas: principal, intermediaria y combinada:

Principal: Se ubica en el nivel más elevado de la organización

Intermediaria: Se presenta en el nivel intermedio, es decir entre los

departamentos principales de la alta administración y de base. Esta modalidad
se complica ya que no hay reglas generales en su aplicación y complica la
agrupación de actividades.

Combinada: Consiste en combinar varios tipos de departamentalización para

obtener el máximo rendimiento de la organización.

La Departamentalización es una forma de dividir el trabajo en funciones

separadas, tiene como impacto una mayor especialización y conocimientos por
parte de los empleados en el área en donde se desenvuelvan.

Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el

proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.

La idea de la departamentalización está estrechamente asociada a lograr que las

funciones que se desarrollan se hagan de manera eficiente.

En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las

actividades laborales que llamamos departamentos.
3.4 Jerarquía en la organización

Este principio se refiere a los niveles de una estructura organizacional, agrupados según el
grado de responsabilidad y autoridad que posean, e independientemente de la función que
realicen. La jerarquización se representa a través de un organigrama., que considera un X
número de niveles o grado: desde los dueños de la empresa hasta el nivel operativo más
bajo. Cuanto mayor sea el número de niveles, más larga será la cadena de mando y más
tiempo se necesitara para que las instrucciones desciendan por la línea, y la información
ascienda y descienda por la organización. (Una organización no requiere más de 6 niveles
de supervisión, incluyendo la de los accionistas).

La organización jerárquica, es decir, los canales a lo largo de los cuales fluyen las órdenes,
debe ser estable y definida. No debe haber vacíos en la organización jerárquica ni
actividades en que no se haya especificado a qué superior se deberá informar.

Generalmente la organización jerárquica de una empresa se traza en gráficos que indican

los conductos primarios de autoridad dentro de la organización. Elegir un tramo de control
administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones: – En primer
término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico. – En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las
decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la
jerarquía organizacional.

Existen distintos tipos de jerarquía:

Jerarquía alta: Son los niveles estrechos de administración. Hay muchos niveles entre los
gerentes del punto más alto y el punto más bajo.
Las estructuras también pueden definirse como las diversas combinaciones de la
división de funciones y autoridad, a través de las cuales se realiza la
organización. Se consideran como elementos de autoridad formal, pues se
fundamentan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico de
exigir el cumplimiento de sus responsabilidades a un colaborador directo; y en el
deber directo; y en el deber de éste de aceptar las decisiones que, por función o
especialización, haya tomado el superior.

Las estructuras se expresan en gráficas de relaciones de personal u

organigramas y se complementan con los análisis de puestos.

Hay algunas estructuras organizacionales básicas como: lineal, funcional y

matricial.

Organización lineal: La autoridad se concentra en una sola persona, quién

toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe se
encarga de asignar y distribuir el trabajo a los subalternos, quienes deben
ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.
Organización funcional: Se apoya en los especialistas funcionales en los
niveles jerárquicos principales Su objetivo es incrementar la productividad de la
organización a partir de la especialización: a los puestos de la línea jerárquica se
les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de los especialistas.
En este caso, las tareas se agrupan por departamentos, de acuerdo con la
especialización técnica o funciones. Pero su inconveniente es la centralización.

Organización matricial: Es una estructura mixta, hay departamentos

funcionales que se ejercitan y desarrollan su trabajo para diversas áreas
simultáneamente. Combina esas divisiones en un sistema más flexible y
complejo, en donde la estructura informal y el liderazgo son más relevantes.

3.5 Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría
la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organización.

La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el

procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente
pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

Para Hall (1996, p. 103) el ambiente también incluye factores como las mezclas raciales y
étnicas que, de alguna manera, condicionan los valores institucionales que rodean a la
organización. Para él, “los cambios en los valores se incorporan a la organización desde
afuera”. Adicionalmente, el ambiente también puede hacer referencia sobre lo competitivo
del mercado: entre más competencia, existe un mayor control y coordinación estructural, y
a menor competencia, existe mayor holgura organizacional; entre más dinámico el medio
ambiente de una organización, más orgánica es su estructura; entre más complejo es el
medio ambiente de una organización, más descentralizada necesita ser su estructura; entre
más diversificados son los mercados de una organización, mayor es la propensión a
dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las favorables
economías de escala. Finalmente, en la mayoría de las ocasiones, la extrema hostilidad de
su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

La integración es el proceso de coordinación necesaria entre las diferentes tareas para

asegurar la consecución de todas las metas de la organización. En su obra Organizaciones y
ambiente, Lawrence y Lorsch (1967) definieron por primera vez la integración como “la
calidad del estado de colaboración que existen entre los departamentos que se requieren
para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas del ambiente”. Para Hodge (2003) la
integración es el método o las estructuras que se utilizan para coordinar tareas. La
integración se puede dar de dos formas: horizontal (o diversificación) o vertical.

 Integración horizontal o diversificación: se presenta cuando una organización añade más

productos o líneas de productos a los ofrecidos en su portafolio de bienes o servicios.
 Integración vertical: se presenta cuando una empresa adquiere o se fusiona con un
proveedor, distribuidor o cliente, esta puede ser ascendente, cuando se centra en el
cliente o en los usuarios, y descendente, cuando su objetivo son los distribuidores.

Estos procesos muchas veces reflejan lo que se llaman “cadenas de valor”. La integración
horizontal y la integración vertical determinan tres aspectos clave para el buen
funcionamiento de la estructura organizacional. Éstos son:

 La división del trabajo en la organización

 La organización de roles (jerarquía)
 La coordinación (reglas)

La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar
cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va a armonizar la información.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la

especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son,
por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación reúne
a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales.

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende,

directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, mayor será la
necesidad de información. La coordinación es cuestión de procesamiento de información.

Técnicas básicas de la administración

Jerarquía Gerencial:

Según Henry Fayol: la jerarquía es la línea de autoridad de una organización, en la

actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
Reglas y procedimientos

Establecer reglas y procedimientos es uno de los elementos básicos de la planeación, y no

es más que las políticas que sirven como guías para orientar la acción, son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización; ahora bien existen una serie de pasos que se deben seguir para
que las reglas se cumplan, es en donde intervienen los procedimientos.

Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante
los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de
mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades,
la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una
serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las
tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más
es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para “darse paseos” por
los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y
hablando informalmente con los empleados.

Incrementar el potencial de la coordinación

Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos

aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los
departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los
empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la
comunicación entre ellos.

Cierre de la unidad

En esta unidad comprendimos que los procesos actuales de globalización implican entender
la empresa desde una nueva óptica, para comprender su funcionamiento. Las
organizaciones presentan las siguientes características:

 Están formadas por personas

 Presentan procesos de división del trabajo
 Tienen límites identificables
 Son acuerdos de trabajo con un propósito y una búsqueda de objetivos.

La teoría organizacional propone tres temas clave a estudiar: la estructura, el diseño

organizacional y la gestión, los cuales son afectados por los cambios sociales y
económicos, la incertidumbre y la racionalidad limitada.

A menudo, los conceptos de estructura organizacional y diseño organizacional se ven como

sinónimos. Normalmente la estructura organizacional es “representada por un organigrama
formal que muestra las relaciones de autoridad, los canales formales de autoridad, los
grupos formales de trabajo, los departamentos o divisiones y las líneas formales de
responsabilidad”. Además, “describe las relaciones internas, la división de mano de obra y
el medio de coordinar la actividad dentro de la organización” (Hodge, 2003, p. 34 y 18).

Se puede concluir entonces que estructura organizacional y diseño organizacional no son lo

mismo; el diseño contiene a la estructura, sumada a los siguientes parámetros o procesos:

 Agrupación y tamaño de las unidades.

 Sistemas de planificación y control. Formalización de conductas (normas, política,
procedimientos).
 Proceso de toma de decisiones
 Centralización y descentralización

Unidad 4: Diseño organizacional

“Lo que puedes hacer hoy puede mejorar todos tus mañanas”.
Ralph Martson

El Diseño organizacional es un factor altamente importante en las organizaciones

ya que permite formalizar los procedimientos dentro de la misma, da una guía,
permite la integración de las personas, proporciona la información y mejora la
tecnología utilizada en una organización , el diseño organizacional se caracteriza
por ser una herramienta para la creación de funciones, procedimientos y
relaciones formales; en una organización; para el que deben tenerse en cuenta
múltiples de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres
humanos dentro y fuera de la organización.

Hintze plantea:

“Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas en

que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que se suele
representar a través de organigramas), cuál será la autoridad de estas áreas
sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas y cuáles serán las
relaciones de coordinación y articulación entre las mismas; mientras que el
diseño organizativo es el proceso de definición inicial de la estructura y también
el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la
comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios
de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con
estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del
conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas
deseables o indeseables”.

En la actualidad, las organizaciones se desenvuelven en un medio complejo y en

continua transformación (STEPHEN, 2005; MINTZBERG, 2003; CHIAVENATO,
2002; DAFT, 2004; GALÁN, 2006). El cambio tecnológico, la apertura de los
mercados, el papel de la información y la, creciente, influencia de los grupos de
interés sobre los procesos organizacionales; hacen necesaria que toda
organización requiera de un diseño organizacional dotado de características
como pertinencia, flexibilidad, capacidad de adaptación y una continua y
adecuada interacción o participación del talento humano; que le permitan no sólo
afrontar sino potenciar dichos factores para ser transformados en oportunidades
que finalmente se traduzcan en ventaja competitiva.

Por lo anterior, en esta Unidad abordaremos el diseño organizacional desde su

concepto, enfoque, eficacia y estado del conocimiento.

Incidente crítico

Tomando en cuenta la situación planteada dentro del problema prototípico, la cual consiste
en que debes de identificar la importancia del reconocimiento y consolidación de la cultura
dentro de la nueva empresa que resulte de la fusión de Nacional Financiera (Nafin) y el
Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), así como el impacto en el clima
organizacional y en el logro de sus objetivos, para tal efecto deberás aplicar técnicas y una
estrategia que considere el fortalecimiento de la cultura organizacional de la “Nueva
institución” para minimizar dicho impacto.

4.1 Concepto Diseño organizacional

El concepto de organización ha sido ampliamente estudiado. Johansen plantea que una

organización “es una totalidad compuesta por individuos que interaccionan entre sí para
desarrollar el comportamiento global del sistema”. Daft (2005), “La define como una
entidad social dirigida a metas diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de
actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo”.

Schein (1995), “La describe como un sistema abierto y complejo en interacción dinámica
con múltiples medios que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en
grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida que la
interacción con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas.

Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más adecuada,

para realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno de una organización.
Según Chiavenato (1976), “Se entiende por diseño organizacional la determinación de la
estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnología, personas,
actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de elegir e implementar estructuras
organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los
objetivos principales”.

De manera similar, al respecto Higuita (2011) establece que el diseño organizacional:

“Trae inherente el establecimiento de la denominada departamentalización funcional, la

cual obedece a la división manufacturera del trabajo, la que, a su vez, busca la
especialización de los empleados y una mayor productividad.

Determina y establece puestos de trabajo en los que se ubica el hombre adecuado en el

lugar apropiado para que la organización pueda obtener una mayor productividad. -
Instaura una jerarquía para el aseguramiento de la autoridad, la coordinación y el buen
funcionamiento de toda la organización.

Se manifiesta mediante la institución de reglas, normas, directrices explícitas en el manual

de funciones y el reglamento interno de trabajo que buscan la adhesión de los empleados
con los objetivos económicos de la compañía”.

El diseño organizacional desde la identificación y análisis de las características más

importantes que deben contemplarse para su implementación; elementos que día a día se
modifican o complementan conforme avanza el conocimiento y se vivencian cambios en el
entorno de las organizaciones.

Diseñar organizaciones es el proceso mediante el cual se construye o cambia la estructura

de una organización con la finalidad de lograr los objetivos previstos, de acuerdo a su
misión y visión.

Las características o atributos propios que debe incluir el diseño de una organización
resaltando que no se trata de estructurar cargos y niveles jerárquicos, sino de contemplar
una serie de elementos que permitan el continuo aprendizaje tanto de la organización como
de sus agentes; de acuerdo con sus necesidades y objetivos, y en función de la tecnología, el
ambiente, el tamaño, la estrategia y el ciclo de vida de la organización, logrando generar
ventaja competitiva y conocimiento en la misma.

4.2 Enfoques del diseño organizacional

Instrumentos metodológicos del diseño

Los intrumentos metodológicos tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta
que permita diseñar una organización de nueva creación al tiempo que se va construyendo,
sustentado en una plataforma integrada. Tienen, además, la ventaja de ser aplicables a
rediseños de organizaciones ya existentes.
Agrupamientos

A continuación, se presentan algunos apartados planteados por Mintzberg en su libro

Diseño de organizaciones eficientes, relacionados con el agrupamiento, sus efectos y las
bases generales para su implementación.

El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una convivencia con el objeto

de crear un organigrama, en realidad, e agrupamiento es un medio fundamental para
coordinar el trabajo en la organización.

Efectos del agrupamiento

 Establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades.

 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
 Crea medidas comunes de desempeño.
 Alimenta el ajuste mutuo, entendido éste como la coordinación de trabajo por el simple
proceso de comunicación informal.

Bases para el agrupamiento

 Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de

acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.
 Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el
proceso o actividad usados por el trabajador de acuerdo con su función básica en la
organización.
 Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden formarse de acuerdo al momento en el que
se realiza el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma, pero
en distinto tiempo.
 Agrupamiento por producción. Aquí, las unidades son formadas sobre la base de los
productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa puede tener
divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos.
 Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos
tipos de clientes.
 Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geográficas en que opera la organización.

Configuraciones organizacionales

Mintzberg (1991), plantea cinco configuraciones de la organización, siendo cada una de

ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que a su vez
buscan proponer de manera fundamental la categorización de las organizaciones.

Estructura Simple

La coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa,

mínimo de personal y de línea media, mínima diferenciación entre sus unidades,
y una pequeña jerarquía gerencial. Hay poca formalización y hace uso mínimo
de la planeación, la capacitación, y los dispositivos de enlace. Específicamente,
el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en
manos del director general.

Burocracia Mecánica

Coordinación a través de la estandarización del trabajo, tareas operativas

rutinarias altamente especializadas, procedimientos muy formalizados, una
proliferación de reglas, regulaciones y comunicación formalizada en toda la
organización, unidades de gran dimensión en el nivel operativo. Confianza en las
bases funcionales para el agrupamiento de tareas y poder de decisión
relativamente centralizado.

Burocracia Profesional

Especialistas debidamente capacitados. Coordinación a través del conocimiento

de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados.
Difunde su poder directamente a sus profesionales y les suministra extensa
autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar con sus pares.

Forma Divisional

Organización integrada como un grupo de entidades casi autónomas, unidas por

una estructura administrativa central. Las divisiones poseen casi total autonomía
para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de éstas
decisiones. El mecanismo coordinador principal es la estandarización de
productos y un parámetro de diseño clave es el sistema de control del
desempeño.

Adhocracia

Estructura altanamente orgánica, con poca formalización de comportamientos;

alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal;
Organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a
través de equipos coordinados mediante el compromiso común. Los diferentes
especialistas deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado
alrededor de un proyecto de innovación específico.

4.3 Eficacia organizacional

De acuerdo a Gelade y Gilbert (2003) El concepto eficacia organizacional (EFO), “puede

ser entendida como la proporción entre las entradas y salidas o rendimientos producidos,
por la cantidad de recursos o entradas consumidos”. Daft y Steers (1992) “La eficacia se
refiere al desempeño logrado por la organización en el logro de sus metas”. Seashore
(1983) “La organización eficaz es flexible, productiva, satisface a sus miembros, es
rentable, adquiere recursos, minimiza la tensión, controla entorno, es eficiente, retiene a
los empleados, crece, está integrada, mantiene comunicaciones abiertas y sobrevive”.
Cummings (1983) “Una organización eficaz es aquella en la que el mayor porcentaje de
participantes se perciben, así mismos como libres para utilizar la organización y sus
subsistemas como instrumentos para sus propias necesidades. Cuanto mayor es el grado de
instrumentalidad organizacional percibida por cada participante, mayor es la eficacia”.

De las definiciones anteriores podemos concluir que para algunos autores el término
eficacia es sinónimo de eficiencia, efectividad, logro de objetivos, metas organizacionales y
para otros autores, significa supervivencia y obtención de recursos; para otros aún, equivale
a la satisfacción de los grupos de interés.

Una confusión común es la conceptual entre eficacia y términos de eficiencia,

productividad, rentabilidad, competitividad, éxito y excelencia organizacional los cuáles
son conceptos relacionados pero diferentes.

Según Hatch (1997) las teorías clásicas de la organización, la definición de eficacia, está
ligada a la consecución de determinados objetivos de la organización.

Taylor(1911), Fayol(1919), Weber(1914) autores que aportaron principios y métodos

racionales para que las organizaciones puedan desarrollar sus actividades con mayor
eficacia. En los fenómenos organizativos predomina la racionalidad económica siendo
preponderantes los criterios de rentabilidad y valor. La valoración de la eficacia
organizacional desde el punto de vista económico se caracteriza por el uso de criterios de
tipo financiero y por la preocupación por la eficiencia, sobre todo por la minimización de
los costos, por lo que la evaluación de la eficacia se realiza mediante indicadores
cuantitativos de rentabilidad.

Las preocupaciones de las relaciones humanas, respecto a la satisfacción y desarrollo del

trabajador, se amplían hacia el crecimiento y supervivencia de la empresa. La visión de
eficacia organizacional estaba asociada a la capacidad de organización en gestionar sus
recursos, bien como en explorar su entorno en busca de recursos valiosos y escasos.

La eficacia fue entendida bajo diversas perspectivas, tales como: posición negociadora
(Yutchman y Seashore, 1967); capacidad estructural para adaptarse a las contingencias
ambientales, (Lawrence y Lorsh, 1967); calidad humana de la organización (Likert, 1967),
etc., los cuáles vinculaban la representación de la eficacia de la organización con la
realización de objetivo. El desarrollo de esa teoría aportó al estudio de la organización, una
visión alternativa de eficacia, en la cual se considera el entorno y la idea de contingencia
(Fernández-Ríos y Sánchez 1997).

Para Steers (1977) comenta que para ser eficaz la organización debe priorizar tres
principios básicos, los cuáles son: optimizar los objetivos; valorar la percepción de sus
constituyentes y enfatizar el comportamiento humano.

La crisis de los años 80 refuerza el interés, por parte de los directivos de la organización,
por la eficacia. La eficacia de la organización fue considerada como cuestiones de
supervivencia, obtención de rendimientos y elevada productividad. Se cuestiona el
principio de the one best way y se acepta que existen soluciones locales y globales.

En los años 90´s, la representación de la eficacia organizacional se acerca a una

conceptualización de juicio de valor sobre los resultados deseados por una organización,
resaltando la necesidad de distinguir entre cuestiones de valor y de hechos.

Campell estableció criterios para medir la eficacia de una organización, que hacen
referencia a comportamientos de las personas en el trabajo, la influencia de una gestión
eficaz de los recursos humanos en el desempeño de la organización. Algunos de estos
criterios son: Absentismo, accidentabilidad, beneficios, calidad, moral, cohesión, conflicto,
control, motivación, crecimiento, planificación y establecimiento de objetivos, énfasis en el
logro, habilidades interpersonales de la dirección, valoraciones por instituciones externas,
estabilidad, consenso efectividad, productividad etc.

Para Savoie y Morin (2001) la evaluación de la eficacia con criterios e indicadores

apropiados es un ejercicio fundamental para el éxito de las organizaciones cualesquiera que
sean los sectores de actividad. Actualmente se acepta que la eficacia es un constructo
multidimensional y que cubre el valor de las personas o recursos humanos, el recurso
económico, la perennidad y legitimidad de la organización en la comunidad.

Sin embargo en la mayoría de las empresas, los indicadores utilizados para evaluarla son
predominantemente financieros.

La evaluación de la eficacia organizativa requiere estándares de comparación. Por ejemplo,

se puede comparar la eficacia esperada con la eficacia real; se puede comparar la eficacia
de la firma con la eficacia del sector industrial en el que la empresa opera o con la firma
que es la competencia más directa; también se puede comparar el desempeño actual con el
desempeño pasado.

4.4 Estado del conocimiento

A partir de los trabajos de Wernerfelt (1984) y Barney (1991) se ha construido una visión
de la empresa basada en el conocimiento. El conocimiento es el recurso esencial para
generar y sustentar una ventaja competitiva (Grant, 1996; Boisot, 1998; Teece, 1998).

En efecto, el conocimiento es valioso, único para la organización, difícil de copiar y difícil

de sustituir, por lo tanto, permite no sólo crear sino sostener una ventaja competitiva. El
conocimiento se define como todo lo tácito y explícito que los individuos de una
organización saben respecto de productos, sistemas y procesos.

El conocimiento explícito es aquel que puede ser conceptual y sistemático, codificado en

manuales, bases de datos, concepto de productos, diseño, marca, patentes y sistemas de
información. Por su parte, el conocimiento tácito es aquel que puede ser experimental o
rutinario, compartido colectivamente en la firma a través de rutinas, cultura y “know-how”
(Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Urquhart et al., 2008).
Existen fuentes externas e internas de conocimiento y ambas son importantes (Kogut y
Zander, 1992).

Las fuentes internas surgen de reorganización, accidentes, experimentos e inventos; en

tanto que las fuentes externas emergen del nuevo personal, adquisiciones, “joint ventures”,
redes sociales.

La gestión del conocimiento constituye una tarea esencial de la alta gerencia para generar:
nuevos productos o servicios (Gomes-Casares, 1994); innovaciones o disminuciones de
costos de transacción (Jarillo, 1988); nuevas oportunidades de negocios (Gulati, 1999);
mejores decisiones (Pedraja Rejas et al., 2006).

Actualmente el producto interno bruto de algunas naciones está generado cerca del 80% por
actividades basadas en conocimiento y el valor en libros de algunas organizaciones
intensivas en conocimiento es menor al 10% de su valor de mercado, lo cual demuestra que
la creación de valor económico en esta nueva economía, se sustenta en capacidades
intangibles más que en recursos físicos y financieros (Castells, 2005).

Las empresas que tienen conocimiento superior, son capaces de coordinar y combinar sus
recursos tradicionales y capacidades en caminos nuevos y distintivos, otorgando más valor
para sus clientes que lo que pueden entregar sus competidores (Zack, 1999). En este
contexto, Kogut y Zander (1992) plantean que el principal desafío de la empresa es crear y
transferir conocimiento en forma eficiente dentro de la firma, para luego convertir el
conocimiento en nuevos productos o servicios.

El proceso de gestión del conocimiento comprende 3 etapas: crear conocimiento, compartir

conocimiento, y aplicar conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).

La fase de creación es un proceso de transformación de información en conocimiento,

considera la exploración (March, 1991), la combinación (Nonaka y Takeuchi, 1995) y el
descubrimiento mediante el hacer (Weick, 1993).

El acto de crear y compartir conocimiento es la fuente de la ventaja competitiva en la

economía del conocimiento (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).

La fase de compartir conocimiento: al compartir conocimiento éste se incrementa y llega

a ser más valioso para la organización, aunque se debe reconocer que el compartir
conocimiento no es una tarea fácil (Szulanski, 1996; Janz y Pasarnphanich, 2003). La
gestión del conocimiento se relaciona positivamente con la creatividad e innovación al
interior de la firma (Lee y Choi, 2003; Darroch, 2005). Asimismo, se ha comprobado que la
gestión del conocimiento es fundamental para lograr alto desempeño en alianzas y
relaciones entre empresas y proveedores (Dyer y Nobeoka, 2000; Sampson, 2007). Del
mismo modo, la gestión del conocimiento se relaciona con la creación de nuevos productos
o servicios (Hoegl y Schulze, 2005; Liu et al., 2005). Bajo esta perspectiva es esperable que
la gestión del conocimiento se relacione con la eficacia de la organización (Sabherwall y
Sabherwall, 2005; Choi et al., 2008; Fugate et al., 2009).
El conocimiento, en cualquier campo, otorga poder a quienes lo poseen, y proporciona
capacidad de acción y decisión. Por lo tanto, tan importante como los recursos que una
organización posee es su capacidad para gestionar conocimiento resulta imprescindible
realizar una adecuada gestión del conocimiento para tener una mayor eficacia organizativa.

Tipología de modelos para la gestión del conocimiento

En relación a la literatura especializada en este ámbito (Davenport y Prusak, 2001;

Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig, 1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos
permite agruparlos en tres tipos según el núcleo, los objetivos, la metodología, los
participantes, etc., alrededor del cual se desarrollan:

 Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento

Modelos que no suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos y que lo
conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este
tipo de modelos de Gestión del Conocimiento se centran en el desarrollo de metodologías,
estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento» disponible en la organización en
depósitos de fácil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los miembros de
la organización (por ejemplo: «páginas amarillas del conocimiento», archivos de
información de las personas, bases de datos etc.). Según Davenport y Prusak (1998),
existen tres tipos básicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo,
conocimiento interno estructurado y conocimiento interno informal.
 Sociocultural
Modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el
desarrollo de procesos de gestión del conocimiento.
Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad,
concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicación y
la colaboración entre los miembros de la organización, etc.
 Tecnológicos
Modelos en los que destaca el desarrollo y la utilización de sistemas (por ejemplo: data
warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas de información, web, etc.) y
herramientas tecnológicas (por ejemplo: motores de búsqueda, herramientas multimedia
y de toma de decisiones) para la gestión del conocimiento.

En la práctica, estas tipologías teóricas, difícilmente se dan en estado puro en la realidad,

más bien tienden a mezclarse unas con otras. De hecho, la mejor opción para desarrollar un
modelo para la creación y gestión del conocimiento, es basarlo en una perspectiva que
considere los aspectos fundamentales de todas ellas.
Como ya hemos comentado, resulta evidente, en los modelos analizados, que la
cultura organizacional, como variable organizativa, es fundamental en el diseño e
implementación de cualquier proceso de Gestión de Conocimiento, se coincide
en la opinión que una cultura organizacional colaborativa es la idónea para
crearlo.

Existen, básicamente, dos tipos de participantes en cualquier sistema de

creación y gestión del conocimiento: por una parte, tenemos a los promotores o
responsables internos y/o externos del buen funcionamiento de los procesos de
Gestión del Conocimiento y, por otra parte, al resto de miembros de la
organización.

Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creación y gestión

del conocimiento.

A continuación se enuncian las principales limitaciones y dificultades con las que

nos podemos encontrar durante la implementación de nuestro proyecto para la
Gestión del Conocimiento (Suresh; Davenport y Prusak, 1998; Pérez, Montes y
Vázquez, 2004):

AUSENCIA DE OBJETIVOS

La ausencia de objetivos para la Gestión de Conocimiento o la escasa claridad

de éstos es un impedimento. Se debe de tomar en cuenta que es un medio para
conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y
conflictos detectados en la organización.

FALTA DE PLANIFICACION
Es necesario que las organizaciones se centren y destinen recursos a la
planificación de un modelo para la creación y gestión del conocimiento, que al
menos considere las siguientes actividades y premisas:

 Situar el cambio en el contexto cultural

 Confianza de los miembros en su organización
 Liderazgo del personal directivo
 Considerar escenarios alternativos
 Producir estrategias coherentes
 Creación de una cultura común de conocimiento
 Asegurar la existencia de suficiente base cultural
 Disponer de un suporte tecnológico común
 Procurar que los datos sean utilizables, actuales, correctos y pertinentes
 Asegurar la confidencialidad del cliente
 Actualizar la información
 Fomentar una cultura del conocimiento
 Establecer responsabilidades
 Determinar los requisitos de la infraestructura (actualizada, seguridad)
 Establecer las pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese
proyecto al resto de la organización.

RESPONSABILIDAD DIFUSA

Las iniciativas en Gestión del Conocimiento pueden verse abocadas al fracaso si

se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se
encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia de un equipo
dedicado especialmente al diseño, al desarrollo y a la evaluación del proceso de
Gestión del Conocimiento.

CONTEXTUALIZACION

Los proyectos de Gestión del Conocimiento no se pueden generalizar, deben

diseñarse en función de las características de la organización (valores y
objetivos, estructura, sistema relacional y funciones organizativas).

CONFUSION CONCEPTUAL

Muchas organizaciones tienden a confundir la gestión de la información con la

gestión del conocimiento y utilizan tecnología (por ejemplo: intranets)
potencialmente válida para procesos de Gestión del Conocimiento, como simples
almacenes de documentos de la organización.

FALTA DE UNA CULTURA ADECUADA

La ausencia de una cultura adecuada para la Gestión del Conocimiento nos
conducirá irremediablemente al fracaso en nuestro empeño. En ocasiones, la
existencia de una cultura inadecuada nos lleva incluso a considerar la palabra
conocimiento como un tabú y, por tanto, cualquier referencia a acciones
relacionadas con el «conocimiento» deberá hacerse utilizando términos como
mejores prácticas, estudios comparativos, etc. (Davenport y Prusak, 1998).

Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento

Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como

posibles condicionantes del éxito de un proyecto de Gestión del Conocimiento.

a) Cultura orientada al conocimiento

Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta cultura: una
orientación positiva hacia el conocimiento, la ausencia de factores de inhibición
del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de gestión del
conocimiento coincida con la cultura.

b) Respaldo del personal directivo

Como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte a la totalidad de la
organización, el apoyo del equipo directo resulta fundamental si queremos que
tenga alguna posibilidad de éxito.

Es importante comunicar a la organización la importancia de la gestión del

conocimiento y del aprendizaje institucional, facilitar y financiar el proceso y
clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la organización.

c) Vínculo con el valor económico o valor de mercado

Los procesos de gestión del conocimiento pueden resultar muy costosos, por
tanto, es necesario que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la
organización (económico, competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.).

d) Orientación del proceso

Es aconsejable realizar una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el
desarrollo del proceso.

El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su

cliente, de la satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio
ofrecido (Davenport y Prusak, 1998: 180).

e) Claridad de objetivo y lenguaje

Resulta básico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos
que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso.

En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos

utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje,
etc.), pueden entorpecer el proceso de Gestión del Conocimiento si antes no nos
dedicamos a delimitarlos.

f) Prácticas de motivación
El conocimiento es personal o, como dirían en inglés, sticky («pegajoso»), por
tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organización
para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.

g) Estructura de conocimiento
Es fundamental la creación de una estructura de conocimiento flexible.

h) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento

En la Gestión del conocimiento debemos proporcionar diferentes canales y
situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento como realizar, sesiones
presenciales que favorezcan las interrelaciones, la cohesión, la confianza, etc.
entre los participantes.

Cierre de la unidad

En esta unidad comprendimos que el proceso de diseño organizacional es factible de ser

aplicado en dos diferentes momentos o situaciones:

 Cuando en una organización se identifican problemas de desempeño originados en la

carencia o existencia incompleta o defectuosa de los elementos antes mencionados, se
realiza un rediseño organizativo consistente, por lo general, en un análisis comparativo de
la situación actual de la organización con los fundamentos teóricos ideales en toda
estructura; concentrándose en verificar los excesos o carencias que posee la estructura
organizacional actual con las características que los teóricos plantean; para luego
proponer los cambios que se consideren pertinentes.
 Cuando se busca la creación de una organización nueva. Cuando se cuenta con un
proyecto que promueve la creación de una organización, generalmente se proponen
estructuras basadas en experiencias previas o diseños de organizaciones similares, en
tamaño o complejidad, la cual una vez entra en operación es sometida a control y ajustada
mediante mecanismos de ensayo - error hasta lograr una estructura que permita un
accionar satisfactorio; siendo éste, un proceso costoso en términos de tiempo y recursos.

Además identificamos, que en las organizaciones la eficacia organizacional se ha asociado

tradicionalmente a medidas de orden económico y financiero. Sin embargo, la eficacia debe
considerar los factores clave de éxito de la empresa más allá de la rentabilidad (Rogers y
Wright, 1998).

Comprendimos que la nueva economía se caracteriza porque el conocimiento es el

elemento fundamental para generar valor y riqueza en las organizaciones y en la sociedad.
El conocimiento es más que información, ya que el conocimiento incorpora formas y
métodos para resolver problemas en los distintos ámbitos del quehacer de las
organizaciones. La capacidad de creación de valor a partir del conocimiento es
esencialmente intangible y esta capacidad es la fuente de la ventaja competitiva en la
sociedad actual.

Hoy la fuente de la ventaja competitiva reside en la capacidad para adquirir, transmitir, y

aplicar el conocimiento. Esta es una capacidad de las personas, de las organizaciones y la
sociedad como un todo