TRABAJO PRÁCTICO

Caso de estudios: ARTE S.A.

Hace unos ocho años, Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseño Gráfico y estaba sin
trabajo, por lo cual recibió con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tíos, referida a
representar en el país una conocida marca de artículos para dibujo y artes plásticas. Su tío era
representante de dicha marca en Chile y advirtió que la misma no tenía representación oficial en Argentina.
Javier se inscribió como empresa unipersonal en AFIP y comenzó a importar los productos y a
distribuirlos a diversos comercios de Buenos Aires. Además, a causa de sus estudios estaba relacionado
con artistas plásticos y docentes de artes gráficas a quienes comenzó a vender productos en forma directa.
Diseñó asimismo una página web muy atractiva a través de la cual se podían recibir pedidos y publicitar
sus novedades.
Dos años después de haber comenzado el negocio, decidió transformar la empresa en una sociedad
anónima y así nació ARTE S.A, de la cual es el único accionista, Director, Presidente y Gerente General. Al
crecer el volumen de operaciones, se hizo necesario alquilar un local para depósito. El local que alquiló
disponía de un área apropiada para la venta directa al público, que Javier decidió aprovechar. Acondicionó
el mismo con mobiliario poco convencional, moderno y colorido para transmitir las características de sus
productos que se diferencian de la competencia. En este tiempo de la organización, Javier solo contaba con
3 empleados que cumplían diversas tareas desde vender, cobrar y en ocasiones hasta sus empleados
realizaban ciertas compras menores.
Adquirió también dos vehículos utilitarios de segunda mano que utilizaban uno para entregar los
productos a los clientes más habituales y el otro para distribuir los pedidos entre las sucursales, ambos
fueron plotteados con los colores y logo de la empresa: el pequeño marcianito con el lápiz en mano.
Muy pronto se dio cuenta que necesitaba incorporar personas para poder continuar con el negocio:
no podía a la vez visitar a los clientes, atender el local, realizar los trámites de importación y ante bancos y
continuar en contacto con los artistas y docentes. Por ello decidió contratar personas que lo ayuden a
cumplir distintas tareas quedando a su cargo las más importantes como ser la dirección general del
negocio. Asimismo, los costos eran ahora mayores: el alquiler del local, los consumos del mismo, la cuota
de compra del vehículo y su combustible estaban ahora a su cargo.
Frente a esta situación, tomó dos decisiones: ampliar la línea de productos ofrecida junto con la un
aumento en la planta de personal. Con el fin de ampliar la línea, comenzó a importar productos de otras
marcas. En particular, incorporó una línea de productos alemanes de alta calidad y, en paralelo, una gama
de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. Además, comenzó a encargar a
fabricantes locales la elaboración de accesorios, como caballetes y valijas para las pinturas. Se planteó
como objetivo, brindar la línea más completa de dibujos, pinturas y artesanías en la ciudad de Buenos
Aires. Actualmente presenta una organización formal. El Sr. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente
Ejecutivo de la empresa y como tal, tiene a su cargo la definición de la estrategia empresarial . Del mismo
depende un Gerente General que supervisa las compras de mercaderías, tanto en plaza como en el exterior
y de establecer las políticas de comercialización: fijación de precios, diseño de campañas promocionales,
gestiones con distribuidores, diseño de nuevos productos. Javier Sierra es asesorado por la Lic. Angélica
Dutra, integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. De la Gerencia dependen directamente tres
Departamentos: Administración, Abastecimiento y Ventas. Con una ocupación total de 50 empleados, se
puede notar una organización chata con pocas jefaturas y amplio ámbito de control. De convivencia
general buena, un ambiente laboral agradable y de gente con muchas ganas de crecer.

La empresa continuó creciendo a lo largo del todo el país. Tal crecimiento en ventas vino
acompañado de un aumento de la planta de personal. De un total de 50 empleados se pasó a un total de
200 trabajadores. Para entender y satisfacer cada vez mejor la necesidad de cada cliente, es que se
reestructuro la organización creando las gerencias Norte, Centro y Sur. Cada gerencia cumple las
funciones de administración y ventas dejando la función de abastecimiento y sobre todo el control por
resultados en una administración central.
Finalmente, administración central formuló un plan estratégico a 10 años con el objeto de aumentar
aún más su oferta, la idea es empezar a diseñar y producir obras de arte convocando artistas de todo el
país donde un giro importante a su estrategia general de negocio.

Actividades:

Lea con atención el caso práctico planteado y responda:

1. Describa la misión del negocio. A su juicio, cuantos cambios sufrió la empresa ARTE SA?
2. Realice el modelo CANVAS considerando el primer crecimiento (50 empleados) y el segundo
crecimiento (200 empleados)
3. ¿Cuál es la estrategia de negocio en los comienzos de Arte SA y como se modificó la misma cuando
la empresa fue creciendo?
4. Describa los factores internos edad, tamaño, conformación grupal y tecnología para los distintos
momentos que atravesó la empresa
5. Describa los factores externos incertidumbre, complejidad, dispersión espacial y control externo
para los distintos momentos que atravesó la empresa
6. Describa los parámetros del diseño división del trabajo, especialización, departamentalización,
descentralización y ámbito de control para los distintos momentos que atravesó la empresa
7. Considerando los 3 momentos que vivió ARTE SA, los modelos de estructuras tradicionales
manifestadas por Gilli (simple, funcional y divisional), identifique el modelo de estructura tradicional
expuestas para cada uno de ellas. Justifique lo anterior considerando los parámetros de diseño
como así también sus factores internos y externos
8. Teniendo en cuenta el plan estratégico pensado por la empresa a su juicio, que modelo de
estructura recomendaría utilizar. Justifique lo anterior considerando los parámetros de diseño como
así también sus factores internos y externos
Concepto Estructura Simple Estructura funcional Estructura division
Nombre de estructura Simple, no estructura o prototipo
Factores internos: Tamaño Pequeña
Factor interno: Edad Empresas en formación, jóvenes
Factores interno: tecnología Incipiente
Personas de amplia relación
Factor interno: conformación grupal
personal
Factor externo: incertidumbre alta
Factor externo: complejidad simple
Factor externo: control externo bajo
Factor externo: dispersión espacial acotada
Parámetro: Grado de especialización Baja
Al no poseer estructura
Parámetro: Tipo de departamentalización
generalmente no existe
Centralización a cargo del fundador-
Parámetro: Descentralización
gerente-dueño
Reducido , a cargo del dueño del
negocio que supervisa
Parámetro: Ámbito de control
informalemnte a todos sus
empleados
Definición de tareas informales,
Conclusiones generales del diseño (mix de parámetros)
mínima planificación
Empresas jóvenes y pequeñas, que
transitan un ambiente simple pero
dinámico (actividad nueva sin
previsibilidad) es una estructura
Conclusión factores internos y externos
orgánica, flexible, adaptativa,
sistema técnico no sofisticado,
producción en volúmenes muy
pequeños o a medida
Visión de la org. Coincide con la del
empresario, limitado tamaño
permite que el empleado
Fortalezas de cada modelo
comprenda todo el negocio, es
económica, su tamaño no requiere
desarrollar mandos medios
Máquina para producir Reunión de estructuras funcionales
Grande Grande con diversificación de productos/mercados
Empresas maduras Empresas maduras
Avanzada Avanzada
Relaciones más distantes debido a
Relaciones más distantes debido a la cantidad de emplea
la cantidad de empleados
baja, mediana baja, mediana
simple a moderada simple a moderada
alto alto
amplia muy amplia
Alta Alta
Por funciones o por procesos Por propósito, geográfico, por producto o por mercado
Centralización a cargo de gerentes
Descentralización parcial a cargo de gerentes de cada div
profesionales
Amplio tramo de control a cargo de
Amplio dependiendo del grado de estandarización de proc
supervisores que tiene procesos
proporcionado por los gerentes de cada división
estandarizados
Relaciones y comunicación formal, Relaciones y comunicaciones formales, previsibilidad dep
máxima previsibilidad control por resultados
Empresas grandes y maduras,
producción a gran escala lo
suficiente para estandarizar los
Empresas grandes y maduras que poseen varios producto
procesos y formalizar su estructura,
división deberá poseer la magnitud suficiente para justifica
producción de volúmenes grandes,
y estático que permite previsibilidad, la producción se real
en serie o de producción continúa ,
continua destinada a distintos productos, clientes o merca
que transiten un ambiente simple y
estático que asegura previsibilidad y
estandarización
Lograr mayor especialización,
eficiencia, es económica (procesos
Asignación eficiente del capital al diversificar el riesgo, res
simples, repetitivos, amplio tramo
decisiones en el lugar donde se originan, desarrollo de fut
de control basado en estándares),
mayor control y formalización

Encontramos 3 momentos en la vida de esta organización:

1er momento: Estructura simple. En los inicios de la organización, son pocas personas, de estructura
informal. De corta edad y tamaño, de amplia incertidumbre ya que aún no se domina el mercado pero de
baja complejidad porque hay se venden productos de simple producción, en este caso compra venta y
como es pequeña en su dispersión espacial también es simple su ambiente. Existe centralización de
decisiones a cargo del dueño, poca división del trabajo, todas hacen de todo, bajo ámbito de control
debido a las relaciones informales y la cantidad de empleado, el control lo tiene el dueño del negocio
2do momento: la empresa crece en tamaño y edad. Vende más, adquiere más personal, empieza un alto
grado de formalización de las tareas, divide las tareas y empieza un proceso de especialización. La
departamentalización es por procesos ya que la empresa simplemente formaliza sus actividades, se
especializa. En la búsqueda de la especialización comienza un proceso de un aumento del ámbito del
control (pocas jefes controlar más empleados), comienza un proceso de descentralización. La
incertidumbre es baja, se conoce bien el negocio, la complejidad aumento un poco ya que hay más
variables a tener en cuenta, como proveedores, precios, mayor competencia, experiencia de los clientes.
3er momento: La empresa no para de crecer y llega a tener 200 empleados. El ambiente estático pero la
complejidad aumenta. La dispersión especial es elevada, se busca llegar a distintos lugares del país lo que
provoca una departamentalización por propósito. Aumenta considerablemente la descentralización a cargo
de gerentes de zona que solo son controlados por resultados. Sigue siendo una empresa funcional pero
descentralizada en zonas geográficas. El ámbito de control es amplio, la especialización elevada.
4to momento. En un futuro la empresa intentará innovar cambiando drásticamente su modelo de negocio,
se busca crecer diversificando productos, creando los mismos. La estructura sugerida sería un modelo de
tipo Matricial.